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TEMA 2.- GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS MEDIANTE APLICACIONES DE CONTROL

Gestión y administración de proyectos mediante aplicaciones de control.

Caso práctico
En la empresa Andalucía Vende, S.L. empiezan a quedarse pequeñas las instalaciones de oficinas. Carlos, tu mentor como
asistente de dirección, sabe que en el mismo edificio venden una planta. En dicha planta podrían establecerse las oficinas de
dirección y de los 4 principales departamentos. Después de presentarle esta posibilidad a Carmen, le parece una excelente idea,
pero habrá que convencer también al consejo de administración de la empresa.

Hay que encargar todo el mobiliario de la misma, y la directora quiere que se instale una red informática apropiada. En dicha
red tendrían que instalarse por lo menos 18 puestos de ordenador, además de un par de servidores, impresoras y escáneres en
red.

En unos 4 meses tendrían que estar terminadas las instalaciones, ya que se espera la visita de unos importantes clientes y se les
quiere recibir en estos nuevos despachos.

El presupuesto destinado a esta ampliación es limitado, y hay que contratar a profesionales adecuados para que las
terminaciones y demás cumplan con la calidad esperada.

Carmen quiere que, junto con Carlos, supervises todo el trabajo, y te preguntas cómo controlar los plazos, el presupuesto, las
contrataciones y todo lo que envuelve este proyecto. Además, quieres presentar una planificación del mismo que reciba la
aprobación del consejo.

1.- Concepto de "Project Management".

Desde siempre se han afrontado proyectos. Cuando un grupo humano ha tenido que realizar una determinada obra que ha
involucrado a un número de personas limitados en los recursos y tiempo, el trabajo se ha tenido que organizar debidamente
para obtener el resultado deseado.

Un proyecto puede definirse como un trabajo determinado a realizar dentro de unas fechas de inicio y finalización concretas,
con unos objetivos específicos y, generalmente, con un presupuesto.

Ya sea en el ámbito familiar o en el empresarial, casi todos hemos tenido que afrontar un proyecto y hemos hecho una
planificación, un presupuesto y un programa de trabajo, aunque quizás no lo hayamos plasmado en un papel o archivo
electrónico.

A finales de los años 60 se creó en Estados Unidos el Project Management Institute (PMI, Instituto de Gestión de Proyectos)
para impulsar una determinada metodología a la gestión de proyectos. En la metodología de este organismo se determinan 5
grupos de procesos de gestión del proyecto:

Gracias al adelanto de las telecomunicaciones y la informática, los proyectos, a pesar de envolver (en ocasiones) a muchas
personas, se han podido gestionar con eficiencia, pero eso no quiere decir que dicha gestión no encierre una complejidad
importante, siempre teniendo en cuenta que habrá proyectos más sencillos y otros que tengan una enorme complicación.

En esta unidad vamos a aprender a gestionar un proyecto sencillo con la ayuda de una herramienta informática diseñada para
ello. En el mercado tenemos Microsoft Project 2010, que es el último desarrollo de esta herramienta. Debido a su coste también
basaremos nuestras explicaciones en un software libre llamado Openproj, que, si bien tiene ciertas limitaciones con relación al
primero, puede servir para la mayoría de los proyectos que no tengan una dimensión excesivamente grande. También veremos
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nociones de otras herramientas parecidas pero de uso compartido aprovechando la web 2.0. Hay que señalar que, como a veces
son muchas las personas que intervienen en los proyectos, tiene su ventaja disponer de una herramienta de gestión de
proyectos compartida vía web, puesto que la edición de la misma se podrá hacer a la vez. También es conveniente recordar que
este tipo de herramientas tienen sus limitaciones técnicas por el momento, en comparación con los programas instalados
localmente.

Tenemos además otras herramientas de software libre pero que no alcanzan todavía a la aplicación de Microsoft. Eso sí, pueden
utilizarse para proyectos que no entrañen mucha complejidad.

1.1.- ¿Por qué gestionar proyectos?

Cuando decimos gestionar proyectos nos referimos a

aplicar la metodología que el P.M.I. nos sugiere. Se
han hecho numerosos estudios sobre los beneficios
de aplicar la gestión de proyectos en las empresas.
Estos son algunos de ellos:

1. El primero y más importante es lograr los

objetivos dentro del plazo y presupuesto.
2. Aumenta la satisfacción del cliente. Un proyecto identifica lo que quiere el cliente y estos se muestran más satisfechos
cuando obtienen lo que quieren y necesitan.
3. Mejora la competitividad, porque los equipos bien coordinados y planificados entregan los productos en menor tiempo
y puede que con más calidad.
4. Flexibilidad. Los proyectos bien supervisados pueden aplicar los cambios necesarios durante su desarrollo.
5. Las tareas necesarias para la ejecución del mismo se pueden conocer con antelación.
6. Podemos llegar a saber en todo momento en qué punto real de la ejecución del proyecto nos encontramos.
7. Permite detectar riesgos que puedan presentarse durante el desarrollo.
8. Conseguimos identificar cargas de trabajo manejables.

Autoevaluación
¿Cuáles son algunas ventajas de la gestión de proyectos?

Mejora la competitividad.

Involucra a menos personas.

Permite saber el punto en que se encuentra el proyecto en todo momento.

Se establecen cargas de trabajo manejables.

La gestión de proyectos tiene numerosas ventajas, aunque involucre al mismo número de personas: hace al grupo y con ello a la
empresa más competitiva; se establecen cargas de trabajo manejables y, entre otras cosas, puede saberse en todo momento en
qué punto se encuentra el proyecto.

2.- Gestión de proyectos. Inicio del Proyecto.

Caso práctico
Hasta ahora hemos visto un esbozo de lo que son los proyectos y de las ventajas de emplear la gestión sistemática de los
mismos, pero tendrás que convencer a tus directivos de las bondades de esta metodología. Quieres emplearla, además, en la
gestión de la ampliación de las oficinas. La compra del inmueble la va a realizar un miembro del consejo de dirección en
representación de la empresa, pero todo lo demás relativo a la reforma tendrás que supervisarlo tú, con la ayuda de Carlos.
Tendrás que presentar una planificación del proyecto, calcular un presupuesto, establecer un calendario e implicar a una serie
de personas.
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Primero quieres conocer un poco más sobre los fundamentos de la gestión de proyectos. Tendrás que informar de todo esto a
varios departamentos, puesto que los proyectos implican a un número considerable de personas dentro de la empresa.

Debes conocer
En este documento puedes el libro “SCRUM Manager. Gestión de proyectos”. Entre las páginas 29 y 32 puedes encontrar un
buen resumen sobre el origen de la gestión de proyectos.
El origen de la gestión de proyectos (5.7 MB) ESTÁN AL FINAL

Para saber más

En la Wikipedia puedes encontrar un artículo que resume bastante bien lo que implica la gestión de proyectos. Puede servirte
para una primera aproximación.
Gestión de proyectos. Wikipedia

La empresa afronta procesos de fabricación, operaciones concretas,etc, pero para que apliquemos la metodología de la gestión
de proyectos tenemos que identificar claramente tres características únicas de los mismos:

Un proyecto tiene...

 Un tiempo: existe un principio y un final para el mismo.

 Un carácter único: producirá algo que no se repite en la empresa.
 Una serie de etapas que lo hacen progresivo.

Reflexiona

Si una empresa se dedica a fabricar tostadoras, ¿se podría considerar la fabricación de 1000 unidades como un proyecto?

No, porque es un proceso repetitivo, no tiene un principio y un final definidos, y la empresa seguirá produciendo unidades de
tostadoras.

Un proyecto podría ser cambiar la maquinaria de la cadena de producción. Habría que establecer una fecha de comienzo para
hacerlo y otra de finalización. Será un trabajo que, en principio, no se repetirá y habrá que establecer una serie de etapas para
su realización. Además, deberá acompañarse de un presupuesto, un estudio de rentabilidad y convencer a la junta directiva de la
empresa para llevarlo a cabo. Esto sí se entiende como un Proyecto.

2.1.- Roles y responsabilidades.

¿Te preguntarás quiénes participan? En todo proyecto existen una serie de personas o entidades que tienen participación. Son
los llamados Stakeholders. Una traducción de este término puede ser "partes interesadas". Nos referimos a partes interesadas
como aquellos que:

 Tienen que dirigir el proyecto.

 Deben pagar los costes de llevarlo a cabo.
 Van a trabajar en el proyecto.
 Lo defenderán ante los clientes.

Es muy importante no dejar fuera en nuestra planificación del proyecto a ninguno de ellos, puesto que si no informamos del
mismo a una parte interesada, pedimos su opinión o seguimos sus sugerencias, no encontraremos nada más que caras
malhumoradas y piedras en el camino de nuestro proyecto. Dependiendo de la magnitud del proyecto, estos serán más o
menos. Es, por lo tanto, difícil describir todas las partes interesadas en el mismo, pero al menos existirán las siguientes:

 El jefe del proyecto. Ese puedes ser tú. Sí, como asistente a la dirección puede que tu director te encargue la gestión
de un determinado proyecto en la empresa. En el caso práctico que enunciábamos al principio, te pueden encargar que
coordines y organices la ampliación de las oficinas.
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 Patrocinador. Generalmente es un alto directivo con autoridad suficiente como para supervisar a todos los grupos
involucrados en el proyecto. Es la persona que lo va a defender. Así que te va a defender a ti como jefe del proyecto.
Será el que convenza al cliente (el que va a pagar los gastos del proyecto) de la utilidad del mismo.
 Cliente. Será fundamentalmente el que recibe el producto de nuestro proyecto y el que lo paga. Digamos que será la
parte que más nos interese satisfacer. Sería bastante contraproducente que después de un período de esfuerzos
personales y económicos nos encontráramos con el desagrado de la persona que ha financiado todo ese esfuerzo.
 Usuario. Es el que hará uso del producto que hemos terminado con el proyecto. Su opinión es también importante,
porque será el que se encuentre con los beneficios del producto, pero a la vez sufrirá las deficiencias que tenga.
 Miembros del equipo. Todos aquellos que participen en la ejecución del proyecto también son partes interesadas.
Aportan tiempo y experiencia. A veces clientes, patrocinadores y usuarios pueden a la vez trabajar directamente en el
proyecto, aunque en esa faceta lo que harán es realizar las tareas que se les asignen.

Reflexiona

No todas las partes interesadas tienen el mismo nivel de compromiso con el proyecto, ni arriesgan tanto en el mismo. Entre los
gestores de proyectos es famoso el siguiente chiste:

Una gallina y un cerdo se encuentran y la gallina le habla al cerdo sobre la posibilidad de montar un restaurante juntos. Éste le
pregunta a la gallina por el nombre que llevaría y esta contesta: "Huevos con Jamón". El cerdo contesta: "No me interesa. En ese
negocio tú solo estarías involucrada, mientras que yo estaría comprometido. "

¿Quiénes son los "cerdos" y las "gallinas" en nuestro proyecto? (descártese toda connotación peyorativa en los términos).

Los roles que juegan las partes interesadas no tienen nunca el mismo grado de compromiso. Evidentemente, el que pone el
dinero para el proyecto es "cerdo", porque está realmente comprometido: pierde mucho si este no se cumple o no consigue el
producto deseado. Un miembro del equipo que solo realice una tarea secundaria y breve sería una "gallina" porque al
desempeñar una tarea tan poco relevante, si fracasara el proyecto, probablemente ni peligraría su trabajo, ni se le podría
achacar responsabilidad en dicho fracaso.

2.2.- Cómo lograr el compromiso del equipo.

En muchas ocasiones será difícil convencer a la empresa, al cliente y al equipo de la conveniencia de afrontar un determinado
proyecto, pero también será un reto mantener el compromiso del equipo durante su planificación y, sobre todo, durante su
desarrollo.

Hay que decir que la metodología en este particular no sirve de nada si no hay, por parte del gestor o jefe del proyecto, algo que
unos llaman carisma, y otros, don de gentes, mano izquierda y un largo etcétera de definiciones, pero que tratan de algo que no
se aprende en las escuelas. Si no sabemos tratar a nuestro equipo, nos encontraremos con trabas indeseadas en nuestro camino
hacia el éxito del mismo. Como decimos, aunque no hay una escuela para aprender a tratar a las personas de un equipo, aquí
van algunos consejos útiles:

1. Vende el proyecto. En primer lugar, tienes que estar convencido de su conveniencia, utilidad para la empresa y
necesidad de afrontarlo. Ahora tendrás que informar de estos beneficios al equipo. Si la empresa no conoce bien el
proyecto, no podrá ver las ventajas de llevarlo a cabo.
2. Seamos francos pero corteses. Muchas veces tendremos que decir cosas que no gustarán al equipo. Si a alguien se le
olvidó terminar una tarea en un determinado plazo, tendremos que decírselo, no nos quedará otra opción, pero
siempre podremos, al menos la primera vez, decirle que entendemos que con tanto trabajo fue fácil olvidarlo, pero que
esperamos que, en vista de su importancia, nos presente la tarea terminada cuanto antes.
3. Conoce a fondo el proyecto. Mientras más experto seas en todos los detalles del proyecto, las partes que trabajan en el
mismo te reconocerán como alguien que sabe lo que llevas entre manos. De este modo te ganarás su respeto y podrás
hacer las observaciones que sean necesarias.
4. Dale a las personas su sitio. Haz que se sientan importantes. Si un miembro del equipo piensa que desconoces la
importancia que tiene el trabajo que desempeña, no te mirará con buenos ojos.
5. Informa con asiduidad y amplitud. Pocas cosas caen peor que enterarse el último de algo que nos atañe. Tenemos que
ir anticipándole a los miembros del equipo las próximas tareas, los cambios que se producen y lo que se va logrando.
Mientras más información tenga nuestro equipo, más colaboración encontraremos.

Ejercicio resuelto
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¿Puedes identificar quiénes son las partes interesadas (jefe del proyecto, cliente, usuarios, patrocinador, miembros del equipo)
en el proyecto que enunciábamos en el caso práctico del principio?

Tú serías el/la jefe/a de proyecto. El cliente sería el Consejo de Administración en representación de los socios de la empresa,
porque serían lo que pagarían el proyecto y recibirían el producto: unas nuevas oficinas. Los usuarios serían los miembros de los
4 departamentos que se establecerían en las nuevas oficinas. El patrocinador del proyecto sería tu jefe, que a la vez es miembro
del Consejo de Administración. Los miembros del equipo del proyecto serían todos aquellos trabajadores que tienen que
realizar alguna función en el desarrollo del proyecto, ya sea realizando trámites administrativos, instalando equipos
informáticos, eléctricos y demás.

Autoevaluación

¿Qué contribuirá a que el equipo se sienta comprometido con el proyecto?

Que reciba una buena información del mismo en todo momento.

Que se le hable con franqueza pero con tacto cuando haga falta.
Que se den cuenta de que ellos conocen mejor el proyecto que nosotros como jefes del mismo.
Que se sientan importantes dentro del mismo.

La tercera respuesta no es correcta porque si el equipo observa que nosotros conocemos bien el proyecto nos verán como
alguien cercano, que sabe de lo que habla y recibirán mejor nuestras órdenes y sugerencias.

2.3.- Carta de autorización del proyecto.

Cuando en una empresa no está familiarizada con la gestión de proyectos, como es el caso de la de nuestro caso práctico,
resulta de utilidad hacer público el apoyo que recibe nuestro proyecto. Esto se hace con una carta de autorización.

Esta carta podría ir firmada por el presidente de la empresa, pero suele bastar con que la firme el patrocinador, en nuestro caso,
nuestro jefe.

¿Qué puede contener?

 El nombre del proyecto. Debe ser un nombre corto pero descriptivo, como "Proyecto de sustitución de la cadena de
montaje", "Proyecto de publicidad en Francia", "Proyecto de ampliación de aparcamientos".
 El nombre del jefe del proyecto.
 El propósito del proyecto. Puede ser una descripción de los objetivos que persigue el proyecto.
 Las responsabilidades del jefe del proyecto, es decir, un listado con las tareas que tiene que realizar. Esto permitirá al
equipo conocer hasta donde llega su gestión.
 La autoridad del jefe del proyecto, o sea, el nivel que alcanza dicha autoridad.
 Un párrafo que respalde claramente por parte del patrocinador al jefe del proyecto y al proyecto en sí.

Una vez redactada la carta se les puede enviar a todas las partes interesadas por correo electrónico y también a algunos de ellos
en formato papel.

La carta de autorización puede ser redactada por el propio jefe del proyecto, aunque sea el patrocinador el que la firme.

Es una buena costumbre tener esta carta en papel siempre a mano. Incluso hay quien la enmarca. A fin de cuentas, es el
respaldo que tendrá el jefe de proyecto para demostrar sus competencias en el mismo.

3.- La planificación del proyecto.

Caso práctico
Has tenido varias reuniones con Carmen y esta ha presentado el proyecto al Consejo de Administración. Definitivamente, vas a
ser nombrado jefe del proyecto. ¡Vaya, Alejandro, vas creándote un nombre en Andalucía Vende, S.L.! La necesidad de ampliar
oficinas es clara, pero ahora tendrás que hacer una planificación más exhaustiva del proyecto. Lógicamente tendrás que
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presentar un presupuesto y un calendario de fechas. La responsabilidad se te echa encima. Ahora hay que moverse rápido, pero
también seguro. Quieres que tu planificación se cumpla, por lo que tendrás que hacerla con cuidado.

En este punto pasamos a la segunda fase de la gestión de proyecto, la

PLANIFICACIÓN.

Desde luego, para ti la planificación es importante. No seas de aquellos que

se lanzan a la carretera y cuando están perdidos sacan el mapa. Ninguna
empresa quiere embarcarse en un proyecto sin saber si se podrán afrontar
los pagos, cumplir los plazos y, para colmo, si se obtendrán los resultados
esperados.

La planificación de un proyecto es un trabajo concienzudo. Llevará su

tiempo, pero si se hace correctamente merecerá la pena.

Toda la planificación del proyecto será un dossier con documentos en los

que se plasmarán cada una de las fases que a continuación explicaremos. El
formato de dicho dossier también será electrónico, y deberán conocerlo
todas las partes interesadas.

En este diagrama pueden resumirse sus pasos:

Analicemos paso a paso las distintas fases.

3.1.- Determinar el problema.

¿Por qué? Esa es la pregunta que nos ayudará a determinar el problema.

A veces tendemos a definir un problema hablando de sus soluciones: si hiciéramos más ejercicio tendríamos mejor el corazón.
Esa es una solución al problema, pero el problema en sí respondería a la pregunta: ¿por qué necesitamos hacer más ejercicio? La
respuesta pudiera ser porque una analítica ha mostrado que tenemos niveles altos de colesterol y un exceso de grasa. Nuestro
corazón y riñones están trabajando forzados y necesitamos perder peso y bajar esos niveles de colesterol.

Cuando en una empresa se aborda un proyecto es porque hay un problema evidente que hay que resolver. En nuestra
planificación del proceso queremos expresar con claridad cuál es el problema. En el supuesto que hemos presentado, la
ampliación de las oficinas, tenemos que determinar el problema que hace necesaria dicha ampliación. Por ejemplo, pudiera ser
que 4 departamentos necesitan ampliar su personal y no hay sitio material para que tengan sus puestos de trabajo; que esos 4
departamentos deben compartir una red local y si no se ubican en locales contiguos del mismo edificio no podrán compartirla.

Cuando definimos un problema también queremos detallar los inconvenientes que limitan su solución. La definición del
problema será el primer apartado de nuestra planificación del proyecto. En nuestro caso esta podría ser la definición del
problema:

El volumen de trabajo de nuestra empresa ha crecido y necesitamos ampliar el personal de 4 departamentos. El espacio que
ocupan actualmente impide ubicar nuevos puestos de trabajo. El número de equipos informáticos se hace insuficiente y los
departamentos necesitan trabajar dentro de una red local y usar periféricos compartidos. La ejecución de este proyecto de
ampliación mejorará el rendimiento de los 4 departamentos y ofrecerá una mejor imagen ante los clientes que nos visiten.

Autoevaluación

¿Cuáles son algunas etapas en la planificación de un proyecto?

Hacer el presupuesto.
Establecer los objetivos del proyecto.
Hacer un informe de la ejecución del proyecto.
Determinar el alcance del proyecto.
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Los informes sobre la ejecución de proyecto no forman parte de la planificación. Son parte de la fase de ejecución.

3.2.- La misión del proyecto.

Se trata de un párrafo o párrafos que resuman el cometido que tiene nuestro proyecto. Tiene que comunicar a todo el equipo
del proyecto en pocas frases hacia dónde nos dirigimos. ¿Quieres saber en qué más consiste la misión?

También debe ayudar a comprometer al equipo, a apuntar hacia el mismo fin.

Digamos que es una síntesis de lo que se persigue, por lo que se espera que sea corta, y además debe estimular al equipo a
conseguir el fin. Cuando se lea la misión del proyecto, el equipo debe querer formar parte del mismo.

Cuatro preguntas pueden ayudarnos a determinar la misión del proyecto:

1. ¿Quién es el cliente del proyecto? Recuerda que en la terminología que empleamos en proyectos no se trata del cliente
en el sentido contable o comercial, sino la persona que recibe el producto que generará el proyecto y que
generalmente lo financia.
2. ¿Por qué es importante el proyecto?
3. ¿Qué queremos conseguir?
4. ¿Cómo lo vamos a enfocar?

En un proyecto lo más importante es conseguir el resultado que los clientes esperan. En nuestro caso el consejo de
administración espera que la adquisición y adecuación de unas nuevas oficinas redunde en mejor atención al público,
trabajadores más cómodos en sus puestos, mejor imagen de la empresa, mayor fluidez en las comunicaciones y muchas otras
expectativas. Cuando nos reunamos con los clientes (en este caso con el consejo de administración de la empresa o
representantes de la misma) fundamentalmente tenemos que saber qué esperan de nuestro proyecto, y si con él conseguimos
colmar esas esperanzas., Ahora solo nos queda poner por escrito un resumen de esos objetivos.

A lo mejor no te consideras un buen escritor, o no eres capaz de resumir en pocas frases con soltura y elegancia lo que suponen
los objetivos del proyecto. Bueno, en una empresa casi siempre tenemos a algún compañero que se desenvuelve bien con las
palabras. Podemos exponerle las ideas fundamentales del proyecto y quizás nos pueda ayudar. De todas formas, en nuestro
caso práctico, que no es un proyecto de los más complicados, ¿cuál crees que podría ser una buena definición de la misión? Esta
por ejemplo:

"La misión de este proyecto es conseguir que nuestros 4 departamentos trabajen con comodidad y dispongan de unas
instalaciones dignas de la imagen de nuestra empresa. Seremos capaces de atender a nuestros clientes con la calidad que se
merecen. Este proyecto fomentará la buena convivencia entre los trabajadores de los 4 departamentos, y, con ella, la de toda la
empresa. La comunicación será más fluida con los nuevos equipos informáticos en red. Cuando recibamos a las personas
externas a la empresa quedarán profundamente impresionados con nuestras instalaciones."

Este párrafo podría ponerse en tarjetas y repartirlas entre los miembros del equipo. También podría enviarse en un correo
electrónico a todos ellos. Siempre recordará hacia dónde vamos con este proyecto.

3.3.- Los objetivos del proyecto.

Se trata de una lista de ellos. Responderá a la pregunta general: ¿qué habremos conseguido en este proyecto para considerarlo
un éxito?

Hasta ahora hemos definido el problema que tenemos, resumiendo en unas frases la misión de este proyecto. Ahora pasaremos
a este tercer paso. Vamos a detallar en una lista, que puede ser numerada o con viñetas, una serie de objetivos que
conseguiremos para contribuir al éxito final del proyecto.
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Hay una serie de objetivos que son comunes a todos los proyectos, por lo que podemos obviarlos: terminar en el plazo
planeado, ajustarse al presupuesto calculado y terminar con el producto deseado. Queremos ser más específicos, y para ello
podemos pensar en tipos de objetivos que podemos perseguir:

 Económicos.
 Organizativos.
 Comerciales.
 De actuación.
 Técnicos.
 De calidad.

Queremos tener...

1. Objetivos realistas. Si perseguimos algunos que difícilmente pueden cumplirse, desmotivarán a todo el equipo cuando
se vean irrealizables.
2. Cuantificables. Son los más fáciles de verificar. Si decimos que queremos que nuestros clientes se muestren más
satisfechos con nuestra atención resultará muy genérico. Podemos hacer encuestas de satisfacción y ponernos el
objetivo de que el nivel de las mismas supere el 80%.
3. Específicos. Facilitarán que todo el equipo sepa si se está consiguiendo. Si decimos que perseguimos que una nueva
centralita de teléfonos mejore la atención de las llamadas será menos específico que si decimos que se pretende
aumentar el número de llamadas atendidas hasta 500 diarias o más.

Estos podrían ser alguno de los objetivos de nuestro proyecto de ampliación de oficinas.

 Pretendemos adecuar espacios para 4 departamentos y hasta 25 puestos de trabajo.

 Hacer operativos hasta 20 equipos informáticos con sistemas operativos duales conectados en red.
 Conseguir un sistema de gestión documental informatizado para todas las nuevas instalaciones.
 Hacer que los nuevos espacios dispongan de un mobiliario funcional y cómodo, pero con estilo.

Así podríamos seguir con todos ellos. Los objetivos evidentemente no los estableceremos solo nosotros como jefes del proyecto:
deben venir después reuniones con las partes interesadas y a partir de sus sugerencias.

Autoevaluación

Cuando hablamos de una lista en viñetas o numerada de finalidades que persigue el proyecto ¿A qué nos estamos refiriendo?

A la misión del proyecto.

Los objetivos del proyecto.

No, la misión es un párrafo o párrafos que resume de forma atrayente hacia dónde se dirige el proyecto.

Cierto. Las finalidades que persigue el proyecto son precisamente eso, una lista detallada de todo lo que se pretende conseguir
para que el proyecto se considere un éxito.

3.4.- Los productos del proyecto.

¿Productos? Puede que pienses que no estamos hablando de algo material, pero un proyecto siempre va a producir algo en su
ejecución. Nos puede ayudar en el proceso de ejecución que determinemos los productos que se van a concretar.

Estos productos pueden ser de tipo tangible o intangible. Pueden referirse a un servicio o un proceso (que no son ningún objeto
material) o un aparcamiento, unos planos, unas placas solares o cualquier otra cosa que se pueda "tocar".

El que detallemos los productos que va a producir el proceso ayudará a establecer los objetivos y también a que el equipo sepa
lo que tiene que conseguir.
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El propio proyecto genera productos, como son la planificación del mismo, la carta de autorización o los informes.

Detengámonos en nuestro proyecto. ¿Cuáles piensas que serán algunos productos que conseguiremos durante el proceso y al
final? Algunos de ellos serían:

 La planificación del proyecto.

 El contrato de compraventa de los locales.
 El diseño de la distribución de las oficinas por parte de un diseñador interiorista.
 Un proyecto de reforma hecho por un arquitecto técnico.
 La licencia de obras del Ayuntamiento.
 Una red informática.
 20 equipos informáticos.
 2 impresoras.
 2 escáneres.
 El certificado de finalización de las obras.
 Otros.

Y así seguiríamos hasta tener definidos los productos que obtendremos. Esto nos ayudará a calcular el presupuesto, determinar
las tareas necesarias para obtenerlos, nos permitirá saber en qué punto del proyecto nos encontramos y hasta qué punto
nuestros objetivos se cumplirán.

En los proyectos que se hacen para instituciones públicas hay que presentar certificaciones o informes que, a veces, son
necesarios para que se libre el dinero de los pagos parciales o se apruebe la siguiente fase de ejecución. No hay que olvidarse de
incluir esos documentos en la lista de productos.

3.5.- El alcance del proyecto.

Llamamos alcance del proyecto (scope, en inglés) a la delimitación que van a tener los resultados del proyecto. Queremos saber
lo que el proyecto va a hacer, pero también lo que NO va a hacer.

Dentro de nuestra planificación vamos a incluir un documento que puede resumirse en una o varias páginas con dos apartados:

 Alcance incluido.
 Alcance excluido.

Queremos delimitar muy claramente hasta dónde va a llegar nuestro proyecto. Cuando se inicia un proyecto y, en particular,
uno como el que hemos enunciado en el caso práctico, que envuelven instalaciones y construcciones, no es inusual que se den
los "yaques". "Ya que" estamos aquí, ¿por qué no hacemos esto o aquello? "Ya que" está aquí el carpintero para poner estos
separadores, ¿por qué no le decimos que nos arregle las mesas que tenemos con los cajones rotos? "Ya que" están los
instaladores de redes tirando cables, ¿por qué no les decimos que cambien las regletas que están descolgadas en la planta de
arriba?

Los "yaques" no están incluidos en el presupuesto del proyecto, por lo que se encuentran fuera del alcance del mismo. Si no
ponemos una valla, por decirlo así, hasta dónde va a llegar nuestro proyecto, luego vendrán las lamentaciones por el retraso en
el cronograma y los excesos presupuestarios.

Todo el equipo del proyecto y demás partes interesadas deben saber que este proyecto fue aprobado para llegar hasta una serie
de resultados, y NO llegar hasta otros no contemplados.

El cliente, que tiene que financiar el proyecto, sabrá si merece la pena hacerlo o no con la ayuda del alcance. "Yo pensaba que
incluía..." no servirá nada más que para generar descontento.

Citas para pensar

"Hay que tener aspiraciones elevadas, expectativas moderadas y necesidades pequeñas." H.Stein
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En nuestro proyecto, como en todos los que gestionemos, el alcance tendrá que consensuarse con las partes interesadas,
especialmente los clientes. Debemos preguntarles lo que esperan del mismo y lo que no esperan. Luego lo plasmaremos por
escrito.

En nuestro caso podríamos delimitar el alcance en algunos de estos puntos:

Alcance incluido:

 Adquirir una planta del edificio e instalar hasta 4 departamentos con 20 puestos de ordenador.
 Decorar y amueblar los distintos despachos.
 Pintado interior.
 Instalar la red para 25 puestos, así como 2 impresoras y escáneres.
 Realizar la separación de dependencias con planchas de pladur.
 Otros.

Alcance no incluido:

 Remodelación de la fachada.
 Sustitución del suelo.
 Otros.

Autoevaluación
¿Por qué tiene bastante importancia determinar el alcance del proyecto?

Porque será un indicativo claro que utilizaremos sólo nosotros como gestores del proyecto.
Porque servirá a todas las partes interesadas para saber qué incluye el proyecto y qué no.
Porque establece, simbólicamente hablando, como una valla para determinar hasta dónde llega el proyecto
Porque permite descartar tareas que no estaban contempladas.
El alcance establece un límite al proyecto, pero no sólo a nosotros, sino a todas las partes interesadas.

3.6.- E.D.T. Estructura de Descomposición del Trabajo. Tareas principales.

Todo proyecto, cuando se aborda en un principio, es algo muy genérico. Visto por encima, o puede parecer más sencillo de lo
que realmente es, o inabarcable. Hasta que no se desglosa el trabajo exacto que envuelve no se puede conocer con exactitud su
verdadera dimensión. Para conseguirlo, tenemos que desglosar el trabajo en tareas. Instalar los 4 departamentos de la empresa
en una planta es una tarea, pero es tan amplia que no nos permite saber exactamente lo que conlleva. Cuando vamos
concretando (instalar 20 puestos de ordenador, pintar las paredes, comprar el mobiliario, separar las dependencias con pladur,
instalar la iluminación, etc) es cuando llegamos a saber con exactitud lo que hay que hacer.

Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT), se dice en inglés Work Breakdown Structure (WBS). Encontrarás estas siglas en
algunos programas de gestión de proyectos como Openproj.

En este paso nos vamos detener un poco más, puesto que el desglose de las tareas será la herramienta que nos permitirá
empezar a concretar todo lo demás de nuestro proyecto: asignar los recursos a cada tarea, su período de comienzo y
finalización y su presupuesto.

Una de las mejores técnicas para ir determinando las tareas de nuestro proyecto es reunir al equipo de trabajo. Como gestores
del proyecto no sabemos de todos los detalles técnicos,y necesitamos que los profesionales de cada tarea nos digan lo que hay
que hacer. Dejemos que cada uno vaya "disparando" tareas. No nos detengamos a organizarlas, simplemente escribámoslas en
una nota adhesiva, por ejemplo, y peguémoslas en una pizarra. Sí, dependiendo del tamaño de nuestro proyecto, tendremos
desde unas cuantas hojas adhesivas hasta cientos. Ahora veremos una metodología para organizarlas. Digamos, en principio,
que las tareas hay que organizarlas de arriba a abajo, es decir, primero las tareas resumen, aquellas que reúnen a otras más
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específicas. Por ejemplo, instalar toda la infraestructura informática es una tarea resumen superior que tendrá otras subtareas:
instalar el software de los 20 equipos, tirar los cables de red, instalar y configurar en red las dos impresoras, etc.

Para organizar visualmente las tareas podemos emplear la herramienta de crear organigramas que aprendimos a usar en la
unidad anterior.

Veamos los pasos para hacerlo con el ejemplo práctico de nuestra ampliación de oficinas.

1. Establezcamos las tareas resumen de los primeros niveles.

Ya hemos determinado los productos que obtendremos de nuestro proyecto. Partiendo de esos productos podemos ir
determinando la tarea de nivel superior que debe generar ese producto. Estas podrían ser las tareas resumen de
nuestro proyecto:

Pasemos a los siguientes pasos en el próximo apartado.

3.7.- E.D.T. Estructura de Descomposición del Trabajo. Tareas secundarias.

¿Qué te parece si seguimos con el siguiente paso? Ya hemos desglosado las tareas principales, vamos con las siguientes.

2. Ahora cumplimentamos las subtareas que completan las tareas de nivel superior. Para encontrar esas subtareas
podemos preguntar: ¿qué se necesita para...? Dependiendo del tamaño del proyecto y de si las tareas las van a realizar
operarios de nuestra empresa o se van a subcontratar, tendremos más o menos de ellas en el esquema. Por ejemplo, si
la instalación informática la van a realizar los técnicos de nuestra empresa, estas podrían ser algunas de las subtareas
(¿Qué se necesita para hacer la instalación informática?):

Los nombres de las tareas deben ser suficientemente descriptivos. Además son más específicas si incluyen un verbo. Por
ejemplo, si una tarea fuera "Cables" no se sabría si se refiere a "Comprar cables" o "Instalar cables". Recuerda que una vez
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determinadas las tareas luego asignaremos quien se encargará de desarrollarla, y esta persona o empresa debe saber
perfectamente qué abarca.

3. Revisar la estructura de la EDT.

Dependiendo, de nuevo, de la envergadura del proyecto podremos reunir a todo el equipo o solo parte de ellos para ir
verificando que el desglose de tareas es correcto. Es importante que cuando lleguemos a subtareas técnicas más
específicas contemos con expertos que puedan aportar sus conocimientos. Si las partes interesadas escuchan de boca
de ellos las tareas necesarias a desarrollar incrementarán su compromiso, porque conocerán con más detalle lo que
abarca realmente el trabajo del proyecto.

Observa en esta animación los distintos niveles de tareas:

Organigrama con tareas.

Resumen textual alternativo

Animación en la que se muestran los distintos niveles de tareas secundarias en la Estructura de Descomposición del Trabajo
(EDT). Dependiendo de la envergadura del proyecto podremos reunir a todo el equipo o solo parte de ellos para ir verificando
que el desglose de tareas es correcto. Es importante que cuando lleguemos a subtareas técnicas más específicas contemos con
expertos que puedan aportar sus conocimientos.

Autoevaluación

¿Qué pregunta nos ayudará a determinar las subtareas que tendremos que planificar?

¿Cuándo tenemos que tenerlas terminadas?

¿Quiénes van a trabajar en el equipo del proyecto?
¿Qué se necesita para realizar...?
¿Qué vamos a comprar para...?
El tiempo de realización se verá al afrontar el cronograma, no en el desglose de la EDT.

Esto forma parte de la asignación de recursos que todavía no hemos visto.

Cierto, una tarea de nivel superior como “Diseñar el proyecto de reforma”, gracias a esa pregunta, nos darían subtareas como
“Contratar un arquitecto técnico” “Preparar borradores del diseño” y otras.

Esta pregunta no nos ofrece ninguna información útil para encontrar las subtareas.
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3.8.- E.D.T. Estructura de Descomposición del Trabajo. Consejos finales.

Bueno, ya has observado en qué consiste una E.D.T., pero seguro que te vendrán de perlas los últimos consejos:

 Hay que detallar tareas hasta el grado que pueda controlar el gestor del proyecto. Por ejemplo, quizás no sería
operativo crear una tarea que fuera: "Instalar el sistema operativo en el puesto núm. 1", cuando hay que instalar el
sistema operativo en 20 puestos. Tendríamos que ir verificando puesto por puesto y haciendo anotaciones en nuestro
programa de control de proyectos y quizás se convirtiera en una labor demasiado tediosa y poco productiva. Quizás el
detalle de esta tarea debiera llegar solo hasta "Instalar software en equipos", entendiendo que cuando la instalación se
hubiese hecho en los 20 equipos la tarea estaría terminada.
 A cada subtarea tendremos que programarle un tiempo de comienzo y de finalización en el cronograma más adelante,
pero al crearla es una buena práctica hacer la división del trabajo en tareas para las que sepamos el tiempo que se
necesita. Si no sabemos el tiempo que precisa una tarea, no tendremos luego un calendario ajustado a la realidad.
 Cuidado con asignar a la misma persona más tareas de las que se pueden llevar a cabo. Cuando se tienen que llevar
más de 4 o 5 tareas simultáneamente empiezan los olvidos y éstos generan retrasos.

En ocasiones tendremos que llegar a un detalle mayor si queremos que el encargado de realizar una tarea sepa con exactitud lo
que tiene que hacer. Este trabajo no tendremos que hacerlo necesariamente nosotros. Podemos encargarlo a un experto del
equipo que lo haga. Cuando alguien nuevo se incorpora a un equipo de trabajo, quizás no conozca con exactitud lo que tiene
que hacer. Tener, en ese caso, detalladas las tareas puede ahorrar tiempo. Veamos un ejemplo de un documento con el detalle
de una tarea.

PROYECTO: Adquisición y ampliación de oficinas.

EMPRESA:

JEFE DEL PROYECTO:

Tarea: 2. Instalación informática.

Encargado de la tarea:

Subtarea a desarrollar: Instalar software en equipos.

Detalle de la subtarea:

 Crear en el disco duro dos particiones de 500 GB cada una y formatearlas como NTFS.
 Instalar el S.O. Windows 7 profesional, con un usuario limitado llamado Equipo1, 2 o el que le corresponda.
 Configurar el equipo en la red de trabajo.
 Instalar MS-Office 2010 profesional y OpenOffice 3.3.
 Instalar conexión impresora y escáner en red.
 Instalar antivirus.
 Configurar conexión a Internet.
 Comprobar la red y la conexión a Internet:
o Enviando y recibiendo correo con Outlook.
o Visitando páginas https.
o Navegación con Explorer y Firefox.
o Envío de página de prueba a la impresora.
o Escaneo de un documento.
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3.9.- Empezando a usar el programa de gestión de proyectos.

Como hemos dicho MS-Project y Openproj son programas creados expresamente para gestionar proyectos. Dedicaremos
algunas explicaciones a ambos programas, aunque cada vez aparecen más aplicaciones enfocadas a la gestión a través de la
web.

Debes conocer

A fecha de publicación de estos contenidos tenemos la versión MS-Project 2010 y Openproj 1.4.

La primera puede descargarse como una versión de prueba de 60 días desde:

Página de descarga de Microsoft Project.

Openproj lo puedes descargar como una versión plenamente operativa desde esta:

Página de descarga de Openproj.

Lo primero que haremos será crear un nuevo proyecto. En Openproj hacemos clic en Archivo>Nuevo Proyecto. Se nos abrirá
este cuadro de diálogo:

Como hemos seleccionado una planificación adelantada, hemos puesto la fecha de inicio prevista. En las Notas podemos poner
cualquier aclaración sobre el proyecto. En nuestro caso, hemos copiado la misión de nuestro proyecto. Los proyectos de
Openproj se guardan con la extensión pod.

En MS-Project haremos clic en Archivo>Nuevo>Proyecto en blanco>Crear, como se ve en la imagen.

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Los archivos de MS-Project llevan la extensión mpp.

3.10.- Introduciendo la EDT en el programa de gestión de proyectos.

Vamos a ver cómo pasar las tareas resumen y subtareas que habíamos desglosado en nuestro esquema al programa de gestión
de proyectos. Vamos a hacerlo en MS-Project, puesto que los archivos mpp podemos abrirlos con Openproj.

Para que Openproj pueda abrir los archivos hechos con MS Project tenemos que guardar estos en el formato de MS Project
2007. Si estás usando la versión 2010 debes guardar los archivos con el formato 2007. Puedes hacerlo en Archivo>Guardar
como>Guardar como tipo Microsoft Project 2007.

Estos pueden ser los pasos para introducir las tareas que hemos determinado anteriormente:

1. En la vista Diagrama de Gantt tenemos en

la parte izquierda la tabla de tareas.
Podemos empezar con las tareas de mayor
nivel. En nuestro caso podían ser estas:

Escribimos los nombres de las tareas en la

columna Nombre de tarea y le damos a
intro. No nos detenemos ahora en la
duración. Automáticamente nos pone 1 día.
Esto significa que la duración es una
previsión. No introduciremos fechas de
comienzo y fin. Dejaremos que Project nos
ajuste los plazos con la dependencia de las
tareas.

2. Ahora introducimos las tareas de los próximos niveles.

En Project tenemos en la ficha Tarea un icono llamado
Tarea que inserta una fila encima de la tarea que
tengamos seleccionada. Con el botón derecho tenemos
también Insertar tarea. Si se trata de una subtarea,
como ves en la imagen, aplicamos una sangría con las
flechas verdes que tenemos hacia la derecha en la ficha
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Tareas también. Al aplicar una sangría una vez, bajamos un nivel esa tarea y queda formando parte de la tarea de nivel
superior.
3. En el ejemplo puedes ver que la tarea de nivel superior Instalación informática, tiene una subtarea que es Comprar
equipos y materiales, que a su vez tiene 3 subtareas:

Comprar cables y material eléctrico, Comprar servidores y equipos clientes y Comprar impresoras y escáneres.

Al proyecto que hemos creado podemos aplicarle algunas características en la ficha Proyecto>Información del
proyecto, como la fecha de comienzo, el calendario que le vamos a aplicar, del que hablaremos a continuación, y la
prioridad, que por defecto es 500. La prioridad indica el nivel de importancia asignado a las tareas. Puede ir desde 0 a
1000.

Observa como puede quedar el proyecto con las tareas organizadas y sus respectivas subtareas. Las hemos puesto también
organizadas por el orden en que se suponen que deben realizarse. Puedes verlas en los dos formatos:

Proyecto en formato MS-Project 2007 con las tareas organizadas. (0.64 MB)

Proyecto en formato Openproj con las tareas organizadas. (0.06 MB)

Autoevaluación

¿Cuál de estos dos programas podrás utilizar sin limitación y sin tener que pagar una licencia?

Openproj.

MS-Project.

Sí, tiene limitaciones con respecto a MS-Project, pero tiene las ventajas del software libre.

No, este software es propietario y si quieres usar la versión limitada a 60 días por más tiempo tendrás que comprarla.

3.11.- Hitos.

Muchos conceptos, ¿verdad?, pero todavía quedan algunos más. Fíjate en la fotografía, ahora te explicaremos por qué está ahí.

En la hoja de tareas podemos establecer puntos que llamamos hitos. Son algo que marca un evento importante y que nos
ayudará a supervisar el progreso del proyecto. En inglés se llaman "milestones", literalmente "piedras de milla", porque eran las
piedras que señalizaban cada milla en una carretera, lo que nosotros llamamos "mojones" en las nuestras.

Los hitos pueden ser debidos a:

 Una decisión. Puede que llegada una fecha del proyecto se tenga que obtener la aprobación de un responsable para
continuar. Esa fecha puede marcarse entre las tareas como un hito.
 Un evento. Por ejemplo, si establecemos una comida con el equipo cada semestre.
 Una entrega. Para la continuidad de los proyectos muchas veces se precisa que nos entreguen un determinado
producto en una fecha determinada. En nuestro caso, para que las obras puedan presupuestarse, necesitamos que nos
entreguen un proyecto constructivo. Esa entrega podría ser un hito.

Un hito es tan fácil de insertar como añadir una nueva tarea en el punto que queremos introducirlo. Con el botón derecho
podemos elegir en Project, insertar tarea. Escribimos el nombre de la tarea (en este caso, del hito) y en duración ponemos 0
días. En el cronograma toda tarea con 0 días de duración aparecerá como un pequeño rombo, para identificar al hito.
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Aquí puedes ver algunos hitos en nuestro proyecto de ejemplo.

 3.12.- Asignando los recursos.

Los recursos son, en la terminología de los proyectos, tanto maquinaria como empresas o personas. A cada tarea se le deben
asignar uno o varios recursos.

Tanto en Project como en Openproj tenemos una vista específica para trabajar con los recursos.

Hay que decir que en proyectos que envuelvan un equipo grande, antes de pasar los recursos al programa de gestión de
proyectos hay que realizar un organigrama con la jerarquía de los miembros del equipo. Así mismo, se suele hacer una matriz de
responsabilidades determinando si cada miembro del organigrama tiene que ser consultado, informado, es el encargado de
realizar un determinado trabajo o es el responsable de un grupo.

En proyectos más sencillos quizás no tengamos nada más que pasar directamente a la hoja de recursos los distintos que
usaremos.

Estos son algunos de los campos de la hoja de recursos:

Nombre del recurso: Si nos interesa más adelante ordenar la columna alfabéticamente pensemos en introducir los nombres
atendiendo a esa posibilidad.

Tipo: Ahí seleccionaremos si el recurso es material o de trabajo.

Unidades o capacidad: Es el porcentaje de trabajo que puede dedicarle ese recurso a nuestro proyecto. Un trabajador que lo
podemos usar solo 4 de las 8 horas laborables tendría una capacidad del 50%.

Tasa y tasa de horas extra: Si queremos especificar el precio que pagamos por hora normal y hora extra a ese recurso.
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Costo por uso: Puede que el recurso lleve un costo total. Por ejemplo, nuestro arquitecto técnico cobrará un determinado
importe por hacernos el proyecto de reforma. Una visita del director de obras puede estar establecida en 200 euros y sería
también un costo por uso.

Acumular o Aumente a: Indica cuándo se entiende producido el gasto: al comienzo de la tarea, a su finalización o se prorratea a
lo largo de la duración de la tarea.

Disponibilidad de recursos: Tanto en Openproj como Project podemos establecer por fechas la disponibilidad del recurso. Por
ejemplo, si los operarios de informática solo pueden trabajar en nuestro proyecto una semana a tiempo total podemos
establecerlo aquí.

En la vista Hoja de Recursos, si hacemos doble clic sobre la fila de cada recurso, podemos editar todas sus posibilidades.

3.13.- Asignando recursos a las tareas.

Ya tenemos localizados los recursos, pero... habrá que hacer algo con ellos ¿no? Una vez que en la hoja de recursos hemos
determinado todos los que formarán parte de nuestro proyecto, se trata de asignarlos a las tareas. La hoja de recursos la
desplegamos en la ficha Tarea, en el desplegable donde pone Diagrama de Gantt.
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Esta pudiera ser nuestra hoja de recursos.

Una vez creados los recursos, asignarlos a las tareas es muy fácil. Si nos vamos a la vista Diagrama de Gantt, tenemos en la
izquierda toda la lista de tareas. En la columna Nombre de los recursos podemos seleccionar aquellos que pertenecen a esa
tarea. Como puedes comprobar, se pueden asignar varios a una misma tarea.

En Openproj tenemos que hacer doble clic en la tarea para que se nos abra el cuadro de diálogo de la tarea, y en la ficha
Recursos hacemos clic en Asignar recursos (el único icono que aparece) para elegir el/los recursos a asignar.
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 3.14.- Creando el cronograma.

Nos estamos refiriendo al diagrama de Gantt que nos irá apareciendo a la derecha de nuestra tabla de tareas. Henry Laurence
Gantt inventó esta representación gráfica a principios del siglo XX. Tanto en Openproj como en Project se usa esta disposición
gráfica para indicar el comienzo y fin de las tareas, y la dependencia entre ellas. En el diagrama nos aparecerán una serie de
líneas que tienen diferente interpretación.

Un truco para visualizar rápidamente la duración de todo el proyecto es crear una primera tarea con el nombre del proyecto y
hacer todas las demás dependientes de esta. Observa en este archivo como hemos hecho dependientes todas las demás tareas
de la primera, que lleva el nombre del proyecto: Adquisición y ampliación de oficinas. Recuerda que en la ficha Tarea, tienes las
dos flechas verdes para disminuir o aumentar el nivel de una tarea (para que aparezca dependiente de otra). Las tareas que ya
tienen otras subtareas puedes disminuirles el nivel con la flecha verde hacia la derecha en la tarea que engloba a las demás. Por
ejemplo, "Realizar trámites legales" engloba 2 subtareas: "Obtener presupuesto" y "Obtener licencia del Ayuntamiento". Si te
pones en la tarea "Realizar trámites legales" y haces clic en la flecha verde hacia la derecha, disminuyes el nivel de esa tarea y
sus dos dependientes.

Proyecto en formato MS-Project 2007 con una tarea global al principio. (0.27 MB)

Nota: En la versión 2010 de Project encontramos en Formato una casilla de verificación para crear automáticamente una Tarea
resumen del proyecto.

En este apartado aprenderemos a crear el calendario de nuestro proyecto. Lógicamente, ahora que sabemos quién va a
encargarse de cada tarea, podemos calcular el tiempo en ejecutarse cada una.

Hay que tener mucho cuidado con los cálculos aproximados. Sí, seguro que en la empresa quieren saber cuándo se terminarán
los trabajos, sobre todo los clientes de nuestro proyecto, porque bien sabemos que el tiempo es dinero, pero cuidado con hablar
de tiempo aproximado que luego podamos incumplir. Nosotros, como gestores del proyecto, seremos los que quedaremos en
mal lugar.

¿Cómo podemos conseguir que los cálculos de tiempo sean realistas?

 Las estimaciones tienen que hacerlas las personas con experiencia. En nuestro caso, la instalación informática de la
empresa la hará nuestro departamento de Informática. El jefe de dicho departamento debería darnos el cálculo. Pero
no nos basta con que nos lo diga, debemos tener por escrito su compromiso, entendiendo lógicamente que se trata de
una estimación.
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 Los trabajos a desarrollar por empresas externas deben estar plasmados en un contrato en el que se estipulen plazos.
Una práctica habitual con las empresas constructoras es establecer un plazo de ejecución en el contrato y unas
penalizaciones diarias por incumplimiento.
 Tener muy claro qué tareas dependen de otras para su comienzo.
 Empezar con las subtareas de nivel inferior, determinando su duración y seguir hacia arriba para calcular el total de
tiempo que tomarán las tareas resumen.
 Prudencia. Siempre es bueno calcular los tiempos con un margen de demora. Ya sabemos lo de la famosa ley de
Murphy.

Autoevaluación
¿A qué llamamos recursos en la terminología de los proyectos?

Métodos para ahorrar tiempo.

Materiales cuantificables que necesitaremos para el proyecto.

Personas que trabajarán en el proyecto.

Se llama así a los programas para gestionar los proyectos.

Los recursos son tanto personas, empresas o materiales que necesitamos para el desarrollo del proyecto y se asignan a las
distintas tareas.

3.15.- Entendiendo el diagrama de Gantt.

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No es muy complicado hacerlo, y precisamente por eso ha tenido éxito. Con un vistazo al mismo se entiende gráficamente lo
que representa. No todos los diagramas son idénticos, pero tanto Openproj como Project usan unos gráficos similares. Esta
captura que puedes ver abajo se ha hecho de Openproj, y en ella puedes ver algunos de los significados de las líneas y símbolos.

Diagrama de Gantt explicado.

Resumen textual alternativo

Animación sobre el desarrollo de un diagrama de Gantt. Su ventaja es que con un vistazo al mismo se entiende gráficamente lo
que representa. Este ejemplo se ha hecho de Openproj, y en ella puedes ver algunos de los significados de las líneas y símbolos.
Todas las dependencias que se han creado entre tareas son del tipo Fin a Comienzo. Significa que cuando la tarea predecesora
finaliza, comienza la sucesora.

Algunos puntos a tener en cuenta:

 Como puedes ver en el ejemplo, las tareas que engloban subtareas deben mostrar en Duración el número total de días
que necesitarían para completarse. Por ejemplo, Instalación informática tiene una duración de 16 días y dentro de sus
subtareas hay dependencias: Instalar el cableado, tarea 27, tiene una dependencia con la tarea 24, Comprar cables. Es
evidente, ¿no?. Establecer correctamente las dependencias llevará su tiempo, pero permitirá tener una idea real de la
duración de todo el proyecto.
 Observa que los hitos se han establecido como reuniones o momentos en los que presentar informes. También los
hitos pueden ser dependientes de tareas. El hito correspondiente a la tarea 36, Presentación de certificados final de
obras es dependiente de la tarea 21, Instalación informática, porque es la última tarea de reforma que precisa obras.
 Todas las dependencias que se han creado entre tareas son del tipo Fin a Comienzo. Significa que cuando la tarea
predecesora finaliza, comienza la sucesora. Es la dependencia más habitual. Expliquemos un poco como funcionan las
dependencias.

Revisa el archivo hecho con Openproj.

Proyecto en formato Openproj con tareas y dependencias entre ellas. (0.09 MB)

3.16.- Estableciendo dependencias.

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De nuevo recordamos la importancia de establecer dependencias entre tareas y no entre fechas de comienzo y fin. Si
hiciéramos esto último estaríamos perdiendo la flexibilidad que nos ofrecen los programas de gestión de proyectos. Con las
dependencias podemos redistribuir la duración del proyecto automáticamente.

Para crear dependencias tenemos varios métodos en Openproj (hay algunas diferencias, pero también es muy similar en
Project):

1. En el diagrama de Gantt, haciendo clic en la barra de la tarea predecesora y arrastrando hasta la sucesora, nos
aparecerá una especie de cadena que nos indica la vinculación de una tarea con otra.
2. En la hoja de tareas, seleccionamos las dos tareas pulsando la tecla Ctrl al hacer clic en cada una de ellas, y luego
hacemos clic en el icono con la cadena para vincular las dos tareas. La dependencia entre ellas será Fin a Comienzo.

3. Si queremos eliminar la dependencia seleccionaríamos de nuevo las 2 tareas, y hacemos clic en el icono con la cadena
rota, o podemos seleccionar la línea de dependencia en el diagrama de Gantt y elegimos Remover.
4. Por defecto, las dependencias entre tareas ya hemos dicho que se hacen Fin a Comienzo, pero también pueden existir
tareas que tengan una dependencia Comienzo a Comienzo (el comienzo de una tarea hace que empiece también la
otra), o Fin a Fin (una tarea no puede terminar mientras no termine la otra), o incluso Comienzo a Fin (el inicio de una
tarea es lo que determina el fin de la otra). Para cambiar el tipo de dependencia hacemos clic (doble clic en Project) en
el diagrama de Gantt en la línea que une las tareas, y tenemos un desplegable para cambiar el tipo de dependencia. En
Project pueden aparecer las dependencias con las siglas en inglés: (FS, Final o Start-Comienzo).

5. En el mismo cuadro de diálogo, al hacer clic (o doble clic en Project) en la línea de dependencia tenemos la Posposición
o Retraso, que nos sirve para que con la finalización de una tarea no empiece inmediatamente la siguiente. Imagina que
al enfoscar una pared haya que dejarla secar 1 día para poder hacer canalizaciones.
6. También podemos establecer dependencias en la hoja de tareas en la columna Predecesoras, simplemente escribiendo
el número de la tarea de la predecesora.
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7. Tanto en Openproj como en Project tenemos la posibilidad de establecer Fechas límite o Plazo fatal (en Openproj).
Haciendo doble clic sobre una tarea en la hoja de tareas, podemos establecer un plazo que no deberíamos sobrepasar
bajo ningún concepto (pudiera ser un plazo para presentar una obligación fiscal que incumplirlo supusiera una
importante multa, por ejemplo). En el diagrama de Gantt nos aparecerá como una flecha amarilla o verde.

Autoevaluación

Si una tarea precisa terminarse para que comience la siguiente ¿qué dependencia tenemos que establecer?
Comienzo a Comienzo.
Comienzo a Fin.
Fin a Fin.
Fin a comienzo.
No, esta es para una tarea cuyo comienzo lleva al comienzo de la otra.
Pues no, esta es para cuando el comienzo de la predecesora determina el fin de la sucesora.
Esta es para cuando una tarea no puede terminar mientras la otra este efectuándose.
Exacto. Es la más habitual de las dependencias. Termina la tarea predecesora y entonces comienza la sucesora.

3.17.- Trabajando con distintos calendarios.

Aunque lo estamos explicando en este apartado, bien pudiera haberse hecho antes de hablar de todos los aspectos de la
planificación. El calendario o calendarios en los que nos movemos determinará los plazos. Decimos calendarios, en plural,
porque el proyecto puede tener varios y los programas de gestión así lo contemplan.

1. El calendario general o estándar. Se le asignará por defecto a todas las tareas y recursos del proyecto. Este calendario
general debería tener bien determinados los días laborables que realmente tiene la empresa. En Project lo tienes en la
ficha Proyecto>Cambiar tiempo de trabajo. En ese cuadro de diálogo tienes un desplegable en el que seleccionar el
calendario que vas a modificar. En el apartado Excepciones puedes determinar los días festivos. En el botón Opciones
puedes acceder a las líneas generales de todos los calendarios: hora de comienzo y terminación de la jornada, día de la
semana en que comienza el trabajo y demás.

2. Calendario para los recursos. En el mismo desplegable tenemos la posibilidad de seleccionar un recurso y asignarle su
propio calendario. Imaginemos que el período de desarrollo del proyecto coincide con un período vacacional de una de
las empresas que trabaja en él o de uno de los trabajadores. Es importante contemplar estas contingencias si no
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queremos, de nuevo, desagradables sorpresas. Esto podemos hacerlo estableciendo la Disponibilidad del recurso como
ya hemos explicado, o creando un calendario específico para él. Arriba, en el cuadro de diálogo de Cambiar Calendario
Laboral, tienes un botón para Crear Calendario. Luego, haciendo doble clic sobre un recurso en la hoja de recursos, en
la ficha General puedes Cambiar el calendario laboral para ese recurso.
3. Calendario para las tareas. Una tarea puede, quizás, desarrollarse en fines de semana, por lo que podemos aplicarle el
calendario de 24 horas que viene disponible entre los elegibles, igual que el Turno de noche.

3.18.- El presupuesto.

Hablar de cifras económicas en un proyecto es lo más habitual. Si importante es el tiempo de desarrollo ¿qué vamos a decir del dinero
a invertir?

Citas para pensar

¡Hay tantas cosas en la vida más importantes que el dinero! ¡Pero cuestan tanto! Groucho Marx.

En nuestro proyecto ejemplo, tenemos algunas tareas importantes subcontratadas, es decir, nos la van a realizar empresas externas. Si
ya hemos mencionado la importancia de tener por escrito los compromisos de fechas, ¿qué podemos decir de los presupuestarios?
Quizás nos encarguen en la empresa conseguir presupuestos, pero para ello hay que saber lo que se precisa. Si pedimos el coste de la
reforma interior del local, tenemos que saber de calidades, terminaciones y algunos parámetros que quizás se escapen de nuestros
conocimientos. En este caso podríamos acordar con el arquitecto técnico que nos ha diseñado la reforma que revise los presupuestos
que obtengamos para que verifique los términos de los mismos y nos aconseje. La clave es que los importes que manejemos se ajusten
a la realidad. Si aceptamos un presupuesto de importe inferior que luego tiene que ser engordado debido a que no recogía todas las
necesidades del trabajo, tendremos que aumentar el coste del proyecto, con resultados que pueden ser muy negativos.

Los presupuestos de cierta envergadura hay que acompañarlos de un contrato, en el que se acuerden fechas de entrega,
penalizaciones por incumplimiento, maquinaria a emplear y otros detalles que permitan establecer con la mayor exactitud que la
calidad, plazos e importes del mismo se cumplan.

En la hoja de recursos podemos establecer el coste total de las empresas que trabajarán en el proyecto, como ya hemos visto,
estableciendo un coste por uso. Si existen trabajadores que cobrarán por horas y así lo hemos establecido en la hoja de recursos,
cobrará mayor importancia la duración de esas tareas, ya que el importe del presupuesto aumentará en la misma proporción que se
alargue su duración.

En la hoja de tareas, si hemos establecido importes a las subtareas, nos aparecerá el resumen de importes en las tareas resumen. En la
hoja de recursos de Project puedes ver resumidos los importes. Aquí tienes una captura de pantalla de una parte de la hoja de tareas:

Como puedes observar, aparecen totalizados los importes en las tareas resumen. Por ejemplo, en Diseñar reforma y decoración
(12.900) aparecen totalizadas las subtareas de Elaborar diseño de mobiliario y decoración (4.500) y Elaborar proyecto de reforma
constructiva (8.400).

En Openproj puedes ver un resumen gráfico del presupuesto en Vista>WBS.

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En estos enlaces puedes descargarte los archivos en Openproj y MS-Project con los recursos asignados.

Proyecto en formato Openproj con recursos asignados. (0.10 MB)

Proyecto en formato Project con recursos asignados. (0.55 MB)

3.19.- Plan de gestión de riesgos.

Riesgos, ¡qué mal suena esa palabra en el mundo empresarial!, pero “haberlos haylos” y se trata de encararlos con las mayores
posibilidades de éxito. Fundamentalmente se trata de:

 Indentificarlos.
 Determinar qué pueden provocar.
 Preparar acciones para actuar si suceden.
 Intentar disminuir las posibilidades de que se produzcan.

Todo proyecto implica riesgos, y en la planificación queremos tenerlos en cuenta. Evidentemente, no vamos a contemplarlos todos, ni
nos vamos a ir al extremo de pensar en lo más catastrófico, pues entonces no abordaríamos ninguno, pero sí que razonablemente
queremos contar con algunos de ellos.

El plan de riesgos que acompañará a la planificación del proyecto será mayor cuanto más complejidad envuelva el proyecto. En
proyectos pequeños, como el que estamos manejando en esta unidad, bastará con un documento sencillo que contenga:

 Una lista de riesgos.

 El cálculo del impacto que tendrá.
 Un resumen de las acciones a efectuar si sucede.

¿Cuáles son algunos riesgos inherentes a todos los proyectos?

 Inexperiencia de algunos recursos. A veces no conocemos la experiencia que tienen las partes que trabajarán en el proyecto,
y puede que su rendimiento sea inferior al esperado.
 Especialización excesiva o materiales escasos. Si necesitamos de ambas cosas en el proyecto es más fácil que carezcamos de
ellos en algún momento. Si contamos con una sola persona que pueda instalar nuestros servidores, por ejemplo, es fácil que
si enferma no podamos sustituirlo fácilmente por otro recurso.
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 Las fechas previstas no son firmes. Quizás no tenemos compromiso por escrito de nuestras empresas externas para finalizar
los trabajos. Los compromisos verbales de fechas valen de poco; su riesgo de incumplimiento es desgraciadamente muy alto.
 No se contó con todas las partes del equipo del proyecto. Si el departamento de informática depende del de compras para
iniciar su trabajo, como es el caso en nuestro proyecto, y este último, cuando conoce las características de los equipos que
tiene que adquirir se da cuenta de que no se los podrá suministrar el proveedor habitual, probablemente suponga un retraso
en el inicio del trabajo o tener que pagar precios más altos.
 Otros impredecibles: incendios, cortes de carreteras, etc.

Autoevaluación

¿Qué incluirá un plan de gestión de riesgos como mínimo?

Las acciones a efectuar si se produce el riesgo.
El nombre de los recursos del proyecto.
El impacto que tendría cada riesgo.
La lista con los riesgos previstos.

Estos requisitos serían suficientes para un proyecto de poca envergadura. Si abordáramos proyectos más complejos, habría que incluir
hojas detalladas por cada uno de los riesgos. El nombre de los recursos están ya incluidos en la planificación, por lo que no tienen que
volver a incluirse en el Plan de Riesgos.

3.20.- Plan de gestión de riesgos. Haciendo una lista.

A veces puede que nos desanimen en la empresa, porque consideren que para qué “perder” el tiempo hablando de riesgos
cuando todo en la vida los tiene. Es verdad que tendremos que dedicar tanto más tiempo a elaborar un plan de gestión de
riesgos cuanto mayor sea el proyecto, pero también es cierto que los beneficios pueden ser muy grandes, así que, como
estamos convencidos de la utilidad de hacerlo, ¿cuáles podrían ser los pasos para elaborar el plan de riesgos?

1. Es importante tener reuniones con los recursos clave y preguntarles sobre los riesgos que ellos ven en sus tareas. Si
trabajamos con empresas externas, podemos hablar con otros clientes suyos del pasado, y así obtendremos referencias
importantes sobre su forma de trabajar. En la empresa podemos repartir sencillos cuestionarios a las partes implicadas
para que nos pongan por escrito los riesgos que ellos prevén en sus tareas.
2. Identifiquemos en la lista de tareas las que pueden verse afectadas por riesgos probables. Existirán tareas que no
merecerá la pena incluirlas, si tienen riesgos muy improbables.
3. Analicemos los recursos con los que contamos. Conocer la competencia de los mismos y su disponibilidad nos ayudará
a determinar sus riesgos. Si contamos con un grupo de trabajadores y desconocemos sus períodos de vacaciones, no
podremos evaluar riesgos de retraso.
4. Aunque la evaluación de riesgos tiene un componente importante de subjetividad, tratemos de establecer un sistema
de clasificación de los mismos. Por ejemplo, para valorar la posibilidad de que ocurran, podemos hacer una lista de
ellos y establecer niveles como “riesgo muy bajo, bajo, moderado, alto o muy alto”.
5. Determinemos el impacto que tendrán si se producen. También aquí podemos establecer el mismo sistema de
clasificación: “Impacto muy bajo, bajo, moderado, alto o muy alto”.
6. Hagamos una lista priorizada de riesgos. En una hoja de cálculo podemos tener la lista, y en dos columnas la
probabilidad de que se produzca y su impacto. Si otorgamos valores numéricos y multiplicamos sendas columnas,
obtendremos un valor final que nos servirá para ordenar la lista.
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3.21.- Plan de gestión de riesgos. Cómo afrontarlos.

Continuemos analizando como elaborar el Plan de gestión de riesgos. El siguiente punto sería:

7. Determinar cómo afrontar cada riesgo. Podemos:

1. Admitirlo sin más. Sería la respuesta para riesgos de consecuencias muy pequeñas.
2. Mitigar el impacto. Si prevemos que un equipo no tiene la experiencia necesaria para desarrollar su trabajo,
podemos anticiparnos preparando un curso de formación.
3. Pasar el riesgo a otro responsable. Es el típico caso de la contratación de seguros, para que sea una empresa
del ramo la que se encargue de los costes que se produzcan..
4. Disponer fondos de contingencia. Incluir en el presupuesto un importe para ser usado con los gastos que no
hayamos podido prever. La experiencia puede ayudar a determinar la cuantía de esos fondos. Hay que decir
que ya la prudencia habrá dictado que las partidas presupuestarias se hagan con un margen de variación al
alza. En obras constructivas no es un disparate contar siempre con un 5 o 10% de desviación. Pero además
podemos determinar la posibilidad de que se produzca esa desviación si tenemos experiencia con anteriores
proyectos.

Ejercicio resuelto

Si de los últimos proyectos de reformas constructivas se produjeron aumentos de un 8 % de media en 3 de los 4 proyectos (un
75 % de ellos), ¿cómo calculo el fondo de contingencia que aportaré para cubrir el riesgo de esta tarea?

Si nuestra reforma está presupuestada en 72.500 euros, el impacto del riesgo será de 72.500 x 8 % = 5.800 euros.

La probabilidad de que se produzca es de un 75 %, por lo que el valor sería 5.800 x 75 % = 4.350 euros. No se suelen aportar
estas cantidades completas al fondo de contingencias, puesto que es improbable que se produzcan todos los riesgos previstos
por el fondo.

Finalmente hay que decir que los riesgos de un proyecto van variando conforme avanza el mismo. Continuamente tendremos
que evaluar qué riesgos han pasado y cuáles han surgido. Además, es buena práctica incluir en las distintas reuniones que
tendremos con las partes interesadas en los hitos del proyecto o en otras ocasiones el plan de gestión de riesgos y su
seguimiento.

Autoevaluación
¿Qué opciones tenemos para afrontar un riesgo, una vez producido?
Dejarlo reflejado en un papel.
Usar un seguro que lo cubra que se haya contratado en la previsión.
Llorar en el hombro de nuestro directivo más allegado.
Tener un fondo de contingencia previsto para cubrir sus costes.

Como habrás podido apreciar, las lamentaciones una vez producido un riesgo sirven de poco. Quizás dejarlo escrito pueda servir
para futuros proyectos, pero poco para el actual. Contratar seguros y prever un fondo de contingencias sí puede ser efectivo.
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3.22.- El Plan de comunicaciones.

Nuestra función como gestores del proyecto será en gran medida comunicar. Un equipo envuelto en un proyecto al que le escasee la
información está condenado al fracaso.

¿Quiénes deben estar informados?

 Los directivos. Tendrán que tomar decisiones sobre el proyecto basándose en la información que les suministremos.
 El equipo del proyecto.
 Nuestro patrocinador. Como hemos dicho, será el directivo que más relación tenga con nosotros y el proyecto; por eso
debemos tener un canal preferente de comunicación con él.
 Otros departamentos que tengan relación puntual con el proyecto. El departamento de contabilidad tendrá que
preparar pagos, por ejemplo, y deberá conocer cuándo tendrá que hacerlos y bajo qué condiciones.
 Empresas externas. Proveedores, suministradores, técnicos, etc.

¿Qué deben conocer?

 La planificación del proyecto (casi todas las partes interesadas).

 El desarrollo del mismo (casi todas las partes interesadas).
 Informes económicos (directivos).
 Tareas a desarrollar (miembros del equipo).
 Decisiones (miembros del equipo afectados).
 Los informes finales (casi todas las partes interesadas).

¿Cómo nos comunicaremos?

 Informes. Podemos usar el papel o medios electrónicos, asegurándonos en este último caso de que el formato pueda
ser leído por todos los receptores.
 Reuniones. Serán necesarias al comienzo, para echar a andar el proyecto y con la periodicidad que se estime necesario
para informar o tomar decisiones importantes.
 Teléfono o videoconferencia. Será necesario cuando estemos separados geográficamente de nuestro receptor.
 Adjuntando documentos. Generalmente mediante correo electrónico.
 Haciendo disponible carpetas compartidas por medio de herramientas de la web 2.0.

Recomendación

Las comunicaciones escritas, aunque sean por correo electrónico, deben ser breves y específicas. Es bueno que en nuestros
mensajes expresemos en la primera frase lo que queremos que haga nuestro receptor, si lo que esperamos de la comunicación
es que se efectúe algo. Si es necesario ampliar los motivos de la petición, lo haremos a continuación.

Citas para pensar

"Encanto más talento más una ligera informalidad, le ayudarán mucho al principio; pero al final de cuentas, es la brevedad la
que conquista el corazón del público."(R. Cheney).
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3.23.- El Plan de comunicaciones. Saquemos partido a las reuniones.

De nuevo, la complejidad y extensión de un plan de comunicaciones dependerá en gran medida del número de personas
envueltas en el proyecto y la duración del mismo. En proyectos sencillos bastará con una pequeña plantilla que recoja los
siguientes datos:

Ejemplo de plantilla de comunicaciones.

Receptor Información Medio Frecuencia

Ejemplo: Departamento de contabilidad. Estado del proyecto. Correo electrónico. Semanal.

Correo electrónico
Ejemplo: Patrocinador. Estado detallado del proyecto. Cuando se necesite.
Teléfono.
Reunión.

Será útil crear avisos en nuestro gestor de calendarios para que nos avise de las tareas de comunicación periódica. En la
siguiente unidad aprenderemos a usar esta y otras herramientas para automatizar tareas que ayuden a nuestra memoria a no
olvidar asuntos importantes.

Recuerda que es mejor pecar de exceso de información que de lo contrario. Evidentemente, evitaremos inundar a nuestros
colaboradores con correos e informes innecesarios, pero tratemos de no dejar sin informar a una parte que precise dicha
información. Un equipo siempre se mostrará más dispuesto a colaborar cuando se sienta parte de nuestro proyecto, y eso se
consigue, entre otras cosas, manteniéndolo puntualmente informado de su desarrollo.

Citas para pensar

"El tiempo que necesito para prepararme un discurso de 10 minutos es de dos semanas. El que necesito para uno de una hora,
es de una semana. Y si quieren que haga uno que dure dos horas ¡estoy listo ahora mismo!"Woodrow Wilson.

Reuniones eficaces

Las reuniones son un recurso costoso en una empresa. Pensemos que reunir a 10 o 15 personas durante un par de horas es lo
mismo que tener a una persona trabajando 4 días. Queremos sacarle partido a las reuniones que tengamos que convocar.

1. La preparación es fundamental. Debemos tener muy claro lo que vamos a tratar y preparar un orden del día.
1. Pensemos detenidamente en los asuntos a tratar y quiénes deben asistir. No queremos olvidar a nadie, pero
tampoco hacerle perder el tiempo a alguien al que la reunión no le interese lo más mínimo.
2. En el orden del día determinemos el orden en que deben tratarse los asuntos y el tiempo a dedicarle a cada
punto.
3. Busquemos una fecha y hora conveniente para todos los asistentes y notifiquémoslo con suficiente antelación.
4. Preparemos fotocopias y demás material que precisemos para la misma.
2. El desarrollo de la reunión debe ser efectivo.
1. Expongamos el motivo de la reunión y los asuntos importantes a determinar.
2. No abandonemos el orden del día. Si acabamos por los “cerros de Úbeda”, perderemos un tiempo valioso que
necesitamos para los asuntos verdaderamente importantes.
3. Las partes que deben dar su opinión en la reunión deben sentirse motivadas a hacerlo. Si no lo hacen debemos
invitarlos a expresarse.
4. Anotemos los acuerdos, decisiones y apreciaciones interesantes.
5. Seamos puntuales en el comienzo y finalización.
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3.24.- El Plan de comunicaciones. Los informes.

¿Qué debes incluir en los informes? Ten en cuenta estos consejos para que obtengas informes significativos.

 De nuevo queremos ser concisos. Largos informes repletos de cifras innecesarias y párrafos rebuscados solo aburrirán a
nuestra audiencia y hará que se pierdan los datos verdaderamente importantes.
 Diseñemos un modelo de informe que contenga la información en el mismo orden cada vez que lo presentemos. Esto
favorecerá la interpretación del mismo cada vez que nuestro equipo, patrocinador o directivos lo reciban. Si los datos
económicos los ponemos unas veces al principio y otras al final, nuestros receptores perderán tiempo buscando esos
datos (si son los que le interesan) mientras nosotros los explicamos.
 El estado en que se encuentra el proyecto siempre queremos tratarlo. Esto incluye el presupuesto, el calendario y el
porcentaje de las tareas efectuadas.
 Todos nos motivamos con los éxitos más que con los fracasos. Centrémonos en los logros del proyecto.
 Determinemos la causa de los retrasos o los defectos de ejecución. De los errores se aprende.
 ¿Cómo van los riesgos? ¿Han desaparecido algunos? ¿Han aparecido algunos nuevos?
 Cualquier otro asunto relevante.
 Cuidemos también la presentación. No es difícil crear una presentación visualmente atractiva con las herramientas
ofimáticas con las que contamos hoy. Lo importante es el contenido del informe, pero no despreciemos la forma.

Autoevaluación
¿Qué puede contener una plantilla para un plan de comunicaciones sencillo?
El receptor.
La hora de envío de la información.
La periodicidad en que dar la comunicación.
El medio de comunicación a usar.

En una planificación difícilmente podríamos determinar a qué hora se va a enviar una determinada información.

3.25.- Plan de control de cambios.

Por muy planificado que esté un proyecto siempre se van a producir cambios. De hecho, esos cambios se nos propondrán, por
lo general, para mejorar el proyecto. No podemos cerrarnos inflexiblemente sin querer modificar ni un requisito del proyecto. A
veces pueden proponerse cambios que supongan un ahorro o incremento de la calidad de los productos del proyecto. La
cuestión es que esos cambios también tienen que estar contemplados en cuanto a como gestionarse y quién debe aprobarlos.

En el aspecto administrativo solo se requerirán dos documentos:

1. Un formulario de solicitud de cambios.

2. Un listado de cambios solicitados.

Si no registramos los cambios que se nos pidan, como la mayoría de ellos supondrán un incremento del presupuesto o del
tiempo de ejecución del proyecto, puede que en los informes finales el cliente se queje de dichos incrementos y olvide
fácilmente que están motivados por los cambios que se produjeron.

Dependiendo del tamaño del proyecto tendremos que nombrar un comité de gestión de cambios que tendrá que analizar las
peticiones de cambio y aprobarlas o denegarlas. ¿Quiénes pueden componerlo?

 El cliente.

 Jefes de equipos de trabajo.

 Jefes de departamentos implicados.

 El jefe de proyecto.
 GAI - 32

En el plan de control de cambios hay que establecer el procedimiento a seguir para solicitar y aprobar los cambios. Este podría
ser un resumen:

1. Aquel que solicite el cambio rellenará el formulario de solicitud de cambios (en OpenOffice Writer o MS-Office
podemos hacer un formulario como aprendiste en la unidad anterior para diseñarlo). La solicitud puede recoger la
fecha, el solicitante, justificación del cambio, descripción del mismo, repercusión en horas, coste y duración del
proyecto. En otro apartado será el comité de gestión el que evalúe esas horas, coste y duración previstos y acepte o
rechace la propuesta. Es conveniente recoger la firma del jefe del comité de gestión de cambios y la fecha en que se
produce.
2. Registraremos en el listado de cambios solicitado la petición y su respuesta. Podemos usar para este menester una
hoja de cálculos cuyas columnas sean los campos del formulario mencionado anteriormente y las filas para cada uno de
los cambios solicitados. En la última fila podemos ir sumando el coste total, las horas totales y la duración que suponen
esos cambios en la totalidad del proyecto.
3. En la evaluación de la petición tendremos que volver a reconsiderar el cronograma del proyecto, el presupuesto y los
riesgos que tiene este cambio.
4. Si es desestimada la solicitud, tan solo archivaremos el documento y lo anotaremos en el listado de solicitudes como
denegado.
5. Si es aprobado, tendremos que incluir, quizás, la nueva tarea en el programa de gestión, cambiar el cronograma e
incluso asignar nuevos recursos.

Reflexiona

¿Crees necesario que toda petición de cambios pase el proceso indicado anteriormente?

Si eso fuera así, tan solo la aprobación o denegación de esos cambios llevaría una inmensa cantidad de tiempo. El proceso no se
aplicaría a cambios que no modificasen el presupuesto o el calendario, es decir, no habría que llevarlas al comité de gestión de
cambios. El sentido común dictará en la mayoría de las ocasiones qué cambios deben pasar por el proceso detallado y aquellos
que, sobre la marcha, se comunicarán al jefe del proyecto y este se encargará directamente de aprobar. ¿Te imaginas que en
nuestro proyecto tuviéramos que llevar al comité cada tornillo que se modifique de posición o el color de una silla de despacho?

4.- Empieza el proyecto.

Caso práctico

Bueno, vaya trabajo que te ha llevado la planificación. Has tenido reuniones con el equipo directivo y has pedido presupuestos.
Carmen y Carlos han estado a tu lado en todo momento. También hablaste con los jefes de departamento implicados y con
empresas de reformas y decoración. Elaboraste un plan de riesgos, de comunicaciones, consensuaste el alcance, objetivos y
misión del proyecto. Por otra parte, hiciste un desglose de tareas y les asignaste recursos. Por último, has calculado un
calendario de ejecución y un presupuesto. En definitiva, has tratado de hacer una planificación realista de este primer proyecto
que afrontas.

Estás nervioso porque hasta ahora todo ha quedado sobre el papel, pero, en este momento, hay que empezar. Tu calendario de
ejecución tiene una duración de casi 3 meses y el plazo máximo que la empresa quiere son 4. Tienes, por lo tanto, un pequeño
colchón de seguridad, pero también eres consciente de que un mes pasa volando y si algo se tuerce las fechas se ajustarán
peligrosamente. Recuerda que unos importantes clientes visitarán la empresa y los directivos quieren que sean recibidos con las
nuevas instalaciones plenamente operativas.

Una buena práctica antes de comenzar es tener toda la documentación bien archivada y accesible. Todos los documentos que
se han generado en la planificación deberían estar incorporados a un dossier. Tener una carpeta de anillas con separadores es
una buena idea, ya que tendrás que ir incorporando nuevos documentos a ese dossier.

Durante la ejecución del proyecto se generarán también muchos otros documentos que tendremos que ir archivando:
solicitudes de cambios, comunicaciones varias, contratos, etc. Debemos disponer de una buena organización de archivos.
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Es importante que puedas disponer de copias electrónicas de toda la documentación. Trabajar con archivos informáticos tiene
numerosas ventajas:

 Podrás compartirlos fácilmente con tus colaboradores. En la próxima unidad veremos cómo hacerlo aprovechando las
herramientas de la web 2.0.
 Puedes hacer una página web en la que tengas modelos de los distintos documentos a usar y que puedan ser
descargados fácilmente.
 Podrás usar el correo electrónico para adjuntarlos de forma rápida y selectiva a todos los interesados.
 Te permitirá realizar búsquedas rápidas de cualquiera de ellos con las herramientas que tienen todos los sistemas
operativos a tal efecto.

¿Recuerdas el esquema de fases del proyecto? Era este:

Sí, vamos a comenzar la ejecución del proyecto. Lo primero será volver a abrir nuestro programa de gestión y guardar la línea
base. ¿Qué es esto?

4.1.- Guardar la línea base del proyecto.

Conforme avance nuestro proyecto la planificación que hicimos en Openproj o Project se convertirá en una realidad. Lo que eran
fechas y cifras de futuro, pronto irán convirtiéndose en realidades presentes y luego pasadas. Iremos modificando las tareas,
anotando su finalización real, incorporaremos algunas nuevas y tanto los costes de los recursos como de las tareas en sí
tendremos que plasmarlas en su realidad. Pero, ¿cómo podremos comparar lo que preveíamos con lo que en realidad está
sucediendo? Pues ahora que todavía no ha empezado a ejecutarse el proyecto pero tenemos terminada nuestra planificación,
vamos a hacerle "una foto" a los datos más importantes del proyecto y así podremos ir viendo si este se va cumpliendo o no.

Una línea base es como una instantánea que guardamos de nuestro archivo de proyecto en Openproj o Project. Le decimos que
a fecha de hoy guarde los datos más relevantes de nuestra planificación. ¿Cómo tomamos esa instantánea en nuestro programa
de gestión?

En Project 2010 tenemos esta opción en la ficha Proyecto, el grupo Programación>Establecer línea base>Establecer línea
base... En el cuadro de diálogo seleccionamos Establecer línea de base y para Proyecto completo. En el desplegable tenemos la
posibilidad de guardar 10 líneas base más, por si queremos ir guardando y comparando la ejecución del proyecto con distintos
momentos del mismo.
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En Openproj tenemos esta opción en Herramientas >Seguimiento>Guarda Línea base. Abajo puedes ver el cuadro de diálogo
que aparece. También tenemos la posibilidad de guardar hasta 10 líneas base más.

Cuando guardamos una línea base nos aparecerá en la Vista Diagrama de Gantt una línea gris debajo de las tareas resumen en
Openproj.
 GAI - 35

En Project podemos ver esa línea gris haciendo clic con el botón derecho y eligiendo Mostrar u ocultar estilos de barra>Línea
base, y ahí escogemos la línea base que queremos mostrar.

4.2.- Recopilando datos sobre la marcha de nuestro proyecto.

Hay dos cuestiones que nos interesarán sobremanera sobre el desarrollo de nuestro proyecto: cuánto llevamos gastado y si
vamos bien de tiempo.

Para poder evaluar estas cuestiones necesitamos información. En la planificación establecimos un plan de comunicaciones, y en
el cronograma una serie de hitos que coincidían en algunos casos con reuniones para informar sobre el estado del proyecto.

Los jefes de los equipos de trabajo deberían ser los que nos suministren la información que necesitamos. No es operativo que
seamos nosotros, como jefes del proyecto, los que preguntemos a cada trabajador las horas que lleva empleadas en las tareas o
su grado de terminación.

Lo más cómodo en Project es ir anotando en la primera columna el porcentaje en que se encuentra cada tarea. En Openproj
hacemos doble clic sobre la fila de la tarea y en la ficha General podemos anotar dicho porcentaje. Por lo general, es mejor
trabajar con porcentajes de realización de las tareas que otro tipo de clasificación.

Podemos repartir un modelo de parte de trabajo que nos rellenen diaria o semanalmente (dependiendo de la amplitud del
proyecto) con el resumen de tareas realizadas y horas empleadas, si fuera necesario.

En el caso de las empresas externas, no será necesario ese control si tenemos un presupuesto firmado y cerrado. Son los
responsables de ellas los que tienen que realizar el control sobre sus operarios. Puede que sea necesario que nos informen, en
todo caso, del porcentaje de ejecución. En el caso de las obras, el director de obras, generalmente el arquitecto, emite
certificados en los que especifica el citado porcentaje.

En cuanto a los gastos realizados del proyecto, tendremos que trabajar en colaboración con el departamento de contabilidad o
financiero. En los asientos contables podemos pedirles que anoten un código para nuestro proyecto, con lo que facilitaremos
obtener rápidamente los gastos que nos corresponden periódicamente. Les pediremos un informe financiero cuando lo
precisemos.
 GAI - 36

Autoevaluación
Lo mejor y más operativo es que seamos nosotros, personalmente, como jefes del proyecto los que recabemos la información
directamente de cada operario para saber el número de horas que lleva dedicadas al proyecto.
Cierto.
Falso.
Si fuera así, poco tiempo nos quedaría para otros menesteres.
Claro, es mejor que dejemos esta tarea a los jefes de equipo.

5.- El control del proyecto.

Caso práctico

Las obras van a comenzar y, de hecho, todos los trámites previos están hechos. Has tenido que supervisar el proyecto de
reforma que se ha diseñado, y también has estado con el diseñador interiorista. Has discutido precios con el Ingeniero eléctrico
que ha hecho el proyecto eléctrico. Han tenido lugar varias reuniones con tu jefa, Carmen, con tu supervisor, Carlos, con el
departamento de Informática y con los de contabilidad para establecer el calendario de pagos y su forma. El trabajo de
cualquier proyecto es importante, aunque tampoco este sea, ni mucho menos, el más complicado. Te preocupa llevar un buen
seguimiento del mismo, que no se te pasen las tareas que envuelven a otras, que se cumpla con los proveedores en los pagos y
que la calidad de los trabajos sea la esperada.

Has tenido algún error en las dependencias de las tareas y la fecha de finalización se va a demorar un poco, aunque como fuiste
prudente cuentas con un pequeño margen de error y todavía estarás dentro de los 4 meses de plazo.

Sigamos viendo cómo desenvolvernos con las interioridades de un proyecto en marcha.

Las fases de ejecución y control del proyecto se simultanean, porque, como ya hemos explicado, a medida que se van
efectuando las tareas tendremos que ir controlando que se realicen en su fecha y conforme a los costes previstos. A raíz de la
información que nos irán suministrando y que nosotros mismos recabemos, tendremos que ir haciendo anotaciones en el
programa de gestión. Veremos cómo hacerlo en las dos aplicaciones que estamos empleando.

5.1.- Revisando la evolución del proyecto. Project.

Si guardamos la línea base del proyecto al finalizar su planificación, es muy fácil obtener datos de la evolución de nuestro
proyecto. En el ejemplo que hemos estado siguiendo hemos actualizado los datos introducidos en Project. Un cambio
importante es que se nos olvidó una dependencia. La tarea resumen 13, Realizar reforma constructiva, no podía empezarse sin
que la tarea 6, Realizar trámites técnicos y legales, estuviera terminada. Es lógico, una obra constructiva no puede empezar sin
las licencias y permisos legales pertinentes. En la primera columna hemos puesto al 100% las subtareas que se han finalizado
totalmente. Analicemos la captura de pantalla que tienes a continuación.
 GAI - 37

Hemos cambiado las fechas de comienzo del proyecto para poder simular su evolución. Como todas las tareas están diseñadas
con dependencias, subordinadas unas a otras, y con duración, no con fechas de comienzo y finalización manuales, no tenemos
que ir cambiándole una a una las fechas por el simple hecho de modificar la fecha de comienzo del proyecto (reiteramos la
importancia de no añadir manualmente fechas de comienzo y finalización en la planificación).

Con estos cambios realizados, podemos ver en qué punto se encuentra nuestro proyecto. En la ficha de Proyecto>Información
del proyecto, en el botón Estadísticas obtenemos esta información.

Puedes ver que desde los datos almacenados en la línea base cambia la fecha de finalización y te indica la variación de 13 días.
La duración prevista y actual varía de 59 a 72 días. Puedes ver las horas reales y restantes y el presupuesto real y restante.
Como todavía no han comenzado las obras, la mayor parte del presupuesto queda por abonar.
 GAI - 38

5.2.- Revisando la evolución del proyecto. Openproj.

En Openproj es bastante similar el trabajo de seguimiento. Lo más cómodo para establecer el porcentaje de completado de las
tareas es de la siguiente forma: Con Ctrl+Clic seleccionamos tantas tareas como queremos actualizar. En
Herramientas>Seguimiento>Actualiza tareas establecemos el Porcentaje completado. Nos aparecerá un punteo verde en la
primera columna de la hoja de tareas en Vista Gantt.

También puedes ver en esta captura, en el diagrama de Gantt, las líneas base (líneas grises tenues) y las tareas completadas
(con una línea negra en medio).

Si establecimos también una Línea base, podremos ver las estadísticas del estado del proyecto en el menú
Proyecto>Información de Proyecto y en la ficha Estadísticas.

Autoevaluación
¿Por qué insistimos en la necesidad de crear tareas con duración y dependencias entre ellas, pero nunca introduciendo fechas
de comienzo y fin en la planificación?
Porque de esta forma actualizar el proyecto cuando hay cambios es más cómodo.
Porque las fechas de comienzo y finalización de las mismas se ajustan automáticamente cuando varían las tareas
predecesoras.
Es un error del programa y obliga a hacerlo así.

Es un acierto del programa que haya que hacerlo así, puesto que automatiza las fechas cuando se cambian las de comienzo o
finalización reales.
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5.3.- Tablas y filtros para visualizar el progreso. Openproj.

En Openproj tenemos los filtros en cualquiera de las visualizaciones. En el menú Vista tenemos desde Gantt a Detalle de uso de
Recursos. En todas las Vistas podemos aplicar filtros para controlar el seguimiento.

Por ejemplo, en la vista Gantt

podemos elegir entre los siguientes
filtros:

 Tareas completadas.
 Tareas críticas.
 Tareas incompletas.
 Tareas atrasadas/sobrecoste.

Resulta especialmente interesante a la hora de imprimir los resultados la Vista Informes. En ella tenemos los filtros y podemos
seleccionar el informe (Reporte) que queremos ofrecer, así como las columnas de dicho informe que queremos visualizar.
Podemos ampliar o disminuir la escala de la visualización. En esta captura te hemos señalado los aspectos más interesantes:
 GAI - 40

5.4.- Tablas y filtros para visualizar el progreso. MS-Project.

La última versión de MS-Project tiene una gran cantidad de

visualizaciones para ver las tablas de tareas y el diagrama de Gantt
aplicando diversos criterios. Veamos algunos:

En la ficha Vista tenemos estas posibilidades. Podemos aplicar un

filtrado a la hoja de tareas bajo diferentes criterios. En la imagen
puedes ver resaltados algunos de los más interesantes:

 Tareas completadas.
 Tareas críticas. Son aquellas que influyen de forma
importante en la duración del proyecto. Si se demoran, el
total del proyecto lo hará.
 Tareas retrasadas. Nos permitirá una vista rápida de
aquellas que ya están demoradas.

En proyectos con cientos de tareas, estos filtros se antojan

imprescindibles para ir controlando el proyecto de un solo vistazo.

Las tablas de tareas también nos ofrecen una serie de vistas útiles.
En la ficha Vista, en el grupo Datos tenemos el desplegable Tablas,
que nos ofrece la hoja de tareas en distintas visualizaciones. Estas son algunas de las más interesantes:

 Costo. En este modo vemos las tareas con su costo total, previsto, real y restante.
 Programación. Nos ofrece la demora permisible y el margen de demora para cada
tarea. Nos ayuda a determinar qué tareas son críticas.
 Resumen. Nos muestra los principales campos del proyecto, el % completado, el
costo y las horas de trabajo de cada tarea.
 Seguimiento. Indica % completado, duración real, restante, costo real y horas de
trabajo real por tarea.
 Variación. Muestra las diferencias entre la línea base y la duración real de las
tareas.

Autoevaluación
Si quieres ver el margen de demora para cada tarea, ¿qué visualización de tareas elegirías?
Seguimiento.
Costo.
Programación.
Resumen.
 GAI - 41

5.5.- Lo más importante de los recursos: las personas.

Citas para pensar

"Así como no existen personas pequeñas ni vidas sin importancia, tampoco existe trabajo insignificante."Elena Bonner

Trabajar en un proyecto es mucho más que trabajar con cifras, presupuestos, fechas, documentos, permisos o informes. Es
colaborar con personas que son determinantes para el éxito del mismo. Si no conseguimos hacer que los recursos humanos que
componen nuestro proyecto funcionen como un equipo, el proyecto se comportará como una máquina con los engranajes
oxidados.

¿Qué podemos hacer como jefes de proyecto para motivar a nuestro equipo? Ahí van algunas pautas:

 Asignemos metas alcanzables. En la programación de las tareas hemos tenido que asignar a personas apropiadas y con
el número de horas adecuado para la realización de la tarea con soltura. Si las tareas que los trabajadores tienen que
realizar no están a su alcance por dificultad o tiempo para realizarlas, estos se sentirán desmotivados o sobrepasados.
Observemos durante el desarrollo del proyecto cómo se desenvuelven los miembros de los equipos; démosle apoyo a
aquellos que precisen una mano más experta o alguien que ayude a terminar el trabajo a tiempo.
 Papeles definidos. Cada miembro del equipo debe saber qué tiene que hacer y ante quién tiene que rendir cuentas.
Durante un proyecto, nada causa más desconcierto que no saber quién tiene que encargarse de algo o quién tiene que
ordenar que algo se haga. Estemos cerca de nuestros equipos para resolver esas posibles lagunas que surjan.
 Equipos “equipados”. Usamos esta redundancia para resaltar lo preciso que resulta contar con las herramientas
adecuadas para cada trabajo. Si algunos no disponen de lo que necesitan para llevar a cabo su cometido, acabarán
desmotivados, porque no cumplirán plazos y calidades, entendiendo que, encima de todo, no es culpa suya.
 Darle valor a cada uno. En ocasiones tendremos que corregir conductas negativas para el proyecto, pero no
desperdiciemos la oportunidad de demostrar aprecio en los momentos que el trabajo resulta bien hecho. Un trabajador
que se siente valorado es más productivo. Otra cosa: cuesta poco trabajo dar las gracias y es un incentivo
extraordinario.
 Mantén informado al equipo. Toda persona quiere saber para qué tiene que hacer algo, por qué lo ha hecho bien y,
sobre todo, por qué lo ha hecho mal. La información es como un aceite en el engranaje de una máquina, hace que el
trabajo fluya con naturalidad.
 El sentido del humor ayuda. Por muy serio que sea un proyecto, siempre hay un momento para una pizca de humor,
sobre todo cuando se cumplen objetivos. Ojo, las bromas de mal gusto son demoledoras para el que las sufre, pero
algún gesto simpático por parte de los que gobiernan un proyecto siempre es agradecido por todo el equipo.

5.6.- Solucionando problemas.

Citas para pensar

"Quien de verdad sabe de qué habla, no encuentra razones para levantar la voz."Leonardo da Vinci.

Pero...¿y si surgen problemas con alguien? Desgraciadamente esto es bastante común en todo proyecto. Los problemas pueden
deberse a falta de aptitud del individuo o de actitud. Ambas cosas son problemáticas dentro de un trabajo de equipo. Una clave:
actuar rápidamente. En cuanto se detecte un comportamiento perjudicial para el desarrollo del proyecto, deberíamos
abordarlo. Si la persona depende de un jefe de equipo, debemos tratar el asunto con él.

 Problemas de aptitud. Puede que la persona sea un lastre dentro del equipo por su incapacidad para saber desarrollar
su trabajo. Los trabajos a menudo son interdependientes. Si no se colocan los tubos de cableado no se podrán tirar los
cables. Si el encargado de hacer la primera tarea no sabe realizarla, el equipo que viene detrás verá retrasado su trabajo
y empezarán a quejarse porque no es culpa suya. Una persona de la misma categoría laboral y jerárquica no debe
abordar esos problemas. Tendrá que ser el jefe de equipo el que hable con la persona implicada y con franqueza trate
el problema. Quizás la persona tenga que ser ubicada en otra función que pueda realizar razonablemente y no estorbe
al progreso global del trabajo.
 Problemas de actitud. En ocasiones la dificultad tiene que ver con choques de caracteres, falta de comunicación o trato
desconsiderado hacia compañeros o superiores. Estas actitudes, si se tratan con celeridad y se hace con respeto pero
con seriedad, suelen mejorar. Dejar que alguien en el equipo siembre un mal ambiente de trabajo lleva a errores y
retrasos. Si la persona no modifica su comportamiento en un período razonable, deberíamos considerar que no forme
parte del proyecto.
 GAI - 42

Autoevaluación
¿Cuál de estas pautas crees que pueden ayudar a motivar al equipo del proyecto?
Dejar pasar los errores que se cometan.
Que los roles y responsabilidades de cada miembro estén bien definidos.
Establecer objetivos un poco más allá del alcance del equipo para que, aunque no lleguen a los mismos, el resultado sea
alto.
Establecer un clima de convivencia agradable con alguna pizca de humor.

No es positivo dejar pasar los errores sin más. La buena información es una motivación e incluye saber lo que se ha hecho mal y
por qué. Los objetivos inalcanzables no motivan; los logros conseguidos sí.

6.- Cerrando el proyecto.

Caso práctico
Has terminado tu primer proyecto. Tu nombre, Alejandro, está en boca de muchos directivos de la empresa. Las oficinas están
terminadas y los plazos se han cumplido, no con mucho margen, pero dentro de los 4 meses establecidos. La experiencia te ha
resultado satisfactoria: has trabajado con un buen número de personas y eso ha logrado que intimes más con algunos
compañeros de trabajo.

Has tenido que hacer frente a cambios; algunas partidas resultaron más altas de lo esperado, pero en otras has ahorrado
algunos costes. Las reuniones programadas fueron un éxito, pues presentaste informes adecuados y tanto el equipo como las
partes interesadas se han sentido bien informadas. Entre los miembros del equipo no hubo problemas a destacar y el clima fue
bastante bueno. ¿Se acabó todo? Bueno, no exactamente.

Estamos en la última fase del proyecto. El cierre.

Cuando un proyecto acaba también hay algún trabajo que hacer. De hecho, es una fase tan importante como las demás.
Tendremos que tener de forma fehaciente la aceptación del cliente del proyecto. Si este no deja constancia de su conformidad
con lo realizado, tendremos problemas. Algo que nos ayudará será la redacción del informe final.
 GAI - 43

6.1.- El informe final.

¿Cuándo tendrás que presentarlo? ¿Qué extensión tendrá? ¿Qué debería recoger?

El informe final será más extenso que los intermedios que hemos ido presentando. Su extensión dependerá, lógicamente, de la
complejidad del proyecto y su naturaleza.

El informe habrá que presentarlo cuando se consideren los objetivos, productos y alcance realizados.

Debería recoger, al menos, estos aspectos:

 Registro de cambios. Deberíamos aportar las modificaciones que se fueron aprobando y aplicando durante su
desarrollo. Si la lista es muy extensa, haríamos un resumen, aunque se dispusiera del detalle en el archivo del proyecto.
 Productos conseguidos. Incluiríamos un desglose de ellos y una comparación con los previstos y realizados.
 Calendario real y horas trabajadas. Una impresión definitiva del diagrama de Gantt, en la que nos aparezcan las tareas
completadas y sus fechas, junto con las fechas previstas, ayudará a hacerse una idea de aquellas que se retrasaron y
por qué. Las horas definitivas también pueden ser un buen indicador del esfuerzo realizado que podrá ayudar en otros
proyectos similares.
 Costes. Al cliente le interesará especialmente tener detallado el coste total del proyecto y la desviación sobre el
presupuesto, las partidas y sus importes.
 Descripción de las variaciones. Se trataría de identificar los motivos por los que se produjeron, con lo que tendremos
más medios para evitarlos en un futuro.
 Problemas reseñables afrontados. De los problemas se aprende, pero más de sus soluciones. Dejar constancia de cómo
se les hizo frente y el éxito obtenido creará una base para enfrentarlos en lo sucesivo.
 Riesgos. Documentaremos tanto aquellos que se produjeron, los que estuvieron a punto de producirse y los que no lo
hicieron, a pesar de estar contemplados.
 ¿Qué hemos aprendido? De todo proyecto se extraen valiosas lecciones que pueden servir para los futuros.
Detengámonos el tiempo suficiente para documentarlas. Seguramente será lo primero y más útil que podrá encontrar
un futuro gestor de un proyecto similar al nuestro cuando investigue nuestro expediente.

Los informes solo con números y textos resultan muy áridos de interpretar. Ya lo habremos hecho en los intermedios, pero
queremos también incluir gráficos abundantes en este final. En la unidad anterior has recordado algunos fundamentos sobre la
creación de gráficos. Ahora se trataría de aplicarlos en los datos que tenemos que presentar en el informe. Todos los que
incluyan cifras son susceptibles de ser interpretados en un gráfico. Algunos ejemplos:

 Número de trabajadores por semanas.

 Coste de cada tarea.

 Días de ejecución de tareas. Demora de las mismas. Variación entre días previstos y reales.

 Rentabilidad del proyecto.

6.2.- La aceptación del cliente.

¿Cuándo podrías considerar que el proyecto, finalmente, ha sido acabado?

Para que el proyecto se considere definitivamente terminado tenemos que entregarlo formalmente al cliente. Del mismo modo
tenemos que establecer un mecanismo para acreditar la aceptación del mismo. Alguno podrá pensar que con la conformidad
verbal bastaría, pero eso es ciertamente insuficiente.

Cuando no hay una constancia escrita de que el cliente se encuentra satisfecho con lo conseguido por el proyecto, ocurre a
menudo, que poco tiempo después, se revalúa el proyecto. Es probable que más tarde el cliente entienda que hubo algún
objetivo del proyecto que no se cumplió, que determinado producto no tiene la calidad que esperaba; en definitiva, que existen
quejas que no se expusieron a la fecha de finalización. No hay mejor modo de evitar estas quejas tardías que dejar constancia
por escrito que en la fecha de finalización del proyecto, este fue aceptado satisfactoriamente. Si, además, convocamos una
reunión con las principales partes interesadas para firmar el escrito de aceptación, todavía le daremos mayor “solemnidad” al
acto.
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El escrito que tendríamos que redactar puede ser un sencillo documento fechado en el que firmen tanto el cliente, como el
patrocinador del proyecto. Este podría ser el modelo:

ACEPTACIÓN FINAL DEL PROYECTO.

 
Nombre del proyecto:
Cliente:
Jefe del proyecto:
OBJETIVOS CUMPLIDOS:
1)
2)
3)
Otros.
PRODUCTOS ENTREGADOS:
1)
2)
3)
Otros.
Aprobado por:
NOMBRE CLIENTE:________________ CARGO:__________________
FECHA:_________________
NOMBRE DEL PATROCINADOR:___________________ CARGO:___________
FECHA:_______________

Autoevaluación
El informe final es un resumen de los informes intermedios, y por lo tanto más corto.
Verdadero. Falso.

7.- Referencias varias.

Caso práctico

Alejandro, tu acercamiento a la gestión de proyectos ha sido satisfactoria. Sabes que lo que has manejado en esta ocasión es
uno relativamente sencillo. Conforme la empresa aumente en volumen se presentarán otros mucho más complejos. Por
momentos se puede pensar que este sistema aumenta la burocracia y ralentiza el desarrollo de los trabajos, pero mientras más
amplio y difícil sea el proyecto a afrontar, más necesario será el uso de esta metodología.

El uso de programas informáticos, como los que hemos usado, requiere de un uso continuado para sacarles el máximo partido.
Te animamos a hacer uso de la ayuda que ofrecen, visitar foros en los que se comparten dudas sobre ellos y utilizar, en
definitiva, el ingente caudal de información que nos ofrece la red. La gestión de proyectos puede comenzar con esta unidad,
pero quién sabe si puede convertirse en tu futura profesión.

Para saber más

Este archivo tiene un interesante manual de Openproj hecho por la Universidad de Colombia que lo comparten bajo la licencia
Creative Commons.

Manual de la Universidad de Colombia sobre Openproj. (1.4 MB)

Si usas un buscador de software como Softonic para gestión de proyectos, encontrarás una gran variedad de ellos como:

 GanttPv.
 ManyMoon (en inglés). Herramienta web.
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 Dotproject.
 Trac.
 PhProjekt.