CAPÍTULO 4 – INTERVENCIÓN EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura
El concepto de cultura fue utilizado por los antropólogos para describir a las sociedades, pero
ahora también se aplica para describir a las organizaciones.

❖ Tom Peters y Robert Waterman: adaptaron este concepto antropológico y psicosocial

a las organizaciones.
❖ Stein: la cultura une a la gente porque se convierte en un patrón que permite
compartir supuestos, valores y códigos que mantienen unida a la sociedad y cuidan el
medio ambiente.
❖ Hofsede: la cultura es la transmisión de los contenidos creados y los patrones de
valores, ideas y otros valores simbólicos significativos.
❖ Miraglia: a cultura actúa como un molde y da forma al comportamiento y a la
conciencia de la sociedad.

La cultura y el manejo de la organización

Toda organización posee una cultura que la distingue e identifica, y que la orienta hacia
determinados tipos de acciones y modos de trabajar; al mismo tiempo, esa cultura rige las
percepciones y la imagen que las personas se forman de ella.

Cultura organizacional
Conjunto de comportamientos que comparten los miembros de una organización, entre los
que se encuentran: supuestos básicos, valores, creencias, mitos, principios, normas, lenguaje,
costumbres, rituales, tradiciones.

❖ Granell: aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social.
❖ Chiavenato: un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada
de interacción y relaciones típicas de determinada organización.
❖ García y Dolan: la forma característica de pensar y hacer las cosas en una empresa, y
por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual.

Perspectiva antropológica: considera a la cultura como las respuestas únicas que diversos
grupos sociales han dado a los problemas con los que se han enfrentado en un contexto
específico (Austin, 2000); es decir, son los comportamientos producidos por variables
ambientales únicas.

Elementos de una cultura organizacional

Son el paradigma, la misión y los valores de la organización, el sistema de control, el proceso
de supervisión, la estructura de poder, quién toma las decisiones, los símbolos, los rituales y
los mitos.

Planificación cultural
Es el esfuerzo sistemático por crear las condiciones necesarias para que ciertos
comportamientos sean fortalecidos.

Se enfoca en dos aspectos: selección de los comportamientos deseados y los métodos que se
utilizarán para conseguirlos.
Variable cultura

Marco dentro del cual se pueden entender otros aspectos, lo que genera, por tanto, una
interdependencia muy alta.

Otra perspectiva considera que la cultura organizacional es un componente importante de la

vida de una organización que afecta al desempeño y al comportamiento de manera positiva o
negativa. Así, la cultura organizacional es vista como uno de los elementos predominantes que
dan forma al ambiente interno de instituciones públicas y privadas.

❖ Thompson y Luthans: la cultura organizacional da forma a la organización y provee un

mejor entendimiento de los complejos componentes organizacionales, tales como el
trabajo en grupo, satisfacción en el trabajo, resistencia al cambio y empoderamiento.

Propósitos:

• Lograr un cambio más duradero en la organización.

• Crear la necesidad de mejorar la organización.
• Facilitar los cambios de métodos y estilos por medio del autoconocimiento.
• Crear la necesidad de modificaciones conductuales y la adquisición de nuevas
habilidades.
• Lograr mayor control de los recursos y de la organización en su conjunto.
• Movilizar los recursos humanos tanto para la identificación de problemas, como para
la búsqueda de soluciones creativas.
• Mejorar el trabajo individual y grupal.
• Crear la capacidad de autodiagnóstico y autodiseño de la estrategia empresarial.

Creación y fortalecimiento de la cultura organizacional (mecanismos)

• Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, misión, etc.
• Diseño de espacios físicos, fachadas, etc.
• Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
• Sistema explícito de premios y reconocimientos, y criterios de promoción.
• Historias, leyendas, mitos y anécdotas
• Reacciones del líder ante incidentes y crisis
• Diseño y estructura de la organización
• Sistemas y procedimientos organizacionales.
• Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, etc.

Cultura como un símbolo básico

Las organizaciones son formas de expresión y manifestaciones de la conciencia humana, de tal
manera que las organizaciones puedan ser comprendidas e investigadas no sólo en términos
económicos o materiales, sino también en sus aspectos expresivos, ideológicos y simbólicos.

Enfoques que identifican a la organización con la cultura:

• Visión cognoscitiva: la cultura se compone de conocimientos compartidos

• Simbólica: es un sistema de significados compartidos.
• Perspectivas estructurales y psicodinámicas: a cultura es una manifestación de la
forma en que opera el inconsciente.
Evaluación de la cultura organizacional
Diagnóstico como análisis de la cultura organizacional.

Un proceso de evaluación de la cultura organizacional debe contener las siguientes etapas:

1) Estudio previo de la organización.

Objetivo: Conocer antecedentes, dueños, accionistas, servicios o productos que
ofrece, historial de cambios en la estructura administrativa y operacional, así como
ciclos económicos de la empresa.
Actividades a realizar: Análisis documental de la empresa, Entrevistas con dueños,
directores y gerentes de la organización, etc.
Resultado: Comprensión general de la empresa.
2) Análisis del entorno de la organización
Objetivo: Adquirir una comprensión completa y detallada de la empresa y su relación
con el entorno.
Actividades a realizar: reuniones de grupos, entrevistas a gerentes y trabajadores, etc.
Resultado: Relación de proveedores, clientes y niveles jerárquicos; relación de
subordinados.
3) Estudio jerárquico
Objetivo: Conocer la forma interna y las actividades fundamentales de la organización
Actividades a realizar: entrevistas a gerentes y trabajadores, recopilación de la
información mediante la revisión de organigramas.
Resultado: Establecimiento de la estructura organizacional; cantidad de
departamentos, gerentes y trabajadores.
4) Análisis productivo
Objetivo: Determinar las actividades principales, el tipo de tecnología empleada, la
materia prima utilizada y las formas de innovación.
Actividades a realizar: Observaciones detalladas del proceso productivo, visitas a
áreas de trabajo y reuniones con grupos de trabajo interdepartamentales.
Resultado: Establecer las áreas con mayores dificultades, el ambiente laboral y el tipo
de tecnología utilizada.
5) Examen de servicio
Objetivo: Definir los servicios de apoyo, de descanso y satisfacción
Actividades a realizar: Facilitar reuniones de trabajo y reuniones de lluvias de ideas.
Resultado: Determinación de la misión, la visión y los objetivos de la organización.
6) Análisis de las funciones, actividades y responsabilidades
Objetivo: Definir cómo se llevan a cabo las funciones, las actividades y los trabajos en
la organización, la rotación y contratación de personal, así como el funcionamiento
del sistema de recursos humanos.
Actividades a realizar: Búsqueda de información específica de los comportamientos y
las habilidades, Promover reuniones de trabajo, etc.
Resultado: Conocer el funcionamiento de diferentes sistemas de la organización,
Establecer el funcionamiento del proceso de aprendizaje cultural
 7) Determinación de las características de los trabajadores
Objetivo: Conocer el clima deseado y el real de los grupos que componen una
organización, así como su integración, sus conflictos.
Actividades a realizar: Visitas a las áreas de trabajo, Entrevistas a trabajadores y
dirigentes.
Resultado: Conocer las características de los trabajadores
8) Determinación de las características de los trabajadores
Objetivo: Establecer grado de participación en la solución de problemas y su
delegación de autoridad.
Actividades a realizar: Entrevistas a trabajadores y dirigentes, observación a
reuniones.
Resultado: Establecer las características del grupo gerencial de la organización.
9) Diagnóstico de la cultura organizacional
Objetivo: Informar de manera oral o escrita los resultados del estudio realizado
Actividades a realizar: Redacción del informe del diagnóstico organizacional.
Resultado: Informe oral o escrito del diagnóstico general de la cultura organizacional.
10) Análisis del diagnóstico cultural e impacto en el resultado organizacional
Objetivo: Medir el impacto del diagnóstico en los resultados de la organización
mediante los siguientes criterios: adaptabilidad, sentido de identidad, capacidad para
percibir la realidad, estado de integración, creatividad y recursos.
Actividades a realizar: preguntas
Resultado: Obtener un informe escrito sobre el clima y la cultura organizacional.
11) Elementos de la cultura organizacional deseada
a) Misión/visión/objetivos. puede servir como buen motivador interno para los
empleados y para que éstos desarrollen adecuadas relaciones con la
comunidad en general.
b) Sistema de valores. La organización requiere exponer, de forma clara y
específica, los valores deseados que sustentarán la estrategia con la que se
buscará lograr los objetivos propuestos, compartidos por todo el personal
c) Hábitos de trabajo: Son el cómo se hacen las cosas en la empresa
d) Ritos y ceremonias. Se refiere a aspectos que rodean el trabajo
e) Organización, comunicación e información interna. establece cómo deben
ser, entre otros, los siguientes aspectos de la empresa: la organización, los
sistemas de información
f) Características de los directivos: Abarca la orientación en la toma de
decisiones, las vías que deben utilizarse para la búsqueda de soluciones

Proceso de cambio en la cultura organizacional

1. Fase 1: Preparación. Implica que el personal debe reconocer que hay problemas, sea
entre los mismos integrantes de la empresa, con los clientes o en la estructura de la
organización.
2. Fase 2: Diagnóstico. El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la
actuación por convencimiento.
3. Fase 3. Institucionalización. Debe ser aceptada por la mayoría de los miembros.
Los tres pasos de Lewin
Todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que impulsan
y las fuerzas restrictivas.

El descongelamiento se puede lograr incrementando las fuerzas impulsoras, reduciendo las

fuerzas limitantes o combinando ambas fuerzas.

Investigación-acción
es el proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos, que sirve para elegir
una acción de cambio. Su importancia radica en que proporciona una metodología científica
para administrar el cambio planeado.

Comprende 5 pasos:

1. Diagnóstico. El agente de cambio empieza reuniendo información acerca de

problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización.
2. Análisis. Es el estudio de la información reunida durante la etapa de diagnóstico.
3. Retroalimentación. Los trabajadores, con la ayuda del agente de cambio, desarrollan
planes de acción que ayuden a establecer cualquier necesidad de modificación
4. Acción. En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a
cabo acciones específicas para corregir los problemas identificados.
5. Evaluación. Aquí el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción.

Como beneficios, obtenemos:

• El problema es enfocado: el agente de cambio busca los problemas de manera

objetiva.
• La resistencia al cambio se reduce: esto sucede debido al involucramiento intenso de
los empleados o personas inmersas en las circunstancias por cambiar.

Resistencia al cambio
Fuerzas que se oponen a las modificaciones organizacionales. La resistencia al cambio ofrece
una desventaja: obstaculiza la adaptación y el progreso. La resistencia al cambio no se
presenta de la misma forma; puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida.

Entre sus características encontramos la merma de la lealtad a la organización, pérdida de la

motivación para trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a
“enfermedad”, etc.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas formas y en distintos niveles

(individual u organizacional).
Características

Resistencia individual al cambio: debido a procesamiento selectivo de la información o

percepciones, personalidad, hábitos, seguridad y amenazas de poder, temor a lo desconocido,
razones económicas.

Resistencia organizacional al cambio: debido a diseño de la organización, enfoque limitado del

cambio, cultura organizacional, limitaciones y amenazas, convenio entre organizaciones,
inercia del grupo, amenazas, costumbres y valores.

Cómo vencer la resistencia al cambio

Educación y comunicación: La sensibilización al cambio, mediante la capacitación y la
comunicación abierta, puede ayudar a la gente a ver la lógica de las modificaciones.

Participación: una de las mejores formas para implementar un cambio es conseguir que el
sistema afectado participe de manera directa en el proceso de toma de decisiones.

Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de
apoyo. La desventaja de esta táctica es su costo y que no garantiza el éxito.

Manipulación y cooptación: La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener

influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma de manipulación
y de participación. Son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

Negociación: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia.

Coerción: Es la aplicación de amenazas, castigos o el uso de la fuerza directa del poder sobre
las personas que se resisten al cambio.

Requisitos para un cambo eficaz

Para un proceso de cambio planificado, se necesita el sistema, el agente de cambio y un estado
deseado. Comprende 5 etapas: Diagnóstico de la situación, determinación de la situación
deseada, establecimiento de los cauces de acción por seguir, ejecución de las acciones,
evaluación de los resultados.

Técnicas para el proceso de cambio cultural

Entrenamiento en sensibilización, retroalimentación de encuestas, consultoría en proceso,
integración de equipos y desarrollo integral.