METRADOS, COSTOS, PRESUPUESTOS Y

PROGRAMACIÓN DE OBRAS EN
EDIFICACIONES.
MÓDULO XI : La curva “S” en la estimación de
costos y el valor ganado (EVM)
MPM. PMP. ING. WILDER CALIXTRO C.
Earned Value Management

– Control Tradicional versus EVM.

– Cuerpo de Conocimientos sobre el EVM.
– Plan de Cuenta de Costos (CAP).
– Métodos de Medición de Valor Ganado.
Control Tradicional versus EVM
 ¿Qué riesgos corremos
al no usar el EVM en la gestión
de nuestros proyectos ?
Plan de proyecto básico
Control tradicional de presupuesto

Proyecto OK ?
EVM: Earned Value Management

Proyecto OK ?
Comparación de resultados

Proyecto
OK

Proyecto
con
Problemas !
EVM ayuda a pronosticar....
 Conclusiones

• El control tradicional de presupuesto puede ocultar problemas que si son visibles con el EVM.

• El EVM no solo ayuda a visualizar el real estado del proyecto sino también ayuda a pronosticar los posibles
resultados futuros.

• Es muy riesgoso el no usar EVM en la gestión de proyectos.

 PREGUNTA 1

Si el CV es igualal SV y ambos son mayores que cero, entonces:

A) El valor del CV es consecuencia del valor del SV.
B) La variación es favorable al proyecto.
C) La variación del Schedule es fácilmente corregible.
D) Los costos de personal han crecido desde que el proyecto empezó.
Cuerpo de Conocimientos
sobre el EVM
Historia del concepto Earned Value

Piso de Fabrica ... Hacia 1890

Inf Hist

PERT/Costo ... Hacia 1962 30 años

700 proy

C/SCSC ... 1967 a 1996

EVM ANSI/EIA Estándar 748 en 1998

EVPM ... En el siglo 21

 Cuerpo de Conocimientos sobre EVM

1. EVM es un sistema de control de gestión

simple, que provee datos exactos, consistentes,
confiables, y oportunos a la gerencia, permitiendo
monitorear la performance de los proyectos o del
trabajo de producción dentro de las empresas.
 Cuerpo de Conocimientos sobre EVM

2. EVM es un enfoque de gestión que requiere

la integración del alcance, el tiempo, y los
recursos autorizados, permitiendo por lo tanto
la medición de la performance integral a
través de la vida del proyecto o de la corrida
de producción.
 Cuerpo de Conocimientos sobre EVM

3. Evidencia empírica documentada y

recolectada sobre 700 proyectos del DOD
que han empleado el EVM, reflejan un patrón
de performance consistente y predecible.
 Cuerpo de Conocimientos sobre EVM

4. Se ha demostrado la utilidad y estabilidad

del CPI acumulado para monitorear
continuamente las tendencias de
performance del proyecto, aún en
momentos tan tempranos del proyecto
tales como en el 15 o 20% de avance total.
 CPI acumulado es
estable al 20% de avance
CPI acumulado del proyecto, Se concluye que
no cambia mas allá de independientemente del tipo un contratista esta en
10% del valor que tiene de contrato, programa, serios problemas si tiene
Al 20% de avance del o servicio. excesos de presupuesto
Proyecto. al 20% de avance
del proyecto.

Estudio hecho
por U.S. Air
Force
 Cuerpo de Conocimientos sobre EVM

5. Se ha demostrado la utilidad del SPI para

monitorear y gestionar el schedule. Sin
embargo el SPI no debe ser usado solo sino
conjuntamente con el CPM.

SPI CPM
 Cuerpo de Conocimientos sobre EVM

6. Se ha demostrado la utilidad del CPI

acumulado para pronosticar el rango
inferior de los costos estimados
finales al término del proyecto.

EAC mínimo = AC + (BAC-EV)/CPI = BAC/CPI

 Cuerpo de Conocimientos sobre EVM

7. Se ha demostrado la utilidad del CPI

acumulado usado junto con el SPI, para
pronosticar el rango superior de los costos
estimados finales al término del proyecto.

EAC máximo = BAC/(CPI*SPI)

Algunos consideran que esta

estimación no es el máximo
sino el mas probable
 Cuerpo de Conocimientos sobre EVM

8. Se ha demostrado la utilidad del TCPI (To

Complete Performance Index) para monitorear
el trabajo pendiente del proyecto contra metas
financieras específicas.

TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)

Es el espejo opuesto al CPI y refleja

cuanto nos tomara recuperarnos de
una posición negativa de performance
 Cuerpo de Conocimientos sobre EVM

9. Se ha demostrado la utilidad del CPI(p)

periódico para monitorear resultados de
performance para producción o trabajos de
tipo repetitivo.
 Cuerpo de Conocimientos sobre EVM

10. Se ha demostrado la utilidad de los

principios de la Gestión por Excepción (MBE)
para enfocar la atención de la gerencia en las
excepciones significativas respecto a un plan
autorizado, permitiendole monitorear
aspectos críticos, y desarrollar/aplicar
oportunas acciones correctivas.
 PREGUNTA 2

La gerencia esta cansada de las sorpresas desagradables que

generalmente ocurren en los proyectos que están a su cargo. El director
de la Oficina de Proyectos le dice que si no empieza a usar alguna forma
de indicador que le indique a la gerencia que esperar de sus proyectos,
muy pronto terminará trabajando en la cafetería de la empresa. En un
esfuerzo para proporcionar a la gerencia con un indicador efectivo, Ud.
decide enfocarse en el TCPI o Indicador de Performance para Terminar
el Proyecto. El propósito del TCPI es :
A) Determinar la performance necesaria de schedule y costo para
terminar el trabajo remanente dentro de las expectativas de
gerencia.
B) Determinar la performance necesaria de costo para terminar el
trabajo remanente dentro de las expectativas de gerencia.
C) Predecir los costos finales del proyecto.
E) Predecir el schedule y costo final del proyecto.
Plan de Cuenta de Costos (CAP)
 Pasos para formar la Baseline

1. Definir el alcance del proyecto (WBS).

2.Planificar y programar el trabajo (Schedule).

3.Asignar los recursos para formar las CAP’s

(Presupuesto).

4. Establecer la baseline del proyecto

(suma de las CAP’s).
• Una CAP o Control Account Plan es una celda de
control que esta conformada por su propio alcance,
schedule, presupuesto, y líder responsable.
• La medición de performance en los proyectos con
EVM ocurre dentro de cada CAP.
• La CAP es el bloque básico para la medición de
performance, y la suma de todas las CAP’s nos da el
valor total del proyecto.
• La medición del valor ganado dentro de cada CAP
se hace utilizando el método especificado para su
caso particular.
 PREGUNTA 3

Cuando revisa los datos de performance de costo de su

proyecto, se requieren diferentes respuestas dependiendo del
grado de variación con relación a la línea base. Por ejemplo, una
variación de 10% podría no requerir una acción inmediata,
mientras que una variación de 100% podría requerir una
investigación. La descripción de cómo se planea manejar las
variaciones del costo deben ser incluidas en :

A) Plan de gestión del costo.

B) Plan de gestión de cambios.
C) Plan de medición de performance.
E) Plan de gestión de variaciones.
Métodos de Medición de Valor Ganado
 ¿Cómo mido el Valor
Ganado dentro de cada CAP?
 P
P R
R O
O D
Y U
E C
C C
T I
O O
S N
 1. Hitos con valores ponderados

• El paquete de trabajo se divide en hitos objetivo

para reflejar divisiones finitas de trabajo.
• Para ganar el valor se requiere el cumplimiento
de cada hito, lo cual es verificable
objetivamente.
• Trabaja bien y se usa tipicamente para
paquetes de trabajo que se extienden mas allá
de dos períodos de medición de performance
(semanas, meses, etc.).
• Es uno de los métodos preferidos pero también
es el más difícil de planificar al inicio, y al
administrarlo.
 2. Formula fija (X / Y)

• El valor ganado “X” se acredita al inicio de la tarea y el valor

ganado restante “Y” se acredita al final de la tarea.
• Se puede usar cualquier distribución donde X + Y=100,
aunque hay que notar que la distribución 0/100 es
equivalente a un hito con valor ponderado (método anterior).
• Conceptualmente es uno de los métodos mas fáciles de
entender y controlar pero requiere paquetes de trabajo muy
detallados y cortas duraciones de tiempo para funcionar
eficazmente.
• Un ejemplo puede ser 25/75 para la compra de materiales,
donde se acredita 25% cuando ordenamos la compra y luego
se acredita 75% cuando los recibimos.
 3. Estimados de % avanzado

• Requiere el estimado periódico del porcentaje avanzado del

trabajo, por el individuo a cargo del paquete de trabajo.
• Típicamente estos estimados se hacen con una base puramente
subjetiva, por lo tanto las personas podrían hacer reclamaciones de
valor ganado por encima o debajo de lo real y adecuado.
• Es uno de los métodos mas generalizados y fáciles de administrar,
pero también es el método más sujeto a las presiones de
performance por parte de los niveles superiores y a las
desviaciones personales de criterio.
• Una buena práctica adicional es asignar un tope para la estimación
de % avanzado (por ejemplo 80% o 90%) hasta que se pueda
demostrar el cumplimiento total de la tarea, donde recién se puede
acreditar el 100%.
 4. % Avanzado con Puertas Hito

• La tarea total se divide en partes las cuales se

delimitan con hitos comprobables, estos hitos
se colocan intermitentemente como “puertas
hito”, y dentro de cada hito se permite el uso
de estimados subjetivos de % de avance.
• Combina lo mejor de ambos métodos : la
facilidad del estimado de % de avance con
hitos tangibles y comprobables.
Ejemplos de los métodos 1 a 4
 5. Unidades equivalentes completadas
• Este método permite acreditar una cantidad planeada de valor
ganado por cada unidad completa de trabajo terminado, o
también una fracción equivalente de un componente de la unidad
completa.
• Este método trabaja bien cuando el período de proyecto tiene una
duración extendida o cuando se utiliza para la gestión de trabajo
de tipo repetitivo.
• Un ejemplo es la construcción de 10 casas de $100,000 cada
una, donde la excavación inicial y colocación de cimientos
equivale a $10,000 por unidad. Si al término del primer periodo
hemos hecho las excavaciones y cimientos de las 10 casas
entonces podemos reclamar valor ganado por $100,000.
 6. Estándar ganado

• Es el método más sofisticado y requiere el mayor nivel

de disciplina de los participantes pues utiliza datos
históricos de costos, estudios de tiempos y
movimientos, etc.
• Este método utiliza estándares planificados para el
presupuesto y luego para medir el valor ganado y la
performance de trabajo repetitivo.
• Típicamente es empleado por los Ingenieros
Industriales para gestionar la producción industrial o
repetitiva.
 7. Relación proporcional con trabajos discretos

• Una tarea proporcional es aquella que tiene una relación de

performance directa e intrínseca con otro paquete de trabajo
discreto llamado la “base de medición”.
• Cuando la “base de medición” alcanza el X% de avance entonces
se puede reclamar el X% de valor ganado para la tarea
proporcional.
• La “base de medición” puede ser gestionada y medida con
cualquiera de los seis métodos anteriores expuestos.
• Un ejemplo puede ser la relación entre la “inspección” y la
“fabricación”, cuando tengo un 48% de avance en fabricación
puedo reclamar un 48% de la inspección.
 8. Nivel de Esfuerzo (LOE)

• Las actividades LOE son aquellas que son necesarias para

soportar el proyecto, pero son mas orientadas al tiempo que
relacionadas a la performance.
• Ejemplos pueden ser: las actividades del project manager y su
staff, planificación, scheduling, presupuestacion, administración
de contratos, seguridad, cocina, help desk, etc.
• Cuando estas actividades se cargan directamente a un contrato,
empiezan normalmente al inicio del esfuerzo y continúan hasta el
final del proyecto, sin embargo generalmente no tienen
resultados mensurables.
• El problema con las actividades LOE es que cualesquiera sea el
valor planeado, este automáticamente se convierte en el valor
ganado del periodo, independientemente del trabajo real que se
realizó.
¿Cuándo usar cada método ?
Ejemplo de CAP’s con diferentes métodos
Ejemplos de CAP’s con hitos ponderados
 Ejm. de proyecto con métodos
parcialmente definidos

Página Web: www.dharmacon.net , contacto: [email protected]

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Ejm. de proyecto con métodos
parcialmente definidos

Métodos de
medición a
ser definidos
mas adelante
 PREGUNTA 4

¿Al cuarto mes del proyecto ACME los costos

planeados acumulados son $100,000 y los costos realce
totales son $120,000. ¿Cómo le esta yendo al proyecto
ACME?:
A) Esta adelantado en schedule.
B) Esta en problemas por exceder el presupuesto.
C) Terminara dentro del presupuesto aprobado.
E) La información es insuficiente para hacer una
evaluación.
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