Dirección estratégica

de líneas aéreas

Grado en Gestión Aeronáutica

Curso 4, Cuatrimestre 1
Curso 2021-22

Apuntes de Carlo Stella (2021)

Prof. Rafael Leal
STELLA, C. (2021)

Temario

Evaluación

- Trabajo en grupo. Sobre mantenimiento de aeronaves (aeronave pequeña)

- Trabajo de mantenimiento. De cualquier cosa (maquinaria).

Nota final:
- Evaluación continua (40%)
o Trabajo líneas aéreas: el objetivo es analizar un área, negocio, proyecto, de una línea aérea
que opere en España. (misión, visión, valores, pestle, dafo, porter)
o Pruebas parciales liberatorias
- Examen final (60%)

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1. Conceptos generales
El análisis estratégico de una empresa se puede entender como el proceso mediante el cual es posible
determinar las amenazas y oportunidades que el entorno presenta, así como las fortalezas y debilidades de la
misma (internas).

A partir del análisis estratégico se formulan las estrategias: las alternativas que tiene para conseguir la misión
y los objetos elegidos a partir del contexto definido en el análisis externo e interno.

Eligiendo las estrategias competitivas: liderazgo en costes, diferenciación…etc.

Eligiendo las estrategias corporativas: especialización, diversificación…etc.

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro.

La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Hace referencia a la

percepción actual de lo que sea o debería ser la empresa en el futuro. Debe incorporar la idea profunda, ser
estable a lo largo del tiempo y tiene que merecer el esfuerzo y compromiso de toda la organización.

Los objetivos estratégicos deben ser: medibles, específicos, adecuados, sucesivos (para que sean alcanzables),
realistas, desafiantes y fijados en el tiempo.

2. Análisis estratégico

Gestión responsable
Una organización es un conjunto de personas que se interrelacionan entre sí con el fin de usar diferentes tipos
de recursos y con unos objetivos comunes y explícitos, empleando para ello una división de funciones y de
trabajo.

Análisis del entorno

El objetivo del análisis externo es el diagnóstico de las amenazas y oportunidades. Se distinguen:

- El entorno general: todo aquello que afecta a la empresa desde un punto de vista global.
- El entorno específico: fuerzas competitivas derivadas del tipo de actividad que se desarrolla, es decir,
el sector industrial.

Por el propio hecho de ser externos, son factores que la empresa no puede controlar pero que, sin embargo,
ejercen una influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial.

Análisis PESTLE
- Político (situación política, política económica, política fiscal…etc)
- Económico (PIB, inflación, paro, balanza de pagos, productividad, mercado de capitales, recursos
energéticos, política industrial…etc.)
- Socio-cultural (valores y actitudes, conflictividad social, mercado de trabajo, sindicatos, defensa del
consumidor…etc.)
- Tecnológico (I+D+i, infraestructuras, madurez tecnologías actuales, disponibilidad nuevas tecnologías)

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- Legal (legislación)
- Medioambiental

Es importante realizar una valoración de los factores. Hay que identificar los factores clave. Ayuda a
sistematizar la información y obliga a pensar. Es subjetiva y cualitativa respecto de la influencia de los factores.

Análisis PORTER

Método de los escenarios

El método de los escenarios sirve para definir un escenario como una descripción de las circunstancias,
condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del
tiempo.

Un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuro. Es
necesario:

- Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar

- Identificar los stakeholders (grupos de interés)
- Describir e identificar las tendencias actuales y los factores clave
- Identificar los factores de incertidumbre claves
- Construir dos escenarios alternativos
- Valorar la consistencia interna y la verosimilitud
- Analizar la dinámica de los escenarios
- Formular alternativas estratégicas

Los distritos industriales

Un grupo numeroso de empresas e instituciones afines que se relacionan con una misma actividad económica
y se localizan en un entorno geográfico concreto se denominan un “cluster de empresas”, y forman un distrito
industrial.

Factores que favorecen que la empresa forme parte de un distrito:

1. Incremento de la productividad
2. Estímulo a la innovación (competencia cercana)
3. Creación de nuevas empresas (barreras son más bajas pues se reúnen con más facilidad)

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De lo anterior se desprende que los distritos industriales son una combinación entre competencia y
cooperación. Hay tanto competencia directa como relaciones simbióticas entre los integrantes.

Método Delphi

El método Delphi es una técnica prospectiva que consiste en solicitar de forma sistemática las opiniones de
un grupo de expertos acerca de la ocurrencia o no de determinados hechos, su probabilidad o las
consecuencias que se puedan derivar de los mismos.

La información que se obtiene es mayoritariamente cualitativa sobre el futuro.

El entorno en el transporte aéreo

Actividades destinadas al traslado de pasajeros o carga, mediante una aeronave, de un lugar a otro. Puede
ser en el ámbito civil o militar.

Una aerolínea es una empresa que se dedica exclusivamente al transporte de pasajeros y lo hace mediante el
uso de un avión.

Transporte Aéreo comercial civil:

- Majors
o Regulares: programado, continental, punto a punto, hub. Compite por destinos, horarios y
frecuencias.
o Charter: no programada, punto a punto.
- Aviación regional: programado, commuter (ida y vuelta), feeder (alimentar los hubs), pasajero de
negocios. Compite por destinos, horarios y frecuencias. Característica: distancias inferiores a 1000km.
- Low-cost: programada, conteinental, punto a punto. Compite por precios en rutas de alta densidad.
- AeroTaxis: no programada, punto a punto, menos de 1000km, pasajeros VIP o negocios.

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Características

- Aviación regional
o Rutas cortas
o Aviones pequeños (aprox. 70 plazas de capacidad media)
o Pasajeros de negocios o viajes familiares
o Demanda estable y normalmente se demandan frecuencias de ida y vuelta y puntualidad.
o Tercer nivel (commuter): transporte aéreo con pequeñas areonaves y desde puntos remotos,
parten de áreas con infraestructuras muy limitadas.
o Commuter: servicios de cercanías que el pasajero utiliza en el día
o Feeder: vuelos de baja capacidad de pasaje, su función es alimentar a los grandes
transportistas de los hubs.

- Tercer nivel
o

Factores mínimos de ocupación

- Regionales: 50%, altos precios unitarios, servicios de calidad, varios tipos de costes.
- Low-cost: 75%, precios unitarios bajos, servicios básicos, pocos tipos de coste.
- Majors: 65%, mezcla de precios, diversos servicios y costes medios.

Análisis interno
El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades de
que dispone la empresa para hacer frente al entorno, tanto general como específico.

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para desarrollar su
actuación competitiva. La F y la O del DAFO son las componentes del análisis interno.

La identidad de la empresa pretende terminar el tipo y características básicas de una empresa tales como:

- Edad de la empresa
Emergente, adolescente, desarrollada, equilibrada, madura, adulta, anémica o vieja.

- Tamaño de la empresa
Dimensión en comparación con las demás empresas del sector y medios en términos de la cifra de
negocios, el activo total y el número de empleados. La empresa puede, con carácter mu general ser
pequeña, mediana o grande.

- Campo de actividad
Combinación de productos y mercados a los que se dedica la empresa.

- Tipo de propiedad
La empresa puede ser de propiedad pública o privada.
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- Ámbito geográfico
La empresa puede ser local, regional, nacional o multinacional.

- Estructura jurídica
Según la formula jurídica bajo la que se va a desempeñar la actividad: sociedades anónimas de
responsabilidad limitada, cooperativas…etc.

1. Los eslabones horizontales entre actividades surgen en la empresa, como consecuencia de las
interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor (sean actividades primarias o de
apoyo).
2. Los eslabones verticales pueden ser ventajas competitivas en las interrelaciones de la cadena de valor
de la empresa con la de proveedores o clientes, Aquí la ventaja surge de las relaciones que la empresa
mantiene con otras con las que realiza transacciones, de tal forma que el resultado favorece a ambos
simultáneamente.

Actividades de apoyo

- Aprovisionamiento
- Desarrollo tecnológico
- Administración de recursos humanos
- Infraestructuras de la empresa

Análisis externo

Modelo Canvas
El Business Model Canvas, traducido como lienzo de modelo de negocio, es una plantilla de gestión estratégica
para el desarrollo de nuevos modelos de negocio.

El lienzo consiste de los siguientes aspectos:

• Asociaciones clave
Red de proveedores, socios y tipo de relación entre ellos
• Actividades Clave
Acciones o compromisos más importantes
• Recursos Clave
Activos más importantes
• Propuesta de Valor
Por lo que vendes o por lo que te compran.
• Relación con Clientes
Tipo de relación con los clientes
• Segmento de Mercado

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A los que vendes o los que te compran.
• Canales
A través de los que vendes
• Estructura de Costes
Características de la estructura de costes
• Fuentes de Ingresos
Flujo de caja con los clientes.

• Segmentos de clientes
o Mercado de masas (ej. electrónica de gran consumo)
o Nicho de mercado (ej. armas, marcas de lujo, aviones privados)
o Mercado segmentado (bancas, relojes, médica)
o Mercado diversificado (segmentos no relacionados)
o Plataformas multilaterales (dos tipos de clientes independientes. Ej. periódico gratuito,
tarjeta de crédito, Google)

• Propuesta de valor
o Novedades
o Mejorar el rendimiento (productos, ordenadores)
o Diseño
o Marca
o Status
o Precio
o Comodidad….

• Modelos de negocio
o Freemium (free+premium)

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o Agregados (modelo de negocio que revende algún producto, agregándole valor al producto o
servicio)
o Abiertos (modelo capaz de integrar agentes externos a la empresa sin que sea necesario un
intercambio económico directo de esos productos)
o De Larga Cola (se dirigen a la venta de productos o servicios de nicho que tienen una demanda
baja, pero son productos específicos)
o Plataformas multilaterales
PML, aquellas tecnologías, productos o servicios que permiten la interacción directa entre dos
o más grupos de clientes o participantes.
Este tipo de modelos suelen tener al menos dos tipos de clientes perfectamente
diferenciados. A cada grupo le ofrecen una actividad y planteamiento de negocio muy
diferente, pero no podrían existir el uno sin el otro.

• S
• S
• s

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3. Formulación de estrategias

4. Implantación de estrategias

5. El mercado del transporte aéreo

La oferta del Transporte Aéreo está definida por el conjunto de vuelos que los transportistas ponen en el
mercado. Su cuantificación viene determinada por la capacidad del avión que realiza cada vuelo multiplicada
por la distancia.

La capacidad del avión puede diferenciarse en:

(a) Asientos: Asiento x kilómetro ofrecido (AKO)

(b) Carga: Tonelada x kilómetro ofrecido (TKO)

Aunque la oferta en dos puntos viene determinada por el número de asientos o Tm, no es la unidad
habitualmente utilizada en transporte aéreo. La oferta de cada vuelo se asocia a la distancia.

Cuando se trata de determinar la oferta que una línea aérea hace en un determinado mercado o conjunto de
rutas hay que tener en cuenta las distancias y los saltos.

Condicionantes de la demanda
• Externos:
o Población y nivel de renta disponible
o El entorno socioeconómico y cultural
o Competencia existente, tanto de aerolíneas como medios de transporte alternativos
o Legislación que afecta al sector
o Redes comercializadoras

• Internos:
o Productos y servicios ofrecidos: asientos, horarios, destinos, frecuencias
o Los niveles de precios asociados a los servicios que se oferten. Precios bajos harían asequible
el producto a capas de rentas bajas, lo que aumentaría la demanda.
o Comercialización: redes y procesos de distribución y comunicación eficaces actúan
directamente sobre la demanda.

Segmentación del mercado

Un mercado es un conjunto de posibles consumidores de un determinado producto o servicio.

La segmentación del mercado la podemos definir como “la parte de un mercado más apropiada para una
cierta variedad de producto o servicio”. Siendo conscientes de que:

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- No todos los clientes y usuarios son iguales o necesitan o desean las mismas cosas, en relación con
los atributos o características de un producto o servicio.
- Es importante tratar de clasificar el mercado en grupos afines a determinados productos.

El viajero de negocios tiene las siguientes características:

- El viajero no paga el viaje con sus ingresos. La demanda es poco elástica con respecto al precio.
- La empresa abona el precio del billete, el aspecto económico está por encima del coste del viaje.
- La liberalización del transporte aéreo ha hecho que la inelasticidad de la demanda con respecto al
precio empiece a dejar de serlo.
- La edad del viajero de negocios está entre veinticuatro y cincuenta años.
- La concentración: la demanda está concentrada en pocas personas que hacen varios viajes al año. Su
frecuencia en el viaje hace que ganarse su fidelidad sea altamente rentable para las líneas aéreas.
- El nivel socioeconómico es medio alto, constituyendo un atractivo poderoso.
- La calidad y confort son elementos importantes.

El viajero de turismo tiene las siguientes características:

- Lo paga de su propio bolsillo. Demanda altamente elástica en relación al precio.

- El viaje de placer está fuertemente condicionado por el nivel de ingresos de las personas.
- Los viajes de placer están influidos por los precios del conjunto vacacional o de ocio.
- En este segmento la edad es muy amplia. Hay dos tendencias que están creciendo: jóvenes y tercera
edad.
- El nivel socio económico no es tan alto como en el caso del viajero de negocios.
- En relación con la calidad y el nivel de servicio las exigencias son menores.
- En relación con la oferta las dos características que marcan el comportamiento son: la duración del
viaje (más larga, supone una estancia de varios días) y reserva con mayor anticipación.

El viajero por motivos familiares:

- No necesita alojamiento
- Puede dar lugar a una concentración superior al tipo de viaje vacacional
- La edad corresponde a jóvenes que visitan a amigos y familiares, y a personas de edad que visitan a
familiares.
- El nivel de ingresos no es tan importante.
- Las exigencias en cuanto a la programación son menores.

El producto
Características del producto aéreo en general:

- Intangible
- No tiene forma
- Perecedero (asiento no ocupado se ha consumido)
- Complejo en su análisis
- Difícil de modificar a corto plazo

La definición del producto vendrá determinada por la fijación de una serie de características que lo configuran,
que son diversas y que veremos a continuación, desde punto de vista del usuario.

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La red de rutas que una compañía aérea programa es el mas importante factor de definición del producto y a
que determina las probabilidades de transporte entre diversos puntos.

El diseño de la red de rutas no supone, solamente, la decisión y qué pares de puntos unirán los aviones de la
compañía aérea sino la definición básica de todos los productos siguientes:

- Puntos a puntos (sin parada, non stop)

- Puntos a puntos (con parada)
- Servicios en conexión simple (entre dos puntos conectando en un tercero)
- Servicios de conexión múltiple (entre dos puntos de la propia red conectando a través de otros dos
puntos o más)
- Servicios de conexión entre compañías (interline) simple o múltiple, con algún tramo efectuando en
vuelos de otra compañía aérea.

Las tendencias actuales de la industria a la constitución de centros de aporte o dispersión (hub and spoke) y
la proliferación de alianzas vienen a reforzar la capacidad creadora de enlaces en las diferentes redes.

Las reservas
Las líneas áreas disponen de un sistema electrónico de reservas a través de los denominados GDS (Global
Distribution Systems) como es el caso de Amadeus, Galileo, Worldspan…etc.

El servicio en aeropuerto
Este servicio para el viajero debe ser:

- Fácil, rápido y bien indicado

- Acceso rápido al mostrador de facturación
- Facturación de su equipaje y obtención de la tarjeta de embarque
- Momento de cierre de facturación lo más próximo a la hora de salida del vuelo
- Traslado fácil y rápido
- Desembarque del avión con el mínimo de espera
- Traslado desde el avión a las salas de llegada y pasos de controles rápidos
- Recogida de equipajes con la mínima espera
- Acceso fácil y rápido a los medios de superficie.

La política de precios
La política de precios necesita de un previo conocimiento y análisis:

• Los costes: Conocer los costes propios es imprescindible. Es necesario conocerlos por rutas, asociados
al vuelo (combustible, handling aterrizaje, servicio a bordo, mantenimiento, tripulaciones…etc.)
• La demanda: factores que influyen en ella.
• La competencia: su oferta y demanda, operaciones productos y precios, políticas y reacciones ante
competidores, su distribución…
• Los propios objetivos: es esencial el conocimiento de los objetivos estratégicos (beneficio, cuota de
mercado, penetración en mercados o segmentos…etc.) o diferente dentro de la propia empresa (para
las distintas operaciones)

En relación con los costes cabe decir que, en la práctica normal de cualquier industria, los precios de los
productos deben ser tales que cada uno de ellos cubra los coses variables en una cantidad suficiente para

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absorber los costes fijos. Como es lógico entre todos los productos de la empresa deben cubrir los costes
totales y producir un beneficio.

La compañía aérea debe tener en cuenta los objetivos que, si no están relacionados de modo inmediato con
la rentabilidad, sí se refieren a aspectos deseados por el público y/o pueden influir en los costes, tales como:

• La simplicidad: Una estructura de tarifas complicada, resulta poco atractiva para los clientes y
producen costes de gestión innecesarios.
• La equidad: De forma que el cliente asuma que la diferenciación de precios está en relación con la
valoración que de los distintos servicios perciben.
• La estabilidad: Los cambios frecuentes de las tarifas y sus condiciones son una fuente de costes y de
incertidumbre tanto para la empresa como para los distribuidores y los usuarios.
• La transparencia: Cuya falta produce irritación en los clientes y desconfianza de los mercados y de las
administraciones públicas encargadas de velar por la limpieza del mercado y la protección del
consumidor.

En el transporte aéreo a muy corto plazo los únicos costes variables son los relativos a si un pasajero ocupa un
asiento o no en un vuelo que se lleva a cabo.

La estructura de las tarifas

En nuestro mercado, existen con carácter general clientes muy poco sensibles al precio, o por el contrario muy
sensibles al precio. En este formato nos vamos a mover para analizarlos:

• Tarifa Primera clase: nivel y calidad elevado. Su precio es muy alto y la diferencia con los otros
productos muy elevada (especialmente en largo recorrido, ocurre menos en los vuelos cortos). El
segmento es inelástico a los precios y estos suelen ser entre un 50-70% superior a la tarifa
normal/económica. Las compañías suelen crear nombres atractivos para denominar sus servicios de
primera clase, de manera que llamen la atención. Es una tarifa sin restricción en la compra, reserva o
uso.
• Tarifa Business/negocios: Clase intermedia (entre first y economy). Tiene presetaciones intermedias
entre las dos y precios relativamente próximos a la tarifa normal/económica. Se trata de una tarifa sin
restricciones y de niveles de precio que oscilan entre el 10-30% más a la tarifa normal.
• Tarifa Turista/económica: No establece diferencia en cuanto a prestaciones a bordo con respecto a
las tarifas más baratas. Esta tarifa esta dirigida a usuarios que no necesitan prestaciones extras y no
suelen tener grandes variaciones durante el año. Es un segmento formado por todo el público
sensibles a los precios y dentro de él, el sector viajero de ocio-vacaciones.
Las compañías tienen que constituir un esquema global de tarifas que consiga obtener ingresos
suplementarios rellenando los asientos vacíos con pasajeros que pagan niveles de precio inferiores
(evitando que pasajeros de negocios compren tarifas normales/economy).
La tentación de “llenar asientos vacíos” a corto plazo ha producido beneficios a corto plazo, pero un
deterioro progresivo de los ingresos medios de la clase turista.
• Tarifa promocional: los niveles de descuento son diferentes en función de la combinación de
restricciones y van del 15-50%. Según las mismas combinaciones estas tarifas han recibido diversos
nombres a lo largo de los años (excursión, grupos, stand-by, ida y vuelta, jóvenes, espacio bloqueado,
chárter…etc.). Las condiciones más habituales son:
o Estancia mínima/máxima
o Ida y vuelta (round trip)

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o No retorno en ruta diferente a la de ida (no “open jaw”)
o No permitido las paradas con estancias (stopovers) en los vuelos múltiples, o permitidas con
restricciones.
o Reserva anticipada, no modificable.
o Tarifas para grupos
o Tarifas especiales: niños, bebés, jóvenes, estudiantes
o Tarifas con paquete turístico, mayoristas (turoperadores). Estas tarifas no suelen estar
publicadas y se pactan entre la compañía aérea y el mayorista.

Muchas de estas tarifas acordadas bajo el paraguas de IATA en los planes multilaterales son válidas para
cualquier compañía. Los billetes emitidos por una de ellas, si está aceptada como compañía interlineable,
serán válidos para las que hayan aceptado.

Con posterioridad al vuelo las compañías aéreas que hayan cobrado los billetes y alguno de sus cupones hayan
volado por otras compañías se compensarán entre todas a través del centro de compensación “Clearing House
IATA”. IATA estableció unos criterios y normas reflejados en el Manual de Prorrateo. Los criterios tratan de
establecer unos factores de prorrateo para cada uno de los tramos en que se va a descomponer el viaje,
repartiéndose el precio único proporcionalmente a cada uno de estos factores.

El sistema de la IATA se basa en:

- El acuerdo multilateral de prorrateos

- Los factores de prorrateos recogidos en el Manual.

Cualquier tarifa aérea puede ser prorrateada con las reglas indicadas, salvo que una compañía tenga
establecido formalmente una excepción por alguna de las dos vías siguientes.

Una retribución proviso es aquella para los vuelos operados por la compañía en una red determinada, con
independencia de donde venga el pasajero. Este es el caso de la red de vuelos nacionales con respecto a vuelos
transatlánticos: si una compañía americana vende un billete desde Nueva York hasta Málaga y el pasajero
vuela el tramo NY-Madrid con una compañía americana y Madrid-Málaga con una española, si la compañía
española acepta el pago del cupón correspondiente a su trayecto en base al sistema de prorrateo que es
proporcional a la distancia.

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6. Análisis de estratégias empresariales

Requisitos para que una característica empresarial se puede considerar como una ventaja
competitiva:

- Debe estar relacionada con un factor clave de éxito

- Ha de ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
- Sostenible en el tiempo a los cambios del entorno y las acciones de la competencia.

Condición necesaria para que sea una ventaja competitiva: mayor rentabilidad debida a factores
internos o externos a la empresa.

Factores para mantener la ventaja competitiva

- Barreras a la imitación
- Capacidad de los competidores
- Dinamismo de la industria

Estrategias competitivas genéricas:

• Liderazgo en costes
• Diferenciación de producto
• Segmentación de mercado

Estas estrategias han de ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.

La segmentación de mercados no la consideramos una estrategia competitiva independiente ya que

no es más que una estrategia de liderazgo en costes o una de diferenciación de productos aplicada a
un segmento determinado.

Una empresa tiene una ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores
para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante esta ventaja, la empresa
trata de tener unos costes lo más reducidos posibles, lo que situará en ventaja frente a sus
competidores proveedores y clientes. (Porter, 1987)

Ventaja competitiva
La ventaja en costes permite a la empresa rebajar los precios hasta anular el margen de su
competidor más próximo sin que desaparezcan por ello los beneficios. Clientes: estos no conseguirán
precios por debajo de los costes de los competidores, esos precios la empresa seguirá teniendo
beneficios. La ventaja competitiva es parte de un efecto aprendizaje y un efecto experiencia dentro
de la empresa.

Fuentes de la ventaja

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1. Las economías de escala producen una disminución de costes unitarios. Se asocian a la
fabricación, investigación y desarrollo, distribución…etc.
2. Las economías de aprendizaje se relacionan con el efecto experiencia y con las rutinas
organizativas y habilidades.
3. Una nueva tecnología de proceso o un rediseño de producto que reduzca los costes de
producción.
4. Acceso a materias primas u suministros.
5. Localización de la empresa que afecta diferencias de costes salariales, costes
energéticos…etc.
6. Poder de negociación con los proveedores
7. Relaciones de cooperación con clientes o proveedores (eslabones verticales) que abaraten
costes.
8. Control de costes de las diferentes actividades.
9. La habilidad para ajustar la capacidad productiva de forma rápida al nivel de demanda.
10. Laxitud organizativa o x-ineficiencia.

Ventaja en costes
Condiciones de aplicación de una estrategia de liderazgo en costes:

1. Competencia en precios intensa

2. Producto estandarizado
3. Existen pocas maneras de conseguir diferenciación de productos (que sean significativas para
los compradores)
4. Clientes tienen alto poder de negociación, debido a su tamaño o a unos bajos costes por
cambiar de proveedor (pueden presionar por cambiar precios)

Principales riesgos (de aplicar ventaja en costes)

1. Requiere una atención constante a los costes (vigilando los superfluos)

2. La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas
perjudiciales: el crecimiento sostenido para ganar cuota de mercado, rigidez en productos,
no detectar cambios de demanda…etc.
3. El peligro de los productos sustitutivos quedando anulado el efecto experiencia.
4. Aprendizaje rápido o imitación por parte de competidores.
5. La inflación de costes puede provocar que la empresa no pueda mantener un diferencial de
precio suficiente.
6. Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores
costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que actúen en el conjunto de la
industria.

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Diferenciación de producto
Una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de productos cuando ofrece un producto o
servicio que tiene ciertos atributos que consiguen que los clientes lo perciban como único.

Fuentes de la diferenciación:

Estrategias corporativas
• Crecimiento y desarrollo referencian la evolución de una empresa, el porque modifica su
tamaño y área de actividad:
o Crecimiento: hace referencia a incrementos de tamaño en variables como el volumen
de activos, producción, ventas, beneficio o personal empleado.
o Concepto de desarrollo: va más allá, plantea modificaciones tanto cuantitativas como
cualitativas en sus características internas. Dos cuestiones básicas: dirección y método
en que se basa ese desarrollo.
• Estrategia de expansión es la que se dirige hacia el desarrollo de los productos:
o Se basa en la ampliación o explotación del negocio o los negocios actuales de la
empresa.
o La estrategia de expansión utiliza los mismos recursos técnicos, financieros y
comerciales que se emplean para la línea de productos actual (habitualmente).

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• Desarrollo de productos: la empresa se mantiene en el mercado actual, pero se desarrollan
productos que poseen características nuevas y diferentes que permiten mejorar la realización
de la función para la que sirven.
• Desarrollo de mercados: la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos
mercados, aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas para
vender sus productos en ámbitos distintos de los actuales.
• Estrategia de diversificación: la empresa incorpora simultáneamente nuevos productos y
nuevos mercados a los ya existentes. Esto hace que la empresa opere en entornos
competitivos nuevos. La diversificación implica generalmente nuevos conocimientos, técnicas
e instalaciones.
• Estrategia de integración vertical: supone la entrada de la empresa en actividades con el ciclo
completo de producción de un producto o servicio
o Hacia adelante: comprar los clientes finales, o comercializador del producto
o Hacia atrás: comprar un proveedor
o Riesgos: aumenta el riesgo global, pues tiene cada vez más activos y recursos en el
ciclo completo del producto.

Métodos de desarrollo
Tipos de desarrollo externo:

• Fusión de empresas: integración e dos o más empresas, normalmente desapareciendo una

de las originales. Puede ser pura, por absorción o con aportación parcial de activos.
• Adquisición de empresas: compraventa de paquetes accionariales entre empresas.
• Alianzas: acuerdos y vínculos con base jurídica entre empresas.

Los planteamientos anteriores se basan en estructurar la cooperación empresarial y esta la podemos

definir como: “un acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo
parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de
interrelación con objeto de incrementar sus ventajas”.

Tipos de acuerdos:

- Contractuales: contratos específicos, franquicias, licencias, subcontratación

- Accionariales: empresas conjuntas “joint-venture”, participaciones minoritarias, intercambio
de acciones.
- Redes organizativas: internas, verticales, horizontales y diagonales.

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7. Control de la estrategia. Cuadro de mando.

El control presupuestario
Una de las herramientas de gestión más utilizadas para planificar el futuro es el Presupuesto que
debe cubrir todas las actividades y áreas de la empresa, cada una de las cuales quedará representada
en una partida presupuestaria.

Según como se entienda el proceso presupuestario puede ser:

- Una simple carga administrativa

- Un medio eficaz para lograr la consecución de los objetivos marcados por la empresa.

Un programa de elaboración de presupuestos será más eficaz en la medida que se puedan asignar de
forma correcta y adecuada las responsabilidades dentro de la estructura organizativa.

El presupuesto deberá estar ligado a los sistemas de dirección por objetivos.

Un presupuesto es la expresión en términos monetarios de los planes de acción que la empresa tiene
previstos emprender con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta dirección.

Objetivos

- Actividad
- Ingresos
- Márgenes
- Productividad
- Costes unitarios

Dos objetivos básicos del ciclo presupuestario son:

1. El control de la gestión
2. La implantación de medidas correctoras

Con ello podemos plantear un Análisis e Desviaciones, para poder tomar las medidas correctoras que
puedan ser necesarias. Para ello se requiere el seguimiento del mismo en una frecuencia periódica.

Para que la comparación e los resultados presupuestados con los reales sea operativa, se requieren
las siguientes condiciones:

- Fiabilidad.
- Resultados respecto de los cuales se analizarán las desviaciones.
- Es necesario disponer de un sistema de información que facilite datos fiables.
- Deberá distinguirse desviación de los objetivos y errores en las previsiones.
- Asignar las desviaciones producidas a un centro de responsabilidad.
- La interpretación de las desviaciones debe realizarse desde el conocimiento del negocio.

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