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com

Escuela de Negocios de Harvard 9-693-013

Rev. 4 de junio de 1993
NO
Euro Disney: Los primeros 100 días
Este es el proyecto más maravilloso que hemos hecho.

Michael Eisner, presidente ejecutivo,

La compañía Walt Disney1

CO
Un horror hecho de cartón, plástico y colores espantosos; una construcción de chicle
endurecido y folklore idiota sacado directamente de cómics escritos para
estadounidenses obesos.

Jean Cau, crítico francés2

El 12 de abril de 1992 un día fresco y brumoso en Marne-la-Vallee, Francia, sede del euro Construido
PI
fue complejo Disney Resort. en un sitio de una quinta parte del tamaño de París y 20 millas al oeste,
Con decenas de atracciones, hoteles, restaurantes, instalaciones de entretenimiento, un campamento e incluso
un campo de golf de campeonato, Euro Disney abrió ese día a tiempo y dentro de su presupuesto de $ 4.4 mil
millones.3
ES
Roy Disney, sobrino del fundador de The Walt Disney Company, se dirigió a la multitud del día inaugural
desde una plataforma a mitad de camino.Le Chateau De La Belle Au Bois inactivo(El Castillo de la Bella
Durmiente). Describió el complejo como un emotivo regreso a casa para la familia, cuyas raíces se remontan a la
ciudad francesa de Isigny-sur-Mer. Sin embargo, a pesar de una campaña publicitaria de $10 millones en
previsión de la inauguración, la asistencia al evento fue menor de lo que algunos esperaban. Como evidencia de
una fría recepción francesa a Euro Disney, los trenes de cercanías que conducen al parque estaban en huelga,
protestando por problemas de seguridad y de personal, los residentes de los pueblos cercanos se manifestaron
contra el ruido y una bomba terrorista casi no desactivó las instalaciones eléctricas cercanas la noche anterior. .

El investigador asociado Robert Anthony preparó este caso bajo la supervisión de los profesores Gary Loveman y Leonard
Schlesinger como base para la discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
El caso se preparó a partir de fuentes publicadas, y Walt Disney Company no es responsable de la integridad, precisión o
imparcialidad de la presentación de cualquier información contenida en este documento.
Copyright © 1992 por el Presidente y Fellows de Harvard College. Para solicitar copias, llame al (617) 495-6117 o escriba a Publishing
Division, Harvard Business School, Boston, MA 02163. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en un sistema
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fotocopiado, grabado o de otro modo) sin el permiso de Harvard Business School.

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693-013 Euro Disney: Los primeros 100 días

El 9 de junio, Disney informó que la asistencia a las primeras siete semanas del parque había terminado.
1.5 millones.4Si bien la compañía había proyectado previamente una asistencia de 11 millones para el primer
año, se pensaba que la mayoría de los visitantes se sentirían atraídos antes de las temporadas de otoño e
invierno más frías y húmedas. Además, la investigación mostró que la asistencia de los residentes franceses
cercanos, que se proyectó que representarían la mitad de la asistencia al parque, estaba muy por debajo de la
NO
tasa esperada.5En Nueva York, las acciones de The Walt Disney Company cayeron un 5% tras el anuncio de
asistencia de junio.

l 24 de julio, Euro Disney anunció que los ingresos de su primer trimestre de operaciones fueron
$489 millones ($451 millones al tipo de cambio del 12 de abril), pero que incurriría en una pérdida para el año fiscal que
terminó el 30 de septiembre de 1992. La compañía culpó de la pérdida al hecho de que se había preparado para un nivel
de operaciones más alto que el que había tenido. realmente se ha alcanzado. La asistencia había sido de 3,6 millones
hasta el 22 de julio. Las acciones de Euro Disney, que cotizan en la Bolsa de Valores de Francia, cayeron un 2,75 % tras el
anuncio, coronando una caída del 31 % desde la apertura del parque.6

Los gerentes de Disney se mantuvieron optimistas de que Euro Disney demostraría ser una
CO
extensión dramática del sueño de su fundador de "hacer feliz a la gente". El presidente Michael Eisner
defendió el desempeño del parque afirmando que la asistencia a Euro Disney superó la de los otros tres
parques temáticos de Disney en puntos comparables de su historia.7. El presidente de Euro Disney, Robert
Fitzpatrick, quien había predicho que Europa sería tan importante para el éxito futuro de la compañía como
Estados Unidos,8declaró que era imposible extrapolar significativamente las cifras de asistencia en un punto
tan temprano en la historia del complejo.9

Aún así, después de cinco años de controversia sobre si varios aspectos de la tradición de Disney
El enfoque encajaría con la cultura francesa, lo que llevó a un crítico a denominar el proyecto como
PI
un "Chernobyl cultural".10parecía haber motivos para preguntarse si la magia del famoso Reino
Mágico de Disney se replicaría en Francia.

Atracciones de Walt Disney

ES
Parques temáticos de Disney

The Walt Disney Company, fundada por Walt Disney y su hermano Roy en 1923, consistía en parques
temáticos y complejos turísticos, producción y distribución de películas y televisión, licencias de productos de
consumo, publicación y venta minorista, y otras empresas limitadas de entretenimiento. Exhibición 1
proporciona datos financieros agregados para Walt Disney Company yAnexo 2proporciona datos de segmento.
Las atracciones de Walt Disney consistían en parques temáticos, hoteles e instalaciones para conferencias,
complejos comerciales y otras propiedades recreativas. En 1991, el 71% de los ingresos de Walt Disney Attraction
procedían de los parques temáticos, el 21% de los hoteles y el 8% de otras fuentes.11

La propiedad más grande de Disney fue Walt Disney World Resort, ubicada en 29,000 acres en Orlando,
Florida y con tres parques temáticos separados. El parque temático Magic Kingdom de 98 acres, inaugurado en
1971, presentaba 45 atracciones en siete áreas temáticas y era el parque original del sitio. El parque temático
Disney-MGM Studios de 110 acres presentaba 13 atracciones centradas en la industria cinematográfica de
Hollywood, y también contenía una instalación de producción de cine y televisión en funcionamiento. El Centro
EPCOT combinó el Future World educativo, que contó con 14 atracciones educativas y orientadas al
entretenimiento en ocho pabellones, con las atracciones temáticas culturales del World Showcase, que consta de
seis atracciones en 11 "pabellones de campo".12

Disneyland, que abrió sus puertas en 1955, fue el primer parque temático de la compañía. Ubicado cerca de
Los Ángeles, California, presentaba más de 50 atracciones en siete áreas temáticas. Tokyo Disneyland fue

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Euro Disney: Los primeros 100 días 693-013

diseñado por Disney pero propiedad y operado por Oriental Land Company. Sus 114 acres eran una vez y
media más grandes que Disneylandia en el sur de California, pero su concepto era sustancialmente similar
al de esta propiedad.13

A principios de 1992, la compañía poseía y operaba propiedades hoteleras que constaban de 17 000
habitaciones y 580 000 pies cuadrados de espacio para reuniones, a través del desarrollo de su propiedad en Florida.14En
NO
1990, más de 50 millones de personas visitaron los parques de Disney,15y la asistencia de 1991 mostró una ligera
disminución debido a la recesión económica (las estimaciones para la asistencia de 1991 llegaron a 57 millones, incluidos
los 16 millones de Tokyo Disneyland).dieciséisEn 1989, que probablemente fue un año típico en la experiencia reciente,
aproximadamente el doble de personas visitaron el parque más grande de Walt Disney World que el Disneyland del sur
de California. Además, se estimó que el 90% de los visitantes del parque temático eran clientes habituales,17y el 5%, o
más de dos millones de personas, acudían anualmente desde Europa.18La mayoría de los visitantes de Disney eran
adultos, muchos de los cuales tenían veintitantos años y tenían niños pequeños. En 1991, un pase de un día en Walt
Disney World costaba $ 34,75 y en Disneyland costaba $ 27,50.19Se estimó que una familia típica de cuatro personas
gastó $30 por día, por persona en comidas, refrigerios y recuerdos durante sus vacaciones en Walt Disney World.20
CO
El núcleo del éxito de Disney desafió la caracterización fácil. Como señaló un observador, "La diferencia
que es Disney va (muy profundamente) en la conciencia estadounidense, porque esta es una compañía que
vende mito y fantasía".21

En cierto sentido, la tradición de Disney de la imaginación creativa extrajo su energía de la personalidad

del mismo Walt Disney. Walt era una leyenda dentro de la empresa por su enfoque obsesivo en la creación de
productos y experiencias para sus clientes que personificaban la "diversión", y su vida era una búsqueda
PI
entusiasta de nuevas tecnologías, planes y posibilidades que harían de esto una realidad. Al mismo tiempo, la
magia de Disney aparentemente se había institucionalizado en un proceso creativo y un meticuloso sistema de
prestación de servicios que fue capaz de perpetuar constantemente una experiencia fantástica para cada uno de
los millones de visitantes del parque temático cada año. Veintiséis años después de la muerte de su fundador,
Disney todavía tenía como objetivo principal "preservar los valores básicos de Disney: calidad, imaginación y (y)
servicio al huésped".22
ES
En el centro de la experiencia del parque temático de Disney estaba el "tema". Los parques de Disney se
subdividieron en una serie de "tierras", cada una de las cuales giraba en torno a un solo motivo en la naturaleza de sus
juegos mecánicos y atracciones, el vestuario de los empleados, el estilo arquitectónico de sus edificios e incluso la
comida y los recuerdos que se vendían en su interior. límites. Sin embargo, más que un simple dispositivo decorativo
para los visitantes, una vez dentro de uno de los terrenos de un parque de Disney, los visitantes quedaron
completamente envueltos en su tema. Una tierra temática era realmente un mundo imaginario cuidadosamente
planeado y orquestado donde los visitantes podían escapar de los temas del mundo "real".

Dentro de cada parque de Disney se eligieron temas para atraer a una amplia variedad de intereses y
sabores. Las tierras que los parques tenían en común incluían Main Street, Frontierland,
Tomorrowland, Fantasyland y Adventureland. Englobados en ellos se encontraban imágenes de los elementos más
preciados del pasado de Estados Unidos, la fascinación de las tecnologías que estaban dando forma al futuro y los mitos
que habían ayudado a dar forma a la herencia cultural estadounidense. Las imágenes también cobraron vida en una
variedad de formas. Por lo general, cada tierra contenía atracciones aventureras, similares a una montaña rusa,
atracciones más moderadas donde los temas se representaban y observaban con detalles interesantes, y películas y
espectáculos para espectadores. Los juegos y atracciones habían sido creados por "Imagineers" profesionales cuyo
objetivo era hacer que cada uno fuera completamente único en la experiencia de los parques temáticos de Disney.

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693-013 Euro Disney: Los primeros 100 días

Otro pilar de la franquicia de parques temáticos de Disney fue la rica herencia de los personajes de dibujos
animados de la compañía. Desarrollado en películas que se relanzaron aproximadamente cada cinco años para aculturar
a una nueva generación de patrocinadores,23los personajes estaban activos en los parques temáticos de diversas
maneras. Los personajes disfrazados deambulaban por el parque en busca de oportunidades para tomar fotografías con
los visitantes jóvenes, fueron objeto de juegos mecánicos y atracciones dentro de Fantasyland, y la mayoría de los
NO
visitantes abandonaron el parque habiendo comprado algún recuerdo que presentaba a los personajes.

Los personajes de Disney se habían convertido en elementos básicos de la experiencia de la juventud

estadounidense. Eran coloridos, divertidos, muy visibles y se habían comercializado en la psique de los niños a través de
licencias de productos omnipresentes. Los personajes de Disney también representaron ricas experiencias que
ayudaron a explicar la profundidad de su atractivo. En el elenco de personajes se incluyeron: "Mickey Mouse, un roedor
rudimentario con personalidad de 'buen chico'; el pato Donald, conocido por sus vuelos de furia volcánica pero ineficaz;
Blancanieves y los siete enanitos, cada uno con su propio trozo particular de Pinocho,
condición humana; el niño de madera, tan fácilmente engañado, y su sabio compañero, Jiminy
grillo; Peter Pan, el niño perpetuo; Goofy, el perro flojo lleno de torpeza y desenfreno
emoción; y montones de elefantes haciendo piruetas, esqueletos danzantes, piratas adornados y palos de escoba que
CO
transportan agua". Cada uno había nacido en "antiguos cuentos sobre lo que significa ser humano, luchar y tener
cicatrices y luchar en las guerras internas, cuentos que soportaron el peso de mito."24Cada uno, también, estaba vivo,
bien y ansioso por complacer a los jóvenes clientes del parque temático.

Un tercer elemento del éxito de Disney fue el papel único que desempeñaron los visitantes en el parque
temático. Una vez dentro de las puertas del parque, los visitantes no eran meros espectadores o asistentes a las
atracciones. Fueron considerados por Disney como participantes en una obra de teatro. Se planeó cuidadosamente cada
necesidad y deseo, y las interacciones frecuentes con el personal se consideraron una parte integral de la experiencia
PI
del visitante. A través de la dirección del miembro del personal, en cierto sentido, los visitantes se vieron atraídos a
interactuar en un género particular de historia o fantasía. Además, muchas atracciones de Disney, como Tom Sawyer's
Island en Disneyland, cobraron vida solo a través del uso. La mayoría de las atracciones se diseñaron para empujar a los
participantes al corazón del tema en sí, para que pudiera verse desde adentro hacia afuera.

Los parques temáticos de Disney se actualizaban continuamente. Cada año se planificaron nuevos
ES
juegos mecánicos y atracciones, y se realizaron importantes inversiones en instalaciones. Por ejemplo, en 1991,
la compañía agregó seis nuevos juegos mecánicos y atracciones a Walt Disney World, y pronto planeó anunciar
un segundo parque temático en su sitio de California. Algunas adiciones fueron aplicaciones espectaculares de
nuevas tecnologías de conducción. Otros se basaron en el desarrollo de nuevos personajes, como la adición de
las presentaciones teatrales "La Bella y la Bestia" y "La Sirenita" en el parque temático Disney-MGM Studios, y una
atracción "Muppet Vision 3D" que sumergió al público en el medio. de una ruidosa aventura de los Muppets.

Prestación de servicios

Nada se dejó al azar en los parques temáticos de Disney. Los estándares de servicio, el diseño del
parque y los detalles operativos, y las políticas y prácticas de recursos humanos se integraron para
garantizar que la "obra" de Disney se realizara sin problemas día tras día en cada ubicación. Conocido por
su gestión agresiva de los detalles operativos, el objetivo declarado de Disney era superar las expectativas
de sus clientes todos los días. Como resultado, una encuesta nacional realizada en 1991 que midió cómo
los consumidores perciben la calidad detrás de 190 marcas diferentes encontró que Disney era la marca
más apreciada en el país, superando a nombres tan conocidos como Mercedes-Benz, Hallmark y Rolex.25
Era una de las dos empresas de servicios que figuraban entre las 15 principales, la otra era Cable News
Network (CNN).

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Euro Disney: Los primeros 100 días 693-013

La prestación de servicios en los parques temáticos de Disney había estado en constante perfeccionamiento
desde que se inauguró el primer parque en 1955. El punto focal del sistema de prestación de servicios era "Disney
University", la organización interna de desarrollo de personal de la compañía con unidades específicas para cada sitio.
Debido a la naturaleza de la "obra" de Disney, fueron las actitudes y la competencia de los miles de empleados de los
parques de Disney las que explicaron la experiencia de los visitantes. Fue en la Universidad de Disney donde se orientó a
NO
los nuevos empleados sobre los estrictos estándares de servicio de Disney, recibieron comunicación y capacitación
constantes y se unieron para reconocimientos frecuentes y eventos sociales. Concebida en 1955 por Walt Disney, la
Universidad de Disney se inauguró oficialmente en 1961.

Disney University modeló las actitudes requeridas para recrear el nivel de servicio deseado
en el parque. Como dijo un gerente de la Universidad de Disney, "Walt sintió que no podía tener un supervisor
que le gritara y luego entrara por la puerta principal y saludara a un invitado como si nada estuviera mal... Él
sabía que usted necesita tratar a los empleados de la misma manera que quieres que traten a los invitados".26

La población de empleados de Disney era diversa en sus diversas ubicaciones, funciones administrativas y roles
CO
creativos. La mayoría de los empleados de los parques temáticos de Disney eran jóvenes, muchos de ellos en edad de ir a la
escuela secundaria oa la universidad. A los trabajadores del parque se les pagaba por hora y las tareas podían ser rutinarias y
repetitivas. Aún así, Disney mantuvo expectativas muy altas por su desempeño. De acuerdo con el concepto de entretenimiento
de Disney, los empleados eran llamados "miembros del elenco", incluso aquellos que trabajaban "entre bastidores" en las
operaciones. Llevaban "disfraces", no uniformes, y fueron "elegidos en un papel" en lugar de tareas laborales asignadas. Los
visitantes del parque fueron llamados "invitados".

Los miembros del elenco tenían que cumplir con estrictos requisitos de vestimenta y arreglo personal. Estos se
PI
comunicaron a los empleados potenciales en las sesiones de entrevista iniciales, y Disney se basó en la autoselección
como primera pantalla de empleo. Luego de un contacto inicial, Disney usó un proceso de entrevistas entre pares para
seleccionar a los miembros del elenco. Tres empleados potenciales se reunirían con un gerente de personal de Disney
para una sesión de entrevista de 45 minutos. Se observó atentamente a los solicitantes para ver qué tan bien
escuchaban a sus compañeros, qué tan bien respondían a las preguntas y si sonreían y mantenían una actitud
adecuada.27
ES
Un extenso programa de orientación fue el primer paso tanto para los miembros individuales del elenco como
para los esfuerzos de control de calidad de la compañía. La orientación consistió en adoctrinamiento en los estándares
de servicio de Disney (basados en los principios de Seguridad, Cortesía, Espectáculo y Eficiencia), instrucción en el aula
sobre las políticas, instalaciones, recursos y procedimientos de Disney, y una amplia capacitación en el trabajo. Los
propios entrenadores eran miembros del elenco que habían demostrado ser excepcionales en sus roles.

Ciertos mensajes se reforzaron continuamente a lo largo del proceso de formación inicial. Primero, se
enfatizó que cada invitado midió la felicidad de manera diferente y fue un desafío crearla. En segundo lugar, los
participantes aprendieron que las percepciones de los clientes eran extremadamente frágiles. Finalmente, se
enfatizó que los empleados estaban “en el escenario” en todo momento y debían buscar brindar el servicio. Como
describió un miembro del reparto: "No solo haces una buena comida y la pasas por el mostrador. Es la idea de
extenderte a los invitados".28 Además, solucionar los problemas de los clientes era
dado máxima prioridad. Los empleados tenían amplia libertad para "actuar como una empresa" al responder a un
preocupación del cliente.

Los supervisores evaluaron a los empleados en función de su energía, entusiasmo,

compromiso y orgullo. La compañía mantuvo una variedad de programas de reconocimiento por la prestación de
servicios sobresalientes, incluidos premios de reconocimiento de servicios, banquetes de hitos para 10, 15,

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693-013 Euro Disney: Los primeros 100 días

y 20 años de servicio, y fiestas informales de reconocimiento. Tradicionalmente, los parques temáticos volverían
a abrir por una noche durante las vacaciones de Navidad, y la gerencia operaría el parque en beneficio de los
miembros del elenco y sus familias. En uno de esos eventos, el presidente Michael Eisner estuvo presente para
servir hamburguesas y perritos calientes.
NO
Más allá de la gestión de su elenco para brindar un servicio excepcional, Disney fue religioso en la
gestión de cada detalle de sus parques temáticos para superar las expectativas de los clientes. Por ejemplo, en
previsión de que los visitantes de diferentes partes del país hicieran preguntas sobre las flores en su parque de
Florida, Disney mantuvo un pequeño jardín educativo fuera de la cafetería de empleados en el sitio. Además,
cada parque contenía docenas de teléfonos conectados a una línea directa central de preguntas y respuestas,
para que los empleados pudieran encontrar la respuesta a cualquier pregunta de inmediato. Disney recibió un
promedio de 610,000 cartas de clientes cada año. Se leyó cada uno de ellos y se redactó mensualmente un
informe resumido para la alta dirección, que actuó para corregir cualquier problema significativo observado.
Como garantía final de la calidad del servicio, Disney mantuvo un programa activo de compras misteriosas.29
CO
Disneylandia tokyo

Los productos de Disney, incluidas películas y programas de televisión, se han vendido en Europa occidental
durante más de 50 años. En 1988, las ventas europeas representaron el 25% de todas las ventas de licencias de
productos de Disney,30y en 1991 los ingresos internacionales representaron el 22% de todos los ingresos de Disney. Las
atracciones de Walt Disney tuvieron una importante presencia internacional a través de Tokyo Disneyland. Inaugurado
oficialmente en 1983, la asistencia a Tokyo Disneyland superó los 16 millones en 1991, un año récord, cuando también
dio la bienvenida a su visitante número 100 millones al parque (25 millones de invitados habían asistido en agosto de
PI
1985 y 40 millones habían asistido en febrero de 1988 ).31La asistencia había superado los 10 millones durante cada año
de funcionamiento. Los ingresos del año fiscal 1990 fueron de $988 millones al tipo de cambio vigente en ese momento.
32

La Oriental Land Company poseía y operaba Tokyo Disneyland. Disney diseñó el parque y autorizó
el uso de sus personajes a cambio del 10% de los ingresos por entradas y el 5% de los ingresos por
ES
alimentos y souvenirs. En el momento del acuerdo, el efectivo generado se utilizó para ayudar a financiar
el Epcot Center, que estaba en construcción. En 1991, se estaban llevando a cabo conversaciones entre
Disney y Oriental Land Company sobre la construcción de un segundo parque temático cerca del primero.

Tokyo Disneyland fue considerado un gran éxito desde el momento de su apertura.

Parecía beneficiarse de un fuerte apetito japonés por el entretenimiento popular al estilo estadounidense y
una tendencia creciente en Japón hacia el ocio. Como lo expresó una revista estadounidense, "Japón
siempre buscó en Estados Unidos su cultura popular: tiene a James Dean, Levi's, McDonald's. Surfer boys
y los de Madonna están por todas partes. Así que nadie se quejó de la contaminación cultural cuando los barcos de Disney
navegaron hacia la bahía de Tokio".33

En 1988 el 10% de los visitantes del parque eran escolares y el 75% eran visitantes repetidores,
en gran parte del área metropolitana de Tokio.34El diseño del parque era prácticamente idéntico al parque del sur de California
de Disney, y la compañía The Oriental Land había agregado agresivamente nuevas atracciones cada año. Prácticamente todos
los letreros y logotipos del parque estaban escritos en inglés, al igual que las insignias con los nombres de los miembros del
elenco. Si bien la mayoría de los miembros del elenco hablaban principalmente japonés, la mayoría de los espectáculos en vivo y
las atracciones se realizaron en inglés. De 30 restaurantes en el parque, solo uno vendía comida japonesa. Esto se debió a que
muchos de los visitantes mayores de los parques del área de Tokio habían tardado más en adaptarse.

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Euro Disney: Los primeros 100 días 693-013

al gusto americano en la comida. En todos los demás aspectos, el parque era tan estadounidense como los propios parques
estadounidenses.

Hubo alguna evidencia de que Tokyo Disneyland era un refugio cultural especial en Japón, a pesar de las
diferencias estilísticas entre el enfoque de Disney y el estilo de vida japonés. La compañía señaló que en un país
NO
que se resistía activamente a muchos productos estadounidenses, había un tremendo atractivo para la marca de
entretenimiento de Disney. Esto fue evidente en el transporte público que iba y venía del parque, donde las
personas normalmente reservadas se mostraban abiertamente entusiastas y por lo general llevaban una serie de
recuerdos.35

Además, la celebración del Día de Año Nuevo de la compañía rompió notablemente con la
tradición japonesa. Si bien el año nuevo es tradicionalmente un momento serio en Japón, hubo una fiesta
festiva anual en Disneyland ese día y esa noche. Extremadamente popular, el evento atrajo a 139.000
visitantes en 1991.36

Las experiencias de los visitantes de Tokyo Disneyland fueron abrumadoramente positivas. Los comentarios a
CO
menudo giraban en torno a la limpieza del parque y la eficiencia y cortesía de los miembros del personal. Un turista
estadounidense familiarizado con los parques temáticos de EE. UU. dijo: "Nos divertimos mucho. Fue exactamente igual
que en Disneyland de EE. UU. Fue un poco divertido ver una Blancanieves japonesa y la comida no era muy buena, pero
por lo demás pensamos que estábamos en Florida".37

Otro turista comentó sobre la fascinación de los lugareños con Mickey Mouse. "Las tiendas estaban
abarrotadas. Todo el mundo compra recuerdos, en particular cosas de Mickey Mouse, y hay una selección más
grande que en los Estados Unidos. La cultura japonesa está orientada a dar regalos, y creo que un regalo de
PI
Disneylandia está de moda". Y la gente es igual de buena administrando el parque, a pesar de que estaba
bastante lleno. Estaba tan limpio que era casi estéril".38

Un estadounidense que vive en Tokio explicó el éxito de Disneyland en Japón al comparar la experiencia
de Disney con la cultura japonesa. "Los jóvenes japoneses son muy limpios. Responden bien a la imagen limpia
de Disney, y estoy seguro de que no tuvieron problemas para llenar los puestos. Además, los jóvenes japoneses
ES
generalmente se sienten cómodos usando uniformes, obedeciendo a sus jefes y siendo parte de un equipo. Estos
son todas partes de la fórmula de Disney".39

Añadió: "Tokio está muy concurrido, y los japoneses aquí están acostumbrados a las multitudes y a las esperas".
líneas. Son muy pacientes. Y, sobre todo, los japoneses siempre son muy educados con los extraños.
Me han recibido en los ascensores. Lo dan y lo esperan, y Disney es algo natural". Como dijo otro
observador, "Tokyo, Tokyo Disneyland. Es difícil saber dónde termina uno y comienza el otro (partes
de Tokio se parecen más a Tomorrowland que a la realidad). Esta es una combinación hecha en el
cielo de Walt Disney".40

eurodisney

Descripción del proyecto

La idea de un parque temático europeo y un complejo turístico había estado germinando dentro de
Disney desde principios de la década de 1980. En 1981, la empresa inició un proceso de licitación internacional
para ubicar Euro Disney, involucrando inicialmente a Alemania, España, Francia y otros.41Consideró que el éxito
del parque de Tokio demostró el atractivo internacional del concepto. España y Francia fueron

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693-013 Euro Disney: Los primeros 100 días

considerado más seriamente para el proyecto, que generaría más de 30.000 puestos de trabajo
para el país anfitrión.42Se pensaba que la ventaja de España era el clima y que la ventaja de
Francia era su ubicación central.

En 1987 Disney firmó un acuerdo con el gobierno francés para ubicar el complejo
NO
en la comunidad agrícola de Marme-la-Vallee, en las afueras de París. La compañía era muy optimista de
que esta vista resultaría ganadora. Una de las razones fue el acceso al sitio por parte de la población
europea, que superó a la de los Estados Unidos en 150 millones en aproximadamente la mitad de la masa
terrestre. Diecisiete millones de personas vivían a dos horas del sitio en automóvil, 109 millones de
personas vivían a menos de seis horas del sitio en automóvil y 310 millones de personas podían llegar al
complejo en avión en menos de dos horas. La apertura prevista del Eurotúnel en 1994 haría que Euro
Disney fuera accesible desde Inglaterra en cuatro horas en coche.43

En segundo lugar, Francia, y particularmente París, ya era un destino de vacaciones muy popular.
Aproximadamente 50 millones de turistas visitaron Francia anualmente, gastando un estimado de $ 21 mil millones.44
Además, Disney esperaba beneficiarse de las prácticas vacacionales europeas. Los europeos solían tomar más de cinco
CO
semanas de vacaciones al año, mientras que la mayoría de los estadounidenses solo tomaban dos o tres.45En lo que
parecía una confirmación de la decisión de Disney, una encuesta realizada en Francia en 1988 reveló que el 85% de la
población dio la bienvenida a Euro Disney.46

Disney restó importancia a las preocupaciones sobre el clima en el centro de Francia, donde el invierno
las temperaturas podrían alcanzar los 23 grados Fahrenheit (Anexo 3). Una vez más, Disney señaló la experiencia
de Japón. "Si Tokio no nos hubiera enseñado que los parques son resistentes a la intemperie", dijo Robert
Fitzpatrick, "podríamos haber elegido ir a España por el clima más cálido".47En Tokio, las líneas de espera
PI
cubiertas y el calor interior adicional demostraron ser amortiguadores adecuados contra las inclemencias del
tiempo. Estas precauciones se planificaron en Euro Disney, que también agregó una pista de patinaje al aire libre
en el Hotel New York para un atractivo adicional en invierno.

Las concesiones contractuales realizadas por el gobierno francés hicieron que el proyecto fuera
ES
atractivo (aunque, según se informa, España había presentado una oferta aún más generosa). Francia
acordó ampliar las carreteras y el ferrocarril metropolitano hasta el sitio, construir una ampliación del tren
TGV de alta velocidad a sus expensas, reducir el impuesto al valor agregado sobre los bienes vendidos del
18,6 % al 7 % y otorgar más de $700 millones en préstamos (más $ 960 millones se comprometieron al final
del proyecto) a la tasa subsidiada de 7.85%, sin reembolso por cinco años. Además, Francia acordó tasar
artificialmente la tierra en 5.000 dólares por acre, su valor como tierra agrícola en 1971, y garantizó la
valoración a efectos fiscales durante 20 años.48Esto reduciría la cantidad de impuestos que Disney pagaría
al gobierno local por los servicios que brindaría, como el mantenimiento del suministro de agua y la
protección contra incendios. El gobierno francés había expropiado una parte del sitio a los agricultores
locales.49

Euro Disney era propiedad en un 49 % de The Walt Disney Company (42 % después de ajustar por
una emisión de bonos convertibles pendiente) y en un 51 % de una empresa separada llamada Euro
Disney SCA, que cotizaba en la Bolsa de Valores de Francia. De acuerdo con un acuerdo entre Disney y el
gobierno francés, todas las acciones de Euro Disney se ofrecieron inicialmente a inversores europeos. The
Walt Disney Company había invertido 160 millones de dólares en el capital de Euro Disney,50
en el que tenía tres flujos de ingresos además de su posición de capital. Estas fueron tarifas de gestión del 3% de los ingresos
brutos durante los primeros cinco años y del 6% a partir de entonces, tarifas de regalías de aproximadamente el 7,5% sobre los
ingresos brutos y una tarifa de gestión de incentivo considerable basada en el flujo de caja del parque.

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Euro Disney: Los primeros 100 días 693-013

Un analista estimó que Disney captaría del 75% al 80% de los ingresos antes de impuestos del
complejo.51

Las metas financieras de Euro Disney para el primer año de operaciones incluyeron atraer 11 millones
de visitantes y lograr ingresos operativos de $373 millones al tipo de cambio del 12 de abril de 1992.52(Anexo 4).
NO
Las proyecciones financieras de Euro Disney se basaron en un estudio detallado realizado por la firma consultora
de Arthur D. Little ("ADL").53ADL desarrolló proyecciones de asistencia y probó la razonabilidad de los supuestos
operativos y de fijación de precios. Las estimaciones de costos se determinaron en gran medida en comparación
con la experiencia de los otros parques temáticos de Disney.

La entrada al parque cuesta $41 para adultos y $27 para niños al tipo de cambio de abril de 1992. El
alojamiento en hoteles va desde $ 130 por noche a $ 350 por noche durante la temporada alta, y aproximadamente un
25% menos durante la temporada baja. Los sitios de campamento cuestan aproximadamente $ 47 por noche. The Walt
Disney Travel Company ofreció paquetes de viaje con descuento al complejo. La compañía anticipó que los visitantes
gastarían aproximadamente $30 en comida, mercadería y estacionamiento, por persona, por día, aumentando un 5%
CO
anual.54

La capacidad del parque era de 50.000 visitantes y las puertas de entrada se cerraron después de esto.
se alcanzó la cifra.55A medida que los visitantes salieran del parque, se admitirían visitantes
adicionales durante el resto de la tarde y la noche. Por ejemplo, en una ocasión en los primeros tres
meses, las puertas del parque se cerraron de 11 am a 3 pm porque el parque había alcanzado su
capacidad y posteriormente se admitió una gran cantidad de invitados adicionales.56De hecho, un
portavoz de Euro Disney informó en mayo de 1992: "Ha habido entre 20.000 y 60.000 visitantes por
PI
día (y) muchas veces hubo más de 60.000 por día".57

ADL estimó que la asistencia inicial podría ser tan baja como 11,7 millones de visitantes y tan alta como 17,8
millones de visitantes (Disney usó un objetivo de 11 millones porque, como dijo Robert Fitzpatrick, "prefiero prometer
menos y cumplir más").58Se proyectó que el crecimiento de la asistencia subsiguiente alcanzaría un promedio del 2 %
ES
anual durante 20 años, en comparación con el crecimiento promedio del 3,8 % en los otros parques de Disney.59

La metodología de ADL involucró la identificación de mercados objetivo individuales por distancia desde
el sitio y la población, estimando las tasas de penetración para cada mercado y estimando el número promedio
de visitas anuales por huésped para cada mercado. ADL asumió que el diseño y el alcance de Euro Disney
requerirían que los visitantes planificaran estadías prolongadas o viajes de regreso, y que la capacidad y la
calidad de los hoteles lo alentarían.

Los supuestos de gasto per cápita eran consistentes con los otros parques de Disney, y ADL los
consideró razonables, dadas las condiciones del mercado local. Con respecto a los precios de admisión, la firma
revisó los precios cobrados por las opciones de entretenimiento que se consideraron competitivas con Euro
Disney. Los precios de Euro Disney eran más altos que los de otros parques temáticos europeos, que se percibían
como de calidad inferior. Sin embargo, eran más bajos que los precios cobrados en la región de París por el
entretenimiento de calidad para adultos y en línea con los precios cobrados por las atracciones para la familia.
Los precios de alimentos y bebidas también se compararon con los de los destinos turísticos de la región de
París, así como con otros parques temáticos, y se consideraron razonables.60

La compañía planeó una Fase II del proyecto Euro Disney, que incluiría un parque Disney-
MGM Studios y 13,000 habitaciones de hotel adicionales. La entrada al segundo parque sería

9
693-013 Euro Disney: Los primeros 100 días

requieren un boleto de admisión por separado, y Euro Disney proyectó 8 millones de visitantes durante su primer
año de operación.61Disney presupuestó $ 3 mil millones para completar la Fase II.62Originalmente planeado para
abrir en 1996, en un momento Disney movió la apertura a "1995 o incluso 1994".63Sin embargo, luego de la
apertura de Euro Disney, la fecha de inicio programada del segundo parque se retrasó a 1996.64Además, Disney
planeó construir el sitio de Marne-la-Vallee durante 25 años. Se construirían juegos y atracciones adicionales, y la
NO
compañía también planeó nuevos complejos de oficinas, apartamentos y quizás otras unidades residenciales de
vivienda (Anexo 5).

Diseño de parques temáticos

Euro Disney, Fase I, consistió en un parque temático y amplias instalaciones de alojamiento y

recreación. El parque temático incluía 29 juegos mecánicos y atracciones, y era algo más pequeño que los
parques de Disney en Florida. El resto estuvo compuesto por seis hoteles temáticos con 5,200 habitaciones
diseñadas para satisfacer una variedad de presupuestos, un campamento "Davy Crockett" de 595 sitios que
incluía 414 cabañas, un campo de golf de campeonato de 27 hoyos y una variedad de restaurantes, tiendas y
opciones de entretenimiento en vivo, muchas en el gran centro de entretenimiento Festival Disney.
CO
El parque estaba destinado a continuar con el diseño tradicional de Disney. Compartió las tierras temáticas de
los otros parques de Disney y contó con la mayoría de los mismos juegos y atracciones. Aún así, el diseño del complejo
se apartó de alguna manera de la fórmula tradicional en un esfuerzo por adaptarse a las preferencias de los huéspedes
europeos y ciertos requisitos culturales franceses. La investigación de mercado se utilizó para establecer el tono del
complejo. Los requisitos culturales, que involucran cosas como el diseño del parque, los estándares de aseo para los
empleados y los hábitos alimenticios, fueron expresados por intelectuales franceses, funcionarios del gobierno
francés, sindicatos locales y prensa local.
PI
La investigación que realizó Disney sobre los viajes europeos a los Estados Unidos mostró que las tres
cosas que los turistas estaban más interesados en ver eran Nueva York, Disneyland y el oeste de los Estados
Unidos. Como resultado, el complejo era el más "occidental americano" de todos los parques de Disney. Tres de
las seis propiedades hoteleras, el "Cheyenne", el "Santa Fe" y el "Sequoia Lodge" tenían sabores claramente
ES
occidentales. Una atracción que se había llamado "Los ríos de América" en otros parques se llamó "Los ríos del
Lejano Oeste" en Euro Disney, y un paseo que en los EE. UU. y Tokio se había ambientado en una mansión al
estilo de Nueva Orleans estaba en Francia. ambientado en un pueblo minero del viejo oeste.

La compañía también respondió a las preocupaciones de que la experiencia sería demasiado

"americanizada". La comunidad intelectual de Francia, particularmente de izquierda, expresó críticas
especialmente duras. Denunciaron lo que consideraban el "imperialismo cultural" de Euro Disney.sesenta y cinco
Sintieron que alentaría en Francia una marca estadounidense de consumismo poco saludable. Para otros,
también, Euro Disney se convirtió en símbolo de América dentro de Francia. El 28 de junio, un grupo de granjeros
franceses bloquearon Euro Disney en protesta por las políticas agrícolas que Estados Unidos apoyaba en ese
momento.66

Luego de las preocupaciones planteadas por el gobierno francés, Disney aseguró que el francés sería el
primer idioma del parque. Aún así, la mayoría de los letreros serían bilingües, al igual que los empleados del
parque. Disney también promovió el beneficio de un destino de habla inglesa en Francia en su literatura turística
estadounidense.

En otros aspectos, Disney intentó imbuir al parque de un sabor europeo. En Fantasyland

se destacó que los personajes de Disney tenían sus raíces en la mitología europea. Ellos

10
Euro Disney: Los primeros 100 días 693-013

fueron retratados como tales en las atracciones ("folclore europeo con un toque de Kansas", como lo llamó
Michael Eisner).67La atracción de Peter Pan presentaba una arquitectura de estilo eduardiano, Blancanieves
tenía su hogar en un pueblo bávaro y Cenicienta vivía en una posada francesa. La atracción de Alicia en el
país de las maravillas estaba rodeada por un laberinto de setos europeos de 5,000 pies cuadrados. En
Discoveryland, Euro Disney presentó homenajes a los héroes del Renacimiento europeo y al francés Julio
NO
Verne. Adventureland invocaría la imaginación de famosos cuentos de aventuras europeos como Sinbad
the Sailor, Arabian Nights y The Thief of Baghdad.

En la prensa francesa se habían expresado otras preocupaciones relacionadas con el diseño del parque.
Uno de los más notorios fue el descontento por la decisión de Disney de no servir vino en el parque, de acuerdo
con sus políticas en Estados Unidos y Tokio. Muchos sintieron que esto era una desviación de la importante
tradición francesa y los hábitos de almuerzo, así como un desaire a la reputación del país por su excelencia en la
elaboración del vino. Los visitantes que querían bebidas alcohólicas se congregaron en Festival Disney, un
complejo de entretenimiento fuera del parque temático y adyacente al Hotel New York. Allí fueron "supervisados
por hombres de seguridad serios y policías antidisturbios de CRS con armas".68
CO
Disney abordó la preocupación de que los visitantes franceses no tolerarían largas filas de espera. La
compañía planeó películas y otras diversiones de entretenimiento para los invitados en la fila para dar un paseo.
Algunos también señalaron diferencias entre los hábitos alimentarios europeos y estadounidenses. Señalaron que los
europeos no estaban acostumbrados a comer comidas rápidas fuera de horario, a veces mientras caminaban, como lo
estaban los estadounidenses, y predijeron que los comedores tendrían problemas para satisfacer las demandas
máximas. Una pequeña muestra de visitantes de Euro Disney confirmó que, efectivamente, esto se había convertido en
un problema, aunque no lo mencionaron específicamente como causa de insatisfacción con el parque.69
PI
Anticipándose a las preocupaciones sobre la comida, Euro Disney presentó comidas de todo el mundo en sus
muchos restaurantes temáticos y cafeterías. Esto contrastaba con el sabor estrictamente estadounidense de Tokyo
Disneyland. Disney también afirmó que la comida era de mayor calidad que en sus otros parques. En un esfuerzo por
demostrar audazmente su reclamo, Disney incluso invitó a los mejores chefs de París a visitarlo y probarlo. Sin embargo,
ES
los visitantes de Euro Disney no pudieron confirmar una mejora notable en la comida.70

Si bien Euro Disney fue controvertido en la prensa francesa, no todos los intelectuales franceses
criticaron a Disney. Por ejemplo, el filósofo Michel Serres señaló: "No es América la que nos está invadiendo.
Somos nosotros quienes la adoramos, quienes adoptamos sus modas y, sobre todo, sus palabras".71Por su parte,
un crítico francés que había expresado su oposición a Euro Disney lamentó públicamente que a su hijo pequeño
le encantaban los personajes de Disney.72

Otro observador estadounidense respondió a la controversia diciendo que "Euro Disney es

un lugar imaginario, una cultura sin pecado", y elogió a la cultura estadounidense por producir tanta
creatividad.73Robert Fitzpatrick, de Euro Disney, adoptó un tacto algo más combativo cuando dijo:
"No entramos y dijimos 'Está bien, vamos a ponerle una boina y una baguette a Mickey Mouse...'
Somos quienes somos."74

El proceso de puesta en marcha

Disney se enfrentó a un desafío monumental al preparar el parque para su fecha de inicio del 12 de
abril, lo que implicó la finalización del segundo proyecto de construcción más grande en la historia de Europa, así
como la preparación operativa para el lanzamiento. Además de la tarea de mercadeo del parque, Disney

11
693-013 Euro Disney: Los primeros 100 días

contrató y capacitó a 14.000 empleados para cubrir 12.000 puestos de trabajo antes de la apertura.75Otros 5.000
puestos de trabajo temporales se cubrieron en la temporada alta de julio.76

Euro Disney fue comercializado agresivamente por Disney, así como por otras empresas. Disney
animó con éxito decenas de artículos sobre el complejo en revistas de toda Europa. a la inauguración Previo
envió
NO
una maqueta del Castillo de la Bella Durmiente por toda Europa para publicitar dramáticamente el parque.
Se lanzó una extensa campaña publicitaria en toda Europa para comercializar la celebración de apertura,
que se transmitió en vivo en toda Europa. Además, el gigante alimentario suizo Nestlé patrocinó amplias
promociones cruzadas de Euro Disney a sus expensas.77

Quizás el mayor desafío fue prepararse operativamente para proporcionar el estándar de Disney de
Servicio al Cliente. Para cumplir con esta tarea, Robert Fitzpatrick anunció que una de las principales prioridades
era adoctrinar a todos los empleados en la filosofía de servicio de Disney, además de capacitarlos en las políticas
y procedimientos operativos.78

Disney abrió un centro especial en la nueva Universidad Disney de Euro Disney en septiembre de 1991.
CO
Su objetivo era seleccionar 10.000 empleados en un plazo de seis meses manteniendo proporciones selectivas de candidatos a
empleados. Para ello se había reunido una plantilla de 60 entrevistadores.79Los criterios de selección establecidos fueron la
amabilidad, calidez y simpatía de los solicitantes. La empresa intentó contratar empleados de nacionalidades proporcionales al
número de visitantes previsto. Su objetivo inicial era contratar un 45% de empleados franceses, un 30% de otros europeos y un
15% de fuera de Europa,80pero el día del estreno el elenco era 70% francés.81Europa había entrado recientemente en una
recesión, en la que permanecía en el momento de la apertura, lo que facilitaba un poco la atracción de un grupo de solicitantes.
A la mayoría de los miembros del elenco se les pagaba aproximadamente $ 6,50 por hora al tipo de cambio del 12 de abril de
PI
1992, que era un 15% más que el salario mínimo de Francia, y los turnos eran generalmente de 169 horas por mes.82

Al mismo tiempo, Disney capacitó agresivamente a los gerentes y supervisores para garantizar la calidad del
servicio. Antes de la apertura, 270 gerentes recibieron capacitación cruzada en los métodos de Disney en los otros tres
parques temáticos de la compañía. Además, otros 200 gerentes fueron importados de los otros parques para trabajar
ES
en Euro Disney.83

Disney encontró una difícil resistencia en el proceso de contratación, por lo que fue criticada por los
postulantes, la prensa y los sindicatos franceses. La controversia giró en torno a los requisitos de aseo de Disney.
Disney hizo cumplir estrictamente un código de vestimenta, la prohibición del vello facial, la prohibición de las
medias de colores, los estándares para el cabello y las uñas prolijos y una política de "ropa interior adecuada". Sin
embargo, los solicitantes y los líderes laborales en Francia sintieron que los requisitos eran excesivos, siendo
mucho más estrictos que los requisitos de otros empleadores. Esperaban obligar a la empresa a relajar sus
estándares, pero no tuvieron éxito.84

Otro problema al que se enfrentó Disney fue el de la vivienda del personal. El Marne-La-Vallee agrícola no tenía
espacio en los apartamentos para los miles de trabajadores de Disney en el complejo y, en general, los trabajos no
pagaban lo suficientemente bien como para que una vivienda parisina decente fuera asequible. En el momento de la
apertura, unos 4.000 miembros del personal se vieron afectados por la escasez de viviendas. Al construir sus propios
apartamentos y alquilar habitaciones en casas locales, Disney estaba agregando habitaciones a razón de 100 por
semana.85

Disney dotó de personal y capacitó con éxito a los miembros del reparto para el complejo en el momento de la inauguración.
Sin embargo, en las primeras nueve semanas de funcionamiento aproximadamente 1.000 empleados abandonaron Euro

12
Euro Disney: Los primeros 100 días 693-013

Disney, aproximadamente la mitad de los cuales se fueron voluntariamente.86Según la legislación laboral francesa, se podía
despedir a un empleado durante sus primeros dos años con poca dificultad, pero después del período de dos años, la
documentación de rendimiento, los requisitos de notificación y los requisitos de indemnización se volvieron más estrictos.
Las largas horas y el frenético ritmo de trabajo en el parque se mencionaron como las razones de la
Rotación. "Pasaron muchas cosas porque al principio fue caótico", dijo una camarera inglesa.8.7 Disney
NO
admitió que los empleados habían trabajado en "condiciones difíciles" en el momento de la apertura.88

Un ejemplo de un miembro del elenco que se fue fue un estudiante de medicina de 22 años de un pueblo
cercano que se inscribió para un trabajo de fin de semana. Después de un fin de semana de "lavado de cerebro", como
él lo llama, y un fin de semana de entrenamiento, se fue a trabajar a una tienda de Fantasyland. Un día, durante su
primer fin de semana, trabajó 11 horas "frenéticas" seguidas, y al siguiente fin de semana todo el personal de la tienda
había cambiado. Se fue después de una disputa con su supervisor sobre el horario de su almuerzo.89

Otro miembro del elenco, mesero en uno de los mejores hoteles, culpó de las dificultades a los
problemas de comunicación entre los supervisores y los trabajadores. "No creo que se dieran cuenta de
cómo eran los europeos", dijo, "que hacemos preguntas y no pensamos igual". Aún así, agregó que "está
CO
mejorando; están escuchando más al personal".90

Reacciones de los visitantes

A partir de una pequeña muestra de encuestas, las experiencias de los visitantes de Euro Disney fueron mixtas. muchos visitantes

encontraron en Euro Disney todo lo que esperaban. Otros se quejaron de que el parque no
cumplía con el estándar de los EE. UU., sufriendo largas filas, mal servicio y fallas operativas.
PI
Una familia que había llegado desde el norte de Europa estaba encantada con la experiencia, porque
pudieron interactuar con los personajes de Disney que siempre habían reverenciado. Dijeron que nunca podrían
darse el lujo de venir a los Estados Unidos para hacerlo. Otro visitante de la cercana París quedó simplemente
impresionado por la escala del complejo. Ya había visitado el complejo dos veces en sus primeros tres meses de
funcionamiento.91
ES
Como informó la prensa francesa, un visitante de 11 años llamado Vincent exclamó: "Me encantó todo.
No hubo nada que no me gustara". Cyndie, de 13 años, dijo: "Les pregunté a mis padres si podíamos volver.
Simplemente no tuvimos suficiente tiempo para verlo todo".92Además, después del día de la inauguración, un
periódico londinense informó que un grupo de visitantes alemanes "lo pasaron muy bien", a pesar de la
considerable frustración con las filas de espera.93

Sin embargo, otros no quedaron tan impresionados. Los temas repetidos por los visitantes menos
entusiastas con Euro Disney incluyeron la falta de apreciación del desempeño de los miembros del elenco,
las dificultades asociadas con la naturaleza multicultural del parque y el alto costo de un día en el parque.
Además, varios observadores señalaron que Euro Disney representaba una desviación de la experiencia de
entretenimiento tradicional francesa.

Un periodista británico escribió: "Los miembros del elenco contratados para trabajar en Euro Disney son
en su mayoría lo suficientemente amables. 'En su mayoría', porque incluso en el fin de semana de apertura a
algunos claramente no les importaba menos... Mi impresión abrumadora de los... empleados fue que estaban
fuera de su alcance. Hay mucho más en ser un miembro del elenco que decir sin cesar 'buen día.' Además de
tener un conocimiento detallado del sitio, el personal de Euro Disney tiene la inquietud de no saber en qué
idioma se les va a atender. . . . Muchos estaban luchando. Un miembro del reparto, que ha trabajado para la

13
693-013 Euro Disney: Los primeros 100 días

compañía en los EE. UU., ofreció con franqueza que el servicio en Euro Disney está muy por debajo de los estándares en
los parques estadounidenses".94

Una visitante estadounidense del parque estuvo de acuerdo en que la experiencia no estuvo a la altura
de lo que esperaba de Disney. "Compiten con sus propios estándares altos", dijo, "pero no están ganando en
NO
Francia. La mayoría de los trabajadores simplemente no pretenden complacer, a pesar de que están encantados
de tener trabajo en la economía podrida. Están jugando un papel importante". juego diferente al de sus
contrapartes estadounidenses. Están actuando como personas reales en lugar de personas de 'Disney'.
Desafortunadamente, tienes la sensación de que todo el asunto aún no está bajo control".95

Otro visitante estadounidense expresó su preocupación por el sabor internacional de Euro Disney.
"El parque tiene una sensación un poco extraña. Todavía no han descubierto si va a ser un parque
estadounidense, un parque francés o un parque europeo. Esto está en la atmósfera del parque mismo, y es se ve
agravado por el comportamiento de los visitantes de varias partes de Europa, que puede ser bastante diferente.
Las pequeñas cosas como las actitudes de las diferentes nacionalidades con respecto a la eliminación de la basura
son muy notables. Y las diferencias en el comportamiento de la línea de espera son sorprendentes. Por ejemplo,
CO
Los escandinavos parecen estar bastante contentos de esperar por las atracciones, mientras que algunos de los
europeos del sur parecen haber hecho un evento olímpico al llegar primero al comprador de boletos". Continuó
describiendo que generalmente había una inquietud considerable con largas filas de espera, a pesar de que no
percibió que el parque estuviera demasiado lleno (en los días de fin de semana llenos de gente, los visitantes se
quejaron de que las filas promediaban entre una y dos horas para los paseos que percibían con una duración
promedio de 10 a 15 minutos). Sin embargo, agregó que "incluso en el peor de los casos, el servicio en Euro
Disney fue mejor que el mejor que encontré en París".96
PI
Las dificultades para acomodar la diversidad cultural del complejo también fueron señaladas por la
prensa popular. En un informe sobre la apertura de Euro Disney, un periódico preguntó: "¿Puede un parque
temático estadounidense en Europa complacer a todas las edades y nacionalidades? ¿Y en qué país, si es que hay
alguno, se encuentra esta tierra de nunca jamás de fantasía que comenzó con un ratón de Hollywood? No es,
excepto en el sentido más literal, Francia".97El ejecutivo de publicidad británico David Moutrie estuvo de acuerdo.
Observó: "Creo que, en lo que respecta a la administración (Euro Disney), resulta que está en el centro de Europa,
ES
útil para una gran población. Si alguien me dijera cuando regresemos, '¿has estado en Francia?' Estaría tentado a
decir que no".98

Sobre este tema, algunos observadores sintieron que la idea de Euro Disney estaba fuera de lugar para
la población francesa. Los comentarios incluyeron afirmaciones de que muchos franceses eran demasiado
individualistas y reservados para apreciar la experiencia estandarizada y llena de gente en los parques temáticos de
Disney. Otros sintieron que los franceses tendían a disfrutar del entretenimiento de naturaleza más intelectual que Euro
Disney.99

Y no solo hubo dudas sobre si Disney podría ser disfrutado por la población local, sino que
algunos también sintieron que era el carácter de la fuerza laboral europea, en lugar de la experiencia
o la capacitación, lo que explicaría el servicio menos que perfecto en Euro Disney. Escribió
Ahí
un periodista, "El estilo de servicio de Disney es uno con el que los estadounidenses han crecido. Hay varios
estilos de servicio (o falta de él) en Europa, el entusiasmo desenfrenado no es una característica marcada de
ellos".100

Se pensó que el costo de la experiencia era un problema para algunos. Si bien se informó
poca insatisfacción con los precios de las entradas entre los asistentes al parque, se informó que
muchos visitantes franceses conocían a personas a las que el costo había disuadido de venir.101Había

14
Euro Disney: Los primeros 100 días 693-013

también se queja del costo de los souvenirs de Disney. "Me niego a pagar 49 francos franceses (unos 9 dólares) por una
pequeña estatua de Mickey Mouse", dijo un representante de un visitante parisino.102

Por su parte, Disney reconoció que todavía estaba trabajando en los detalles de su
operaciones.
Sentía que no era razonable esperar que un proyecto del tamaño de Euro Disney fuera Como
NO
Perfecto. dijo un alto directivo de Euro Disney: "No lo haces bien en el momento en que lo haces".
comienzo."103

Decisiones

Había un precedente para creer que un comienzo difícil no era catastrófico en el negocio de los
parques temáticos. El parque temático Universal's Florida había tenido una apertura desastrosa debido a
dificultades técnicas, pero se recuperó rápidamente y se consideró exitoso. Euro Disney estuvo lejos de ser
un desastre. Era demasiado pronto para saber cuál sería el impacto del mal clima de otoño e invierno, pero
la cifra de asistencia de más de 30,000 por día fue respetable. Si este número se anualizara, entonces se
cumpliría la proyección de Euro Disney de 11 millones de visitantes durante el primer año de operación.
CO
Aunque la población francesa local no había asistido según lo planeado (la compañía afirmó que los
parisinos estaban "posponiendo sus visitas" hasta el otoño), las visitas del resto de Europa estaban
superando lo planeado.

La rentabilidad era otra cosa. Incluso si los ingresos pudieran alinearse con las proyecciones para
el resto del año, el anuncio de que el parque no sería rentable durante los cinco meses y medio que
terminaron el 30 de septiembre fue una noticia aleccionadora (los analistas estimaron que las pérdidas
podrían ser tan altas como $60 millones).104Los observadores no pudieron evaluar con certeza si el déficit
PI
se debió al nivel en el que la empresa preparó las operaciones, como afirmaba, oa algún otro conjunto de
razones. Cualquiera que sea la causa, el pobre panorama de ganancias limitaría las opciones de Euro
Disney para solucionar cualquier problema operativo que tuviera e iniciar programas para atraer
visitantes.

Los próximos meses de invierno fueron claramente críticos para las posibilidades de Euro Disney de obtener beneficios financieros.
ES
éxito. Aquí, también, había motivo de preocupación. Antes de 1987 (la última vez que dicha información se hizo
pública), un promedio del 65% al 70% de la asistencia a los parques de clima cálido de EE. UU. se produjo
durante el período de abril a septiembre.105En consecuencia, un analista estadounidense bien informado estimó
que siete millones de los 11 millones de visitantes proyectados del complejo asistirían en los cinco meses y medio
desde la apertura hasta el final del año fiscal del 30 de septiembre.106Los agentes de viajes que representan a
Euro Disney informaron que, si bien la demanda fue muy sólida durante el resto de los meses de verano, las
reservas anticipadas para fin de año fueron mucho más bajas.107Los analistas estimaron que la ocupación de las
habitaciones de hotel era del 90 % durante la temporada alta de julio, y estimaron que la ocupación había
promediado el 68 % durante el período de abril a julio.108Por otro lado, un agente de viajes informó que menos
del 20 % de sus reservas proyectadas para septiembre, el 12 % de sus reservas proyectadas para noviembre y el
10 % de sus reservas proyectadas para diciembre se habían materializado. Otros agentes se encontraban en
situaciones similares.109

Los agentes no sabían si atribuir el bajo nivel de reservas anticipadas a la falta de planificación
anticipada oa problemas más fundamentales con el parque, porque carecían de experiencia con la que
comparar. Además, incluso si los viajes a Euro Disney disminuyeran, las visitas locales podrían tomar el relevo. Tal
vez los cautelosos franceses de la fila de espera simplemente planearon esperar a que las multitudes se
redujeran.

15
693-013 Euro Disney: Los primeros 100 días

Incluso cuando el verano estaba en su apogeo, la gerencia de Euro Disney tomó medidas para mejorar
su perspectiva de asistencia y su posición de ganancias. En el momento de su apertura, Euro Disney había
reducido las tarifas en sus hoteles menos costosos en un 25 %. En julio confirmó que algunas habitaciones se
ofrecían a $73 la noche para la temporada de invierno al tipo de cambio actual.110El 31 de julio se informó que
Walt Disney Company, con sede en Burbank, California, eliminaría entre 300 y 400 puestos de trabajo de su
NO
unidad Imagineering. Citó la finalización de Euro Disney, Fase I como la razón por la que tal recorte fue posible.111
Presumiblemente, entonces, una parte de los ahorros de costos se transferiría a Euro Disney.

La gerencia de Euro Disney todavía enfrentaba serios problemas. No el menor de estos fue priorizar
sus objetivos frente a un conjunto de problemas un tanto conflictivo, que consiste en una perspectiva de
ingresos incierta, problemas de costos y revisiones mixtas de su sistema de prestación de servicios. La situación
de Euro Disney se vio agravada por el hecho de que parecía estar en el centro de atención de la prensa nacional e
internacional. Dadas las controversias que se arremolinaron en torno a la apertura del parque, cada acción
podría resultar de interés periodístico.
CO
Un conjunto de decisiones que enfrentó Euro Disney se refería a lograr que el sistema de servicios alcanzara
los estándares y los niveles de costos de los otros parques de Disney. Temas como las líneas de espera, la cortesía
constante de los miembros del elenco y la rotación de empleados merecían atención inmediata. Si bien la práctica
seguramente ayudaría, tal vez Euro Disney podría hacer otras cosas para acelerar el proceso.
Un segundo conjunto de decisiones fue la comercialización del parque para alcanzar los objetivos de asistencia en
invierno, particularmente a la luz de la visibilidad de los críticos de Disney en Francia. Necesitaba encontrar una manera
de promocionar el parque de tal manera que hubiera un mínimo de costos en términos de relaciones públicas. Los
precios, las comunicaciones, los eventos especiales y los vínculos con otras partes de The Walt Disney Company eran
PI
palancas disponibles para la gerencia de Euro Disney.

Finalmente, Disney había planeado importantes inversiones en la Fase II del parque. El nivel, el tiempo,
y la naturaleza de las inversiones seguían siendo objeto de controversia. Quizás hubo lecciones
importantes que aprender de la experiencia de la Fase I que Disney podría aplicar a la Fase II y mejorar sus
posibilidades de éxito. Los temas que Disney seguramente revisaría en la planificación de la Fase II serían
ES
si la adaptación del concepto de entretenimiento de Disney a la cultura europea, y específicamente
francesa, se había hecho por encima o por debajo, y si sus políticas de gestión y métodos de formación
habían sido apropiados para su tarea. .

dieciséis
Euro Disney: Los primeros 100 días 693-013

Exhibición 1 Resumen financiero de The Walt Disney Company (en millones de dólares, excepto Rentabilidad
porcentajes de participación)

1991 1990 1989 1988

NO
Ingresos $6,182 $5,843 $4,594 $3,438
Lngresos netos 637 824 703 522
Rentabilidad sobre recursos propios 17% 25% 26% 25%
Gastos de capital 1,425 1,352 1,414 1,043

Fuentes: Informe anual de The Walt Disney Company, 1991; El libro de datos de la compañía Walt Disney,1991

Anexo 2 Datos financieros del segmento de Walt Disney (en millones de dólares)
CO
1991 1990 1989 1988

Ingresos

parques temáticos, resorts $2,865 $3,020 $2,595 $2,042

entretenimiento filmado 2,593 2,250 1,588 1,149
Productos de consumo 724 574 411 247
PI
Ingresos de explotación

parques temáticos, resorts 617 889 785 565

entretenimiento filmado 318 313 257 186
Productos de consumo 230 223 187 134
ES
Fuente: Informe anual de The Walt Disney Company, 1991

Anexo 3 Marne-la-Vallée Promedios de clima estacional: Promedio

Temperaturas y Precipitaciones (Grados Farenheit)

Alto Bajo Días lluviosos

Invierno 49 27 dieciséis

Primavera 58 33 dieciséis

El verano 73 58 12
Otoño 60 48 14
____________________________________________________________________________________

Fuente: La guía Harper Collins de Euro Disneyland 1992

Nota: Un día de lluvia puede ser un día completo o parcial de lluvia.

17
693-013 Euro Disney: Los primeros 100 días

Anexo 4 Proyecciones financieras de Euro Disney (en millones de dólares)a

1992 1993 1994 1995

Ingresos
NO
Reino Mágicob $ 774.8 $ 849.8 $ 985.5 $1,068.1
desarrollo turístico 226.6 391.2 642.3 926.5
Ingresos totales 1.000,4 1,241.0 1.624,8 1.994,6

Los gastos de explotación

Reino Mágicob 482.3 517.6 576.8 615.0

desarrollo turístico 145.3 273.9 443.6 542.0
Gastos totales de operación 627.6 791.5 1,020.4 1,157.0

Ingresos de explotación 372.8 449.5 604.4 837.6

Otros gastos
CO
Regalías 55.1 60.8 70.6 77.0
Honorarios de incentivos de gestión 10.0 31.2 87.0 175.7
Otros 243.6 244.7 297.1 279.0

Beneficio antes de impuestos 61.1 112.8 149.7 305. 9

a Convertido al tipo de cambio del 12 de abril de 1992 de Ffr 5,48:$1.

PI
bIncluye parque temático y Disneyland Hotel de 500 habitaciones.

Anexo 5
ES
Planes de desarrollo de propiedad de Euro Disney (unidades enumeradas, excepto como
señalado)

Fase I A largo plazo Total

Parques tematicos 1 1 2
Habitaciones de hotel 5,200 13,000 18,200
Parcelas de camping 595 1,505 2100
Centro de entretenimientoa 22,000 38,000 60.000
Espacio de oficinaa 30,000 670.000 700,000
parque corporativoa 50,00 700,000 750.000
Cursos de golf 1 1 2
viviendas unifamiliares 570 1,930 2,500
Espacio de compras al por menora 95,000 95,000
Área de recreación acuática 1 1
viviendas multifamiliares 3,000 3,000
unidades de tiempo compartido 2,400 2,400

a En metros cuadrados.

Fuente: SG Warburg Securities, "Euro Disneyland SCA: oferta de venta", 5 de octubre de 1989
Folleto

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Euro Disney: Los primeros 100 días 693-013

Notas finales

1 Informe anual de la compañía Walt Disney (1991)

2 "Solo la élite francesa desprecia el debut de Mickey" (New York Times, 13 de abril de 1992).
NO
3 Op. cit.

4 "Euro Disney atrae más de 1,5 millones en las primeras 7 semanas" (Wall Street Journal, 10 de junio de
1992).

5 ibídem.

6 "Euro Disney ve pérdidas; las ganancias de Disney aumentan un 33%" (New York Times, 24 de julio de 1992).

7 "Diplomacia de Mickey Mouse" (Tribuno estelar de Minneapolis, 19 de junio de 1992).

CO
8 "Jugando a Disney en los campos parisinos" (New York Times, 17 de febrero de 1991).

9 "Euro Disney atrae más de 1,5 millones en las primeras 7 semanas" (Wall Street Journal, 10 de junio de
1992).

10 "Mickey Mouse atrae a las estrellas en París" (Tiempos financieros de Londres, 11 de abril/12 de abril de 1992).
PI
11 Informe anual de la compañía Walt Disney (1991).
12 "The Walt Disney Company Fact Book" (31 de agosto de 1991).
13 ibídem.

14 Informe anual de la compañía Walt Disney (1991).

ES
15 joe flor,El Príncipe del Reino Mágico: Michael Eisner y la Re-Making of Disney (John
Wiley and Sons, Inc., Nueva York, 1991).
dieciséis
Informe anual de la compañía Walt Disney (1991).
17 "Choque cultural para el conjunto de Mickey Mouse" (London Financial Times, 23 de abril de 1992).

18 joe flor,El Príncipe del Reino Mágico: Michael Eisner y la Re-Making of Disney (John
Wiley and Sons, Nueva York, 1991).
19 "The Walt Disney Company Fact Book" (31 de agosto de 1991).
20 Op. cit.
21 ibídem.

22 Informe anual de la compañía Walt Disney (1991).

23 David J. Collis, "The Walt Disney Company" (Caso de la Escuela de Negocios de Harvard #2-388-147,
1988).

19
693-013 Euro Disney: Los primeros 100 días

24 joe flor,El Príncipe del Reino Mágico: Michael Eisner y la Re-Making of Disney (Nueva
York, John Wiley and Sons, 1991).

25 "Disney encabeza la encuesta de las mejores marcas" (Los Angeles Times, 10 de julio de 1991).

26 Charlene Marmer Solomon, "¿Cómo lo hace Disney?" (Diario de personal, diciembre de 1989).
NO
27 ibídem.

28 ibídem.

29 ibídem.

30 Informe anual de la compañía Walt Disney (1988).

CO
31 Informe anual de la compañía Walt Disney (1991).

32. "Jugando a Disney en los campos parisinos" (New York Times, 17 de febrero de 1991).

33. "Tokio: el primer viaje de Mickey al extranjero" (Viajes y Ocio, agosto de 1992).

34. Informe anual de la compañía Walt Disney (1988).

35. Informe anual de la compañía Walt Disney (1987).

PI
36. "Tokio: el primer viaje de Mickey al extranjero" (Viajes y Ocio, agosto de 1992).

37. Entrevista con el autor del caso, julio de 1992.

ES
38. ibídem.

39. ibídem.

40 "Tokio: el primer viaje de Mickey al extranjero" (Viajes y Ocio, agosto de 1992).

41. "Mickey hace Marne-la-Vallee" (Agencia Invest in France, mayo de 1992).

42. "¿Monsieur Mickey o el señor Miqui? Disney busca un sitio europeo" (semana laboral, 15 de julio de
1985).

43. SG Warburg Securities, "Euro Disneyland SCA: oferta de venta" (5 de octubre de 1989).

44. "Señor Mickey" (revista tiempo, 25 de marzo de 1991).

45. Alan S. Gould, "Euro Disney SCA" (Dean Witter Equity Research, 12 de junio de 1992).

46. "Mickey salta el estanque" (El economista, 28 de marzo de 1987).

47. "Jugando a Disney en los campos parisinos" (New York Times, 17 de febrero de 1991).

20
Euro Disney: Los primeros 100 días 693-013

48. joe flor,El Príncipe del Reino Mágico: Michael Eisner y la Re-Making of Disney (John
Wiley and Sons, Nueva York, 1991).

49. "¿La cultura francesa hará espacio para el ratón?" (Tribuno estelar de Minneapolis, 19 de mayo de 1991).

50 "Jugando a Disney en los campos parisinos" (New York Times17 de febrero de 1991).
NO
51. Alan S. Gould, "Euro Disney SCA" (Dean Witter Equity Research, 12 de junio de 1992).

52. SG Warburg Securities, "Euro Disneyland SCA: oferta de venta" (5 de octubre de 1989).

53. SG Warburg Securities, "Euro Disneyland SCA: oferta de venta" (5 de octubre de 1989).

54. "Euro Disneyland SCA: oferta de venta", SG Warburg Securities (5 de octubre de 1989).

55. "Mickey Does Marne-La-Vallee" (Agencia Invest in France, mayo de 1992).

CO
56. "Haciendo cola para la fantasía defectuosa" (Tiempos financieros de Londres, 12/13 de junio de 1992).

57. Op. cit.

58. Alan S. Gould, "Euro Disney SCA" (Dean Witter Equity Research, 18 de junio de 1992).

59. SG Warburg Securities, "Euro Disneyland: oferta de venta" (5 de octubre de 1989).

PI
60 ibídem.

61. ibídem.

62. "Jugando a Disney en los campos parisinos" (New York Times, 17 de febrero de 1991).
ES
63. Informe anual de Euro Disneyland (1990).

64. Alan S. Gould, "Euro Disney SCA" (Dean Witter Equity Research, 12 de junio de 1992).

sesenta y cinco. "Solo la élite francesa desprecia el debut de Mickey" (New York Times, 13 de abril de 1992).

66. "Granjeros franceses bloquean Euro Disneyland" (Inversores Business Daily, 29 de junio de 1992).

67. Op. cit.

68. "Haciendo cola para la fantasía defectuosa" (Tiempos financieros de Londres, 13/14 de junio de 1992).

69. Entrevistas con escritores de casos, julio de 1992.

70. ibídem.

71. "Solo la élite francesa desprecia el debut de Mickey" (New York Times, 13 de abril de 1992).

21
693-013 Euro Disney: Los primeros 100 días

72. "Mientras Euro Disney se prepara para su gran inauguración, los franceses se vuelven tontos" (Wall Street
Journal, abril de 1992).

73. "¿Los franceses se burlan de Disney? Bueno, ¡perdón, Mouse!" (Tribuno estelar de Minneapolis,
26 de abril de 1992).
NO
74. Prensa asociada (19 de mayo de 1991).

75. "El elenco de miles de Disney" (Tiempos financieros de Londres, 18 de febrero de 1991).

76. "Euro Disney ve pérdidas; las ganancias de Disney aumentan un 33%" (New York Times, 24 de julio de 1992).

77. "Disney recibe muchas manos amigas para vender el nuevo Euro Disneyland" (Wall Street
Journal, 1 de abril de 1992).

78. Informe anual de Euro Disneyland (1990).

CO
79. "El elenco de miles de Disney" (Tiempos financieros de Londres, 18 de febrero de 1992).

80. "Continent Will Get Goofy (y Mickey y Donald) con la apertura de Euro Disney" (Tribuno
estelar de Minneapolis, 29 de marzo de 1992).

81. "Mickey Does Marne-la-Vallee" (Agencia Invest in France, mayo de 1992).

82.
PI
"Haciendo cola para la fantasía defectuosa"Tiempos financieros de Londres(13 de junio/14 de junio de 1992).

83. Informe anual de Euro Disneyland (1990).

84. "Requisitos de vestuario en Euro Disneyland llamado una idea de Mickey Mouse" (Tribuno estelar de
Minneapolis, 10 de marzo de 1991).
ES
85. "Haciendo cola para la fantasía defectuosa" (Tiempos financieros de Londres, 12/13 de junio de 1992).

86. "Fitzpatrick de Euro Disney niega el informe de que 3.000 trabajadores renunciaron por salarios bajos" (El periodico
de Wall Street, 27 de mayo de 1992).

87. Op. cit.

88. "Fitzpatrick de Euro Disney niega el informe de que 3.000 trabajadores renunciaron por salarios bajos" (El periodico
de Wall Street, 27 de mayo de 1992).

89. "Haciendo cola para la fantasía defectuosa" (Tiempos financieros de Londres13 de junio/14 de junio de 1992).

90. ibídem.

91. Entrevista con el autor del caso.

92. "Euro Disney: ¿Sí o no?" (Viajes y Ocio, agosto de 1992).

93. "Haciendo cola para la fantasía defectuosa" (Tiempos financieros de Londres, 12/13 de junio de 1992).

22
Euro Disney: Los primeros 100 días 693-013

94. Entrevista con el autor del caso, julio de 1992.

95. ibídem.

96. Op. cit.

NO
97. "Haciendo cola para la fantasía defectuosa" (Tiempos financieros de Londres, 13/14 de junio de 1992).

98. ibídem.

99 Entrevista con el autor del caso, julio de 1992.

100. "La vestimenta de Mickey Mouse sufre un choque cultural" (Tiempos financieros de Londres, 23 de abril de 1992).

101. "Haciendo cola para la fantasía defectuosa" (Tiempos financieros de Londres, 13/14 de junio de 1992).
CO
102. ibíd.

103. "Choque cultural por el traje de Mickey Mouse" (Tiempos financieros de Londres, 23 de abril de 1992).

104. "Euro Disney ve pérdidas; las ganancias de Disney aumentan un 33 %" (New York Times, 24 de julio de 1992).

105. Informes trimestrales de The Walt Disney Company.

106. Alan S. Gould, "Euro Disney SCA" (Dean Witter Equity Research, 18 de junio de 1992).
PI
107. "Una cuestión de atracción del ratón" (Tiempos financieros de Londres, 12/13 de junio de 1992).

108. "Euro Disney ve pérdidas; las ganancias de Disney aumentan un 33 %" (New York Times, 24 de julio de 1992).
ES
109. op. cit.

110. op. cit.

111. "Lay Offs Loom en Disney" (globo de boston, 31 de julio de 1992).

23