La planificación

[3.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[3.2] El plan de proyecto

[3.3] Desarrollo del plan básico. Pasos

[3.4] Tareas, conocimientos y habilidades en el proceso de

planificación

TEMA

Este documento ha sido redactado por PMAsesores, GREP nº 2760 con licencia Premium del PMI®.
«PMP, CAPM, PMI, PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.»
 La planificación
Esquema

TEMA 3 – Esquema
Estructura de
El plan de proyecto Plan básico
conocimiento

Es el mapa de carreteras que Plan básico: Pasos: Tareas,

deberemos seguir para • Stakeholders • Identificación de la necesidad conocimientos
alcanzar con éxito nuestro • Alcance • Definición de los criterios de éxito y habilidades
objetivo (desarrollar un • Tiempo • Definición de los objetivos SMART del líder del

2
producto o servicio que • Coste • Definición de alcance proyecto
satisfaga la necesidad por la • Riesgo • Descomposición del alcance en
cual fue emprendido) y nos • Consideramos la calidad actividades
servirá para contrastar la como una consecuencia • Desarrollo del flujograma del proyecto
situación actual del proyecto, • Desarrollo del cronograma del proyecto
analizar desviaciones, hacer Completar el plan: • Cálculo del presupuesto
previsiones de futuro y si es • Calidad (aspectos • Desarrollo de la curva S de costes
necesario ejecutar las específicos) • Identificación de los riesgos y
correspondientes acciones • RRHH planificación de su respuesta
correctoras. • Comunicación
• Adquisiciones
Dirección y Gestión de Proyectos de Software

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Ideas clave

3.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar este tema lee las Ideas clave que encontrarás a continuación.

En este tema podrás reflexionar sobre el concepto del plan de proyecto y ver cuál sería la
mejor práctica (guía de referencia) para construir el plan básico del proyecto.

Los pasos para construir este plan son:

Identificación de la necesidad.
Definición de los criterios de éxito.
Definición de los objetivos SMART.
Definición del alcance.
Descomposición del alcance en actividades.
Desarrollo del flujograma del proyecto.
Desarrollo del cronograma del proyecto.
Calculo del presupuesto.
Desarrollo de la curva S de costes.
Identificación de los riesgos y planificación de su respuesta.

3.2. El plan de proyecto

Ya hemos hablado del concepto de plan de proyecto como uno de los conceptos
básicos, fundamentales, de la dirección de proyectos. Ahora vamos a tratar de darle un
aspecto más práctico.

¿Cuáles son las preguntas iniciales que se hace un líder de proyectos y, claro está, a las
que deberá responder si quiere que el proyecto que dirige sea un éxito?

En primer lugar debe asegurarse que sabe qué significa el éxito para el proyecto en
concreto que está dirigiendo y cómo lo va a medir:

¿Con relación al alcance?

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¿Con relación al tiempo?

¿Con relación al coste?
¿Con relación a la calidad?
¿Con relación al riesgo?

¡Cuidado porque el concepto de éxito puede variar de un stakeholder a otro!

Algunos ejemplos de estas preguntas podrían ser:

¿Qué necesita nuestro cliente?

¿Qué necesita nuestra organización?
¿Qué estamos entregando o que queremos entregar?
¿Cómo estamos o debemos generar los entregables?
¿Cuánto tiempo nos está llevando generarlos?
¿Cuánto tiempo tenemos disponible?
¿Cómo estamos entregando los entregables respecto al estándar de calidad?
¿Cómo de buenos deberían ser?
¿Cómo lo puedo medir?
¿Qué perfiles necesitamos para generar los entregables?
¿Cuántos necesitamos de cada uno de ellos?
¿Quiénes están disponibles?
¿Cuánto nos costará?
¿Qué dinero tenemos disponible?
¿Cómo estamos seguros de conocer el entorno que rodea al proyecto?
¿Qué podría ocurrir que entorpeciese o amenazase la buena marcha del proyecto o
los propios objetivos del proyecto?
¿Cómo podría defenderme de las amenazas?

La estrategia que finalmente se defina para responder positivamente a todas estas y a

otras preguntas es lo que denominamos plan de proyecto.

Resultado final del plan de proyecto

Será el mapa de carreteras que deberemos seguir para alcanzar con éxito nuestro
objetivo (desarrollar un producto o servicio que satisfaga la necesidad por la cual fue
emprendido) y nos servirá para contrastar la situación actual del proyecto, analizar
desviaciones, hacer previsiones de futuro y si es necesario ejecutar las correspondientes
acciones correctoras.

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Denominamos plan básico cuando incluimos los aspectos de:

Stakeholders
Alcance
Cronograma
Coste
Riesgo
Y consideramos la calidad como una consecuencia

Denominamos plan completo (plan integral – integración) cuando incluimos el resto

de áreas de conocimiento:

Calidad (aspectos específicos)

Recursos
Comunicación
Adquisiciones

Sin olvidar los aspectos del ejercicio profesional y del código deontológico.

Plan para la dirección del proyecto. Integra y consolida todos los planes de gestión
subsidiarios y las líneas base de los procesos de planificación. Incluye:

Ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos.

Resultados de la adaptación realizada por el equipo de dirección del proyecto.
Modo de ejecución del trabajo.
Plan de gestión de cambios.
Plan de gestión de la configuración.
Integridad de las líneas base para la medición del desempeño (alcance – lista de
actividades, cronograma, presupuesto dinámico – valor ganado, y plan de respuesta
a los riesgos)
Necesidades y técnicas de comunicación entre los interesados.
Revisiones clave de gestión del contenido, alcance y cronograma.
Fuente: PMBOK® del PMI®

El plan de proyecto debe incluir inevitablemente todas las áreas de conocimiento, con
la profundidad que requiera la complejidad del proyecto y su nivel de incertidumbre.
Fuente : PMBOK® del PMI®

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Los planes que integramos son:

Plan del alcance.

Plan del cronograma.
Plan del coste.
Plan del riesgo.
Plan de la calidad.
Plan de los recursos humanos.
Plan de la comunicación.
Plan de las adquisiciones.
Plan de stakeholders.

¿Es suficiente con relacionar solo las áreas de conocimiento? Evidentemente no.
Dependiendo de la complejidad de los proyectos, el plan que asegure el éxito del proyecto
deberá integrar una serie de planes como pueden ser (solo es una aproximación y podrá
incluirse cualquier otro plan adicional):

Plan de escalado/crisis
Plan de seguridad e higiene laboral
Plan de formación
Plan de transición
Plan de control de cambios/control de configuración
Plan financiero
Plan de despliegue
Plan de instalación
Plan de subcontratación
Plan de pruebas y aceptación
Plan de formación del cliente
Plan de relaciones con el cliente, etc., etc.

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3.3. Desarrollo del plan básico. Pasos

Comencemos por el plan básico y veamos las interrelaciones de las diferentes áreas de
conocimiento:

Planificación

Plan Definición de actividades Secuencia y dependencia

del alcance Lista de Diagrama
actividades de red Desarrollo cronograma
Definición Cronograma y
Enunciado del Estimación recursos Estimación esfuerzo línea base
alcance Requisitos Duración por (calendario)
de los recursos actividad
WBS
Preparación
Estructura de Estimación presupuesto
desglose Presupuesto y
Costes por
línea base
Plan Gestión Riesgos actividad
(curva S)
Respuesta a los
riesgos

A continuación se describirá cómo desarrollar este plan básico aunque los detalles
específicos se dejarán para el siguiente curso.

1. En primer lugar es necesario conocer la necesidad del cliente, sea este interno o
externo a la organización y, para ello, será necesario conocer al propio cliente y a su
entorno y claro está conocer su vocabulario.

No es suficiente conocer lo que el cliente desea o conformarnos con una lista de

requerimientos. Es mandatorio asegurar que lo que desea es lo que necesita o la lista
de requerimientos realmente da solución a la necesidad real que el cliente debe
cubrir.

El riesgo más habitual es ocasionado por el desconocimiento de la necesidad son,

como poco, los cambios de alcance que irán ocurriendo a lo largo del proyecto o, en el
peor de los casos, la pérdida de credibilidad de nuestra organización con el impacto
que ello suponga para nuestro negocio.

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2. Una vez conocida la necesidad, el segundo paso es definir qué significa «éxito para
este proyecto» (hay que tener en cuenta los diferentes puntos de vista de los diferentes
stakeholders e integrarlos, no es suficiente pensar solo en el cliente y en nosotros
mismos como suministradores). Es decir, qué debería ocurrir para estar seguros de
que el proyecto es un éxito tanto para el cliente como para la propia organización
ejecutora del proyecto. Y no menos importante, pensar en cómo se va a medir el éxito
para, a lo largo del proyecto, asegurar que va por la línea adecuada. Ahora se deben
definir los criterios de éxito.

Tienen que ser cuantificables (medibles) y no calificativos.

Estos criterios de éxito asegurarán que los objetivos del proyecto serán medibles y,
por tanto, servirán como herramienta de control del proyecto, como de alineada o
desviada está la ejecución del proyecto frente a lo esperado.

Habitualmente será la entrega de los productos o servicios (razón del proyecto) en

tiempo, coste y calidad, pero no siempre es suficiente.

Tanto la necesidad definida como los criterios de éxito deberán acordarse con el
cliente.

3. El tercer paso es definir los propios objetivos del proyecto, que deben ser
SMART:

eSpecífico
Medible
Asignable
Realista
Temporal

De esta manera el proyecto tendrá como guía, objetivos y no meros deseos o

expectativas.

Fíjate que hemos utilizado la «A» para «asignable» y no para «alcanzable», ya que
consideramos que realista y alcanzable son relativamente sinónimos. Sin embargo, si
los objetivos no se asignan a al alguien que se ocupe de ellos, los objetivos nunca se
alcanzarán. Un pequeño cambio que hace énfasis en el concepto de

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corresponsabilidad entre todos los miembros del equipo de proyecto. El éxito se

alcanzará distribuyendo la responsabilidad en aquellos que tengan más capacidad de
llevar a cabo las tareas que conllevan los proyectos.

S pecific Específico DEFINICIÓN DE PROYECTO

M easurable Medible CONTROL
A ssignable Asignable ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD
R ealist Realista PRESUPUESTO Y RECURSOS
T ime-related Relacionado
con el tiempo

Los objetivos abarcan los criterios de éxito.

Una vez definidos, el mayor problema es que la propia organización no esté

comprometida con el proyecto, o que no estén comprometidas con el proyecto las
personas que a quienes se asigna, o que no por falta de información los propios
objetivos no sean realistas.

Cuando se definen los objetivos del proyecto se deben tener en cuenta también los
intereses de los diferentes stakeholders, sus objetivos, para comprometerlos con el
éxito del proyecto.

Organización

Negocio Jefe de
Clientes Proveedores
proyecto
Usuario
Equipo
de Equipo de dirección
proyecto del proyecto
Accionistas Competencia

Equipo del proyecto

Empleados Sociedad
Interesados en el proyecto

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Por tanto el objetivo de forma más amplia:

Nuestra Objetivo
Petición inicial del Expectativas El cliente
organización
proyecto

NECESIDADES
(SMART)
NEGOCIACIÓN
ESTRATEGIA

CAPACIDAD
COSTE/
Objetivo final del
BENEFICIO/USO
proyecto COSTE/
BENEFICIO/USO
NORMAS /
REGLAMENTOS ACUERDO/CONTRATO

GESTIÓN DE Objetivos
RIESGOS adicionales del PETICIONES
CONTROL
proyecto DE CAMBIOS
ADICIONALES

Stakeholders

ÉXITO

4. El cuarto paso es definir qué es lo que físicamente va a ocurrir, lo que físicamente

se va a hacer por parte del proyecto para asegurar que los objetivos se cumplen de
acuerdo a los criterios de éxito. Esta es la definición del «alcance» del proyecto, que
no se deberá confundir con el alcance del producto referido este a las funcionalidades
o características del producto a desarrollar por el proyecto.

El alcance del proyecto deberá incluir todos los entregables.

Entregable

CONTRATO OBJETIVO GESTIÓN

Oferta / Productos Plan de

contrato servicios proyecto
Administración Riesgos
Manuales
contrato controles
Controles Informes
Documentación
aceptaciones acciones
Facturación Controles Lecciones
pagos aceptaciones aprendidas

El alcance del proyecto deberá acordarse con el cliente.

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Hay que asegurar que el alcance, la estrategia física a llevar a cabo, asegure que se va
a cubrir la necesidad por la cual el proyecto ha sido emprendido, de no ser así los
cambios de alcance ocurrirán como una de las fuentes de riesgo más importante del
proyecto.

5. El quinto paso, una vez que se ha acordado con el cliente la estrategia física para
realizar el proyecto (alcance), esta se deberá descomponer en actividades (se utiliza
una estructura de descomposición del trabajo EDT, o en inglés WBS).

El nivel al que se descenderá en esta descomposición será aquel en el que cada

actividad sea asignable a un grupo funcional y por tanto asignarse a un único miembro
del equipo de proyecto. A veces, se descenderá a un nivel inferior para asegurar el
control del proyecto.

Proyecto

Fuente: Elaboración propia.

Consulta el esquema a tamaño real en el aula virtual.

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La asignación es importante porque a cada uno de los miembros del equipo se le pedirá
que realice las estimaciones relativas de su actividad: tiempo necesario para realizar la
actividad, coste en el que se incurrirá y riesgo que puede poner en peligro la realización
de la actividad y el cumplimiento de las estimaciones.

La lista de actividades obtenida será el trabajo que hay que realizar para asegurar el
desarrollo del proyecto.

El producto o servicio, el entregable o los entregables, a desarrollar por el proyecto se irá

realizando de una forma paulatina a lo largo de la ejecución de la secuencia de actividades
definida.

Es fundamental asegurar que la suma de las actividades produce el entregable del

proyecto.

Esta descomposición en actividades es crítica, ya que será la base para desarrollar el

cronograma, el presupuesto y el plan de respuesta a los riesgos.

La lista de actividades del alcance, el cronograma, el presupuesto dinámico y

el plan de respuesta a los riesgos constituyen las cuatro líneas base para controlar y
asegurar el éxito del proyecto.

6. El sexto paso es relacionar unas actividades con otras y ponerlas en secuencia

desarrollando de esta manera el flujograma o el diagrama de red o diagrama lógico.

Ciclo de vida del proyecto

secuencia lógica para alcanzar los objetivos del proyecto

Fase inicial Fase intermedia Fase final

Comienzo Fin
Actividades

Definición (qué, quién) Sí

Entregable
Objetivo
listo
Nivel de control

No

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7. El séptimo paso es pedir al equipo de proyecto que estime la necesidad de

recursos y el tiempo necesario para hacer cada una de las actividades. Con estas
estimaciones y con el flujograma se calculará la duración teórica del proyecto y su
camino crítico. Luego se encajará en un calendario concreto y se desarrollará el
cronograma.

El cronograma servirá para medir el proyecto en términos de tiempo en la

medida que las actividades empiezan y terminan de acuerdo a lo planificado.

Es esencial que las relaciones entre actividades sean correctas y las estimaciones
estén basadas en la experiencia para que sean lo más realistas posibles.

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Fuente: Elaboración propia.

8. El octavo paso será desarrollar el presupuesto del proyecto en base a conocer

los costes de los recursos y los tiempos de trabajo estimados para cada una de las
actividades.

El error en las estimaciones del coste vendrá en función de los errores en las
estimaciones de las duraciones o recursos de cada actividad, así como del
desconocimiento de los costes de los recursos.

Fuente: Elaboración propia.

TEMA 3 – Ideas clave 14 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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Fuente: Elaboración propia.

A veces es complicado identificar todas las fuentes de coste.

Una fuente de costes es la protección del proyecto frente al riesgo, está protección se
suele realizar contratando seguros, haciendo actividades adicionales o
subcontratando a terceros.

9. El presupuesto no se manejará como una cantidad fija, sino que se relacionará con el
cronograma y se desarrollará un presupuesto dinámico en el que se verá cómo se va
gastando el presupuesto en función del desarrollo del proyecto, a esta representación
del presupuesto se denomina Curva S. El desarrollo de la curva s será el noveno
paso.

El presupuesto es dinámico, es decir, hay que relacionarlo con el trabajo realizado,

ya que no sirve de nada saber que hemos gastado 80.000 euros a día de hoy de los
100.000 euros que estaban estimados si no se conoce el trabajo realizado, no se
puede saber si es bueno o malo.

TEMA 3 – Ideas clave 15 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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La curva S servirá para controlar el presupuesto del proyecto, pero también para
medir las desviaciones en tiempo y coste, medir el rendimiento y estimar como
terminará el proyecto en términos de tiempo y coste

10. El décimo paso es identificar los riesgos que puedan hacer que las actividades no
ocurran tal y como se han planificado o incluso que los objetivos del proyecto estén
en riesgo. Aquí se pueden apreciar las fuentes más habituales de riesgo y se puede
concluir que aproximadamente el 85% de los riesgos pueden eliminarse con un
adecuado plan de proyecto:

Organización Contrato
cliente
Sponsor

Director de
proyectos
Ciclo de vida del
Equipo de
proyecto
proyecto +/- 85% Estrategia

Stakeholders Metodología

Asunciones
Exteriores

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Es habitual que se desprecie la complejidad del proyecto y, por tanto, que no se hagan
acciones para protegerlo del riesgo, o que reconociendo el riesgo no se esté dispuesto
a asumir el sobrecoste que pueda suponer su mitigación.

Una vez identificados los riesgos se asociarán a las actividades, o las fases o a
momentos concretos del proyecto para asegurar que a lo largo del ciclo de vida del
proyecto el riesgo va disminuyendo y la probabilidad de éxito, por tanto, aumentando.

Se cualifican los riesgos, es decir, se estiman la probabilidad de que ocurra y, en el

caso de que ocurra, cuál sería el impacto en los objetivos del proyecto. A continuación,
se cuantifican los riesgos multiplicando la probabilidad por el impacto, valor que se
denomina valor monetario del riesgo. En función de este valor monetario se priorizar
los riesgos y se establece el plan de repuesta a los riesgos que de forma general es
anular, mitigar, transferir o aceptar los riesgos.

Evento Resolución NO Es posible SÍ Es económico

de riesgo obligada mitigarlo mitigarlo
SÍ

NO

SÍ NO
Aceptación: No hacer nada para
evitar que ocurra y si ocurre usar
planes de contingencia.

Evitar: Eliminar el peligro eliminando la causa.

La probabilidad o el impacto se hace cero.
Mitigación o control: Disminuir el daño actuado
sobre la probabilidad o el valor del suceso.
Transferencia: Transferir el problema a otro
conjuntamente con la responsabilidad de la
respuesta.

El plan básico del proyecto estaría construido.

Será el equipo de proyecto, animado por el líder del proyecto, quien deberá construir el
plan de proyecto. La motivación y el compromiso se maximizan cuando es el propio
equipo quien desarrolla la estrategia para obtener el éxito del proyecto.

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3.4. Tareas, conocimientos y habilidades en el proceso de

planificación

El proceso de planificación pertenece al ciclo de vida de la gestión del proyecto y, de

forma resumida, las tareas que hay que realizar en este proceso, así como los
conocimientos y habilidades que hay que desarrollar son:

Tarea 1. Determinar los requisitos, las limitaciones y las asunciones detallados del
proyecto con los interesados basados en el acta de constitución del proyecto, las
lecciones aprendidas de proyectos anteriores y el uso de técnicas de recolección de
requerimientos (por ejemplo, reuniones con interesados, tormentas de ideas, grupos
de interés, etc.) con el objetivo de establecer los entregables del proyecto.

Tarea 2. Crear la estructura descomposición del trabajo (WBS o EDT) con el equipo
para descomponer el alcance y poder gestionar y controlar adecuadamente el alcance
del proyecto.

Tarea 3. Desarrollar un presupuesto basado en el alcance del proyecto usando

técnicas de estimación para manejar el coste del proyecto.

Tarea 4. Desarrollar un cronograma del proyecto basado en los compromisos de

tiempo del proyecto, el alcance y el plan de gestión de los recursos, para conseguir
terminar de forma oportuna el proyecto.

Tarea 5. Desarrollar un plan de gestión de los recursos definiendo los papeles y las
responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto para crear una estructura
eficaz para la organización del proyecto y proporcionar la guía de cómo los recursos
serán utilizados y manejados durante el desarrollo del proyecto.

Tarea 6. Desarrollar un plan de comunicación basado en la estructura de la

organización del proyecto y los requisitos externos de los interesados, para manejar
el flujo de la información del proyecto.

Tarea 7. Desarrollar un plan de adquisiciones basado en el alcance y el cronograma

del proyecto, para asegurarse de que los recursos requeridos por el proyecto estarán
disponibles.

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Tarea 8. Desarrollar un plan de gestión de la calidad basado en el alcance y los

requisitos del proyecto, para prevenir la aparición de defectos y reducir el coste de
calidad.

Tarea 9. Desarrollar un plan de la gestión del cambio definiendo cómo los cambios
serán manejados, para seguir y manejar cambios de forma adecuada.

Tarea 10. Planear la gestión de los riesgos desarrollando un plan de la gestión del
riesgo, identificándolo, analizándolo, y dándole la prioridad adecuada en el registro
de riesgos y definiendo las estrategias de respuesta al riesgo, para manejar la
incertidumbre a través del ciclo de vita del proyecto.

Tarea 11. Presentar el plan del proyecto a los interesados principales (si procede),
para obtener la aprobación autorización para ejecutar el proyecto.

Tarea 12. Conducir la reunión de arranque del proyecto con los interesados
principales, para anunciar el comienzo del proyecto, comunicar los jalones del
proyecto y compartir cualquier información relevante.

Conocimientos y habilidades:

Técnicas de captura de requerimientos

Técnicas y herramienta para hacer el WBS
Técnicas de estimación de tiempos, costes, presupuesto
Técnicas de gestión del alcance
Procesos de planificación de los recursos
Técnicas de diagramación
Uso de los diferentes tipos de gráficos de los recursos
Elementos, propósito y técnicas de la planificación de los proyectos
Elementos, propósito y técnicas de la planificación de la comunicación
Elementos, propósito y técnicas de la planificación de las adquisiciones
Elementos, propósito y técnicas de la planificación de la calidad
Elementos, propósito y técnicas de la planificación de la gestión del cambio
Elementos, propósito y técnicas de la planificación de la gestión de los riesgos

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Lo + recomendado

No dejes de leer…

Integración

Díaz, A. (2007). El arte de dirigir proyectos, pp. 381-392. Madrid: Ra-Ma.

En esta lectura se plantea el plan de proyecto como resultado de

unos adecuados criterios de integración. Adicionalmente, se
presentan algunos documentos relacionados con la integración
como son el informe de gestión del proyecto o el informe de
avance del proyecto.

El intervalo está disponible en el aula virtual.

TEMA 3 – Lo + recomendado 20 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección y Gestión de Proyectos de Software

No dejes de ver…

Pisando fuerte

Director: Julian Jarrold

Reparto: Joel Edgerton, Chiwetel Ejiofor, Sarah-Jane Potts,
Jemima Rooper, Linda Bassett,Nick Frost, Robert Pugh
País: Reino Unido
Año: 2005
Género: Comedia | Trabajo/empleo
Duración: 105 min.

Tras la repentina muerte de su padre, Charlie Price (Joel Edgerton) tiene que hacerse
cargo del negocio familiar situado en Northampton: una fábrica de zapatos
convencionales, la Price and Sons. Charlie advierte enseguida que el negocio no marcha
bien y que sin nuevos pedidos irán a la bancarrota. Además, sus empleados son bastante
escépticos respecto a su capacidad como jefe. Así las cosas, Charlie decide ir a Londres
en busca de soluciones; allí va a parar, por casualidad, a un cabaret regentado por una
tal Lola (Chiwetel Ejiofor), en el que los travestis usan unas peculiares botas altas de
plataforma. Charlie se da cuenta entonces de que tiene ante sí un auténtico filón por
explotar en el mercado del calzado.

En esta película se puede apreciar, en primer lugar, la capacidad para identificar la

situación actual y la conveniencia de emprender un proyecto de mejora. Se plantea
desarrollar un producto totalmente novedoso frente a productos que ya existan en el
mercado. Para ello, hay un análisis de mercado, así como una evaluación de la viabilidad
del proyecto, para asegurar una planificación y ejecución realista.

TEMA 3 – Lo + recomendado 21 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección y Gestión de Proyectos de Software

Ocean's 13

Director: Steven Soderbergh

Reparto: George Clooney, Brad Pitt, Matt Damon, Al Pacino,
Ellen Barkin, Andy García,Bernie Mac, Casey Affleck, Scott Caan
País: Estados Unidos
Año: 2007
Género: Thriller | Intriga | Robos y atracos
Duración: 115 min.

Danny Ocean (George Clooney) y su banda preparan un ambicioso y arriesgado plan para
robar un casino. Su único objetivo, en este caso, es defender a uno de los suyos, que ha
sido engañado por Willy Bank (Al Pacino), el despiadado dueño del casino. En esta
película se pueden apreciar las diferentes etapas de un proyecto: la idea, la planificación,
la ejecución y la evaluación del mismo.

TEMA 3 – Lo + recomendado 22 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección y Gestión de Proyectos de Software

+ Información

A fondo

La nueva dirección de proyectos

Davidson, J. (2005). La nueva dirección de proyectos. Barcelona: Editorial Granica.

En este libro Davidson plasma su experiencia como director de

proyectos y actúa de guía para enfrentarse a la complejidad y a la
incertidumbre para asegurar planes y ejecuciones realistas
adaptadas al medio empresarial que cada día es más complejo.

Accede a una parte del libro desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:
https://books.google.es/books?id=u92bZXXNV_UC&printsec=frontcover

Gestión de proyectos para pequeños proyectos

Rowe, S. F. (2007). Project Management for Small Projects. Virginia: Management

Concepts.

En este libro se revisan las técnicas y herramientas para enfrentarse

a pequeños proyectos, es por eso que es una guía interesante para
identificar los elementos mínimos a tener en cuenta en la
planificación de los proyectos.

Accede a una parte del libro desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:
https://books.google.es/books?id=vLoUCAAAQBAJ&printsec=frontcover

TEMA 3 – + Información 23 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección y Gestión de Proyectos de Software

Enlaces relacionados

Tools & Templates. PMI® Learning

Un buen enlace de PMI® para conseguir herramientas y formularios útiles a la hora de

desarrollar la carpeta del proyecto.

Accede a la página desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

http://www.pmi.org/learning/tools-and-templates.aspx

Free Project Management Templates

Otra página para acceder a formularios y plantillas de dirección de proyectos.

Accede a la página desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

http://www.projectmanagementdocs.com/

TEMA 3 – + Información 24 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección y Gestión de Proyectos de Software

Recursos externos

DeskAway

Es un software de colaboración para proyectos basado en web que proporciona a los

equipos un lugar central que les permite organizar, administrar y controlar sus proyectos
y las actividades inherentes a estos. Entre sus funcionalidades destaca la facilidad para
delegar tareas y monitorearlas, así como controlar la información que pueden ver los
demás, gracias a que tiene un sistema de administración de permisos para que el líder de
proyecto pueda determinar qué información debe ver cada uno. Se proporciona así una
visión global del progreso del proyecto a los ejecutivos y patrocinadores quienes, por la
naturaleza de su función, no siempre están interesados en saber los detalles de las tareas
de cada integrante del equipo del proyecto sino poseer un resumen de los resultados o
avances de los entregables según el cronograma establecido.

Accede a la página desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

http://www.deskaway.com/reasons/index.php

TEMA 3 – + Información 25 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección y Gestión de Proyectos de Software

Test

1. ¿Qué áreas de conocimiento integra de forma explícita el plan básico del proyecto?
A. Alcance, cronograma, coste y calidad.
B. Alcance, cronograma, riesgo y calidad.
C. Cronograma, coste, riesgo y calidad.
D. Alcance, cronograma, coste y riesgo.

2. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre el plan de proyecto es falsa?

A. Sirve para tener un mapa de carreteras que deberemos seguir como herramienta
para tratar de alcanzar con éxito nuestro objetivo.
B. Sirve para completar el proyecto según el presupuesto aprobado.
C. Sirve para contrastar la situación actual del proyecto.
D. Sirve para analizar desviaciones, hacer previsiones de futuro y, si es necesario,
ejecutar las correspondientes acciones correctoras.

3. ¿De qué área de conocimiento se puede prescindir en proyectos sencillos?

A. De la calidad, ya que esta es la consecuencia del trabajo.
B. De los riesgos dada la sencillez del proyecto.
C. Inevitablemente se deben incluir todas las áreas de conocimiento, con la
profundidad que requiera la complejidad del proyecto y su nivel de incertidumbre.
D. De las adquisiciones ya que en proyectos sencillos siempre tenemos todo lo
necesario.

4. ¿Qué es lo primero que se debería conocer para poder preparar un plan realista?
A. La expectativa del cliente.
B. Lo que el cliente quiere.
C. Lo que el cliente necesita.
D. Lo que el cliente desea.

TEMA 3 – Test 26 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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5. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa con relación a los «criterios de éxito» del
proyecto?
A. Los criterios de éxito aseguran que los objetivos son medibles.
B. Se pueden definir en cualquier momento a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
C. Deben ser acordados con el cliente y con la propia organización (los que apliquen
a cada uno).
D. El plazo, el presupuesto, la calidad, no siempre cubren todos los criterios de
éxito.

6. ¿Cuál es el significado de SMART para los objetivos del proyecto?

A. Sencillo, Medible, Asignable, Realista, Temporal.
B. Solucionable, Medible, Asignable, Realista, Temporal.
C. Específico, Medible, Asignable, Realista, Temporal.
D. Específico, Medible, Alcanzable, Realista, Temporal.

7. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa con relación a la definición del alcance
del proyecto?
A. El alcance del proyecto y el del producto o servicio a desarrollar es equivalente.
B. es lo que físicamente va a ocurrir, lo que físicamente se va a hacer por parte del
proyecto para asegurar que los objetivos se cumplen de acuerdo a los criterios de
éxito.
C. El alcance debe acordarse con el cliente.
D. El alcance del proyecto debe descomponerse en actividades para identificar
todos los entregables del proyecto y permitir su control.

8. ¿Qué entregables deben aparecer en el plan de proyecto?

A. Solo los asociados a los hitos del proyecto.
B. Es suficiente con que aparezcan los asociados al propio desarrollo del producto
o servicio.
C. No es necesario que aparezcan los asociados a la propia gestión del proyecto.
D. Deberían aparecer todos los necesarios, asociados a las relaciones contractuales,
asociados al propio desarrollo del producto o servicio y los asociados a la propia
gestión del proyecto.

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 Dirección y Gestión de Proyectos de Software

9. ¿Qué se debería utilizar como mínimo para controlar y asegurar el éxito del proyecto?
A. La lista de requisitos del proyecto.
B. La lista de actividades del alcance, el cronograma, el presupuesto dinámico y el
plan de respuesta a los riesgos.
C. El cronograma y el presupuesto porque son las dos únicas líneas base de control.
D. Dependerá del presupuesto del proyecto.

10. ¿Cuál es la secuencia habitual para la gestión de los riesgos?

A. Identificar, cualificar, cuantificar, priorizar y responder.
B. Identificar y responder.
C. Identificar, cuantificar, cualificar, priorizar y responder.
D. Identificar, cualificar, cuantificar, priorizar y proteger.

TEMA 3 – Test 28 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)