CURS 2008-2009

MSTER EN DIRECCI I GESTI DEMPRESES (MBA)

M1. DIRECCI ESTRATGICA

Professor/a: Dr. Joaquim Vil

Girona, 2 doctubre de 2008

Fundaci UdG: Innovaci i Formaci

Plaa Jordi de Sant Jordi, 1 Tel. 972 210 299 17001 Girona

A/e: [email protected] www.fundacioudg.org

Queda prohibida la reproducci, total o parcial, sense autoritzaci prvia per part de la Fundaci, de la documentaci inclosa en aquest dossier.

DIRECCI ESTRATGICA: Introducci i visi general

Prof. Joaquim Vil 2 doctubre de 2008, Master UdG

University of Navarra

Direccin Estratgcia
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Tareas de la Direccin General La nocin de Estrategia Introduccin a Organizacin: Enf. Histrico Implantacin de la Estrategia Proceso de elaboracin de la estrategia Temas clave a futuro

Seis Tareas Bsicas para Directores Generales

Ventajas Sostenibles Competidores Sector

Visin Estratgica

Cuenta de Resultados

Visin Valores

Estndares Clientes Operaciones Costes Resultados

Modelacin del Entorno

Competitividad Valor del dinero Asignacin de

Recursos

Prioridades

Control de riesgo Formacin

Da a Da

Desarrollo Directivo Construccin de la Organizacin

Grandes Potenciales

Atraccin y Retencin

Ideas Claras

Simplicidad

Personas

Equipos Multifuncionales

Qu es estrategia? (1)
Entorno competitivo

Eleccin del futuro y cmo alcanzarlo

Recursos y capacidad es

Decisiones estratgicas
importantes alto
compromiso no fcilmente reversibles

Objetivos
a largo
plazo

sencillos compartidos

Qu es estrategia?
Estrategia NO ES eficiencia operativa: cmo hacer mejor lo que hacemos Estrategia ES: elegir cmo ser diferente para alcanzar una ventaja competitiva con el objetivo de crear valor y apropiarnos de l

Resultados Superiores Sostenibles

Futuro Integracin Relativa

Estrategia es...
Una pauta que da coherencia e integra las decisiones Determina el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos Selecciona los negocios en los que est o estar involucrada la organizacin Define el tipo de organizacin humana y econmica que la compaa es o tiene la intencin de ser
Buscando lograr ventajas que se puedan mantener en cada uno de los negocios Comprometiendo a todos los niveles de la organizacin Definiendo la naturaleza de las contribuciones econmica y no econmicas a sus stakeholders

La Cuenta de Resultados Subyacente

Para explicar la obtencin de Resultados Superiores Sostenibles es necesario entender el conjunto de factores externos e internos que determinan el potencial futuro que una empresa tiene para conseguirlos. Estos factores constituyen la CUENTA DE RESULTADOS SUBYACENTE, ya que
Lo que una cuenta de resultados revela es importantsimo, pero lo que esconde es fundamental
Annimo

La Cuenta de Resultados Subyacente

Sector Cuenta de Resultados Subyacente Flexibilidad Sostenibilidad Competidores Posicionamiento

Niveles de estrategia
Corporativo
(Visin, Configuracin, Asignacin de recursos corporativos)

Corporacin

De Negocio
(Dominio, Competencias distintivas, Cambios estratgicos, Objetivos) Negocio 1
Compras RR.HH.

Negocio 2
Compras RR.HH. Operaciones S. Informacin Comercial Finanzas

...

Funcional

Operaciones S. Informacin Comercial Finanzas

En qu consiste la Estrategia Corporativa? Visin Gestin Activos Estratgicos Configuracin de negocios

Coordinacin Organizativa

Estrategia de Negocio (competitiva)

Define cmo se desea crear y explotar una posicin competitiva determinada en cada uno de los negocios
Directrices corporativas para el negocio
OBJETIVOS
De la posicin actual PLANES DE POSICIONAMIEN a la posicin deseada TO

Objetivos medibles en el contexto de la estrategia corporativa

Definicin de los lmites de cada negocio

MBITOS

COMPETENCI AS DISTINTIVAS

Fuentes de ventajas competitivas

Directrices para las reas funcionales

Estrategia competitiva: foco principal

POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA

RENTABILIDAD MEDIA DEL SECTOR

RENTABILIDAD (+/-) MARGINAL

RESULTADOS ECONOMICOS

Anlisis Sectorial
Sector: Grupo de empresas que producen bienes / servicios que son sustitutos prximos entre s y que atienden el mismo tipo de necesidades
Complementadores

Barreras de entrada Clientes Rivalidad Sustitutos

Entorno Macro

Usuarios

Proveedores

Posicionamiento en el sector: mbitos

mbito de Productos

mbito de Clientes

mbito Geogrfico

Tipo de empresa: Negocios en los que queremos estar

1) Identificar los negocios actuales (Segmentar y agregar) 2) Priorizar entre negocios 3) Relaciones entre Negocios MERCADOS HoReCa
TIPO DE PRODUCTOS

Tiendas NO

Gran Distrib.

Pasteles Helado Clsico Helado de Lujo

1
NO

Posicionamiento y Ventaja competitiva

Sector
Complementadores Barreras de Entrada

Usuarios

Clientes Sustitutos

Rivalidad

Proveedores

Ambito

mbito de Productos mbito de Clientes

Actividades ENCAJE

M A R G E N

Finanzas I&D Infraestructura RRHH Aprovisionamiento

Marketing Logstica Opera& Ventas de Salida ciones

Logstica de entrada

io vic Ser

mbito Geogrfico

Posicionamiento: algunas dimensiones

VENTAJAS COMPETITIVAS AMBITO DE NEGOCIO
(PRODUCTOS / CLIENTES)

AMBITO GEOGRAFICO

Diferenciacin Costes bajos Proximidad al

cliente

Amplio Especializado

Local Nacional Global

System lockin

Posicionamiento Competitivo: Disciplinas de Creacin de Valor

System Lock-in Control complementos Estndar Complementos Externalidades de red

Liderazgo de productos
Mejor producto Mejores prestaciones Sorprender con el producto

Cul de ellas domina en la empresa?

Fuente: Hax & Wilde Excelencia Operativa

Mejor coste total Precio Bajo Fiabilidad Servicio sin problemas

Intimar con el cliente

Mejor solucin global A su medida Personalizacin

Fuente: Treacy & Wierseman

Componentes en la elaboracin de la estrategia

1.Contexto competitivo
Anlisis del sector Clientes Anlisis de los competidores Segmentacin de negocios

Barreras de entrada
Rivalidad Proveedores

Sustitutos

2.Posicionamiento competitivo
Ambito
mbito de Productos mbito de Clientes mbito Geogrfico

Actividades

M A R G E N

Finanzas I&D Infraestructura RRHH Aprovisionamiento

Marketing Logstica Opera& Ventas de Salida ciones

Logstica de entrada

Proceso de elaboracin de la estrategia

1. Entender el contexto competitivo 2. Posicionamiento competitivo Imitacin 3. Ventaja Competitiva Sostenibilidad Desarrollo de ventajas

io vic Ser

Sustitucin

VC

competitivas Decisiones de inversin

Recursos Capacidades Desarrollo de Capacidades

Compromisos poco Reversibles

10

Dinmica de la Ventaja Competitiva

Posicionamiento y Ventaja Competitiva
Ambito de Producto

Compromisos poco Ambito de Cliente Reversibles Ambito Geogrfico

M A R G E N

Marketing Logstica Logstica Operaciones & Ventas de Salida de entrada

Actividades de Negocio

Finanzas I&D Infraestructura RRHH Aprovisionamiento

Ser vicio

Contemplar la empresa como un stock de: Recursos Capacidades Genera Recursos

Sostenible?

Desarrollo de Capacidades

Amenazas a la Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva

Imitacin
Valor Aadido Valor Retenido

Sustitucin

Principio #1 Si todo el mundo lo puede hacer, no podrs ganar dinero con ello
Hold up (Cautivo)

Principio #2 La sustitucin es a la imitacin como un bombardeo es a forzar una puerta

Holgura

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Sostenibilidad

Reconozca el deterioro del status quo

1. El Status Quo no se sostiene sin inversin. 2. Dado lo anterior, la inversin es necesaria slo
para lograr retornos medios en el sector

3. Para lograr resultados sostenibles superiores

necesitamos inversiones que retarden el deterioro de la lnea bsica de referencia

Flexibilidad

Equilibre el riesgo de invertir y no invertir

1. Reconozca la presencia de incertidumbres 2. Invertir tiene un claro riesgo financiero 3. No invertir tiene un riesgo competitivo

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INTRODUCCIN a IMPLANTACIN

UN VIAJE ORGANIZATIVO A TRAVS DEL TIEMPO

University of Navarra

Segunda mitad de los aos 40s Acaba la segunda guerra mundial

Europa destrozada Asia destrozada Amrica vencedora Cul era la estrategia? Los resultados no acompaan

University of Navarra

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Organizacin funcional
Consejo de administracin Director general

Director filiales
Madrid Barcelona Valencia Sevilla Vigo

Director administracin

Director produccin

Director comercial

Restauracin

Consumo

Organizacin divisional
Consejero delegado

Director general divisin 1

Director general divisin 2

Director general divisin 3

Dtor. corporativo de relaciones con clientes y proveedores

Dtor. corporativo de administracin y finanzas

Director coordinacin

Director recepcin

Delegados

Agencias

Larga distancia Chrter 1 Circuitos enAutocar Chrter 2 Chrter 3 Estancias

Sistemas de informacin

Finanzas

Local

Administracin

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En los 50s y 60s McKinsey venda la organizacin divisional pero el gap segua.
McDonald hizo un estudio: Se haban pasado en la descentralizacin. Se precisaba ms atencin a los sistemas

University of Navarra

Organizacin matricial
Director general

Director de I+D de ingeniera

Director de produccin

Director de marketing

Director administ financ

Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Negocio 4

Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional

Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional

Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional

Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional

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Llegamos a los 70s. Estas organizaciones exigen directivos extremadamente maduros. El gap se mantena...
Dos nuevos grupos de especialistas se ponen en accin para ir ms all de la Estrategia, estructura, sistemas...

University of Navarra

Anthony Athos y Richard Pascale,

The Art of Japanese Management

Las organizaciones de alto rendimiento en

un sector son distintas de otro sector

En un sector dado, las organizaciones de

alto rendimiento se enfocan a unos factores clave de xito dados

No hay soluciones universales Otras culturas distintas de EEUU

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Tom Peters y Bob Waterman

The Search for Excellence
Cultura es clave para el xito Faltan dimensiones como Valores compartidos,
Estilos, Personas, Habilidades. Modelo 7S (3Hard, 4Soft)

Interconexin Coherencia con el entorno Claridad de la misin

Pasa el tiempo, hay malas noticias...

5 aos despus, muchas de las empresas
excelentes tiene problemas

Cambios en el entorno pero retraso en

cambiar las 7s

Es ms fcil cambiar el hard, pero... La cultura marca la diferencia

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Algunas lecciones
Prestar atencin al entorno Promover el cambio Tener estndares elevados Invertir en capital humano Cambiar constantemente
...

CUL ES LA ORGANIZACIN ADECUADA EN LA ERA DE CAMBIO CONSTANTE?

Aprovechar el potencial de las oportunidades

La organizacin para potenciar a las personas Los valores de la democracia

ROMPER LOS BARROTES DE LA ESTRUCTURA

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Potenciar los procesos

Horizontalizacin de las organizaciones:
Organizacin por proyectos Organizacin por procesos Gestores de casos

Sustitucin de estructura por:

Procesos de toma de decisiones Gestin del conocimiento

Y la horizontalizacin de las organizaciones

De la organizacin vertical a la organizacin horizontal

Lderes de los procesos

Procesos clave

Objetivos clave en cuanto a resultados, por ejemplo:

EQUIPO

Reduccin de los ciclos de tiempo

PROCESAMIENTO DE PEDIDOS Investigacin Produccin Marketing Finanzas

EQUIPO

Reduccin de costes

LOGISTICA INTEGRADA

EQUIPO

ADQUISICION DE TECNOLOGIA

Reduccin del tiempo de produccin

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La Organizacin Horizontal
1 Organizarse alrededor de procesos, no de tareas 2 Achatar la jerarqua minimizando las subdivisiones de los procesos y las actividades que no aaden valor 3 Asignar a alguien la propiedad de procesos y de su resultado 4 Enlazar la consecucin de los objetivos y la evaluacin de resultados con la satisfaccin del cliente 5 Construir la organizacin alrededor de equipos, no de individuos 6 Combinar las actividades de gestin con las dems tareas ms operativas tanto como sea posible 7 Recalcar que cada empleado debera desarrollar varias habilidades y competencias como la regla, no como la excepcin 8 Informar y entrenar al personal en "justo a tiempo para actuar" 9 Maximizar el contacto de toda la organizacin con clientes y proveedores 10 Recompensar la adquisicin de habilidades individuales y los resultados de los equipos
Source: The McKinsey Quarterly

CMO REDISEAR NUESTROS PROCESOS DE NEGOCIO PARA RESPONDER A LOS NUEVOS RETOS?
Apoyarse en las ventajas de la tecnologa

Nuevos procesos para nuevas necesidades Dar propiedad y autonoma

POTENCIAR EQUIPOS Y PROYECTOS

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4: Utilizar los sistemas de direccin

DIRECCIN COMPETENCIAS CAPACIDADES MODELOS MENTALES

ESTRATEGIA
PODER DISCIPLINA

PERSONAS

ESTRUCTURA

MOTIVACIN RECONOCIMIENTO RECOMPENSA

SISTEMAS

PROCESOS

INFORMACIN APOYO PROCEDIMIENTO

CULTURA

Distinto Comportamiento

RESULTADOS

Los cambios deben apoyarse en sistemas de direccin

Rendicin

de cuentas
Evaluacin

Comunicacin

Resultados Cualidades personales

Objetivos

Accin de correcin

Carrera profesional

Formacin Rotacinpromocin Remuneracin Fija Variable

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Estrategia entra en Direccin de Personal

1 Importancia de la seleccin, evaluacin y desarrollo: El concepto de empleabilidad 2 Delegacin-Cuadro de mando 3 Control organizativo: cliente, mutuo, y automtico 4 Uso estratgico de la remuneracin: persona, competencias, grupo, y resultados 5 Apoyo del sistema de informacin: transparencia, apoyo en la decisin, coordinacin, etc.

UTILIZAMOS ESTRATGICAMENTE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN?

Los sistemas son necesarios para aprender Los sistemas para potenciar al individuo Los sistemas como reconocimiento

VIGILAR SU USO

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Hay tres factores claves que emergen: Empowerment Equipos Papel de la direccin

Permitir el Empowerment
PODER DE DECISION

INFORMACIN

FORMACIN

RECOMPENSAS

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Con integracin por equipos

Equipos de direccin Equipos de trabajo Equipos virtuales Equipos de proyecto Grupos de participacin y crculos de calidad Equipos de progreso Orientados a procesos de negocio

Papel de la direccin: Enfoque clsico

CONTROL

RESTRICCIONES

CONTRATO VINCULACIN

CUMPLIMIENTO

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Un nuevo papel para la direccin

SOPORTE

DISCIPLINA

CONFIANZA

CONTRIBUCIN

MAS ALL DEL EMPOWERMENT: CONSTRUIR UNA EMPRESA DE CIUDADANOS COMPROMETIDOS

La tecnologa lo facilita

El personal lo demanda La competitividad lo impone

PERO HACE FALTA CRERSELO

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La empresa confronta importantes retos ticos

La explotacin de nuevas tecnologas

Biotecnologa De la informacin La privatizacin de los servicios pblicos La entrada en mercados emergentes La globalizacin La sostenibilidad Mercados a-legales

Ganarse el derecho a operar

Tener una visin a largo plazo del desarrollo
del mercado

Aprender a trabajar con (y no alrededor de)

los stakeholders

Entender tus activos sociales Repensar el liderazgo y el gobierno

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PROCESO DE ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA INVOLUCRACIN DE COLABORADORES

Involucracin de colaboradores

Disciplina de direccin Confianza en tu gente

HACE FALTA PRIMEROS EJECUTIVOS CAMBIEN EN PERSONA

University of Navarra

Enfoque bsico de formulacin de la estrategia

Enfoque DAFO
Impactos externos
Amenazas Oportunidades

Situacin interna

Fortalezas

Debilidades

Estrategia

Planes, programas y presupuestos

[email protected]

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Resultado del proceso de formulacin de la estrategia

Impactos externos
Amenazas Oportunidades

Situacin interna
Fortalezas Debilidades

Estrategia Continuista

Direccin por presupuestos

Pensamiento estratgico como un proceso colectivo y de deliberacin conjunta

Impactos externos
Amenazas Oportunidades

Situacin interna

Fortalezas Debilidades

Estrategia ideal
1

Estrategia posible
2

Directrices bsicas interiorizadas por los directivos

E. Masifern & J. Vil, IESE

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Proceso de formulacin estratgica en el RACC

ANALISIS ANALISIS EXTERNO EXTERNO ANALISIS ANALISIS INTERNO INTERNO
Anlisis de Fortalezas y Debilidades en el modelo operativo : Procesos Organizacin Personas Tecnologa Recursos Financieros Alianzas

Anlisis mercado: Situacin actual Oportunidades Amenazas Situacin futura Oportunidades Amenazas Anlisis oferta: Best Practices Benchmarking Anlisis demanda: Segmentacin Estrategia ideal Necesidades Expectativas Anlisis proveedores Oportunidades Amenazas

Oportunidades y Amenazas Identificacin temas estratgicos Factores clave de xito Competencias clave 2003

Situacin respecto competencias clave y anlisis DAFO Estrategias alternativas Modelo valoracin estrategias posibles Seleccin estrategia posible Estrategia posible

misin visin objetivos tcticas indicadores

PLAN ESTRATGICO
Planteamos las siguientes premisas de funcionamiento:
ESQUEMA ACTUAL DE TOMA DECISIONES NEGOCIO
COMIT COMIT EJECUTIVO EJECUTIVO

Proceso participativo
(segn las etapas)

XITO EN LA FORMULACIN

Proceso comunicativo

Formado por equipos multidisciplinares

=
XITO EN LA IMPLANTACIN

Proceso prctico
PARTICIPACIN PARTICIPACIN PROPUESTA PROPUESTA AUDIT PLAN AUDIT PLAN ESTRATGICO 01-03 ESTRATGICO 01-03 ANLISIS ANLISIS ESTRATGICO ESTRATGICO FORMULACIN FORMULACIN ESTRATEGIA ESTRATEGIA CORPORATIVA CORPORATIVA FORMULACIN FORMULACIN ESTRATEGIA ESTRATEGIA UES UES GESTIN CAMBIO / GESTIN CAMBIO / COMUNICACIN COMUNICACIN
* Niveles 3/4 segn la etapa: (Products & Service Managers, jefes departamento, etc)

JUNTA DIREC. JUNTA DIREC. / COM. DEL. / COM. DEL.

COMIT COMIT EJECUTIVO EJECUTIVO

DIRECTORES DIRECTORES DIVISIN DIVISIN

PERSONAS PERSONAS CLAVE * CLAVE *

RESTO RESTO ORGANIZ. ORGANIZ.

PLANIF. PLANIF. ESTRATEG. ESTRATEG.

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Modelo de implantacin
COMPETENCIAS CAPACIDADES MODELOS MENTALES

ESTRATEGIA

DIRECCIN

PERSONAS

ESTRUCTURA

MOTIVACIN RECONOCIMIENTO RECOMPENSA

INFORMACIN APOYO PROCEDIMIENTO

SISTEMAS

PROCESOS

CULTURA

Comportamiento

RESULTADOS

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Criterios para una buena estrategia

Resultados logrados Coherencia con el entorno externo Coherencia con el entorno interno:
Consistencia Riesgo equilibrado Capacidad de ilusionar a nuestros colaboradores Pautas claras para dirigir los esfuerzo

Cmo evoluciona la Estrategia *

* como medio principal para guiar la actuacin de los directivos actuaci
Direccin por Presupuestos
El futuro es una continuidad del presente

Planificacin a Largo Plazo

Tendencias int y ext se mantienen

Planificacin Estratgica
Ver con antelacin el futuro

Direccin Estratgica
Interdependencia Estrategia y Organizacin

Strategic Thinking para fomentar empendedores de alto rendimiento

Excelencia en Direccin 60 70 80 90

Organizacin dinmica que potencia a individuos

2000+

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Requerimientos de Empresas Exitosas del s. XXI

Orientacin al mercado Flexibilidad Diversidad Complejidad Relaciones Estructuras de aprendizaje Satisfaccin individual Adaptabilidad frente a la incertidumbre Responsabilidad ante los stakeholders Visin compartida Internacionalizacin de empleados y gobierno Desconglomerizacin Espritu emprendedor Empleados como accionistas Descentralizacin en la estrategia corporativa Equilibrar los poderes legislativo, ejecutivo y judicial en la empresa

Organizational Design for the Enterprise of the 21st Century, Center for Advanced Studies in Management, Wharton School, Philadelphia, July 1997

El futuro de la direccin estratgica

Muerte a la planificacin estratgica Viva el
pensamiento estratgico La estrategia como elemento integrador en organizaciones descentralizadas Servicio, coste, calidad, satisfaccin del cliente dimensiones que se agotan Frente a la turbulencia flexibilidad, adaptacin autnoma, reglas simples, Innovacin y gestin del conocimiento son clave Velocidad y experimentacin como factores estratgicos diferenciales

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