ENTREGA FINAL DE AUDITORÍA OPERATIVA

Integrantes

Leydi Mireya Cuellar Castro

María Trinidad Velandia Avella

María Valentina Castro Sila

Yeins Liced Reyes Ríos

Elian Andrey Sierra Cañón

Facultad de Negocios Gestión y Sostenibilidad

Escuela de Contabilidad Internacional

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Auditoria Operativa – Subgrupo 12

Sonia Patricia Rojas Álvarez

08 de Octubre de 2022
1
 Tabla de Contenido
Introducción............................................................................................................................................3
Objetivos.................................................................................................................................................4
Objetivo general..................................................................................................................................4
Objetivo específicos............................................................................................................................4
Capítulo I.........................................................................................................................................4
Capítulo II........................................................................................................................................4
Capítulo III.......................................................................................................................................4
Capítulo I: GENERALIDADES DEL LEAN SIX SIGMA.................................................................5
1.1Antecedentes del Lean Six Sigma..................................................................................................5
1.1.1 Círculos de calidad..........................................................................................................5
1.1.2 Gestión de calidad total TQM.................................................................................................5
1.1.3 Just-in -Time..........................................................................................................................5
1.1.4 Kaizen....................................................................................................................................5
1.2 Definición del Lean Six Sigma............................................................................................5
1.3 En que cosiste la metodología del Lean Six Sigma..............................................................6
1.4 Realizar un gráfico describiendo el procedimiento de la metodología DMAIC.........................7
1.5 Buscar un ejemplo de un caso de éxito de la aplicación de Lean Six Sigma y describir su
experiencia antes y después de aplicarla para la mejora de un proceso...........................................8
Capítulo II: GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.............................................................9
2.2 Organización......................................................................................................................................9
2.2.1 Antecedentes de la Empresa...................................................................................................9
2.2.2 Misión y Visión......................................................................................................................9
2.2.3 Objeto Social..........................................................................................................................9
2.2.4 Entorno.................................................................................................................................10
2.2.5 Estructura Orgánica..............................................................................................................10
Capítulo III: HALLAZGO Y METODOLOGIA PARA MEJORAR PROCESOS...........................13
3.1 Elaboración de formato para descripción de hallazgos....................................................................13
3.1.1 Conclusiones Matriz de hallazgos auditoria operacional..............................................................15
3.2 Tabla metodología Lean Six Sigma aplicada al proceso auditado...................................................15
Conclusiones..........................................................................................................................................17
Bibliografía...........................................................................................................................................18

2
 Introducción

La auditoría es el proceso por el cual las compañías permiten evaluar los mecanismo con
los cuales las empresas ejecutan su razón social, como las compañías se clasifican por sectores
económicos, ingresos, empleados y procesos, cada uno de ellos poseen diferentes análisis en la
auditoria por tal motivo en el presente artículo el enfoque será a través de la auditoria
operativa que nos permitirá evaluar específicamente los procesos y procedimientos que se
realizan en sus operaciones.
Encontraremos la teoría Lean Six Sigma su identificación y su metodología, también de
que se componen las organizaciones como poseen una visión, misión, objetivos y una
estructura las cuales sirven para brindarle una orden y enfoque a las empresas, analizaremos
los procesos e identificación de las áreas críticas de una compañía.
Las cuales podremos aplicar y evaluar la matriz de la auditoria operacional las técnicas,
metodologías y documentación correspondiente a cada área evaluada, que permitirá ejecutar
estos procesos, graficar y análisis todos los procesos auditados, para implementar los planes de
mejoramiento que encontremos en este análisis.

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 Objetivos

Objetivo general

Realizar la ejecución de la auditoria de procesos en una de las áreas de las compañías

seleccionadas y efectuar el análisis del mismo.

Objetivo específicos
Capítulo I

* Interpretar la teoría de tal manera que podamos utilizarla como ejemplo para
implementar a antiguos y nuevos procesos.
* Determinar en qué casos podemos utilizar la teoría Lean Six Sigma.
* Justificar mediante ejemplos la eficiencia del método.

Capítulo II

*Establecer las técnicas adecuadas para la ejecución de la auditoria de procesos.

*Realizar un diagrama de flujo respecto al área auditada

Capítulo III

*Identificar el problema y las causas de la organización.

*Analizar los efectos para general un plan de mejoramiento a las falencias.
*Aplicar las matrices de la auditoria operacional.

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 Capítulo I: GENERALIDADES DEL LEAN SIX SIGMA

1.1Antecedentes del Lean Six Sigma.

1.1.1 Círculos de calidad

En la década de los 50 se empezó hablar de Círculos de calidad y el primer círculo de

calidad fue realizado en 1973 en Japón por Kaoru Ishikawa donde un grupo de colabórales dan
sus ideas para proponer cambios, mejoras o soluciones a problemas encontrados en
producción. (holmskaya.org, 2021)

1.1.2 Gestión de calidad total TQM

La gestión de la calidad total TQM fue desarrollada en la industria japonesa en la década

50 y 60 por Joseph Duran y Edward Deming en la industria japonesa utilizando técnicas
estadísticas en todos los procesos de la organización buscando el máximo de eficiencia.

1.1.3 Just-in -Time

El JIT es un sistema de gestión de inventarios desarrollado en Japón en la industria

Toyota en 1980, consiste en tener cero inventarios y tener la cantidad necesaria en el tiempo
indicado.

1.1.4 Kaizen

Es una filosofía que promueve una mentalidad que los pequeños cambios a lo largo del
tiempo se pueden convertir en grandes cambios.

1.2 Definición del Lean Six Sigma.

Lean = eficiencia, six sigma= filosofía empresarial centrada en la satisfacción del

cliente. Se define como un sistema para liderar empresas que emplea la inteligencia artificial e
incluye todas las áreas de la empresa en busca de ventajas competitivas. Su principal objetivo

5
es la mejora de procesos continuo, reinventado todo modelo de negocio mediante el uso de
herramientas estadísticas que han ido actualizándose mediante la tecnología para hallar
defectos y convertirlos en fortalezas las cuales permitan siempre el aumento de rentabilidad y
productividad reduciendo cualquier variación en costos de esta manera se logran objetivos
con la idea de mantenerlos a largo plazo en pocas palabras eliminando aspectos que
disminuya o dificulten de cualquier manera que el cliente obtenga un producto en perfecto
estado.

1.3 En que cosiste la metodología del Lean Six Sigma.

Es una metodología que consiste en mejorar los procesos, con el propósito de

incrementar la rentabilidad y productividad de estos, así mismo facilita aspectos que impidan
el ajuste del producto y los requisitos del cliente, creando una serie de herramientas
estadísticas para reducir los procesos.

Sus principales características son:

 Se implementa una estructura de entrenamiento.
 El enfoque que se aplica es proactivo.
 Se emplea una metodología estructurada con diversos instrumentos.
 Se enfoca mediante variables clave dentro de un proceso.
 Trabajar con características críticas de la calidad.
 La calidad se obtiene en proceso y no en inspecciones.
 Las salidas del proceso dependen de las entradas

6
 1.4 Realizar un gráfico describiendo el procedimiento de la metodología DMAIC.

PASOS DEFINICIÓN MEDICIÓN ANÁLISIS MEJORAR CONTROLAR

1. Definir
medición del
Negocio 1. Priorizar las 1. Implementar
1. Establecer el 1. Establecer Soluciones.
2. Identificar causas vitales de
rendimiento de objetivos de
proyectos para la variación. 2. Garantizar que
PROPOSIT referencia rendimiento.
mejora de 2. Establecer las soluciones
OS 2. Validar 2. Identificar las
procesos relación entre las sean sostenidas
mediciones para fuentes de
3. Seleccionar variables de 3. Documentar
cada proyecto variación
recursos para la salida y entrada estudios de caso
mejora del
proyecto

1. Gráficos de 1. Diseño de
control Experimentos.
1. Gráficos de
tendencias 2. Gráficos de 2. FMEA
frecuencia (Análisis modal 1. Prueba de
2. Métricas SIX errores.
SIGMA 3. Prueba de de fallos y efectos
1. Mapeo de Hipótesis 2. SPC (Control
Procesos 3. Análisis de la 3. Herramientas
4. Diagrama de de planificación estadístico de
2. Métricas de capacidad del proceso procesos)
Causa y Efecto. 4. Análisis de la
Negocio 4. Diagrama de flujo implementación.
HERRAMIE del proceso 5. Diagrama de capacidad del
NTAS 3. Gráficos de afinidad proceso 3. Planes de
PRINCIPAL tendencias 5. Estadística Control
Descriptiva 6. Formularios de 5. CCP (catálogo
ES 4. Análisis de recolección de de clasificación 4. Estándares de
Causa Raíz 6. CCP (Catalogo de datos presupuestal) proceso
5. Voz de clasificación Nivel 2 5. Evaluar los
presupuestal) básico 7. FMEA (Análisis
Cliente (VOC) modal de fallos y 6. Análisis de la resultados de la
7. Análisis del sistema efectos) capacidad de mejora de
de medición medición procesos
8. Verificación de
8. Formularios de la causa raíz. 7. Principios de la
recolección de datos. manufactura
9. Mapeo del flujo
de valor esbelta

1. Procesos de
1. Equipo del 1. Línea base del Control.
proyecto rendimiento del 1. Lista definida 1. Configuración
proceso de posibles del proceso 2.
RESULTA 2. Proyecto Documentación
fuentes de propuesto.
DOS 3. Plan de 2. Medidas para del Proyecto.
variación 2. Impacto de las
CLAVE Programa evaluar el
rendimiento del 2. Análisis de soluciones 3. Oportunidades
4. Compromiso producto o costo - beneficio propuestas para la
de la Dirección proceso transferencia de
Aprendizaje.
7
Fuente: elaboración propia.

1.5 Buscar un ejemplo de un caso de éxito de la aplicación de Lean Six Sigma y describir
su experiencia antes y después de aplicarla para la mejora de un proceso.

Tomando como caso de aplicación en la empresa estadounidense GE Fanuc Automation

con ubicación en Charlottesville Virginia, compañía especializada en el control numérico por
computadora y en tecnología robótica implemento el método Lean Six Sigma en 1996.
Esta compañía antes de la implementación del método calculaba que el costo de las
fallas eran en el 15 por ciento de las ventas, así mismo indico que para la producción de las
tarjetas los equipos de telecomunicaciones debían someterse a un horno a altas temperaturas
para comprobar su calidad y afirmo que la empresa pagaba entre 12.000 y 18.000 dólares, más
2.000 a 70.000 dólares al año en costos de mantenimiento por horno y costo de mano de obra
por alimentarlo y descargarlo.
Por tanto se ejecutó el Lean Six Sigma con el fin de realizar pruebas que determinaran
los errores oportunamente y adecuar los procesos de control para el ofrecimiento de los
servicios a sus clientes basados en la calidad y necesidad de los mismos. Esto arrojo un
resultado positivo ya que en el análisis de las mismas fallas ocasionadas en 1966 lo que indico
que los procesos ejecutados resultaron más eficientes en costos y tiempo, que concluía que no
es necesario usar el horno de pruebas a temperaturas altas.

Tabla 2. Reducción de costos por implementación de proceso

Ahorros de mano de obra y materiales 84.742
Reducción de inventario 48.400
Energía y mantenimiento 16.000
Ahorros subtotales 149.142
Eliminación del costo de la mano de obra 18.000
Ahorros totales 167.142
Fuente: Principios del Lean Si Sigma.

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 Capítulo II: GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

2.2 Organización
2.2.1 Antecedentes de la Empresa

Esta empresa fue constituida e inscrita en la cámara de comercio mediante escritura pública
N°0002043 de la segunda notaria de Bogotá del 14 de noviembre de 2002, compuesta por 6
socios de los cuales 3 poseen participación de 33.033% y los restantes cooperación de 3.3%,
dedicada al comercio al por mayor de materiales de construcción, al día de hoy consta de 36
trabajadores, los cuales están distribuidos en 3 áreas, ventas, bodega y administración.
En su portafolio se reflejan diferentes productos tales como baños, porcelanatos, griferías,
muebles, pinturas y pegantes donde su principal proveedor es la Compañía Colombiana de
Cerámicas (Corona) que representa en 90% del total del inventario esto ha permitido que la
empresa se posicione en el sector económico por disponer de gran cantidad en sus bodegas,
con el objeto de satisfacer las necesidades de los clientes entregándoles un producto que
genere complacencia, teniendo siempre en cuenta que cada uno de ellos y de sus proyectos,
tienen necesidades particulares.

2.2.2 Misión y Visión

Misión
Materializar las expectativas de nuestros clientes en productos que realcen sus espacios
logrando así experiencias únicas.
Visión
Contribuir significativamente en el desarrollo de las empresas y familias colombianas en la
creación de proyectos de vivienda con productos de alta calidad para todas las necesidades.

2.2.3 Objeto Social

Compañía que se dedicada a la comercialización de productos para la creación y
remodelación de espacios comerciales, institucionales, sociales con el propósito brindar mayor
calidad y comodidad al enfoque principal el hogar, basados en el código CIUU 4663 comercio
al por mayor de materiales de construcción, artículos de ferretería, pinturas, materiales de
fontanería y calefacción.

9
 2.2.4 Entorno
En el entorno del comercio de materiales de construcción ha estado afectado por el cese de
operaciones que causo la pandemia, por tanto, las operaciones de nuestro principal proveedor
se detuvieron ocasionando poca oferta de productos nacionales, esto dio origen a mayor
cantidad de solicitud de productos por los diferentes comercializadores ya que provienen
también Corona.
A nivel económico y financiero la compañía ha presentado gran mejora en los ingresos
obtenidos en lo que va de este año 2022 con respecto al año inmediatamente anterior, ya que
se ha abastecido en gran medida y posee un inventario adecuado para la gran demanda actual
debido a la variedad de construcciones de la diferentes proyectos ejecutados por las compañías
de constructoras, gracias al incremento financiero ha permitido invertir en la infraestructura y
distribución de mercancía que en relación con los competidores se encuentra levemente
superior a la capacidad de los demás comercios.
Los competidores del nicho de mercado específicamente son ALFA S.A., Cerámica Italia;
estas empresas están enfocadas en fabricación y distribución de materiales de construcción los
cuales cuentas con un mercado amplio y con mas experiencia, lo cual les brinda ventajas
competitivas en cuanto a precio y atención al cliente.

2.2.5 Estructura Orgánica

El tipo de estructura organizacional es funcional proceso a partir de sus funciones, según

su disposición grafica es un organigrama mixto. Sus áreas o departamentos se encuentran en
funcionamiento de la organización, son específicas y están divididas. Se acomoda a sus
necesidades y prioridades, es decir, se ajusta a la planeación. En el cual se identifican
claramente los cargos funcionales en orden, procesos y dependencias. Muestra un estudio a
mejora para gestión de distribución, cumplimiento de metas y lograr los objetivos
establecidos.

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 Grafico 1. Organigrama de la empresa
Socios

Gerente general

Área SST

Gerente Gerente comercial Gerente Logístico

financiero

Jefe de Bodega
Revisor
Fiscal Asistente de Gerencia

Contador
Conducto
Auxiliar de Bodega
r
Analista
Contable Asesores Cajero
de Venta

Auxiliar Contable

Elaboración: fuente propia

2.2. Proceso e identificación del área a critica a auditar

El área seleccionada es logística y despachos, nombre del proceso: Manejo de inventario

y control de envíos.

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 Tabla 3. Identificación del área a critica a auditar
ACTIVIDADES
PROBLEMAS DEL
No. DEL TECNICA EVIDENCIA
PROCESO
PROCESO
1 Error de Se evidencia errores en las Solicitar Realizar actualización
Despachos direcciones de despacho a los soporte de la de datos del cliente al
clientes, esto duplicando el Confirmación momento de tomar el
costo de envíos y demoras en de las pedido.
la entrega del producto. direcciones
antes de
despachar la
mercancía.
2 Etiquetado Se encuentran productos con Inspección del En el momento de
error en su etiquetado donde sistema de imprimir orden de
se menciona el código de cogido de producción el sistema
referencia. barras para las imprimirá las etiquetas
referencias en para entregar colocar en
política de el producto.
manejo de
inventarios
3 Tiempos de El tiempo de entrega del Verificación Crear políticas de
Entregas producto al cliente es de tiempos de tiempos de entrega con
superior al prometido en la entrega y las transportadoras.
venta. políticas de
abastecimiento
4 Productos sin El sistema se evidencia las Comprobación Imprimir las existencias
existencia existencias del producto al física de que se encuentran en el
revisar en bodega no se inventarios en sistema y verificarlas
encuentra físicamente. bodega y en la bodega.
sistema de
vigilancia
5 Personal Rotación del personal en el Análisis de Política de bienestar
área. procedimiento laborar pensando en los
de ambiente empleados.
laboral y
capacitaciones.
Nota: Elaboración propia

Se evidencia la falta de capacitación al personal, donde, por hacer la labor de forma

autómata no visualiza la importancia de realizar su labor de forma consciente y adecuada.

A este problema que es grave, se le suma la falta de etiquetado de los productos con una
revisión por parte del área de calidad, que debe involucrar el estado final del producto, para
control de inventario y existencias en despacho.

12
 Se sugiere que la implementación de actividades que destaquen la importancia del área
frente al cliente, capacitación en el manejo de Kardex computarizado y control de inventarios;
hará que los integrantes de despachos obtengan una convicción de sus actividades como parte
del rol de vendedores, ya que son ellos, quienes reflejan la organización de la compañía,
afianzando la credibilidad en el cliente, al brindar un tiempo de entrega acorde a los
lineamientos de la venta y la entrega del producto adquirido.

Es necesario que el área comercial tenga un acercamiento y se involucre con el área de

despachos, con el fin de garantizar que se realice el proceso de entrega como parte
fundamental de la venta, de tal forma que suministren la información del cliente, siendo el
vendedor, al momento de tomar la orden de compra del cliente quien recibe esta información.

2.2.1 Diagrama de flujo del área a critica a auditar (logística y despacho)

Gráfico 2. Diagrama de flujo Logística y Despachos

Nota: representación gráfica del proceso de logística y despachos

Capítulo III: HALLAZGO Y METODOLOGIA PARA MEJORAR PROCESOS

3.1 Elaboración de formato para descripción de hallazgos

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 YEINS AUDITORES S.A.S

Matriz de hallazgos auditoria operacional

DISTRICERAMICAS
LOGISTICA Y DESPACHOS
Hallazgo Análisis de la Plan de mejora
Problema Condición Criterio Causas Efectos respuesta de
Identificado la entidad
Etiquetado Se política de Desactualización Falta de La empresa Se sugiere a la
encuentran manejo de del sistema de control de manifiesta empresa que
productos inventario etiquetado de inventario, que siempre implemente un
con error en Aplicada al productos y mal distribución se ha software con un
su sistema de manejo por parte inadecuada de manejado módulo de
etiquetado cogido de del personal. productos y inventario sistema de
donde se barras. error en la físico por inventarios,
menciona el información de medio de sistematizándolos
código de inventario. órdenes de de manera que se
referencia. Perdida de compra y carguen y
ventas e Kardex descargue
inflación en manual. automático las
costos compras y
ventas.
Tiempos de El tiempo Generar nuevas Dependencia de Pérdida de Indica que la Informar al
Entregas de entrega políticas de tiempos de clientes, logística de cliente que el
del abastecimiento, entrega de los incrementos en entrega se producto está en
producto al mantener proveedores costos. afecta por la tránsito y/o en
cliente es inventario que movilidad en fabricación por
superior al tiene alta la ciudad insumos y el
prometido rotación. tiempo
en la venta. aproximado de
entrega puede ser
variable.
Productos En el Sistema de Perdida de Perdidas, El supervisor Implementar un
sin sistema se vigilancia inventario por incremento en encargado no sistema de
existencia evidencia obsoleto extracción de los costos, está cámaras de
las productos de la desconfianza realizando vigilancia y
existencias bodega. en el equipo de sus funciones hacer una prueba
del trabajo. de forma de polígrafo al
producto y adecuada y se cargo crítico
físicamente le hará “supervisor
no se seguimiento encargado”.
encuentra.

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Personal Rotación Implementación Falta de Perdida de Mejoramient Implementación
del personal de capacitación y personal o de de evaluaciones
en el área. procedimiento adaptación al idóneo que selección de de desempeño
de innovación cambio. Manejo brinde nuevas personal y anual y
estratégica y inadecuado de perspectivas, contratación. aplicación de
aplicación de favoritismos por falta de trabajo Disminución actividad blanda
mejora continua antigüedad en equipo, de rotación específicamente
en actividades laboral. innovación en el área de transformación
blandas para el evitando la Gestión de conocimiento.
personal actual ambigüedad en Humana.
los procesos.
Error de Se Manual de Falta de Sobrecostos, Mala gestión Implementación
Despachos evidencia procedimientos actualización de descuento a y falta de de base de datos
errores en procesos, base empleados, comunicación actualizable y
las de datos y inconformismo entre el área entrega de
direcciones coordinación de del cliente, de despachos equipos de
de entrega al retraso en las y el comunicación a
despacho a momento de entregas. conductor los conductores
los clientes, despacho y falta encargado. para entrega
esto de plan de efectiva de la
duplicando contingencia venta.
el costo de
envíos y
demoras en
la entrega
del
producto.

3.1.1 Conclusiones Matriz de hallazgos auditoria operacional

Tener claro la estructura organizacional de las entidades a evaluar, es la base principal para
comprender el manejo adecuado del entorno en el cual se va a ejecutar la auditoria operativa,
los resultados y posibles soluciones a los mismos.

Si bien es cierto que los comerciales juegan un papel fundamental en la compañía, por ser los
encargados de abrir el mercado y atraer el cliente, también se debe destacar que todas las áreas
de la compañía deben estar involucradas en el proceso, así no tengan incidencia directa en el
resultado final. Si un área presenta una falencia, al final involucrara el esfuerzo de las demás
para poder mitigarla y cumplir con los objetivos trasados desde la gerencia.

3.2 Tabla metodología Lean Six Sigma aplicada al proceso auditado.

15
Nota: Elaboración propia.

16
 Conclusiones

Luego de realizar el estudio de los módulos, las teorías y metodologías, como la de Lean Six
Sigma, podemos concluir que la auditoria operacional es un eje muy importante para las
empresas porque se centra en la medición de la eficiencia, eficacia y la economía de las
operaciones que se ejecutan dentro de la misma, para lograr mayor efectividad.

Las organizaciones al implementar todas estas metodologías y técnicas para el buen

desarrollo de la matriz de auditoria operacional, para poner llevar a cabo este análisis la
estructura organizacional debe estar muy clara para poder ingresar a evaluar qué área o
departamento posee algún problema y saber que lo esta causando para solucionar con un plan
de mejoramiento adecuado.

Algunos beneficios que se pueden poseer al tener en las empresas la auditoria operativa
identificar oportunamente el problema para buscar su mejora, evaluar los objetivos de los
diferentes procesos, ayudar a mejorar los controles internos, detectar costos innecesarios de
alguna operación y, pero siempre buscar la eficiencia en los objetivos.

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 Bibliografía

holmskaya.org. (01 de 01 de 2021). holmskaya.org. Obtenido de https://holmskaya.org/quin-cre-los-

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