TESIS PUCP

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER ESCUELA DE GRADUADOS

DESARROLLO INTRUMENTOS PARA UNA GESTIN DE EXCELNCIA EN UN CENTRO EDUCATIVO PRIVADO

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

PRESENTADO POR: CSAR AUGUSTO BELLIDO SALCEDO

LIMA, 2004

DEDICADO: A QUIENES ME LO DIERON TODO, MIS PADRES

AGRADECIMIENTOS:
A MIS HERMANOS, POR LOS MOMENTOS VIVIDOS. A MIS SOBRINAS Y SOBRINOS, POR SU ALEGRA LLENA DE PUREZA. AL PERSONAL DEL COLEGIO INMACULADA DE LAS NIEVES, POR SU PROFESIONALISMO Y AMISTAD. A MIS ALUMNOS DE LA UNIVERSIDADES DONDE ENSE, POR LA INVALORABLE EXPERIENCIA. A MI ENTRAABLE AMIGO YVN, POR SU APOYO DESINTEREZADO Y POR SU SUEO SOBRE EL MUNDO. Y FINALMENTE, A MI AMIGO WHITE HORSE, DE ESCOCIA CON CARIO.

NDICE GENERAL
Pgina

ndice de Cuadros ...............................................................................III ndice de Grficos ............................................................................... IV

INTRODUCCIN

.........................................................................V

1. MARCO TERICO............................................................................................ 1 1.1 La Administracin y la Educacin ........................................................... 1 1.1.1 Enfoques sobre la administracin aplicada a la educacin................................................................. 5 1.2 La Gerencia como factor medular en la Administracin en los Centros Educativos.................................................. 8 1.2.1 Educacin y Gerencia........................................................................11 1.2.2 Gerencia en la Educacin..................................................................14 2. ANLISIS FORD DEL SECTOR EDUCATIVO.....................................20 2.1 Anlisis de Fuerzas y Debilidades Anlisis Interno...................................20 2.2 Oportunidades y Riesgos Anlisis Externo..............................................25 3. LA EXCELENCIA EN LA GESTIN GERENCIAL: VISIN ORGANIZACIONAL Y EMPRESARIAL............................................................34 3.1 La Excelencia en un Centro Educativo Privado....36 3.2 Calidad Educativa........................................................................................42 3.3 Planeamiento Organizacional ...............................................................66 3.4 El marketing como herramienta Gerencial...................................................71 3.5 Enfoque Econmico Financiero....................................................................78 3.6 La cultura organizacional en los Centros Educativos Privados...............86 3.7 Procesos y Calidad al Servicio del cliente ..................................................96 4. ANLISIS ............................................................................................... .....105

II

reas de anlisis de una gerencia educativa.................................................... 105 4.1 Marketing Estratgico.................................................................................. 106 4.2 Finanzas Estratgicas................................................................................. 116 4.3 Procesos de Operaciones ............................................. 146 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. Recomendaciones...................................................................................... .159 5.2. Conclusiones .............................................................................................. 161

BIBLIOGRAFA.................................................................................................... 163 ANEXOS .........166 GLOSARIO ..169

III

NDICE DE CUADROS
Pgina

Cuadro N 1 Alumnos por Centro Educativo Privado ............................................112 Cuadro N 2 Fijacin de las metas globales de un CEP124 Cuadro N 3 Fijacin de las metas finales de un CEP ..125 Cuadro N 4 Fijacin de las metas intermediarias .126 Cuadro N 5 Clculo del costo de personal .127 Cuadro N 6 Clculo de la cantidad de material .128 Cuadro N 7 Clculo de la costo de material ..129

IV

NDICE DE GRFICOS
Pgina Grfico N 1 Elementos de la Gerencia Educativa 5 Grfico N 2 Dimensiones de la Empresa Educativa 11 Grfico N 3 Inversin Educativa ..15 Grfico N 4 Habilidades Distintivas .22 Grfico N 5 Impacto de la Eficiencia, Calidad, Capacidad de aceptacin del cliente e Innovacin en los costos y Precios24 Grfico N 6 Condiciones del logro del xito Competitivo ....27 Grfico N 7 Modelo de cinco fuerzas segn Porter ....28 Grfico N 8 Representacin de un sistema de servicios . ..52 Grfico N 9 Importancia de los sistemas en la implementacin del concepto de mercadotecnia ...73 Grfico N 10 Proceso de Administracin de la Mercadotecnia ..75 Grfico N 11 Cultura Organizacional ..87 Grfico N 12 Factores de la Cultura Empresarial .90 Grfico N 13 Cultura occidental comparada con la Kaizen ... 91 Grfico N 14 Curva de transicin de Lewin .. 95 Grfico N 15 Criterios Baldrige ....... 98 Grfico N 16 Produccin del valor que puedan percibir los clientes .....104 Grfico N 17 Medicin y supervisin entre marketing y Operaciones ...106 Grfico N 18 Proceso de reclutamiento de personal .....152 Grfico N 19 Proceso de reemplazo a un profesor.153 Grfico N 20 Proceso de entrega de informes 154 Grfico N 21 Proceso de ingresos por cobros de pensiones 155 Grfico N 22 Proceso de caja chica ..156 Grfico N 23 Proceso de registros de ingresos ...157

Grfico N 24 Proceso de control econmico financiero .158

INTRODUCCIN

En la administracin son importantes los procesos de planificacin, gestin, seguimiento y evaluacin (control), entendidos como medidores o indicadores para una gestin, constituyendo uno de los grandes aportes administrativos, que permiten tener una visin de la situacin que se desea controlar.

Los directores de las Instituciones Educativas manifiestan las necesidades de consolidar y asegurar la supervivencia de las mismas y trabajar los temas administrativos, no basados en la moda de los conceptos, sino desarrollando mejorar el alcance del trabajo cultural en la comunidad. opciones para apoyar y

La formacin profesional de los futuros

administradores educativos,

debe ser de

carcter integral, es decir, en lo pedaggico y en lo gerencial, teniendo en cuenta que los aspectos administrativos constituyen elementos bsicos que apoyan y permiten la

consecucin de los objetivos de toda organizacin educativa, por lo tanto, es necesario que las personas que estn al frente de la direccin de un centro educativo privado, conozcan y manejen los conceptos, definiciones administracin de organizaciones. y procedimientos propios de la

El objetivo del presente trabajo es ofrecer la propuesta de una base conceptual necesaria para realizar una gestin gerencial educativa de excelencia en los colegios privados. Asimismo, evaluar las diferentes alternativas de innovaciones gerenciales para una mejor administracin en una organizacin educativa.

VI Por otro lado, los cambios econmicos, cientficos, tecnolgicos y la globalizacin de stos y de las comunicaciones, demandan retos a la educacin del presente siglo que es necesario que el profesional, que se desarrolla en el servicio educativo, conozca y aplique en su labor cotidiana.

El presente trabajo tiene un orden lgico el cual est dividido primero, en un marco terico, que implica poseer una base terica sobre la administracin y gestin de los

recursos educativos, los cuales, constituyen requisitos insoslayables para poder abordar el aprendizaje de la administracin y gestin educativa. Asimismo, con el marco terico buscamos establecer y dejar en claro a la teora que ordena nuestra investigacin, es decir, la teora que estamos siguiendo como modelo de la realidad que estamos investigando: las herramientas gerenciales para la administracin de un CEP.

Luego enfocamos el anlisis FORD del sector educativo, en esta parte analizamos las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector educativo privado desde el punto de vista pedaggico y administrativo.

En la tercera parte, establecemos la conceptualizacin de la excelencia en la gestin gerencial: visin organizacional y empresarial. En esta parte presentamos una

explicacin de lo que representa y significa la excelencia en un Centro Educativo Privado. Asimismo enfocamos las variables calidad, planeamiento, marketing, finanzas, cultura y procesos, para un Centro Educativo Privado. En la administracin es vital la aplicabilidad eficiente de las variables mencionadas, ya que ellas son las que dan el sentido al comportamiento administrativo de la organizacin y en donde las acciones que se llevan a cabo, estn soportadas por medio de un plan y no en forma de impulsos

voluntarios de diferentes miembros de la organizacin educativa.

VII Finalmente realizamos un anlisis total de la propuesta central. En el anlisis

presentamos la propuesta final del presente estudio, es decir, explicamos los factores que intervienen en el logro de la excelencia de una gestin gerencial educativa. Las reas de anlisis sern las de Marketing Competitivo, Finanzas Estratgicas y Procesos de Operaciones.

Creemos que estas reas

contribuyen a que

una gerencia educativa

alcance sus

objetivos organizacionales, y el contar con estas herramientas, generan la realizacin de una gestin exitosa, basada en la optimizacin de los recursos humanos, materiales y financieros; factores que determinan el XITO en una Institucin Educativa Privada, as como en la operatividad e integracin de los servicios educativos con calidad y responsabilidad hacia el cliente, el inversionista y los alumnos.

Por lo mencionado, considero que el presente trabajo es un aporte que nos permite visualizar la gerencia educativa donde el director o administrador educativo estar en condiciones de conocer y aplicar los instrumentos para una gestin de excelencia en un centro educativo privado.

1. MARCO TEORICO

1.1 LA ADMINISTRACIN Y LA EDUCACIN

Cuando se habla de administrar siempre se debe pensar en el hombre. Su dinamismo lo da el ser humano; no solo como medio y proceso sino como fin. Por eso su aplicacin debe estar concebida y orientada en trminos de seres humanos y sus sistemas deben estar regidas por normas que tengan tal base; no puede haber un verdadero esfuerzo cooperativo permanente si tal factor se menosprecia. La administracin establece un sistema de labor conjunta. Cada una de sus componentes tienen su propia personalidad, que fluye positiva o

negativamente, segn su participacin en el logro de los objetivos comunes. Por tal razn Wilburg Jimenez Castro(1), en su Introduccin al Estudio de la Teora Administrativa define a la Administracin como una ciencia social

compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicabilidad a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es posible alcanzarla.

Asimismo,

podemos conceptuar desde la perspectiva de Hermenegildo

(2)

Rodriguez Rosales

que administrar es tomar decisiones basadas en criterios

operacionales, por consiguiente, la ciencia de la administracin comprende dos elementos: racionales y psicolgicas, ambos integran la decisin. Las racionales estn constituidas por los conocimientos de tipo didctico, esto es: principios, reglas e informaciones administrativas. Los Psicolgicos conciernen a la

administracin como una empresa humana, y en ese sentido la decisin se funda en criterios psicolgicos. Estos dos elementos se instrumentan en la realidad

Jimenez Castro,Wilburg. Introduccin al Estudio de la Teora Administrativa. Edit. Fondo de Cultura Econmica. 2 Rodriguez Rosales, H. Gerencia y Admnistracin de un Programa o Centro Educativo.

social;

los que ms

se

adaptan y responden a dicha

realidad

y a sus

peculiaridades son los que determinan la naturaleza y alcances de la decisin.

En consecuencia, administrar esencialmente es dirigir un grupo humano cualquiera y organizar las actividades que realiza o pretende realizar.

La accin de dirigir implica la toma de decisiones en un proceso que tiene lugar en la esfera mental de una persona o personas a quienes corresponde ejercer la direccin, pero as mismo, otras actividades como la informacin, el

control y la forma de manifestacin y trans-misin de la decisin. En torno de la direccin se articulan otros elementos que conforman tambin la administracin, como la planificacin, la organizacin, la coordinacin y el control.

La administracin est regida lugar, por la necesidad

por dos conceptos fundamentales: en primer que el grupo tiene, o lo que se

de ejecutar los fines

proponen los directivos, por ejemplo la satisfaccin de las necesidades primarias del individuo y de la sociedad. En segundo lugar, la administracin obedece a la

necesidad de buscar la eficiencia en la ejecucin de las actividades del grupo, es decir, hacerlas cada vez mejores, ms rpidamente y con menor esfuerzo y

recursos; con estas actividades en la produccin de bienes y servicios podra decirse que la eficiencia consiste en lograr su optimizacin, rapidez y economa.

Este concepto traduce una ley en todas las personas: la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades otorgando calidad aun costo adecuado y que se torne eficiente y eficaz.

La educacin en un pas tiene por fin construir y consolidar una nueva sociedad dentro de un ambiente de justicia y respeto a la persona humana. El educando debe ser formado acadmicamente y tener una capacitacin tcnica para que participe eficazmente en la vida productiva.

Para

adquirir una idea

clara del fenmeno educativo consideremos a la

educacin como un proceso que coincide en las siguientes corrientes cientficas, segn Hermenegildo Rodriguez Rosales(3):

BIOLOGICAMENTE: La educacin es un proceso de adaptacin al ambiente. Decimos adaptacin al ambiente porque desde el punto de vista biolgico, la vida y adaptacin se identifican y se confunden con las condiciones ambientales. As el hombre despus de acomodarse a algunos elementos del medio, aspira a cambiar l y el ambiente que lo rodea de acuerdo con las finalidades humanas con las cuales a sido educado, educndose a su vez, durante el proceso.

PSICOLOGICAMENTE:

La

educacin

es

el

desenvolvimiento

de

la

personalidad a travs de la cultura. Afirmamos que el desenvolvimiento de la personalidad se logra a travs de la cultura y dentro de la vida social, en un proceso permanente de reconstruccin de la experiencia. La cultura es el medio ambiente elemental del hombre, es la atmsfera que lo circunda y es la tierra en que las races pueden encontrar un medio para su crecimiento espiritual. Personalidad y cultura son dos nociones estrictamente correlativas como lo seala la actual antropologa, por eso el desenvolvimiento de la personalidad y el enriquecimiento de la cultura son parejos, esto se puede apreciar por el tipo de conductas que manifiestan los individuos frente a los problemas o actividades del vivir diario.

SOCIOLOGICAMENTE: La incorporacin del individuo al grupo o la socializacin de las generaciones nuevas. Decimos adaptacin al ambiente porque desde el punto de vista biolgico, la vida y adaptacin se identifican y se confunden a las condiciones

ambientales. El hombre luego de acomodarse a algunos elementos del medio aspira a mejorar de acuerdo con las finalidades humanas, con lo cual se educa.
3 Rodriguez Rosales, H. Op. Cit.

Afirmamos que psicolgicamente se logra el desenvolvimiento de la personalidad a travs de la cultura, por que el hombre forma su espritu y va organizando su personalidad dentro de la vida social, es un proceso de permanente reconstruccin de la experiencia. La cultura es el medio ambiente elemental del hombre, es la atmsfera que lo circunda y es la tierra en que las races pueden encontrar un medio a su crecimiento espiritual. Personalidad y cultura son dos nociones estrictamente correlativas como lo seala la actual antropologa, la cual se puede apreciar por el tipo de comportamiento que el individuo ejecuta como respuesta ante problemas del vivir diario.

Por que sociedad e individuo aparecen como dos crculos correlativos. La sociedad tiene elementos solidificados, maneras de pensar, sentir y actuar, que se hallan organizados en instituciones lingsticas, polticas, econmicas, religiosas, etc. estos componen la cultura de un grupo y expresan su personalidad colectiva, mientras el individuo joven, los alumnos, recin se esta haciendo, es mnimo, disponible, plstico, incipiente, que expresa ms bien la individualidad orgnica, en este estado, el joven es absorbido por la sociedad o grupo. Al unirse ambos grupos forman la socializacin, que siendo un proceso, transforma al individuo hasta en sus ms ntimas races y naturalmente influye en la formacin de la personalidad.

La educacin ha sido es y ser siempre esa constante de socializacin, la cual se confunde con las fuerzas que unen o las fuerzas que desintegran la sociedad, las cuales estn en permanente lucha. El hecho de que la vida de toda sociedad se presente como una sucesin de generaciones, los jvenes, los hombres maduros y los viejos, hace que la mecnica social pueda registrarse en sus avances o sus crisis. Entonces la educacin aparece antes que nada como la socializacin metdica de las generaciones nuevas.(ver grfico 1).

Grfico N 1
El grfico nos muestra los elementos que componen una institucin educativa y su relacin con los objetivos de su administracin.

1.1.1 Enfoques sobre la administracin aplicada a la educacin

Para conocer la utilidad de la Administracin, bastara con expresar que ninguna empresa, privada podra prosperar y cumplir con sus objetivos si no utiliza una administracin efectiva, El xito para la determinacin y satisfaccin de muchos objetivos econmicos, polticos y sociales descansan en la competencia del administrador(4).

La Administracin pone orden e imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Contribuye a obtener recursos, distribuyndolos racional y adecuadamente. Utilizando tcnicas, metodologa y gente a fin de garantizar un mejor servicio y

Mavilo Calero Prez, Administracin Gerencial del Centro Educativo

Pinilla Snchez Concha, Antonio. Administracin de la Educacin. Ed. Ibesa.(1982)

relaciones humanas. Como lo dice GEORGE G. TERRY. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes es una consigna constante.

Para que la Administracin logre los resultados con xito es conveniente que rena ciertas caractersticas o condiciones especiales sin las cuales no alcanzara la eficacia deseada 5:

a. En principio, la administracin debe perseguir un objetivo o propsito definido, a fin de que los esfuerzos y recursos se encaminen a su logro. b. La Administracin supone asociacin de esfuerzos de un grupo y no de trabajos individuales dispersos. A travs de la unin de esfuerzos mancomunados se obtiene el xito de una empresa y se hace ms fcil la tarea administrativa. c. La Administracin es una actividad directriz que requiere el uso de conocimientos, aptitudes y experiencias, por lo que requiere capacitacin del personal, habilidad tcnica y prctica para cumplir con un trabajo asignado. d. La Administracin es un factor influyente en el medio ambiente. Esto es la accin administrativa que puede impactar positiva o negativamente en la vida humana. Aqu el gran papel que tiene que cumplir el administrador, de l depende

bastante para mejorar las actividades y logros presentes y futuros. Puede l inyectar el soplo promisor de visin y esperanza para alcanzar mejores resultados y un buen servicio a la comunidad.

La Administracin Educativa es un proceso social relacionado con la creacin, mantenimiento, estmulo, control y unificacin de las energas humanas y materiales organizadas formal o informalmente dentro de un sistema unificado concebido para cumplir objetivos predeterminados del Sector Educacin.

Administracin Educativa es tambin, el conjunto de rganos cuyo cometido es asegurar que se d el proceso enseanza, aprendizaje, en una accin dinmica de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y evaluacin de todos los factores tcnicos y elementos del Sistema Educativo, para su mejoramiento.
5

Cruz Ramrez, J. Administracin de la Educacin. Mxico D.F.1997.

Analizando el concepto anterior, tendremos que la Administracin Educacional es(6):

Un conjunto de organismos con funciones propias que conforman un sistema. Un proceso sistemtico de planificacin, organizacin, direccin,

coordinacin, evaluacin y control. Un instrumento que asegura el proceso enseanza aprendizaje. Un medio para concretar los lineamientos de poltica del Sector, prev las necesidades y distribuye racionalmente los recursos. En suma, la Administracin Educativa, constituye un conjunto sistemtico de rganos, funciones, procesos, acciones, tcnicas y recursos necesarios para lograr la mxima eficiencia y eficacia en la ejecucin de las actividades educativas.

Actualmente un fenmeno de la sociedad industrial moderna es la aparicin de organizaciones cada vez ms complejas para la realizacin de fines tanto pblicos como privados, esto ha llevado a otra importante caracterstica de la sociedad: la potenciacin de la funcin administrativa. Esto es tan importante que se puede decir que el xito o el fracaso de una organizacin depende en gran parte de la gerencia.

La administracin educativa se ve tambin afectada en este proceso de modernizacin, hay actitud innovadora de cambio y por ello, la administracin de la educacin, debe ser(7):

a. DINMICA.- De forma que permita decisiones rpidas, flexibles y eficaces, asegurando la optimizacin de los recursos humanos, financieros y tcnicos que sean necesarios. b. INNOVADORA.- Incluyendo nuevos procedimientos administrativos, nuevas

disposiciones, cambios estructurales y nuevos mtodos educativos. c. PREVISORA.- A travs del planeamiento y los controles permanentes establecidos segn tcnicas modernas de administracin.
6 7

Rodrguez Rosales, H. Op. Cit. Consorcio de Centros Educativos Catlicos del Per. Administracin de la Educacin.

d. ESTABLE.- Constituida por profesionales de alto nivel, no sujetos, en la medida de lo posible, a los cambios de naturaleza gubernamental. e. PARTICIPATIVA.- Con la intervencin de los distintos elementos que forman parte del sistema educativo, es decir, alumnos, docentes, padres, grupos sociales y comunidad, de tal modo que sea posible una determinacin ms racional de las polticas y objetivos de la educacin. Agreguemos que debe ser una administracin adecuada y configurada en cada momento a los objetivos que pretenda conseguir. No debe olvidarse, y esto es sumamente importante, que la administracin como actividad no constituye nunca un fin en s mismo, sino actividad mediadora o instrumental al servicio de unos objetivos. En tal sentido, puede afirmarse que una administracin moderna cumple con su papel cuando, consigue ser un elemento integrador, un catalizador que, consciente de sus objetivos, coordina los elementos restantes, orientando o dirigiendo la actividad al cumplimiento o consecucin de estos objetivos.

1.2 LA GERENCIA COMO FACTOR MEDULAR EN LA ADMINISTRACIN EN LOS CENTROS EDUCATIVOS.

Hace cincuenta aos gerencia era una palabra que no estaba involucrada en el sector educativo(8), la cual era ms relacionada con la administracin de empresas y se crea que la mayora de las escuelas por entonces no necesitaban nada que pudiera llamarse gerencia. Ahora, algunos centros educativos saben que necesitan aprender a usarla como instrumento para no ser abrumadas por ella. Saben que la necesitan para poder concentrarse en su misin. La tarea del gerente de una organizacin sin fines de lucro es tratar de convertir la enunciacin de su misin en una serie de puntos especficos.

Muchos investigadores han identificado elementos que juntos forman el contenido del trabajo gerencial, an si diferentes puestos gerenciales y de jefatura los muestran
8 9

en diferentes combinaciones(9). Ciertamente, estas listas

Calero Prez, Mavilo. Administracin Gerencial del Centro Educativo. Editorial Abedul 1996. de Cossio, J.L. Gerencia y el Arte de Administrar. Grfica INTERAMERICANA. S.A. 1997.

muestran alguna discontinuidad, inclusive

inconsistencia,

tanto

internamente

como de uno al otro, inconsistencia que refleja diferentes preocupaciones y hasta cierto punto, distintos mtodos de investigacin. Sin embargo, dentro de esa diversidad, recurren ciertos hallazgos comunes.

El primero es que los gerentes realizan trabajo tcnico especialista as como trabajo administrativo y de gerencia general. Segundo, el trabajo gerencial est suficientemente mal definido que parte del mismo tiene que ver con negociar sus propios linderos. Sin embargo, al final, dentro de estos linderos fluidos, son comunes, sino universales, los siguientes elementos del trabajo:

1. Actuar como figura representativa o como lder nominal de una unidad de trabajo, representndola y actuando como su punto de contacto. 2. Controlar y comunicar internamente o difundir informacin que fluye hacia dentro y fuera de la unidad de trabajo. 3. Hacer o negociar con subordinados, superiores, otros jefes o gerentes, otras unidades de trabajo y con gente de afuera.

4. Controlar el flujo interno de trabajo al afrontar perturbaciones, resolver problemas y tratar con interrupciones. 5. Programar y asignar recursos en la forma de dinero, materiales y personas. 6. Liderar o dirigir y controlar el trabajo de los subordinados. 7. Articular y formar contactos y enlaces con otros. 8. Concebir e innovar al buscar nuevos objetivos y mtodos para mejorar el trabajo de la unidad 9. Programar lo que ha de hacerse y cundo. 10. Amortiguar la posible influencia que puedan tener terceros sobre el trabajo y resultados de la unidad de trabajo. 11. Llevar a la prctica los deseos y rdenes de los jefes y superiores.

La educacin debe organizarse como entidad productiva y debe tender al logro de ptimos resultados en la combinacin de los factores de la produccin. De esta forma la educacin podr ser una empresa social rentable. La idea de empresa educativa est presente en muchos tratados de organizacin educativa y su

10

preocupacin se centra en incrementar la eficiencia y eficacia de las instituciones educativa gracias a una gerencia y al control de calidad.

Ahora que se han superado muchos prejuicios no existe incompatibilidad entre el carcter humanista de la educacin y el que sta sea rentable, pertinente y responda a las necesidades del desarrollo social.

No se debe olvidar que la administracin es un conjunto de rganos, procesos y procedimientos relativos a las funciones que se ejercen en la conduccin de instituciones y que tiene por finalidad optimizar esa conduccin obteniendo el mejor beneficio posible de los recursos con que se cuenta(10).

A partir de estos criterios, Benno Sander dimensiones interactuantes:

elabor su paradigma con cuatro y Cultural,

Econmica, Pedaggica, Poltica

correspondiendo a cada dimensin un criterio administrativo predominante : Eficiencia, Eficacia, Efectividad y Relevancia respectivamente, as tenemos: 1. La dimensin Econmica est definida por la eficiencia en la utilizacin de los recursos e instrumento tecnolgicos, mediante la preparacin presupuestaria, planificacin fsica, organizacin curricular, contratacin del personal, provisin de equipos y material tecnolgico. 2. La dimensin pedaggica principios, escenarios y de la administracin tcnicas educacionales se refiere al conjunto de comprometidos con la

consecucin eficaz de los objetivos del sistema. 3. La dimensin poltica tiene en cuenta fundamentalmente la situacin del medio y las exigencias del derecho administrativo, referente a las leyes que regula la actividad educativa del estado y de la sociedad como un todo. 4. La dimensin cultural considera los valores y las caractersticas filosficas, que

antropolgicas, biolgicas, psicolgicas y sociales de las personas

participan del sistema educacional y de la comunidad en la cual l funciona, desde esta dimensin la administracin ser relevante en la medida que ofrezca

10

Calero Prez, Mavilo. Op. Cit.

11

las condiciones que permitan promover la calidad de vida humana en esa comunidad. (ver grfico 2):

EFICIENCIA
Economa

EFICACIA
Pedagoga

EFECTIVIDAD
Poltica

RELEVANCIA
Cultura

Grfico N 2
El grfico muestra la interaccin de las cuatro dimensiones entorno a la Empresa Educativa, las cuales deben apuntar en una misma direccin y sentido.

1.2.1 Educacin y Gerencia Tomando en cuenta nuestra realidad(11) En el mbito pblico, en los ministerios, las leyes orgnicas ya vienen usando los trminos de gerencia, en reemplazo de las denominadas direcciones.

Se ha cambiado de terminologa, pero an no dan el paso cualitativo de generar en su organizacin el sentimiento y la actitud de mejorar la calidad de los servicios. Subsisten an- en el que hacer pblico los antiguos defectos burocrticos, la exaltacin y reverencia a las formas, el apego a los reglamentos y

11

Calero Prez Mavilo Op. Cit Calero Prez, Mavilo. Op. Cit.

12

normas al que inevitablemente- los funcionarios deben sometimiento y fidelidad; pues en caso contrario pueden ser sujetos de responsabilidades y sanciones. Se tiene que desmontar el andamiaje legal y normativo imperante, que retarda e inhibe la accin de las burocracias y eliminar los temores que generan los

improductivos controles que se imponen desde los sistemas administrativos. Todo aquello coadyuvar a incentivar, premiar y reconocer el desempeo en la gestin, en el marco de los principios rectores de calidad total que la modernidad exige.

Los cambios son siempre una amenaza cuando son impuestos a las personas, pero stos con una oportunidad cuando son hechos por las personas.

Uno de los elementos claves en el xito empresarial, hoy en da, es que la gerencia o direccin comparta y delegue responsabilidades con sus miembros no directivos.

Las empresas o centros educativos que, con mayor xito, enfrentan los desafos de los cambios futuros son aquellos que tienen gerentes con capacidad de delegar responsabilidades a los dems miembros de la empresa educativa (profesores, personal jerrquico, coordinadores administrativos, personal de servicio, padres de familia, ex-alumnos y alumnos) y que al mismo tiempo les proporcionan liderazgo y visin. Esta revolucin gerencial es indispensable para hacer frente a los profundos cambios en las relaciones que caracterizan al mundo de hoy.

El elemento clave de la delegacin no es dejar que cada uno haga lo que quiera; si no darles una direccionalidad clara, compartir con ellos la visin, valores, metas y estrategias del plantel. Un centro educativo o empresa, slo puede tener xito, con relacin a sus competidores si posee una ventaja competitiva sostenida. La ventaja competitiva no es esttica, ya que las necesidades del cliente y la capacidad del competidor estn siempre en constante cambio. Mantener una ventaja competitiva demanda estar constantemente mejorando su habilidad para competir.

13

Ahora, que la direccin del centro educativo se le considera gerencia es clara la intencin de dinamizarla, de ponerla a la altura de su tiempo y de abrirle perspectivas mayores. Las empresas educativas sumergidas en los conceptos de calidad y excelencia son las que van a tener el pasaporte para el futuro y para que sean triunfadoras tienen que conformar equipos competitivos. Las entidades mediocres estn condenadas a desaparecer.

Los nuevos tiempos por los que atraviesa el mundo requiere de una nueva actitud de los empresarios y directivos de todos los organismos privados y en

especial de los centros educativos, para adecuarse a los cambios... quienes estn alertas son los que van a tener xito. Las instituciones deben tener un plan triunfador, un plan de nueva vida institucional, ya no deben simplemente existir a la buena de las circunstancias, sumidas a la tradicin o a los mandatos de los jerarcas. Tienen que poner en juego sus iniciativas, creatividades, criticidades y sobre todo solidaridad. Tienen que asumir su propio compromiso y aceptar que lo que dejen de hacer su mediocridad, su tibieza- es de su responsabilidad.

El director que aspira hacer del centro educativo un gran plantel tiene que rodearse de triunfadores y para ello debe estimular a profesores, padres y alumnos a tales, vale decir a optar por una estrategia de triunfadores(12). Buscando las oportunidades de ejercer sus potencialidades para estar a la vanguardia, el director tiene que motivar e impulsar los procesos de cambios de aprendizaje de su organizacin. Asumiendo los obstculos como retos, la institucin tendr por qu vivir para encontrar luego el cmo vivir. Se tiene que buscar la participacin de gentes de calidad. l debe triunfar a travs de sus proyectos, visiones, estrategias, integrantes y esfuerzos. Capacitando y capacitndose integral y permanentemente para el mejor desempeo de sus funciones. Racionalizando el tiempo en la solucin de problemas y en el impulso a mejores niveles de servicio. Actuando con audacia, automotivacin, y optimismo para generar acciones que le permita ser triunfador. Siendo inconforme del mundo actual, de sus avances y estando dispuesto a ser protagonista de cambio y aportar con soluciones positivas.

12

Collao Montaez, Oscar. Administracin y Gestin Educativa.UNMSM. 1999.

14

Estando comprometido consigo mismo y con el centro educativo para desplegar su esfuerzo, trabajo, capacidad, etc. y eliminar todo desnimo y debilidad, estando ms listos a servir que a servirse.

1.2.2 Gerencia en la Educacin

El Gerente del Centro Educativo tiene que hacer nfasis en el alto desempeo de sus propias funciones y las de los alumnos, profesores, administrativos y personal auxiliar, en un ambiente de trabajo comprometido con la excelencia; nuestros tiempos de cambios as lo exigen.

Son estas las circunstancias que el presente exige gerenciar la Educacin de diferente modo, desde los ms altos niveles de decisin hasta el nivel bsico de ejecucin, que se halla en el centro educativo. Muchos pases de Amrica Latina considerados ms desarrollados que el nuestro, vienen debatiendo y aplicando los postulados bsicos de sta nueva orientacin administrativa como instrumento terico y prctico para modernizar su sistema educativo. Gerenciar implica, tomar un conjunto de resoluciones coherentes e integrales de acuerdo a una poltica educativa definida para ingresar a un mercado global y competitivo, segn Calero Perez( 13) . Para no torcer su direccionalidad la gerencia educativa demanda la toma de decisiones especficas sobre aspectos esenciales como:

1. POTENCIAR RECURSOS. Prever las necesidades institucionales orientadas a satisfacer el apoyo y factibilizacin de actividades necesarias que materialicen la ideologa del centro educativo. No se trata de hablar de un modo y actuar de otro, si no de armonizar las intencionalidades y realizaciones del plantel. Para esta integracin, es imprescindible potenciar los medios disponibles y/o agenciarse de otros recursos para garantizar el cumplimiento de los planes de desarrollo. Sin medios no es posible alcanzar logros. La mejora de la educacin no ha de alcanzarse solo con medios

15

tradicionales, descuidando actividades esenciales que han de incidir en la cualificacin del hecho educativo. Si se desea innovar el sistema para servir mejor y afrontar la competencia - hay urgencia de invertir en diferentes reas que antes eran desconocidas, como puede verse en el siguiente grfico (grfico 3):

Grfico N 3
La inversin econmica tiene que ser distribuida entre diferentes necesidades y Opciones a futuro, y se la ve como si fuera una fuente, que debe distribuir su caudal En partes equitativas.

2. DETERMINAR NIVELES DE RENDIMIENTO INSTITUCIONAL. Consiste en establecer:

a) Prioridades de objetivos a determinado tiempo, proveer los recursos

13

Calero Prez, Mavilo. Op. Cit. Calero Prez, Mavilo. Op. Cit

16

necesarios y marcos normativos. Este cuadro de prioridades orientar las tareas educativas hacia niveles de mejor calidad. b) Eficiencia educativa. Considerando que los niveles de produccin permiten el mejoramiento del producto dentro de un mercado de competencia. c) Eficacia. La labor pedaggica est valorada por su utilidad y el mejoramiento de su rendimiento en la vida familiar, social, cultural, laboral, cientfica o tecnolgica. Tambin es reflejada en el mejoramiento global de la calidad del servicio que brinda el organismo educacional. d) Calidad de la Educacin, en la relacin de: AULA, ESCUELA Y COMUNIDAD. Estas tres son complementarias; sin embargo, el sentido gerencial, debe priorizar segn los espacios en que labora, de acuerdo a las necesidades en el que discurre el hecho educativo. En cada caso, debe establecerse polticas sobre mejoramiento de la calidad educacional, porque el concepto de calidad no es absoluta ni universal. Vara segn cada contexto social y sus aspiraciones valorativas.

3. DESCENTRALIZAR EL CENTRO EDUCATIVO ORGANIZACIONALMENTE. Descentralizacin, es un aspecto significativo del sentido gerencial, que permite desconcentrar el poder, democratizar, garantizar la eficiencia y la calidad del servicio. La descentralizacin no constituye fin en s mismo. Posibilita usar procedimientos para el logro de otros fines que apuntan a dinamizar la organizacin y revelar los contenidos pedaggicos necesarios para cada realidad. Mientras ms cerca estn los contenidos de aprendizaje a la cultura local, ms accesibles sern estos para el acto del aprendizaje, y, ms eficaz el proceso educacional en su conjunto. La descentralizacin, permite:

A) Mejorar la calidad de los procesos y productos educativos. B) Afianzar la eficiencia de la administracin y del empleo de los recursos comprometidos. C) Incrementar la participacin de padres de familia y comunidad.

17

4. DIVERSIFICACIN CURRICULAR. A fin de posibilitar la democratizacin de la educacin y el mejoramiento de su calidad. Esta tarea desmitifica el criterio centralista que sostena aparentemente la igualdad de oportunidades y la unidad nacional, desestimando la heterogeneidad de nuestras comunidades en la multiplicidad de sus aspectos. Ni la educacin infantil ni las currculas, han considerado necesario o importante ajustar a las demandas de sus principales agentes: los nios. Han sido ellos, por el contrario, los tradicionalmente presionados para ajustarse al sistema escolar en todas sus instancias. Han tenido siempre la obligacin moral de aceptar el servicio tal como est. Para acceder a una educacin de calidad, se hace necesario transitar el camino de la adaptacin a las necesidades, caractersticas, intereses y experiencias de los nios. Los estudiosos y observadores del desarrollo humano coinciden por lo menos en una cosa: echar un vistazo a estos pequeos, iguales y repetidos a simple vista, pero esencialmente originales y diferentes que merecen respeto. Por eso es que en tantos centros educativos particulares, el margen de planes y programas oficiales, ofertan otras asignaturas o contenidos y los adecuan a las necesidades e intereses de los estudiantes. Adaptan, no adoptan el currculum.

Para descentralizar el currculo es necesario:

a) Tomar una decisin poltica que vaya ms all de la simple normatividad, a la luz y calor de la criticidad y creatividad profesional. b) Cambios radicales en la formacin, capacitacin y perfeccionamiento docente considerndose la crisis progresiva de este factor. c) Aperturar gestiones de la escuela hacia la sociedad, para no mantenerse encerrada en s misma y ser rutinario d) Propiciar la participacin de toda la comunidad educativa en el planeamiento, ejecucin y evaluacin del currculum y no depender de los burcratas de los diversos niveles jerrquicos del Ministerio de Educacin.

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e) Que todos produzcamos, transmitamos, consumamos conocimientos y abandonemos el uso a crtico y mecnico del currculum.

5. DESCENTRALIZACIN EDUCATIVA Y DOCENCIA. En el que hacer educativo debe ser entendida la descentralizacin como la transferencia de decisiones a otros actores educativos y a otras frmulas institucionales que tengan nueva mentalidad. Todo docente en el ejercicio de sus funciones, debe distinguir y hacer primar lo pedaggico sobre lo administrativo. Debe corregir las inadecuaciones para re-sintonizarlos con el desarrollo cientfico, tecnolgico y con las modificaciones sufridas por los mercados laborales. La descentralizacin educativa, por esencia, debe implicar el respeto a la realidad del educando y a los criterios ms avanzados de la teora y prctica de la tecnologa educativa, en sus diversos niveles. El maestro, como profesional, no debe estar sumido a normas burocrticas, debe hacer imperar la realidad en toda su manifestacin. El magisterio debe ser ms crtico, creativo y solidario en sus quehaceres filosficos, cientficos y tecnolgicos.

En este accionar el rol del Director o Gerente del Centro Educativo necesita reorientarse de su posicin de jefe y en ciertos casos de capataz, a la de lder, promotor, innovador del hecho educativo. Ya no debe extremar, polarizar o excluir al director como encargado de gestin y el docente del hecho educativo. Hay urgencia de que ambos se renueven en sus perspectivas en pos de la excelencia de la educacin.

La gerencia demanda otro concepto y realizacin de la educacin, ms global, abierta, motivadora y adaptable al cambio.

Mediante la introduccin del uso de computadoras, videos y otros sistemas de comunicacin modernos en los colegios, la revolucin tecnolgica debe ser incorporada al sistema educativo. sin embargo, segn Peter Drucker(14) el verdadero desafo no es la adquisicin de tecnologa en s misma, si no la manera cmo debe
14

Drucker, Peter. La sociedad Post-Capitalista. New York, Harper Business 1993

19

utilizarse. Una mejor educacin no significa necesariamente mayor equipamiento, pero si requiere el planteamiento de un nuevo concepto de escuela. Esta debe tener las siguientes caractersticas:

Debe alfabetizar con una connotacin diferente a la que ste tiene hoy en da. No slo debe significar ensear a leer y a escribir; si no sobre todo desarrollar las habilidades, la auto-confianza y la capacidad competitiva que permita que los nios de hoy estn preparados para los desafos de la sociedad.

Debe incentivar a todos los estudiantes de todas las edades y de todos los niveles a que estn motivados a aprender de manera continua. Debe impartir conocimientos de dos maneras: como sustancia y como proceso. No debe pretender la acumulacin de conceptos, sino ms bien ensear cmo aprender.

La educacin no debe ser un monopolio de las escuelas, debe extenderse a toda la sociedad. Las organizaciones empleadoras de todo tipo empresas, agencias del gobierno, instituciones- deben convertirse en centros de enseanza.

La calidad total de educacin es toda una revolucin del pensamiento en la gerencia. No es un acto de control, sino un proceso de mejoramiento continuo y permanente de grupos, empresas y pases.

20

2. ANLISIS FORD DEL SECTOR EDUCATIVO

En el objetivo central de una organizaciones tienen xito enfoque de planeacin

administracin consiste en investigar por qu algunas mientras otras fracasan. Segn incorrecta que la Henry Mintzberg estrategia el

supone en forma

de una

organizacin siempre es el producto de la planeacin racional 1. De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategias que hacen hincapi en el rol de la

planeacin ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organizacin sin ningn plan formal. Es decir, aun ante la falta de un intento, las estrategias pueden surgir de la raz de una organizacin.

Dentro de una administracin estratgica existen dos

componentes de gran

importancia el primero es el anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar las oportunidades y riesgos y, el anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin para identificar las fortalezas y debilidades de la

organizacin.

2.1 ANLISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES - ANLISIS INTERNO

El

anlisis interno, componente del proceso

de administracin estratgica,

posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. Es observar cmo las organizaciones logran una ventaja competitiva y analizar el rol de las habilidades organizacin 2 La eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente considerarse como los cuatro bloques o dimensiones principales que han logrado pueden de distintivas (nicas fortaleza de una empresa), los

recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una

de formacin

ventaja competitiva. Las organizaciones tpicamente bloques

una ventaja

competitiva

superan por lo menos una de las cuatro dimensiones. A su vez estos y capacidades de una

son el producto de las habilidades, recursos

organizacin.
1

Henry Mintzberg Patterns in Strategy Formulation (1978)

21

Se dice que una organizacin o empresa tiene una ventaja competitiva cuando el ndice de utilidad es mayor que el promedio de su industria o sector. Cuando un centro educativo cobra un precio por pensin mayor al que el promedio de su sector, se involucra en una escala de precios superiores . Con el fin de que el cliente est

preparado para pagar un precio superior, el centro educativo debe agregar valor al producto, desde la perspectiva del cliente, en una forma que los competidores no

puedan. Agregar valor requiere diferenciar el producto de los ofrecidos por los rivales en una o ms dimensiones, como calidad, diseo del servicio, educacin personalizada, servicio y apoyo complementario. Con mayor exactitud, significa lograr desempeo

superior en estas dimensiones.

Con base a estos conceptos primordiales Michael Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciacin como estrategias
3 genricas a nivel de negocios . Es

decir, las estrategias representan las dos maneras fundamentales de intentar obtener una ventaja competitiva en una industria. Una estrategia de bajo costo consiste

bsicamente en hacer todo lo posible para disminuir costos unitarios.

Una estrategia de diferenciacin se fundamenta en hacer todo lo necesario para diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por los competidores, con el propsito de poder cobrar un precio superior.

Es preciso sealar, aplicando lo

sealado por Porter,

que las instituciones rumbo a

educativas deben establecer qu tipo de estrategia debern tomar como seguir.

Tal como se mencion una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a un centro educativo lograr una condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfaccin al cliente. Un centro educativo con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus servicios o lograr costos

sustancialmente menores en relacin a los de la competencia. En consecuencia, puede obtener un ndice de utilidad considerablemente superior al promedio del servicio educativo.

2 3

Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones Admnistracin Estratgica McGraw Hill (1999) Michael E. Porter Competitive Advantage New York: Free Press (1985)

22

C.K. Prahalad y G. Hamel elaboraron un grfico en la cual se muestra la relacin entre las habilidades distintivas y los bloques de formacin de ventaja competitiva 4

HABILIDADES DISTINTIVAS

EFICIENCIA SUPERIOR

CALIDAD SUPERIOR

INNOVACIN SUPERIOR

CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE

GRFICO N 4
Habilidades Distintivas

Las habilidades distintivas de una organizacin educativa surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios

financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de una empresa. stos se pueden dividir en recursos tangibles ( edificacin, infraestructura, equipos, mobiliario ) y recursos intangibles (prestigio, trayectoria, reputacin y know-how). Para crear una habilidad distintiva, los recursos de un centro educativo deben ser nicos y valiosos.

Un recurso nico es el que ninguna otro colegio posee.

Las capacidades se refieren a las habilidades de un colegio para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organizacin, es decir, en la forma como una colegio toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos de la organizacin educativa. En general las capacidades de un colegio son el producto de estructura y sistemas de
4

C.K. Prahalad y G. Hamel The Core Competence of the Corporation (1990) C.K. Prahalad y G. Hamel The Core Competence of the Corporation (1990)

23

control organizacional. stas especifican cmo interior, el tipo de comportamientos

y dnde se toman decisiones en su

que retribuye y sus normas y valores culturales.

Es importante tener en cuenta que las capacidades son, por definicin, intangibles. stas se encuentran no tanto en los individuos como en forma de interactuacin, cooperacin y toma de decisiones dentro del contexto de una organizacin 5.

Es importante la distincin entre recursos y capacidades para comprender lo que genera una habilidad distintiva. Una organizacin educativa pude tener recursos nicos y valiosos, pero a menos que posea la capacidad de utilizar esos recursos en forma efectiva no podr crear o sostener una habilidad distintiva.

Asimismo es importante reconocer que un centro educativo puede no necesitar recursos nicos y valiosos para establecer una ventaja competitiva siempre y cuando tenga capacidades que posea ningn competidor. Por ejemplo, un determinado entre muchos de los que existe

pequeo centro educativo, llammosle colegio C.I.N.,

en Lima, puede ser la ms eficiente en costos, sin embargo, su habilidad distintiva en la produccin del servicio con bajo costo no proviene de ningn recurso nico y valioso. Este colegio posee los mismos recursos y limitaciones como muchos otros pequeos colegios. Lo que distingue al colegio C.I.N, es su capacidad exclusiva de administrar sus recursos en una forma altamente productiva. De manera especfica, la estructura, los sistemas de control y la cultura promueven eficiencia en todos sus niveles.

En resumen para que una organizacin posea una habilidad distintiva debe como mnimo contar bien con un recurso nico y valioso y las capacidades (habilidades) necesarias para explotarlo, o una capacidad exclusiva para manejar recursos

comunes. La habilidad distintiva de una firma es ms fuerte cuando posee recursos y valores nicos y capacidades exclusivas para administrarlos 6.

5 6

R.R. Nelson y S. Winter Evolucin de los Cambios de la Teora Econmica (1982) Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones Admnistracin Estratgica McGraw Hill (1999)

24

EFICIENCIA

MENORES COSTOS UNITARIOS INNOVACIN CALIDAD

MAYORES PRECIOS UNITARIOS

CAPACIDAD DE ACEPTACIN DEL CLIENTE

Grfico N 5
El impacto de la eficiencia, calidad, capacidad de aceptacin del cliente e innovacin en los costos y precios unitarios.

Dentro de las fortalezas y debilidades en una organizacin podemos enunciado por Gustavo Proao 7 :

mencionar lo

FORTALEZAS

Mercadeo por Nicho Solidez Empresarial Capacidad Instalada Actualizacin Tecnolgica Credibilidad

Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones Admnistracin Estratgica McGraw Hill (1999) Proao, Gustavo Admnistracin U. De Lima (1993)

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DEBILIDADES Deficiencia Operativa Desconocimiento de los competidores del mercado Atencin al publico deficiente Costos fijos muy altos Sistema de distribucin deficiente

Desde un punto de vista ms especializado, es decir tcnico pedaggico se puede establecer las siguientes fortalezas y debilidades:

FORTALEZAS Puesta en marcha del programa del mejoramiento de la calidad de la Educacin Peruana. La creatividad del maestro peruano. Incremento de las expectativas del docente frente a los procesos de modernizacin educativa. Formulacin y puesta en marcha de proyectos educativos institucionales. Concepcin de la evaluacin en trminos de competencias antes que de conductas Tendencia a realizar evaluaciones integrales considerando diferentes aspectos.

DEBILIDADES Falta de unificacin de los criterios doctrinarios y tcnicos respecto a la evaluacin. Enfoque tradicional de enseanza en algunas instituciones de formacin magisterial Escasa orientacin sobre las formas de operar en evaluacin educativa. La rutina de la prctica evaluativa hace perder su carcter valorativo. Implementacin parcial de los sistemas de evaluacin que asume el Ministerio de Educacin 8.

2.2 OPORTUNIDADES Y RIESGOS - ANLISIS EXTERNO

El objetivo de este anlisis consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas

8

en el ambiente

operativo

de la organizacin educativa. Analizar

el

Canales Quevedo, Isaac. Evaluacin educativa UNMSM (1999)

26

ambiente

inmediato

involucra

una evolucin

de la estructura

competitiva

de la

organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo empresarial.

Se puede

decir que dos de los

determinantes bsicos

del desempeo

organizacional son el ambiente industrial en el que compite una empresa y la zona donde est localizada. Ambos factores forman parte del ambiente externo de una

empresa. Algunas empresas prosperan en parte por que su ambiente externo es muy atractivo; otras funcionan en forma deficiente debido a que su ambiente externo es hostil.
9

El principal objetivo de este capitulo de la presente investigacin es el de es ver que para que un centro educativo tenga el xito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente de su sector donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas educativas

fracasan cuando su estrategia ya no se adecua a ambiente en el que operan.

Podemos citar la historia de Laboratorios Wang, donde su xito inicial se origin por la demanda de aplicaciones de procesamiento de palabras, producto de sus

innovaciones pioneras. Durante el proceso, Wang cre un nuevo completo nicho en la industria de las computadoras el cual domin. Sin embargo, posteriormente perdi

visin de los cambios competitivos que ocurran en el ambiente industrial; no reconoci la amenaza que representaba computadores personales para su posicin el surgimiento de los econmicos de textos. La evidencia

y el software de procesamiento

seala que no reconoci como competidores directos a los computadores personales y a las aplicaciones relacionadas de software. Este descuido fue fatal ya que Wang haba perdido contacto con los cambios que se registraban en el nicho de mercado que haba creado. Otras firmas tuvieron mayor capacidad de satisfacer las demandas de

software para procesamiento de palabras y de hardware por parte de los clientes, mientras Wang qued a la deriva. La organizacin pudo haber sobrevivido si hubiera tomado la firme decisin a los computadores personales y a las aplicaciones

relacionadas con el procesamiento de textos. Tal estrategia se habra adecuado al

Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones Administracin Estratgica McGraw Hill (1999)

27

nuevo ambiente creado por la revolucin del computador personal, pero Wang supo valorar esta situacin y, en consecuencia, se fue a la quiebra.
10

no

Si las organizaciones quieren evitar los errores que cometi Wang, deben comprender las fuerzas que manejan la competencia del sector o industria donde

operan. Ms an hoy en da donde los objetivos de las organizaciones educativas deben esta enfocados a que tengan una capacidad de repuesta pronta a los cambios en el entono pedaggico e institucional.

Tomando lo enunciado podemos establecer el siguiente grfico:

EL XITO COMPETITIVO REQUIERE

REFORMAR EL AMBIENTE MEDIANTE LA SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA

CREACIN DE UN NUEVO AMBIENTE DONDE STE SE AJUSTE A LA ESTRATEGIA

AJUSTARSE AL AMBIENTE EXISTENTE

Grfico N 6
En el grfico queda establecido las condiciones para un logro del xito competitivo dentro de un conocimiento de una estrategia adecuada al ambiente en el que operan.

El desafo para la gerencia educativa consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente de servicios educativos a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organizacin. Michael E. Porter desarrollo un marco terico para auxiliar a los gerentes en la realizacin de este anlisis. 11 El marco terico de Porter, conocido como modelo de cinco fuerzas se concentra en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de una industria: (1) el riego por el nuevo ingreso de potenciales competidores, (2) el grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una
10

P. Andrews, Wrong Turns on the Road to Pcdom Come Back to Haunt Wang Seattle Times (1992) Csar A. Bellido Salcedo 11 * Michael E. Porter Estrategia Competitiva. New York: Free Press (1980)

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industria, (3) el poder de negociacin de los compradores, (4) el poder de negociacin de los proveedores, y (5) la proximidad de sustitutos para los productos de una industria.

Porter argumenta que cuanto ms fuerte sea cada una de estas fuerzas, ms limitada estar la capacidad de las compaas establecidas para aumentar y obtener mayores utilidades. Dentro de un marco terico, una fuerza competitiva slida puede considerarse una amenaza puesto que disminuye utilidades. Una fuerza competitiva puede tomarse como una oportunidad, pues permite que la empresa obtenga mayor rentabilidad. La solidez de las cinco fuerzas puede cambiar con le paso del tiempo, debido a factores que se encuentran fuera del control directo de una firma, como en nuestro caso sera la evolucin educativa. En tales circunstancias, la tarea que enfrentan los gerentes educativos o directores o propietarios de centros educativos (aplicado al caso) consiste en reconocer oportunidades y amenazas a medida que surjan y

formular respuestas estratgicas apropiadas. Adems, es posible que una organizacin, mediante su seleccin de estrategias, altere la solidez de una o ms de las cinco fuerzas con el fin de lograr ventajas.
RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES

PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS

PODER DE NEGOCIACIN DE COMPRADORES

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Grfico N 7*
El modelo de cinco fuerzas, segn Porter

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Competidores Potenciales Aplicando lo enunciado por Porter a las organizaciones podemos mencionar que los educativas privadas

competidores potenciales son las organizaciones que en

el momento no participan en el servicio educativo escolar, pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Por ejemplo las academias de preparacin universitaria que hoy en da han entrado en la enseanza escolar en el nivel secundario. Los colegios establecidos tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad de colegios que se crean o ingresen al

mercado educativo, ms difcil ser para aquellas mantener su participacin en el mercado y generar utilidades.

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras barreras de ingreso implica impuestas al ingreso. El concepto de significativos para entrar en una

que existen costos

industria. Cuanto mayores sean los costos por asumir, mayores sern las barreras de ingreso para los competidores potenciales. Las barreras de ingreso de los centros

educativos son muy marcadas en la medida que es un sector preponderante en la formacin de un nio o joven y dada la importancia que este servicio representa en la sociedad.

El economista

Joe Bain realiz

12

un estudio clsico, en el cual identifico tres

fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso: lealtad a la marca, ventajas de costo absoluto y economas de escala .

Tomando

a Bain podemos mencionar

que la lealtad a la marca

consiste en la

preferencia que tiene el padre de familia por el servicio educativo que recibe su hijo. El fomento de esta lealtad estar en relacin a la satisfaccin del cliente basado en la calidad de educacin que recibe su hijo.

Disminuir los costos absolutos suministra a los centros educativos establecidos una ventaja que es difcil de igualar por parte de los competidores potenciales. El manejo

12

Bain Joe, Barreras a la Nueva Competencia. Cambridge, Mass (1956)

30

eficiente y eficaz de la gerencia educativa en la administracin de costos es sustancial y estratgico.

Rivalidad entre las Compaas Establecidas La segunda de las cinco fuerzas competitivas es el grado de rivalidad entre organizaciones educativas establecidas en el mercado. Si esta fuerza competitiva es

dbil, los colegios tienen la oportunidad de aumentar las pensiones y obtener mayores utilidades. Pero si es slida, la significativa competencia de precios, que incluye guerra de precios de pensiones, puede resultar de una intensa rivalidad. La competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los mrgenes que se obtiene en las ventas. El grado de rivalidad entre organizaciones educativas podra depender de la estructura competitiva de su servicio y las condiciones de la demanda de alumnado matriculado.

Poder de Negociacin de los Compradores Enfocando desde la identificacin del cliente en un centro educativo, que es el que compra el producto educativo, se puede considerar una amenaza cuando obligan o presionan a bajar los precios de las mensualidades o pensiones, o cuando demandan mayor calidad y servicio ( lo que aumenta los costos operativos). En ciertas ocasiones, el poder de negociacin de una organizacin le permite transferir los costos Ahora bien, la singularidad del servicio educativo

incrementados a los clientes.

diferenciado aisla a la organizacin educativa de la competencia y educe la sensibilidad de los clientes a los aumentos de precio. Una razn clave por la que algunos compradores estn dispuestos a pagar un sobreprecio por el servicio educativo, es que para ellos otros centros educativos no ofrecen una combinacin comparable de

caractersticas y costo. La falta de alternativas aceptables percibidas aumenta el poder de la organizacin educativa en relacin con sus clientes.

La Amenaza de los Productos Sustitutos Existen productos educativos que satisfacen similares necesidades del

consumidor. La existencia de sustitutos cercanos

representa una fuerte amenaza

competitiva, limita el precio que una organizacin puede cobrar y su rentabilidad. En el sector educativo se presentan productos sustitutos como la enseanza no escolarizada, los cuales brindan algunos colegios que ofrecen, en periodos ms cortos, poder

31

cursar

un ao o ciclo acadmico. Esto constituye

una amenaza ms an sise

incrementa la demanda por este tipo producto. Tambin se presenta la enseanza escolarizada que brindan las academias de preparacin universitaria e inclusive la

participacin de algunos centros superiores de estudios que estn ampliando sus productos hacia la enseanza escolar.

En consecuencia las estrategias organizacionales deben disearse para sacar ventaja de esta situacin.

Macroambiente El macroambiente es decir un ambiente econmico, tecnolgico, demogrfico, social y poltico ms amplio, pueden tener un impacto directo en cualquiera de las cinco fuerza expuestas en el modelo de Porter, alterando en consecuencia la relativa solidez de estas fuerzas. El Ambiente Macroeconmico La condicin del ambiente macroeconmico determina la prosperidad y

bienestar general de la economa. Esto a su vez afecta la capacidad de la compaa para obtener una adecuada tasa de rendimiento.

El Ambiente Tecnolgico El cambio tecnolgico puede hacer que un producto establecido sea obsoleto de la noche ala maana. Al mismo tiempo puede generar un sinnmero de nuevas

posibilidades para un producto. Puede ser creativo y destructivo; representa tanto una oportunidad como una amenaza.

El Ambiente Social El cambio social origina oportunidades y amenazas. Estos cambios estarn

determinado en parte por las fuertes tendencias que se establecen fuertemente en las sociedades. Por ejemplo algunas tendencias perjudican a unos pero benefician a otros, como la industria mundial tabacalera el cual se encuentra en cierta decadencia debido a una mayor conciencia del consumidor en cuanto alas implicancias para la salud el fumar. Siguiendo el ejemplo se presentan que las industrias de bebidas dietticas se

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benefician con estas mismas tendencias ya que tienen como objetivo el beneficio en la salud del consumidor . Para una realidad como la nuestra el terrorismo represent una seria amenaza social.
13

El Ambiente Demogrfico La cambiante composicin de la poblacin es otro factor que puede generar oportunidades y amenazas.

El Ambiente Poltico y Legal Una de las tendencias ms significativas es la eliminacin de muchas

restricciones de tal forma que se busque promover inversiones y alentar participaciones en el sector educativo. As mismo se presentan, en otros reas, mayores exigencias que buscan proteccin de la persona y del medio ambiente. Dentro de un mbito tcnico pedaggico podemos presentar las oportunidades y
14 amenazas descrito por Isaac Canales Quevedo :

la

OPORTUNIDADES

Cooperacin tcnica y financiera de entidades Actitud positiva del empresariado frente al desarrollo de la educacin Incremento de intercambio acadmico (becas, cursos) Oportunidad de capacitacin tcnico pedaggico a travs de la modalidad de

educacin a distancia. Democratizacin de los procesos de evaluacin Aprovechamiento de diferentes enfoques de evaluacin que buscan mejorar el nivel de calidad educativa.

AMENAZAS Cambio frecuente de la poltica educativa

13 14

Ejemplo del texto de Admnistracin Estratgica de Charle W. Hill - Cit. Canales Quevedo, Isaac. Evaluacin educativa UNMSM (1999)

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Cambios de funcionarios educativos Corrupcin institucional Empeoramiento de la poltica econmica que no permite mejoras salariales del magisterio. Peligro del resurgimiento de la violencia Social.

Desde un punto de vista administrativo - educativo se puede establecer las siguientes oportunidades y amenazas:

OPORTUNIDADES Bajo nivel de competencia en la zona Oportunidad de expandir a otras zonas El aumento de las relaciones con las empresas privadas y publicas para aumentar los convenios especiales Nuevas tecnologas Alianzas estratgicas El aumento de la inversin para el sistema por promocin del estado Generacin de nuevos productos educativos

AMENAZAS La entrada al mercado de otras instituciones Incrementos de los costos operativos Demanda de capacitacin insatisfecha Disminucin de la inversin Falta de recursos financieros Difcil situacin econmica del pas

34

3. LA EXCELENCIA EN LA GESTIN GERENCIAL: VISIN ORGANIZACIONAL Y EMPRESARIAL.

El inters en la sicologa del aprendizaje crece cada vez ms como consecuencia de la modernizacin y el avance tecnolgico presentes en el mbito del conocimiento humano. Y para que ste sea eficaz tiene que basarse en el fenmeno del aprendizaje y, por lo tanto, las diversas teoras que existen sobre el particular debern estar

sometidas al anlisis de sus estructuras

y de sus resultados para lograr s nuevas

teoras, nuevas fusiones de algunas de ellas al momento de aplicarlas en el contexto de la evolucin actual.

El docente, quien se enfrenta cotidianamente al fenmeno del aprendizaje, descubre una serie de situaciones que deben retomarse para mantener el nivel de resultados del proceso enseanza-aprendizaje. En este contexto, directores educativos y docentes se enfrentan entre otras a las siguientes situaciones: -

Incremento de la habilidad de aprendizaje en el alumno, debido a las influencias de tecnologa de la informacin a la cual estn permanentemente sometidos. Evolucin tecnolgica que incide en el conocimiento y, por lo tanto, en la actividad educativa. Aparicin de nuevas teoras y tcnicas de aprendizaje. Necesidad de cambio de los paradigmas educativos actuales. Surgimiento de nuevos modelos de procesamiento de la informacin para el aprendizaje. La informtica como elemento de apoyo en el progreso enseanza-aprendizaje.

Sin embargo, a todo lo anteriormente mencionado como una tendencia positiva, en el otro lado de la moneda, el aspecto administrativo no ha evolucionado paralelamente, y as tenemos que: Se le da muy poca importancia al aspecto administrativo de las instituciones , centrndose la atencin exclusivamente en las utilidades y las finanzas. Los directivos responsables de la conduccin de las instituciones educativas no estn, en general, preparados para ejercer cargos administrativos, por lo que realizan su gestin de manera emprica.

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Por lo tanto, la administracin que se ejerce es incipiente y tambin emprica. El concepto del proceso administrativo no se aplica en la conduccin de las instituciones educativas, por lo que en la mayora administrativa, planes y programas, sistemas de stas la estructura etctera, son

de control,

prcticamente impuestos por la entidad regidora del sistema. La administracin en el servicio educativo no se aplica con el suficiente

conocimiento en la manera, debido a la falta de preparacin o actualizacin en esta rea.

Uno de los factores que incide en la eficacia del sistema educativo lo constituye la buena o mala gestin administrativa cualquiera que sea su nivel. La administracin es una parte primordial del proceso educativo; le imprime el toque final de excelencia que ofrece tanto la filosofa, la estructura y los medios de la organizacin y, sobre todo, la calidad del educador desde el inicio y durante toda consecucin del proceso educativo. En general, los responsables de la marcha de las organizaciones dedicadas a la enseanza, poco toman en cuenta el factor administrativo en su incidencia sobre la enseanza, y terminan por manejarlo de manera emprica, ya sea porque no estn preparados como administradores, o porque en su empirismo no dimensionan el valor

de la administracin moderna ordena como disciplina organizativa, de conduccin y de control.

Es as como este fenmeno causa en la tarea educativa, aun cuando los dems componentes del sistema sean de primer orden. No basta pues contar con buenos programa, excelentes profesores, magnficas instalaciones y un buen soporte financiero, si no se aplica una excelente gestin administrativa de los mismos.

La excelencia,

como cambio, no se puede gestar

sin el involucramiento y

compromiso de los directivos de la organizacin educativa en el proceso de implantacin de una cultura de excelencia, son ellos en quienes va a recaer asegurar el la mxima de

responsabilidad y su responsabilidad activa involucrar

xito y ste deber

y comprometer a todo el personal, administrativo, docente y

operarios,

logrando un efecto que abarque a todo el centro educativo exigiendo a todos los cuadros de empleados congruencia con los principios de excelencia directiva propuestos.

36

3.1 LA EXCELENCIA EN UN CENTRO EDUCATIVO PRIVADO

Podemos proponer, tomando en cuenta lo descrito por Willian Ouchi La teora Z, Robert H. Waterman y Thomas J. Peter en La bsqueda de la excelencia podemos proponer el siguiente proceso para que un centro educativo privado pueda alcanzar la excelencia:

1. Buscar la excelencia en los directores. La efectividad de la gestin se inicia con la obtencin de resultados y la permanencia en el sector educativo. Los resultados y la permanencia representan los parmetros bsicos en mercado educativo, siendo stos el autentico reto para todo gerente educativo. La generacin de resultados ptimos de una organizacin educativa privada, representa el aval que le otorga la sociedad. En esta forma justifica a travs de la demanda de sus servicios, la calidad del centreo educativo, logrando recuperar os costos implcitos y recompensando a travs a los inversionistas por los riesgos a los que est sometido su capital. Para tal propsito es necesario reconocer que el lder en una organizacin educativa es quien dicte las normas de conducta y los valores que van regir en toda la organizacin y es incuestionable que el principal capacitador es el propio director. Por lo tanto si un centro educativo desea cambiar su realidad

organizacional, sus resultados y eficiencias, se hace necesario cambiar al director o su estilo de direccin. As tambin podemos ver que el director puede ser el principal escollo para la organizacin. Se debe entender que es l donde debe gestarse el cambio para encintrar el camino a la productividad. Es evidente que el estilo de direccin es el factor fundamental para el xito como para el fracaso del centro educativo y es ah donde deben operase los cambios ms trascendentales. El estilo del director se convierte con el paso del tiempo, en el estilo de toda la organizacin: se instituyen sus actitudes como la forma en que todos deben comportarse. No importa el tamao del centro educativo, es su estilo lo que define el deber ser de todos sus subalternos. El objetivo fundamental para poder lograr un cambio en el estilo de direccin es que el lder mximo del centro educativo asuma la responsabilidad de cambio, en el sentido en que l debe modelar las nuevas conductas que desea que se

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incorporen al estilo del mando de cada uno de sus subordinados. Adems de la fuerte conviccin que debe poseer, deber trazar un plan minucioso de relaciones asertivas,

reeducacin (motivacin, enfoque al liderazgo, empata

filosofa del personal, comunicacin), a travs del entrenamiento sistemtico, tanto de l como de todos los cuadros de mando de la organizacin.

2. Analizar la actual filosofa Todas las organizaciones poseen filosofa corporativa, unas ms

enriquecidas que otras; sta marca la pauta para orientar todas las acciones que se emprendan y se desarrollen dentro del centro educativo. Por lo general estas guas para la accin no estn por escrito sino flotan en el espritu de la

organizacin: y, en algunas empresas las quejas de los clientes constituyen una autntica molestia y se impide la accin oportuna para atender a dichos

reclamos an cuando el manual de polticas de la empresa sustente lo contrario. Para llevar a cabo una autntica auditora de la filosofa corporativa que permita analizar la participacin realidad del centro educativo, ser recomendable la

de un asesor externo que, sin contaminacin alguna, nos d su

opinin de cmo observa el comportamiento interno de la organizacin, para lo cual deber auxiliarse de las opiniones de los clientes internos de la misma, para que tenga una visin ms real de los hechos. Es incuestionable que otro elemento esencial para conocer nuestra realidad filosfica es la opinin de nuestros clientes principales (Padres de familia), pues son ellos los ms calificados para opinar sobre nuestra efectividad sobre el servicio escolar que brindamos. Es recomendable hacer este tipo de anlisis por lo menos una vez al ao para detectar situaciones a mejorar o problemas a resolver, para mantener e incrementar la voluntad de mejorar la situacin presente, para aplicar nuevas y mejores tcnicas que optimicen el trabajo. Adems el director o gerente educativo deber reunirse con sus

colaboradores ms cercanos para escuchar su opinin en relacin de cmo se hacen las cosas: an cuando lo que se escuche no del total agrado; el proceso de aprendizaje puede resultar doloroso, pero se hace necesario para conocer

nuestra realidad actual y as proyectar el futuro deseado. Si el gerente educativo conjuga las opiniones del padre de familia (cliente principal), la del cliente interno (personal), del asesor externo, de sus ms

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cercanos colaboradores y las filtra a travs de una profunda reflexin, podr conforma y definir su verdadera y autntica filosofa corporativa, abarcando los siguientes campos:

I.

En cuanto al servicio educativo a) Grado de satisfaccin del padre de familia. b) Servicio con valor agregado c) Capacidad y velocidad de respuesta d) Enriquecimiento del producto e) Control de calidad f) Fijacin del precio de la pensin de enseanza.

II.

Los mercados del centro educativo a) Investigacin de mercados b) Innovaciones mecadolgicas c) Estrategias de mercado

III.

Operacin interna de la empresa a) Estmulo a la accin b) Creatividad e innovacin c) Orientacin a resultados d) Desarrollo tecnolgico e) Ambiente laboral, etc.

IV.

Factor humano a) Seleccin de personal b) Orientacin c) Capacitacin y desarrollo d) Ascensos y promociones, etc.

V. Aportacin de orden superior que hace la empresa con la cultura general. Definir especficamente qu sucede en nuestra empresa, en cada uno de estos campos.

3. Definir objetivos de orden superior, integrando la filosofa corporativa

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Los valores de orden superior vienen representando el ncleo fundamental sobre los que deben girar los elementos que conforman elementos son: La estructura Los sistemas El estilo El personal Las aptitudes La estrategia la organizacin. Estos

En el momento en que los valores se determinen en forma clara y precisa se podr desarrollar la estructura organizacional y los sistemas operativos ms adecuados. Todo esto, aunado al estilo de direccin, al personal que se debe contratar y a las estrategias mercadolgicas, permitir el crecimiento de la organizacin. Los valores en muchas organizaciones estarn sealados por la fe, la

lealtad, el respeto, la responsabilidad, la honestidad, la justicia, la cortesa, iniciativa o solidaridad. Los objetivos de orden superior deben estar por encima de cualquier otro tipo de objetivos, como son ventas, compras, y hasta las mismas utilidades, ya que la empresa se propone como un ideal a alcanzar, como un fin ltimo y permanente de realizacin. Todo objetivo de orden superior viene a representar la esencia de la filosofa empresarial, misma que debe inculcarse profundamente en cada colaborador para lograr un involucramiento total y una fe inquebrantable que se traduzca en orgullo de pertenecer a la organizacin educativa.

4. Comprometer a todos los lderes de la organizacin con la nueva filosofa. Una vez definida la nueva filosofa corporativa se debe comprometer a

todos los lderes de la organizacin en su cumplimiento y fidelidad, dando especial nfasis a la congruencia de sus acciones de acuerdo con la nueva filosofa,

cuidando en todo momento no contradecirla o traicionarla, pues de suceder tal cosa, en lugar de constituirse en la base para gestar la excelencia corporativa se puede revertir en el peor enemigo de la organizacin. Este compromiso se debe realizar del vrtice a la base , en los lderes del nivel ms alto de la organizacin, quienes debern de entenderla en toda su

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extensin, adems de asimilar la responsabilidad de ser ellos los que deben modelar con su comportamiento diario su aplicacin. Estos a su vez debern seguir el mismo procedimiento con los lderes del nivel inmediato inferior

(coordinadores acadmico y administrativos) y as sucesivamente hasta llegar a los niveles de supervisin operativa. El fenmeno de la incongruencia es el que marca la pauta del xito o fracaso de una nueva filosofa, ya que el subordinado no seguir estos principios si se da cuenta de que su jefe es el primero en traicionarla; el mimetismo se volver a dar en funcin a las acciones del lder, por eso es importante advertir que, si la filosofa contempla algunos principios que no pueden cumplirse

fielmente en los altos niveles, no deben ser incluidos; de suceder as la decepcin y el desconcierto invalidar todo el concepto a corto plazo y en el futuro los miembros de la organizacin no prestarn atencin a ningn proyecto o cambio productivo. La divulgacin y estimulacin a todos los miembros de la organizacin educativa en la congruencia con la nueva filosofa, constituye en buena medida el aseguramiento para la instauracin de una cultura corporativa de excelencia.

5. Instalacin de un sistema eficaz de administracin por resultados

Es indispensable la instalacin de un poderosos sistema de administracin por resultados u objetivos que nos permita en todos los niveles de la organizacin evaluar su desempeo y erradicar las evaluaciones subjetivas o de actividades que si bien pueden significar de alguna manera el esfuerzo que se realiza, nos dice muy poco de lo nico que hace sobrevivir a una organizacin educativa y lograr xito, que son precisamente los resultados. En toda organizacin administracin por objetivos que ha logrado la excelencia se encuentra como ingrediente catalizador la

para armonizar

conjuntamente todos los esfuerzos de los recursos humanos. Una adecuada administracin por objetivos debe convertir a todo gerente educativo en un asesor de calidad, entendiendo por gerente educativo a todo aquel que tenga personal bajo su mano y logre a travs de ellos resultados, convirtiendo la tradicional lnea de autoridad que busca errores, en una muy diferente que asegura que las cosas salgan bien, por lo tanto la administracin por

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objetivos nos auxilia para medir permanentemente los avances logrados apoyarlos oportunamente cuando stos

por alguna razn, estn en peligro de para evaluar el

no lograrse. Deben ser los resultados la medida bsica

desempeo de cada miembro de la organizacin y su amplia participacin para capitalizar todo su empuje y talento. La administracin por objetivos, cuando es aplicada correctamente, logra el desarrollo y crecimiento de la gente, as participacin, simplificando adems como una alta motivacin por su

la difcil labor directiva de la evaluacin,

trayendo consigo un grado mayor de equidad al momento de premiar y promover a la gente.

6. Implantar sistema organizados de participacin Los crculos de control de calidad no son otra cosa que un pequeo grupo de personas que laboran en el centro educativo que se renen voluntariamente, por lo regular en horas de trabajo (tambin reciben reuniones de coordinacin), para resolver problemas de calidad que ataen a sus reas, contribuyendo as a elevar los niveles de productividad del centro educativo, aadiendo a su labor un alto grado de satisfaccin y realizacin personal. El desafo que plantea este sistema es lograr incorporar los docentes, personal administrativo y auxiliar del colegio a un movimiento productivo en el

que voluntariamente se empeen en hacer mejor su trabajo y se preocupen, con sus compaeros, en optimizar los recursos que manejan; por supuesto que el nico camino para lograrlo es modificar su actitud personal hacia el trabajo y para ello es necesario comprometerlos, de modo que den a la organizacin, rompiendo el esquema tradicional de la organizacin educativa dadora, despertando as la necesidad de realizar su labor en cooperacin y armona con sus compaeros. En sntesis, el sistema de Crculos de Calidad ser factible en la medida eque se avance en la instauracin de una cultura de excelencia, de lo contrario su vida es muy efmera y pronto no ser sino otro sistema para la manipulacin y explotacin de los trabajadores. Finalmente podemos mencionar los objetivos que se pretende lograr un Crculo de Calidad: - Reducir los errores y aumentar la calidad del servicio educativo - Generar ms efectividad en cada proceso (resultados).

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- Promover el involucramiento en el trabajo - Incrementar la motivacin del personal - Crear una actitud de prevenir problemas - Crear la capacidad de resolver problemas - Mejorar la capacidad de comunicacin ( padres de familia, alumnos, instituciones , personal interno). - Establecer un ambiente de seguridad - Promover el desarrollo personal.

Es necesario

visualizar en forma prctica el proceso para implantar

en una

organizacin educativa una cultura de excelencia y as estar en posibilidades de recibir los beneficios tan deseados.

3.2 CALIDAD EDUCATIVA.

El nuevo concepto de Calidad Total abre interesantes

oportunidades de

ensanchamiento del viejo concepto de calidad a secas, pero esconde al mismo tiempo serias amenazas. Como oportunidades pueden contarse las siguientes 1:

1. Inclusin de la dimensin humana y social en la consideracin de la calidad y consiguientemente, mejora de la calidad de vida como objetivo. Para que algo una institucin, una accin, una ley, un subsistema social, un bien, etc.- sea de buena calidad es, pues, necesario que trascienda los lmites de su propio proceso de produccin y responda adecuadamente a necesidades sociales, es decir se requiere que contribuya a mejorar, en algn aspecto, la calidad de vida de una determinada colectividad. La capacidad de respuesta a las necesidades humanas se convierte, pues, en el criterio ltimo para la atribucin de calidad a algo. Este paso de lo individual a lo social y del proceso productivo a la calidad de vida constituye de suyo una transformacin sustantiva en la consideracin de la calidad. 2. Dimensin holstica, consistente en atribuir calidad ya no, o ya no slo, a realidades aisladas sino a realidades complejas y a procesos integrales que suponen la convergencia de diversas variables. As por ejemplo, una universidad

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no es de buena calidad porque sus profesores lo sean sino porque rene un conjunto de variables entre las cuales estn los profesores que hacen que al final los productos y servicios de la universidad respondan adecuadamente a necesidades sociales. Las conexiones entre los componentes pueden, a este respecto, ser tan importantes como los componentes mismos. 3. Dimensin global o consideracin del mundo entero no como terreno de competicin sino como marco de referencia u horizonte de significacin de la accin humana. Cuando se asume el mundo entero como horizonte de la accin humana, se apunta a la realizacin de una promesa de nuevo tipo, la promesa de una humanidad embarcada en el mismo bote y consiguientemente,

interdependiente y solidaria, pero tambin consciente y respetuosa de la diversidad entre sus muchos componentes.

A estas oportunidades se aaden algunas amenazas que estn, igualmente presentes en el discurso sobre Calidad Total:

1.

En la mayora de los casos, si no en todos, quienes reflexionan sobre el nuevo concepto de Calidad Total lo hacen desde una matriz axiolgico perceptiva que ve la empresa como fuente de inspiracin y modelo a seguir y que asume el proyecto moderno como la promesa que hay que realizar. De la empresa han heredado los conceptos referidos a la performance (eficiencia y eficacia, efectividad y competitividad) y del proyecto moderno la pretensin de alcanzar la felicidad a travs de la aplicacin de la racionalidad instrumental a la sociedad. Basta recorrer cualquier escrito sobre el tema de la Calidad Total para advertir que los conceptos utilizados y las conexiones entre ellos siguen siendo fieles a las maneras modernas de percibir la realidad y de legitimar la accin humana. La Calidad total se presenta, pues, como un peldao ms, por ahora el ltimo, en esa larga cadena de sucesos que constituyen la rutina del sistema. En las reflexiones sobre la Calidad Total no se percibe, sin embargo, ningn asomo a horizontes de ms all de esa jaula de hierro en que se nos ha convertido el proyecto moderno. Por que y hay que decirlo enfticamente dentro del proyecto moderno no hay ya lugar para el cambio. La innovacin se ha convertido en una rutina, ha perdido su brillo, ha dejado de producir un efecto de conmocin y

Segn Jos Ignacio Lpez Soria en su exposicin sobre calidad total y educacin privada

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de recomposicin del sistema. Ms que en generadora de cambio, la innovacin se ha convertido en una rutina necesaria para la continuidad del sistema. Es, pues, la continuidad y no la ruptura lo que motiva la innovacin y orienta sus pasos. 2. Una segunda amenaza es la consideracin de la Calidad Total como una mera exigencia de la globalizacin de la competencia. Calidad es a mercado como Calidad Total es a mercado global, parecen decir no pocos. Lo global es entonces slo el nuevo marco de accin de la competencia. Cuando se ve el mundo slo como espacio de competencia, se est siguiendo, consciente o

inconscientemente, la vieja ideologa de la lucha de todos contra todos de la que saldrn vencedores los ms fuertes a costa de los ms dbiles. La competencia es lo que da sentido, contenido y orientacin a la calidad. La competencia y no la respuesta a la necesidad se convierte en criterio para medir la calidad.

Era necesario tener en cuenta, aunque haya sido slo en sus rasgos ms generales, las oportunidades y las amenazas que representa el nuevo concepto sobre Calidad Total antes de considerar la relacin entre educacin y calidad. A continuacin algunas reflexiones sobre la educacin a la luz de los cambios de nuestro tiempo2: A). Tres Hiptesis De La Educacin Y La Calidad Total: 1. La educacin ha venido siendo funcional, en mayor o menor grado, al proyecto moderno y sus avatares. El proyecto moderno ha constituido, pues, su horizonte perceptivo y axiolgico. 2. Los cambios que estn ocurriendo en nuestro tiempo que hipotticamente apuntan a ms all del proyecto moderno no son todava acompaados adecuadamente por la educacin. 3. Para alcanzar Calidad Total, la educacin de hoy debera superar la matriz axiolgico-perceptiva moderna y contribuir al fortalecimiento de las oportunidades que asoman en el horizonte de la actualidad.

Estos tres enunciados enrumban la reflexin hacia los tres campos que conviene iluminar: el lugar de la educacin en el proyecto moderno, las caractersticas de nuestro tiempo, y los caminos a seguir para un reajuste entre educacin y contemporaneidad.

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Como puede advertirse, subyace en la hiptesis planteada la idea de que la calidad en educacin va cambiando porque se mide por la relacin entre la oferta

educativa y las necesidades cambiantes de los tiempos.

B). Educacin Y Proyecto Moderno De la rica y compleja relacin entre educacin y proyecto moderno se presentan a continuacin algunos rasgos y momentos ms significativos: 3

Como es sabido, el proyecto moderno es propuesto como un doble proceso que ocurre en el mundo de la cultura y en el mundo de la sociedad. En la cultura, el proyecto moderno propone y realiza el desencantamiento, secularizacin o descentralizacin de la cultura, por un lado, y la autonomizacin de cada una de las esferas culturales, por otro. Libres de las ataduras metafsico-religiosas, las esferas de la cultura- filosofa y ciencias, tica y derecho, arte y literatura- construyen cada una su propio mundo, sus lgicas, sus cdigos, y lenguajes, sus propios sistemas de produccin y reproduccin y sus propios expertos. En la sociedad, el proyecto moderno consiste en un esfuerzo por racionalizar los aspectos troncales de la vida social a travs de la objetivacin de las normas, usos y costumbres en instituciones claves: el estado nacin para la organizacin y control macro sociales, la empresa para la produccin de bienes y servicios y reproduccin de la sociedad, y la escuela y la academia para la produccin, reproduccin y transmisin de los conocimientos, las ideologas y las destrezas.

La educacin est, pues, presente desde el momento auroral mismo de la modernidad. Su evolucin coincide con la evolucin del proyecto moderno y su posterior transformacin en un programa de modernizacin que hoy ha quedado reducido a la aplicacin de recetas uniformes para patologas pluriformes. Podemos dividir esta evolucin en tres tiempos: el de crtica de la tradicin, el de construccin de lo nuevo y el de conservacin y diferenciacin.

C). Aproximacin A Nuestro Tiempo.

2 3

Documento de la Comisin No. 1 del VIII congreso Nacional de Universidades. Potos 1994. Documentos del VIII Congreso Nacional de Universidades.

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En nuestro tiempo el proyecto de la modernidad de la educacin est comenzando a pasar por que las fuentes tradicionales de su dinamismo la transformacin del espacio-tiempo, el dislocamiento de las objetivaciones sociales y la reflexibilidad han comenzado a agotarse si es que no se han agotado ya definitivamente. La innovacin se ha convertido en una rutina, en un mero expediente de continuidad.

Las lgicas de la modernidad se han hecho universales, bien como realidad o bien como perspectiva. As, el capitalismo, el industrialismo y la democracia se han convertido en valores universalmente aceptados, y sus concretas objetivaciones (estado-nacin, empresa, mercado, ejrcito, escuela ) en formas por antonomasia de institucionalizacin de la vida social. La universalizacin de estas lgicas ha preparado el terreno para su globalizacin. Debido a que las fronteras del estado-nacin estn siendo trascendidas por el mercado, la inversin de capitales, por la industrializacin, la poltica la cultura y los movimientos sociales. Cada vez son ms los aspectos de la vida humana para cuya realizacin cabal las fronteras del estado nacin quedan definitivamente estrechas.

A medida que se robustecen las instancias multinacionales y transnacionales, tanto del mundo de la economa como de la sociedad poltica e incluso de la sociedad civil, pierde sustento el estado-nacin, es decir la forma por excelencia de organizacin macro social de la modernidad. El estado nacional soberano, la cultura nacional, el mercado nacional, la industria nacional y su proteccin, y hasta la identidad nacional comienzan a carecer de sentido, en beneficio de instancias, tendencias, movimientos, vnculos sociales, lealtades, etc, locales o transnacionales. Como ejemplo podemos mencionar la Comunidad Econmica Europea. La mundializacin de las comunicaciones4 y de la informacin constituye, sin duda, uno de los rasgos ms visibles de la actualidad. Con ella hay una multiplicacin de emisores, receptores, mensajes, lenguajes y smbolos, lo que alimenta las posibilidades de vivir en un mundo de heterogeneidades manifiestas. Frente a esta tendencia hacia una abigarrada multiplicidad se levanta otra que trata de empujar hacia una homogeneidad coercitiva, impuesta desde los centros de control del saber y del poder.

Folleto de Microsoft en la Educacin. Ttulo: Sistema Nervioso Digital en la Educacin.

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Cada da que pasa se hacen ms y ms visibles la diversidad de expresiones biolgicas, culturales y socio-polticas. Esta visibilidad de lo diverso allana el camino a la convivencia, la interdependencia y la solidaridad, pero en contraposicin aumentan los racismos, chauvinismos, fundamentalismos, y xenofobias.

Otra caracterstica de nuestro tiempo es el predominio de la cultura del hedonismo y de la actitud, ms que el principio de Maquiavelo, el fin justifica los medios, -sin escrpulos de ninguna especie-, las cuales dan como resultado el minamiento de la tradicional tica capitalista del ahorro y el trabajo, la disciplina y la previsin; la conciencia de los lmites de la naturaleza y sus posibilidades, del hombre y sus capacidades, y de la poltica, la ciencia y la tecnologa y por consiguiente, un mayor sentido de responsabilidad para con el futuro, etc. Adicionalmente convierte la competencia sana, normada y apoyada por las autoridades, en una competencia desleal y encarnizada en los campos de la produccin, comercio, servicios, etc.

Como ltima caracterstica a mencionar est la: plasticidad total que, frente a las rigideces, reglamentsmos, encasillamientos, estandarizaciones y homogeneizaciones propios de la modernidad, enfatiza la importancia de lo otro, lo diverso, las diferencias, las heterogeneidades, el disenso, las disonancias y las discontinuidades. Esta plasticidad que afecta a las formas, los contenidos y los procesos por igual plantea numerosos problemas, especialmente epistemolgicos y tico-jurdicos. Desde la perspectiva de la modernidad, dicha plasticidad es entendida como anarqua y es rechazada y combatida. Tomada en serio, la plasticidad de la realidad abre posibilidades insospechadas pero tambin plantea retos enormes especialmente a la epistemologa, las ciencias, la tica, el derecho y la poltica.

En resumen, vivimos una etapa histrica atravesada por procesos de globalizacin en muchos mbitos de la vida humana, una etapa en la que tratan de convivir en armona y conflicto los mbitos global y local, una etapa presidida por la conciencia de los lmites y por la perplejidad frente a la crisis de los paradigmas. Se est desmoronando el mundo de seguridades y certezas de la modernidad, y ese desmoronamiento est generando perplejidad, pero la perplejidad incita a la bsqueda y a la exploracin. Todo ello configura el conjunto de oportunidades y amenazas de nuestro mundo.

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D). Hacia Una Educacin De Talante Postmoderno Las caractersticas antes descritas de la sociedad actual son consideradas como de la sociedad postmoderna, y se la considera como una perspectiva y no como algo tan contundente y mostrenco como la modernidad. La post modernidad es hasta ahora una perspectiva de aproximacin a la realidad, sin embargo, a la modernidad se la ha comenzado a evaluar a cuestionar, comparando sus logros frente a sus dilemas no resueltos. Lpez Soria considera 5, en cuanto al estado de la educacin en el Per tenemos:

Una de las caractersticas de la educacin superior, es que sigue siendo mayoritariamente de corte moderno y, por tanto, est desactualizada, desajustada con respecto a la actualidad.

Se aconseja que el primer paso para superar este desajuste entre educacin y actualidad es tomar conciencia de los lmites que el proyecto moderno, especialmente en su fase tarda, ha impuesto a la educacin:

El estado nacin como su marco de referencia axiolgica y perceptiva. El fragmento como objeto primordial de conocimiento y actuacin. La rigidez y el reglamentismo procedimentales como formas habituales de comportamiento formativo y de ejercicio profesional.

La preferencia por los contenidos en lugar de por los mtodos y las perspectivas. La ninguna preocupacin por los intersticios e interconexiones. El trato exclusivo con lo homogneo, lo continuo, lo armnico, lo comparable, etc.

Mientras tanto la educacin en el mundo se est volviendo:

Global. Onmicomprensivo. Flexible. Polifactico. Interrelacionado. Heterogneo.

Segn Jos Ignacio Lpez Soria en su exposicin sobre calidad total y educacin privada

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En este mundo en proceso de cambio, lo que antes eran ventajas y, por tanto, serva para medir calidad, son ahora desventajas y, consiguientemente, se constituye en obstculos que impiden una mejor adecuacin entre educacin y necesidades sociales. Por que actualmente un educacin adecuada es aquella que no slo permite la satisfaccin de necesidades sino que, adems, desarrolla el mundo de las necesidades creando necesidades nuevas.

Aconseja que la educacin necesita atenerse a postulados formativos que respondan adecuadamente a las necesidades de nuestro tiempo. Algunos de estos postulados son:

La globalidad como horizonte de significacin y marco obligado de referencia. La plasticidad o flexibilidad de saberes. Destrezas y normas. La atencin a las conexiones, intersticios e interfaces. La conciencia de los lmites de las capacidades humanas y de las potencialidades de la naturaleza.

La valorizacin de la diversidad cultural, biolgica y natural. La intercomunicabilidad o intercambio asiduo de informaciones, mensajes y smbolos a escala mundial e intercultural.

La renovacin constante y acelerada de cuanto nos rodea.

Estos postulados, a los cuales habra que aadir otros, influenciarn enormemente en la formacin del profesional docente. Dotndolo de conocimientos, mtodos y

tcnicas, destrezas y actitudes necesarios para el mundo de hoy y de maana, un mundo globalizado, flexible, mltiplemente interconectado, diverso, intercultural, constantemente renovado y consciente de sus propios lmites. espritu crtico frente a los parmetros axiolgico-perceptivos del proyecto moderno, idoneidad para desenvolverse en diversos mbitos culturales e interculturales, destreza en el manejo de idiomas y de sistemas de smbolos, respeto por y valoracin de lo diverso, anchura de miras, inseguridad frente a lo adquirido y perplejidad frente al futuro a fin de facilitar la renovacin constante, versatilidad profesional y humana para adaptarse a situaciones nuevas, disposicin a aprender permanentemente y, por tanto, destreza en tcnicas y metodologas de

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aprendizaje constante, ojos para escudriar los intersticios y las conexiones, capacidad para vrselas con enormes cmulos de informacin, etc.. Son algunas de las caractersticas del tipo de profesional que nuestro mundo comienza a requerir.

En resumen tenemos:

1. La aproximacin al tema de la calidad en educacin solamente desde la perspectiva de la competencia, como parece hacerlo mayoritariamente el discurso sobre Calidad Total, no permite superar las limitaciones axiolgico-perceptivas del proyecto moderno y consiguientemente, no abre horizontes nuevos para repensar la educacin. 2. La calidad en educacin tiene que medirse en trminos de una relacin adecuada entre necesidades sociales y oferta educativa; la educacin es buena cuando responde a las necesidades, pero es excelente cuando, adems, crea necesidades. 3. La educacin de corte moderno puede todava responder a ciertas necesidades, pero es ya incapaz de crear nuevas necesidades; desde ella no es ya posible ni prefigurar el futuro ni moverse en el presente como pez en el agua. 4. Para llegar a la excelencia educativa en la actualidad, la educacin tendra que capacitar para saber a qu atenerse en un mundo cada vez ms globalizado, intercultural, desnacionalizado, interdependiente, flexible, heterogneo y cambiante, un mundo en el que debera haber cabida para un encuentro fecundo entre diversidades.

Componentes Y Elementos Del Sistema Educativo

Al tratar sobre la calidad de un servicio, como es el sistema educativo, tambin se debe tomar en cuenta su control para llegar a las metas trazadas. La primera reaccin es afirmar que todo puede ser evaluado, y se est en lo cierto, pues todos los elementos, componentes, reas, niveles, estamentos, procesos, pueden ser objeto de un proceso evaluativo. La dificultad surge al querer identificar un esquema 6, que pueda comprender aquellos componentes y elementos importantes del sistema educativo que interese evaluar. En ese sentido no hay un nico esquema que permita discriminar reas y campos a evaluar, en su conjunto. La exigencia ser que este esquema tenga coherencia

Canales Quevedo Isaac, Evaluacin Educativa UNMSM (1999).

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y consistencia interna. La propuesta de Isaac Canales Quevedo tiene los siguientes componentes:

I Segn Una Estructura Orgnica Funcional. Un sencillo ejemplo puede ilustrar lo dicho. Recientemente ha sido aprobado el Reglamento del Ministerio de Educacin 7 y en l se encuentra una estructura orgnica y las funciones del Ministerio como ente rector del sector educacin. Implcita en esta organizacin se halla la delimitacin de dos grandes campos del sector: El Pedaggico y el Institucional, expresados en dos vice-ministerios: de Gestin Pedaggica y gestin Institucional. Independiente de la valoracin que podamos hacer, puede servir para identificar dos campos con reas ms especficas. As esta norma precisa: A. Gestin Pedaggica. Educacin Inicial y Primaria. Educacin Secundaria y Superior Tecnolgica. Formacin y Capacitacin docente. Alfabetizacin y Educacin de Adultos. Coordinacin Universitaria. Documentacin e Informacin Pedaggica. Promocin Escolar de Cultura y Deporte.

B. Gestin Institucional. Planificacin Estratgica y Medicin de la Calidad Educativa. Apoyo a la Administracin Educativa. Coordinacin y Supervisin Regional.

Ministerio de Educacin del Per. Reglamento de Organizacin y Funciones del Ministerio de Educacin. D.S. No 002-96-ED del 1 de marzo de 1996. Lima, Per.

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Infraestructura Educativa. Cooperacin Internacional.

El esquema que ha asumido el Ministerio de Educacin para organizar su estructura orgnica, es el de identificar de un lado el ncleo central de la actividad educativa: la gestin pedaggica, y de otro su nivel organizativo de apoyo: gestin institucional.

II Segn El Enfoque De Sistemas. Otro esquema, puede sugerirlo el Enfoque Sistmico que sustenta muchos de los estudios de evaluacin en los procesos sociales y especficamente en el educativo. Desde esta perspectiva puede reconocerse los elementos o componentes del sistema como: Insumos, Procesos, Producto, en el marco de un Contexto (CIPP).

CONTEXTO

INSUMOS

PROCESOS

PRODUCTO

CONTEXTO

Grfico N 8
Representacin de un sistema de servicios Lo importante en este caso es identificar cules son los insumos, los procesos, los productos y los aspectos contextuales.

A manera de ejemplo, citamos algunos componentes de los insumos o entradas: recursos humanos y recursos materiales, es decir, alumnos, docentes, aulas, instalaciones, dinero, as como los conocimientos previos y las experiencias acumuladas. Respecto de los procesos: las formas de interaccin en la relacin del proceso enseanza - aprendizaje, uso de los materiales didcticos, el funcionamiento de la organizacin, relacin con los factores que rodean al proceso.

Canales Quevedo Isaac,

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Acerca del producto, las mediciones e interpretaciones de logros, no slo al final de un proyecto o programa, sino tantas veces sea necesaria durante el funcionamiento del programa. Los aspectos contextuales permitirn identificar las necesidades, problemas, oportunidades para transformarlos en metas y objetivos, as cmo apreciar como el proceso educativo atiende realmente las expectativas del ambiente que lo rodea y cmo ste influye en el programa. Hay dos esquemas recientemente planteados que consideramos presentarlo con mayor detalle, teniendo en cuenta que como propuestas merecen ser analizados para su adopcin o no.

III Segn Niveles De Concrecin En El Sistema Educativo. Casanova, A. (1992) sistema educativo: 8

identifica tres grandes mbitos de evaluacin dentro del

La Administracin Educativa. En cuanto seala el marco de actuacin del sistema educativo de un pas y acta

como un fuerte condicionante de la calidad educativa.

Las reas que debe considerar son: La estructura que adopta para el cumplimiento de sus funciones. Las normas legales emitidas. Los Programas Curriculares.

El Centro Escolar. Como eje y pieza clave de cualquier sistema educativo, en el cual se concretiza el

proceso educativo sistemtico de todo pas. Las reas y sub reas que considera son: a. Entorno. Situacin del medio familiar, laboral y sociocultural. Utilidad del entorno. Integracin del centro en el entorno. b. Instalaciones y Recursos.

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Situacin de edificio, equipamiento, presupuesto, servicios, recursos didcticos. c. Personal. Alumnado. Profesorado. Equipo directivo. Familias. Otro personal. d. Estructura Organizativa y Direccin. Proyecto Curricular. Organizacin del equipo directivo. Organizacin de los rganos de coordinacin didctica. Organizacin de los rganos colegiados de gobierno. e. Experiencias e Innovacin. Programas experimentales. Innovaciones en el centro. f. Funcionamiento Interno. Equipo directivo. Actividad administrativa y econmica. Consejo escolar. Claustro de profesores. rganos de coordinacin didctica. Profesorado. Programacin didctica. Coherencia metodolgica. Coherencia evaluativa. Utilizacin de instalaciones y equipo. Utilizacin de recursos didcticos. Tutora y orientacin. Clima escolar. Nivel de expectativas. Actividades extraescolares.
8

Casanova Antonia. La Evaluacin garanta de calidad para el Centro Educativo. Edic. Vives, 1992, Zaragoza, Espaa.

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Experiencia e innovaciones. g. Relaciones con la comunidad. Relaciones con las familias y los PPFF. Relaciones con las autoridades municipales. Relaciones con otros centros. Relaciones con componentes de su entorno. Relaciones con la administracin educativa. Nivel de expectativas de la comunidad hacia el centro. h. Resultados Rendimiento del alumnado. Seguimiento del alumnado en estudios posteriores o integracin laboral. Satisfaccin e integracin de la comunidad educativa. Nivel de eficacia de todos los componentes descritos. -

El alumnado. En cuanto al alumnado, es el centro del sistema educativo en su conjunto y es protagonista central del hecho educativo y pedaggico. Grado de satisfaccin personal de los alumnos. Grado de consecucin de los objetivos y adquisicin de contenidos.

La propuesta de formula Casanova, toma como criterio bsico, la mayor o menor especificidad del nivel donde se produce la relacin pedaggica. Reconociendo que hace un mayor grado de desagregacin en el nivel centro educativo, pues es el objeto de su trabajo.

IV Segn Dimensiones Y Ejes Que Definen La Calidad Educativa. De otro lado, Aguerrondo, I. (1993)9 en respuesta a la necesidad de explicar las diferentes dimensiones y los ejes fundamentales desde los cuales se puede reconocer la calidad de un sistema educativo, de una experiencia o de una institucin escolar,

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presenta un esquema sustentado en dimensiones que ayuden a tomar decisiones para mejorar la calidad de un sistema educativo en concreto y realizar evaluaciones para reajustar los procesos educacionales. Su propuesta es la siguiente: 1. Dimensin Poltico-Ideolgica a. Demanda Global. b. Demanda Especfica.

Del sistema cultural: para su identidad. Del sistema Poltico: Valores polticos y democrticos. Del sistema econmico: para la formacin que exige el mundo productivo y los aportes cientficos para el desarrollo.

2. Dimensin Tcnico-Pedaggico. a. Eje Epistemolgico.

Qu tipo de conocimiento se requiere? Cmo se definen las reas de conocimiento? Cmo se definen los contenidos?

b. Eje Pedaggico.

Qu caractersticas definen al sujeto de la enseanza? Cmo aprende el que aprende? Cmo ensea el que ensea? Cmo se estructura la propuesta didctica?

c. Eje Organizativo Administrativo.

Estructura Acadmica. Institucin Escolar. Conduccin y Supervisin.

La propuesta de Aguerrondo, parte del supuesto que los principios fundamentales para la definicin de calidad se agrupan en dos dimensiones: En primer lugar, existe un nivel de definiciones exgenas el propio sistema educativo, que expresan los requerimientos concretos que hacen diferentes subsistemas de la sociedad a la educacin. Estos, estn en el nivel de definiciones poltico-ideolgicas, se expresan normalmente como fines y objetivos de la educacin. Y por otro lado, hay una serie de opciones tcnicas
9

Aguerrondo, Ins. La calidad de la Educacin: Ejes para su definicin y evaluacin. Revista Educacin No 116 de la OEA, 1993, Washington, USA.

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o pedaggicas que permiten alcanzar o no las deseadas definiciones polticoideolgicas. Es el aspecto fenomnico, lo que materialmente se ve y se llama sistema educativo. (Aguerrondo, I. Pg. 566).

Sobre la base de este supuesto, considera que evaluar la calidad de la educacin tiene que considerar estas dos dimensiones. El esquema que plantea es ms adecuado para analizar y valorar procesos educativos amplios y con gran nivel de significacin social.

Como se podr apreciar, los esquemas para identificar campos y reas de evaluacin educativa, tienen la posibilidad de ser mltiples y variados, dependiendo de la forma y el criterio con que organicen los elementos o componentes del sector educativo que se pretenda evaluar. Usos de La Evaluacin en Poltica Educativa10 Resulta insuficiente presentar la evaluacin educativa como una mera exigencia de la correcta prestacin del servicio. Pero la informacin resultante puede tener muchos usos alternativos o complementarios que los del estricto marco del sistema educativo. En efecto, junto a los usos internos, directamente relacionados con los procesos, los resultados y, en sentido amplio, el gobierno de los sistemas educativos, resulta decisivo aplicar esas informaciones a otros usos que cabe concebir como externos, esto es, fuera de los estrictos lmites de los sistemas educativos.

A.- Usos Internos La primera utilidad de la evaluacin de los sistemas educativos tiene que ver, lgicamente, con el gobierno de los mismos en el sentido amplio del trmino, es decir, con la recogida de informacin significativa para los procesos de toma de decisiones y para la reconsideracin, cuando sea oportuno, de las decisiones tomadas a la luz de sus efectos sobre el sistema educativo. Es difcil imaginar cmo, sin la existencia de procedimientos de evaluacin, puede procederse al seguimiento y eventual reorientacin de polticas educativas. Por todo ello, no es extrao que los pases que han decidido poner en prctica sistemas de evaluacin en los ltimos aos estn ntimamente
10

Fracesc Pedr. Documento sobre evaluacin base de la calidad de la educacin, Universitat Oberta de CataluaM-1.

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convencidos de que, an pese a sus dificultades de todo orden, se han introducido en un camino sin retorno. Difcilmente sera hoy posible volver a aquellas pocas en que el gobierno de los sistemas educativos se basaba en informes retricos o en meras intuiciones.

En este sentido, se ofrece algunas posibilidades de la evaluacin de la calidad de la educacin:

A.1 En relacin con las polticas educativas: La evaluacin ha devenido un instrumento crucial tanto para el gobierno y conduccin de los sistemas educativos como para, ms particularmente, el seguimiento y la puesta en prctica de reformas.

A.1.1 Gobierno y conduccin de los sistemas educativos: La funcin evaluadora es condicin imprescindible para la correcta formulacin de polticas educativas. Efectivamente, el diagnstico de los sistemas educativos, que suele identificarse con una foto fija, debe sucederse en momentos sucesivos, lo cual, siguiendo con el smil, abocara a una imagen en movimiento, que puede ser objeto de anlisis con mucha mayor profundidad, alcance y perspectiva. Cuando estos anlisis se hacen de forma recurrente en funcin de un conjunto de objetivos de poltica educativa, claramente enunciados, la evaluacin suministra una base coherente para orientar un sistema educativo hacia el logro de dichos objetivos, para urgir intervenciones, cuando sean necesarias. Ms all de la funcin de diagnstico, que se corresponde a la necesidad interna del propio sistema educativo de generar un informe de situacin sobre procesos y resultados, la evaluacin tambin puede obedecer a criterios de control de calidad y eficacia de las polticas adoptadas; en suma, de evaluacin de polticas pblicas.

A.1.2 Seguimiento y evaluacin de reformas educativas Las labores de gobierno y conduccin de los sistemas educativos incluyen el seguimiento y la evaluacin de polticas y reformas educativas. Buena parte de las polticas educativas, con cierta frecuencia, comprende procesos complejos de reforma estructural, organizativa o curricular. Estos procesos se acostumbran acometer, generalmente, en tres fases que corresponden al examen de alternativas, la puesta en prctica de proyectos piloto o experimentales y, finalmente, la generalizacin de la

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reforma. En estas tres fases, la informacin suministrada por los procedimientos de evaluacin es crucial para la toma de decisiones con implicaciones no slo pedaggicas, sino tambin polticas, sociales y econmicas. E, igualmente, para difundir, como se ver ms adelante, los logros y problemas suscitados por la reforma en curso. En cualquier caso, conviene tener presente que no es por desgracia frecuente la evaluacin de polticas educativas y reformas educativas sobre la base de datos fiables, vlidos y representativos.

A.2 En Relacin Con La Administracin Y Gestin De Los Sistemas Educativos. La evaluacin es un mecanismo privilegiado para la recogida de informacin significativa. Se trata, sin lugar a dudas, de convertir la recoleccin y procesamiento de datos de ndole estadstica en un conjunto ordenado de variables y de indicadores concebidos como agrupaciones de variables- que permitan conseguir una aproximacin al estado de la educacin, de sus sucesivos niveles y modalidades en un momento temporal dado. De esta forma, la estadstica de la educacin tiende a abandonar su carcter enciclopdico en favor de un talante mucho ms propenso al anlisis de fenmenos. Se trata en suma de responder a cuestiones relativas a qu es lo que sucede y sugerir, por medio de la interrelacin entre variables, por qu; sucede. As, por ejemplo, la determinacin de los niveles de rendimiento escolar en distintos grados y su anlisis, por ejemplo, en base a zonas o regiones, cobra sentido en cuanto, ms que una finalidad en s, deviene un instrumento para suscitar la mejora de la calidad. Por consiguiente, la evaluacin, en la forma de centros especficos e ella dedicados, puede concebirse, en primer trmino, como un instrumento de investigacin social cuyo principal objetivo es el diagnstico de situaciones y el suministro de informacin sobre el comportamiento y la buena marcha del sistema educativo.

A.2.1 Base para la toma de decisiones: Con cierta frecuencia, la puesta en prctica de polticas educativas y los sucesos que se desencadenan plantean alternativas y opciones para cuya resolucin se hace imprescindible tomar en consideracin los datos aportados por actuaciones puntuales de evaluacin, encaminadas precisamente a iluminar el proceso de toma de decisiones. Slo si un sistema educativo dispone de mecanismos estables y continuados de evaluacin podr generar informaciones tiles para alumbrar alternativas, de modo rpido y fiable.

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A.3 Investigacin La existencia de datos acumulados sobre el comportamiento de los sistemas educativos y sus resultados, permite ofrecer un capital nada despreciable a los investigadores de la educacin. Bien es verdad que la influencia sobre las polticas educativas de la investigacin educativa de corte acadmico ha sido ms bien reducida, si no inexistente, en los ltimos aos. Pero no lo es menos que nuestros pases siguen necesitando de estudios e investigaciones que sugieran vas de mejora de la calidad. Estos estudios slo sern posibles si las administraciones educativas hacen un esfuerzo de acopio y difusin de datos sobre los sistemas educativos.

A.4 Prospectiva Anticipar las necesidades futuras, es una de las grandes preocupaciones de los polticos y los administradores de la educacin. De nuevo, las proyecciones y los estudios prospectivos solo tendrn visos de seriedad si se apoyan en un sistema coherente y fiable de informacin sobre el sistema educativo. En los aos noventa ya no basta con poner el acento en la evolucin de la demanda cuantitativa de educacin; es preciso anticipar igualmente de qu modo se comportarn los flujos del sistema y cul ser la previsible evolucin en trminos de resultados, cuantitativos y cualitativos.

B.- Usos Externos La informacin suministrada por la evaluacin de los sistemas educativos ofrece igualmente diversos usos externos a los directamente relacionados con la puesta en prctica de polticas educativas y el gobierno y administracin de sistemas educativos. Ciertamente, las polticas educativas, como caso particular de las polticas sociales, son concebidas para dar salida a necesidades especficas cuya satisfaccin es relativamente difcil de evaluar por comparacin a otras polticas mucho ms fcilmente dosificables. Y esto es as en gran medida por que los efectos de las polticas educativas generalmente son apreciables slo a medio y largo plazo y tambin porque la propia definicin del servicio pblico a prestar la educacin- es de naturaleza si no imprecisa si al menos no unvoca. Y, desde luego, concurrente con otras fuentes educativas como la familia, los medios de comunicacin social o las organizaciones sociales, con las que no siempre se da la necesaria sintona ni en fines ni en medios.

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Disponer de datos contrastables, fiables y vlidos sobre los procesos y resultados educativos puede convertirse en un mecanismo de gran fuerza y legitimidad no slo para informar a la opinin pblica, sino incluso para transformar actitudes y prejuicios que debieran desaparecer o quedar en entredicho ante la presentacin de datos objetivos. Por desgracia, la imagen pblica de nuestros sistemas educativos no es, por razones de muy diversa ndole, favorable, pero sera inapropiado y contraproducente dar por sentado que esa imagen no pueda, de modo progresivo, cambiar y mejorar sobre la base de la formulacin de objetivos concretos de poltica educativa que, a la luz de evaluaciones sucesivas, se logran en gran medida.

En una poca de escasez de recursos, tampoco est de ms sugerir que las inversiones educativas se traducen en logros efectivos, cuantificables si cabe. Pero esto no debe hacerse tan slo por un mero cambio en el modo de proceder en lo que respecta a la gestin de los recursos pblicos, que prima ahora la eficacia, la eficiencia y la economa, acaso por encima de otros criterios, sino porque la fe que aos atrs se tena en la inversin en capital humano como motor de desarrollo se ha convertido en una certeza demostrable. Ahora bien, este argumento se desmorona, ante la opinin pblica, ante los medios de comunicacin, o ante los restantes miembros de un gobierno cuando no se pueden presentar datos y resultados fehacientes. Esta ltima consideracin

apunta igualmente al valor estratgico de la educacin para el desarrollo. El debate poltico, econmico y social sobre el papel que la educacin debe jugar en el desarrollo del propio pas debe hacerse desde la pluralidad de opciones, pero es obligacin de las administraciones educativas suministrar informaciones significativas que alumbren y enriquezcan estos debates.

Este uso estratgico debe acompaarse, con todo, de una especial sensibilidad hacia la educacin. Cuanto puede ganarse con mucho esfuerzo gracias a la evaluacin puede perderse en un momento si la presentacin de resultados no se reviste y acompaa del debido respeto hacia aquellos aspectos, ricos y variados, de los procesos educativos de los cuales los instrumentos de evaluacin slo pueden facilitar una ligera aproximacin. No se debiera olvidar que las cifras y los datos slo permiten entrever la complejidad de un aula en lo que respecta a las relaciones humanas que en su seno y en su entorno se desarrollan.

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Calidad Educativa Como Filosofa Empresarial

Otro aspecto de la CALIDAD EDUCATIVA, que toma en cuenta el concepto de CALIDAD TOTAL, es considerarla como la filosofa empresarial de hoy11, que no es otra cosa que la aplicacin de los 14 principios administrativos enunciados por el famoso ingeniero americano Dr. Williams E. Deming, quien concibe a la empresa como un organismo viviente cuya responsabilidad mxima, es no slo la importante satisfaccin de sus clientes a travs del mejoramiento continuo de todos los procesos del sistema organizacional, sino que, adems debe proteger y garantizar el desarrollo y seguridad de quienes viven al interior de ella, as como el bienestar de la comunidad y de la nacin a travs de la confeccin y entrega de productos y servicios de ptima calidad12.

La Calidad Total pone nfasis en el mejoramiento continuo de los procesos, a travs del ciclo PHEA propuesto por el Dr. Deming. Este ciclo compuesto por los elementos de Planificar (P), Hacer(H), Estudiar(E) y Actuar(A) puede ayudar a la gerencia en la formulacin y ejecucin de planes que reduzcan la diferencia entre las necesidades del cliente y el proceso, de ah que esta relacin sistmica se expresa muy bien cuando decimos: todos en la empresa debemos actuar como cliente-proveedor. (JUNGBLUTH, 1994). Por consiguiente el ciclo PHEA es el mtodo bsico utilizado para estabilizar poner bajo control- un proceso y trabajar continuamente en su mejoramiento13.

Indudablemente que la metodologa desarrollada por Deming, constituye una buena alternativa para el mejoramiento de la calidad educativa. Para lo cual debemos aplicar los 14 pasos que siguen14:

(1) Generar constancia en el propsito de mejorar el servicio educativo. El nfasis del que hacer educativo debe ser el desempeo exitoso de los alumnos en y ms all del colegio. Es necesario definir este xito y generar un compromiso con el mejoramiento del servicio, y con el xito.

Francisco Farro Custodio, Gerencia de Centros Educativos, Hacia la calidad total. 1995 Walton, Mary. Cmo administrar con el Mtodo Deming. NORMA, Barcelona, 1992. 13 JUNGBLUTH, Carlos. En: revista Administratio No 16, 1994. Facultad de Ciencias Administrativas Universidad de Lima. 14 CHADWICK, Clifton. El mtodo Demming en el mejoramiento de la calidad educativa. En Peridico del Consorcio de Centros Educativos Catlicos del Per, Lima 1994.
12

11

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Actualmente los objetivos y metas se formulan con amplitud y gran vaguedad y de tan largo plazo que no generan compromiso, ni se sabe si el producto educativo es bueno o malo. Es necesario que cada centro educativo formule claramente aquellos objetivos y metas valiosas que constituyen su forma de calidad. Estas metas unificadoras deben generar una forma comn de vida, una cultura de calidad del colegio. (2) La satisfaccin de los usuarios del servicio educativo. Son varios los usuarios de la educacin: padres, alumnos y comunidad local. Se sugiere ampliar la educacin centrada en el colegio hacia una educacin centrada en el xito de los alumnos. Habr que rechazar la idea de aceptar un porcentaje alto de estudiantes fracasados, reemplazndola por el esfuerzo de generar conciencia de calidad para prevenir fracasos. (3) Dejar de depender de la inspeccin masiva como mecanismo de control de calidad. Deming dice que la inspeccin masiva es administrar para el fracaso, ya que sta, consiste en revisar los artculos sin tener en cuenta cmo producirlos mejor15. En la educacin esta regla significa dejar de evaluar profesores y aprendizajes por cumplimiento de horarios, pruebas de conocimientos enciclopdicos, etc., y aumentar la evaluacin de dominio de destrezas y conocimientos de ms alto orden, usar la autoevaluacin, la evaluacin de grupos de pares, la evaluacin del poder aplicar lo aprendido en la vida real. Adems hay que maximizar la calidad durante el proceso y prever logros de xito ms que preocuparse por los fracasos. (4) Maximizar el aprendizaje, enfatizando resultados ms que entradas y procesos. En el colegio se debe terminar con la prctica de reforzar o recompensar el rendimiento en la sala de clases (va pruebas escritas u orales) e ir hacia una recompensa de la comprensin total y los logros generales con otras personas. En vez de enfocar solamente los logros en cursos o materias, debemos buscar resultados ms amplios. Buscar mtodos y materiales que contribuyan al mximo aprendizaje, no necesariamente aquellos que son los ms usados o ms baratos. (5) Mejorar constantemente y por siempre la calidad del servicio.

Tawfik, Louis y Chauvel, Alain M. Administracin de la Produccin. Nueva editorial Ineramericana, Mxico 1984, p.62.

15

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Hay que ir definiendo estndares de calidad del servicio a los clientes internos, los alumnos. Mejorar la metodologa y eficacia del proceso de enseanza-aprendizaje para que lleve al domino pleno de lo aprendido. (6) Instituir mtodos modernos de entrenamiento para el personal docente y directivo. Estos mtodos estarn basados en conceptos de mejoramiento de los factores que contribuyen a la calidad de los resultados, no simplemente al mejoramiento de procedimientos. Hay que ensear a conceptualizar el sistema de educacin y sus resultados a largo plazo, en vez de mejorar la capacidad de pasar la materia. Los actuales mtodos de perfeccionamiento no estn de acuerdo a los requerimientos reales para lograr calidad. Siguen la misma forma y miden cantidad (de horas de clases, de horas de asistencia, etc.) y no existen formas de evidenciar la calidad. (7) Tener lderes y no jefes. Supervisin del mejoramiento continuo e incesante a travs de liderazgo, sustituyendo organizaciones jerrquicas por sistemas de cooperacin, colaboracin y complementacin. Es fundamental que los administradores educacionales

abandonen la prctica de ejercer el poder y no el liderazgo. El director debe siempre promover el liderazgo fundamental impulsando un clima de real colaboracin y creatividad donde cada miembro del personal sienta que puede aportar sus ideas al logro de las metas de calidad. (8) Erradicar el temor para que todos trabajen eficientemente. No culpar a los que asumieron riesgos si stos tuvieron como fin el mejoramiento de la calidad de los resultados. La rigidez excesiva de los reglamentos del sistema educativo debe ser reducida con el fin de permitir ms creatividad de parte de los profesores. Los temores estn ligados ms bien a inestabilidad en el empleo, a los controles burocrticos y a la evaluacin del desempeo, y no al logro de calidad. (9) Institucionalizar el trabajo en equipo. Eliminar barreras organizacionales entre departamentos, asignaturas y materias para fomentar ms trabajo en equipos, ms materias interdisciplinarias, ms comprensin global de lo aprendido. Actualmente hay una parcelacin de lo enseado debido a una concepcin de cada materia como feudo. Se debe estimular la articulacin y complementacin entre las materias. (10) Eliminar metas numricas arbitrarias e inflexibles.

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No trabajar slo para obtener buenos calificativos sino para comprender verdaderamente y ser eficaz. Eficacia, es poder aplicar lo aprendido en la vida real, es ms importante que asistencia y cumplimiento de reglas. Hay que eliminar currculos basados en guas, reglas y estndares inflexibles, rgidos y arbitrarios. Se debe recoger datos para promover el desarrollo de la verdadera autoeficacia, la comprensin profunda de lo aprendido, el uso de destrezas mentales de ms alto orden como aplicacin de reglas y principios en la identificacin y resolucin de problemas y en el desarrollo de la creatividad. (11) Reemplazar la administracin por cifras por el mejoramiento incesante. No administrar por horas de clases y para lograr promedios superiores de once y un porcentaje de promocin de 75%, sino en bsqueda de la comprensin profunda de lo aprendido y la verdadera autoeficacia. Es decir, no slo emplear estndares de cantidad, sino fundamentalmente de calidad, de tiempo y de costo-beneficio. (12) Permitir que las personas puedan sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar barreras que le impidan al docente sentirse orgulloso por su labor. Actualmente los profesores ven pocos estmulos en su trabajo. Negocian sobre la base de horas dictadas y no en qu y cunto aprenden los alumnos. Los profesores deben actuar y evaluar en trminos del xito de los alumnos. El orgullo por la labor es la propia sensacin de auto-eficacia. (13) Implementar educacin y recapacitacin permanente. Se debe implementar educacin y recapacitacin para todos como parte integral del sistema educativo. La capacitacin estar basada en cmo conseguir resultados a largo plazo. (14) Participacin total de toda la organizacin. Crear una estructura que impulse los trece principios anteriores. Como muy bien dice Clifton Chadwick, en la educacin el nudo ms complicado es encontrar una estructura organizativa que impulse y facilite el mejoramiento de la eficacia del sistema.

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3.3 PLANEAMIENTO ORGANIZACIONAL

La administracin y la gestin educativa, para operar, ejecutan una serie de funciones de carcter tcnico administrativo. Estas funciones constituyen el soporte o apoyo de la gestin pedaggica y en gran medida permiten su materializacin.

El deseo de mejorar la calidad de la educacin implica aceptar y valorar el cambio. El planeamiento, la coordinacin y la colaboracin son decisivos para lograr resultados positivos que faciliten ese proceso.

Los cambios que mejoran los procesos educativos requieren el liderazgo de gerentes eficaces y eficientes. Peter Druker 1 ha sugerido que un ejecutivo es eficaz cuando selecciona las metas ms importantes y centra sus esfuerzos en alcanzarlas. Es eficiente cuando logra las metas con el mnimo de esfuerzo y recursos.

El proceso de planeamiento incluye la presentacin de varias alternativas para llegar a los resultados deseados; la toma de decisiones sobre cules son las

alternativas factibles; la conceptualizacin de sistemas para coordinar el trabajo, y las decisiones sobre proyectos que especifiquen cmo proceder para tener xito. El planeamiento tambin significa buscar maneras de fomentar la participacin. No es

suficiente diagnosticar los problemas y proponer objetivos. Los planificadores tienen que establecer sistemas para lograr el compromiso y coordinar el aporte eficaz y eficiente de los participantes 2.

La claridad de las estrategias y las polticas son necesarios en el proceso de planeamiento planeacin y para la programacin de proyectos. Philip Kotler enfatiza en la la y

estratgica de las organizaciones en la actualidad enunciando que es el proceso administrativo de desarrollar

planeacin de las organizaciones

mantener una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin, y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planificacin estratgica es

1 2

Druker, Peter. El ejecutivo Eficaz. Edit. Sudamericana (1986) Koth de Paredes, Marcia. Estrategias para la Gestin Educativa. Univ. De Lima (1996)

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modelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combine para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. 3

El propsito de la planeacin estratgica es contribuir a que una empresa seleccione y organice sus operaciones de manera que se mantenga sana a pesar

de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en cualquiera de sus negocios especficos o lneas de productos. Es preciso sealar que es preciso evaluar si la

estrategia emergente se adecua a las necesidades y capacidades de la organizacin. Adems Mintzberg estrategias subraya que la
4

capacidad de una organizacin

para producir por su

emergentes

depende del tipo de cultura corporativa fomentada

estructura y sistema de control .

Dentro de una planeacin

organizacional

se debe establecer las metas , polticas, establecen el contexto dentro

estrategias y objetivos donde la administracin central del cual se elaboran los proyectos.

Existen cuatro actividades de planeacin que deben emprender la gerencia central de una organizacin cualquiera que sea:

Definir la misin de la organizacin Anlisis del entorno externo Anlisis del entorno interno Formulacin de metas Formulacin de estrategias Formulacin de programas Instrumentacin Retroalimentacin y control

La Misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. La razn de ser de la empresa est constituida por cinco elementos. El primero de ellos es su historia. Cada organizacin tiene una historia de sus objetivos, polticas y logros. Al redefinir sus propsitos, la organizacin
3

no debe deslindarse de manera

Kotler, Philip. Direccin de Mercadotecnia. Prentice Hall (1996)

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radical de su pasado. Esto se dar de una forma primordial en las organizaciones educativas y la capacidad de adaptarse a los cambios en estos aos. La segunda

consideracin son las preferencias actuales de la administracin y propietarios. Tercero el entorno de mercado influye en la misin de la organizacin. Las tendencias que se desarrollan y la participacin de la organizacin en ella. Cuarto, los recursos de la organizacin determinan qu misiones son posibles. Y por ltimo la organizacin debe fundamentar su propsito en sus competencias distintivas.

Las organizaciones

desarrollan su

misin

con objeto de compartirlos con sus

directivos, empleados y en muchos casos, con sus clientes y otros pblicos Las organizaciones de hoy deben conocer en forma preponderante el entorno externo mediante un anlisis de oportunidades anlisis de las fuerzas y debilidades y riesgos; y el entorno interno mediante el

El administrador de una empresa debe conocer las parte del entorno a las que debe dar seguimiento si la compaa pretende cumplir sus metas .por ejemplo un centro educativo necesita estar al tanto del ndice de crecimiento de colegios privados, de sus competidores nueva tecnologa actuales y potenciales, de nuevos sistemas de enseanza,

aplicativa

a la a educacin , leyes o normas

gubernamentales.

Asimismo en el anlisis interno toda organizacin necesita evaluar peridicamente sus fuerzas y debilidades. La administracin revisa la competencia del negocio en finanzas, mercadotecnia, produccin y organizacin. Cada factor se evala como si fuera de una fuerza principal, debilidad mayor. una fuerza menor, un factor neutral, una debilidad menor o una

Una vez definido la misin y examinado

su entorno interno y externo, est

preparada para establecer sus metas y objetivos especficos. Muy pocas organizaciones persiguen slo un objetivo. La mayor parte las organizaciones persiguen una mezcla de objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de las ventas, incremento de la participacin en el mercado, contencin de riesgos, innovaciones, renombre etc 5. La

4 5

Mintzberg, Henry. Patterns in Strategy Formulation. Management Science (1978) Kotler, Philip. Direccin de Mercadotecnia. Prentice Hall (1996)

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gerencia deber administrar estos objetivos de una forma jerrquica, cuantitativa, realista y consistente.

Las metas indican qu pretende lograr una organizacin; mientras que la estrategia ofrece la respuesta en cunto y cmo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible enumerar buen punto de partida para la concepcin estratgica: 6 muchos tipos de

estrategias, Michael Porter las sintetiz en tres tipos genricos que proporcionan un

Liderazgo total en costos: donde la empresa trabaja con intensidad para obtener los menores costos de produccin y distribucin; por tanto, est en posibilidad de fijar precios ms bajos que sus competidores y captar mercado. una mayor participacin en el

Diferenciacin: En este caso la empresa se concentra en alcanzar un desempeo superior en alguna rea importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo.

Enfoque: En este tipo de estrategia segmentos mercado.

el negocio se concentra

en uno o ms en todo el

estrechos del mercado, ms que pugnar

por participar

Una

vez que la empresa haya

desarrollado sus estrategias

principales, debe se ha

instrumentar

programas de apoyo. Por consiguiente si un centro educativo

decidido alcanzar el liderazgo acadmico fortalezcan

deber echar andar sus programas que que los docentes reciban

a su departamento pedaggico de tal forma

capacitacin y actualizacin acerca de las ltimas tcnicas de enseanzas.

Aun cuando la organizacin haya desarrollado una estrategia clara y programas de apoyo, quizs no sea suficiente, ya que la empresa puede fallar en sus procesos de instrumentacin establecido. Existen cuatro elementos instrumentales que debern las organizaciones tener presente. El primero es el estilo, que significa que los empleados de la empresa de la organizacin comparten una forma comn de pensar y de

comportarse. El segundo elemento es habilidad o capacidad, lo que quiere decir que el

Porter, Michael. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors N.Y.: Free Press (1980)

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personal domina las habilidades que se requieren para llevar a cabo la estrategia de la empresa. El tercer elemento es la seleccin del personal, por lo cual significa que la empresa ha contratado gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado las mediante los

funciones adecuadas. El cuarto elemento son los valores compartidos cuales los empleados comparten los valores y misiones que los guan.

Segn instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de sus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio. La empresa deber tener presente que los cambios en estos tiempos se dan con mas frecuencia y que cuando un cambio tiene lugar, la organizacin necesita revisar su instrumentacin, programas, estrategias y, a veces, hasta sus objetivos.

La planificacin es un proceso de carcter anticipativo y continuo

que implica un

conjunto de etapas lgicas por medio de las cuales se analiza un conjunto de etapas lgicas por medio del las cuales se analiza la realidad educativa: diagnstico de la educacin. Sobre la base de ste , se pronostica el futuro de la educacin mediante la definicin de los objetivos y metas , para lo cual se ejecuta un conjunto de acciones (ejecucin del plan educativo) y se determina el grado de cumplimiento o desviacin de los objetivos y las metas, as como se proponen las medidas (evaluacin y control del plan) con la finalidad de lograr los objetivos de la organizacin educativa fijados7.

Collao Montaez , Oscar. Administracin y Gestin Educativa. UNMSM (1999)

71

3.4 EL MARKETING COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

En los tiempos presentes el marketing ha trado la atencin forma especial de las organizaciones educativas colegios. Muchos gerentes ya sea universidades, institutos superiores, y de estas organizaciones estn interesados en sobretodo cmo el

marketing contribuye a hacer, llegar en forma relevante, las propuestas que presenta cada organizacin educativa hacia un determinado segmento de personas. Tal como lo dice Philip Kotler y Karen Fox el enfrentar una disminucin en las matriculas de

estudiantes e incrementos en costos, muchos colegios y universidades estn utilizando la mercadotecnia definiendo para competir mercados en atraer estudiantes y captar fondos. Estn y su

mejor sus

objetivos, mejorando

sus comunicaciones

promocin y respondiendo mejor a las necesidades y los deseos de los estudiantes1.

Para este propsito es preciso sealar la comprensin del papel crtico que juega la mercadotecnia en las organizaciones y la sociedad, definiendo que la mercadotecnia es fundamental a tal grado que es imposible considerarla como una funcin

independiente. Es la actividad empresarial a nivel global desde el punto de vista de su resultado final. Esto es, desde el punto de vista del consumidor donde el xito de la actividad no lo determina el fabricante sino el consumidor 2.

Kotler define a la mercadotecnia como un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes 3.

Esta definicin de mercadotecnia de Kotler se basa en los conceptos esenciales de necesidad, deseos y demandas; productos; valor; costo y satisfaccin; intercambio, transacciones y relaciones; mercados; y mercadotecnia y especialistas en

mercadotecnia, es decir, mercadlogos.

El

punto de partida

de la disciplina

de la mercadotecnia radica

en las

necesidades y deseos

humanos. La gente, para sobrevivir , necesita alimento, aire, tienen un fuerte deseo de diversin,

vestido y vivienda. Las personas , adems

1 2

Philip Kotler y Karen Fox, Marketing Estrategico para Instituciones Educativas Prentice Hall (1985) Peter Druker, Administracin: Task, Responsabilities Practices. N.Y. Harper &Row (1973)

72

educacin y otros servicios, as como mascadas preferencias por versiones especiales de bienes y servicios bsicos.

Es conveniente hacer una distincin entre necesidades, deseos y demandas. La necesidad humana
4

es el estado

en el que se siente

la privacin

de algunos

satisfactores bsicos . Es decir la gente requiere de alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimacin y algunas otras cosas para sobrevivir. Estas

necesidades no han sido creadas por la sociedad o por los comerciantes, ms bien forman parte integral de la biologa y de la condicin humana. Los deseos, segn Kotler, consiste en anhelar las satisfacciones especficos

para estas necesidades profundas. Por ejemplo una persona requiere vestido y anhela tener una prenda de marca reconocida. Si bien las necesidades humanas bsicas son pocas, los deseos humanos estn siendo modelados y remodelados de manera continua por fuerzas sociales e instituciones como los colegios, familias y empresas.

Las demandas

consisten en desear

productos especficos

que estn

respaldados por la capacidad exigencias cuando estn

y voluntad de adquirirlos. Los deseos se tornan en por el poder adquisitivo. Por ejemplo gran

respaldados

nmero de personas anhela que sus hijos estudien en grandes colegios privados, pero slo unas cuantas tienen capacidad econmica para poder pagar ese tipo de educacin y estn dispuestas a hacerlo. Algunos autores, como Carl McDaniel Jr 5 basan el concepto de mercadotecnia en una orientacin hacia el consumidor, una orientacin hacia las metas y un enfoque de sistemas. Una orientacin hacia el consumidor significa que las empresas se esfuerzan por identificar el grupo de personas que ms fcil adquieran sus productos (el publico objetivo) y elaborar un producto o prestar un servicio que satisfaga con ms eficiencia las necesidades de ese pblico objetivo. Tener orientacin hacia el consumidor incluye,

3 4

Philip Kotler, Direccin de Mercadotecnia. Prentice Hall (1996) Philip Kotler, Direccin de Mercadotecnia. Prentice Hall (1996) 5 Carl McDaniel Jr, Curso de Mercadotecnia Harla (1991)

73

a menudo, investigaciones para explorar las necesidades de los consumidores o para obtener su reaccin ante las ideas y conceptos para nuevos productos. Una orientacin hacia las metas implica que la empresa ha de estar orientada hacia el consumidor, pero slo en la medida en que con ello alcance sus objetivos. suelen centrarse en criterios financieros, por alcanzan sus

En muchas empresas estos objetivos

ejemplo un 15% de rendimientos sobre la inversin. Otras empresas objetivos tambin como

posesionarse como el producto ms reconocido en el mercado o

dando un servicio adicional que contribuya a la satisfaccin del consumidor.

La orientacin hacia los sistemas implica que un sistema es un todo organizado - o un grupo de diferentes unidades que forman un todo integrado que funciona en armona. Una cosa es que una empresa diga estar orientada hacia los consumidores y otras que lo est. Se deben establecer sistemas para determinar lo que desean los consumidores e identificar oportunidades en el mercado. Luego se deber retroalimentar esta informacin a la compaa ; sin esa retroalimentacin del mercado, la compaa no tiene orientacin establecer real hacia el consumidor. Adems, segn McDaniel, internos para tener la seguridad se deber

sistemas

de que se producen y se las

promueven y distribuyen

los productos y servicios correctos para satisfacer

necesidades del publico objetivo. Mc Daniel lo visualiza en la siguiente figura:

EMPRESA SISTEMAS INTERNOS PARA PRODUCIR LA OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ADECUADOS

SISTEMA DE EXPLORACIN DE OPORTUNIDADES

MERCADO OBJETIVO

SISTEMA DE MERCADOTECNIA EXTERNA DE LA CIA.

SISTEMA DE RETROALIMENTACIN DE COMUNICACIONES

Grfico N 9
Importancia de los sistemas en la implementacin del concepto de mercadotecnia

74

Retomando a

Kotler menciona al producto

como todo aquello que puede

ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. Teniendo en cuenta que producto es el producto fsico o servicio. La importancia de productos fsicos no consiste tanto en su posesin sino en disfrutar los servicios que ofrece. Por ejemplo no compramos un auto para mirarlo, sino porque proporciona servicio de transporte. Y a su vez los servicios son administrados por personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas. Un ejemplo que podemos mencionar, relacionando al servicio educativo es el siguiente: si necesitamos aprender ms sobre historia podemos asistir una clase de de historia

reforzamiento dictada por un profesor (persona); visitar (lugar); practicar algn ejercicio

algn museo

fsico (actividad); afiliarnos a un club de periodismo

escolar (organizacin); o adoptar una filosofa diferente respecto a la vida (idea).

Se debe tener en cuenta que cada producto tiene diferente capacidad para satisfacer sus diversas necesidades. El concepto gua es el valor para el consumidor. El valor es la estimacin que hace el consumidor de la capacidad total para el producto para satisfacer sus necesidades.

Es preciso que una organizacin establezca bien un plan estratgico orientado hacia el mercado. Esta planeacin es el proceso de administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es

modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir desarrollo y utilidades satisfactorios.

Segn

Kotler

el primer paso

en la planeacin de

negocios es el de

mercadotecnia, en el que se define el mercado objetivo o meta, las estrategias de posicionamiento del producto y ventas y los recursos necesarios para alcanzar estas metas. La funcin de los departamentos de finanzas, adquisiciones, produccin,

distribucin fsica y personal, es asegurar que los planes de mercadotecnia propuestos puedan apoyarse con suficientes fondos, materiales, equipos y fuerza laboral.

Para

llevar a cabo

sus responsabilidades,

los

gerentes de mercadotecnia,

utilizan un proceso de mercadotecnia el cual consiste en analizar las oportunidades de

Carl McDaniel Jr, Curso de Mercadotecnia Harla (1991)

75

mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados meta, disear las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de mercadotecnia, as como organizar,

instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia.

Podemos sealar el proceso de mercadotecnia en el siguiente grfico:

ANALISIS DE OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA

INVESTIGACIN Y SELECCIN DE MERCADOS META

DISEO DE ESTRATEGIAS MERCADOTECNIA

PLANIFICACIN DE PROGRAMAS DE MERCADOTECNIA

ORGANIZACIN ,INSTRUMENTACIN. Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE MERCADOTECNIA.

Grfico N 10
Proceso de administracin de la Mercadotecnia

En el anlisis de las oportunidades de mercado, la gerencia debe analizar las oportunidades a largo plazo en un mercado. Se debe reconocer las oportunidades en el sector educativo (por ejemplo). Esto se realizar teniendo en cuenta que la informacin de mercadotecnia es un elemento de importancia crtica la mercadotecnia eficaz, como resultado de la tendencia nacional, la transicin de las necesidades del comprador a los deseos del mismo y de la competencia de preciosa la competencia de no precios. Todas las empresas cuentan con un sistema de informacin de

mercadotecnia, pero los sistemas varan en grado de complejidad. En muchos casos no hay informacin disponible, esta llega demasiado tarde o no es confiable. Un nmero cada vez ms grande de empresas est tomando medidas hoy en da para

incrementar sus sistemas de informacin de mercadotecnia.

Philip Kotler, Direccin de Mercadotecnia. Prentice Hall (1996)

76

En el anlisis de las oportunidades en el mercado sern tomados los siguientes puntos:

Sistemas de informacin de mercadotecnia e investigacin de mercados Anlisis del ambiente de la mercadotecnia Anlisis de los mercados de consumo y de la conducta del comprador Anlisis de la competencia

La mercadotecnia

meta

requiere de tres pasos

principales. El primero es la

segmentacin del mercado, que es el acto de identificar y definir el perfil de distintos grupos de compradores que podran requerir productos separados, mezclas de

mercadotecnia o ambos. El segundo paso es la fijacin de metas de mercado, que consiste en seleccionar uno o ms segmentos de mercado a los cuales incursionar. El tercer paso es el posicionamiento en el mercado, que es el acto de establecer y comunicar los beneficios singulares clave que ofrece un producto en el mercado.

El diseo de estrategias de mercadotecnia estar en funcin de: Diferenciacin y posicionamiento de la oferta de mercado Desarrollo, prueba y lanzamiento de nuevos productos y servicios Administracin del ciclo de vida y de las estrategias de producto Diseo de estrategias de mercadotecnia para los lderes del mercado, sus adeptos y sus nichos

La planificacin de programas de mercadotecnia estar en funcin de: Diseos de las estrategias y programas de para fijar precios Seleccin y administracin de los canales de mercado Administracin de los sistemas de venta Diseo de las estrategias de comunicacin y de la mezcla de promocin Diseo de programas eficaces de publicidad Relaciones pblicas

En cuanto a la organizacin, instrumentacin. y control de las actividades de mercadotecnia se puede mencionar que los departamentos de mercadotecnia

77

modernos est organizados de diversos modos. En una organizacin funcional de mercadotecnia funcional las funciones de mercadotecnia son dirigidas por gerentes

independientes que reportan al subdirector de mercadotecnia. En una organizacin de administracin de productos, stos son asignados a gerentes de productos, que trabajan con especialistas funcionales para desarrollar e instrumentar sus planes los responsables de las funciones de mercadotecnia deben desarrollar estrategias

efectivas e instrumentarlas con eficiencia. La instrumentacin de la mercadotecnia, es el proceso de convertir planes en asignaciones de acciones que describen quin hace qu, cmo y cundo. La instrumentacin efectiva requiere de habilidades en

asignacin, seguimiento, organizacin e interaccin a nivel de las funciones, programas y polticas de mercadotecnia. En cuanto al control es la actividad que consistente en asegurar que los objetivos, estrategias y sistemas de mercadotecnia de la compaa

para que se adapten de forma ptima al mbito de la mercadotecnia actual. Por ltimo, la revisin tica y de responsabilidad social de una compaa ayuda a la empresa a evaluar la calidad de su eficiencia de acuerdo con lineamientos ticos y de

responsabilidad social.

78

3.5 ENFOQUE ECONMICO - FINANCIERO La administracin financiera en la actualidad es til para el xito de las

organizaciones en general. La teora y la prctica financiera continan cambiando con rapidez donde no solo se ha hecho avances en la evaluacin y en la teora de las finanzas, sino que tambin han tomado un enfoque estratgico todava mayor a

medida que los administradores ambiente

enfrentan la forma de crear valor dentro de un de los recursos, los efectos de la

organizacional. La utilizacin correcta

informacin financiera, la globalizacin de las finanzas as como otras consideraciones que se presentan ahora en la toma de decisiones financieras tienen que estar

presente en una gestin gerencial de calidad.

1

Segn Oscar Collao Montaez

los cambios ms caractersticos

en la economa

son la globalizacin de la economa y la globalizacin de las expectativas. Donde la globalizacin de la Economa implica nuevos rasgos caractersticos; y la globalizacin de las expectativas implica nuevos patrones de consumo y de vida.

1. La globalizacin de la economa Las principales siguientes: Crece la interdependencia financiera (globalizacin del mercado financiero) Se consolida la comunidad Europea como bloque econmico y poltico de primer orden Incremento de la carga de la deuda externa del tercer mundo Formacin de bloques econmicos en la regin continental Influencia de las crisis econmicas de diversas mercados financieros del mundo caracterstica de los cambios econmicos en el mundo son las

2. La globalizacin de las expectativas Es una de las consecuencias ms notables del proceso de internacionalizacin. No hay duda que los pases econmicamente ms potentes han impuesto patrones globales de consumo y de vida. En este estado de cosas la educacin debe jugar un rol importante en la economa, por lo tanto a la educacin le compete: Formar los recursos humanos.

79

Proporcionar a la persona los conocimientos, valores, hbitos y habilidades, para que sea apta para la vida econmica y laboral, para que tenga capacidad de entender y optar por formas alternativas de consumo, inversin, produccin y actividad laboral, para que establezca relaciones armoniosas entre las satisfacciones de sus

necesidades, la disponibilidad de recursos y el medio ambiente de su entorno. Preparar ara hacer frente a os cambio cientficos y tecnolgicos

La importancia y utilidad que tiene la informacin financiera aparece con mayor claridad al afirmar que con su anlisis se pueden precisar las siguientes situaciones relativas2:

Si el grado de liquidez y su evolucin proporcionan la seguridad relativa de que la empresa podr cumplir con el pago de sus pasivos que vencen a corto plazo

Si el capital de trabajo es adecuado en razn a su volumen de operaciones y al grado de rotacin de sus activos circulantes.

La capacidad que tiene la empresa para generar los recursos lquidos necesarios para su operacin y desarrollo.

Si el grado de solidez de la posicin financiera y su tendencia, permiten suponer que a plazo medio la empresa podra mantener una situacin de solvencia.

Si la magnitud de la inversin de una empresa en inmuebles, maquinaria y equipo y su ritmo de crecimiento son adecuados en relacin con sus ventas.

Cmo ha sido financiada la inversin en activos fijos y sus efectos en la operacin y estructura financiera de la empresa.

Si la utilidad es razonable en funcin al monto del capital invertido por los accionistas De igual modo se puede precisar si la utilidad es reducida debido a ventas

insuficientes, costos de produccin excesivos, deficiente administracin, excesos de costos de financiamiento, etc.

La informacin es la materia prima de los conocimientos, tal y como la madera lo es para fabricar un escritorio o una puerta. Los estados financieros e informes gerenciales sean mensuales o anuales, son informacin, mientras que a capacidad y habilidad con

1 2

Collao Montaez, Oscar.Administracin y Gestin Educativa. UNMSM (1999) Zamorano, Enrique. Equilibrio Financiero de las Empresas. Instituto Mexicano de Contadores (1994)

80

la que un ejecutivo los utiliza para tomar decisiones y establecer un curso de accin son conocimientos.3

Para un

enfoque

econmico y financiero integral

de las empresas se requiere

conocimientos de:

a) b) c) d) e) f)

El entorno econmico y sus efectos en la empresa Anlisis de los estados financieros Mtodos de anlisis Terminologa de costos y sus propsitos Relaciones de costo volumen utilidad Presupuestos como base para la planeacin y el control

El Entorno Econmico Y Sus Efectos En La Empresa

La situacin econmica actual de la mayora de los pases de la regin se caracteriza en trminos generales por la superposicin de varios de los siguientes fenmenos: Inflacin, recesin, dficit externo, endeudamiento creciente e inestabilidad monetaria.

La Inflacin es u aumento sostenido y generalizado de los precios de los bienes y servicios. El trminos generales el origen de la inflacin se encuentra en un desequilibrio entre la oferta y la demanda, en un incremento de la demanda ms acelerada que el aumento de la oferta; o bien segn Raymond Barre4 sin que haya exceso de demanda la inflacin es provocada por alzas autnomas de los costos de produccin; tambin es reducida por la reestructuracin de los mercados, o sea cuando el alza del nivel

general de precios es provocada por los condiciones de formacin de los precios en ciertos mercados o en ciertos sectores de la economa.

La Recesin se caracteriza sobre todo por una reduccin de la produccin y del empleo que plantea graves problemas econmicos y sociales. Es concebida como un fenmeno econmico que encuentra su origen en una insuficiencia de la demanda total, ya que se
3 4

Picazo Manrique Luis y Martinez Villegas Fabin. Ingenieria de Servicios. Mc Graw-Hill (1992) Barre Raymond. Economa Poltica. Editorial Ariel (1975)

81

caracteriza por un proceso acumulativo de baja de los ingresos, acompaado por una disminucin de la produccin y por un paro forzoso elevado y duradero.5

Efectos De La Crisis Econmica En La Situacin Financiera De Las Empresas

Las principales consecuencias de una crisis econmica que enfrentan la empresas en pocas de inflacin y recesin pueden ser:

Insolvencia

financiera

derivada

del

mayor

endeudamiento

ocasionado

por

devaluacin de la moneda, las altas tasas de inters y la descapitalizacin.

Disminucin del poder de compra de los consumidores y por lo tanto, reduccin de la produccin.

Reduccin de las posibilidades para generar recursos invertir en activos productivos.

lquidos necesarios para

Perdidas o bajas de beneficios, ocasionadas por las siguientes causas: Para forzoso de la produccin por la imposibilidad de recurrir a la importacin de los insumos necesarios, por falta de divisas para financiarlos. Los salarios aumentan ms rpidamente que la productividad Altas tasas de inters que aumentan el costo del financiamiento de las inversiones Incrementos de los impuestos y de los precios y tarifas de los bienes y servicios que produce el sector pblico. Prdidas en cambios derivadas del monto de los pasivos contratados en monedas extranjeras.

Anlisis De Los Estados Financieros

El anlisis de los estados financieros es un estudio de las relaciones que existen entre los diversos elementos financieros de un negocio, manifestados por un conjunto de estados contables pertenecientes a un mismo ejercicio y de las tendencias de esos elementos, mostradas en una serie de estados financieros correspondiente a varios periodos sucesivos.6

5 6

Zamorano, Enrique. Equilibrio Financiero de las Empresas. Instituto Mexicano de Contadores (1994) Macias Pinedo, Roberto. El Anlisis de los Estados Financieros y las Deficiencias en las Empresas Ediciones Contables y Admnistrativas. Mexico (1991)

82

El objetivo de los anlisis de la informacin financiera es la obtencin de elementos de juicio para evaluar la situacin financiera y los resultados de operacin de la empresa, as como su evolucin a travs del tiempo y las tendencias que revela.

Mtodos De Anlisis Por Razones

El anlisis de las razones financieras involucra dos tipos de comparaciones. En primer lugar, es el comparar una razn presente con las razones pasadas y futuras esperadas para la misma compaa y en segundo lugar es el compara la razones de una empresa con las de empresas similares o con promedios de la industria en el mismo punto de tiempo. Las razones financieras pueden agruparse en tres tipos:

solvencia, estabilidad y productividad de la empresa.

Terminologa De Costos Y Sus Propsitos

Para guiar sus decisiones los gerentes desean tener informacin relacionada con diversos propsitos. Quieren tener el costo de algo. Este algo puede ser un producto, un grupo de productos, un servicio brindado a un paciente de un hospital o a un cliente de un banco, una hora de mquina etc. A este algo se le denomina objetivo del costo y se define como cualquier actividad par la cual se desea una medicin de costos por separado.7

Los costos fijos y variables son dos tipos bsicos de costos. Cada uno de ellos se define en trminos del cambio del costo total como respuesta a las fluctuaciones en la actividad (con frecuencia denominada volumen ) de un objetivo de costos seleccionado.

El costo variable es un costo que cambia en total en proporcin directa a los cambios en la actividad o el volumen total relacionado. El costo fijo es un costo que permanece sin cambios en su total durante un determinado periodo a pesar de amplios cambios en la actividad o volumen total relacionados.

Irwin Richard D. Activity Costing and Output Accounting Homewood (1971)

83

El costo promedio se calcula dividiendo un costo total entre algn denominador. Con frecuencia el denominador es una medida de actividad muy relacionada con el costo total incurrido.

Clasificaciones de los costos

1) El tiempo cuando se calculan a) Costo Histricos b) Costos presupuestados 2) El comportamiento en relacin con las fluctuaciones en la actividad a) Costos Variables b) Costos Fijos 3) El grado de elaboracin de promedios a) Costo Total b) Costo Promedio por unidad 4) La Funcin de la Administracin a) Costos de produccin b) Costos de Ventas c) Costos de Administracin 5) La facilidad de identificacin con el objetivo del costo a) Costos Directos b) Costos Indirectos 6) Costos del Producto a) Costos del producto b) Costos del periodo

Relaciones De Costo Volumen Utilidad

Los gerentes se enfrentan a menudo con decisiones sobre los precios de venta, los costos variables y los costos fijos. Fundamentalmente los gerentes tienen que decidir cmo adquirir y utilizar los recursos econmicos con vista a alguna meta de la organizacin. Es preciso unidades que se tomen decisiones a corto plazo: sobre cuntas

deben fabricarse? Cuntos enfermeras deben contratarse? Se deben

84

cambiar los precios? Se debe gastar ms en publicidad?. Sin embargo, decisiones a largo plazo como la compra de plantas y equipos tambin dependen de predicciones sobre las relaciones resultantes de costo volumen utilidad.8

El punto de equilibrio es aquel punto de actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales y los gastos totales son iguales, es decir, no existe ni utilidad ni prdida.

Presupuestos Como Base Para La Planeacin Y El Control

El presupuesto es la expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda a la coordinacin y la ejecucin. Los presupuestos se pueden crear para la organizacin en general o para cualquier sub unidad. El presupuesto maestro resume los objetivos de todas las sub unidades de una organizacin: ventas, produccin, distribucin y finanzas. Cuantifica las expectativas en relacin con la utilidad futura, los flujos de efectivo y los planes de apoyo. Son la culminacin de una serie de decisiones que se producen como resultado de un estudio cuidadoso del futuro de la organizacin. Por lo general las organizaciones presupuestal: bien administradas tienen el siguiente ciclo

a) Planeacin del desempeo de la organizacin en conjunto y en sus partes. b) Disposicin de un marco de referencia, un grupo de expectativas especficas contra las que se pueden comparar los resultados reales c) Investigacin de las desviaciones de los planes. Despus de la investigacin se realiza la accin correctiva. d) Planeacin de nuevo, tomando en cuenta la retroalimentacin y las

condiciones modificadas.

Los presupuestos son una caracterstica importante de la mayor parte de los sistemas de control. Cuando se administran con inteligencia los presupuestos: a) Obligan a la planeacin b) Proporcionan criterios de desempeos
8

Foster George y Horngren Charles Contabilidad de Costos un Enfoque Gerencial Prentice Hall (1991)

85

c) Fomentan la comunicacin y la coordinacin.

Los presupuestos de clasifican en presupuestos de operacin , que centran su atencin en el estado de resultados y sus anexos de respaldo; y el presupuesto

financiero que es la parte del presupuesto maestro que comprende el presupuesto de capital, el presupuesto de efectivo y el balance general presupuestado. Centra su

atencin en la repercusin que tiene sobre el efectivo las operaciones y otros factores como el desembolso de efectivo planeado para adquirir equipos.

86

3.6

LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS CENTROS EDUCATIVOS PRIVADOS.

CULTURA ORGANIZACIONAL Si analizamos detenidamente un centro educativo que funcione bien, nos daremos cuenta que entre sus elementos existe una relacin muy clara. Son coherentes unos con otros. Una estrategia determinada implica cierta tipologa de directivos y colaboradores que ponen en funcionamiento estructuras y sistemas adecuados a los objetivos unos y otros influyen y a la vez estn influidos continuamente- en los principios y creencias que constituyen la base de su cultura organizativa. La cultura es un elemento ms, pero con caractersticas propias, destacando la lentitud con que va tomando consistencia y la dificultad en modificarse de una manera rpida y fcil, especialmente en las organizaciones que tienen una tradicin de aos y una manera de hacer las cosas muy arraigada.

Las ideas y valores de los fundadores y/o lderes del centro educativo van creando lo que denominamos cultura organizativa, conjunto de principios y creencias bsicos que son compartidos por los miembros de la organizacin, sin embargo, al pasar del tiempo el cambio de lderes o de la sociedad originan que la cultura organizativa vigente se cambie o renueve.

Lo que hace renovado a un centro educativo no es crear una estructura distinta, sino que se vaya creando una cultura organizativa diferente. La calidad del servicio

exige nuevos modos de pensar y actuar en la organizacin y como organizacin. Para el efecto el gerente juega un papel importante.

87

CULTURA
Valores, actitudes, principios y creencias compartidas por los miembros de la organizacin.

COMPORTAMIENTO Formas de actuar y de relacionarse los miembros de la organizacin.

EXPRESIONES Himnos, slogans, frases, palabras y ritos que suelen usarse.

OBJETOS Tipos de edificios, oficinas, disposicin de lugares de trabajo. Uniformes, insignias, distintivos.

Grfico N 11
La cultura organizacional, del personal, de un centro educativo se expresa o se manifiesta a travs de: El COMPORTAMIENTO de las personas, sus EXPRESIONES, los OBJETOS que usan para desempear su trabajo.

Aunque cada organizacin es nica y tiene su propia e inconfundible identidad, es posible generalizar algunas caractersticas que suelen repetirse en muchos casos y distinguir varios tipos de cultura.

No existe una cultura mejor o peor en abstracto, al igual que no existe una estrategia o un determinado tipo de directivos idealmente preferible en todos los casos. Lo que determina la eficacia a largo plazo de un centro educativo es precisamente la coherencia entre los elementos que la componen, algunos de ellos son: estrategias, estructuras, sistemas, personas y cultura. La cultura es por definicin un elemento de contenido ideolgico, elaborado a lo largo de los aos.

Csar A. Bellido S.

88

El conocer a fondo la cultura de un plantel es importante para implantar cambios. En ciertos casos, el paradigma cultural de una organizacin es difcilmente descifrable. Solo a travs de un proceso de explotacin y que comienza con la observacin de sus manifestaciones de comportamiento, expresiones, signos externos, etc., pero que va mucho ms all de dichas manifestaciones, puede llegarse a definir lo que constituye los principios y creencias bsicos compartidos por los miembros.

La cultura organizacional de una entidad se puede percibir a travs de: Sus historias, tal como son percibidas y transmitidas en la organizacin. Los principios organizativos que propugnan. Cmo exteriorizan sus objetivos y metas. Cmo dirigen. Cmo premian o castigan. Cmo reaccionan ante incidentes importantes. Sus relaciones pblicas. La disposicin y conservacin de su infraestructura. Sus orientaciones. Su ideario. Un centro educativo, particular o estatal, no es eficaz por seguir una determinada estrategia o por estar dirigida por determinados directivos. Es eficaz cuando todos los elementos que la componen forman un todo coherente.

Lo que determina la salud organizativa es el equilibrio externo (adaptacin), interno (integracin) y cultural. No un elemento aislado de los dems.

En consecuencia, cuando por las circunstancias que sean se produce una incoherencia importante, por ejemplo la entrada de un nuevo director, la eficiencia del conjunto se resiente en seguida. Sobre todo cuando el estilo o el enfoque del nuevo director es muy distinto del de sus antecesores.

Si revisamos nuestra cultura organizacional podemos encontrar la capacidad para crear, recrear, reasumir y transmitirla. La cultura organizacional de nuestras comunidades tradicionales son un emporio de riqueza espiritual que no debemos olvidar en nuestro que

89

hacer educativo. Su comportamiento corporativo, sus expresiones de AMA SUA; AMA LLULLA y AMA QUELLA fueron, son y sern trascendentes en la vida nacional. No obstante, de continuar la globalizacin, mas tarde o mas temprano, se vern afectadas en el plano cultural organizacional, lo cual significar un cambio a ser estudiado en el futuro. Pero actualmente para los centros educativos de la costa, los de la capital, en especial para los centros educativos particulares el cambio apremia.

Por otro lado la cultura organizacional de algunas escuelas, colegios, institutos, y universidades, tanto nacionales como particulares, por irona estn sustentados en antivalores: desgano, coimas, rutina, encubrimientos, indisciplinas, tinterillaje, falsificacin de documentos, arribismos, compadrazgos, chantajes, prebendas, y tanta gama de inmoralidades. Todas estas caractersticas, se las consideran como parte de la llamada subcultura. Por eso, quienes participan de esta cultura son rechazados por quienes viven de valores, ya estn dentro o fuera de la institucin. La organizacin con este ambiente se muestra desorganizada, mediocre, desacreditada, decadente, si no fuese por que el Estado los sostiene financieramente ya habran fracasado mucho antes; en el caso de algunos centros particulares que se ven afectados por esta subcultura, el efecto es ms directo se percibe en la cantidad de alumnos matriculados que tienen y por lo tanto se ven afectados directamente en su economa, esto confirma la proposicin antes citada de la necesidad del equilibrio entre lo externo, lo interno y cultural. Aunque se pretenda atribuir al fracaso las condiciones econmicas adversas del pas.

El gerente que aspira a ser lo mejor en su campo se esfuerza todo lo posible. Cuando lo hace, aunque no siempre sea el ganador, est, muy cerca de serlo.

Continuando con un anlisis mas detallado tenemos:

90

Qu conforma la cultura de una compaa?

Mitos e historias origen de la compaa relatos de xitos (o fracasos) personales. la gnesis de avances en investigacin/productos.

Smbolos el logo, los colores y la tipografa de la compaa. jerga exclusiva de la compaa. productos que identifican a la compaa.

Rutinas y rituales reuniones de equipo premios por desempeo/ antigedad / sistema de sugerencias. toma de decisiones consensual o dictatorial. planeacin del presupuesto.

CULTURA EMPRESARIAL (Como hacemos las cosas aqu)

Estructuras De poder centros de poder corporativo que definen la aproximacin de la compaa al mercado: por ejemplo, la compaa tiene como orientacin central ventas, o servicio al cliente, o ingeniera, o finanzas.

Sistemas de control evaluacin de desempeo personal. Sistema de Informacin Gerencial. (SIG). auditora de percepcin interna. polticas, misin y metas corporativas.

Estructura organizacional tradicionalmente jerrquica o contemporneamente ms plana burocrtica o autnoma centralizada o descentralizada. incluye o excluye a los interesados externos.

Grfico N 12
Factores de la cultura empresarial

Tomando en cuenta la actual presin de la globalizacin mencionada en 1.4.1. CALIDAD EDUCATIVA del presente trabajo, y continuando con la lnea de anlisis, mostramos a continuacin una lista de principios gerenciales occidentales, en comparacin de los principios gerenciales orientales.

Wellinton Patricia, Cmo. Brindar un Servicio Integral al Cliente . Mc Graw Hill (1997)

91

Grfico N 13

Cultura Occidental comparada con la kaizen

OCCIDENTAL KAIZEN

el individuo

el equipo

nuestro departamento

la compaa

utilidades inmediatas

ganancias a largo plazo

rendimiento a corto plazo

participacin en el mercado

estancamiento

cambio

conformismo

mejoramiento continuo

resultados

proceso

instrospeccin

satisfaccin del cliente

disciplina impuesta

autorregulacin

Wellinton Patricia, Cmo. Brindar un Servicio Integral al Cliente . Mc Graw Hill (1997)

92

Cultura Occidental comparada con la kaizen

OCCIDENTAL KAIZEN

evaluacin anual

gerencia del Desempeo continuo

informacin reservada ellos y nosotros rigidez liderazgo unitario

informacin compartida armona flexibilidad delegacin participacin consenso

toma de decisiones apoyo y individuos promocin a

aprobacin

de

decisiones

apoyo y promocin a equipos

comunicacin de una sola va

concentracin en la implementacin y los resultados

comunicacin de doble va
concentracin en la planeacin, la preparacin y el proceso

especializacin individual y territorial

colaboracin interfuncional
bsqueda de mejoramiento continuo para producir resultados sin errores y hacer las cosas bien desde la primera vez.

aceptacin de un cierto margen de error y accin correctiva subsiguiente como norma

93

Ante Un Cambio De Cultura Organizacional En la actualidad los cambios que exigen los mercados, tecnologas, competidores y necesidades de los clientes, que evolucionan con tanta rapidez, son abrumadores si se compara con una sola disciplina.* Esto afecta especialmente a las empresas de servicios, las cuales para enfrentar los cambios se ven llevadas a realizar cambios de cultura organizacional, para enfrentar estos retos.

As consideramos necesario el aprendizaje institucional para dicho cambio. Arie P. de Geus *comento en un articulo precursor: El aprendizaje institucional es el proceso mediante el cual los equipos de administradores cambian los modelos mentales compartidos de su compaa, sus mercados y sus competidores.

Al llevar a cabo un cambio de cultura organizacional, se vern afectados muchos de los elementos de la organizacin, y aparecern muchos problemas nuevos y sobre todo resistencia al cambio.

Como una ayuda para entender este proceso de cambio mostramos, como ejemplo, un anlisis del proceso de cambio de un sistema puramente occidental a uno occidental combinado con Kaizen, realizado por el psiclogo norteamericano Kurt Lewin.

El anlisis considera lo siguiente: Que el control estrecho y el buen manejo durante la transicin del cambio es vital, no slo para prevenir las desviaciones estratgicas y evitar que se diluya la nueva visin sino tambin para tranquilizar a las personas que actualmente detentan el poder y que quizs teman perder su cargo formal o su influencia informal. Pueden existir bloqueos contra el cambio tanto a nivel grupal ( por ejemplo un sindicato ) como individual ( por ejemplo un empleado que lleva mucho tiempo con la compaa), esto se debe a que las personas tienden a mantener sus hbitos antiguos y resistirse a aprender hbitos nuevos. Pueden cambiarse las viejas actitudes ya sea mediante coercin y manipulacin o, ms positiva y constructivamente, mediante informacin, instruccin y entrenamiento. Sin embargo, es importante estar muy conscientes sobre las formas en que los empleados pueden reaccionar ante los cambios en la cultura o el enfoque estratgico de su compaa; Kurt Lewin, por ejemplo, dice que

94

los individuos pueden responder a cambios significativos en sus puntos de referencia familiares o su entorno, al cambiar su comportamiento en una reaccin en cadena como se muestra en el diagrama *.

Es el acto de renunciar a una cultura y un estilo gerencial occidentales para aceptar y vivir de acuerdo con nuevos valores Kaizen es a lo que se refera Sir Colin Marshall cuando dijo que el cambio cultural careca de significado si no estaba construido sobre una base firme de marcos de valores verdaderamente alterados.

95

CURVA DE TRANSICION DE LEWIN

7 Integracin La visin corporativa se convierte en la visin personal; el nuevo paradigma corporativo se convierte en el paradigma del individuo., en la medida en que encuentra que la nueva red cultural se vuelve tan familiar como lo fue antes la antigua

C o m p o r t a m i e n t o s

1 Shock e inmovilizacin Gran introspeccin y preocupacin por la supervivencia personal ante la perspectiva de cambio y la prdida de puntos de referencia familiares.

3 Concientizacin La concientizacin de que el cambio es inevitable y de que, como consecuencia, habr que aprender nuevas habilidades

6 Bsqueda de significado Interiorizacin de la nueva realidad. Tratar de entender las razones y los significados ms profundos. Convergencia personal con la nueva visin

2 Negacin Los mecanismos de supervivencia incluyen negacin del cambio y un aumento falso de la competencia, pues el individuo realiza mejor las viejas tareas familiares a fin de conservarlas como sus puntos de referencia habituales.

4 Aceptacin Aceptacin de la nueva realidad. Realidad a actitudes y comportamientos cmodos y habituales del pasado Tiempo

5 Pruebas Probar la relevancia y pertinencia de nuevos enfoques, rutinas, sistemas y relaciones

Comienzo de la transicin

Kurt Lewin, Psiclogo Norteamericano.

Grfico N 14

96

3.7 PROCESOS Y CALIDAD AL SERVICIO DEL CLIENTE

Considerando otra condicin de la CALIDAD, de acuerdo con Curt Reimann 1 qumico y subdirector National Bureau of Standars, fue elegido para dirigir el Consejo de Calidad de esa dependencia, y se le encomend la muy difcil tarea, de encontrar formas de definir la calidad, y con estos criterios establecer las bases para el premio MALCOLM BALDRIGE, y luego seleccion compaas que la alcanzaran y otorgar los primeros premios BALDRIGE, en un plazo de 17 meses.

En 1987, los promotores de la calidad se dividan en facciones que daban su apoyo a gurs competidores, como W. Edwards Deming, J. M. Juran, Philip Crosby y otros. Por desgracia, las compaas llegaban a la calidad segn la definiera alguno de los gurs o lderes de opinin y sin embargo no eran capaces de fabricar un producto que conquistara y retuviera a los clientes.

No obstante Reimann lo logr, en una medida muy superior a la esperada. Despus de que se concedi el primer premio en diciembre de 1988, el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige ha sido un parmetro clave de la excelencia en todo Estados Unidos y, de hecho, en gran parte del mundo. Miles de ejecutivos afirman que haber estudiado los criterios del Premio Baldrige les ha servido para obtener inmensas mejoras en sus empresas.

En consecuencia, l y su comit definieron la calidad en forma ms completa de lo que se hubiera hecho hasta entonces. Al hacerlo, Reimann no slo logr que el premio fuera muy codiciado, sino que tambin facilit que las compaas estadounidenses pudieran ofrecer calidad y valor que complacieran a los clientes y que stos la reconocieran.

El movimiento en pro de la calidad en Estados Unidos se ha venido forjando en cuatro etapas, impulsado en gran medida por los conocimientos que Reimann puso en marcha. Muchas empresas apenas van entrando en la tercera etapa, pero solo un puado estn preparadas para pasar a la cuarta.
1

Bradley T. Gale. Descubra el valor de su cliente. Ed: Prentice Hall. 1996

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Todo el tiempo que transcurri, hasta la entrega del premio Baldrige y bajo sus criterios, se lo considera como la etapa de LA CALIDAD EN CONFORMIDAD CON LOS REQUERIMIENTOS. La institucin del premio, con sus criterios de juicio ORIENTADOS AL CLIENTE, llev al movimiento con gran rapidez a una segunda etapa, que se concentr en LA SATISFACCION DEL CLIENTE. Los criterios del comit sentaron las bases para una tercera etapa, mas refinada, que se centr en alcanzar un mayor grado de CALIDAD Y VALOR PERCIBIDOS POR EL MERCADO EN COMPARACION CON LOS COMPETIDORES. Por ltimo, los criterios de seleccin apuntaron hacia una cuarta etapa, la ADMINISTRACION DEL VALOR PARA EL CLIENTE, que partir de las enseanzas de la primeras tres y permitir entender y analizar mejor que nunca antes sus estrategias y sus papeles en la sociedad. Esta etapa apenas esta en el horizonte. Ver grfico (12).

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Grfico N 15 Las cuatro etapas del criterio Baldrige. Administracin del valor para el cliente
Efectividad

Administracin de la calidad

En aumento

En conformidad con los requerimientos. Hacerlo bien desde la primera vez. Disminuir merma y retrabajo.

Acercarse al cliente. Entender las necesidades y espectativas. Orientarse a los clientes.

Acercarse ms al mercado. (clientes propios y de la competencia) que sus competidores. Usar el anlisis del valor para el cliente y ver el desempeo en comparacin con la competencia como la ven sus clientes. Entender con claridad por qu se consiguen o pierden pedidos (a manos de quin). Orientarse al mercado.

Usar las medidas y los instrumentos del anlisis del valor para el cliente con objeto de:
- Monitorear su competitividad. - Decidir a qu negocio dedicarse. - Efectuar inversiones de capital. - Evaluar adquisiciones. Alinear su organizacin entera (personas y procesos) con las necesidades cambiantes del mercado proyectado.

Etapa 1
Calidad por .conformidad

Etapa 2
Satisfaccin del cliente

Etapa 3
Calidad y valor percibidos por el mercado con relacin a la competencia Mercado en la mira y desempeo en comparacin con la competencia

Etapa 4
La calidad como clave para la administracin del valor para el cliente Papel crucial de la calidad y el valor en el marco estratgico general

Enfoque:

Operaciones internas

Clientes

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Los Estados Unidos, durante los aos 70 y parte de los 80, habin perdido gran parte de su liderazgo, en lo que respecta a la calidad de productos de su industria. La evolucin del movimiento en pro de la calidad en los aos 80 y 90 en los Estados Unidos se dirigi, los criterios Baldrige permitieron entenderlo as, y se debe dirigir hacia LA ADMINISTRACION DEL VALOR PARA EL CLIENTE, que es el ltimo criterio del premio Baldrige. Los efectos de haberlos tomado en cuenta y aplicarlos a la industria ha contribuido a mejorar la calidad de los productos y servicios en los Estados Unidos y en muchas empresas a nivel mundial.

En consecuencia si se desea tener una panormica sobre lo que es la calidad total en productos y servicios de hoy en da, resulta til el realizar una breve descripcin de cada uno de los cuatro criterios del premio Baldrige 2:

1.- LA CALIDAD EN CONFORMIDAD CON LOS REQUERIMIENTOS.- Se refiere a lo que las empresas realizaban antes del primer premio Baldrige. La mayor parte de los administradores y asesores seguan en la primera etapa de la administracin de la calidad: se concentraban en la calidad en conformidad con los requerimientos.

Despus de la motivacin del documental de la NBC White Paper sobre Si Japn puede, nosotros por que no?, y de los libros y movimientos presentados por Deming y Crosby hablaban de lograr el control de los procesos de tal manera que la produccin se conformara a las especificaciones. Ayudaban a las compaas a asimilar que hacer las cosas bien desde la primera vez desembocara en productos de mejor calidad a costos ms bajos. En consecuencia, las compaas introdujeron el control estadstico de la calidad y buscaban cuanta oportunidad tenan para reducir errores, desechos y repeticiones de trabajos. Para 1987 los productos estadounidenses empezaban a mejorar debido a estos esfuerzos.

Este trabajo fue de vital importancia, sin embargo, esta primera etapa no llevara por s misma a los negocios al xito. Un producto cero defectos no siempre
2

Tom Peters, The Phases of Making Quality a Strategy Weapon, columna publicada por el Strategic Planning Institute, mayo de 1988.

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satisfar a los clientes. Qu pasa cuando las especificaciones a las que se trata de conformar la compaa estn erradas, es decir, que pasa si no representan lo que el cliente quiere comprar?

2.- LA SATISFACCION DEL CLIENTE.- Esta etapa consiste en pasar a la satisfaccin del cliente. Aumentar la conformidad con las normas tcnicas era esencial, pero slo como parte de un proceso ms amplio para satisfacer a los clientes.

El propsito de los programas de calidad es producir clientes satisfechos. Por lo tanto, se debe hablar ms con los clientes y preguntarles si estn satisfechos en cuanto a una serie de atributos de la calidad del producto, mediante encuestas. La relacin de la compaa con los clientes es muy importante. Con este conocimiento de los requerimientos de los clientes y de los factores clave de la calidad, que determinan la competitividad del mercado, podrn tomar decisiones que los acerquen ms a la satisfaccin del cliente. Asimismo, los mtodos de la compaa para determinar la satisfaccin del cliente, las tendencias y niveles de satisfaccin presentes y estos resultados con relacin a la competencia, forman parte de los procesos de muchas empresas y de esta segunda etapa.

3.-

CALIDAD

VALOR

PERCIBIDOS

POR

EL

MERCADO

EN

COMPARACION CON LOS COMPETIDORES.- Las encuestas que se usan para definir la segunda etapa no son suficientes para la tercera, la mayora de estas encuestas solo preguntan sobre lo que percibe el cliente con respecto al producto de la empresa encuestadora. Donde se pueden encontrar respuestas, por parte de los clientes, como el producto es excelente y, sin embargo, dejan de comprar el producto.

Hoy, la mayor parte de las compaas invierten bastante dinero en investigar a sus clientes. Sin embargo, una gran parte de estas investigaciones siguen sin explicarles por qu captan o pierden clientes.

Estas encuestas no incluyen dos elementos clave:

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a. En primer trmino: No obtienen datos de personas que no son clientes y que estn comprando el producto de la competencia. Por lo tanto, no siguen la pista de las opiniones del mercado en general.

b. En segundo trmino: Las encuestas de la satisfaccin del cliente normalmente no miden el desempeo del producto con relacin a los

productos de la competencia. Si su desempeo mejora es probable que sus clientes afirmen que estn satisfechos. Pero si sus competidores mejoran a mayor velocidad, los clientes no tardarn en darse cuenta de que pueden quedar mas satisfechos si le compran a algn rival.

Se ha encontrado que muchas compaas que hacen bien este trabajo, obtienen un panorama claro de lo que deben cambiar para inducir a que una mayor cantidad de clientes le compren a ellas.

Como ejemplo tenemos a Cadillac frente a las compaas BMW, Acura y Lexus, en lo que respecta a los autos de lujo, tomando en cuenta el desempeo de su calidad con relacin a la competencia. La empresa Cadillac procedi de la manera siguiente:

En primer lugar, empieza por averiguar qu opina de sus productos el mercado entero que pretenden cubrir. Cadillac no slo toma a sus clientes, sino a todos los compradores de autos de lujo, para preguntar qu esperan de un auto de lujo y cmo perciben el desempeo de los Cadillacs en cuanto a esos atributos de calidad. (Por eso se habla de calidad percibida por el mercado, y no de calidad percibida por el cliente).

En segundo lugar, la Cadillac no slo pregunt qu piensan las personas, incluidos sus clientes satisfechos, de sus productos, sino cmo quedan sus productos en comparacin con la competencia, en cada uno de los atributos de la calidad.

Enfocarse en la calidad percibida por el mercado en comparacin con la competencia resulta esencial para un razonamiento verdaderamente estratgico.

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4.- LA ADMINISTRACION DEL VALOR PARA EL CLIENTE.- Los negocios llegan a la cuarta etapa, la verdadera administracin del valor para el cliente, cuando integran la administracin de la calidad total generada en las tres primeras etapas y los sistemas de administracin clsicos de la compaa (planeacin estratgica, elaboracin de presupuestos y control, inversin de capital, anlisis de la competencia, medicin y recompensa de los resultados).

Los criterios Baldrige son una excelente medida de si una compaa est preparada para servir a los clientes. Sin embargo, no son ni pretenden ser una gua completa para administrar, adems no cubren todos los aspectos del proceso de innovacin. Una compaa que alcanza la excelencia en los criterios del Baldrige estar en estupenda posicin para manejar bien sus procesos de innovacin. La organizacin entera estar en sintona con los clientes y comprometida con una superacin constante y veloz. Sin embargo, los criterios Baldrige en s mismos no garantizan un proceso de innovacin apropiado para negocios en ramos de veloz movimiento; por ejemplo, el software o el farmacutico.

Adems, los criterios Baldrige, no impedirn que las compaas fracasen por omitir decisiones estratgicas importantes o si las administran mal. Por ejemplo, la compaa Xerox cre un proceso de calidad total para su negocio de mquinas fotocopiadoras con el que gan el premio Baldrige. Sin embargo su expansin hacia los servicios financieros fue un desastre.

En esta cuarta etapa se debe usar los conocimientos obtenidos en las tres primeras etapas para entender mejor el negocio completo. Despus aplicar la disciplina administrativa para garantizar que se apliquen, dichos conocimientos, de tal manera, que las compaas slo inviertan y entren en aquellos negocios donde puedan ser lderes en valor y calidad.

La administracin del valor para el cliente es lo que deberan haber buscado desde el principio los anlisis sobre administracin estratgica. En los aos 70 y 80, los estrategas muchas veces pasaron por alto la administracin de procesos

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dentro de la empresa o de procesos mediante los cuales los clientes tomaban la decisin de compra. Sin analizar estas importantes cuestiones, los estudios sobre estrategia muchas veces producan planes sin una explicacin clara de cmo se podra ejecutar el plan, que al llevarlos a la prctica no sirvieron de nada, y muchas veces desembocaron en fiascos que costaron muchos miles de millones de dlares.

Hoy, las compaas que han aprendido las lecciones de las tres etapas de la administracin de la calidad total, tienen completo control de sus procesos y entienden cmo se deben analizar las decisiones de los clientes; por lo tanto, realmente pueden administrar de manera estratgica y en forma que las compaas de los aos 70 y 80 no podan.

En la cuarta etapa, los estrategas empresariales entienden plenamente los esfuerzos en pro de la calidad y conocen la forma en que los cambios en la calidad percibida por el mercado impulsan otros aspectos de la posicin competitiva. Aprovechan esta informacin para tomar decisiones que permitirn a la compaa producir el valor ms alto y, por consiguiente, obtener un beneficio mximo a largo plazo para las partes interesadas, los clientes y la sociedad. (figura 4)

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ENTENDER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES de un mercado bien definido

DISEO Y CONTROL DE CALIDAD efectivos

CALIDAD SUPERIOR En reas que importan a los clientes

PUBLICIDAD y otras comunicaciones de mercadotecnia

COSTO DE CALIDAD bajo y liderazgo general en costos

CALIDAD PERCIBIDA POR EL MERCADO

VALOR EXCEPCIONAL PARA EL CLIENTE

RESULTADOS DEL NEGOCIO: Rentabilidad, crecimiento y valor de las acciones

Grfico N 16

Produccin del valor que puedan percibir los clientes

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4. ANLISIS
AREAS DE ANLISIS DE UNA GERENCIA EDUCATIVA

Las nuevas orientaciones de las organizaciones educativas apuntan al logro de la excelencia para que ella sea realmente eficaz y eficiente, ya que la proliferacin de nuevos Centros educativos, no resuelve el problema si a la vez, la gerencia o

administracin educativa no se sustenta en una mejora significativa con herramientas de gerencia que utilizados en forma estratgica ya sea en los recursos, mercadotecnia y procesos y atencin al cliente, garanticen educativa. la buena marcha de la organizacin

Son muchos los factores que intervienen en el logro de la excelencia de una gestin gerencial todos ellos debern ser analizados con minuciosidad en los siguientes puntos y ver tambin la accin educativa como empresa, para coadyuvar a sus fines

autnticamente arganizacionales.

Las reas de anlisis sern las siguientes: Marketing Competitivo Finanzas estratgicas Calidad y procesos de operaciones.

Creemos que stas reas organizacionales.

contribuyen a que

una gerencia

alcance sus objetivos

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4.1 MARKETING ESTRATGICO

En estos tiempos para poder lograr ventaja competitiva en los servicios educativos, se requiere la integracin de la mercadotecnia y la entrega de servicio para satisfacer o superar las expectativas de los clientes. Esto siempre es cierto, sin importar cules son las dimensiones competitivas prioritarias. El rea de mercadotecnia generalmente tiene la responsabilidad de comunicar al cliente la promesa del servicio y as crearle

expectativas con respecto a los resultados de ste. Debemos tener presente que un servicio educativo incompleto da como resultado la prdida total de la confianza del padre de familia por ser un servicio preponderante en la formacin de su hijo. Pues bien, en el negocio de la educacin empleo la palabra negocio en el buen sentido no puede venderse promesas falsas, por lo que la mercadotecnia de estar relacionado con el rea de operaciones, que es responsable de las actividades que cumplen con la promesa y de administrar la experiencia del cliente. En el presente grfico podemos ver esta relacin estratgica:

Mercadotecni a del servicio educativo MERCADOTECNIA OPERACIONES

Promesa

Expectativa s del PP.FF.

Percepcin del PP.FF. - Encantado

- Satisfecho - Insatisfecho - Molesto - Enojado

Ventaja del servicio

Sistema de entrega del servicio

Cumplimient o de la promesa Superv/control

Experiencia del PP.FF.

Olvido del servicio

Ejecuc.plan de Recup.

Grfico N 17 * Medicin y supervisin del servicio de integracin de marketing u operaciones El ciclo de retroalimentacin indica que si los resultados no son satisfactorios o no crean la ventaja en el servicio educativo, la gerencia del colegio puede alterar la estrategia de mercadotecnia o el sistema de entrega del servicio. Tambin se indica la necesidad de supervisar y controlar la fase de ejecucin y contar con un plan de
*

Bellido Salcedo, Csar A.

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recuperacin para suavizar las reacciones negativas del padre de familia antes que ste salga del sistema.

ETAPAS DE UNA CAMPAA PUBLICITARIA El marketing en los colegios deber estar diseado con una base slida de tal forma que el cliente sienta que lo que va a comprar no sea una instruccin sino una

oportunidad. La gerencia educativa determinar a nuestro concepto las siguientes etapas de una campaa publicitaria: 1. Identificar y analizar al grupo meta de la publicidad. Se requiere seleccionar al grupo de personas dentro del segmento objetivo que recibirn el mensaje. Es normal que los colegios chicos tengan como mercado meta la localidad, una urbanizacin, a diferencia de los colegios privados grandes en la cual su segmento ser mayor y que podr abarcar a personas que viven en varios distritos. 2. Definir los objetivos de la campaa La gerencia deber definir claramente cules son los objetivos de comunicacin que tendr cada uno de los productos o si ser objetivos de comunicacin

institucionales. Es recomendable que sean objetivos institucionales en la medida que se busca vender el servicio educativo no slo como enseanza o instruccin sino como centro de formacin integral del nio y joven. Para tal fin es preciso que mencione la misin del centro educativo, los principios fundamentales y los objetivos como organizacin. Todo esto crea en el mercado meta una idea de seguridad, confiabilidad y sobre todo compromiso del colegio con la sociedad. 3. Determinar el presupuesto de inversin El presupuesto estar en relacin de los siguientes factores: Capacidad financiera Objetivos que persigue. Es bueno que la gerencia educativa contribuyan a poder cuente con una red de contactos que

contar con buenos costos para todo los desembolsos de

marketing. Mencionamos esto porque por ejemplo existe una variedad de imprentas en Lima que pueden realizar buenos trabajos a precios mdicos. 4. Crear la publicidad

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Una publicidad de centros educativos estar concentrada ms en medios escritos ya sea bolantes, dpticos, trpticos o catlogos; y la utilizacin de los diversos

programas de diseos, algo muy comn en la mayora de las imprentas, contribuir a que se vayan facilitando la creacin diversas fuente de de la publicidad; y si a esto le sumamos se podr contar una buena

publicidades de otros colegios, entonces,

bosquejos que, convertido en piezas publicitarias podrn constituir la

publicidad requerida. 5. Desarrollar el plan de medios Luego que se ha aprobado las piezas publicitarias, se procede a realizar el plan de medios, que no es otra cosa que distribuir la inversin publicitaria en los medios de comunicacin que el grupo meta de la publicidad utiliza, lee, oye o mira. distribuir, pero reiteramos que la

Dependiendo del segmento meta se podr

publicidad escrita (trpticos por ejemplo) es algo que tiene una relativa llegada con los clientes. La publicidad de los medios radiales o televisivos estn en menor grado. 6. Evaluacin de la eficiencia de la publicidad Esta etapa se refiere al anlisis del impacto de la campaa publicitaria en los clientes o consumidores en los canales de comunicacin. Es esta etapa es necesario analizar educativo. los errores u omisiones que se tuvieron en la publicidad del centro

MERCADO EDUCATIVO Para toda institucin educativa el mercado de la educacin puede ser : Un mercado terico, que nos proporciona su capacidad total Un mercado potencial, que debe ya considerar la presencia de la competencia de dicho mercado. Un mercado real, que est compuesto por el nicho de mercado que en esos momentos domina la institucin educativa La estructura de un mercado educativo est determinada, en trminos generales, por los factores que intervienen en la demanda, como son: Poblacin escolar por niveles Renta familiar Poltica educativa Comportamiento ambiental, como son los hbitos , las motivaciones, las expectativas, etc.

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Poltica interna de rentabilidad de la institucin con base en: o Su organizacin o Su promocin o Su precio o Su calidad y prestigio o Su nivel de reconocimiento o imagen tanto oficial como del mercado. La accin de la mercadotecnia sobre la estructura del mercado estar determinada por la combinacin de factores que permita optimizar la poltica de la institucin en tal sentido, y que la sujete a su vez a las restricciones de la competencia, la ubicacin la localizacin, las expectativas de expansin o contraccin del mercado y desequilibrios imprevistos por la coyuntura econmica y social. La demanda educativa est en relacin con la renta de los consumidores, con los niveles de formacin, la situacin personal del alumno potencial, el estatus social de la familia, las posibilidades intelectuales; tambin tiene que ver con los precios del mercado. Cuando en la demanda se trata del producto formacin ser necesario distinguirse entre mercado total disponible para todas las instituciones que lo ofertan. Generalmente se denomina demanda primaria a la que hace referencia a la totalidad del sector, y demandas selectivas a la que define el mercado disponible; por ello, el gerente administrativo de una institucin educativa deber considerar la magnitud y composicin de su sector total o demanda primaria. Para hacer llegar el producto al consumidor tenemos que usar el canal de distribucin, el cual est constituido por diferentes variables, donde la estrategia y tctica consisten en buscar la perfecta dosificacin de cada uno de dichos puntos, para lograr la mxima eficacia. a) Producto educativo. Enseanza, nivel, calidad, costo, perfil, imagen,

funcionamiento en el mercado, ventajas competitivas, caractersticas idneas para el segmento de mercado al que sirve. b) La distribucin. Requiere de: Cobertura para atacar el nicho de mercado al que nos dirigimos, regulando la actuacin de la red comercial en funcin de dicho segmento y de la competencia. Servicios o Calidad en el servicio de informacin o Calidad en los mensajes publicitarios

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o Calidad en la atencin al cliente potencial o Importancia de las relaciones ex alumnos-institucin o Funcionamiento de la comunicacin con los usuarios Red de ventas, localizando, ofertando, atendiendo y manteniendo relaciones con el mercado educativo de manera permanente y constante. Estas funciones pueden exigir o no la existencia fsica de vendedores , pues algunas de ellas son centralizables y otras pueden confiarse a los distintos medios de comunicacin de masas. c) La oferta. Requiere considerar lo siguiente: Productos educativos que se ofrecen a travs de un catlogo, bajo la forma del plan de cursos y calendario de actividades y conferencias disponibles de seminarios especializados, concebidos por la propia institucin. Competencia o Competidores a tener en cuenta en las ofertas. o Conocimientos de los catlogos de dichos competidores. o Opiniones de ex alumnos. Novedades, haciendo del conocimiento del mercado en forma constante, las investigaciones, reestructuraciones, nuevas carreras, ampliaciones y en general cualquier novedad que ofrece la institucin mediante promocin y publicidad en revistas tcnicas o revistas propias de la institucin. Precios. Conocimiento de los mismos al mercado en funcin de la imagen de la institucin, la duracin e intensidad del curso, el material entregado, los de la competencia, los servicios recibidos. d) La comunicacin. Debe contemplar una serie de aspectos, tales como: Imagen o Buscar el reconocimiento de la notoriedad y apreciacin global del producto educativo en comparacin con la competencia. o o Buscar la imagen de calidad y cantidad. Buscar la imagen de excelencia de los profesores y de los programas.

Medios. Establecer por qu sistema y con qu medios deben realizarse los mensajes y las relaciones deseada. Publicidad. Definir soportes y mensajes, que deben emplearse para lograr hacer llegar a los dems la imagen deseada. con el mercado, para conseguir la imagen

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Merchandising. Lograr la captacin del mercado mediante la comunicacin realizada a travs del mismo producto: conferencias sobre la institucin y presentacin de los productos educativos, microseminarios de

demostracin, documentacin unidades didcticas empleadas. Relaciones pblicas. o Segmentos o nichos

elaborada y seleccionada a base de las

de

mercado

que

debemos

captar;

la

especializacin de los cursos define mercado. o

la segmentacin de nuestro

Proceso. Fijar los elementos correctos sobre los que se debe actuar, esto es: Directores de escuela Directores de empresas Autoridades gubernamentales Responsables de formacin Los interesados Padres de familia; todo depender del nivel educativo al que vamos a cubrir con nuestro producto

Necesidades Conocer las necesidades existentes, a travs de las informaciones recibidas sobre el mercado, y saber cules son las necesidades cubiertas por el producto, dentro del segmento determinado.

Motivacin Segn el grado de identificacin de las necesidades se producir una motivacin ms o menos intensa hacia nuestro producto

frente al producto competidor.

EL CONTEXTO EN QUE SE DESARROLLA LA COMPETENCIA POR SERVICIOS EDUCATIVOS Las instituciones de enseanza deben reconvertirse si quieren sobrevivir. Los ciudadanos tienen demandas cada vez ms concretas, la matrcula disminuye ao tras ao y, como consecuencia, caen los ingresos captados por los centros privados. educativos

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Entre las razones por las que caen la matrcula y los ingresos se distinguen dos: a) La poblacin en edad escolar se ha estabilizado y casi no crece y

b) Los centros educativos privados que se crearon en la dcada pasada

aumentaron

mucho ms que la matrcula. En consecuencia se redujo el promedio de alumnos por centro educativo. Veamos el cuadro siguiente:

Alumnos por centro educativo privado: Total pas y Lima

Pas 1990 Inicial Primaria Secundaria 46 190 226 2000 32 102 1990 45 186

Lima 2000 32 98 132

135 236 Fuente: Estadsticas educativas del MED Cuadro N 1

Pero en medio de esta situacin, hay instituciones de enseanza que mantienen el alumnado que tenan hace cinco o seis aos; incluso en algunos casos lo han incrementado. Porqu en medio de una fuerte competencia y de un estancamiento del crecimiento de la poblacin en edad escolar unos sufren menos que otros?. La razn principal por la que unos centros educativos asimilan mejor los efectos de la competencia que otros es una suerte combinada de dos factores. Por un lado, su capacidad de innovar a partir de un excelente conocimiento de lo que su clientela padres y alumnos- quieren y necesitan y, por otro lado, ofreciendo servicios a costos competitivos. Hay una lucha por captar mercados muy fuerte con costos para todos los gustos. No basta un servicio "promedio" a un precio bajo.

Ejemplos de la capacidad innovadora a partir del conocimiento de la clientela lo dan los colegios que aparecen ofertando nuevos modelos educativos o brindando una imagen renovada de su oferta actual. Es el caso de los colegios alternativos, los colegios preuniversitarios, as como aquellos que ponen nfasis en determinados aspectos de la formacin. En definitiva, existe una fuerte presin porque los modelos tradicionales de formacin escolar cambien, aunque hay que reconocer que hay pocos que han iniciado ese proceso.

113

CMO PROCEDER A ENFRENTAR LA COMPETENCIA? El conocimiento de lo que quiere la clientela del centro educativo es fundamental. Es el complemento a la propuesta formativa que la institucin debe poseer. Al respecto, hay que recordar que las polticas educativas modernas tienden a la personalizacin de la educacin, la atencin de las diferencias tratando de potenciar los talentos de cada cual, enfatizar la formacin para el desenvolvimiento en una sociedad global a partir de aprendizajes que provean un dominio bsico o medio del ingls e informtica, y preparar bien a los estudiantes para una vida que cambia constantemente.

En el conocimiento de qu es lo que quieren quienes demandan servicios educativos hay que diferenciar aquellos consumidores directos de aquellos consumidores indirectos. Los alumnos son los consumidores directos - y los padres o las familias, los consumidores indirectos. A partir de esta distincin es bueno sealar que cualquier trabajo de marketing debe dirigirse a satisfacer las expectativas de las familias a travs del trabajo realizado por y para los hijos.

Los padres o las familias pueden calificarse crecientemente como consumidores de servicios educativos cada vez mejor formados, informados y mucho ms escpticos que en el pasado. Ellos presionan porque las instituciones de enseanza satisfagan sus expectativas y aumenten la calidad de sus servicios. Caso contrario, tienen una variedad de opciones en el mercado para elegir.

INTERNET: LA PUBLICIDAD BIEN DIRIGIDA Internet es un medio ideal para realizar campaas de promocin dirigidas a colectivos especficos, ya que la especializacin temtica de los Webs concentra a usuarios con un mismo perfil. Esta segmentacin permite a los anunciantes conseguir una mayor eficacia publicitaria, ya que su publicidad llega exclusivamente al pblico que desean, sin desperdiciar as ningn mensaje.

Eso es lo que permite la Internet. Dirigir la publicidad a un colectivo determinado: padres de familia, continua. En la Web el anunciante puede estar seguro de que su publicidad llegar a:

estudiantes, profesores y dems personas

en busca de una formacin

Padres de familia Jvenes que buscan informacin sobre los colegios

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especializados en la formacin del nivel inicial.

Padres de familia que buscan informacin de colegios para una formacin en el nivel de primaria y secundaria.

Asimismo a jvenes que buscan informacin sobre estudios universitarios, idiomas, cursos de especializacin, becas... O bien jvenes que buscan informacin sobre cmo introducirse en el mercado laboral.

Personas entre 20 y 40 aos, universitarios, y con necesidades de formacin continua: Masters, Postgrados, etc.

La comunidad educativa, centrada en el profesor o el tutor de enseanza secundaria, que presta apoyo y orientacin a sus alumnos y necesita estar al da de la actualidad educativa.

Por ejemplo actualmente existen Webs que

superan el milln de pginas vistas

mensuales con una media de 280.000 visitas al mes1. Y el crecimiento es constante. En la Web la institucin educativa anunciante podr escoger entre diversas maneras diferentes de publicitarse teniendo en cuenta sus intereses: 1. Dando a conocer su trayectoria como institucin y su filosofa organizacional. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Servicios educativos que ofrece. Mostrar los logros obtenidos como parte de una gestin exitosa. Informacin del personal directivo y docente. La infraestructura, como soporte estratgico para del servicio educativo. Reportajes sobre el centro educativo y sus actividades. Muestra del proyecto educativo del ao acadmico en curso.

Todos los directivos de los colegios

quieren crear una imagen positiva

de sus

instituciones capaz de atraer estudiantes, proveerles una buena educacin, un servicio competente, y gozar del apoyo de los padres de familia, alumnos e instituciones. En

115

suma los

administradores y todas las personas asociadas con estas

instituciones,

tienen un rol en la creacin y mantenimiento de la relaciones positivas con entes y personas; teniendo en cuenta que la efectividad del marketing de una institucin educativa depende sobremanera de la satisfaccin de necesidades de estos.

www.eduweb.com

116

4.2

FINANZAS ESTRATGICAS

El presente anlisis abordaremos las principales actividades funcionales que realiza toda institucin educativa. Partiendo del conocimiento de la institucin, de sus alumnos y de su producto, tendremos que conocer tambin los medios financieros y econmicos para la organizacin, en otras palabras el aspecto econmico financiero.

PLANIFICACIN ECONMICO-FINANCIERO DE LAS INSTITUCIONES

Un modelo

para la financiacin de la institucin

educativa puede resumirse en las

siguientes variables: Anlisis de la demanda de los servicios educativos. La tendencia es crecer ao tras ao, aun cuando paralelamente crece la discontinuidad en los sistemas educativos, en cuanto a su organizacin, administracin, calidad y resultados de los mismos. Estimacin del costo del puesto escolar. Se entiende por este ltimo la vacante

ocupada por un alumno sin importar el nivel educativo. Es difcil calcular este costo ya que es prerrogativa de cada institucin educativo y administrativo propios. Volumen total del costo de nuestra enseanza o gasto por devengar, con base en el presupuesto de gastos en funcin de la demanda captada y de los costos que de acuerdo con su poltica y sistema

ocasione la misma. Origen y aplicacin de los fondos para continuar con el sistema. Responde al plan de financiamiento que cada institucin deber integrar en su plan general de gestin.

El apoyarse nicamente en el plan de previsin puede parecer un poco limitado, pero en ese mtodo descubriremos el encadenamiento de la gestin de la institucin, y la descripcin, o ms bien definicin de esa planificacin que se puede aplicar: -

Plan de viabilidad Plan a corto plazo Plan a mediano plazo Plan a largo plazo

117

En cada plan, el contenido sufre las modificaciones que exige el plazo estudiado pero la forma y objeto sern los mismos. La contabilidad nos proporcionar los instrumentos, tales como : -

Las informaciones sobre el desarrollo de nuestros planes. Las realizaciones del ejercicio considerando, como elementos indispensables para la gestin de la institucin.

PASOS A SEGUIR PARA CONSOLIDAR EL ESTUDIO ECONMICO FINANCIERO

1. Previsiones comerciales y presupuestos de entradas. Son stas las que van a definir el flujo financiero de la institucin. De las informaciones sobre el mercado y el

proyecto educativo y de los niveles ofertados podremos deducir aproximadamente: Nmero de niveles (inicial, primaria y secundaria) Nmero de secciones por cada nivel Previsiones de inscripciones, matrculas, derechos Previsin de las ventas (textos, prendas etc)

Al haber definido lo anterior y previa fijacin de los precios podremos cifrar esas previsiones en unidades monetarias. Un cuadro basado en esta informacin permitir determinar: a) Previsiones de entrada de explotacin: sumatoria de inscripciones + matrculas + ventas del ejercicio considerando, sin tomar en cuenta la fecha de pagos. b) Previsiones de entrada en tesorera. Se verificarn mensualmente, por ejemplo, las cantidades pagadas globales o parciales, cada una en el mes que se verificasen el o los cobros. 2. Presupuesto de gastos. Son de muy diversa naturaleza los gastos que van a

aparecer, y sobre los que se deber realizar las previsiones .

a) DOCENCIA Una plan docente Textos de cursos

PRESUPUESTO DE: - Contratacin de personal docente - Confeccin y elaboracin de textos: a) Inversiones en maquinaria b) Compras varias

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Soporte de equipos Aulas, salones, oficinas Muebles, enseres, etc Materiales escolares

- Equipos de informtica - Mejoras en infraestructura - Compras - Adquisiciones

En esta lista tenemos los conceptos de: Inversiones Gastos de personal Gastos varios

b)Estructura soporte direccin. El funcionamiento de la docencia es posible si tiene el soporte administrativo-financiero adecuado, con sus inversiones, sus costos y sus gastos, los cuales darn lugar a los presupuestos correspondientes. Presupuesto de gastos de personal, remuneraciones, cargas sociales etc. Presupuesto de compras de material, maquinaria, vehculos, etc. Presupuestos de gastos generales: exteriores, mantenimiento. Presupuesto de locales, oficinas, depsitos, etc gastos de agua, luz, telfono, servicios

3. Gastos financieros. Si la institucin necesita para su funcionamiento de crditos, se estimarn en un presupuesto los intereses, comisiones a pagar, etc. Son gastos financieros tambin los intereses pagados con el crdito proveedor (pagos aplazados). 4. Costo centralizado del servicio. Los presupuestos descritos en los prrafos

anteriores sern centralizados y permitirn esbozar una primera aproximacin de la cuenta de explotacin del ejercicio considerado.

ACTIVIDADES DE INVERSIN

Las inversiones

importantes de una institucin educativa figuran en general en la

planificacin a largo y mediano plazo.

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Las actividades enfocadas hacia estros plazos determinan la naturaleza, cantidad y momento de realizar estas inversiones. A veces , debido a la complejidad de stos y al tiempo necesario para su puesta a disposicin en la institucin, se har necesario el estudio de la inversin considerada con la antelacin de uno o dos ejercicios. Las inversiones de menos importancia han sido planificadas en los plazos largos de una forma global, sin especificaciones, muy precisas; la planificacin necesidades a corto plazo define la naturaleza de de las

estas inversiones, que podemos

considerar como menores. De todos modos, las necesidades de inversin a corto plazo deben encajarse dentro del plan general de inversin. En caso de diferencia importante entre las dos, se buscarn soluciones intermedias que compensen esas diferencias. Las inversiones que aparecen en las descripciones de actividades cubren las necesidades del ejercicio previsto, y su realizacin es, en general, compatible con la temporalidad de este ejercicio. L realizacin de las inversiones , a partir del momento en que aparecen como necesarias tendrn dos frases: una de planificacin y otra de realizacin. Los tipos necesarios a cada operacin se determinarn con la antelacin necesaria para la puesta en marcha de su estudio y para la realizacin del proyecto de inversin.

PRESUPUESTOS La previsin y la planificacin de las actividades de institucin son el punto de partida para la elaboracin del presupuesto. A partir de ella se evaluarn las consecuencias econmicas y financieras dando lugar a los presupuestos, que permitirn, por una parte, medir la eficacia del plan establecido y, por otra, controlar su posterior desarrollo

midiendo desviaciones, causas y responsabilidades. La tcnica presupuestaria adoptada depender del tamao y de la poltica general de la institucin. As, por ejemplo, se tienen presupuestos globales. Son rpidos,

sencillos y se emplean para presupuestos a largo o mediano plazo, y buscan el equilibrio econmico financiero global. Los presupuestos estndares son ms elaborados y detallados en los clculos. Y se emplean cuando el proceso de elaboracin de los servicios educativos es complejo. Los presupuestos analticos parten de una programacin de actividades

concretas, que tienen en cuenta las circunstancias del ejercicio.

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Cualquiera que sea la tcnica presupuestaria, el control comparar y analizar las desviaciones entre lo presupuestado y lo realizado, y la obtencin de dichas

desviaciones es la tcnica propia del control econmico-financiero, y cuyo valor sustantivo pierde su esencia si no se transforma directa e inmediatamente en un control de gestin. Control de gestin es sinnimo de definiciones responsabilidades. No habr ningn y aceptaciones de

control mientras no exista una relacin unvoca

entre desviaciones y responsabilidades y para esto se requiere: Que la institucin posea estructura orgnica de responsabilidad perfectamente definida en sus funciones y sus dependencias internas. Que la estructura de los presupuestos se ajuste a la organigrama de la institucin, de manera que el control se pueda ejercer a cualquier nivel de responsabilidad. El ejercicio del control presupuestario debe permitir: Dotar a cada responsable de un medio importante de autogestin Conocer el desarrollo de la gestin a cualquier nivel de responsabilidad. Facilitar la toma de decisiones al nivel idneo.

Principales tipos de presupuestos

a) El presupuesto de ingresos y costos de mercadotecnia. Este presupuestos es el punto de partida del control presupuestario y la parte bsica del presupuesto de explotacin. La previsin fundamental. El presupuesto de ingresos se basa en el plan de inscripciones, y adems de de la inscripcin en cantidad y precio es su objetivo

ingresos extraordinarios financieros. Desde el punto de vista econmico, considera la operaciones que producen resultados afectando a los beneficios, sin tener en

cuenta forma de ingresos (punto de vista financiero). El plan de marketing determina el conjunto de las acciones comerciales que van a desarrollarse sobre la demanda. De su adecuacin, integracin y medios empleados depender la parte de la demanda que se logre captar, y de ah depender tambin los ingresos correspondientes. El plan de promocin determina el resultado de las acciones previstas en el anterior. Se consigue con el anlisis de la oferta, de la imagen y de la competencia.

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La poltica de precios definir el precio eque se va a vende el producto educativo. El servicio ofrecido, junto con el plan de ventas, determinar los ingresos. Este presupuesto podr, segn el grado de planificacin al que haya llegado la institucin, tomar sus desgloses por productos educativos extraordinarios, financieros): Por segmento de mercado (categora socioeconmica). Por nivel de formacin (inicial, primaria, secundaria o superior) Por planteles, campus u otros centros filiales. diferenciados (en ordinarios,

b) Presupuestos de costos. Determinan los medios empleados para lograr los ingresos definidos. Se llamarn fijos cuando se producen con el paso del tiempo; y sern variables cuando son directamente dependientes de la actividad considerada. Se suelen dividir en presupuestos de costos comerciales, de produccin educativos y de administracin. La clasificacin de los gastos, segn su naturaleza, responde al primer nivel del plan contable, que se encargar luego de su distribucin. El plan contable hace resaltar las distintas categoras de gastos: Compras Personal Servicios externos Tributos Transporte Diversos Financieros Provisiones

El reparto de los gastos se asocia en general a la funcin y dentro de la funcin se distribuye por actividades. Como regla general, la imputacin contable debe tener correlacin con los orgenes del gasto. c) Presupuesto de resultados. Se determinar a partir del presupuesto de ingresos y gastos: El valor aadido El flujo de tesorera (flujo de caja) Los beneficios

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Donde calcular el valor aadido = diferencia entre ingresos y gastos exteriores ala institucin, es decir todo lo facturado, menos lo que han facturado a la institucin. El valor aadido servir para retribuir a los factores humanos, materiales y financieros de tipo interno (personal, activos y capitales). El flujo de caja (cash-flow) es lo que queda del valor aadido, despus de haber realizado los gastos. Es el origen del flujo de tesorera de la institucin. El beneficio bruto es la diferencia del cash-flow menos las amortizaciones establecidas. Los fondos de amortizaciones son para reponer el inmovilizado. Segn el punto de vista en que se consideran los resultados el valor aadido es representativo del resultado del conjunto: capital, factor humano, material y financiero. El beneficio es el resultado solamente para el capital financiero. RESPONSABILIDAD FINANCIERA DEL DIRECTOR El presupuesto es la herramienta que permite programar, ejecutar y controlar el aspecto financiero del Centro Educativo y, de ser bien elaborado, permitir al Director realizar con eficiencia y xito sus responsabilidades de: - Estimar y calcular las necesidades de recursos y las fuentes de financiamiento - Obtener oportunamente los recursos requeridos - Aplicar debidamente los recursos - Supervisar y vigilar el adecuado uso de los recursos

- Es conveniente que el Director conozca sus necesidades financieras para que con toda oportunidad, ajuste en forma realista los montos de acuerdo con la disponibilidad de los recursos. De esta manera se facilitar la toma de decisiones y priorizacin de gastos que demandan los planes, programas y actividades en ejecucin. El problema no slo es determinar cunto se necesitar sino cundo, el presupuesto de caja muestra el efectivo disponible en distintos lapsos breves de tiempo, al tener en cuenta las entradas y salidas del efectivo. - El director, por lo general, deber realizar proyectos para la obtencin de fondos adicionales; por ejemplo, podr promover la creacin de un patronato, de una cooperativa y de ayuda por parte de la comunidad a la que sirve la escuela. Si el presupuesto de mantenimiento del plantel es muy restringido, el director podr solicitar a los padres de familia que contribuyan con materiales y trabajo para pintar y mantener los edificios e instalaciones en buen funcionamiento. El

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presupuesto de egresos determina de dnde se obtendrn los fondos y el monto de cada fuente interna y externa de financiamiento. - El director es responsable de aplicar los recursos disponibles de acuerdo con el presupuesto y los planes de accin. El manejo concreto del dinero y el destino especfico que a ste se le d, no podr ejercerlo con criterio arbitrario, ni menos confundirlo con su cuenta personal. Para asegurarse de que el dinero se est gastando debidamente y que no hay fugas ni existe malversaciones de fondos, el director debe aplicar tcnicas y procedimientos que le permitan, con un mnimo de esfuerzo y tiempo, ejercer un control real sobre el adecuado uso de los recursos financieros de la institucin.

El presente captulo, por su misma temtica, toma en gran parte la tcnica e instrumentos presupuestales que viene validando el Dr. Lincoln Palacios Montenegro, destacado profesional peruano y especialista en los aspectos financieros de los colegios no estatales.

FORMULACIN DEL PRESUPUESTO DE CENTROS EDUCATIVOS PRIVADOS

La formulacin de un presupuesto comprende un conjunto de procedimientos muy concretos por los cuales se establecen las metas que toca cumplir a cada unidad ejecutora de los programas que se establezcan y se calculan los recursos que sern necesarios para la ejecucin del presupuesto. As, en funcin de la magnitud de la meta sealada, debe calcularse el personal y el volumen y clases de materiales a utilizar. Tambin es necesario identificar, en relacin con el tamao de las metas, las actividades y obras y trabajos intermedios, as como los proyectos de inversin que exige cada programa, para establecer finalmente el costo total y unitario de cada unidad de producto final. Tal como es el proceso de planeacin, la formulacin presupuestaria es tambin un procedimiento de aproximaciones sucesivas. La cuanta de resultados finales fijados en primera aproximacin en el presupuesto condiciona el volumen y calidad de los

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recursos que se requieren, y a su vez, en la medida de las limitaciones de estos ltimos, quedar condicionada en subsiguientes aproximaciones la magnitud de los resultados. Se exponen de inmediato los principales pasos que deben observarse en la formulacin de un presupuesto.

1. Fijacin de las metas finales del presupuesto En primer trmino, si el resultado final del presupuesto es cuantificable, se debe elegir las unidades de medida de resultados que resulten ms significativas, indicndose la magnitud de las metas a alcanzar por medio del programa. Por ejemplo, construccin de tres nuevas aulas, atencin de 1,787 alumnos, etc. Si la meta final no es cuantificable, deber, simplemente, describirse. En una fase siguiente, conviene dividir el presupuesto en programas, de acuerdo con las metas finales y parciales que puedan identificarse. En el siguiente ejemplo se muestran algunas metas finales tpicas de ciertos programas cuantificables.

Cuadro N 2 Metas Globales del Centro Educativo " XYZ " (Ao 2002)

a) Matrcula b) Egresados (ltimo grado) Primaria Secundaria c) Ingresantes (1er. Grado) Primaria Secundaria d) Secciones e) Docentes f) Personal de apoyo g) Personal educativo y personal de servicio h) Infraestructura

1,787

alumnos

166 108

154 181 44 91 11

24 3 ambientes

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Las metas finales conviene dividirlas o separarlas en metas parciales, con lo que se dara origen a los programas. Por ejemplo *:

Programa

Matrcula

Secciones

Docentes

Tcnicos

Administ. y Servicios

-Ed. Inicial -Ed. Primaria -Ed. Secundaria -Apoyo Acadmico -Administracin Gral.

138 985 644

4 24 16

6 45 40 11 24

Adems de un programa de infraestructura que comprende la construccin de 2 talleres y un ambiente para servicios. El programa de infraestructura podra dividirse en los subprogramas siguientes: estudios, obras, mantenimiento.

2. Fijacin de metas intermedias Para cumplir las metas finales del presupuesto, programas y subprogramas se debe realizar un conjunto de actividades intermedias. Es necesario, por tanto, especificando an ms, detallar las actividades y proyectos en los que se dividirn los programas o los subprogramas si estos existen. En esta fase, las actividades se miden en unidades o volmenes de trabajo que expresan las acciones especficas que es necesario ejecutar para alcanzar las metas finales. Las metas intermedias se miden en los mismos trminos que los productos finales de los programas y subprogramas o unidades de resultados, como por ejemplo nmero de horas de clase dictadas, nmero de publicaciones por editar, servicios administrativos a proporcionar, etc. Si se trata de un programa de intervencin, los subprogramas deben dividirse en proyectos, como por ejemplo la construccin y equipamiento del centro de cmputo. En el siguiente ejemplo, el subprograma de Educacin Primaria ha sido dividido en las siguientes actividades:

Cuadros elaborados por Francisco Farro C. Gerencia de Centros Educativos - 1995

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METAS (a) Actividades Horas dictadas Material de apoyo didctico otros

01 Coordinacin Acadmica................................................................................ 02 rea Lengua y Literatura................................................................................ 03 rea Matemtica............................................................................................ 04 rea Ciencias Naturales................................................................................ 05 rea de Ciencias Histrico-Sociales............................................................. 06 rea Idioma Extranjero.................................................................................. 07 rea Educacin Fsica y Deportes................................................................ 08 rea Formacin Laboral................................................................................ 09 rea OBE...................................................................................................... 10 rea Apoyo Psicopedaggico....................................................................... Cuadro N 4 (a) Para cada actividad se especifica el requerimiento. 3. Clculo del volumen de recursos del programa En posesin de los antecedentes anteriores, se puede calcular los recursos fsicos que ser necesario utilizar para la produccin de las metas. Los recursos fsicos sern constituidos por la mano de obra de personal y por los bienes y servicios que necesita adquirir. El clculo de los recursos se inicia al nivel de las actividades en que se ha dividido el programa o el subprograma, obteniendo de la valorizacin monetaria de los recursos ha consumir en cada actividad el respectivo costo global de ella. La suma de los costos de las actividades determina a su vez el costo del programa y la adicin de los costos de los programas permite llegar al costo total del presupuesto. Por tanto, para determinar la suma o asignacin total de cada programa es necesario proceder a sucesivos clculos y consolidaciones desde el nivel inferior o actividad hasta el nivel de mayor agregacin o presupuesto. 4. Clculo del volumen y costo del personal

Cuadros elaborados por Francisco Farro C. Gerencia de Centros Educativos - 1995.

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Para el clculo de la cantidad de personal de la actividad se usan generalmente ciertos coeficientes de rendimiento o estndares que permiten conocer la medida de rendimiento del personal y por tanto la cantidad de ste que se necesita para obtener el producto final. Por ejemplo, fijada una meta de proporcionar instruccin primaria 985 alumnos durante un perodo escolar, se puede conocer el nmero de profesores requeridos. Para esto se calcula primeramente el nmero de secciones, sabiendo que cada aula admite 40/45 alumnos: 985 alumnos: 40 alumnos/seccin = 24 secciones.

y que instruir un alumno/aula demanda 1,000 horas de clase al ao. Se debe multiplicar, entonces, el nmero de horas de clase en cada aula por la cantidad de aulas, para obtener el total de horas a dictar: 1,000 horas x 24 aulas = 24,000 horas. Conociendo que un maestro rinde 530 horas al ao, si se divide el total de horas entre el rendimiento por maestro se tendr el nmero necesario de maestros: 24,000 horas: 530 horas-profesor = 45 profesores.

Clculo del costo del personal Conociendo el nmero de empleados que intervienen en una actividad, se puede calcular su costo mediante una sencilla operacin aritmtica. Tomando los lados del ejemplo anterior se multiplica el nmero de profesores por la remuneracin anual que le corresponde y se obtiene el costo del personal. Cuadro N 5 Costo del Personal

Profesores 5 8 8 4

Remuneracin 5,000 x 12 5,300 x 12 5,500 x 12 6,000 x 12

Totales 300,000 508,000 528,000 288,000 S/. 1624,000

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El movimiento de las remuneraciones y de otros componentes del gasto educativo durante el ao se efecta, en casos de alta inflacin en funcin de los acuerdos que se establezcan con el COPEBE, la elevacin de los montos de pensiones escolares, el crecimiento de los precios de los productos. Algunas instituciones, frente a la fuerte devaluacin de la moneda prefieren hacer sus presupuestos en dlares.

5. Clculo del volumen y costo de los materiales Clculo del volumen y costo de materiales requerido. Los coeficientes de rendimiento y estndares unitarios nos permiten calcular, de la misma manera que el personal, la cantidad de materiales a insumir en la actividad, y su precio total. Por ejemplo, para 5,000 horas de clase se necesita una cantidad determinada de material didctico. Dicho material debe calcularse de acuerdo con las necesidades que demanda el dictado de las 5,000 horas de clase en un ao. Como se conoce ciertos estndares de rendimiento de los materiales para uso didctico, se puede precisar la cantidad de cada material multiplicando el nmero de horas por cada coeficiente o cantidad de material necesario en un ao.

Cuadro N 6 Clculo de la cantidad

Artculo Block de papel Cuadernos Libros Lpices

Cantidad por ao 5,000 x 2 = 5,000 x 8 = 5,000 x 6 = 5,000 x 4 =

Nmero de Unidades 10,000 40,000 30,000 20,000

Clculo del costo de los materiales Teniendo el nmero de unidades de cada artculo, se llega al valor, multiplicando este nmero por el precio unitario de cada artculo.

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Clculo del costo

Artculo

Nmero de Unidades

Costo por unidad(a)

Total del artculo 300.00 500.00 1,000.00 20.00

Costo total de materiales(a) 3,000 20,000 30,000 20,000

Blocks de papel Cuadernos Libros Lpices

10,000 40,000 30,000 20,000

(a) en miles de soles

Cuadro N 7 6. Clculo de los costos unitarios de las actividades La suma de todos los valores de los insumos de cada actividad, expresados en el Clasificador por Objeto del Gasto, determina el costo total de cada una de stas. Como este costo total incluye algunos elementos de gasto no imputables al costo de operacin, es preciso deducirlos para calcular dicho gasto y medir la eficiencia en que se espera funcionen. Una vez que se ha establecido el costo de operacin se puede determinar el costo unitario de cada unidad de producto final de la actividad mediante la divisin del costo de operacin entre el nmero total de unidades de resultado. Por ejemplo si la actividad de editar y publicar 80,000 ejemplares tiene un costo de operacin de S/. 5240,000 el costo unitario de cada ejemplar se determinar dividiendo el costo de operacin entre el nmero de publicaciones, lo que da S/ 65.5 por ejemplar. Cuando en una actividad es posible identificar dos o ms metas, se presentara el problema de cmo imputar una parte del costo de operacin entre cada resultado para obtener el costo por unidad. Para esto ser necesario analizar las distintas partidas por objeto del gasto y determinar la medida en que los gastos son aplicables a cada resultado, para proceder, entonces, a calcular el costo unitario. Mediante la consolidacin del costo total de las actividades que integran un subprograma se obtiene el costo total de este; y se puede conocer el costo unitario de

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sus metas si se divide cada unidad de producto entre el costo de operacin del subprograma. En cada programa, pueden determinarse, tambin los costos unitarios de las metas procediendo en igual forma que en los casos anteriores.

7. Presentacin de los Programas en el Presupuesto Para lograr una presentacin uniforme de todos los programas en el presupuesto una vez formulados, convine encuadrar los distintos componentes de cada programa, dentro de un patrn homogneo de presentacin, en el que dichos componentes se cian a un esquema organizado y lgico, que posibilite y facilite su anlisis, comparacin y evaluacin. Este patrn o estructura del programa presupuestario permite presentar en un todo coherente los diversos datos obtenidos en la formulacin de cada programa. La presentacin del programa se debe iniciar con una breve descripcin de la naturaleza del programa y sus objetivos, indicando seguidamente las metas del programa, el volumen de personal, la cantidad de materiales a insumir, el valor de los distintos gastos a efectuar para cumplir las metas del programa, el detalle de subprogramas y actividades con especificacin de las metas finales parciales y metas intermedias, as como sus costos totales y unitarios y la especificacin de la unidad ejecutora responsable del programa.

8. Presentacin de un programa de inversin Un programa de inversin tiene por finalidad el cumplimiento de metas dirigidas a la formacin y acumulacin de capital fijo mediante la ejecucin de determinadas obras y proyectos de inversin tales como la construccin de caminos, puentes, escuelas, hospitales, edificios, etc. Un programa de inversin puede dividirse en subprogramas y estos programas a su vez en proyectos especficos. Los proyectos, por su parte, pueden dividirse en obras y trabajos como fracciones o unidades concretas de ejecucin de inversiones. El programa de inversin, por tanto, rene un conjunto de proyectos homogneos para determinar metas de cierta amplitud que sinteticen los proyectos especficos. En ciertos casos puede ser conveniente utilizar tambin la categora subprograma para vincular proyectos que puedan tener caractersticas dismiles a pesar de su aparente homogeneidad. Cada una de las acciones especficas de inversin, constituye un proyecto de inversin al cual debe fijarse una cuanta dada de recursos con un costo

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global y unitario. El proyecto puede ser simple si est integrado por obras de la misma clase, por ejemplo, escuelas o caminos; o de propsitos mltiples si se trata de obras de diversas clases como una central hidroelctrica, canales de riego, caminos. Etc. La presentacin de un programa de inversin se realiza en los mismos trminos que la presentacin de un programa de operacin. Las actividades de este ltimo, siendo en el programa de inversin, acciones especficas de inversin se denominan proyectos y deben enumerarse detalladamente en la parte correspondiente indicando el costo de cada uno de los proyectos as como las metas en unidades fsicas. Cada proyecto se divide en obras o unidades de inversin ms reducidas que se refieren a aspectos parciales de cada proyecto. Se entiende por obra un bien de capital especfico que forma parte de un proyecto como una escuela, un camino, un pabelln de hospital.

PRESUPUESTO DE OPERACIN POR OBJETO DEL GASTO Es el que est orientado a ejecutar el gasto corriente del centro educativo, entendindose como tal, el que necesariamente se tendr que efectuar para lograr el cumplimiento de los objetivos trazados. Constituye el mayor gasto del presupuesto y sin l no podra funcionar el centro educativo. En su elaboracin se tendr especial cuidado, ya que de su buen planeamiento depende en gran parte el xito del ejercicio econmico.

Los egresos por concepto de remuneraciones estarn incluidos en el presupuesto de operacin, los que deben ser tratados muy cuidadosamente, puesto que a su vez, estas remuneraciones van a significar el mayor gasto dentro de la distribucin en el presupuesto de operacin.

Comprende las siguientes cuentas o partidas genricas:

60 Compras 62 Cargas de personal 63 Servicios prestados por terceros 65 Cargas diversas de gestin 66 Cargas excepcionales

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67 Cargas financieras 68 Provisiones del ejercicio

Siendo los centros educativos, instituciones prestadoras de servicios sin fin de lucro, es conveniente sealar que los gastos programados sern estrictamente de aplicacin en el ao escolar, procurando que al final del ejercicio el saldo sea cero; es decir, toda nuestra planificacin econmica debe estar orientada a ejecutarse a corto plazo. Para una mejor programacin del presupuesto de operacin, se tendr en cuenta en primer lugar todos los dispositivos legales que deben influir en la determinacin del gasto, adems tendremos en cuenta tambin los ndices econmicos proyectados. En la programacin de la partida compras, es recomendable, ms que a porcentajes de reajuste en funcin del ao anterior, se debe tener en cuenta las necesidades, priorizndolas adecuadamente en la nueva programacin econmica.

60 COMPRAS Est referido a los gastos que programa el centro educativo para la adquisicin de bienes fungibles que de manera directa o indirecta tienen participacin en el proceso productivo del servicio educativo.

Comprende las siguientes subcuentas o especficas:

606 Suministros diversos: Est referido a los gastos que efectuar el centro educativo en la adquisicin de bienes, que por su naturaleza, durabilidad, valor unitario o destino no incrementan el patrimonio. Se refiere especficamente a los bienes fungibles, es decir, aquellos que se terminan a corto plazo y por lo tanto, no son materia de inventario general. Est formada por las siguientes sub divisionarias:

6061. Material de escritorio Comprende el gasto para la adquisicin de materiales, tiles y accesorios, destinados al normal funcionamiento de actividades de oficina.

6062. Materiales de enseanza

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Comprende el gasto para la adquisicin de bienes destinados a la enseanza, tales como tizas, motas, etc.

6063. Materiales mdicos y medicinas Comprende el gasto para la adquisicin de bienes de uso especfico, farmacolgico y quirrgico. Material usado para el botiqun escolar.

6064. Materiales de laboratorio Comprende el gasto para la adquisicin de bienes utilizados en trabajos de laboratorio.

6065. Materiales de construccin Comprende el gasto para la adquisicin de elementos para la construccin, instalacin, reparacin o mantenimiento de todo tipo de obra (excepto los elctricos y sanitarios).

6066. Materiales elctricos Comprende el gasto para la adquisicin de piezas y elementos de las instalaciones elctricas. 6067. Materiales sanitarios Comprende el gasto para la adquisicin de piezas y elementos de las instalaciones sanitarias.

606.8 Materiales de procesamiento automtico de datos Comprende el gasto para la adquisicin de materiales y elementos utilizados en las diversas modalidades del procesamiento automtico o electrnico de la informacin, tales como discos magnticos, cintas magnticas de cualquier ndole, etc.

606.9 Materiales de impresin Comprende el gasto para la adquisicin de insumos de los procesos de impresin y reproduccin.

606.10 Materiales fotogrficos y fonotcnicos

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Comprende el gasto para la adquisicin de bienes utilizados en el proceso de reproduccin fotogrfica, xerogrfica y fonogrfica.

606.11 Material deportivo Comprende el gasto para la adquisicin de bienes destinados a la prctica del deporte.

606.12 Materiales de limpieza Comprende el gasto para la adquisicin de bienes destinados al aseo de personas e higiene de instalaciones.

606.13 Combustibles, carburantes y lubricantes Comprende el gasto para la adquisicin de elementos slidos, lquidos o gaseosos destinados a la combustin carburacin y lubricacin.

606.14 Herramientas Comprende el gasto para la adquisicin de medios o instrumentos utilizados en labores de fabricacin, adecuacin, reparacin o mantenimiento.

606.15 Repuestos Comprende el gasto para la adquisicin de piezas o elementos de recambio, destinados a reparar, mantener o prolongar la vida til de equipos y maquinaria.

606.16 Enseres Comprende el gasto para la adquisicin de utensilios de cocina y comedor.

606.17 Distintivos y condecoraciones Comprende el gasto para la adquisicin de elementos destinados a servir de divisa a insignias identificatorias, as como de distinciones meritorias (diplomas, distintivos de brigadieres, medallas, etc).

606.18 Impresos Comprende el gasto para la adquisicin de libros para la biblioteca, revistas, peridicos, etc.

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606.19 Alimentos para animales Comprende el gasto para la adquisicin de productos destinados a la nutricin de animales (ejemplo: gastos de alimentos de los perros guardianes).

606.20 Otras adquisiciones Comprende el gasto que se hace en la adquisicin de bienes que no estn programados o considerados explcitamente en las partidas divisionarias, pero que guardan relacin con la especfica.

PRESUPUESTO DE INVERSIN Es aquel que est destinado para incrementar los Activos Fijos o de Capital. Estos presupuestos casi siempre requieren de una financiacin especial. Los factores que se toman en cuenta para la preparacin del presupuesto de inversin, son las tendencias de crecimiento de la poblacin y la necesidad de adecuacin a los avances de la tecnologa en materia de bienes y equipos para el mejor servicio educativo.

33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO Est referido a los gastos que programa el centro educativo con la finalidad de adquirir bienes de capital, o sea que incrementan su patrimonio y los que servirn para brindar un mejor servicio educativo, acorde con el avance de la tecnologa. Estos bienes tienen las siguientes caractersticas: Una vida til. No son objeto de operaciones de venta. Estn sujetos a depreciacin, salvo los terrenos.

Los bienes de capital que se adquieren con la pensin de enseanza, son del centro educativo y no debe confundirse con el patrimonio del promotor, puesto que, en caso de poner fin a sus actividades se aplica al centro educativo las reglas del Cdigo Civil, es decir, no sern de libre disposicin por el promotor.

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Comprende las siguientes subcuentas o especficas: 332 Edificios y otras construcciones 334 Unidades de transporte 335 Muebles y enseres 336 Equipos diversos 332 Edificios y otras construcciones El centro educativo no construye edificios, sin embargo hace algunas obras pequeas de ampliacin, por lo que en esta divisionaria o especfica estimaremos el gasto a realizarse por dicho concepto.

334 Unidades de transporte Programa de gastos para la adquisicin de vehculos que estarn a disposicin del centro educativo.

335 Muebles y enseres Comprende el gasto en la adquisicin, instalacin y acondicionamiento de estos bienes, que por su naturaleza y durabilidad, valor unitario o destino, incrementan el patrimonio del centro educativo.

3351 Mobiliario y equipo de oficina: Comprende el gasto en bienes para el funcionamiento de las oficinas, tales como escritorios, muebles, mquinas de escribir, etc.

3352 Mobiliario y equipo de Centros Educativos: Comprende los gastos en bienes para fines de enseanza, tales como carpetas, pupitres de profesores, mesas, etc.

336 Equipos diversos: Programa de gastos referidos a bienes de capital que no son vitales para el centro educativo, pero que al adquirirlos influyen en el logro del buen servicio educativo. 3361 Equipo mdico y asistencial:

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Comprende los gastos programados para la adquisicin de equipos, instrumentos y dems bienes para fines de atencin de salud.

3362 Equipo de laboratorio: Comprende el programa de gastos para la adquisicin de maquinaria, equipo e instrumental utilizado en trabajos de investigacin.

3363 Equipo agropecuario: Comprende el programa de gastos en maquinaria y equipo necesario en la realizacin de tareas agropecuarias, tales como cortadoras de gras, podadoras, etc.

3364 Equipo electrgeno Comprende el gasto en maquinaria y equipo generador de fuerza motriz.

3365 Equipo de procesamiento automtico de datos: Comprende el programa de gastos para la adquisicin de maquinaria y equipos para ser utilizados en el procesamiento automtico de datos, tales como unidades centrales de proceso, unidades perifricas de disco de cintas e impresoras, terminales, computadoras, microfilmadoras aplicables a dicho procesamiento.

3366 Equipos de comunicacin: Comprende el programa de gastos para la adquisicin de maquinaria y equipos para ser utilizados en la comunicacin.

3367 Equipo fotogrfico y fototcnico: Comprende el programa de gastos para la adquisicin de maquinaria y equipo para ser utilizado en el proceso de reproduccin fotogrfica, xerogrfica, fotosttica y cinematogrfica, as como fonogrfico y fototcnico.

3368 Otros: Comprende los gastos que no estn considerados explcitamente en cualquiera de las partidas subdivisionarias, pero que guardan relacin con la especfica o subcuenta.

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EJECUCIN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO Una vez que comienza el ao escolar, es lgico que se generen ingresos y gastos, esto quiere decir que ya estamos ejecutando el presupuesto, pero al mismo tiempo debemos ir conociendo los resultados del mismo y analizando el cumplimiento de nuestras programaciones econmicas. Es recomendable realizar el control de la ejecucin presupuestaria todos los meses ya que en el se conocer todo el avance del presupuesto y los saldos que quedan por ejecutar. Debe contener los siguientes datos: Partidas: Constituido por la relacin nominal de las cuentas genricas y especficas del presupuesto. Presupuestado: Constituido por las cantidades numricas en moneda nacional del presupuesto por cada una de las partidas. Ejecutado: Constituido por el gasto efectuado, o sea el avance del egreso hasta el tiempo que se est informando. Saldo: Est constituido por la diferencia entre lo presupuestado y lo ejecutado. Es lo que nos queda por gastar o ejecutar hasta llegar as al final el ao escolar. 1. Cuentas del Presupuesto Los Centros Educativos estn obligados a llevar su contabilidad de acuerdo a las Normas y Principios del Plan Contable General Revisado para empresas privadas, y la informacin econmica que solicitan las autoridades pertinentes estn basadas en los resultados de la contabilidad. No se necesitan mayores argumentos para sealar que tanto la programacin econmica (Presupuesto), la contabilidad y los resultados deben hablar el mismo idioma y entonces qu mejor que usar las cuentas del Plan Contable General Revisado pero adecuadas al lenguaje de los Centros Educativos de Gestin No Estatal.

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Es bueno recordar que una cosa es contabilidad y otra presupuesto, por lo que, para nuestro caso, solo tomaremos las cuentas que permitan hacer una buena programacin econmica. La codificacin corresponde tambin a las sealadas para el Plan Contable General Revisado: Codificacin de dos dgitos: Corresponde a la genrica. Codificacin de tres dgitos: Corresponde a la divisionaria o especfica. Codificacin de cuatro dgitos: Corresponde a la subdivisionaria.

Los Centros y Programas de Gestin No Estatal, usarn las cuentas necesarias del clasificador y aquellas que no se apliquen en su institucin, pues las dejarn en blanco, y puede ser tambin que les falte algunas partidas subdivisionarias, entonces tendrn que hacer la inclusin convenientemente.

2. Presupuesto de fuentes de financiamiento Est constituido por los medios econmicos que va a obtener el Centro Educativo y que estarn representados por los ingresos, los que a su vez servirn para financiar el cumplimiento de los fines propuestos. Este presupuestos tiene por finalidad captar los recursos econmicos necesarios, por todo este concepto, los que permitirn lograr la meta educativa. Su fuente principal est constituido por las aportaciones de los padres e familia por concepto de derecho de enseanza y otros. Conocido el presupuesto de egresos, se efectuar luego los clculos necesarios para obtener los recursos que permitan financiar los gastos del ao escolar, tanto en el presupuesto de operacin como en el de inversin. En los ingresos por concepto de pensiones de enseanza, hay que tener presente que sern de diez meses (de marzo a diciembre).

Los ingresos se captan por los siguientes conceptos: 70 ventas (pensiones de enseanza) 75 ingresos diversos 76 ingresos excepcionales

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77 ingresos financieros

Estas cuentas genricas, tienen sus correspondientes especficas que a continuacin explicamos.

70 VENTAS El servicio educativo no se vende como cualquier otro bien o servicio, por que sabemos que los centros educativos son instituciones sin fin de lucro; sin embargo, dentro del Plan Contable General Revisado, esta cuenta est referida a los ingresos inherentes por la operaciones habituales de la empresa; esto significa decir el pago que hacen los padres de familia por el servicio educativo que brinda el colegio. Tiene la siguiente subcuenta o especfica:

707 Prestacin del servicio educativo Est referido a los ingresos principales que se captan como cuota ordinaria por derecho de enseanza, fijada por la direccin del Centro Educativo con la aprobacin del Comit de Pensiones y Becas (COPEBE). El pago por concepto de pensiones de enseanza, es exigible en relacin con la matrcula, su ratificacin y la permanencia del educando en el Centro Educativo. Las pensiones de enseanza se fijan en moneda nacional (nuevos soles) y en funcin al balance general del ao anterior, del presupuesto de egresos del nuevo ejercicio, as como de las metas de atencin del Centro o Programa Educativo. La pensin de enseanza es anual y se divide en diez cuotas mensuales. La primera se abona en el momento de la matrcula o su ratificacin y las nueve restantes al iniciar cada mes lectivo. Los Centros Educativos podrn optar un rgimen de pensiones escalonadas, con la finalidad de extender las oportunidades educativas a las familias con diversos niveles de ingresos y para ello se tendr que ejecutar un serio estudio socio econmico, para la mejor aplicacin de las escalas. Es importante sealar que para el clculo de la pensin de enseanza hay que trabajar con el total de alumnos de la meta de matrcula, con la finalidad de conocer el ingreso bruto total estimado. A los alumnos becados se les agregar luego por la cuenta cargas diversas de gestin (6541 Donaciones).

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75 INGRESOS DIVERSOS Comprende los importes correspondientes a ingresos no relacionados con la actividad principal del centro educativo, pero que complementan la accin educativa, creando condiciones propicias para el desarrollo de los educandos. Tiene las siguientes subcuentas especficas: 755 Alquileres diversos 758 Subsidios recibidos 759 Otros ingresos diversos

755 Alquileres Diversos: Son los ingresos que se obtienen por el arrendamiento o sub arrendamiento del local e instalaciones a otras personas e instituciones.

758 Subsidios Recibidos: Son los recursos que reciben ya sea del Estado u otras personas naturales y/o jurdicas en forma eventual o permanente, para contribuir al financiamiento del servicio educativo.

7581 Del sector Educacin: Son los ingresos que se obtienen del Ministerio de Educacin, canalizados por los organismos pertinentes y sujetos a las disposiciones legales vigentes. 7582 Otros (Donaciones): Son los recursos que se obtienen de personas naturales y/o jurdicas que en forma voluntaria hacen llegar al centro educativo. Estas donaciones pueden ser internas, cuando provienen de residentes del pas y externas cuando vienen del extranjero. 759 Otros Ingresos Diversos: Son los recursos econmicos que estn representados por los ingresos que se obtienen por certificados, concesin de kioskos, cafeteras, transporte escolar, venta de productos artesanales y/o industriales.

7591 Transporte escolar: Son los ingresos que se obtienen por el traslado de los alumnos al centro de estudios y a su domicilio.

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7592 Concesin de Kioscos o cafeteras: Son los recursos que se obtienen concesin de kioskos o cafeteras. Este ingreso ser administrado por el centro educativo, puesto que constituye fuente de financiamiento.

7593 Venta de productos artesanales y/o industriales: Son los recursos que se obtienen por la venta de productos artesanales que han sido producidos por el centro educativo. Cuando los centros educativos tienen talleres y fabrican productos industriales, la venta de estos constituye ingresos para este rubro.

7594 Certificados de estudios: Est constituido por el margen favorable que deja al centro educativo, cuando se expiden certificado a los interesados.

76 INGRESOS EXCEPCIONALES Agrupa los ingresos provenientes de la enajenacin de bienes del activo fijo, del supervit obtenido en el ejercicio anterior, de la ocurrencia de hechos extraordinarios y otros que por su naturaleza no constituyen operaciones normales del centro educativo.

Tiene las siguientes subcuentas especficas:

762 Enajenacin de inmuebles, maquinaria y equipo. 768 Ingresos extraordinarios (Supervit) 769 Otros ingresos excepcionales 762 Enajenacin de inmuebles, maquinarias y equipos Ingresos por la venta de algn activo fijo.

768 Ingresos extraordinarios (Supervit) Constituido por el resultado favorable del ao escolar anterior y que necesariamente debemos considerarlo como ingreso para financiar el nuevo ao escolar. 769 Otros ingresos excepcionales:

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Estar dado por los ingresos que no estn contenidos en cuenta especfica, pero que guardan relacin con la cuenta principal o genrica.

77 INGRESOS FINANCIEROS Son los ingresos que se van a obtener por la colocacin de capitales y por el cobro de obligaciones econmicas vencidas:

772 Intereses sobre cuentas por cobrar: Constituido por las moras o intereses que se cobran por los pagos de pensiones, fuera de fecha (vencidas). El porcentaje de mora o inters, ser como mximo el que fije el Banco Central de Reserva para las obligaciones vencidas.

774 Intereses sobre depsitos: Est constituido por los intereses que se gana al colocar dinero en el Bco. u otras instituciones financieras, en calidad de ahorro normal o a plazo fijo.

779 Otros ingresos financieros: Cualquier otro ingreso que tenga relacin con la partida genrica.

RESULTADO FINANCIERO

Determinar los resultados de explotacin por el mtodo que exige el desarrollo o la poltica institucional, es un primer paso hacia el control econmico de la institucin, ya que se trata de evaluar las consecuencias econmicas de la actividad de la empresa. Los ingresos y costos no se consideran desde el puno de vista financiero; lo de menos es la forma en que se materialicen los momentos de cobros y pagos. El balance presupuestario evala la utilizacin de los medios patrimoniales de la institucin o su forma de financiarlos, as como los medios circulantes conseguidos durante el periodo considerado, y la amortizacin de los inmovilizados que entran en el presupuesto de explotacin. Las variaciones producidas en el circulante constituirn inversiones o desinversiones temporales, que originan el presupuesto. Las variaciones producidas en el inmovilizado generan inversiones o desinversiones netas, dando lugar al presupuesto de inmovilizaciones.

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La evaluacin de las variaciones

financieras dan lugar

al presupuesto de

financiacin, que se basa en la consideracin de las fuentes a utilizar para financiar los medios circulantes e inmovilizados. El presupuesto de cash-flow desglosa las causas que inciden sobre la tesorera, centrndose el control en dichas causas que pueden ser, entre otras: las operaciones de capital, las inversiones circulantes y la financiacin a corto plazo. En el presupuesto integrador de la vida financiera de la institucin los dems presupuestos financieros pueden considerarse como desglose de ste.

EVALUACIN PRESUPUESTARIA DEL PROYECTO En proyectos no de pueden hacer presupuestos exactos de funcionamiento. La evaluacin tiene que ser verdadera para que se pueda decidir en cuanto a la viabilidad del proyecto.

Cualquiera que sea la precisin deseada, el modo de abordar la planificacin presupuestaria ser el mimo dando ms o menos detalles en cada captulo , o

estimando ingresos, gastos o inversiones globales, segn el alcance temporal del presupuesto. la institucin ha formulado unos objetivos, frutos de las previsiones, posibilidades y polticas de aqul, lo que ha permitido la elaboracin del proyecto educativo para el periodo considerado, a partir de ste se har: El programa de oferta educativa de los cursos, que define el nmero de materias a cursar. El programa de matrcula, o venta de la oferta educativa, que determina los ingresos, y ser la base de las dems programaciones de la institucin. Programa de contratacin para atender las necesidades de la oferta educativa, a saber: profesores y especialistas, fuentes de informacin y publicaciones.

Cada uno de estos programas lleva consigo la realizacin de gastos y de inversiones para lograr su cumplimiento. Las previsiones podrn ser globales, o por cada departamento interesado, segn el grado de organizacin de la institucin.

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La actividad educativa suponen gastos. Unos son fijos, y dependen del tamao de la institucin y de su estructura. Otros son variables, y dependen de las actividades previstas que tambin necesitan las inversiones indispensables a su desarrollo. Programa de inversiones. La realizacin de los objetivos departamentales da lugar a necesidades de inversin. La orientacin general de la institucin ha fijado las lneas de una poltica de inversin. Las dos tienen que coincidir. Programa de tesorera, elaborado a partir de la diferencia establecida entre los

ingresos y los gastos de funcionamiento, o de inversin, y que pueden desfasarse con el tiempo, y determinar el cash-flow de la institucin. Programa de financiacin, que determina la cantidad y origen de los fondos, para equilibrar la tesorera y no tener problemas de pagos.

Gran parte de la responsabilidad en la direccin de una organizacin educativa como hemos visto, recae en la eficiente administracin de sus recursos y el xito o no de una gestin estar determinado por la capacidad del gerente educativo para establecer una adecuada planificacin y un oportuno control, actividades sin las cuales ninguna

organizacin puede garantizar su productividad y sobre todo su permanencia.

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4.3 PROCESOS DE OPERACIONES

La industria de la educacin se encuentra en una total transformacin, es ms en los ltimos aos se han realizados cambios en la estructura educativa donde el enfoque real de servicio educativo a cobrado una importancia apuntando a la entera

satisfaccin del cliente, donde los criterios que valora el cliente sobre el servicio que recibe son el objetivo de las organizaciones educativas ms an en la actualidad donde la aparicin de nuevos centros educativos y la competencia entre las existentes la identificacin del cliente, una

conllevan a que tomen en cuenta factores como

diferenciacin de nuestro servicio escolar en el mercado, el establecimiento

estrategia de servicio y el contar con procesos de operaciones en cada rea de la organizacin.

Identificacin del Mercado Objetivo

El primer paso que todo centro educativo privado debe tener en cuenta es el de poder identificar quin es el cliente?. Aunque antes existan muchos reparos en utilizar la palabra cliente en el mbito educativo, hoy es algo que se est dando en todas las organizaciones. Los promotores o gerentes educativos deben tener en cuenta la pregunta desde el

punto de vista de las personas: Quin es mi cliente? Donde la clave es tomar el lugar de la persona que recibe resultados del proceso, o sea el cliente. Recordemos que un cliente es el receptor de uno o ms de los resultados especificados de un proceso. Pues bien los profesores, el personal administrativo, auxiliar es decir para las personas que trabajan en el proceso, la idea que se est dando un servicio al cliente sea un poco novedosa. Por otro lado, aquellos que trabajan en el proceso, sirviendo directamente al pblico u otras terceras personas, pueden no pensar en las personas del centro

educativo como clientes. La pregunta: Quin es mi cliente? requiere del anlisis.

Para este anlisis es preciso clasificar a tres tipos de clientes en un centro educativo privado: 1. Cliente Primario 2. Cliente Secundario 3. Cliente Interno

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Cliente Primario

Una definicin de cliente es aquel que compra. En la educacin escolar a diferencia de la educacin superior o los estudio de especializacin profesional donde mayormente el cliente es el alumno; en los colegios, se identificar al cliente en el padre de familia o

apoderado del menor, ya que estar en su decisin y satisfaccin que el menor contine en el colegio y adems por que son las personas que representan la razn de ser del centro educativo en la medida que se busca el cumplimiento de sus expectativas y la entera satisfaccin sobre el servicio educativo que recibe; definido en una formacin integral hacia su hijo y una atencin en los requerimientos que como padre de familia busca.

Si bien es cierto en algunas oportunidades se puede perder la perspectiva del cliente primario cuando uno est inmerso en los trabajos de su propio y particular proceso. Por ejemplo debido a que los docentes de un proceso de tutora psicopedaggica a los alumnos con problemas de conducta siguen las indicaciones de la direccin, pueden llegar a pensar en ellos como sus clientes. Por lo tanto si el proceso est orientado hacia las necesidades y expectativas de sus verdaderos clientes primarios, los padres de familia, se compromete la calidad de los resultados del proceso.

Cliente Secundarios

Los clientes secundarios tienen un inters vital, generalmente financiero, dentro del centro educativo. En los colegios podemos identificar a las empresas editoriales cuyo inters est en que sus productos, la lnea de textos que servirn como herramienta primordial en el desarrollo y cumplimiento de una calidad de educativa, tengan el inters de la direccin acadmica centro del proyecto educativo que el centro educativo tiene. Es importante que la direccin acadmica pueda manejar de una forma productiva las relaciones con estos clientes ya que una buena relacin conlleva a la obtencin de beneficios como es el de poder contar con algunos convenios de cooperacin tcnico pedaggico y empresarial.

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Cliente Interno Una tercera categora son los clientes internos que son los docentes, empleados administrativos o procesos del centro educativo dentro de la misma institucin, pero fuera del proceso que se est mejorando. Los resultados que reciben son por lo general necesarios para su propio trabajo. Los resultados de un proceso que no van a los clientes primarios de una empresa, llega probablemente a los clientes internos del proceso. Por ejemplo, los clientes internos de un proceso de matriculas incluirn a los empleados dentro del proceso de registrar a los alumnos nuevos quienes necesitarn informacin para registrar, as como los empleados dentro del proceso de administrar de registros acadmicos, quienes necesitan de una solicitud para la obtencin de un rcord acadmico.

La satisfaccin del cliente interno contribuye a la operacin de mejora de un proceso en particular, lo cual a su vez perfecciona las relaciones en el centro educativo con sus clientes primarios. Los gerentes educativos deben comprender que la satisfaccin del docente como empleado y profesional y de los otros trabajadores y si entre ellos existe una coordinacin eficiente y eficaz entre los procesos en la que les corresponde participar a cada uno conllevar a proporcionar un servicio de calidad educativa. Finalmente, al enfocarse en el cliente, uno se concentra verdaderamente en servir y satisfacer las necesidades del mismo. Al satisfacer al cliente se logra conservarlo, lo cual significa rentabilidad. compromiso de Parece una respuesta fcil pero implica un compromiso, el

lograr que el servicio educativo

sea la prioridad nmero uno. Es por

eso que nosotros definimos al padre de familia como el cliente y al alumno como el usuario del servicio que presta un centro educativo privado.

Conceptos del servicio Educativo - Cmo diferenciamos nuestro servicio en el mercado

La diferenciacin en el servicio educativo es algo que la gerencia de los colegios deben ya estar estableciendo. Se ve ahora que entre dos organizaciones independientemente cualquiera sea el rubro del negocio, la empresa que brinde mayores servicios a sus clientes ser la que pueda tener mayores probabilidades de tener xito. Los japoneses

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tomando en cuenta el valor que tiene el cliente adoptaron su filosofa al campo de los negocios, llegando a obtener un predominio en los mercados mundiales. El servicio educativo comprende una calidad en la enseanza acadmica, la formacin cultural y social de alumno como persona; una atencin personalizada y permanente con el personal, alumnos y padres de familia; integracin como organizacin comunidad. La educacin no puede encontrarse fuera de esta realidad. Para tal propsito el servicio educativo deber contar con un diseo que ofrezca las siguientes caractersticas: 1. Cada elemento del sistema de servicio educativo es consistente con el mtodo operativo del centro educativo. Por ejemplo, cuando se pretende una atencin rpida en el pago de una pensin escolar, cada paso del proceso debe ayudar a lograrla. 2. Fcil de usar. Esto quiere decir que el cliente pueda interactuar sin problemas con el sistema establecido en el centro educativo, o sea, tiene indicaciones claras, formularios comprensibles, pasos lgicos en el proceso y docentes y empleados dispuestos a responder las preguntas. 3. Es slido. Un servicio educativo debe estar diseado de tal forma que pueda hacer frente a variaciones en la demanda y en la disponibilidad de los recursos. Por ejemplo si falla el sistema informtico de matrculas, existen sistemas de

respaldo eficaces para permitir que contine el servicio. 4. Estructurado para facilitar el desempeo y consistencia entre las personas y el sistema. Esto significa que son factibles las tareas que se encomiendan a los

trabajadores y que la tecnologa de apoyo realmente ayuda y es fiable. 5. Enlace eficaz en las reas de contacto con el cliente. 6. Calidad percibida del servicio. Es importante que el cliente perciba las mejoras que el colegio implante en el servicio educativo, empleando medios de comunicacin escrita directa. 7. Costos ptimos. Existencia de desperdicio mnimo de tiempo y recursos para la entrega del servicio educativo.

Estrategia del Servicio

La estrategia de un servicio educativo empieza por seleccionar el enfoque operativo con el cual competir el centro educativo. esto incluye:

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1. Atencin al cliente en trminos amistosos y de ayuda. Los padres de familia en los diferentes procesos que participa requieren de una atencin cordial, amistosa de tal forma que se sienta complacido con el trato recibido por el personal del centro educativo. En aquellos casos en la que existen problemas de pagos de pensiones, el padre de familia busca encontrar la comprensin del gerente educativo y son estos los casos donde el sentido de servicio y sentirse servido puede encontrar un punto de valor por parte del cliente. La consideracin y la comprensin hacia el cliente son factores necesarios para una relacin duradera. 2. Rapidez y conveniencia en la prestacin del servicio. Las facilidades que pueda ofrecer el centro educativo al cliente en una atencin oportuna en los procesos, ya sean, ofreciendo horarios adecuados en: La atencin de los docentes,

programacin de reuniones; celeridad en los tramites de documentos, apoyo en los problemas del alumnado. 3. Precio del servicio. El precio estar en relacin al valor que perciba el cliente del servicio educativo. Dependiendo de la capacidad de ofrecer una calidad de servicio y tomando en cuenta lo ofrecido tambin por la competencia se podr determinar el precio del servicio educativo. 4. Variedad del servicio. El uso de medios tecnolgicos provee a los centros educativos una fuerte herramienta de ampliar el servicio al cliente. Un ejemplo que se puede ver es el empleo del correo electrnico en el envo de informacin acadmica, comunicados, citaciones etc. a los padres de familia, ya sea directamente a centro laboral, casa o donde se pueda encontrar. 5. Habilidades Unicas. Parte medular que constituye el servicio educativo y ser la gran inversin con la que contar todo colegio. El cmo del trabajo de los docentes formar un patrimonio valioso el cual la gerencia deber mantener y desarrollarlo permanentemente. Procesos de Servicio Es cada vez ms importante que una organizacin educativa cuente con diagramas

para cada aspecto del servicio y definir el control de diagramas como funcin de trabajo especifico en cualquier organizacin de servicio. Actualmente los diagramas pueden estar almacenados en un computador, la alcance de los gerentes, para que, si surgen problemas, puedan centrarse en determinada porcin del proceso y tomar

decisiones fundamentales. Para poder desarrollar un proceso de trabajo se pueden ejecutar los siguientes pasos:

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1. Identificar procesos 2. Aislar los puntos de error 3. Establecer un marco de tiempo 4. Analizar la rentabilidad Los procesos de matricula, de emisin de documentos, pagos de pensiones, atencin a los padres de familia son los ms comunes en los centros educativos. Pero algo que debe tenerse en cuenta es la sencillez con la cual deben estructurarse estos procesos y que estn bien definidos en responsabilidades. La identificacin de los puntos de error y el diseo de procesos a prueba de errores

son muy importantes; se pueden reducir en gran medida las consecuencias de los errores en el servicio si se analizan tales puntos durante la etapa de diseo. Puesto que todos los servicios dependen del tiempo, el cual es factor de costos, se debe establecer un tiempo normal de ejecucin. Una demora en el desarrollo normal de un proceso puede afectar las utilidades. Es importante cuantificar el costo de las demoras estableciendo un valor de tiempo de ejecucin del servicio de tal manera que asegure un servicio rentable.

Dentro de los procesos operativos se establecer los procesos estratgicos y los que no lo son. Para un efecto ilustrativo mostraremos grficamente, empleando el diagrama Process Profile no estratgicos.
*

para los procesos que son estratgicos, y diagramas de flujos para los

Procesos involucrados en la Gestin administrativa Las podemos clasificar en tres grupos: 1. De gestin personal a. De capacitacin contratacin. de recursos humanos. Seleccin, reclutamiento,

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Proceso de reclutamiento de personal

7 4

INICIO
Se publica avisos en diarios

FIN
Se contrata al personal seleccionado.

Docentes titulados auxiliares y administrati vos

E x p e c t a t i v a s

Seleccin de personal

E x p e c t a t i v a s

Personal contratado

6 Docente: Deber cumplir requisitos de experiencia en otro y dominio de su especialidad. Asimismo deber ser titulado o licenciado ya sea de una universidad o escuela pedaggica . Personal administrativo: Deber tener experiencia para las funciones requeridas y tener conocimientos slidos del rea. Personal auxiliar: Deber contar con aptitudes propias del puesto y capacidad de poder resolver situaciones de indisciplina escolar.

2 Propietarios : Directora acadmica y Coordinador general

Personal contratado: El cual deber ser instruido sobre las polticas de la organizacin educativa, asimismo sobre sus funciones a desempear, horario 1 de trabajo, registrarlo en el libro Propsito : Otorgar a la de planillas, inscripcin o organizacin educativa un slido comunicacin a las soporte de recursos humanos de instituciones ESSALUD, A.F.P. tal manera que los diferentes procesos acadmicos y administrativos sean confiables y profesionales de tal manera que se siga manteniendo y desarrollando un servicio oportuno y adecuado.

Medidas del ciclo: lapso para programar la convocatoria, tiempo que transcurre desde la publicacin del aviso hasta la seleccin del candidato. 5 Indicadores adversos: postulantes al puesto que no cumplen con los requerimientos de la organizacin personal; altas pretensiones econmicas.

Grfico N 18

Process Profile es marca registrada por Shaw Resources

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b. De control de personal. Ausentismo, reemplazos, disciplinas etc. PROCESO DE REEMPLAZO A UN PROFESOR Responsable: Direccin acadmica Participantes: Direccin acadmica, docentes, auxiliar de educacin 1. Se verifica la inasistencia de uno o ms docentes. 2. Una vez confirmada la inasistencia, se coordina el reemplazo con un docente que tenga horario disponible para el desarrollo de una clase, en caso contrario el auxiliar tomar el reemplazo. 3. El auxiliar solicita a la secretaria las hojas de trabajo del curso no dictado por inasistencia del docente, y las entrega al auxiliar para que sean desarrolladas por los alumnos del aula que l supervisa. 4. El auxiliar entrega a la direccin acadmica las hojas de trabajo desarrolladas por los alumnos. 5. La Direccin Acadmica citar al da siguiente al docente para que informe los motivos o causas de su inasistencia, la cual deber estar justificada y sustentada. 6. La direccin Acadmica informa a la Coordinacin Administrativa sobre los resultados del proceso.
Verifica la inasistencia del docente.

Coordina el reemplazo del docente (horarios).

Auxiliar

NO
Entrega al auxiliar las hojas de trabajo a los alumnos del saln que l cuida.

SI reemplazante

Docente

Desarrolla una clase

Solicita al auxiliar las hojas de trabajo desarrolladas

Verifica desarrollo de clase

Citacin al profesor ausente (da siguiente)

Informa a la coordinacin resultados del proceso

Grfico N 19

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c. De Gestin propiamente dicha. Elaboracin de documentacin, capacitacin y desarrollo de actividades.

PROCESO DE ENTREGA DE INFORMES

RESPONSABLE : DIRECCIN PARTICIPANTE : EL DOCENTE 1. El docente identifica las fechas y plazos segn proyecto educativo. 2. La direccin nombra comisiones de trabajo para: a. El asesoramiento a los profesores nuevos. b. Revisin de documentos. 3. El docente procede a elaborar sus informes en el aula de su tutora. 4. El docente entrega a las comisiones de trabajo los documentos para su revisin. 5. Si no tiene observaciones procede a entregar los documentos a la direccin para su visado. Si tiene alguna observacin repetir el paso 3. 6. La direccin entrega a la secretara los documentos para su archivo. 7. La direccin autoriza el fin del proceso e informa a la coordinacin los resultados.
Docente identifica las fechas y plazos de solicitud y entrega de formatos

La direccin nombra y Coordina comisiones de trabajo.

Docente nuevo

Docente antiguo

Comisin
Marcela (1,2 y 3) Pedro (Primaria) Miguel (Secundaria)

Asesoramiento del llenado de documentos.

El docente elabora sus documentos en su aula

El docente entrega sus documentos a la comisin

NO

SI Direccin visa, entrega documentos a secretaria para su archivo y autoriza fin del proceso.

Grfico N 20

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2. Econmicos-financieros a. Anlisis econmico financiero. PROCESOS DE INGRESOS POR COBROS DE PENSIONES.

INICIO
Se publica cronograma de pagos

FIN
Se contrata al personal seleccionado.

Padre de familia / Dpto. de tesorera

E x p e c t a t i v a s

Cobro de pensiones

E x p e c t a t i v a s

Resultados de salida para el PP FF

6 PP.FF: Clara expresin de sus requerimientos de informacin al momento del pago de la pensin de enseanza, la programacin de los pagos y/o reprogramacin de pagos, informacin sobre pagos extemporneos. Dpto. de Tesorera: horario disponible; notificacin oportuna.

2 Propietarios : Tesorero(a) del colegio y departamento de contabilidad. 1 Propsito : Contar con informacin oportuna sobre los recursos que genera el centro educativo por el cobro de los derechos de enseanza. Asimismo establecer los niveles de deudores por este concepto y poder proporcionar a la administracin para la toma de decisiones. establecido en el cronograma

3 PP.FF: Atencin oportuna, corts y rpida; proporcionarle informacin confiable sobre lo pagado; entrega del comprobante de pago. Registro: Registro del pago efectuado en la Cta. Cte. de Cliente (PP.FF.) a fin de mantener los saldos de las pensiones adeudadas actualizadas.

Medidas del ciclo: Lapso mensual y el siguiente.

de pensiones entre un pago 5

Indicadores adversos: PP:FF: que no cumplen con los pagos oportunos, creando morosidad lo que podra desencadenar en una suspensin del servicio educativo.

Grfico N 21

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PROCESO DE CAJA CHICA RESPONSABLE: TESORERO(A) PARTICIPANTES: - PERSONAL DE TESORERA SECRETARIA 1. Dependiendo de la envergadura de la institucin educativa se podrn definir al responsable y a los participantes. Debido a que la secretara mayormente administra el fondo de la caja chica en los centros educativos pequeos, ser la encargada de recibir el disponible. 2. Secretara hace uso del recurso en la aplicacin de gastos menores corrientes. 3. Secretara elabora el reporte de todos los gastos efectuados sustentados con los documentos (comprobantes de pago, recibos etc) 4. Tesorera evala reporte y da su conformidad a los gastos debidamente justificados y sustentados 5. Tesorera reembolsa por el monto sustentado; y se da reinicio a otro ciclo ms de este proceso.

SECRETARA RECIBE LOS FONDOS

SECRETARA EFECTA EL USO Y APLICACIN DE LOS FONDOS

SECRETARA RINDE CTAS. Y ENTREGA A TESORERA REPORTE DE CAJA CHICA CON DOCUMENTOS SUSTENTATORIOS

TESORERA EVALA LIQUIDACIN ENTREGADA

TESORERA GIRA CHEQUE PARA REPOSICIN

Grfico N 22

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PROCESO DE REGISTROS DE INGRESOS

RESPONSABLE: TESORERA PARTICIPANTES: PERSONAL DE CAJA - TESORERA 1. Los ingresos generados por cada da, son registrados en reportes (Reportes Diarios, Parte Diario de Ingresos, etc.) en donde se indican los diferentes conceptos y montos por cada rubro de ingresos. 2. El total de los ingresos del da son depositados en la cuenta corriente de la institucin. 3. Tesorera anexa al Parte Diario original de la boleta del depsito, quedndose con ellos una copia del depsito bancario para su archivo. 4. Tesorera entrega a Contabilidad Parte Diario con documentos (boletas de venta, recibos, liquidacin y boleta de depsito). 5. Contabilidad verifica la documentacin recibida y procede al registro, dando por finalizado el proceso del registro de los ingresos.

TESORERA ELABORA LIQUIDACIN DE LOS INGRESOS TOTALES DEL DA (BOLETAS Y RECIBOS POR .SERVICIOS EDUCATIVOS)

SE DEPOSITA INGRESOS EN CTA. CTE

TESORERA SACA COPIA DEL DEPSITO PARA SU ARCHIVO Y ANEXA BOLETA ORIGINAL DE L DEPSITO EFECTUADO AL REPORTE DIARIO DE LOS INGRESOS

TESORERA ENTREGA A CONTABILIDAD REPORTE DIARIO CON DOCUMENTOS (BOLETAS DE VENTA, RECIBOS, LIQUIDACIN Y BOLETA DE DEPSITO)

CONTABILIDAD VERIFICA LIQUIDACIN Y PROCEDE A LA CONTABILIZACIN

FIN

Grfico N 23

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b.

Control de la poltica econmico-financiera CONTROL ENTRE LO PREVISTO Y LO REALIZADO PRESUPUESTO DE VENTAS

1. Elaboracin del Presupuesto maestro basado en el presupuesto operativo y presupuesto financiero. 2. lo presupuestado de ejecuta, lo cual ser evaluado comparando lo estimado con lo real, y retroalimentar a la gerencia.
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIN

PRESUPUESTO DE CAPITAL

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

GERENCIA ADMINISTRATIVA Retroalimentacin PROCESO DE OPERACIN (Planear y actuar utilizando presupuestos) DESEMPEO (Evaluar, utilizando informes de desempeo)

Grfico N 24

El diseo de un servicio educativo es en gran medida un arte que exige saber de mercadotecnia, relaciones humanas y tecnologas, as como de operaciones. Al parecer el desarrollo futuro de los servicios est en la informtica, ya que une el intercambio de informacin, de una u otra forma, es el hilo que une a casi todos los servicios.

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RECOMENDACIONES

La administracin y la conduccin de una institucin educativa, considerada ya como una empresa de servicios, no es ajena a la gestin empresarial y, por ende, vale recordar que para lograrla es necesario aplicar funciones bsicas como planeacin, organizacin la comunicacin y control. de administracin

Se debe tomar como marco de referencia la poltica de la empresa para aplicar las funciones bsicas y asimismo las actividades funcionales o de apoyo dinmico a la gestin total.

Toda institucin educativa, como cualquier organizacin con sus propios fines, debe fijar plenamente su filosofa de accin como marco de referencia de las diversas actuaciones de sus componentes en funcin de la consecucin de sus objetivos. De all surge el perfil del Clima Laboral de la institucin, conjugada como es de suponer con el proceso administrativo, el cual debe quedar enmarcado en el marco de dicha filosofa. A esta filosofa de accin se le puede denominar poltica estructurales y funcionales que deben ser consideradas por los responsables de la conduccin de dichas instituciones. Algo que debe estar siempre presente en toda organizacin, en forma especial en las educativas, es el aspecto cultural de la organizacin la cual est sustentado en la misin de la organizacin y se ve reflejada en las actitudes que llevaron a la creacin de la organizacin. Los principios y valores que inspiraron a los fundadores son vitales para la formacin del perfil del educando, elementos esenciales que forjan la identidad de la organizacin educativa y por ende lo que se puede ofrecer al cliente o padre de familia

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Finalmente, la empresa considerada

como sistema, es el resultado de la

asociacin de un potencial financiero, un potencial tecnolgico y un potencial humano. De su integracin y buena administracin se logran resultados como la productividad y los beneficios, que permitirn, por una parte, afianzar la imagen de la propia empresa y, por otra, lograr el desarrollo del factor humano en lo econmico, cultural y social.

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CONCLUSIONES

La formacin del director de un centro educativo deber estar centrada no solo en los aspectos pedaggicos, sino en el desarrollo de herramientas de gerencia que permitan tener una gestin de excelencia. La educacin como empresa debe organizarse como entidad productiva ya que se trata de una inversin de mediano y largo plazo, que pretende lograr un ptimo producto; y para ello el gerente educativo, que es el nombre que pienso debera tener hoy en da el director, deber contar con conocimientos para el manejo de las siguientes herramientas:

Administracin estratgica, por que la competitividad de hoy nos hace ver que las organizaciones educativas deben establecer una planificacin y organizacin

acorde a las nuevas necesidades y objetivos empresariales. Marketing, como medio de poder hacer llegar a un mercado meta los objetivos que tiene un centro educativo y del compromiso que tienen con la sociedad. Finanzas, por que como todo ente deber generar productividad y que slo se lograr realizando una adecuada administracin y control de los recursos materiales de la organizacin. Procesos de operaciones, como parte de un medio de poder cumplir en forma eficaz y eficiente lo planificado.

Nuestro trabajo permiti llegar a las siguientes conclusiones: 1. La educacin es un campo en el que la privatizacin tiene el potencial para poder administrar de una forma estratgica los servicios educativos

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2. La adopcin de herramientas gerenciales es ya una exigencia en la direccin de las organizaciones educativas y poner al alcance de sus clientes un servicio que ellos valoren. 3. Los colegios privados debern llevar a cabo un conjunto firme de objetivos

diseados para ampliar y desarrollar al mximo de sus capacidades 4. La gerencia educativa debe ser muy consciente de que las personas que integran la organizacin tener requieren de una preparacin competitiva de tal forma que puedan

respuestas oportunas frente a los cambios del entorno.

5. Al hablar del servicio, es importante tener en cuenta que no consiste en satisfacer las demandas de aquel a quien supuestamente servimos, sino en cubrir sus autnticas necesidades.

La competitividad de las organizaciones en el mercado educativo conlleva a que el producto educativo tenga un ciclo corto de vida y necesite ser renovado e innovado constantemente lo que proporcionar la garanta de contar con un servicio educativo de calidad por lo que la gerencia educativa deba estar preparada. Con frase concisa, el gran terico del management, Peter Drucker, nos dice que las empresas deben hacer bien las cosas (do well) para poder hacer el bien (do good); pero este grato juego de palabras sajonas fue anlogamente advertido muchos aos antes por San Josemara Escriv, diciendo: para servir, servir. Para prestar un servicio, para beneficiar a las personas, hay que servir, ser tiles, saber hacer bien las cosas.

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ANEXOS
ANEXO N 1
MODELO DE PRESUPUESTO DE UN COLEGIO PARTICULAR

NOTA: Cada centro educativo de gestin no estatal, de acuerdo a su realidad, podr aplicar en su presupuesto las cuentas necesarias de la presente gua sin estar obligado a usar la totalidad.

Nombre: Colegio Particular.........................CBS..................................... Direccin: - Meta de matrcula del ao escolar 2003 Presupuesto de fuentes de financiamiento. Presupuesto de operacin por objeto del gasto. Presupuesto de inversin.

Contenido: AO ESCOLAR DE 2003

- Del primero de marzo de 2003. - Al 28 de febrero de 2004

Unidad ejecutora: Direccin.

Fuente de referencia: Plan Contable General Revisado

Lima, .............. de Marzo del 2003 Director . Promotor .. Contador

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ANEXO N 2
1. METAS DE MATRCULA

Nombre del Colegio: Perodo

CBS Ao escolar de 2003

Niveles

Ao 2002 Total

META 2003 Anterior Prevista

SECUNDARIA: Quinto ao de secundaria A Cuarto ao de secundaria A Tercer ao de secundaria A Segundo ao de secundaria A Primer ao de secundaria A

183 36 55 30 41 21

212 40 57 35 40 40

212

PRIMARIA:

129

207

207

Sexto grado de primaria A Quinto grado de primaria A Cuarto grado de primaria A Tercer grado de primaria A Segundo grado de primaria A Primer grado de primaria A TOTAL

27 23 23 21 20 15 312

40 40 32 35 30 30 419

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ANEXO N 3
PRESUPUESTO DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO Nombre del Colegio Perodo Unidad Ejecutora : : : CBS Ao escolar de 2003 Direccin Total Cuentas S/. 131,040

CODIGO

NOMBRE DE LA CUENTA

MONTO

70 707 75 755

VENTAS: Prestacin del servicio educativo INGRESOS DIVERSOS Alquileres diversos 7551 Alquiler de local e instalacin

758

Subsidios recibidos: 7581 Del sector educacin 7582 Otros (Donaciones)

759

Otros ingresos diversos: 7591 Transporte escolar 7592 Consecucin de kioskos y cafeteras 7593 Venta de productos artesanales y/o industriales 7594 Certificados de estudios 388

76 762

INGRESOS EXCEPCIONALES Enajenacin de inmuebles, maquinaria y Equipo

768 769 77 772 774 775

Ingresos extraordinarios (Supervit) Otros ingresos excepcionales INGRESOS FINANCIEROS Intereses sobre cuentas por cobrar Intereses sobre depsitos Otros ingresos financieros TOTAL DE INGRESOS 131,428

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GLOSARIO
Activo.- Conjunto de bienes y derechos que dispone una empresa. Activo corriente.- Aqul que compromete el efectivo, los valores negociables, las cuentas por cobrar, las existencias u otras partidas del Activo que probablemente se pueden utilizar o convertir en efectivo a corto plazo. Activo fijo.- Conjunto de bienes duraderos que posee una empresa para su uso. Activo Neto.- Diferencia entre el valor de libros del activo y su depreciacin acumulada. Amortizacin.- Prdida o disminucin del valor til de un activo intangible. Reduccin gradual de una deuda. Balance General.- Estado financiero que presenta a una fecha determinada, las fuentes de las cuales se ha obtenido los fondos que se usan en las operaciones de una empresa (pasivo y patrimonio neto), as como las clases de bienes y derechos en que estn invertidos dichos fondos (activo). Cargas diferidas.- Desembolsos por servicios recibidos que van a ser absorbidas en ejercicios siguientes. Costo.- Total de desembolsos efectuados en la obtencin de un bien o servicio. Dficit.- Saldo en contra al final del ao escolar, originado por mayores gastos. Depreciacin.- Prdida o disminucin del valor til de un activo fijo, excluyendo terrenos, debido al uso, a la accin del tiempo o a la obsolescencia. Inventario.- Relacin detallada de los componentes del activo, pasivo y patrimonio de una empresa a una fecha determinada. Pasivo.- Conjunto de obligaciones que tiene una empresa. Presupuesto.- Es un plan financiero que sirve como estimacin y control sobre operaciones futuras. Cualquier estimacin sobre costos futuros. Presupuesto de fuentes de financiamiento: Constituido por los medios econmicos que va a obtener el Centro Educativo y que estarn representados por los ingresos, los que a su vez servirn para financiar el programa de gastos. Presupuesto de operacin por objeto del gasto: Es aquel que cubre los ingresos y gastos de operaciones y estn dirigidos hacia el planeamiento y control de programas. Est constituido por el gasto corriente, es decir, que necesariamente se tendr que ejecutar para lograr el normal funcionamiento del Centro Educativo. Presupuesto de inversin: Es aquel que est destinado para incrementar los Activos fijos o de capital. Estos presupuestos casi siempre requieren de una financiacin especial.

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Los factores que se toman en cuenta en la preparacin del presupuesto de inversin, son las tendencias de crecimiento de la poblacin y la necesidad de los avances de la tecnologa en materia de bienes y equipos para el mejor servicio educativo.

Supervit.- Saldo favorable del ejercicio econmico.