5s

Este método es de origen japonés, se denomina así debido a que cada etapa tiene un nombre
específico y este nombre es en idioma japonés. Se inició en Toyota en los años 60, con el objetivo
de mejorar el lugar de trabajo, tener una mejor organización y llegar a una productividad mayor.
Se basa en 5 fases simples, así las 5S japonesas o las 5S de la calidad son: Seiri (eliminar), Seiton
(ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (disciplina). El nombre del método
( 5S ) se llama así porque está formado por 5 etapas.
Objetivos

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar
en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.

1.      SEIRI – ELIMINAR
Seiri significa clasificar y eliminar del puesto de trabajo los elementos innecesarios para poder
realizar la tarea asignada al puesto de trabajo. Por lo que hay que separa lo necesario de lo
prescindible para evitar posibles despilfarros:
 Espacio
 Transportes innecesarios
 Menor inventario
 Tiempo para encontrar útiles
Para cada herramienta hay que preguntarse si es útil o no, y además si es útil ahora o en el futuro.
Podemos encontrar como beneficios inmediatos de la fase Seiri los siguientes:
 Aumento de espacio en planta.
 Organización de los recursos, y minimización de tiempos de procesos.
 Aumento en seguridad laboral.
2.      SEITON – ORDENAR
Seiton consiste en establecer un orden u organización para los recursos necesarios del proceso
productivo. El objetivo es disminuir el tiempo en encontrar los recursos.
La implantación de Seitos implica la delimitación de cada área de trabajo y de las comunicaciones
entre ellas. Y a su vez definir el sitio específico para cada cosa.
Si nos llevamos al lado práctico, el desarrollo de Seiton consiste en especificar y documentar donde
se usa y se almacena cada elemento (facilitar y ‘automatizar’ la localización de los recursos en
función de su uso). Se trata de encontrar una localización óptima en función de dónde se utiliza, la
frecuencia, y la dificultad de su manipulación y mantenimiento.
Con esta fase se consigue entre otras cosas una mayor accesibilidad a los elementos necesarios,
mejora en la seguridad de la empresa, aumento de la productividad global de la planta.
3.      SEISO – LIMPIEZA E INSPECCIÓN
La fase Seiso implica limpiar e inspeccionar el entorno en busca de defectos. Se trata de anticipar el
defecto o la falla. La aplicación de esta fase implica la asunción de la limpieza como una de las
tareas más a realizar, como algo imprescindible y enfocándolo desde un punto de vista del
mantenimiento preventivo de la máquina o recurso. Con lo cual no basta con mantener limpio, sino
que además sin fallos o defectos. Hay que usar la limpieza como herramienta para detectar posibles
fallos o averías. Las soluciones a los defectos deben ser definitivos.
Los beneficios de esta fase (seiso) son muy parecidos a la aplicación de una correcta política de
mantenimiento preventivo, y son básicamente el incremento del tiempo entre averías (reducción del
número de averías) y decremento del riesgo de accidentes laborales.
4.      SEIKETSU – ESTANDARIZAR
La cuarta fase consiste en estandarizar lo conseguido en las fases anteriores para que los beneficios
se prolonguen en el tiempo. Se trata de estandarizar o procedimentar determinadas acciones o
procesos mejoradas en los apartados anteriores. La manera óptima de desarrollar esta fase es
mediante la elaboración de instrucciones técnicas a modo de esquema, que permitan de manera
rápida consultar cómo hacer determinada tarea.
Para que dicha estandarización tenga éxito y dure en el tiempo hay que tener en cuenta que hay que
las tareas derivadas de los 5S se deben asignar de manera concreta a cada operario. Estas
actividades se deben tratar como parte del proceso productivo, y no como una acción nueva o extra.
Y hay que hacer seguimiento continuo y de manera medible de las acciones realizadas.
5.      SHITSUKE – DISCIPLINA
Shitsuke significa disciplina. El objetivo de esta fase es hacer que las acciones derivadas de las
fases anteriores se automatice y se convierta en una acción más del proceso productivo.

Gestión visual
La gestión visual es una de las estrategias que se puede aplicar en el trabajo y que, a través de
distintas acciones, basadas en gráficos y colores, permite mejorar la eficiencia en los procesos de
una organización. La gestión visual tiene como objetivo fundamental simplificar la comunicación,
separando lo importante de lo que no lo es, es decir, los focos que requieren más atención del resto.
Esto se puede conseguir de distintas maneras, basándose la gestión visual en el aspecto gráfico,
usando códigos de colores, dibujos significativos y otras técnicas de diseño que son fácilmente
asimiladas por las personas.

La gestión visual es aplicable en todos los ámbitos de la empresa. Si uno se para a pensar un poco
dónde se pueden aplicar técnicas de gestión visual, resulta que se da cuenta enseguida que la
gestión visual es aplicable en cualquier ámbito de la empresa. Tanto en los procesos de negocio,
como de soporte, a nivel macro y micro, la gestión visual ayuda a comunicar mejor y, por tanto, a
trabajar con una mayor eficiencia.

La Gestión Visual (“Visual Management” en inglés) es una herramienta del Lean Manufacturing

Tiene dos objetivos fundamentales:

1. Dar a conocer el estándar vigente en cada momento.

2. Facilitar la supervisión del cumplimiento del estándar.

Si tenemos una desviación del estándar, tenemos un problema.

Para detectar los problemas debemos hacer que las desviaciones del estándar se hagan evidentes, de
forma que podamos reaccionar directamente en el lugar en el que se producen.

Con la Gestión visual se pretende que:

1. el estándar sea claro y esté a la vista

3. podamos reaccionar con rapidez ante los problemas

4. sepamos qué medidas correctivas llevar a cabo para resolver los problemas

5. conozcamos de antemano las prioridades

6. la información disponible es la necesaria, no más; es la misma para todos y está a la vista en “el

lugar donde ocurren las cosas” (en la terminología japonesa del TPS: “genba”)

7. El trabajo se desarrolle con la máxima seguridad y eficiencia

En primer lugar debemos preguntarnos qué necesitamos saber para asegurar que los procesos

funcionan según lo establecido en los estándares. Sólo así evitaremos manejar información

irrelevante.

Como ejemplo, la información puede ser:

1. Estándar (Instrucciones de trabajo visuales, OPL (one-point-lesson / Instrucciones básicas,

Procedimientos…)

2. Indicadores de producción horaria (o bien diaria, semanal…) frente al objetivo.

3. Indicadores de nivel de inventarios (piezas, volumen…) frente a los límites mínimo/máximo

establecidos

4. Observaciones a tener en cuenta en siguientes turnos de trabajo

5. Estado de acciones en curso (sobre problemas detectados con anterioridad)

6. Matriz de polivalencia (capacitación del personal para realizar los trabajos propios del puesto)

7. Indicadores de orden y limpieza

8. Indicadores de calidad (ppm -defectos por millón de piezas-, chatarras, reprocesos) frente a

objetivos
9. Medidas a tomar en el caso de desviaciones (personas de contacto, “cadena de ayuda”,

teléfonos de apoyo, etc.)

Una herramienta muy eficaz es el seguimiento periódico de la gestión.

En él se van anotando el valor del indicador con una periodicidad determinada. Por ejemplo:

 número de piezas fabricadas durante la última hora

 número de piezas defectuosas durante la última media hora

 número de órdenes procesadas durante las últimas dos horas

 La Gestión Visual en definitiva pretende reducir el Despilfarro.

 La Sobreproducción.

Mediante un seguimiento visual de lo producido frente a lo planificado. Mediante Andon.

Mediante una limitación visual del stock producido. Mediante una comunicación eficaz

entre turnos de trabajo.

 Los Stocks.

Haciendo visible su estado frente al objetivo.

 Las Esperas.

Mediante una fabricación acorde con la demanda del cliente, controlada por Andon.

 Los Defectos.

Mediante un control transparente de lo que ocurre, por qué ocurre y qué se va a hacer al

respecto.
 5S es un buen punto de partida.
Es conveniente comenzar con una base sólida para la Gestión Visual. Esta base puede ser
proporcionada por las 5S.
El sostenimiento de las 5S por un lado conlleva una Gestión Visual del orden y la limpieza. Por otra
parte, es un buen comienzo para ir asumiendo la disciplina del respeto al estándar.