Tesis A Empastar

República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria

Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi”
Extensión Cumaná
ANÁLISIS DE LA MOTIVACIÓN AL LOGRO DE LOS CLIENTES

INTERNOS DEL DEPARTAMENTO PROCESOS SOCIALES DE LA
GERENCIA GENERAL MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE 5’S E ISO
9001:2008 EN PETRÓLEOS DE VENEZUELA PRODUCCIÓN COSTA
AFUERA. CUMANÁ ESTADO SUCRE 2013
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al Título de

Técnico Superior Universitario en Relaciones Industriales.
Autores:
Cedeño Hermary
C.I.: 20.062.347
Morey Robinson
C.I.: 21.399.094
Asesora:
Prof. Mirian Lara
Cumaná, Febrero del 2014
i
Extensión Cumaná
ACTA APROBATORIA DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
En mi carácter de Tutor Académico del Trabajo Especial de Grado

presentado por el Técnico Medio Robinson Morey portador de la C.I.:
21.399094 y TSU Hermary Cedeño portadora de la C.I.: 20.062.347, para
optar al Título de Técnico Superior Universitario en la Especialidad Relaciones
Industriales, titulado: ANÁLISIS DE LA MOTIVACIÓN AL LOGRO DE LOS
CLIENTES INTERNOS DEL DEPARTAMENTO PROCESOS SOCIALES DE
LA GERENCIA GENERAL MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE 5’S E ISO
AFUERA. CUMANÁ ESTADO SUCRE 2013, Considero que dicho Trabajo
reúne los requisitos y méritos suficientes para ser admitido como culminación
de la etapa previa a la formalización del Acto Académico.
En la Ciudad de Cumaná, a los trece (13) días del mes de Febrero del 2014.
Tutor Académico:
Prof. Mirian Lara
C.I.: 11.967.926
ii
AGRADECIMIENTOS
A Dios…..porque a pesar de que muchas veces puse mis intereses por encima
de ti nunca me faltaste. Siempre me has ayudado a seguir adelante y por ti aún no
pierdo la esperanza, sé que todos pueden decepcionarme menos tú y reconozco que sin
ti no hubiese podido sobrevivir estos últimos meses. Muchas Gracias.
A Petróleos de Venezuela S.A Producción División Costa Afuera (Cumaná),

gracias por permitirme durante todo este tiempo estar en sus instalaciones, su ayuda
fue invaluable para lograr con la culminación de este informe. Especialmente a mis
queridos(as): Gabriella Maurice, Marlin Acosta, Eilyn Jiménez, Jesús García y la Sra.
Paula Henao.
A mi tutora de Tesis Profesora Miriam Lara, porque me sirvió de guía durante

todo este tiempo, su experiencia, su ayuda y sus consejos fueron determinantes para el
logro de esta meta. Muchas Gracias.
Y a todos aquellos profesores que contribuyeron con mi formación académica

durante el tiempo que curse estudios en el Instituto Universitario de Tecnología
Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” sede Cumaná. Sus conocimientos y alta
experiencia me ayudaron mucho para lograr la culminación de esta tesis.
Hermary Cedeño
iii
AGRADECIMIENTOS
Gracias a Mi Ser Interior por haberme permitido cruzar la línea de lo posible,

lo adecuado y lo planificado en una realidad absoluta, siendo este Trabajo de Grado
un ejemplo de ello.
Gracias a Dios por darme la fuerza necesaria para continuar día a día en mi
búsqueda de la perfección interna, y que a través de Él he podido mejorar en todos los
procesos de mi vida, entre esos aspectos de mi vida, están mi practica del conocimiento
adquirido y que, esta Tesis de Grado es el inicio de todas mis prácticas profesionales a
futuro.
A mi mamá por siempre darme ese poder de convencimiento de que SI PUEDO

y es posible los queme proponga. A mi hermana por darme cada una de los consejos y
ser base POSITIVA de todas mis experiencias.
A los profesores, gracias por sus enseñanzas. Y un agradecimiento muy

especial y fuerte a Miriam Lara por ser una grandiosa asesora de tesis y por todo su
apoyo y enseñanzas que puede absorber de ella. Gracias Miriam.
A todos los seres que estuvieron en algún momento relacionados conmigo en este
camino universitario…
GRACIAS!!!!
Mi Ser interior te saluda Hermoso Ji y te da todo el amor que tienes para mí.
Om Sri Sai Ram. Sat Nam!
Robinson Morey
Namaste!
iv
DEDICATORIA
A mis padres, porque creyeron en mi y porque me sacaron adelante, dándome

ejemplos dignos de superación y entrega, porque en gran parte gracias a ustedes, hoy
he logrado alcanzar otra de mis metas, ya que siempre estuvieron impulsándome en los
momentos más difíciles de mi carrera. Va por ustedes, por lo que valen, porque admiro
su fortaleza y por lo que han hecho de mí.
A mi hermano, tíos (as), primos(as), abuelos (as) y amigos(as). Gracias por haber
fomentado en mí el deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida.
Mis palabras no bastarían para agradecerles su apoyo, su comprensión y sus

consejos en los momentos difíciles.
Hermary Cedeño
v
DEDICATORIA
Dedicar esta experiencia es un nuevo despertar a ti, hermoso Ji, te agradezco cada una de
las cosas que hiciste para liberarme, para darme una amplitud en tu ser externo, gracias por
todas esas cosas, gracias hermoso Ji, verás ese camino rocoso como fácil de cruzar desde
ahora en adelante. Te dedico esta experiencia a ti, Ji, por ser una parte importante en tu lucha
por mi liberación…
Y yo te dedico esto a ti, Ser Interior por enseñarme que hay algo mas dentro,
por responder a mi llamado y realizarme cada vez más como un Ser que habita en
Lo Divino y no como una persona más, de piel y huesos.
Te dedico esto a Ti hermoso ser porque gracias a tu constancia pudiste fundirte en mí y

yo aprendo de ti en cada una de tus experiencias, no te fuerces, no es necesario. Solo
habita en el Dharma para que triunfes en todo lo que hagas con Prema. Necesitas estas
experiencias divinas para que Sathya haga su trabajo en ti y liberarte completamente en
Shanti. Ahora me toca a mí liberarte hermoso Ji.
Dedicarte esta experiencia Oh mi Ser Interior es dedicarle a todos y cada uno de

los seres que atraviesan mis pensamientos en este momento, son incontables,
innumerables, difícilmente recordables en nombre pero fácilmente visibles en cada
una de las palabras que esta experiencia me ha dado. Dar Gracias a todos ellos,
es dártelas nuevamente Ser Interior, porque ellos habitan en ti, y tu estas
fundido con ellos.
El más rápido y fácil reconocimiento es aquél donde las Gracias van dirigidas al
Todo, que no tiene contrario, porque la nada también está inmersa en el todo, aquel
pacifico y lleno de complementos, llamados seres humanos.
Gracias, por ser todo lo que soy!...
vi
INDICE GENERAL
INDICE DE TABLAS ...................................................................................... x

INDICE DE GRÁFICOS ................................................................................ xii
RESUMEN………………………………..……………………………………......xiii
INTRODUCCIÓN ......................................................................................... xiv
CAPITULO I
EL PROBLEMA ............................................................................................ 17
1.1 Planteamiento del Problema ................................................................... 17
1.2 Formulación del Problema ...................................................................... 19
1.3 Objetivos ................................................................................................. 20
1.3.1 Objetivo General .................................................................................. 20
1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................... 20
1.4 Justificación de la Investigación .............................................................. 21
1.5 Limitaciones ............................................................................................ 22
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 23
2.1 Antecedentes de la Investigación ........................................................... 23
2.2 Bases Teóricas ....................................................................................... 27
2.2.1 5’s ........................................................................................................ 27
2.2.1.1 Seiri (Clasificación y Descarte) 1era S .............................................. 29
2.2.1.2 Seiton (Organización) La 2da S ........................................................ 30
2.2.1.3 Seiso (Limpieza) La 3° S................................................................... 32
2.2.1.4 Seiketsu (Higiene y Visualización) La 4° S ....................................... 33
2.2.1.4.1 Las ventajas de uso de la 4ta S ..................................................... 34
2.2.1.4.2 Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S ..................... 34
2.2.1.5 Shitsuke (Compromiso y Disciplina) la 5° S ...................................... 35
2.2.2 Norma ISO (International Organization for Standardization) ................ 36
2.2.3 Evolución de las Normas ISO .............................................................. 36
2.2.4 Sistemas de Gestión de la Calidad ...................................................... 40
vii
2.2.5 Fases del proceso de implementación del sistema de gestión de la
calidad (SGC) ............................................................................................... 44
2.2.5.1 Fase 1: Planificación ......................................................................... 44
2.2.5.2 Fase 2: Comunicación ...................................................................... 45
2.2.5.3 Fase 3: Definición de responsabilidades y formación del equipo de
trabajo ........................................................................................................... 45
2.2.5.4 Fase 4: Diagnóstico de la situación actual de la organización .......... 46
2.2.5.5 Fase 5: Definición del sistema de gestión de la calidad a implementar
...................................................................................................................... 46
2.2.5.6 Fase 6: Implementación del sistema de gestión de la calidad .......... 47
2.2.5.7 Fase 7: Auditoría, seguimiento y mejora continua ............................ 48
2.2.6 Enfoque Basado en Procesos.............................................................. 48
2.2.7 Motivación ............................................................................................ 50
2.2.8 La Teoría de McClellan Acerca de las Necesidades Aprendidas ......... 52
2.2.8.1 Motivaciones Sociales....................................................................... 53
2.2.8.2 Motivación de Poder ......................................................................... 53
2.2.8.3 Motivación de Afiliación..................................................................... 54
2.2.8.4 Motivación al Logro ........................................................................... 54
2.2.8.4.1 Aspectos Negativos de la Motivación al Logro ............................... 59
2.3 Bases Legales ........................................................................................ 60
2.4 Definición de Términos Básicos .............................................................. 63
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO.......................................................................... 68
3.1 Nivel de la Investigación ......................................................................... 68
3.2 Diseño de la Investigación ...................................................................... 70
3.3 Población y Muestra ............................................................................... 71
3.3.1 Población ............................................................................................. 71
3.3.2 Muestra ............................................................................................... 71
3.4 Técnicas e instrumentos de Recolección de la Información ................... 71
3.4.1 Técnicas............................................................................................... 72
viii
3.4.1.1 La Recopilación Bibliográfica ............................................................ 72
3.4.1.2 Observación Directa.......................................................................... 72
3.4.1.3 Entrevista No Estructurada ............................................................... 72
3.4.2 Instrumentos ........................................................................................ 73
3.4.2.1 Lista de Verificación .......................................................................... 73
3.4.2.2 La Encuesta ...................................................................................... 73
3.5 Técnica de Procesamiento y Análisis de Datos ...................................... 74
3.6 Operacionalización de las Variables ....................................................... 75
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS ............................ 76
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................ 93
Conclusiones ................................................................................................ 93
Recomendaciones ........................................................................................ 95
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 96
ANEXOS
ix
INDICE DE TABLAS
CUADRO Nº 1: Distribución absoluta y porcentual en relación al conocimiento

de las herramientas 5’s e ISO 9001:2008 a los clientes internos del
Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia General de Petróleos de
Venezuela Producción División Costa Afuera Cumaná Estado Sucre año 2013
...................................................................................................................... 77
CUADRO Nº 2: Distribución absoluta y porcentual de considerar las
herramientas 5’s e ISO 9001:2008 como factores motivacionales de los
clientes internos del Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia
General de Petróleos de Venezuela Producción División Costa Afuera Cumaná
Estado Sucre año 2013 ................................................................................ 79
CUADRO Nº 3: Distribución absoluta y porcentual de la contribución de la
herramienta 5’s e ISO 9001:2008 en la relación interpersonal entre los
empleados del Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia General
de Petróleos de Venezuela Producción División Costa Afuera Cumaná Estado
Sucre año 2013............................................................................................. 81
CUADRO Nº 4 :Distribución absoluta y porcentual de que si la herramienta 5’s
e ISO 9001:2008 ha favorecido el Liderazgo del Jefe del Departamento de
Procesos Sociales de la Gerencia General de Petróleos de Venezuela
Producción División Costa Afuera Cumaná Estado Sucre año 2013 ............ 83
CUADRO Nº 5: Distribución absoluta y porcentual de que si la herramienta 5’s
e ISO 9001:2008 han disminuido la presión laboral y el estrés ocupacional en
el Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia General de Petróleos
de Venezuela Producción División Costa Afuera Cumaná Estado Sucre año
2013 .............................................................................................................. 85
CUADRO Nº 6 :Distribución absoluta y porcentual de que si la herramienta 5’s
e ISO 9001:2008 han incrementado la productividad y calidad de vida en el
trabajo en el Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia General de
Petróleos de Venezuela Producción División Costa Afuera Cumaná Estado
Sucre año 2013............................................................................................. 87
CUADRO Nº 7: Distribución absoluta y porcentual de que si la herramienta 5’s
e ISO 9001:2008 ha contribuido a la efectiva utilización de los espacios físicos
en el Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia General de Petróleos
de Venezuela Producción División Costa Afuera Cumaná Estado Sucre año
2013 .............................................................................................................. 89
x
CUADRO Nº 8: Distribución absoluta y porcentual de que si se deben mejorar
los factores motivacionales de la Organización enfocándolos al mejoramiento
continuo y la calidad del Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia
General de Petróleos de Venezuela Producción División Costa Afuera Cumaná
Estado Sucre año 2013 ................................................................................ 91
xi
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1: Grado Conocimiento de las Herramientas 5’s e ISO 9001:2008

de los clientes internos del Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia
General de PDVSA Producción División Costa Afuera, Cumaná, Estado Sucre.
Año 2013 ...................................................................................................... 78
Gráfico Nº 2: Consideración de Herramientas 5’s e ISO 9001:2008 como
factor motivacional de los clientes internos del Departamento de Procesos
Sociales de la Gerencia General de PDVSA Producción División Costa Afuera,
Cumaná, Estado Sucre. Año 2013................................................................ 80
Gráfico Nº 3: Contribución de Herramientas 5’s e ISO 9001:2008 en la
relación interpersonal de los empleados del Departamento de Procesos
Sociales de la Gerencia General de PDVSA Producción División Costa Afuera,
Cumaná, Estado Sucre. Año 2013................................................................ 82
Gráfico Nº 4: Consideración del favorecimiento del Liderazgo del Jefe del
Departamento de acuerdo a las herramientas implementadas en el
Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia General de PDVSA
Producción División Costa Afuera, Cumaná, Estado Sucre. Año 2013 ........ 84
Gráfico Nº 5: Consideración de la disminución de la presión laboral y el estrés
ocupacional de acuerdo a las herramienta implementadas en el Departamento
de Procesos Sociales de la Gerencia General de PDVSA Producción División
Costa Afuera, Cumaná, Estado Sucre. Año 2013 ......................................... 86
Gráfico Nº 6: Consideración del incremento de productividad y calidad de vida
en el trabajo de acuerdo a las herramienta implementadas en el Departamento
de Procesos Sociales de la Gerencia General de PDVSA Producción División
Gráfico Nº 7: Contribución de la utilización de espacios físicos de la Unidad
de acuerdo a las herramientas implementadas en el Departamento de
Procesos Sociales de la Gerencia General de PDVSA Producción División
Gráfico Nº 8: Consideración de mejorar los factores motivacionales
enfocándolos al mejoramiento continuo y la calidad en el Departamento de
Procesos Sociales de la Gerencia General de PDVSA Producción División
xii
Extensión Cumaná
ANÁLISIS DE LA MOTIVACIÓN AL LOGRO DE LOS CLIENTES

INTERNOS DEL DEPARTAMENTO PROCESOS SOCIALES DE LA
GERENCIA GENERAL MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE 5’S E ISO
9001:2008 EN PETROLEOS DE VENEZUELA PRODUCCIÓN COSTA
AFUERA. CUMANÁ ESTADO SUCRE 2013
Autores:
Cedeño Hermary
Robinson Morey
RESUMEN
La motivación al logro es un aspecto fundamental en toda organización para

la realización de las actividades diarias por parte de un trabajador. Se usan
factores para incrementar dicha motivación en los empleados, es por ello que
en el Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia General de Petróleos
de Venezuela Producción División Costa Afuera se analizó la motivación al
logro de los clientes internos de esta unidad departamental mediante la
implementación de las herramientas 5’s e ISO 9001:2008. De acuerdo a las
encuestas aplicadas, se evidenció que el 73% de la población desconocían las
herramientas, sin embargo, al aplicar las 5’s, se observó que el 67% de los
encuestados están completamente de acuerdo de utilizarla como factor
motivacional, así como el 100% asegura que incrementa la productividad y
calidad de vida en el trabajo, no obstante, el 77% de los clientes internos
afirman que las herramientas favorecen el liderazgo del jefe del departamento.
Finalmente, se pudo constatar que las herramientas 5’s e ISO 9001:2008 son
factores motivacionales que además de disminuir enfermedades psicológicas
graves como la presión laboral y el estrés ocupacional, optimizan los procesos
y procedimientos administrativos enfocándolos en el mejoramiento continuo y
la calidad total.
Palabras Clave: Motivación, herramienta 5’s, ISO, calidad, liderazgo, estrés

ocupacional.
xiii
INTRODUCCIÓN
En la actualidad y a raíz que las organizaciones enfocaron sus esfuerzos

en los recursos humanos, es de importancia fundamental la motivación,
considerando ésta como un mecanismo por medio del cual el individuo
alcanza sus metas para lograr un equilibrio entre sus necesidades y las de
la organización, afectando tanto el clima organizacional, como la
productividad.
La motivación conjuntamente con otros aspectos (capacidad, experiencia,

creencias, entre otros) es la base del desempeño de un individuo. Dada la
característica de singularidad de los seres humanos, de la diversidad de
capacidades, experiencias y creencias, entre otros, presente en cada uno de
nosotros se desprende también que las motivaciones o necesidades y la
forma de estimular es única para cada individuo y que solo depende de las
necesidades de uno de los individuos. En tal sentido se manifiesta la
necesidad de que toda organización dirija sus pasos hacia el logro de metas
y objetivos, tomando en cuenta al ser humano, sus necesidades, motivación,
desempeño y participación, de manera que esto conlleve a desarrollar el
mejoramiento permanente de las mismas.
El Departamento de PPSS GG (Procesos Sociales de la Gerencia General)

en el cual se desarrollan actividades administrativas como el control y
seguimiento de solicitudes de apoyos a personas o instituciones
gubernamentales, es parte de la Gerencia de Control y Seguimiento de
PDVSA (Petróleos de Venezuela Sociedad Anónima) Producción Costa
Afuera, PDVSA, es una división que se crea con la misión de explotar los
yacimientos de gas natural en toda la costa y plataforma marina de Venezuela,
la cual tiene como objetivo el desarrollo de cuatro campos de gas no asociado
xiv
y líquidos condensados. Cabe destacar que dicha empresa cumple con todas
las actividades propias del negocio petrolero; desde la exploración hasta la
comercialización de los hidrocarburos líquidos, gaseosos y sus derivados, de
manera eficiente, rentable, segura, transparente y comprometida con la
protección ambiental.
El presente estudio tiene como objetivo analizar la motivación al logro de

clientes internos del departamento PPSS GG mediante la implementación 5’s
(5 herramientas para la calidad total) bajo estándares ISO 9001:2008
(International Organization for Standardization 9001:2008) en PDVSA
Producción Costa Afuera; a través del crecimiento personal y profesional a
manera de incentivar el fortalecimiento laboral, con el fin de mejorar el
desempeño de los empleados y alcanzar altos niveles de efectividad y
eficiencia en el logro de los objetivos personales y sociales, partiendo de un
análisis de los factores motivadores intrínsecos y extrínsecos.
Para el desarrollo de este proyecto de investigación se estructura de la

siguiente manera:
Capítulo I: El Problema, se hace una breve introducción al tema, resaltando

su importancia, se destaca la problemática presente y se enfoca la relevancia
que tiene esta investigación.
Capítulo II: Marco Teórico, aquí se hace referencia a los antecedentes más
relevantes de la investigación y se tocará de cerca los aspectos teóricos
vinculados con la misma.
Capítulo III: Marco Metodológico, se desarrolla la metodología de la

investigación, diseño, población, muestra y las técnicas de recolección de
datos.
Capítulo IV: Análisis de los Resultados, estará en marcado por los datos
xv
recolectados en la población, siendo analizados de manera cualitativa y
cuantitativa.
Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones, en este aspecto, se

desarrollan las conclusiones del trabajo de grado con sus respectivas
recomendaciones a las instituciones correspondientes.
xvi
CAPITULO I
EL PROBLEMA
En este capítulo describe de manera amplia la situación objeto de

estudio, ubicándola en el contexto que permita comprender su origen,
relaciones y objetivos a responder.
1.1 Planteamiento del Problema
Desarrollar la motivación al logro es una manera particular de percibir, sentir

y pensar acerca de los sucesos que a diario ocurren en la vida. El logro es un
motivo, algo interior, un estado cognitivo – afectivo que nos impulsa a obtener
lo mejor de nosotros mismos.
Romero García (1991) expresa que la motivación al logro se puede enseñar

y la efectividad de esto, está plenamente validada tanto a nivel experimental
como de campo.
Por tal razón, cuando se desarrolla la motivación al logro en otra persona,

lo que se hace es enseñar a percibir, sentir y pensar de una cierta manera,
que será siempre una persona. La finalidad es que esa persona desate su
fuerza interior para el crecimiento personal y profesional.
Romero García (1990) señala, que la motivación al logro incluye tres

componentes: Experiencia, Eficiencia y Excelencia; llamadas por el mismo las
tres E de la motivación al logro.
17
En el caso del Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia General,
un lugar donde las solicitudes sociales son diarias y se maneja una alta
cantidad de documentos con requerimientos variables en carpetas distintas,
se hace de inmediato un círculo vicioso:
 Desempeño ineficiente
 Sentimiento de rechazo
 Pensamiento de irresponsabilidad
 Expectativa de fracaso
 Reproducción de la ineficiencia inicial
Debido a que, no se aplica de manera eficaz el Control y Seguimientos de

documentos, y se termina por elegir a última instancia los casos a solucionar
y rechazar. Si las conductas son inicialmente construidas en términos de logro,
los sentimientos, los pensamientos y expectativas consecuentemente
generados por el supervisor, serán distintas, de un contenido de mayor
potencial motivacional.
Según Kast (1988), trabajar con eficiencia y efectividad, además de

proporcionar beneficios a la organización proporciona satisfacción y
aumenta la autoestima en los trabajadores. Estos son elementos básicos
tanto para el desempeño individual como organizacional, en la mayoría
de las organizaciones las personas tienen que sentirse satisfechas para
continuar perteneciendo a ellas. Una relación importante es que un buen
desempeño en las tareas produce satisfacción y aumenta la autoestima, por
lo que se puede lograr la satisfacción del trabajador y un aumento en su
autoestima siendo efectivo y eficiente.
En esta investigación, se hace énfasis en el todo, es mayor que las partes,

es decir, en la medida de utilizar habilidades de trabajo en equipo para un bien
18
común, se lograran mejores resultados. En su esencia, al implementar de 5’s
documentado bajo estándares ISO 9001:2008 y dar un análisis de la
Motivación al logro, se evidencia el cambio holístico y dinámico que va desde
adentro (el ser humano) hacia fuera, a la transformación a través del cambio
de actitud y aptitud que generaran los ciclos de talleres a desarrollar en el área
de crecimiento personal, buscando así un cambio dinámico y permanente que
beneficiara a toda la organización.
En tal sentido, la visión sistémica de la investigación, guiará el proceso

social como grupo, donde el trabajo grupal de crecimiento personal de los
clientes internos de PPSS GG, será base fundamental en el desarrollo de
todas las actividades planificadas dentro del proyecto.
1.2 Formulación del Problema
En relación al tema planteado, se formulan las siguientes interrogantes:
 ¿Cuáles son los factores psicológicos que inciden en la motivación al

logro?
 ¿Cuál es el conocimiento previo que tienen los clientes internos sobre 5’s
e ISO 9001:2008 relacionado a la motivación al logro?
 ¿Cuáles son los pasos a seguir para implementar 5’s mediante estándares
ISO 9001:2008 en PDVSA Producción Costa Afuera?
 ¿Cuál es la importancia de implementar 5’s bajo estándares ISO

9001:2008 en PDVSA Producción Costa Afuera?
19
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Analizar la motivación al logro de clientes internos en el Departamento

Procesos Sociales de la Gerencia General mediante la implementación 5’s e
ISO 9001:2008 en PDVSA Producción Costa Afuera. Cumaná Estado Sucre
2013
1.3.2 Objetivos Específicos
 Identificar los factores psicológicos que inciden en la motivación al logro de

los clientes internos del Departamento de PPSS GG.
 Conocer la herramienta de calidad 5’s y los requisitos estandarizados del

Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008 enfocados a motivar al
personal a implementarlo.
 Describir los pasos a seguir para implementar 5’s mediante estándares ISO
9001:2008 en PDVSA Producción Costa Afuera.
 Analizar la motivación al logro, mediante la aplicación de instrumentos

enfocados a los clientes internos del Departamento de PPSS GG.
20
1.4 Justificación de la Investigación
Resulta importante para PDVSA Producción Costa afuera, que se

implemente una herramienta de calidad como lo es 5’s bajo estándares ISO
9001:2008 y se analice la Motivación al Logro para el Éxito Personal y
profesional de los clientes internos, partiendo de la realidad presente del
Departamento PPSS GG. En este proyecto de investigación, se apreciará si
los participantes carecen de impulsos para la consecución de metas,
orientación hacia el logro de los resultados, importancia y beneficios que
genera la motivación al realizar una determinada actividad.
Con este proyecto se pretende enfatizar los procesos de crecimiento

personal, fortaleciendo la motivación al logro, la comunicación entre los
miembros de los departamentos y su autoestima, desarrollando en ellos
habilidades y destrezas especificas a través de un proceso de enseñanza–
aprendizaje, utilizando una metodología interactiva, audiovisual, aplicando un
modelo de aprendizaje dinámico, donde el individuo parte desde su propia
experiencia, logrando así reconocer sus propias fortalezas y debilidades, que
le permitan visualizar su futuro hacia el éxito social-personal-laboral.
Es importante la necesidad de lograr la efectividad y dar continuidad de este

proyecto en el caso específico del Departamentos de PPSS GG, con el fin de
alcanzar resultados productivos en la solución de la problemática existente, es
preciso el cambio de estructuras mentales pre–concebidas y ancladas en la
vida de los individuos, y es esto lo que busca en líneas generales la
implementación de 5’s como herramienta de calidad fundamentada por
estándares ISO 9001:2008 para análisis de Motivación al Logro: cambiar esa
cultura y actitud de restricciones o derroche por una cultura sana, de
21
seguridad, donde los protagonistas son los clientes en pleno; por lo tanto son
ellos las personas más importantes de su entorno, asumiendo su nuevo rol
protagónico de clientes satisfechos, siendo este el primer principio de calidad.
1.5 Limitaciones
El período de tiempo de recolección de la información comprende dos

meses de duración a partir de Agosto-2013, siendo la principal limitación,
seguido de las respuestas que se obtendrán en una entrevista o encuesta
dependerán del grado de conocimiento que tengan sobre el tema de estudio y
la disposición por parte de los empleados en brindar información o disposición
de tiempo por parte de ellos por sus ocupaciones laborales.
22
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se sustenta teóricamente el estudio, es decir, se analizan

y se exponen las teorías, investigaciones y antecedentes en general que se
consideran validos para el correcto prefacio del estudio.
2.1 Antecedentes de la Investigación
Se revisó en este aspecto las investigaciones que ponen énfasis en

provocar o desarrollar cambios significativos en los habitantes de la
comunidad o una empresa, tomando en cuenta su motivación y necesidades
tratando con esto de hacer a cualquier empresa o comunidad, más eficaz y
eficiente en cuanto a comunicación e interacción.
Adair (1.992), en su estudio sobre cómo motivar y

qué nos mueve a lograr la excelencia, propone
algunas formas prácticas de poder motivarse mejor
a sí mismo, concluyendo que para entender la
motivación, el 50% de ella se genera interiormente y el
otro 50% proviene del exterior o del medio que nos
rodea, especialmente del liderazgo allí encontrado.
Romero García (1.984), realizó un estudio sobre el perfil

motivacional del venezolano, llegando a la conclusión:
El venezolano posee un patrón motivacional en la que el

poder ocupa el primer lugar, la afiliación el segundo y por
último la motivación al logro, lo que hace difícil alcanzar
altos niveles de productividad si previamente no se
provoca en la gente cambios profundos a nivel cognitivo-
motivacional.
23
Polanco (1.995), en su trabajo “Gerencia Participativa, Motivación para el
trabajo y su influencia en la Productividad de una empresa azucarera”
expresó que el perfil motivacional está definido por la motivación de logro
en primer lugar, seguida por la afiliación y, en último lugar, la motivación de
poder. Concluyendo que estar orientado en primer lugar para el logro es
favorecedor al desarrollo del personal, implicando el uso exigente de
capacidades y destrezas para el beneficio del trabajador y del clima
organizacional de la empresa.
Polanco (1.995), planteó que las variables que

influyen en la baja productividad laboral de los obreros
y supervisores de envasado de una empresa azucarera,
era la baja motivación, al estudiar las causas de esto se
encontró que las principales estaban representadas por
los bajos salarios y por la carencia de un plan de
capacitación y adiestramiento.
Debido a que el adiestramiento es un factor motivacional, se pudo concluir

que la realización de un plan que satisficiera las necesidades del área
constituía una variable influyente en la motivación y en consecuencia en la
productividad.
Mc Clelland (1967), luego de obtener resultados sobre las motivaciones

sociales (logro, poder y afiliación) a nivel mundial, junto con su equipo
venezolano y por encargo de la Fundación Venezolana para el Desarrollo de
Actividades Socioeconómicas (FUNDASE), hizo estudios sobre motivación de
logro en Venezuela, llegando a la conclusión de que el nivel de motivación de
logro en el venezolano era muy baja.
A finales de 1982 la Corporación Venezolana de Guayana (CVG), se

interesó en evaluar la motivación y un equipo del Laboratorio de Psicología, al
cual pertenece Romero García, se encargó de ratificar los resultados de
24
McClelland considerándolos de alta similitud y concluyendo nuevamente, que
el venezolano presentó muy baja motivación de logro.
Tomando como base tales antecedentes, han surgido muchos trabajos de

investigación donde no sólo estudian los niveles de motivación en estudiantes,
empresarios, ejecutivos, entre otros; sino que ofrecen programas para
desarrollar y elevar la motivación de logro. Estos programas (Romero García,
ROYGA C.A.), han sido administrados a la unidad de proyectos agrícolas de
la Corporación de Los Andes.
Contreras Marcial, Nilza Marilyn (2011) en su trabajo: Propuesta de un

Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001:2008
para la empresa Metalmecánica MECASUR C.A. Puerto Ordaz. En su
investigación permitió realizar diagnóstico del sistema de gestión, identificar
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que posea la
organización, a fin de aumentar la confianza de su gerencia al momento de la
toma de decisiones y acciones pertinentes a realizar de acuerdo al entorno.
Obviamente las partes interesadas serán beneficiadas; desde la gerencia de
la organización, los trabajadores, los clientes y proveedores.
Malafronte Rafael y González Luis (2012) en su trabajo de ascenso para

optar por el título de Técnico Superior Universitario en Relaciones Industriales,
en el I.U.T.I.R.L.A: Análisis de la motivación Laboral del Personal del
Departamento de Registro y Estadística del Rectorado de la Universidad de
Oriente Núcleo Sucre. Comentan que:
“si no existen factores motivacionales dentro de una

organización, esto trae como consecuencia que los
trabajadores se sientan poco motivados a la hora de llevar
a cabo sus tareas, por lo que pueden existir errores en los
procedimientos, ocasionando de esta manera un bajo
25
desempeño en la ejecución de las actividades de la
misma". (pág. 50)
Los autores afirman con claridad que los procesos en una organización se
ven altamente comprometidos con los factores de motivación que posea una
determinada organización para incentivar a los trabajadores, por lo tanto, si la
motivación en la empresa es efectiva, proporcionalmente los empleados
ejecutaran tareas efectivas
Urbaneja Sair, Rodríguez Ysagleidy (2012) en su trabajo de ascenso para

optar por el título de TSU en Relaciones Industriales en el I.U.T.I.R.L.A:
Análisis de la Motivación del Personal que Labora en el Instituto de Prevención
y Asistencia Social del Personal Administrativo de la Universidad de Oriente
(IPASPUDO) Cumaná, Estado Sucre. En su trabajo de investigación pudieron
constatar:
“A pesar que la IPASPUDO cuenta con un adecuado

ambiente de trabajo para llevar cada una de sus
actividades y sus empleados tiene un alto conocimiento
en el tema de estudio, estos no cuentan con un plan de
incentivos laborales y con estrategias motivacionales
que ayuden al fortalecimiento y rendimiento de los
mismos. Cabe destacar, que tampoco cuentan con un
sistema de comunicación fluido por lo que tienden arrojar
errores en el proceso”.
Es por ello, que la organización debe de implementar los factores

motivacionales y ampliar las relaciones interpersonales con el de lograr los
objetivos, permitiendo así que los trabajadores sean más eficientes y eficaces
a la hora de llevar a cabo las actividades.
Como puede observarse, las investigaciones reseñadas guardan relación y

servirán de base a esta investigación, por cuanto todas demuestran
preocupación por los factores motivacionales que inciden sobre el desempeño
26
individual y la productividad del individuo dentro de una empresa al igual
que podrían tenerla por su lugar de residencia, proporcionando planes o
programas que puedan mejorar la situación de la empresa o de su
comunidad.
2.2 Bases Teóricas
2.2.1 5’s (5 herramientas para la calidad total (Seiri [Seleccionar], Seito

[Organizar], Seiso [Limpiar], Seiketsu [Estandarizar] y Shitsuke
[Disciplinar]).
La herramienta 5’s, es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al

“Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e
infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de
todos.
En Inglés se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos

de casa también en el trabajo”.
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados

por su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminación de Tiempos Muertos.
3. Reducción de Costos.
La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera

para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organización, limpieza,
seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los
Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de
resultados acorto plazo.
27
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado
este sistema demuestran que la Aplicación de 3 primeras S:
 Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.

 Reducción del 70% del número de accidentes.
 Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
 Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
Dando como beneficio:
 La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

 Los trabajadores se comprometen.
 Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
 La mejora continua se hace una tarea de todos.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
 Menos productos defectuosos.

 Menos averías.
 Menor nivel de existencias o inventarios.
 Menos accidentes.
 Menos movimientos y traslados inútiles.
 Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos:
 Más espacio.
 Orgullo del lugar en el que se trabaja.
 Mejor imagen ante nuestros clientes.
 Mayor cooperación y trabajo en equipo.
 Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
28
 Mayor conocimiento del puesto.
2.2.1.1 Seiri (Clasificación y Descarte) 1era S
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las
cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificación y Descarte
 Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento,

transporte y seguros.
 Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
 Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
 Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor
cansancio físico y mayor facilidad de operación.
Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes

preguntas:
 ¿Qué debemos tirar?

 ¿Qué debe ser guardado?
 ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
 ¿Qué deberíamos reparar?
 ¿Qué debemos vender?
Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello

que va ser descartado.
Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos.

Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc.
29
Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea
vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas

sobre Clasificación y Descarte:
¿Qué podemos tirar?
¿Qué debe ser guardado?
¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
¿Qué deberíamos reparar?
¿Qué podemos vender?
2.2.1.2 Seiton (Organización) La 2da S
La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido

uno puede conseguir lo que necesita, y cuán rápido puede devolverla a su sitio
nuevo.
Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse
antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar
disponible y próximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y

en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y producción.

2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución
del trabajo en el plazo previsto.
30
3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también
de los daños a los materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico
y mental, y mejor ambiente.
Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar

adecuado, responderemos las siguientes preguntas:
1. ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?

2. ¿Esto es necesario que esté a mano?
3. ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
Y por último hay que tener en claro que:
1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.

2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento
o colocación, indicado con exactitud y conocido también por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre

organización:
1. ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos?

2. ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano?
3. ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis
compañeros?
31
4. Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para
ellas?
2.2.1.3 Seiso (Limpieza) La 3° S
“La limpieza la debemos hacer todos”.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar
de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe
haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este
compromiso la limpieza nunca será real.
Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente

limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo
realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:
1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando

hacer cosas dos veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita pérdidas y daños materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes
puntos:
1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y

antes de guardarlos
2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones
de uso.
32
3. No debe tirarse nada al suelo
4. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no
es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a
gusto y obtener la Calidad Total

Limpieza:
1. ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?

2. ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?
3. ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?
4. ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?
2.2.1.4 Seiketsu (Higiene y Visualización) La 4° S
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace
calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá
seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender
productos o servicios de Calidad.
Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta

Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora
continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie

de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de
mejora.
Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión

por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca
33
una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes
en zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca

tienen tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador
responsable de esa área soluciona rápidamente el problema para poder
quitarla.
2.2.1.4.1 Las ventajas de uso de la 4ta. S
1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.
2.2.1.4.2 Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S
1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de
sus lugares de trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:
1. Deben ser visibles a cierta distancia.

2. Deben colocarse en los sitios adecuados.
3. Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
34
4.Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y
confortable.

Higiene y visualización:
1. ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que

faltan?
2. ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e
higiene?
3. En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y
confortable?
4. En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?
2.2.1.5 Shitsuke (Compromiso y Disciplina) la 5° S
Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros

preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere
decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo
de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos.
Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos

hacer?) y la puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como
se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los
buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta

en una rutina, en una práctica más de nuestros quehaceres. Es el crecimiento
a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.
35
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos
debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.
2.2.2 Norma ISO (International Organization for Standardization)
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación

mundial de organismos nacionales de normalización (Organismos miembros
de ISO). Este organismo fue creado en 1947, trabaja para lograr una forma
común de conseguir el establecimiento del sistema de calidad, garantizando
la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores. El
trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza
a través de los comités técnicos de ISO.
Las normas ISO 9000 es el término utilizado para indicar una familia de
normas relativas a sistemas de gestión de la calidad. Las normas ISO 9000 se
han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la
implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces.
Las normas ISO 9000 están basadas en las normas nacionales inglesas del
sistema de calidad, es decir, la serie BS 5750 desarrollada por el Instituto
Británico de Normas en 1979.
2.2.3 Evolución de las Normas ISO
A comienzos del año 1980 la ISO designó una serie de comités técnicos
para que trabajaran en el desarrollo de normas comunes que fuesen
aceptadas universalmente. Es el Comité Técnico Nº 176 (ISO/TC “Gestión de
36
la Calidad y Aseguramiento de la Calidad”) creado dentro de la ISO en 1979,
quien se encargó de elaborar las normas. El resultado de este trabajo fue
publicado siete años más tarde a través del compendio de normas ISO 9000,
posterior a la publicación de la norma de aseguramiento de la calidad-
vocabulario (ISO 8402), que fue dada a conocer en 1986.
Figura 1: La Serie ISO 9000 (1987)
Fuente: Material de presentación del curso Gerencia de la Calidad

(2010) Instituto SENA en red.
En 1994 se terminó la primera revisión de las normas ISO 9000, en esta

época estaban principalmente dirigidas a organizaciones que realizaban
procesos productivos y, por tanto, su implantación en las empresas de
servicios planteaba muchos problemas. Esto fomentó la idea de que son
normas excesivamente burocráticas.
37
Figura 2: La Serie ISO 9000 (1994).

A finales del año 1999, se puso a disposición del mundo, el borrador de las
siguientes normas:
 ISO 9000, Sistemas de Gestión de la Calidad - Principios y Vocabulario.

Esta sustituirá a la norma ISO 8402 y a la ISO 9000-1, Guías para la
selección y uso de la norma.
 ISO 9001, Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Esta norma

reemplaza los modelos de las ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003,
transformándolas en una sola norma para efectos de certificación.
38
 SO 9004, Sistemas de Gestión de la Calidad – Recomendaciones para
llevar a cabo la mejora continua, la cual sustituirá a las normas ISO
9004- 1, ISO 9004-2, ISO 9004-3 y la ISO 9004-4.
La segunda revisión de las normas ISO 9000 fue en el año 2000,

permitiendo acotar la documentación a las necesidades reales de cada
organización.
Figura 3: La Serie ISO 9000 (2000)

La Norma ISO 9000:2000 fue revisada y sustituida por la Norma ISO

9000:2005, la cual es una adopción de la Norma 9000:2000 “Sistemas de
Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario”, fue considerada de
acuerdo a las directrices del Comité Técnico de Normalización
39
FONDONORMA CT23 Gestión de la Calidad, siendo aprobada por
FONDONORMA en la reunión del Consejo Superior Nº 2005-02 de fecha
26/04/2006.
La norma ISO 9001:2000 fue revisada en el año 2008 y el 15 de noviembre

de ese año se publicó la cuarta edición. El 14 de noviembre de 2008 a través
del boletín 1180 informa que la edición ISO 9001:2008 no contiene nuevos
requisitos comparada con la 3ª edición de ISO 9001 y solamente proporciona
aclaraciones de los requisitos existentes de ISO 9001:2000 basadas en los 8
años de experiencia de la implementación de esta norma a nivel mundial e
introduce cambios con la intención de mejorar la consistencia con la norma de
gestión ambiental ISO 14001:2004 para facilitar la integración de sistemas de
gestión de calidad y sistemas de gestión ambiental.
2.2.4 Sistemas de Gestión de la Calidad
La Norma ISO 9000:2006 (ISO 9000:2005) (3ra Revisión). “Sistemas de la

Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario” la define como: “Sistema
de Gestión para dirigir y controlar una organización”. Los sistemas de gestión
de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción
de sus clientes. Las partes que componen un sistema de gestión son:
1. Estructura organizativa: departamento de calidad o responsable de

la dirección de la empresa.
2. Cómo se planifica la calidad
3. Los procesos de la organización
40
4. Recursos que la organización aplica a la calidad
5. Documentación que se utiliza
Entre los propósitos de un sistema de gestión de la calidad es reducir los

costos de no calidad, impulsar el mejoramiento continuo, atender y anticiparse
a las necesidades de sus clientes, reducir el número de devoluciones y
reclamos; por lo tanto la ventaja de implementar un sistema de gestión de la
calidad son las siguientes:
1. Aumento de beneficios
2. Aumento del número de clientes
3. Motivación del personal
4. Fidelidad de los clientes
5. Organización del trabajo
6. Mejora de las relaciones con los clientes
7. Reducción de costes de la calidad
8. Aumento de la cuota de mercado
El enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la

calidad comprende varios elementos, uno de los cuales son la política y los
objetivos de la calidad que deben estar alineados con el plan estratégico de la
organización.
41
A su vez, un sistema de gestión basado en procesos identifica los procesos
de la organización trasformando los elementos de entrada en resultados.
Figura 4: Elementos de la Gestión de Calidad

La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para

proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos
determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus
recursos para alcanzar dichos resultados. La política de calidad proporciona
un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.
Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la

calidad y el compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse.
El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la
42
calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en
consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas.
La Figura 5 muestra la interacción de lo antes expuesto. La política y

objetivos de la calidad como elementos del sistema de gestión de la calidad.
Figura 5: Objetivos del Sistema de Gestión de la Calidad

Los aspectos a considerar para implementar un Sistema de Gestión de la

Calidad (SGC) según el modelo de la ISO son:
1. Diagnóstico y evaluación de la situación actual.
2. Organización del equipo de implementación.
3. Información, formación y entrenamiento.
43
4. Definición de elementos, criterios e indicadores.
5. Elaboración de un manual de calidad.
6. Auditorías internas y evaluación de los resultados.
2.2.5 Fases del proceso de implementación del sistema de gestión de la

calidad (SGC)
La implementación de un SGC es un trabajo de gran importancia para

cualquier organización que desee mejorar su actividad empresarial; y es
fundamental que la alta dirección este convencida de la necesidad de éste. La
puesta en marcha del SGC va a generar un mejor funcionamiento de la
organización, por lo tanto una planificación adecuada y el respaldo de la alta
dirección pueden facilitar este proceso.
El proceso de Implementación de un SGC se presenta en siete (07) fases:

se inicia con el planteamiento inicial y el compromiso formal de la dirección
con su desarrollo, y termina con la consolidación de la cultura de la mejora
continua en la organización.
2.2.5.1 Fase 1: Planificación
Lo más importante de esta primera fase es que la alta dirección de la

organización es quien lo tiene que definir, dar recursos y poner en marcha el
proceso de implantación de un sistema de gestión de la calidad basado en la
ISO 9001. Para tener éxito en la implementación, la dirección debe:
44
 Posicionar a la gestión de la calidad como una herramienta estratégica.
 Mentalizarse ellos mismos y sensibilizar a los miembros de la

organización de que se trata de un proceso orientado hacia el cliente y
basado en una cultura de mejora continua (hacer las cosas bien, a la
primera vez y siempre).
 Mostrar los éxitos alcanzados por otras organizaciones anteriormente.
 Lograr que las personas de la organización actúen como principal

elemento propulsor del proyecto.
2.2.5.2 Fase 2: Comunicación
En esta etapa se involucra a todo el personal de la organización,

comunicando los cambios en la organización (implementación de un sistema
de calidad); a través de publicaciones internas, reuniones, videoconferencias,
cursos. Informando el papel de cada personal en la introducción del sistema
de calidad, sus características y elementos principales.
2.2.5.3 Fase 3: Definición de responsabilidades y formación del equipo

de trabajo
En esta tercera fase se selecciona las personas que serán las responsables
e implicadas directamente en el proyecto de implementación del sistema de
gestión de calidad. Un equipo multidisciplinario, que desempeñaran distintos
roles para el éxito del proyecto. Los miembros del equipo deben ser de los
45
distintos niveles de la estructura funcional de la organización. La empresa se
encargara de la formación necesaria de estos, para cumplir con sus tareas.
2.2.5.4 Fase 4: Diagnóstico de la situación actual de la organización
Es fundamental la evaluación de la situación actual de la organización,

identificar sus aspectos débiles, fuertes y sus aspectos a mejorar. Existen
muchos métodos de autoevaluación, ya depende de cada empresa la elección
de la misma; en función del grado de madurez o del nivel dispuesto a invertir.
2.2.5.5 Fase 5: Definición del sistema de gestión de la calidad a

implementar
Tomando como base los resultados de la fase anterior, en esta fase la

organización debe “definir lo que hace”; la organización debe identificar y
realizar un mapa de todos sus procesos claves y de apoyo, definir todos los
procedimientos, debe identificar y realizar su sistema de documentación, esto
es; manual de la calidad, mapa de procesos, manuales de procedimientos y
los demás registros. Esta fase es la fase de la estructura documental, la figura
6 la detalla.
46
Figura 6: Estructura de la Documentación del Sistema de Calidad.

2.2.5.6 Fase 6: Implementación del sistema de gestión de la calidad
El objetivo principal en esta fase es que sea implementado el sistema de

gestión de la calidad en toda la organización; pero puede ser adecuado iniciar
su implantación en algunas de sus áreas ya definidas en la fase anterior; esto
con el fin de reducir al máximo los riesgos e inconvenientes generados por los
cambios en el funcionamiento de la organización.
Por lo tanto, es recomendable elegir uno de los procesos claves de la

organización para iniciar la implantación. En esta fase la organización debe
“hacer lo que definió”; adaptar los procesos a los requerimientos de la Norma,
llevar a cabo lo que se ha descrito en el Manual de la Calidad y revisar la
documentación.
47
2.2.5.7 Fase 7: Auditoría, seguimiento y mejora continua
En esta fase la organización, a través del equipo interno de la misma, debe

efectuar auditorías internas periódicas, identificar las áreas de mejora y definir
los planes de actuación, con correcciones preventivas y correctivas con el
objeto de garantizar la mejora continua de los procesos. En tal sentido, es
importante implementar un sistema de gestión de la calidad según el modelo
ISO 9000, debido a:
1. Forma sencilla y básica de darle orden y metodología a la empresa,

recurso, reconocimiento público a través de la certificación.
2. Puede adecuarse a las necesidades de diferentes organizaciones.
3. Estructura orientada a procesos con una secuencia lógica en su
contenido
4. Énfasis en el papel de la alta gerencia, incluyendo su compromiso con el
desarrollo y mejoramiento del sistema de gestión de la calidad.
5. Mayor compatibilidad con la norma de gestión ambiental (ISO- 14001).
6. Promueve el uso de los principios genéricos de la gestión de la calidad.
7. Excelente base para ir hacia filosofías de calidad (calidad Total, Justo a
Tiempo, Cero defectos) o modelos de excelencia (Malcolm
Baldrige).
2.2.6 Enfoque Basado en Procesos
Cualquier actividad o conjunto de actividades, que utiliza recursos para

transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un
proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tiene que identificar
y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A
48
menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de
entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los
procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre
tales procesos se conocen como “enfoque basado en procesos”. La figura 7
ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos descrito en la
familia de Normas ISO 9000.
Figura 7: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en

procesos

49
2.2.7 Motivación
Ninguna organización (en este caso comunidad) puede triunfar sin un cierto
nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros. Por esta razón, cada una
de las partes involucradas, tienen teorías establecidas acerca de la
motivación, aquellos factores que provocan, canalizan y sustentan un
comportamiento individual. Estas teorías afectan las formas en que los
habitantes de una comunidad interactúan entre sí.
Motivación, es el motor que impulsa a la acción, a partir de las necesidades.

Es la energía que mueve a actuar. Es optimización de las actividades de la
vida. Da razón de ser a la existencia.
Maslow (1954), define la motivación como una característica

universal de prácticamente cualquier situación del organismo; es decir, que la
acción sirve de base a una necesidad y es el instrumento por el cual se
satisface la necesidad. Para Atkinson (1958) es una tendencia a actuar, para
producir uno o más efectos, así también la establece como el proceso para
despertar la acción o conducta, sostener la actividad en progreso y regular el
patrón de actividad.
Más tarde Mc Clelland (1967) señala que las motivaciones que pueden
explicar el comportamiento del individuo son: la necesidad de logro, poder y
afiliación. El logro, definido como un patrón de pensamiento y sensaciones
asociados con la planificación y el esfuerzo por una meta de excelencia, el
poder referido al patrón de pensamientos y sentimientos asociados con la
preocupación por la obtención y mantenimiento del control de los medios que
permiten ejercer influencia sobre otras personas y la afiliación como patrón
50
de pensamientos y sensaciones asociada con la preocupación por el
establecimiento, mantenimiento o restauración de relaciones afectivas.
En esta misma línea, definen la motivación como el conjunto de variables

que actúan y/u orientan a la consecución de un objetivo estimando que todo lo
que se hace o toda acción del individuo está dada por una motivación.
Los estudios sobre motivación se remontan a la década de los años

cincuenta con investigaciones realizadas por Atkinson (1957), entre otros, el
cual desarrolló una teoría motivacional donde expone que la conducta
orientada hacia la satisfacción de necesidades de logro, es una resultante del
conflicto entre tendencias de acercamiento y tendencias de evitación. Es
decir, con cada acción encaminada al logro existe una posibilidad de éxito, que
de materializarse produce satisfacción; pero también existe la posibilidad del
fracaso que al producirse genera vergüenza. La fuerza de estas dos
tendencias determinará que un individuo busque o evite actividades orientadas
hacia el logro.
En Venezuela Romero García (1981) expone sobre el modelo de Atkinson,

señalando que, aunque este modelo es consistente parece no adaptarse
adecuadamente al medio venezolano; argumentando que dicho modelo,
supone la existencia de un sistema de conductas racionales y consistentes,
del individuo. En este sentido, el éxito y el fracaso deben concebirse como
dos hechos correlativos.
Asimismo, Salom de Bustamante (1981) define la motivación de logro como

un constructor motivacional asociado a conductas de búsqueda de éxito y
evitación del fracaso; define la necesidad de logro como un constructor
motivacional asociado a conductas de búsqueda de éxito, uso máximo de
51
potencialidades, fijación de metas realistas y establecimiento de niveles de
exigencia cada vez más altos.
Por las razones anteriores estos autores coinciden con la teoría de

Mc Clelland definiendo la Motivación como estados internos que energizan y
dirigen la conducta hacia el logro de metas específicas.
2.2.8 La Teoría de McClellan Acerca de las Necesidades Aprendidas
McClelland ha propuesto una teoría de la motivación que está

estrechamente vinculada a los conceptos de aprendizaje. Considera que
muchas necesidades son adquiridas en la cultura. Tres de esas
necesidades son: La necesidad del logro, de afiliación y la de poder.
McClelland sugiere que cuando una necesidad es fuerte en una persona,

tiene por efecto motivarla a desarrollar una conducta que lleve a la satisfacción
de la necesidad. Los factores que reflejan una gran necesidad de logro son:
1. A la persona le agrada tomar la responsabilidad para resolver
problemas.
2. La persona tiende a fijarse metas moderadas de logro y es propensa
a aceptar riesgos calculados.
3. La persona desea retroalimentación sobre el desempeño.
La necesidad de afiliación refleja el deseo de interactuar socialmente con la

gente. La persona que tenga una gran necesidad de afiliación se
preocupa por la calidad de importantes relaciones personales. Así pues, las
relaciones sociales tienen prioridad sobre el cumplimiento del puesto para este
tipo de persona.
52
La persona que siente una gran necesidad de poder se concentra en
obtener y ejercer poder y autoridad. Se preocupa por influir en lo demás y
llevar la voz cantante en las discusiones. El poder tiene dos tendencias, puede
ser negativo si la persona que lo ejerce insiste en la dominación y el
sometimiento, puede ser positivo si refleja una conducta persuasiva y capaz
de inspirar.
Puestos que las necesidades son aprendidas, la conducta que se

recompensa tiende a repetirse con mayor frecuencia.
2.2.8.1 Motivaciones Sociales
Según Romero García (1990), las motivaciones sociales no están

originadas en carencias fisiológicas; son aprendidas. Entre las motivaciones
sociales las más relevantes son Poder, Afiliación y Logro.
2.2.8.2 Motivación de Poder
La motivación de Poder es la fuerza o energía que impulsa al control de las

conductas propias y la de los demás (Romero García, 1991).
La motivación de poder impulsa al individuo a controlar a otras

personas, a manipularlas, a llevarlas a conducirse de una manera adecuada
a sus propios fines, a influenciarlas.
Ésta puede expresarse legítimamente en el ejercicio de cargos de autoridad

de diferentes niveles o características y requiere de quién lo ejerce de cierta
prudencia en su administración y de elevada sensibilidad ante la reacción de
53
quienes lo sufren. Dicho de otra forma, conviene al poderoso un manejo
funcional de su autocontrol y el desarrollo de una fortaleza interior. Ambas
condiciones interiores le permitirán un ejercicio del poder exterior más
productivo para sí y para los demás.
La meta de la motivación de poder es el manejo de la conducta. Existen

aspectos positivos, como el poder socializado cuyos indicadores son dirigir,
guiar y organizar; y aspectos negativos, como el poder explotador expresado
en indicadores de controlar a otros, invadir, manipular, eliminar, invalidar.
2.2.8.3 Motivación de Afiliación
Romero García (1991) señala que la motivación de afiliación es la fuerza o

energía que impulsa a sentirse bien consigo mismo y con los demás; esta es
la meta.
La afiliación conduce a relaciones interpersonales satisfactorios, a la

búsqueda del afecto (dar-recibir) y a la restauración y conservación de
relaciones afectivas (hacer bien, sentirse bien). Esta motivación también
presenta aspectos positivos y negativos. Dentro de los aspectos positivos, está
la afiliación favorecedora del logro o apoyo afectivo y dentro de los aspectos
negativos se tiene la afiliación perturbadora o controladora con indicadores de
sobreprotección y alcahuetería contrario a los indicadores positivos de
compartir, apoyar, amar y colaborar.
2.2.8.4 Motivación al Logro
Según Romero García (1990) la motivación al logro es una red de

conexiones cognitivo-afectivas relacionadas con el desarrollo personal,
implicando un uso exigente de capacidades y destrezas para beneficio
54
personal y colectivo. En su dimensión interior, el área natural para su expresión
es el desarrollo personal, la concreción en hechos de aquellas demandas de
haceres con significado personal.
Las metas de la persona son importantes para ella y poco importa que para
otros resulten nimias o despreciables. Y la importancia es sólo entendible
dentro de la construcción global que la persona hace de su vida y de su mundo.
La motivación de logro se manifiesta a través de diferentes conductas

instrumentales comenzando por el establecimiento de metas que deben ser
realistas en el sentido de poder ser alcanzados de manera tal que el triunfo o
fracaso produzcan un compromiso emocional. La meta no debe ser tan fácil
que resulte insignificante ni tan difícil que resulte paralizante. Su dificultad debe
dinamizar los esfuerzos necesarios para triunfar. Cuando se logran tales
metas se aumentan los sentimientos de autoestima y autorespeto.
La persona con alta motivación de logro se fija objetivos retadores pero

alcanzables. Presenta la necesidad de saber lo bien o mal que hace su tarea;
necesita de esa información para mejorar lo que hace. Mantiene la tendencia
a asumir plena responsabilidad por los resultados de las acciones, sean
positivas o negativas.
El triunfo, que es el logro de una meta refuerza los sentimientos de valor

propio, robustece el autoconcepto, la autoestima y la persona se siente capaz
de alcanzar metas todavía más altas.
El fracaso también es motivante, pues piensa que tiene en sus manos

mejorar las acciones y superar la derrota, de allí la congruencia entre lo que
se piensa y lo que se hace.
55
La persona con alta motivación de logro se exige a sí misma hacer las cosas
de la mejor manera posible (con excelencia). Está en constante competencia
consigo misma. Un resultado bueno exige otro mejor.
Es competente, capaz, domina la actividad que realiza. Se interesa por

actividades para la ejecución de las cuales está naturalmente dotado.
Selecciona tareas, haceres ocupacionales o trabajos en los cuales pueda
sobresalir, destacarse. No se conforma con el hacer rutinario, sino que
ensaya nuevas formas, métodos, procedimientos. Se ve entusiasmado,
comenta lo que hace y busca ayuda especializada.
Al estar motivado hacia el logro, el individuo asume su existencia como una

fuente de gratificación y compromiso. Maneja e instrumenta adecuadamente
los recursos (personas, tiempo, espacio, circunstancia, equipos materiales,
etc.). Contribuye con una cuota personal de esfuerzo en la construcción de
un mundo más humano, más digno y mejor para todos.
Romero García (1991) expresa que la motivación al logro se puede enseñar

y la efectividad de esto, está plenamente validada, tanto a nivel experimental
como de campo. El mismo autor señala, que la motivación al logro incluye tres
componentes: Experticia, Eficiencia y Excelencia; llamadas por él mismo las
tres E de la motivación al logro.
Experticia o conocimiento profundo de un saber o hacer. La persona se fija

metas, estudia la posibilidad de alcanzarlas, diseña los pasos y se
autoevalúa. Obtiene los resultados y determina su calidad comparándolos
con estándares preestablecidos. Le interesa el dominio y la maestría
alcanzados en el conocimiento o la ejecución de la tarea.
56
Eficiencia es realizar la tarea con máximo de economía, recursos y tiempo.
Exige concentración y el tiempo es un recurso que sirve de referencia al
evaluar los resultados, si estos han sido alcanzados de acuerdo al lapso
preestablecido.
Excelencia definida como la obtención de resultados óptimos en

términos de habilidades, recursos y tiempo realmente disponibles. Pudiera
pensarse que la motivación al logro está siempre totalmente volcada hacia el
interior, que a las personas con alta necesidad de logro sólo les importa su
propio desarrollo o éxito. No es cierto. Los grandes constructores de
empresas no lo han hecho sólo para satisfacer una necesidad personal. Se
han esmerado en dejar un producto o un tipo de organización que se convierta
en estándar.
Se han esforzado por crear empleos y han deseado y logrado mejorar los
niveles de vida de personas, grupos y hasta sociedades enteras. Más allá
de la entrega al trabajo y del placer generado por la propia ejecución, sienten
la necesidad de saber el impacto que los resultados tendrán sobre
familiares, compañeros de trabajo, comunidad y nación.
En su dimensión exterior la motivación al logro puede medirse como interés

por el crecimiento de otros (individuos, organizaciones, sociedad),
manifestado a través de una instrumentación en términos de logro. Esto se
traduce en interés por las metas, persistencia y resultados excelentes de otros
significativo. Conviene aclarar que cuando el crecimiento psicológico es la
meta, lo que permite identificar el motivo responsable de las acciones del
oferente de la ayuda es la instrumentación y las recompensas que le
satisfacen.
57
También puede expresarse como mejoramiento de la calidad de vida de
otros, como cuando se enriquece el ambiente hogareño de los padres, no
porque ellos lo exijan sino porque se desea propiciarles las condiciones
para que sigan creciendo.
Y también la motivación de logro se expresa hacia el exterior cuando la

persona crea o hace algo que realmente contribuye al desarrollo económico
de la organización, la comunidad o la sociedad toda. En una sociedad
subdesarrollada la expresión exterior de la motivación al logro puede no ser
reforzada, estimulándose más bien creencias igualitarias y concediéndose la
misma recompensa a desempeños de diferente calidad.
En este tipo de sociedad se castiga parcial o totalmente a quienes

muestran ejecuciones sobresalientes. Para defender su tendencia a la
búsqueda de resultados excelente y para proteger los resultados ya obtenidos,
la persona necesita acompañar la lata motivación al logro con una fortaleza
interior y una asertividad realmente extraordinarias. De lo contrario, el
potencial para el desarrollo personal contenido en la alta motivación al logro,
puede quedar como tal, como potencial, y nunca concretarse en resultados
excepcionales. La cultura del subdesarrollo, como toda cultura, contiene en su
interior los mecanismos que le permiten su sobrevivencia y perpetuación.
Uno de esos mecanismos es inhibir la expresión al logro que

espontáneamente muestran los niños, y otro consiste en fortalecer las
motivaciones alternativas del poder y la afiliación en los adultos. Esto último
se logra muy eficientemente a través de las escuelas de todos los niveles y de
los medios de comunicación de masas.
58
2.2.8.4.1 Aspectos Negativos de la Motivación al Logro
Los aspectos negativos de las motivaciones sociales sobre el crecimiento

psicológico pueden ser construidos como excesos o deficiencias en uno
o varios componentes operacionales de esas motivaciones.
La presencia excesivamente fuerte de la necesidad de logro puede

convertirse en Meticulosidad exagerada. En tal caso, la obsesión por los
detalles, por disponer de todos los recursos y del tiempo estrictamente
estimado, pueden traducirse en dudas, debilitamiento de las decisiones o
franca inactividad o parálisis.
La meticulosidad deja de ser un recurso (medio) para asegurar la excelencia

y se convierte en un fin en sí mismo, perdiendo funcionalidad y generando toda
clase de problemas interpersonales. En lugar de favorecer el crecimiento,
Meticulosidad exagerada lo entorpece.
Una fuerte necesidad de logro intrapersonal puede llevar al aislamiento. La

persona se concentra tanto en su tarea que el mundo exterior carece de
atractivos. El propio mundo interior del sujeto basta para mantenerle
permanentemente ocupado y la intromisión de eventos o personas con
demandas distintas a las de la tarea realizada, producen molestia y desagrado.
En la dimensión exterior, la cara negativa de los motivos también lleva a

resultados conductuales similares, aunque de origen distinto. Desde
nuestro punto de vista, construimos la ambición como exceso motivacional,
tanto en el aspecto energizador como en la especificidad de la meta. Si la
acumulación de riqueza deja de ser un indicador de capacidad y éxito para
convertirse en una ambición originada en la motivación al logro.
59
2.3 Bases Legales
El presente proyecto de investigación tiene las siguientes bases legales:
1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (Gaceta Oficial

Extraordinaria N° 5453 del 24/03/2000), la cual establece:
Artículo 43, el cual reza: "todos tienen derecho al libre desenvolvimiento

de su personalidad, sin más limitación que las derivadas del derecho de los
demás y del orden público".
Artículo 87. “Toda persona tiene derecho al trabajo y deber de trabajar. El

Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de
que toda persona puede obtener ocupación productiva, que le proporcione
una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este
derecho”.
Artículo 117. “Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes
y servicios de calidad, así como a una información adecuada y no
engañosa sobre el contenido y características…”
2. Ley del Sistema Venezolano para la Calidad. Como complemento de la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, el cual establece
como uno de sus objetivos: “Fomentar la cooperación en materia de
normas, reglamentaciones técnicas y procedimientos de evaluación de la
conformidad con miras a facilitar el acceso a los mercados nacionales e
internacionales y fortalecer los lazos de confianza entre las partes
involucradas”
60
3. Decreto 1195. A través del Decreto Oficial 1195, “Sobre Normalización
Técnica y Control de Calidad” (1973), se crea el Fondo para la
Normalización y Certificación de la Calidad (FONDONORMA), presidido
por el Ministerio de Fomento y con participación del sector privado. Dicho
fondo fue creado con el objetivo de apoyar los programas, que en materia
de Normalización y Certificación de la Calidad, estableciera el Ministerio de
Fomento, a través de la DNCC.
4. Proyecto Nacional Simón Bolívar- Desarrollo Económico – Social de la

Nación 2007 – 2013. SUPREMA FELICIDAD SOCIAL:
 La suprema felicidad social es la visión de largo plazo que tiene

como punto de partida la construcción de una estructura social
incluyente, formando una nueva sociedad de incluidos, un nuevo
modelo social, productivo, socialista, humanista, endógeno, donde
todos vivamos en similares condiciones rumbo a lo que decía Simón
Bolívar: La Suprema Felicidad Social.
 Las bases de las políticas de la construcción de una nueva

estructura económica y social incluyente están contenidas en la
constitución de la república Bolivariana de Venezuela, en las tradiciones
de lucha del pueblo venezolano y en la voluntad política del actual
gobierno de avanzar hacia la construcción del socialismo.
 Las relaciones sociales de producción del socialismo están basadas

en formas de propiedad social, que comprenden la propiedad
autogestionaria, asociativa y comunitaria; permaneciendo formas de
propiedad individual y política.
61
 La estructura social está conformada por un entramado de
relaciones sociales permanentes y recurrentes, que ordenadas
jerárquicamente en cuanto al poder, la riqueza, el conocimiento y el
prestigio determinan situaciones diferenciadas en la satisfacción de las
necesidades sociales y en la distribución de la riqueza y del ingreso.
 La estructura social de Venezuela está en proceso de transición

hacia una formación económica social más incluyente, porque el
gobierno esta ejecutando, especialmente con las misiones, un proceso
de inclusión social masiva y acelerado, financiado por la nueva forma
de utilizar la renta petrolera, lo que ha permitido avanzar en la cobertura
y la universalización en la satisfacción de necesidades de identidad,
alimentación, salud, educación, vivienda y empleo.
 A la diversidad biológica, de edad, étnica y de género se le han

sobrepuesto históricamente desigualdades sociales, reproducidas por
un estado al servicio de los intereses del capital en detrimento del
trabajo, que han contribuido al aumento de las limitaciones en las
capacidades individuales y colectivas, requeridas para el disfrute de los
derechos humanos y sociales.
 La política de inclusión económica y social forma parte del sistema

de Planificación, producción y distribución orientado hacia el socialismo,
donde lo relevante es el desarrollo progresivo de la propiedad social
sobre los medios de producción, la Implementación de sistemas de
intercambios justos, equitativos y solidarios contrarios al capitalismo,
avanzar hacia la superación de las diferencias y de la discriminación
entre el trabajo físico e intelectual y reconocer al trabajo como única
actividad que genera valor y por tanto, que legitima el derecho de
62
propiedad, todo orientado por el principio de cada cual según su
capacidad, a cada quien según su trabajo.
 La satisfacción de las necesidades sociales está vinculada con el

sistema de producción – distribución de bienes y servicios, porque solo
en la medida en que los trabajadores en Venezuela contribuyan con la
producción de la riqueza social según sus capacidades. Con el
desarrollo de sus potencialidades creadoras, aumentan las
probabilidades de satisfacer las necesites sociales. Y, el principio a
cada quien, según sus necesidades sociales básicas y superar las
brechas y déficit persistentes.
 La inclusión social adquiere su más elevado desarrollo cuando el

modo de atención es personalizado para los grupos sociales en
situación de máxima exclusión social y está orientada hacia el auto
desarrollo de las personas, las comunidades y sus organizaciones, lo
cual implica prácticas democráticas, responsables y autogestionarías,
por parte de los involucrados.
2.4 Definición de Términos Básicos
Auditoria: Para Eliana Moreno la auditoria, “es un proceso sistemático para

obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes
sobre actividades económicas y otros acontecimientos relacionados, cuyo fin
consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo
con las evidencias que le dieron origen, así como establecer si dichos informes
se han elaborado observando los principios establecidos para el caso”.
63
Calidad: Según el curso Gerencia de la Calidad (2010) Instituto SENA en red,
es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que
le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de
cumplir con expectativas en el consumidor. Tales propiedades o
características podrían estar referidas a los insumos utilizados, el diseño, la
presentación, la estética, la conservación, la durabilidad, el servicio al cliente,
el servicio de postventa, entre otros.
Comunicación: Según Idalberto Chiavenato, comunicación es "el intercambio

de información entre personas. Significa volver común un mensaje o una
información. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia
humana y la organización socia.”
Condiciones de Trabajo: De acuerdo a la unión general de trabajadores

UGT), es el conjunto de variables que definen la realización de una tarea en
un entorno determinando la salud del trabajador en función de tres variables:
física, psicológica y social.
Control de Gestión: Según, Darío Abad, es un esfuerzo sistemático para fijar

niveles de desempeño con objetivos de planeación para diseñar los sistemas
de retroalimentación de la información, para comparar el desempeño real con
esos niveles predeterminados para establecer si hay desviaciones y medir su
importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los
recursos de la empresa se utilicen en la forma más eficaz y eficiente posible
en la obtención de los objetivos organizacionales.
Efectividad: para Stephen Covey la efectividad, es la capacidad de lograr

un efecto deseado, esperado o anhelado.
64
Eficacia: según Stephen Covey, es la capacidad de lograr el efecto en
cuestión con el mínimo de recursos posibles viable.
Eficiencia: según para Stephen Covey, es la capacidad para determinar los

objetivos apropiados.
Equipo de Trabajo: Según Aiteco Consultores un equipo de trabajo, “es un

grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.”
Gestión de Calidad: Según Moreno y González, la Gestión de Calidad “es el

modo en que la dirección planifica, implanta programas y sistemas, y controla
los resultados con el objetivo de conseguir calidad.
Necesidades: Según Philip Kotler y Gary Armstrong, la necesidad es "un

estado de carencia percibida". Complementando ésta definición, los
mencionados autores señalan que las necesidades humanas "incluyen
necesidades físicas básicas de alimentos, ropa, calor y seguridad;
necesidades sociales de pertenencia y afecto, y necesidades individuales de
conocimiento y autoexpresión. Estas necesidades son un componente básico
del ser humano, no la inventaron los mercadólogos".
Normas: Para Alejandro Serrarle, la norma es un término que proviene del

latín y significa “escuadra”, una norma es una regla que debe ser respetada y
permite ajustar ciertas conductas o actividades.
Planificación: Según Idalberto Chiavenato, “La planificación es una técnica

para minimizar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de la
empresa.”
Procesos: Para Ricardo Camacho, un proceso “es el conjunto de actividades

o tareas, mutuamente relacionadas entre sí que admite elementos de entrada
65
durante su desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del mismo, los cuales se
administran, regulan o autorregulan bajo modelos de gestión particulares para
obtener elementos de salida o resultados esperados.”
Procesos Sociales: Según Manual de Calidad PDVSA Producción División

Costa Afuera está formado por una serie de interacciones dinámicas que se
desarrollan en el seno de una sociedad. Estos procesos pueden provocar
cambios en la estructura social.
Productividad Laboral: Según Borísov, Zhamin y Makárova, la productividad

laboral es el rendimiento eficiencia de la actividad productiva de los hombres
expresada por la correlación entre el gasto de trabajo (en escala de la
sociedad, de una rama, de una empresa o de un solo trabajador) y la cantidad
de bienes materiales producidos (establecida en dinero o en especie) en una
unidad de tiempo. Se determina por la cantidad de tiempo invertido en elaborar
la unidad de producción o por la cantidad de producción fabricada en la unidad
de tiempo.
Psicoanálisis: para Sigmund Freud, es una orientación de la Psicología

Clínica, una manera de pensar y de entender al comportamiento humano y a
las causas y desarrollo del mismo.
Rendimiento: Según el curso Gerencia de la Calidad (2010) Instituto SENA

en red, es la calidad y cantidad del trabajo realizado por un individuo, grupo u
organización.
Responsabilidad: De acuerdo al diccionario de la Real Academia Española

(RAE), hace referencia al compromiso u obligación de tipo moral que surge de
la posible equivocación cometida por un individuo en un asunto específico. La
responsabilidad es, también, la obligación de reparar un error y compensar los
males ocasionados cuando la situación lo amerita.
66
Satisfacción: hace referencia, según Francisco Cantera, a la medida en que
son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en que
este ve realizadas las diferentes aspiraciones que puede tener en su trabajo.
67
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Según Fidias Arias, (2006), “la metodología del proyecto incluye el tipo o
tipos de investigación, las técnicas y los instrumentos que serán utilizados para
llevar a cabo la indagación. Es el “cómo” se realizará el estudio para responder
al problema planteado” (p 110). Es decir, la metodología incluye los pasos a
seguir y los métodos empleados al momento de investigar el problema.
A continuación se presentan metodológicamente las características del

proyecto según su tipo, diseño y herramientas utilizadas para el cumplimiento
de los objetivos planteados.
3.1 Nivel de la Investigación
Para Fidias Arias, (2006), “el nivel de investigación se refiere al grado de

profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de estudio”. (p. 23)
Entre tanto, Tamayo (2007), refiere cuando se va a resolver un problema en

forma científica, es conveniente conocer los tipos de investigaciones
existentes para evitar equivocaciones en la elección del método adecuado
para un procedimiento específico.
68
Adicionalmente, Chávez (2007), expresa que el tipo de investigación “se
determina de acuerdo con el tipo de problema que el lector desea solucionar,
objetivos que pretenda lograr y disponibilidad de recursos” (p. 133). El
investigador debe indagar sobre que otros criterios clasificarán su estudio, con
el objeto de completar tal explicación, señalando de esta manera las razones
consideradas para incluirlas en los diversos tipos, basándose en la realidad de
su trabajo científico.
En este orden de ideas, el presente trabajo, corresponde a una

investigación de tipo analítico-descriptiva, de acuerdo con Hurtado (2000),
este tipo de investigación “tiene como objetivo analizar un evento y
comprenderlo en términos de sus aspectos más evidentes (…) propicia el
estudio y la comprensión más profunda del evento en estudio” (p.269).
Por su parte, Tamayo (2007), refiere a las investigaciones descriptivas:
“Como el registro, análisis e interpretación de la

naturaleza actual y la composición o procesos de los
fenómenos; trabajando así, sobre realidades de hecho y
su característica fundamental es la de presentar una
interpretación correcta. Este tipo de investigación
comprende la descripción, registro, análisis e
interpretación de la naturaleza actual, y la composición o
procesos de los fenómenos”.
De acuerdo a los conceptos anteriores, este trabajo se clasifica como

analítico-descriptivo, porque estudia el comportamiento de los clientes internos
para comprender cuáles son sus criterios desmotivacionales para así
analizarlos e interpretarlos hasta llegar a atacarlos a través de fundamentos
viables.
69
3.2 Diseño de la Investigación
Según Bavaresco (2006), los más recomendados son los diseños

bibliográficos y de campo, siendo este último experimental, postfacto,
encuesta, panel y el estudio de casos.
Al mismo tiempo, Tamayo (2007), argumenta “cuando los datos se recogen

directamente de la realidad, por lo cual se denomina primarios, su valor radica
en que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han
obtenido los datos” (p.110).
El diseño es un arreglo restringente, mediante el cual se pretende recoger

la información necesaria a la pregunta de investigación.
En tal sentido, la presente investigación de acuerdo con los objetivos

planteados, se ubicó en un diseño de campo apoyada en una investigación
documental de carácter analítico-descriptiva, debido a que se pretende
analizar y determinar el psicoanálisis de Motivación al Logro que propone ser
un esquema de desarrollo estratégico cuyo objetivo es generar condiciones
óptimas que permitan la implantación de procesos de cambios en el
Departamento de PPSS GG de PDVSA Producción División Costa Afuera.
Los datos se obtuvieron directamente de la realidad de los empleados de

PDVSA Producción División Costa Afuera y solicitantes de apoyo social del
departamento PPSS GG, se analiza su motivación al logro de acuerdo a la
implementación de herramientas y un sistema de calidad.
70
3.3 Población y Muestra
3.3.1 Población
La población es la totalidad de los eleme3ntos a estudiar, las cuales

concuerdan con una serie de características factibles de procesar, dando
origen a los datos de la investigación. Según Arias (2006) la población se
define como “un conjunto finito o infinito de elementos con características
comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la
investigación” (p.81).
La población de la presente investigación, estará conformada por el total de

clientes internos que acuden como solicitantes de apoyo social Departamento
PPSS GG, los cuales conforman un total de treinta (30) personas.
3.3.2 Muestra
Por ser un número de trabajadores relativamente pequeño, el enfoque será

dirigido al total de la población sin necesidad de utilizar la muestra, en este
caso, para efectos de este proyecto de investigación, 30 personas (clientes
internos del Departamento de PPSS GG), a quienes irán dirigidos los objetivos
de investigación, ya que la muestra es menor de cien (100) elementos.
3.4 Técnicas e instrumentos de Recolección de la Información
Fidias Arias (2006) define a las técnicas de recolección de datos como el

“procedimiento o forma particular de obtener datos o información” (p. 67).
71
3.4.1 Técnicas
3.4.1.1 La Recopilación Bibliográfica
Permitirá la elaboración de las bases teóricas de la investigación. En esta

fase el investigador acude a todas las fuentes posibles, bibliotecas,
hemerotecas, salas de estudio y trata de ubicar información sobre el tema
revisando: libros, revistas, periódicos, tesis, guías (Hurtado 1.996 p. 82).
3.4.1.2 Observación Directa
Según Fidias Arias (2006) la observación directa, “Es una técnica que
consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar
información y registrarla para su posterior análisis” (p. 99).
A través de esta técnica se comprobara la información y las tareas que se

realizan en los distintos departamentos de acuerdo a los aspectos
motivacionales o no, logrando de tal manera la valoración de la investigación.
3.4.1.3 Entrevista No Estructurada
Arias (2006) las entrevistas no estructuradas es “cuando no se dispone

de una guía de preguntas elaboradas previamente. Sin embargo, se orienta
por unos objetivos preestablecidos, lo que permite definir el tema de la
entrevista” (p.74).
Las personas entrevistadas se le realizaron preguntas las cuales

respondieron sin ningún compromiso logrando una conversación agradable y
amena, aclararon, de manera personal y profesional cuales son los aspectos
72
más resaltantes de su vida cotidiana y laboral para sentirse desmotivados o
agraciados.
3.4.2 Instrumentos
3.4.2.1 Lista de Verificación
Conocida también como lista de chequeo; La doctora Diana Susana

Bianchi de la Universidad del Salvador, Argentina, define una lista de chequeo
como “un listado de preguntas, en forma de cuestionario que sirve para
verificar el grado de cumplimiento de determinas reglas establecidas a
priori con un fin determinado” (Bianchi, 04).
Con la lista de verificación se indica la ocurrencia posible de una acción,

conocimiento de un departamento o actividad, pero sin que genere ninguna
información acerca de la magnitud o de la forma como debe interpretarse.
3.4.2.2 La Encuesta
La encuesta es un método de recolección de

información, que, por medio de un cuestionario, recoge
las actitudes, opiniones u otros datos de una población,
tratando diversos temas de interés. Las encuestas son
aplicadas a una muestra de la población objeto de
estudio, con el fin de inferir y concluir con respecto a la
población completa. Mónica Gerber, consultora Equipo
de Desarrollo Humano, PNUD-Chile
Se evidencia que las encuestas se utilizan para el acopio de testimonios

orales y escritos de las personas considerables como clave para la obtención
73
de información relevante para esta investigación. Para Patricio Navia Cientista
Político Mundial:
Encuesta es una herramienta que cuando es elaborada,

diseñada y aplicada científica y rigurosamente permite
obtener información relevante sobre qué está pasando
con la población. Las encuestas equivalen a una
entrevista con el electorado donde podemos aprender
qué cosas está pensando la opinión pública y cómo van
evolucionando dichas opiniones. Una encuesta es para
los cientistas sociales el equivalente a lo que una
radiografía o un examen de sangre es para los médicos.
Bien utilizada, puede entregar información muy
importante para saber lo que pasa en la sociedad.
De tal manera que, las encuestas son altamente utilizadas para la

recopilación de información relevante de los aspectos sociales de un conjunto
de personas a quienes se les aplica.
3.5 Técnica de Procesamiento y Análisis de Datos
Finalizadas las tareas de recolección quedaran plasmados una cantidad de

datos, a partir de los cuales será posible sacar las conclusiones generales que
ayuden a esclarecer la situación formulada al inicio del trabajo
Los datos que presentan de forma verbal podrán sufrir dos destinos
diferentes: se convertirán en datos numéricos o quedaran como información
no cuantificada, cualitativa. Ya que se realizara una serie de entrevistas
profundizadas, de tipo no estructurado, la respuesta a alguna pregunta
específica en tanto que otras informaciones se mantendrán en su forma verbal,
como paradigmas o ejemplos de las opiniones de la muestra frente a ciertos
problemas de interés.
Debido a que se aplicara entrevistas habrá que examinar cada uno de ellos
para analizarlos internamente, es decir se revisará sistemáticamente toda la
74
información disponible, juzgando su calidad y el grado de confianza que
merece.
3.6 Operacionalización de las Variables
De acuerdo con Arias (2006), la variable es definida como: “... una serie de
características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en
función de sus indicadores o unidades de medida”. (p.46)
A continuación se presenta la Operacionalización de las Variables de

estudio contenida en un cuadro de cuatro columnas, según Arias (2006) la
Operacionalización de una variable por lo general se presenta en un cuadro.
TEORIA PRAXIS DIMENSIONES INDICADORES

MOTIVACIÓN AL
LOGRO DE 1ª, 2ª, 3ª “S”:  Relaciones
CLIENTES Clasificación, Interpersonales
INTERNOS DEL Organización y  Equipos de
DEPARTAMENTO limpieza. Trabajo
PROCESOS
SOCIALES DE LA
GERENCIA 4ª, 5ª “S”:  Estabilidad
GENERAL Estandarización, emocional,
MOTIVACIÓN
MEDIANTE LA Higiene y Estrés, Presión
AL LOGRO
IMPLEMENTACIÓN Visualización  Comunicación
5’S E ISO 9001:2008
EN PETROLEOS DE
VENEZUELA Físico-Ambiental  Espacio Físico
PRODUCCIÓN
COSTA AFUERA.
CUMANÁ ESTADO Mejoramiento  Calidad de
SUCRE 2013 Continuo Vida en el
Trabajo
75
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Para la Presentación y Análisis de los resultados obtenidos a través de la

aplicación del instrumento de recolección de datos, el instrumento elaborado
fue dirigido a los clientes internos de la Unidad de Procesos Sociales de la
Gerencia General de Petróleos de Venezuela Producción División Costa
Afuera, para conocer su grado de motivación hacia el logro utilizando la
herramienta 5’s e ISO 9001:2008.
Se eligió una serie de variables que permitieron medir la preparación e

información que manejan en los distintos departamentos de la empresa. De
esta manera, se ha logrado elaborar un cuestionario con preguntas asociadas
a cada variable y con indicadores de una amplitud variable de alternativas para
la escogencia de los treinta (30) entrevistados que presento la muestra.
A continuación se presentan los resultados del análisis a través de una

distribución absoluta y porcentual de dicha información, con sus específicos
análisis:
76
CUADRO Nº 1
Distribución absoluta y porcentual en relación al conocimiento de las

herramientas 5’s e ISO 9001:2008 a los clientes internos del
Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia General de Petróleos
de Venezuela Producción División Costa Afuera Cumaná Estado Sucre
año 2013
INDICADORES RESPUESTA %
SI 8 27%
NO 22 73%
TOTAL 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los clientes internos del Departamento de Procesos Sociales de la
Gerencia General de PDVSA Producción División Costa Afuera, Cumaná, Estado Sucre. Año 2013
De acuerdo a los datos obtenidos en el Cuadro Nº 1, con respecto si

conocen las herramientas de calidad 5’s e ISO 9001:2008, se puede observar
en el cuadro que de los 30 encuestados correspondiente al 100%, el 27% (8)
conocen de las herramientas, sin embargo el 73% de la población encuestada
representadas por 22 clientes internos, no conocen de estos complementos
de la calidad. Véase el Gráfico Nº 1.
Es importante destacar que dichas herramientas, son complementos de la

calidad en todos sus ámbitos (laboral, familiar, personal) de manera que su
aplicación influye proporcionalmente con la satisfacción de los ámbitos ya
comentados.
77
Es necesario para toda empresa, organización u empleado, aplicar los
conocimientos que posean acerca de etas herramientas y difundirlas con el
propósito de mejorar la calidad de vida en el trabajo, contribuyendo así en
generar satisfacción laboral a cada integrante de la organización con el
propósito final de llegar a la calidad total, un tema controversial y de gran
influencia gerencial en la actualidad.
En consecuencia, se deben tomar las medidas pertinentes para contribuir

en el conocimiento integral de las herramientas y aprovechar al máximo el
potencial de su aplicación en el departamento.
¿Conoce la Herramienta 5's e

Gráfico Nº 1: Grado
ISO 9001:2008?
Conocimiento de las
1
27%
Herramientas 5’s e ISO
9001:2008 de los clientes
internos del Departamento
de Procesos Sociales de la
Gerencia General de
2 PDVSA Producción División
73% Costa Afuera, Cumaná,
Estado Sucre. Año 2013
78
CUADRO Nº 2
Distribución absoluta y porcentual de considerar las herramientas 5’s e

ISO 9001:2008 como factores motivacionales de los clientes internos del
año 2013
Completamente de acuerdo 20 67%
De acuerdo 7 23%
En desacuerdo 2 7%
Completamente en desacuerdo 1 3%
TOTAL 30 100%
En relación a la consideración de las herramientas como factores

motivacionales, de acuerdo con los datos obtenidos en el Cuadro Nº 2, del
100% de los encuestados representado por 30 clientes internos, el 67% están
completamente de acuerdo que la Herramienta 5’s e ISO 9001:2008 son
factores motivacionales, sin embargo el 23% manifestó estar de acuerdo,
mientras que el 7% afirmó estar en desacuerdo y un porcentaje del 3%
respondieron que están completamente en desacuerdo. Véase el Gráfico Nº
2.
79
De lo anterior, se determina que la Herramienta 5’s e ISO 9001:2008 como
parte de la calidad, es considerada ampliamente por los encuestados como un
factor motivacional en general. En consecuencia, se deben tomar las medidas
pertinentes para la aplicación de las herramientas en el sitio de trabajo de
manera que permita ser considerada por parte de los clientes internos del
departamento como un factor motivacional aprovechando al máximo todo el
potencial que esto significa.
Gráfico Nº 2:
¿Considera usted que la
Consideración de
Herramienta 5's e ISO
9001:2008 es un factor Herramientas 5’s e ISO
motivacional? 9001:2008 como factor
3 4
3% motivacional de los clientes
7%
internos del Departamento
2 de Procesos Sociales de la
23%
Gerencia General de
PDVSA Producción División
1 Costa Afuera, Cumaná,
67% Estado Sucre. Año 2013
80
CUADRO Nº 3
Distribución absoluta y porcentual de la contribución de la herramienta

5’s e ISO 9001:2008 en la relación interpersonal entre los empleados del
año 2013
Excelente 15 50%
Bien 11 37%
Regular 4 13%
Mal 0 0%
TOTAL 30 100%
De acuerdo al Cuadro Nº 3, en atención a la contribución de las

herramientas 5’s e ISO 9001:2008 en las relaciones interpersonales entre los
empleados del Departamento Procesos Sociales de la Gerencia General de
Petróleos de Venezuela Producción División Costa Afuera, se observa que de
los 30 encuestados que representan el 100%, el 50% expreso que las
herramientas han contribuido de manera excelente en las relaciones
interpersonales con los compañeros de trabajo, y el 37% consideran que han
contribuido de buena manera (bien), mientras que el 4% consideran que de
81
maneara regular ha contribuido con las relaciones, siendo un 0% el porcentaje
en el indicador “mal”. De igual manera se aprecia en el Gráfico Nº 3.
De acuerdo con lo anterior, se determina que ningún cliente interno del

departamento considera que las herramientas han contribuido de mala manera
en las relaciones interpersonales y que, al sumar los porcentajes de los
indicadores Excelente y Bien, se obtiene un total de 87% considerándose un
porcentaje muy significativo y expresivo de que las herramientas 5’s e ISO
9001:2008 han influenciado ampliamente en las relaciones interpersonales
entre los empleados de la organización.
Determinando que, siendo la aplicación de estas herramientas más

consecutiva, aumentara paulatinamente las relaciones interpersonales entre
los compañeros de trabajo del departamento.
Gráfico Nº 3:
¿De qué manera ha contribuido la
Contribución de
Herramienta 5's e ISO 9001:2008
en la relacion interpersonal entre Herramientas 5’s e ISO
los empleados de la 9001:2008 en la
organización? relación interpersonal
3
de los empleados del
13% Departamento de
Procesos Sociales de
la Gerencia General de
1 PDVSA Producción
50%
2 División Costa Afuera,
37% Cumaná, Estado
Sucre. Año 2013
82
CUADRO Nº 4
Distribución absoluta y porcentual de que si la herramienta 5’s e ISO

9001:2008 ha favorecido el Liderazgo del Jefe del Departamento de
Procesos Sociales de la Gerencia General de Petróleos de Venezuela
Producción División Costa Afuera Cumaná Estado Sucre año 2013
De acuerdo 7 23%
En desacuerdo 0 0%
TOTAL 30 100%
De acuerdo con los datos obtenidos en el Cuadro Nº 4, en relación a si las

herramientas 5’s e ISO 9001:2008 han favorecido con el liderazgo del Jefe del
Venezuela Producción División Costa Afuera, se observa que del 100%
representado por 30 encuestados, el 77% está completamente de acuerdo a
que el Liderazgo del Jefe del Departamento ha sido favorecido con la puesta
en práctica de la herramientas, siendo el otro 23% el porcentaje de clientes
internos que están de acuerdo con dicha afirmación. Sin embargo, se puede
observar que los indicadores En Desacuerdo y Completamente en
83
Desacuerdo no fueron llenados por parte de los encuestados. Véase Gráfico
Nº 4.
Con respecto a lo anterior, se determina que ningún cliente interno

considera que el liderazgo del Jefe del Departamento ha decaído, más bien
consideran (con la suma de los indicadores Completamente de Acuerdo y De
Acuerdo) que el Liderazgo del Jefe del Departamento ha sido favorecido con
la implementación de las herramientas 5’s e ISO 9001:2008 en el
Venezuela Producción División Costa Afuera. Siendo herramientas de calidad
eficaces para incrementar efectivamente las características de un líder de
departamento.
Gráfico Nº 4:
¿Considera usted que la Consideración del
herramientas implementadas en la favorecimiento del
organización han favorecido el
Liderazgo del Jefe del Liderazgo del Jefe del
Departamento? Departamento de
2
acuerdo a las
23%
herramientas
implementadas en el
Departamento de
Procesos Sociales de la
Gerencia General de
1 PDVSA Producción
77% División Costa Afuera,
Cumaná, Estado Sucre.
Año 2013
84
CUADRO Nº 5

9001:2008 han disminuido la presión laboral y el estrés ocupacional en el
año 2013
Casi Siempre 20 67%
A Veces 10 33%
Casi Nunca 0 0%
TOTAL 30 100%
En lo concerniente a si las herramientas implementadas han disminuido la

presión laboral y el estrés ocupacional, en el cuadro Nº 5 se obtiene que del
100% de los encuestados representados por 30 clientes internos del
Venezuela Producción División Costa Afuera, 67% consideran que casi
siempre la presión laboral y el estrés ocupacional disminuyen, sin embargo el
indicador A Veces, posee un 33% de la población encuestada a su favor,
contribuyendo a que los aspectos considerados más negativos en un empleo,
disminuyen a veces con la implementación de las herramientas, sin embargo,
85
ningún cliente interno indico que casi nunca disminuyen la presión laboral y
estrés ocupacional. Véase Gráfico Nº 5.
Se puede deducir que, la implementación de la herramientas 5’s e ISO

9001:2008 son un total éxito a la hora de disminuir la presión laboral y el estrés
ocupacional en un departamento, tomando como base las respuestas a los
indicadores Casi Siempre y A Veces con sus respectivos porcentajes
obtenidos en la encuesta al Departamento de Procesos Sociales de la
Gerencia General de Petróleos de Venezuela Producción División Costa
Afuera.
¿Considera usted que las Gráfico Nº 5:

Herramientas han disminuido Consideración de la
la presión laboral y el estrés disminución de la presión
ocupacional? laboral y el estrés
ocupacional de acuerdo a
2
las herramienta
33% implementadas en el
Departamento de
Procesos Sociales de la
Gerencia General de
1 PDVSA Producción
67%
División Costa Afuera,
Año 2013
86
CUADRO Nº 6

9001:2008 han incrementado la productividad y calidad de vida en el
trabajo en el Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia General
de Petróleos de Venezuela Producción División Costa Afuera Cumaná
Estado Sucre año 2013
Casi Siempre 30 100%
A Veces 0 0%
Casi Nunca 0 0%
TOTAL 30 100%
En el Cuadro Nº 6, en atención a que si la herramienta 5’s e ISO 9001:2008

ha incrementado la productividad y calidad de vida en el trabajo en el
Venezuela Producción División Costa Afuera, se observa que 100% de la
población encuestada, representado por 30 clientes internos del
departamento, consideran que Casi Siempre se incrementa la productividad y
calidad de vida en el trabajo con la implementación de las herramientas, siendo
cero (0%) el porcentaje indicado ante si A Veces o Casi Nunca se incrementan
los factores mencionados. Véase Grafica Nº 6.
87
De lo anterior, se determina que la población encuestada considera un total
éxito la implementación de las herramientas a la hora de aumentar su
productividad y calidad de vida en el trabajo con las mismas, siendo pertinente
el mantenimiento y disciplina de las 5’s e ISO 9001:2008 en dicho
departamento para contribuir con la satisfacción de los trabajadores a través
de estos dos factores incrementados como lo son la productividad y calidad de
vida en el trabajo, aspectos que busca cualquier líder de un empresa y que
otorgan un excelente clima organizacional.
¿Considera usted que las Gráfico Nº 6:

Herramientas han Consideración del
incrementado su incremento de
productividad y calidad de productividad y calidad de
vida en el trabajo?
vida en el trabajo de
acuerdo a las herramienta
implementadas en el
Departamento de
1
100% Procesos Sociales de la
Gerencia General de
PDVSA Producción
Año 2013
88
CUADRO Nº 7

9001:2008 ha contribuido a la efectiva utilización de los espacios físicos
en el Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia General de
Petróleos de Venezuela Producción División Costa Afuera Cumaná
Estado Sucre año 2013
De acuerdo 0 0%
En desacuerdo 0 0%
TOTAL 30 100%
De acuerdo con los datos obtenidos en el Cuadro Nº 7 a cerca de la

utilización efectiva de los espacios físicos del departamento mediante la
contribución de la herramientas 5’s e ISO 9001:2008 implementadas, se
observa que los 30 clientes internos encuestados en el departamento arrojaron
que están completamente de acuerdo que la implementación de las
herramientas contribuyo con la efectiva utilización de los espacios físicos en el
Venezuela Producción División Costa Afuera, quedando vacíos los demás
89
ítems o indicadores (De Acuerdo, En Desacuerdo y Completamente en
Desacuerdo), siendo el 100% de las respuestas expresadas de manera
positiva en lo concerniente la pregunta realizada, apreciado en el Gráfico Nº 7.
Una vez más se evidencia el compromiso a adquirir con la prosecución de

los objetivos en la implementación de la herramienta 5’s e ISO 9001:2008, ya
que se vivifica en las condiciones ambientales del trabajo que dichas
herramientas contribuyen en un porcentaje total y rotundo en la utilización
efectiva de los espacio físicos de un departamento, tomando como base el
resultado obtenido en el Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia
General de Petróleos de Venezuela Producción División Costa Afuera.
¿La herramienta 5's e ISO Gráfico Nº 7:

9001:2008 ha contribuido a la Contribución de la
efectiva utilización de espacios utilización de espacios
fisicos de la unidad? físicos de la Unidad de
acuerdo a las
herramientas
implementadas en el
1 Departamento de
100%
Procesos Sociales de
la Gerencia General de
PDVSA Producción
Cumaná, Estado
Sucre. Año 2013
90
CUADRO Nº 8
Distribución absoluta y porcentual de que si se deben mejorar los

factores motivacionales de la Organización enfocándolos al
mejoramiento continuo y la calidad del Departamento de Procesos
Sociales de la Gerencia General de Petróleos de Venezuela Producción
División Costa Afuera Cumaná Estado Sucre año 2013
SI 30 100%
NO 0 0%
TOTAL 30 100%
En el Cuadro Nº 8, con respecto a que si la Organización debe mejorar los

factores motivaciones enfocándolos al mejoramiento continuo y la calidad, se
observa que el 100% de la población encuestada respondió de manera
positiva, no dejando lugar para objeciones en base a esta pregunta. Dejando
claro que los 30 clientes internos encuestados consideran que se deben
mejorar los factores motivacionales de la Organización enfocándolos al
mejoramiento continuo y la calidad. Véase Gráfico Nº 8
En consecuencia, se deduce que la Organización posee ausencia de

factores motivacionales enfocados a la calidad y al mejoramiento continuo de
sus empleados y que la mejor manera de optimizar este aspecto del ámbito
laboral es mejorar los factores motivacionales.
91
Cabe destacar que el Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia
General de Petróleos de Venezuela Producción División Costa Afuera,
promotores de ayuda y soporte social, son profesionales que consideran en su
totalidad que motivación enfocada a lo anteriormente dicho, es la clave del
éxito para alcanzar las metas personales, profesionales y organizacionales.
¿Considera usted que se Gráfico Nº 8: consideración

deben mejorar los facoteres de mejorar los factores
motivacionales de la motivacionales
organización enfocandolos al
enfocándolos al
mejoramiento continuo y la
calidad? mejoramiento continuo y la
calidad en el Departamento
de Procesos Sociales de la
1
Gerencia General de
100% PDVSA Producción División
Costa Afuera, Cumaná,
Estado Sucre. Año 2013
92
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En lo que respecta a este Capítulo, cabe mencionar que se presentan los

aportes más significativo encontrado con base al análisis e interpretación de
la información referente a la Motivación al Logro de los Clientes Internos del
Departamento Procesos Sociales de la Gerencia General Mediante la
Implementación 5’s e ISO 9001:2008 en Petróleos de Venezuela Producción
Costa Afuera. Cumaná Estado Sucre Año 2013.
Conclusiones
Una vez realizado el análisis respectivo a cada uno de los ítems

presentados en la encuesta y respondidos por los elementos que conforman
la población de interés para los efectos de este trabajo se llegó a las siguientes
conclusiones:
 Los clientes internos del Departamento de Procesos Sociales de la

Gerencia General de Petróleos de Venezuela Producción División
Costa Afuera desconocían en su mayoría (73%) la utilidad y puesta en
práctica de las herramientas 5’s e ISO 9001:2008.
 Se determinó que al aplicar las herramientas en el Departamento de
Procesos Sociales, los clientes internos de esta unidad las consideraron
como un factor motivacional, es decir que contribuye con el logro de sus
objetivos departamentales.
93
 Se pudo evidenciar que la implementación de las herramientas aumento
las relaciones interpersonales entre los empleados de la organización,
generando así un mejor clima organizacional.
 De igual manera, las herramientas favorecieron ampliamente el
Liderazgo del Jefe del Departamento de Procesos Sociales de la
Gerencia General, contribuyendo con la motivación de sus empleados.
 En el aspecto psicológico, se pudo finiquitar que la implementación de
las herramientas disminuyen problemas laborales psicológicos graves
como lo son la presión laboral y el estrés ocupacional, así como
aumentan la productividad de los trabajadores y su calidad de vida en
el trabajo, haciendo la relación de trabajo más placentera.
 En cuanto a las condiciones físico-ambientales, las herramientas
contribuyeron en la efectiva utilización de los espacios físicos del
departamento.
 Es de considerar que los factores motivacionales manejados por el
Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia General por
políticas y directrices de Petróleos de Venezuela Producción División
Costa Afuera, fueron tomados por parte de la población encuestada
como elemento de progreso para ser optimizado enfocándolos en el
mejoramiento continuo y la calidad.
94
Recomendaciones
 Cumplir y hacer cumplir la normativa estipulada en la herramienta de

Calidad 5’s y el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001: 2008 para
llevar el mejor control y manejo de documentos así como una
optimización de todos los procesos del departamento.
 Practicar los lineamientos exigidos en las herramientas de calidad 5’s
que contribuya con el desarrollo sostenible de la motivación del
personal del departamento de PPSS GG.
 Atribuir a equipos de trabajo la responsabilidad de dar conocer las
herramientas a los demás departamentos y/o sedes con el propósito de
fomentar un clima organizacional de calidad total.
 De igual manera, al dar a conocer dichas herramientas a través de
ejemplos, se observa de manera más clara y detallada el progreso del
Liderazgo del Jefe del Departamento que asuma la responsabilidad de
aplicar las herramientas.
 Los Jefes de los Departamentos deben continuar con la proeza
motivacional de poner en práctica las herramientas 5’s para disminuir
los problemas psicológicos graves (presión laboral y estrés
ocupacional) considerados en toda organización como causantes de
disminuir la productividad y calidad de vida del trabajador.
 Dar a conocer a las autoridades competentes (Directores, Gerentes
Generales, Gerentes de Departamento, entre otros) la utilidad de aplicar
las herramientas 5’s e ISO 9001:2008 en cada unidad de trabajo, debido
a que optimizan los procesos y procedimientos administrativos
llevándolos a un ambiente de armonía laboral, con la efectiva utilización
de los espacios físicos, siendo estas herramientas factores
motivacionales viables para el mejoramiento continuo y la calidad total
de la organización.
95
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Motivación del Personal que Labora en el Instituto de Prevención y
Asistencia Social del Personal Administrativo de la Universidad de
Oriente (IPASPUDO) Cumaná.
99
ANEXOS
100
Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero
Arismendi”
Extensión Cumaná
Carrera: Relaciones Industriales
CUESTIONARIO
Respetado empleado,
Expreso mis más cordiales saludos al considerar oportuna la ocasión para
dirigirme a Usted son la finalidad de solicitar su valiosa colaboración en el
sentido de responder los ítems contenidos en un instrumento elaborado para
la realización de una investigación.
En el mismo, se recogerá información referente a diferentes aspectos
relacionados con la motivación al logro utilizando la herramienta 5’s e ISO
9001:2008, la cual será utilizada para la elaboración del Trabajo Especial de
Grado titulado: ANÁLISIS DE LA MOTIVACIÓN AL LOGRO DE LOS
CLIENTES INTERNOS DEL DEPARTAMENTO PROCESOS SOCIALES DE
LA GERENCIA GENERAL MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE 5’S E ISO
AFUERA. CUMANÁ ESTADO SUCRE 2013, y que se requiere en el
I.U.T.I.R.L.A., para ser presentado como requisito parcial para optar al Título
de Técnico Superior Universitario en Relaciones Industriales.
Los datos aportados serán tratados con carácter confidencial, motivo por el
cual se le pide que no firme este instrumento y en espera de su valiosa
colaboración, quedaremos de Usted, agradecidos.
Br. Robinson Morey Br. Hermary Cedeño

Aspirante a T.S.U. Aspirante a T.S.U.
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
101
Instrucciones: Marque con una equis (X) o con un circulo la respuesta
que usted considere más apegada a su realidad actual.
1. ¿Conoce la Herramienta 5’s e ISO 9001:2008?
Si ___ NO__
2. ¿Considera usted que la Herramienta 5’s e ISO 9001:2008 es un

factor motivacional?
a) Completamente de acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Completamente en desacuerdo
3. ¿De qué manera ha contribuido la Herramienta 5’s e ISO 9001:2008

en la relación interpersonal entre los empleados de la organización?
Excelente___ Bien___ Regular___ Mal___
4. ¿Considera usted que las Herramientas implementadas en la

Organización han favorecido el Liderazgo del Jefe del
Departamento?
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
102
5. ¿Considera usted que las Herramientas han disminuido la presión
laboral y el estrés ocupacional?
Casi Siempre___ A veces___ Casi Nunca___
6. ¿Considera usted que las Herramientas han incrementado su

productividad y calidad de vida en el trabajo?
Casi Siempre___ A veces___ Casi Nunca___
7. ¿La Herramienta 5’s e ISO 9001:2008 ha contribuido a la efectiva

utilización de los espacios físicos de la unidad?
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
8. ¿Considera usted que se debe mejorar los factores motivacionales

de la organización, enfocándolos al mejoramiento continuo y la
calidad?
Si ___ NO__
"No esperes por el éxito si eso es lo que quieres; haz lo que realmente
amas y cree en ello y el éxito vendrá naturalmente"
David Frost
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
...
103
FOTO #1:
Instalaciones PDVSA
en el Complejo
Petrolero Cumaná
(CPC)
FOTO #2: Sala de

conferencias de la
Gerencia General,
Planificación y
Presupuesto y
Procesos Sociales
104
FOTO # 3, 4 y 5: Departamento de Procesos Sociales de la Gerencia
General
105

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República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria

ANÁLISIS DE LA MOTIVACIÓN AL LOGRO DE LOS CLIENTES

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al Título de

Cumaná, Febrero del 2014

ACTA APROBATORIA DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

En mi carácter de Tutor Académico del Trabajo Especial de Grado

Prof. Mirian Lara

A Petróleos de Venezuela S.A Producción División Costa Afuera (Cumaná),

A mi tutora de Tesis Profesora Miriam Lara, porque me sirvió de guía durante

Y a todos aquellos profesores que contribuyeron con mi formación académica

Gracias a Mi Ser Interior por haberme permitido cruzar la línea de lo posible,

A mi mamá por siempre darme ese poder de convencimiento de que SI PUEDO

A los profesores, gracias por sus enseñanzas. Y un agradecimiento muy

Om Sri Sai Ram. Sat Nam!

A mis padres, porque creyeron en mi y porque me sacaron adelante, dándome

Mis palabras no bastarían para agradecerles su apoyo, su comprensión y sus

Te dedico esto a Ti hermoso ser porque gracias a tu constancia pudiste fundirte en mí y

Dedicarte esta experiencia Oh mi Ser Interior es dedicarle a todos y cada uno de

Gracias, por ser todo lo que soy!...

INDICE DE TABLAS ...................................................................................... x

CUADRO Nº 1: Distribución absoluta y porcentual en relación al conocimiento

Gráfico Nº 1: Grado Conocimiento de las Herramientas 5’s e ISO 9001:2008

ANÁLISIS DE LA MOTIVACIÓN AL LOGRO DE LOS CLIENTES

La motivación al logro es un aspecto fundamental en toda organización para

Palabras Clave: Motivación, herramienta 5’s, ISO, calidad, liderazgo, estrés

En la actualidad y a raíz que las organizaciones enfocaron sus esfuerzos

La motivación conjuntamente con otros aspectos (capacidad, experiencia,

El Departamento de PPSS GG (Procesos Sociales de la Gerencia General)

El presente estudio tiene como objetivo analizar la motivación al logro de

Para el desarrollo de este proyecto de investigación se estructura de la

Capítulo I: El Problema, se hace una breve introducción al tema, resaltando

Capítulo III: Marco Metodológico, se desarrolla la metodología de la

Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones, en este aspecto, se

En este capítulo describe de manera amplia la situación objeto de

1.1 Planteamiento del Problema

Desarrollar la motivación al logro es una manera particular de percibir, sentir

Romero García (1991) expresa que la motivación al logro se puede enseñar

Por tal razón, cuando se desarrolla la motivación al logro en otra persona,

Romero García (1990) señala, que la motivación al logro incluye tres

Debido a que, no se aplica de manera eficaz el Control y Seguimientos de

Según Kast (1988), trabajar con eficiencia y efectividad, además de

En esta investigación, se hace énfasis en el todo, es mayor que las partes,

En tal sentido, la visión sistémica de la investigación, guiará el proceso

1.2 Formulación del Problema

En relación al tema planteado, se formulan las siguientes interrogantes:

 ¿Cuáles son los factores psicológicos que inciden en la motivación al

 ¿Cuál es la importancia de implementar 5’s bajo estándares ISO

1.3.1 Objetivo General

Analizar la motivación al logro de clientes internos en el Departamento

1.3.2 Objetivos Específicos

 Identificar los factores psicológicos que inciden en la motivación al logro de

 Conocer la herramienta de calidad 5’s y los requisitos estandarizados del

 Analizar la motivación al logro, mediante la aplicación de instrumentos

Resulta importante para PDVSA Producción Costa afuera, que se

Con este proyecto se pretende enfatizar los procesos de crecimiento

Es importante la necesidad de lograr la efectividad y dar continuidad de este

El período de tiempo de recolección de la información comprende dos

En este capítulo se sustenta teóricamente el estudio, es decir, se analizan