Tecnica para La Revision y Evaluacion de Programas Pert

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TECNICA PARA LA REVISIÓN Y EVALUACION DE PROGRAMAS (PERT).

Aportado por: Víctor Miguel Lagos. - [email protected]

El presente trabajo trata sobre el Análisis PERT el cual es una de las muchas
herramientas de la Administración para tener una mejor eficiencia y eficacia a la hora de elaborar
los procesos adecuados para elaborar determinadas estrategias o eventos que tiene pensado
hacer en un futuro, pero hablemos de algo de historia PERT tiene orígenes muy interesantes ya
que en el pasado esta técnica se utilizaba de programación de proyectos fue desarrollado por la
Armada de los Estados Unidos de América en 1958 para la planeación y el proyecto Polaris. Se ha
comentado en la literatura científica que este caso con la presencia de cerca de 3000 contratistas,
el empleo de PERT adelantó 2 años la fecha de terminación de la construcción de un submarino
nuclear de alta potencia, pero hoy en día, PERT se aplica de manera extensa en el Gobierno como
en la Industria. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América, la NASA y otras
agencias gubernamentales, exigen a las compañías de ahora a trabajar con esta herramienta en
proyectos especiales utilizando el Análisis PERT.

Esperamos que este proyecto sea de suma utilidad para todo aquel estudiante o docente
que le de el uso más conveniente a sus necesidades.

LOS AUTORES
Análisis PERT
--- La Administración en la Milicia ---

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este
hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo
desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas
gerenciales asociados con dichos proyectos.

El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos del


Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por
diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.
El PERT (evaluación de programa y técnica de revisión) fue desarrollado por científicos de la
oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de
Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha
ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de
América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes
de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los
intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto
Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la


Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de
proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y
metodología.

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Análisis PERT
--- La Administración en la Milicia ---

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información


para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un
proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para
lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto.
Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en
la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo
disponible para retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades.
En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea
difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no
críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del
proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del
proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta
crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación
del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

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Análisis PERT
--- La Administración en la Milicia ---

La planificación y programación de proyectos complejos, sobre todo grandes proyectos


unitarios no repetitivos, comenzó a ser motivo de especial atención al final de la Segunda Guerra
Mundial, cuando se difundió el Gráfico de Gantt. Hasta finales de los cincuenta ésta fue la única
herramienta que se tenía; en esta época, La Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de
los Estados Unidos de América, como se dijo anteriormente, en colaboración con la Lockheed
(fabricantes de proyectiles balísticos) y La Booz, Allen & Hamilton (ingenieros consultores), se
plantean un nuevo método para solucionar el problema de planificación, programación y control del
proyecto de construcción de submarinos atómicos armados con proyectiles «Polaris», donde
tendrían que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco años a 250 empresas, 9000
subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales.

En julio de 1958 se publica el primer informe del programa, al que denominan Proqramme
Evaluation and Review Technique (PERT - Evaluación de Programas y Revisión Técnica),
decidiendo su aplicación en octubre del mismo año y consiguiendo un adelanto de dos años sobre
los cinco previstos.

Para 1960 se construyeron en Estados Unidos los primeros


submarinos que transportaban y lanzaban mísiles balísticos de
combustible sólido (SLBM, del inglés solid-propellant submarine-
launched ballistic missiles). Estos mísiles de cabeza nuclear
(mísiles Polaris) pueden alcanzar objetivos situados a 4.000 km de
un submarino sumergido. A mediados de la década de 1960, la Marina
estadounidense desarrolló un misil antisubmarino de gran alcance guiado por inercia. Este misil
podía ser disparado por los cañones para torpedos de cualquier
submarino. A finales de la década de 1960, los misiles Polaris fueron
sustituidos en parte por un nuevo tipo de SLBM de más largo alcance:
el misil Poseidón, que puede transportar hasta diez cabezas nucleares.

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Análisis PERT
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PERT es un, método de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACION desti-


nado a ejercer el control apropiado de los principales programas de investigación y desarrollo.

PERT no es una metodología pasajera y su difusión ha sido enorme en todo el mundo. En


Estados Unidos, la Administración Pública sólo considera ofertas de empresas privadas que se
presenten diseñadas siguiendo esta técnica; el proyecto Apolo, que permitió que el hombre pusiera
el pie en la Luna, también fue programado mediante PERT. Con este método se comienza
descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por actividad la ejecución de
una tarea que necesita para su realización la utilización de uno o varios recursos (mano de obra,
maquinaria, materiales, tiempo, etc.), considerando como característica fundamental su duración.

Paralelamente con los trabajos de investigación del PERT, otro sistema fue elaborado
también, corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la presentación y culminando en
una metodología llamada C.P.M. - METODO DEL CAMINO CRITICO -CRITICAL PATH METED
fue en 1957, que el equipo de investigación de la compañía Du Pont, dirigido por J. E. Kelley y M.
R. Walker, crearon una técnica, similar al PERT, a la que denominan Critical Path Melhod (CPM,
Método del Camino Critico), la cual se utilizaba para la Programación de cierres de mantenimientos
de plantas de procesamiento químico, con la que consiguen espectaculares resultados en las
plantas. Este método es muy parecido al PERT su diferencia fundamental es la nomenclatura
(lógico si se tiene en cuenta que son resultados de investigaciones independientes) y que,
posteriormente, J. E. Kelley introdujo una relación entre el coste y la duración de las actividades,
cosa que el PERT no tenia en cuenta, al estimar la duración de las actividades para un nivel de
coste dada. Por otra parte, mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas
el PERT, más centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilísticas para
aquéllas. Sin embargo, ambos métodos son muy similares y suelen presentarse dé forma
combinada.

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Análisis PERT
--- La Administración en la Milicia ---

USOS

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y


adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe
aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones,
es decir, en tiempo crítico.

 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control
de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación,
construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos
de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias,
distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios
para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.

Las técnicas de Programación del camino crítico presentan un proyecto en forma gráfica y
relacionan sus tareas individuales en una forma que permite centrar la atención en aquellas tareas
que son críticas para la finalización del proyecto. Para que las técnicas de programación del
camino crítico se puedan aplicar, un proyecto debe tener las siguientes características:

1. Debe constar de un conjunto de trabajos o tareas bien definidas cuya terminación


signifique la terminación total del proyecto.
2. Los trabajos o tareas han de ser independientes; esto es, que se pueden iniciar, parar y
ejecutar de forma separada dentro de una secuencia determinada.
3. Los trabajos o tareas se deben ejecutar en un cierto orden; algunos deben preceder a los
otros en una secuencia dada.

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Análisis PERT
--- La Administración en la Milicia ---

También el PERT sirvió para programar el proyecto Apolo, con este magnifico método
debemos entender lo que es una actividad1 como la ejecución de una tarea que necesita para su
realización la utilización de uno o varios recursos (Mano de Obra, Maquinaria, materiales etc.),
considerando como característica fundamental su duración.

La buena administración de proyectos a gran escala requiere planeación, programación y


coordinación cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Al principiar la década de 1950
se desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de las técnicas de redes para
ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos mas sobresalientes se encuentran el PERT
(técnica de evaluación y revisión de programas) y el CPM (método de la ruta critica).Aunque
originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programación de un proyecto de
investigación y desarrollo, también se usan para controlar el avance de otros tipos de proyecto
especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de construcción, la programación de
computadoras, la preparación de propuestas y presupuestos, la planeación de l mantenimiento y la
instalación de sistemas de cómputo, este tipo de técnica se ha venido aplicando aun a la
producción de películas, a las compañas políticas y a operaciones quirúrgicas complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el control, por
lo que no implica mucha optimización directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la
probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas. También identifica aquellas actividades
que son más probables que se conviertan en cuellos de botella y señala, por e4nde, en que puntos
debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de
los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la
asignación de recursos de las actividades menos críticas a aquellas que se identificaron con
cuellos de botella. Otra aplicación importante es la evaluación del efecto de desviarse de lo
programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar gráficamente la
interrelación entre sus elementos. Esta representación del plan de un proyecto muestra todas las
relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las actividades.

Otro concepto muy fundamental es el suceso2 (también conocido como etapa, nudo o
acontecimiento), que representa un punto en el tiempo no consume recursos y solo indica el
principio y el fin de una actividad (o de un conjunto de actividades).

1
DIRECCION DE OPERACIONES, José Antonio Domínguez Machuca, Tema los Principios Básicos de
PERT, Pág. 332.
2
DIRECCION DE OPERACIONES, José Antonio Domínguez Machuca, Tema los Principios Básicos de
PERT, Pág. 333.

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Análisis PERT
--- La Administración en la Milicia ---

PE RT y CP M est án b asad o s su st an cia lme n te en lo s mismo s co n ce p to s,


au nq ue re p re se nt a n a lgu na s d ife re n cia s f un d a me n ta le s. P rime ro , seg ún f ue ro n
de sa rro llad o s o rig in a lme nt e , lo s mé to d o s P E RT e stu vie ro n b a sa do s en
est ima cio ne s p rob ab ilí st ica s de la d u ra ció n de act ivid ad e s, lo cu a l d io p o r
re su lt ad o un a ru ta p rob ab ilí st ica a t ra vé s d e u na red de act ivid ad e s y u n t ie mpo
p ro ba b ilist a de te rmin a ció n d e l pro ye ct o . L os mé to d o s CP M, po r su p a rte ,
su p on en t ie mpo de act ivid ad e s co n sta n te s o d et e rmin ist a s.

La co n ce p tu a liza ción d e l sist e ma de act ivid ad e s co mo un a re d vin o a


co n st itu ir un pa so imp o rta n te e n e l an á lisis de lo s sist e ma s de pro du cció n e n
g ra n esca la. E l co n cep to d e l f lu jo a t ra vé s de la re d se cen t ra en f a cto re s
imp o rta n te s de la p rog ra ma ció n, co mo so n la in te ra c ció n e nt re la du ra ción
re sp e ct iva d e la s act ivid ad e s, su s fe cha s de in icia ción má s p ró xima y má s
d ist a nt e y la se cu en cia qu e se req u ie re e n la p ro du cció n .
1. Flujo a través de la red. Si se necesita efectuar determinadas actividades se puede fijar
la atención en las individuales y en el momento en que se debe iniciar cada una, con el fin
de acomodarlas dentro de un programa general.
2. La holgura. Otro concepto que surge al visualizar el conjunto de actividades como una red
es la holgura. La define la flexibilidad de que se dispone en la programación de
actividades. Mediante el uso efectivo de la holgura, la dirección puede encontrar
alternativas para aprovechar los recursos de la manera más efectiva.
3. Actividad crítica. El conocimiento de las operaciones que son críticas, es decir, las que
aparecen en la ruta crítica, indica los puntos en que la dirección debe enfocar su atención
para terminar un proyecto en el tiempo fijado.
4. Ruta Critica Existen actividades que, si se retrasan, provocan un retraso de todo el
proyecto; y si se adelantan, provocan un adelanto en la conclusión del proyecto. Este tipo
de actividades reciben el nombre de Actividades Críticas, las que integradas conforman la
Ruta Crítica (Camino Crítico), por lo que deben ser vigiladas con mayor cuidado por los
profesionales que administran el proyecto.

5. Calendario base: calendario que especifica el horario laboral y no laboral de un proyecto y


sus recursos. Un calendario base difiere de un calendario de recursos en que éste
especifica los tiempos laborales y no laborales de un recurso determinado.

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Análisis PERT
--- La Administración en la Milicia ---

6. Costo fijo: un costo que permanece constante, independientemente de la duración de la


tarea o del trabajo realizado por el recurso.

7. Demora permisible: es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de
que suponga un retraso para otra tarea.

8. Esquema: una estructura jerárquica para un proyecto que muestra cómo algunas tareas
encajan en grupos mayores.

9. Fondo de recursos: una serie de recursos disponible para ser asignados a las tareas de
un proyecto. Un fondo de recursos puede ser utilizado exclusivamente por un proyecto o
ser compartido por varios.

10. Hito: un punto de referencia que marca acontecimientos importantes en un proyecto, y que
se utiliza para controlar el progreso del proyecto. Cualquier tarea con duración cero se
muestra como hito.

11. Margen de demora: la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que
afecte a las fechas de otras tareas o a la fecha de fin del proyecto. El margen de demora
también se suele denominar holgura.

12. Margen de demora total: es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea
antes de que suponga un retraso de la fecha de fin del proyecto.

13. Planeación: el proceso de asignar recursos de la manera más efectiva posible. Esto
requiere no solo definir, sino también programar las tareas tomando en cuenta tres
restricciones: tiempo, recursos y dinero.

14. Posposición: la cantidad de tiempo que se ha retrasado una tarea respecto a su


planificación prevista. La posposición es la diferencia entre el comienzo o el fin
programados para una tarea y la planificación prevista de comienzo o de fin. La
posposición se puede producir cuando una planificación prevista es fija y las fechas
efectivas introducidas posteriormente para las tareas son posteriores a las fechas de la
línea de base, o las duraciones efectivas son más largas que las duraciones de la línea de
base.

15. Prioridad: una indicación de la disponibilidad de una tarea para la redistribución,


resolución de conflictos o sobre asignaciones mediante el retraso de ciertas tareas. Las

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Análisis PERT
--- La Administración en la Milicia ---

tareas con menor prioridad son las que primero se retrasan. También se pueden ordenar
las tareas por prioridad.

16. Proyecto: grupo de tareas relacionadas que son desempeñadas en un periodo de tiempo
finito y encaminadas a cumplir una serie de objetivos específicos.

17. Recursos: el personal, los equipos y suministros utilizados para completar las tareas de un
proyecto.

18. Recursos esenciales: el recurso que trabaja en una tarea durante el período más largo de
tiempo. El recurso esencial determina la duración del trabajo.

19. Redistribución: resolución de conflictos de recursos o sobre asignaciones mediante el


retraso de ciertas tareas.

20. Subproyecto: un proyecto utilizado dentro de otro, en el que está representado como una
sola tarea. Es posible utilizar subproyectos para dividir los proyectos en unidades más
manejables y reducir, así, el uso de la memoria.

21. Subtarea: una tarea que forma parte de una tarea de resumen. La información acerca de
la subtarea está incluida en la tarea de resumen.

22. Tarea de resumen: una tarea que se compone de subtareas y que resume a esas
subtareas.

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Análisis PERT
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En el caso del PERT, los vértices serán los sucesos y los arcos las actividades, debiendo
cumplirse una serie de condiciones:

 El Gráfico sólo tendrá un suceso inicial y otro final.


 Toda actividad, a excepción de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final,
tendrá al menos una actividad precedente y otra siguiente.
 Toda actividad ij llegará un suceso de orden superior al del que sale (i<j).
 No podrán existir 2 actividades que, teniendo el mismo suceso inicial tenga el mismo
suceso final o viceversa.

La primera condición obliga a que, tato el comienzo del proyecto como el final mismo, sean
únicos; así, por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realización de varias actividades
simultáneamente, todas ellas saldrán del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera,
implica que cualquier actividad representada en el gráfico formará parte de un camino que
comenzará en que, implícitamente, esa es la condición impuesta en 3° lugar. La cuarta impide que
2 actividades distintas tengan la misma denominación.
Algunas veces, el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las
relaciones de prelación de algunas actividades. Cuando ello sucede, se recurre al empleo de
actividades ficticias éstas consumen tiempo ni ningún tipo de recurso, siendo su única finalidad
resolver los problemas de dependencia mencionados.
Para comenzar a construir un grafico del modo PERT daremos la nomenclatura de este
gráfico a continuación:

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Análisis PERT
--- La Administración en la Milicia ---

NOMENCLATURA DE PERT3

Símbolo Termino Significado


PERT Técnica para la evaluación y revisión de
programas (Program Evaluation and Review
Technique)
Actividad Un componente de trabajo que debe llevarse a
cabo: una tarea dentro de un proyecto general
que tiene un punto definido de iniciación y otro
de terminación.
Evento Un nudo en la red que designa la iniciación y la
terminación de las actividades. Un punto en el
tiempo.
Red Una combinación de nudos y de arcos que
describe la lógica de un proyecto. Existe un
punto definido para la iniciación y otro para la
terminación.
Ruta Crítica La ruta a lo largo de la red, conformada por
varias actividades cuya duración o tiempo total
es mayor que el de todas las demás rutas
posibles. La ruta que más presiona, es la más
riesgosa.
Tiempo de la ruta crítica Tiempo total acumulado de todas las
actividades que conforman la ruta crítica.
te Tiempo o Duración esperado El tiempo esperado para la terminación de una
de una actividad actividad. El tiempo estimado que tiene una
posibilidad de 50 – 50 de ser sobre o
sublogrado. El tiempo promedio o duración
promedio de una actividad.
to Tiempo Optimista Estimativo de tiempo con el cual se logrará una
terminación más rápida de la actividad. Se
tiene una posibilidad de 1 en 100 de terminar la
actividad en un tiempo menor a este y ocurrirá
si solo si las condiciones son muy favorables.
tp Tiempo Pesimista Tiempo estimado con el cual se tiene muy poca
posibilidad dígase de 1 en 100 de terminar la
actividad en un tiempo mayor a este y ocurrirá
si solo si las condiciones sean muy
desfavorables.
tm Tiempo más probable Tiempo estimado que constituye la mejor
suposición sobre la duración de la actividad. Es
el “modo” de la distribución de los tiempos de
duración de las actividades // El tiempo más
probable.
Tp Tiempo Esperado más Suma de todos los tiempos te hasta el evento
próximo considerado. Se calcula en un evento el tiempo
más próximo en que se espera terminar todas
las actividades previas o el tiempo más
próximo en que puede ocurrir un evento.
TL Tiempo permitido mas lejano El tiempo más lejano en que puede iniciarse
3
Tabla tomada de el libro, ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES,
Everrett E. Adam, JR, Pág. 478.

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Análisis PERT
--- La Administración en la Milicia ---

una actividad pero permitiendo aún que el


proyecto culmine a tiempo. Se calcula en un
evento que designa el comienzo de una
actividad.
TH Tiempo de Holgura La diferencia entre Tp y TL la cantidad de
libertad o latitud disponible al decidir en que
momento iniciar una actividad sin arriesgar el
tiempo de terminación del proyecto total TH = TL
- Tp
Representa una actividad AB, en la cual A es el
Red
evento “Comience la Actividad AB” y B es el
A B
evento “Termine (Complete) la actividad AB”.
Representa las actividades AB y BC pero con
A C Red la condición de que la actividad AB debe estar
B
terminada antes de que pueda iniciarse la
actividad BC.
Representa las actividades AC, BC y CD pero
A con la condición de que la actividad CD no
puede iniciarse antes de que haya terminado
C D Red
AC y BC. Las actividades AC y BC pueden
B ocurrir al mismo tiempo y se conocen como
actividades paralelas.
BD no puede comenzar antes de que AB se
B haya terminado CD no puede comenzar antes
Red
A D de que AC se haya terminado AB – BD y AC –
C CD constituyen rutas paralelas.
BC es una actividad imaginaria que se emplea
B cuando se necesita preservar la lógica de la
A D Red red. Puede representarse de 2 maneras, como
se muestra. Una actividad no imaginaria
C requiere tiempo.
B Red La actividad CD no puede iniciarse sino hasta
A D que se hayan dado o más bien terminado AB y
AC. Esta red tiene 2 rutas: AB – BC y AC – CD.
C
Si no estuviera disponible la imaginaria se
tendrían entonces 2 actividades con los
BOC D Ilegal mismos nudos de iniciación y terminación.
A Siendo así que estas actividades no tienen
identidades únicas se presentaría confusión.

¿En que forma trabaja PERT?


PERT trabaja siguiendo los pasos que se enumeran a continuación:

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Análisis PERT
--- La Administración en la Milicia ---

1. Todas las actividades del proyecto debe estar claramente identificadas.


2. Los requerimientos de secuencia entre las actividades deben estar determinados.
3. Deben construirse un diagrama que refleje las relaciones de secuencia.
4. Deben obtenerse estimativos de tiempo para la realización de cada actividad.
5. La red se evalúa calculando la ruta crítica y otras variables similares de decisión. La
evaluación la constituyen el programa y el plan para el control subsiguiente.
6. A medida que el tiempo pasa y se acumula experiencia, se revisa y se revalúa el
programa.

Análisis de Cada uno:


El paso 1 es importante por que obliga al directo de producción/operaciones a planear. El momento
en el cual se hace lista de actividades es, a menudo, la primera oportunidad en la cual los
administradores en la cual los administradores adquieren clara conciencia de la complejidad del
proyecto.

Los pasos 2 y 3 también obligan a planear ya que deben establecer y registrarse las
relaciones de precedencia. El administrador se ve forzado, en el paso 4, a estimar el tiempo que
demandará cada actividad del proyecto, debemos prestar suma atención a las relaciones de
precedencia que se utilizan típicamente en PERT.

Los estimativos del tiempo se obtienen bien de datos históricos o de la experiencia de


aquellos que tienen bajo su responsabilidad llevar feliz término de una actividad en particular. En
algunas circunstancias, los tiempos serán simplemente corazonadas educadas a la administración.
Deben estimarse tiempos optimistas (to), tiempos pesimistas (tp) y tiempos más probables ™
con el fin de que puedan calcularse con la ecuación siguiente, el tiempo esperado (promedio) de
cada actividad.

(t + 4t + t )
Te = o m p
6

En el siguiente ejemplo no se le darán secuencias ni nombres, solamente encuentre la ruta crítica y


las holguras correspondientes a la ruta crítica.

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Análisis PERT
--- La Administración en la Milicia ---

6-7-8
2 6

4-5-6 6-8-10 7-8-9


2-3-4
7-8-9

2-3-4 5-7-9 4-8-12


1 4 5 8

4-5-6 0-0-0
3-4-5
5-6-7 7-9-11

3 7-8-9 7

Primero calcularemos el TE que es el tiempo esperado acumulado el cual nos permitirá


conocer el tiempo máximo permisible que puede transcurrir para que se realice el evento.

Te1 = 5
2 6 Te5 = 28

Te = 0 Te4 = 20

Te2 = 13
1 4 5 8 TE6 = 36

3 7 Te5 = 20
Te1 = 6

Luego analizaremos determinaremos la ruta crítica la cual se calcula simplemente de los


puntos anteriores, a continuación se presenta como queda:

14
Análisis PERT
--- La Administración en la Milicia ---

Te1 = 5
2 6 Te5 = 28

Te = 0
Te4 = 20

Te2 = 13
1 4 5 8 TE6 = 36

3 7 Te5 = 20
Te1 = 6

Entonces luego determinaremos los diferentes TL

TL = 5
2 6 TL = 28

TL = 0

TL = 13 TL = 20
1 4 5 8 TL = 36

3 7 TL = 27
TL = 19

Ahora calculemos las holguras correspondientes a la ruta crítica se presentan a


continuación:

TH = TL - TP

15
Análisis PERT
--- La Administración en la Milicia ---

TH1 = 0 – 0 TH5 = 20 – 20
TH1 = 0 TH5 = 0
TH2 = 5 – 5 TH6 = 28 – 28
TH2 = 0 TH6 = 0
TH4 = 13 – 13 TH8 = 36 – 36
TH4 = 0 TH8 = 0

Y si también queremos saber las Holguras de diferentes puntos por ejemplo la Holgura de
un punto AB podemos determinarla de la siguiente manera:

HT = TLj – TEi – te (i,j)

Ht(2,1) = 5 – 0 – 5 Ht(5,4) = 0
Ht(2,1) = 0 Ht(6,5) = 28 – 20 – 8
Ht(4,2) = 13 – 5 – 8 Ht(6,5) = 0
Ht(4,2) = 0 Ht(8,6) = 36 – 28 – 8
Ht(5,4) = 20 – 13 – 7 Ht(8,6) = 0

Y así como queda concluido el ejercicio y también podríamos calcular las demás holguras de los
otros puntos y nos darán resultados de los cuales podemos dejar ese tiempo en espera, también
de allí podemos definir que podemos dejar algunas actividades que podemos dejar un poco de
tiempo para hacer las actividades que si son críticas de realizar.
Cuando notamos que nos dan todas cero podemos definir que esas actividades deben hacerse en
el mayor tiempo posible y tienen que ser la principal prioridad de nuestra programación.

16
1. Las técnicas de planificación por redes son únicas en su forma, especialmente por lo que
respecta a los conceptos de la ruta crítica. Los conceptos relativos a nivelación de cargas,
costo mínimo y programación de recursos limitados han aportado una base racional a una
dirección de proyectos que se apoya en planes amplios cuidadosamente tratados. 

2. Es in te re san t e el h echo d e q ue la a p lica ció n in d ep en d ien t e d e P E RT y


CP M en do s a mb ie nt e s dist in to s h aya p ro du cid o me t od o log í a s
ese n cia lme n te se me jan te s. CP M su rg ió d e la s op e ra cio ne s de ing en ie rí a
de man t en imie n to , do nd e se te n ía mu ch a exp e rien cia y lo s t ie mpo s d e
act ivid ad e ran re lat iva me n te b ie n co no cid o s; d e ma ne ra qu e e vo lu cio nó
co mo u n mod e lo de te rmin ist a . En ca mb io , PE RT su rg ió e n un a mb ie n te de
in ve st iga ció n y d esa rro llo , do nd e exist e u na g ra n in ce rt id u mb re con
re sp e cto a lo s t ie mp o s de act ivid ad , re su lt ad o de est o u n mo de lo
p ro ba b ilist a .

3. Las técnicas de PERT y del CPM son de tal manera semejante que no han resistido las
innumerables tentativas de diversificarlas y de mantenerlas en campos opuestos.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES
Everett E. Adam, JR & Ronald J. Ebert, Junta Editorial PRISMA,
elaborado por PHH Prentice Hall, esta edición contiene 791 Págs.

FUNDAMENTOS DE DIRECCION DE OPERACIONES


Mark M. Davis & Nicholas J. Aquilano, Richard B. Chase, Tercera
Edición, McGraw Hill, Impreso en España, esta edición contiene 598
Págs.

DIRECCION DE OPERACIONES
José Antonio Domínguez Machuca & Santiago García González 1
Edición, McGraw Hill Versión 1995, este ejemplar cuenta con 503
Págs.

TECNICA PARA LA REVISIÓN Y EVALUACION DE PROGRAMAS (PERT).

Aportado por: Víctor Miguel Lagos. - [email protected]

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