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ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DE VENTAS
SEMANA 7
SEMANA 7
Administración de productos
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SEMANA 7 – ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS
APRENDIZAJE ESPERADO
Proponer proceso de control para la
administración de productos en una
empresa, considerando sus etapas.
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SEMANA 7 – ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 5
1. ADMINISTRACIÓN DE PRODUCTOS ............................................................................................. 5
1.1. ¿CUÁL ES LA MEJOR MANERA DE MANEJAR LOS PRODUCTOS PARA UN RETAILER?......... 5
1.2. PROCESOS DE CONTROL...................................................................................................... 6
1.2.1. DEFINICIÓN.................................................................................................................. 7
1.2.2. OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTIÓN ....................................................................... 9
1.2.3. SISTEMA DE CONTROL................................................................................................. 9
1.3. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN ............................................................ 11
1.3.1. DEFINICIÓN DE METAS, ESTABLECIMIENTO DE NORMAS Y MÉTODOS PARA MEDIR
EL RENDIMIENTO....................................................................................................................... 11
1.3.2. MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS ............................................................................... 12
1.3.3. TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS EN CASOS REQUERIDOS ....................................... 12
1.3.4. RETROALIMENTACIÓN .............................................................................................. 13
1.3.5. PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN ......................................................................... 13
1.3.6. TÉCNICAS PARA EL CONTROL .................................................................................... 14
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 15
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 16
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SEMANA 7 – ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS
INTRODUCCIÓN
Aunque la administración de productos es El proceso de control, adicionalmente,
una de las etapas finales del proceso de la coopera con la administración de las ventas,
administración de ventas, no es menos ya que permite saber hacia dónde se quiere
importante, ya que es fundamental saber de llegar, lo que se necesita para ello, medir los
las distribuciones de los bienes y, con ello, resultados y, a la vez, retroalimentar el
lograr gestionar el área comercial y/o ventas. proceso.
1. ADMINISTRACIÓN DE PRODUCTOS
Las tiendas de retail, deciden acerca de la amplitud (número de categorías) y la profundidad (número de
ítems de cada categoría) de los productos que deben manejar. Dependiendo del tipo de tienda y la
estructura escogida, el número de categorías puede variar de 2 hasta 1000.
Por ejemplo, un retail especializado puede ocuparse de 20/30 categorías, una cadena de farmacias de
100/150, un supermercado 200/250, un hipermercado 350/400, etc. Cada una de estas categorías, puede
tener un formato que comprenda de cientos hasta miles de ítems. Sin embargo, las categorías no son
idénticas y deben tener un marketing diferente. Es por ello, que varias disciplinas están involucradas antes
de que los productos sean adquiridos por el consumidor: reposición, logística, merchandising, operaciones
en el local, etc. Claramente, el manejo de las líneas de producto es una tarea compleja.
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La administración de producto de los distribuidores, tomando a las categorías como grupo de productos,
está a cargo del área llamada Category Management, que define las categorías para productos en unidades
estratégicas de negocios, de la cual forma parte el proveedor y su experiencia. Todo, con la finalidad de
producir mejores resultados para el negocio, logrando satisfacer las necesidades y requerimientos de los
consumidores.
Las razones de por qué es más efectiva la administración a nivel de categorías son:
Las categorías están formadas por productos relacionados entre sí, que tienden a satisfacer las
necesidades y los requerimientos similares de los consumidores. Por lo tanto, las categorías son
una causa común lógica tanto para el retailer como para los proveedores.
Los consumidores compran por categoría, y teniendo a todas las marcas y los productos juntos se
les facilita la compra. El mercado minorista pueden ofrecer en cada sección y a cada segmento de
consumidores, el tipo de producto que mejor satisfaga su necesidad por categoría, así por ejemplo:
premium, segunda marca, marca propia, etc.
Los departamentos son demasiado amplios como unidades de negocios, mientras que las marcas
individuales son demasiado estrechas.
Administración
Retroalimentación
1.2.1. DEFINICIÓN
El concepto control de gestión ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una limitada y otra amplia.
Bajo una perspectiva limitada, el control es el que se realiza posterior a los resultados,
manteniendo un control de gastos desde los niveles directivos. Es decir, muestra los resultados una
vez ocurridos los hechos, lo que permite su posterior análisis para la reformulación de los
proyectos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeño general frente a un plan estratégico. Para los procesos administrativos, es una etapa primordial,
pues aunque una empresa cuente con excelentes planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real si no existe un mecanismo que cerciore
e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos planteados y en los tiempos planificados.
Según los principales autores especialistas en el área, el concepto de control de gestión se define como:
“El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PLAN adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y
errores, a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente”, Henri Fayol.
“El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de
las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias”, Robert B. Buchele.
Se “entiende el concepto de control como el proceso para determinar lo que se está llevando a
cabo, evaluando y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se
desarrolle de acuerdo con lo planeado”, George Terry.
“El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos”, Burt K. Scanlan.
“La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto
los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y
eficazmente”, Robert Appleby
“Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos”, Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet.
“El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador”, Idalberto Chiavenato.
1.2.1.1. DEFINICIÓN DE CONTROL DE GESTIÓN COMERCIAL O DE VENTAS
La función del control de gestión comercial o de ventas es la de regular ciertas tareas, donde se busca
evaluar el desempeño de la unidad, generando información útil para la toma de decisiones.
2. Coordinar: Velar por que los objetivos y actividades se cumplan de manera eficaz en base a lo
que espera la empresa.
3. Evaluar: Al culminar el proceso, se deben medir los objetivos y metas propuestos, y su valoración
es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
4. Motivar: Apoyo que se utiliza para lograr alcanzar las metas de la organización.
Pero este enfoque tiende a interpretar el control de gestión al estilo tradicional, reduciéndolo a una
función de control reactivo, dirigido a saber si los resultados han sido alcanzados o no, es decir,
sobrevalora el criterio de efectividad.
Adicionalmente, se cuenta con distintos enfoques que concuerdan con ser un sistema de información-control, lo
cual está enlazado con la gestión para definir los objetivos, definiendo las medidas de seguimiento y posibles
soluciones para corregir errores o desviaciones.
El control es activo en el sentido de que influencia sobre la dirección para diseñar el futuro y crear
continuamente las condiciones para hacerlo realidad y, posteriormente, tomar decisiones.
¿Cómo?
Sistema de
Objetivos Resultados
Gestión
Metodologías (cómo)
Programas (cuándo)
Medición de
Retroalimentación
resultados
Definición de
Establecer normas
metas
Representa un plano ideal, donde las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
Sin embargo, es necesario tener algunas consideraciones respecto a la fijación de metas y objetivos,
siguiendo algunas de estas recomendaciones, esto es importante por los siguientes motivos:
a) Las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados",
son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar qué quieren decir con
mejorar, qué pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuándo.
b) Las metas enunciadas con exactitud como, por ejemplo: "mejorar las habilidades de los
empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de
febrero y marzo”; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras
huecas.
c) Los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir
a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y
objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas
suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que
estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la
cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa
industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al
trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados, y los registros de seguridad.
En muchos sentidos este es el paso más fácil del proceso de control. Las dificultades, presuntamente, se
han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las
metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes
pueden suponer "que todo está bajo control".
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis
indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas, pueden involucrar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo: el dueño director de una franquicia podría
ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por
clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas.
Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas
originales, en lugar de un cambio en la actividad. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su
conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La
importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados
cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.
1.3.4. RETROALIMENTACIÓN
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes deseados. Una cierta
cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el
administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar.
En otras palabras, ¿cuál es la variación del estándar esperado, es lo que se tolera y cuáles son las medidas
correctivas? La forma en que el control de gestión, establece las tolerancias del control depende de la
meta. Frecuentemente se deben hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está
fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas
de control estadístico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar
fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo, más amplias serán las
tolerancias.
En el gráfico anterior, la zona bajo la línea de meta, es un Déficit, el cual debe ser modificado
con acciones. Sin embargo, si no se realiza el proceso de control al término del periodo 4, los
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Contabilidad
Auditoría
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Gráficas y diagramas
Procesos, procedimientos, Carta Gantt, etc.
Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
Métodos cuantitativos
Análisis de Redes
Modelos matemáticos
Investigación de operaciones
Estadística
Cálculos probabilísticos
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COMENTARIO FINAL
Dentro de esta semana se pudo apreciar cómo el control es la última herramienta del proceso de
administración de ventas, el cual permite enfrentar distintas etapas, las cuales ayudan a hacer
frente a los requerimientos internos y externos y, con ello, cumplir con el proceso completo y
lograr retroalimentar para un nuevo inicio.
Para lograr lo anterior, es muy importante que quien lleve este proceso a cabo tenga claramente
definidos los objetivos, de manera de poder llevar un claro control y, a su vez, medir los resultados
obtenidos.
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REFERENCIAS
Kotler, P. y Armstrong, G. (2012). Marketing. 14.ª edición: México: Editorial Pearson Educación.
Semana 7.
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