Resumen ODE PMAMPJ

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE
EMPRESAS.
TEMA 1: Introducción a la dirección de operaciones
El termino Dirección de Operaciones engloba todas aquellas actividades que se relacionan con
la producción de bienes y servicios transformando los recursos en productos.

En 1981, Frederick realizo importares contribuciones desarrollando todo un conjunto de

técnicas para aumentar la producción del trabajo industrial, mediante una mayor racionalización
y creación de condiciones favorables al mismo.

En 1913, Henry Ford creo el concepto revolucionario de la cadena de montaje.

Actualmente la Dirección de Operaciones comprende un amplio abanico de actividades que

constituyen una fuente constate de ofertas de empleo para titulados universitarios
especialmente de ingeniería. El propósito de este temario es el de entrarse en las actividades de
producción y calidad. Al principio nos centramos más en los aspectos estratégicos de la Dirección
de Operaciones, para estudiar después las cuestiones tácticas y operativas de la empresa.

Para el desarrollo de los distintos temas, supondremos que la empresa ya dispone de una
estrategia de negocio. A partir de esta estrategia general, la empresa establecerá su estrategia
de producción.

Este paso es importante e ineludible antes de comenzar el estudio porque la gestión de la

producción y de la calidad en la empresa ha de regirse por la estrategia que sus directivos hayan
establecido.

Las decisiones que se adopten estarán condicionadas por los objetivos de producción que se
hayan determinado, por las ventajas competitivas de producción que tenga la empresa y por la
meta que esta se haya fijado. Una meta no debe confundirse con os objetivos La meta ha de ser
sentida por la mayoría, sino todos. De los grupos de la empresa en caso contrario no podrá
compartirse ni permitirá unificar e integrar a la organización. Además, la meta tiene una función
pragmática, por cuanto sirve de guía para orientar y priorizar los objetivos contradictorios que
pueden haber planteado las distintas áreas involucradas en producción.

Una competencia distinta de producción es una actividad que el departamento de producción

denomina mejor que la competencia de lotes o una tecnología patentada que permite fabricar
en exclusiva un producto. La competencia distintiva debe coordinarse con la meta.

La meta, una vez formulada o respaldada por la alta dirección, debe a continuación ser descrita
de forma más específica y orientada a la acción, convirtiéndose, al final, en valor cuantitativos
precisos. Esta cuantificación se centra en todos o en algunos de los siguientes objetivos: Coste,
plazos de entrega, flexibilidad, calidad y nivel de servicio.
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A medida que la empresa obtiene mejoras en los objetivos considerados como prioritarios, debe
redirigir sus esfuerzos hacia aquellos otros con mayor desfase.

Objetivos de producción en la empresa y algunos indicadores de medición.

1. Coste: El planteamiento básico es el de reducirse, cualquiera que sea su medida menos

coste de fabricación de ventas, de inventarios, etc... . Menos pero sin que esa reducción
implique una modificaciones no deseable de otras variables competitivas como los
niveles de calidad u os plazos de entrega.

Es decir, se pueden reducir coste de inventario comprando materiales más baratos pero si esos
materiales aumentan los defectuosos y las reclamaciones de los clientes, lo que se gana por unos
lados se pierde por otro.

2. Cumplimiento de entrega: Este objetivo se puedo medir de distintas maneras. Una de

ellas es la del plazo de entrega o intervalo de tiempo entre que un cliente hace u pedido
hasta que la empresa se lo suministra. La reducción del plazo de entrega implica la
reducción de plazos de fabricación, lo cual está condicionado por el diseño del proceso
productivo y por su nivel tecnológico.

3. Calidad: La calidad es hoy en día una variable competitiva de primer orden. El cliente
elige dentro de su presupuesto, los productos que tienen una mejor relación
calidad/precio. Una medida de la calidad de un producto o servicio es la comparación
entre sus características y prestaciones y las que el cliente ha solicitado.

4. Flexibilidad. Es la calidad de un procesos productivo para hacer frente a os cambios en

el entorno. Los cambios pueden ser de distinta naturaleza: cambios en la demanda que
obligan a ajustar el nivel de producción y/o de inventarios, cambios en los gustos de los
clientes que fuerzan al desarrollo continuo de nuevos productos, cambios en los
procesos por introducción de nuevas tecnologías, o causas imprevistas con una avería o
una huelga.

5. Nivel de servicio: El servicio puede ser uno de los medios para lograr una ventaja
competitiva sostenible vía diferización, Especialmente cuando esta se desarrolló a
través de la comercialización. EL nivel de servicio que se da a un cliente es un
determinante muy importante para la percepción por ese cliente de a calidad que está
obteniendo. El nivel de servicio se plasma en aspectos concretos tales como: integrar al
usuario en el desarrollo del producto, elaborar manuales adecuados para el usuario,
ofrecer servicios de garantía y mantenimiento, proponer modalidades de pago
alternativas.

La consecuencia de estos objetivos de la adopción correcta de muchas decisiones que se

explican en las partes de este manual. Hay que considerar en todo caso que algunas de estas
decisiones están interrelacionadas, y que su utilidad depende de los objetivos prioritarios
competitivos seleccionados.
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Estructuras y organización de los temas de dirección de operaciones

Diseño del sistema productivo:

Para estas decisiones supondremos que en el análisis del marcado ya ha quedado establecida
cual es la capacidad productiva que necesita la empresa.

Cada una de esta decisiones puede plantearse a su ver como consecuencia de una mejora del
proceso productivo o de un cambio en la capacidad de producción.

Planificación, programación y control de la producción:

En la mayoría de las empresas, el proceso de planificación y control de la producción tiene una
estructura jerárquica, Es decir, existen distintos niveles de planificación que se distinguen unos
de otros en función del horizonte temporal que abarcan, del tipo de actividades que se realizan
en cada nivel y de la categoría de producto que están planificando. El horizonte temporal puede
comprender desde un día a un año o más, las actividades a realizar pueden comprender desde
un día hasta un año o más, Las actividades a realizar pueden ser de secuenciación, asignación de
máquinas, etc.…

Dependiendo la categoría se distinguen:

 Artículo: Es el producto final que el cliente nos demanda, con todos sus características
de detalle. A cada una de las partes del producto final se la denomina componente y
este también se incluye en el análisis de planificación de producción.

 Modelo: Esta en el nivel más agregado, es el conjunto de artículos que tienen

requerimientos similares de demanda, así como necesidades de procesamiento, trabajo
y materiales comunes.

 Línea de producto. Está en el nivel agregado superior, es el conjunto de familias que

comparten una misma tendencia de comportamiento en su demanda.

El proceso de planificación y control de la producción consta habitualmente de tres niveles de

planificación, el primero es el de planificación agregada de la producción, el segundo el de
programación de la producción y el tercero el de ejecución y control también llamado
programación de operaciones.

Planificaciones agregadas de la producción. EL resultado de este nivel de planificaciones es el

plan Agregado de Producción. EL horizonte de planificaciones de este plan suele estar
comprendido a modo indicativo de 6 y 18 meses, periódificado en meses o trimestres. La unidad
de agregación normalmente empleada es la línea de productos, aunque el plan puede
desagregarse después en modelos y artículos. El objetivo del agregado es establecer los valores
de las principales variables productivas teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando
que se cumpla el plan a largo plazo al menor coste posible.

Programación de la producción. En este nivel es donde se realiza la planificación de detalle para

el lanzamiento de las órdenes de fabricación con el objetivo de hacer cumplir el Plan Agregado
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predefinido. Aquí ya e habla ya de artículos y sus componentes y los periodos pasan de meses a
semanas.

Ejecución y control de la producción de operaciones. En el tercer nivel es donde se lleva a cabo

la ejecución y control del programa de fabricación y aprovisionamiento. También se realizan
algunas actividades de programación a nivel muy detallado. EL objetivo es conseguir que puedan
cumplirse las órdenes lanzadas en la fase anterior.

Es el nivel más bajo y aquí se habla solo de artículos finales y componentes.

Logística industrial
En las últimas décadas las empresas han utilizado las estratégicas de marketing y gestión
comercial para mejorar su competitividad y han ido incorporando los importantes progresos que
se han realizado en el campo de la producción. Sin embargo la necesidad que tienen
actualmente las empresas por incrementar cada vez su competitividad hace que se cuestionen
cuáles son las nuevas estrategias que podrían mejorar su gestión para ofrecer sus productos a
los clientes de forma más rápida más ajustado y al menor coste posible.

Las últimas tendencias de optimización del sistema logístico y de servicio al cliente están dando
lugar al desarrollo de iniciativas no solamente en los proveedores y detallistas sino en toda la
cadena de suministros.

Las actividades englobadas bajo el término logística pueden variar de una empresa a otra
dependiendo de los factores como su estructura organizativa y de integración vertical.

La importancia de la logística empresarial estriba en que se trata, por un lado de un área de

gestión de las empresas que pueden llegar a absorber más del 60% de las ventas y por el otro,
en que numerosas actividades incluidas dentro de la misma no generan valor añadido para la
empresa.

Pero la importancia de la logística no se limita solo al ámbito de la empresa, el interés por servir
antes posible al cliente y a los menores costes conduce a desarrollar iniciativas públicas y
privadas para la creación de plataformas logísticas.

Calidad Industrial.
En la actualidad la calidad hay que ‘’Producirla’’ ya desde antes de empezar incluso el diseño del
producto que la calidad debe planificarse y controlarse a lo largo de todo el ciclo de vida del
producto y que afecta por lo tanto a los departamentos y empleados de la empresa.

La calidad es un factor importante en las decisiones de compra de muchos de nuestros bienes y

servicios. Es mucho más costoso para una empresa perder un cliente porque sus productos no
tengo la relación calidad-precio que demanda en el mercado, que invertir en una campaña de
marketing para captar clientes. Un cliente insatisfecho es la peor publicidad que se puede tener
en una empresa. No solo se trata de conseguir la meta sino que de conseguir la meta de cero
defectos en la producción sino también un cero decepciones en cuanto al servicio a los clientes.
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Tema 2: Decisiones de localización industrial

Decisiones de localización industrial
Esta es una de las decisiones más importantes de la empresa, en algunos casos esto puede
resultar sencillo mientras que en otros más complejos. Además hay empresas en que esta
decisión aparece solo una vez mientras que en otras empresas aparece periódicamente a la hora
de establecer nuevas plantas, nuevos almacenes…

Factores de localización
Las causas que originan las decisiones de localización son:

 Mercado de expansión que demande la ampliación de la capacidad existente

 Introducción de nuevos productos que requieran la expansión de la capacidad
productiva
 Cambios en la localización o en el nivel de la demanda que obliguen a cerrar alguna
instalación y/o reubicación de las instalaciones.
 Agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas.
 Obsolescencia de una planta de fabricación
 Presión de la competencia que obligue a crear ,más instalaciones o a cerrar las
existentes
 Fusiones y adquisiciones entre empresas que hacen redundantes algunas instalaciones
 Cambios en las condiciones políticas o económicas de una región.

Los tipos de decisiones que se plantean pueden englobarse en tres grupos: (hay que tener en
cuenta que no son excluyentes, pueden darse una dos o las tres)

 Ampliar instalación ya existente

 Añadir nuevas instalaciones en otros lugares.
 Cerrar instalaciones en un lugar y abrir otra (s) en otro(s) lugar(es).

Para tomar esta decisión habrá que tener en cuenta distintos factores

Factores para la elección de la región

 Accesibilidad a las fuentes de materias primas

 Costes de la mano de obra
 Transporte y comunicación
 Accesibilidad a los mercados

Factores para la elección de ciudad/localidad

 Proximidad los mercados

 Posibilidad de deshacerse de los residuos
 Incentivos fiscales, ayudas y subvenciones
 Mano de obra: calidad, salarios, cualificación, clima laboral.
 Calidad de los servicios públicos: agua, alcantarillado…
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Factores para la elección de emplazamiento

 Suministros de agua y energía.

 Costes de suelo y de la construcción.
 Transportes y otros servicios públicos.
 Espacio para expansión.
 Legislación sobre ordenación urbanística.

Detallamos algunas de las implicaciones de algunos de estos factores en la decisión de

localización

-Fuentes de abastecimiento: Hay empresas a las que les resulta más económico situarse cerca
de sus proveedores o fuentes de materia prima y alejarse así de sus clientes (empresas mineras).
En el caso de tener varias fuentes de suministro habrá que analizar otros factores como fiabilidad
de entregas, calidad…

-Los mercados: La localización de los clientes es un factor muy importante en algunos casos. En
ocasiones se sitúa las empresas cerca de la planta de montaje (coches) para obtener entregas a
mayor frecuencia, en otros casos resulta prioritario la cercanía al cliente (bancos) o situar la
empresa cerca de cliente para abaratar gastos en transporte. Encontramos también el factor de
la competencia, en algunos casos la existencia de competencia actúa negativamente mientras
que en otros actúa como estímulo.

-Medios de transporte y de comunicación: De entre todos los medios de trasporte existentes la

empresa debe asegurarse de que en la localización elegida existan los necesarios. Cuanta más
calidad y disponibilidad de transporte más flexible serán las operaciones logísticas y menos
costes se tendrán.

-Mano de obra: Es importante en esto que la empresa tenga una mano de obra suficiente y
cualificada para desarrollar su tarea, de manera contraria habría que entrenarlos y formarlos
con el consiguiente coste y consumo de tiempo. Teniendo en cuenta el coste salarial de los
empleados

-Regulaciones e impuestos: La legislación puede variar de unas regiones a otras, o incluso entre
localidades, influyendo positiva o negativamente en función de estas. Encontramos la legislación
laboral, la del suelo y la medioambiental. Muy importante también tener en cuenta el nivel de
los servicios públicos existentes en la zona

-Calidad de vida: factor cada vez más importante, para atraer y retener personal más cualificado.
Factores de calidad de vida serán oferta de cultura y educación, baja criminalidad, sanidad
adecuada y transporte público existente y el clima que además es factor de producción

Modelos de localización
Estos son tanto más útiles cuantos más factores se permitan considerar de los explicados
anteriormente, y es evidente que la decisión de localización de una sola instalación es mucho
más sencilla que la de localización de múltiples. Hay distintos modelos de localización en algunos
casos son sencillos mientras otros más complejos necesitan programas informáticos especiales.
Distintos modelos pueden ser: gravitatorio, multicriterio y financiero.
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Modelos financieros
No son muy empleados.

 Umbral de rentabilidad comprobación de la influencia de las distintas alternativas de

localización en el umbral de rentabilidad de la empresa (volumen de producción y
ventas desde donde se obtiene beneficio). Los ingresos se ven afectados por la
localización cuando la atracción de clientes dependa de la proximidad a los mismos. Los
costes se ven modificados por el coste del suelo o del transporte.

En el gráfico de la izquierda se ve la elección de localización entre 2 alternativas siendo

la A más preferible porque es con la que se obtiene mayor beneficio. En la derecha se
ve la elección de localización entre 4 alternativas, en este caso la elección de una u otra
dependerá del volumen de producción que vaya a tener la empresa.

 VAN y TIR se utilizan para analizar proyectos de inversión de distinto tipo. Podremos ver
como influye cada alternativa en los costes e ingresos de la empresa según una
localización u otra, seleccionando aquella de mayor valor del VAN y/o del TIR.
En el VAN tendremos en cuenta los n periodos que se van a utilizar las instalaciones
teniendo que su fórmula es
(𝐶𝑜𝑏𝑟𝑜𝑠−𝑃𝑎𝑔𝑜𝑠)
VAN=-A0+∑𝑛𝑖=1 (1+𝑟 )𝑖
La opción elegida sería la de mayor valor.
El TIR nos calcula la tasa de descuento r para la que el VAN de la inversión es nulo. LA
opción elegida sería la que mayor valor nos diera
Para decidir en qué zona de la ciudad se podría situar un establecimiento comercial se
podría hacer por la siguiente fórmula

Nos indica la previsión de beneficios acumulados. Bi beneficio actualizado, Ai inversión

inicial, gi tanto por uno de crecimiento cte, Bi1 beneficio del primer periodo y r tasa de
descuento.
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Para calcular Bi1 lo hacemos a través de los ingresos (I i1) y los costes (Ci1). Donde Vi1 son
las ventas totales, cmi es la cuota de participación esperada, los costes se expresan como
porcentaje ai de los ingresos.

(Ver ejemplo página 25)

Modelos gravitatorios
En estos lo más importante es que se genere a su alrededor la mayor parte de la actividad.

 Modelo de centro de gravedad simple y parcial que solo tiene en cuenta el coste de
transporte como factor de localización, aunque su empleo está normalmente
restringido a plantas de fabricación con puntos de origen de productos y puntos de
destino de la mercancía. El problema viene en encontrar un lugar que minimice el coste
total de transporte (CTT). Teniendo en cuenta que es proporcional la distancia recorrida
y el volumen de los productos transportados, se expresa como:

Donde ci es el coste unitario de transporte al punto de localización i, ei número de envíos

movidos desde el origen hasta i o también el volumen o el peso de los productos
transportados y di que será la distancia desde i hasta el punto donde se encuentra la
instalación. Para su cálculo habrá que estimar las cantidades transportadas y la
instalación para un determinado horizonte temporal. Es conveniente realizar un análisis
de sensibilidad del coste total de transporte, en función de las estimaciones de la
cantidad (ei) y del coste (ci) porque estas pueden variar con el tiempo haciendo cambiar
la elección óptima.
Para la medición de distancias se pueden emplear mapas o software geográficos, los dos
métodos de medición de distancias más utilizadas son:
-La distancia rectangular cuando los desplazamientos se hacen siguiendo rutas
rectangulares (horizontales y verticales con giros de 90 grados). Se usa para medir
distancias dentro de ciudades o naves. La distancia total será

Donde Xi e Yi son las distancias a escala de mercado.

-La distancia euclídea que es la línea recta que une el punto i con la situación de la
instalación
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Para llegar a la localización óptima se puede partir de una buena solución inicial
calculando el centro de gravedad con los datos de las distintas localizaciones a partir de
la siguiente fórmula.

A partir del valor calculado del centro de gravedad se procede a buscar la situación
óptima que minimice los costes de transporte a través de aproximaciones. Podremos
desplazar la situación hacia todas las direcciones si el coste no decrece hacia ninguna de
ellas quiere decir que nos encontramos ya en la localización óptima.
El proceso por tanto consiste en sustituir las coordenadas en las ecuaciones de distancia
euclídea y distancia rectangular y una vez obtenido los resultados sustituirlos en la
ecuación de coste total de transporte.
Pero hay que tener en cuenta que este método no tiene en cuenta la existencia de vías
de comunicación o si el lugar precisa de infraestructuras para ubicar la planta industrial,
por lo que esto nos dará una de las mejores aproximaciones a la ubicación real.
(Ver ejemplo página 28)

-Modelo de Huff se utiliza para la localización de establecimientos comerciales,

utilizando como variable el número de clientes que pueden acudir al mismo. Plantea n
zonas y m establecimientos, el número de clientes que pueden acudir desde la zona i a
un establecimiento j se calcula de la siguiente forma

Donde Ci es el número de habitantes de la zona i y pij es a probabilidad de que reside en

la zona elija el establecimiento j. Sj es la superficie del establecimiento comercial, T ij
tiempo de acceso al establecimiento, Ci número de habitantes de la zona i y β parámetro
estimado empíricamente. El número total de consumidores viene dado por

(Ver ejemplo página 30)

Modelo multicriterio
Son más completos que los anteriores porque permiten incorporar en el análisis factores
tangibles e intangibles simultáneamente, además cualquiera de los resultados obtenidos en los
otros dos modelos pueden incluirse en este último como un criterio más.
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La operatoria de todos ellos es muy similar y es la siguiente:

 Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión de

localización.
 Se establece ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.
 Se puntúa cada alternativa para cada uno de esos criterios a partir de una escala
previamente determinada
 Se obtiene una calificación global en base a una regla de ordenación también establecida
con antelación.

-Modelo de los factores ponderados es el modelo más sencillo. Se eligen factores relevantes y
se puntúan del 1 al 10 y después se ponderan en función de la importancia de cada factor, el
valor global de cada alternativa se obtiene (la suma de las ponderaciones han de sumar uno)

Vj valor total de la localización, wi es la ponderación para factor i y P ij valor para el factor i en

localización j; n número de localizaciones y m número de factores.

En ocasiones es importante que todos los factores tengan valores relativamente altos para la
alternativa seleccionada, se utilizará el modelo exponencial (hospital por ejemplo)

(Ver ejemplo página 32)

-Modelo de preferencias jerárquicas en este modelo se acepta (A) o se rechaza (R) la evaluación
Pij de una ubicación j respecto a un factor i si supera un nivel mínimo de puntuación Pi exigido
por el decisor. Se elige la localización con mayor número de aceptaciones. En este modelo se
podrán eliminar los factores que tengan un valor inferior al indicado como valor mínimo de
aceptación.

-Modelo global se establecen categorías con los factores, considerando tres grupos de factores

 Factores críticos que tendrían que cumplir una alternativa para poder
considerarse como posible ubicación
 Factores objetivos pueden cuantificarse en términos económicos.
 Factores subjetivos se miden con escala de 1 a n (n es el número de alternativas
de localización)
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Se estima un índice para cada localización de la forma

Ilj índice de localización. FCj índice de factores críticos. FOj

índice de factores objetivos. FSj índice de factores
subjetivos.  peso relativo entre FOj y FSj.

(Ver ejemplo página 35)

-Modelo MCI se emplea para localizar establecimientos comerciales, se basa en calcular la

probabilidad de que pij de que un consumidor que reside en i elija el establecimiento comercial
j

Los factores considerados en este modelo son normalmente la superficie de venta de un

establecimiento el tiempo de acceso o la distancia…. Como dentro de todos los factores hay uno
que tiene un valor creciente mejor mientras que el de otros es decreciente, conviene
‘’armonizar’’ los valores de todos los factores para que haya una preferencia sobre un
establecimiento.

El número de compradores de una zona (N ij) i que van a un establecimiento j se obtiene

multiplicando la probabilidad (pij) de que un cliente acuda al establecimiento j, por el número
de habitantes de la zona (Ci). El impacto previsto de compras en el establecimiento se obtiene
como

(ver ejemplo página 38)

-Modelo electra se basa en el cálculo de dos tipos de índices (concordancia y discordancia) lo

cual permite establecer que localización es mejor. Se ponderan los distintos factores y se valoran
(en este caso la suma de ponderaciones no ha de sumar uno ni han de estar valorados de 0 a
10).

 Índice de concordancia (ICjk) entre dos localizaciones j y k, es el valor del cociente cuyo
numerador es la suma de las ponderaciones de los factores (aquellos que la localización
j tenga una valoración igual o mayor a la localización K). Su denominador será es la suma
total de las ponderaciones (cuanto mayor sea la localización j frente a la k)
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 Índice de discordancia (IDjk) tiene en cuenta los factores en los que j no domina sobre k,
mide el desacuerdo de la hipótesis del dominio de una localización sobre otra. Este igual
al mayor valor de los cocientes, entre la diferencia de puntuaciones P ik-Pij (Pij≤Pik) y la
amplitud total de la escala considerada (TE)

Este puede tomar valor entre 0 y 1, en el caso de valer 0 la localización j no es inferior

en ningún factor a la localización k (entonces índice de concordancia=1). En el caso de
que valga 1, al menos en un factor, la totalidad de la valoración esté a favor de la
ubicación k, será tanto mayor cuanto mejor se valore a k frente a j.
Lo ideal es tener una localización con ICjk = 1 y IDjk = 0, como eso nunca ocurre se
establecen unos umbrales para cada índice lo más cercanos a 1 (UC) y 0 (UD) en cada
caso. Se elegirá aquella opción que cumpla que ICjk ≥ UC y IDjk ≤ UD.
(Ver ejemplo páginas 39-40)

TEMA 3. TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS Y DECISIONES

SOBRE SELECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.

3.1 INTRODUCCIÓN
Un proceso productivo es la forma en la que una empresa organiza los recursos productivos (maquinaria,
materiales, trabajadores…) y sus relaciones entre ellos con la finalidad de obtener los objetivos fijados por
la estrategia de producción.

CARACTERÍSTICA INDICADOR
Intensidad de capital  Porcentaje de amortizaciones sobre
(Cuanto mayores sean el valor de los indicadores ventas
más intenso será el capital)  Inmovilizado material neto por
empleado
Flexibilidad  Número de versiones por producto
 Número de tareas realizadas por
trabajador
 Porcentaje de trabajadores a tiempo
parcial
Grado de integración vertical  Porcentaje de compras y suministros
exteriores sobre ventas

 Intensidad del capital: Hace referencia a la combinación de medios materiales y humanos del
proceso productivo. Un proceso productivo será más intenso en capital que otro cuando utiliza
una mayor proporción de maquinaria y de bienes de capital (aquellos necesarios para la
fabricación) en su producción.
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 Flexibilidad: De la flexibilidad del proceso productivo depende la facilidad con que equipos y
operarios puedan manejar una determinada variedad de productos, a un coste y en un tiempo
razonable. El grado de flexibilidad tiene un coste derivado de las necesidades de formación de
personal.
 Integración vertical: Indica el grado de control que una empresa tiene sobre su cadena de
suministro, desde las materias primas hasta el consumidor, cuando mayor sea su grado de
participación y control, mayor será su grado de integración vertical. La integración vertical puede
reducir la flexibilidad del proceso productivo por ello son cada vez más las empresas que se
especializan en unas pocas actividades y subcontratan el resto.

3.2 TIPOS DE PROCESOS PRODUCTVOS

Los procesos productivos pueden clasificarse con arreglo a distintos criterios. La clasificación más utilizada
es según su grado de continuidad.

3.2.1. Proceso productivo por proyectos

La configuración de proyectos es la utilizada para producir productos “únicos” y de cierta complejidad
(petroleros, aviones, barcos…), con el uso coordinado de unos inputs que suelen ser de gran tamaño y son
normalmente trasladados al lugar en que se elabora el producto.

3.2.2. Producción en lotes o discontinua

La característica definitoria de un proceso de producción en lotes es que utiliza las mismas instalaciones
para obtener varios productos distintos. En función del tamaño de los lotes, de la variedad y
homogeneidad de los productos fabricados se distinguen dos tipos de configuraciones:

1. Configuración Job-Shop. En este tipo de configuración se producen lotes más o menos pequeños
de una amplia variedad de productos de poca o nula estandarización, empleándose maquinaria
y equipo de escasa especialización. Los costes variables son relativamente altos debido a la baja
automatización pero, como contrapartida, la inversión inicial no es tan alta, lo que genera un
bajo coste fijo. Dentro de esta configuración se distinguen dos situaciones:
 Talleres: El proceso de obtención requiere un pequeño número de operaciones poco
especializadas, las cuales son realizadas por un trabajador o por un grupo de trabajadores,
que se hacen cargo del proceso de obtención del pedido en los diferentes centros de trabajo.
El lote suele ser de pocas unidades, normalmente diseñado a medida de las exigencias del
cliente. Este tipo de procesos son muy flexibles pero requieren que el personal domine cada
una de las tareas.
 Lotes: En este caso el proceso de obtención requiere más operaciones y estas son más
especializadas, con lo que difícilmente un mismo operario podría dominarlas todas. El
producto suele tener varias versiones entre las que ha de elegir el cliente, por lo que ya no
es a su medida, dándose un cierto grado de “estandarización”. Además los lotes suelen ser
mayores que en el caso anterior. Los Centros de Trabajo han de disponer de maquinaria de
mayor complejidad tecnológica, por lo que se requiere una mayor inversión inicial, aunque
la automatización en los procesos sigue siendo baja y se mantiene una buena flexibilidad.

2. Configuración en línea (Flow-shop). Se utiliza para la fabricación en las mismas instalaciones de

lotes grandes de unos pocos productos diferentes (con pocas versiones) pero técnicamente
homogéneos. Se trata de ítems cuyo proceso de obtención requiere una secuencia similar de
operaciones, aunque alguno de ellos pueda saltar alguna que no le es necesaria, por lo que las
máquinas se disponen en línea, una tras otra. En este caso la maquinaría es mucho más
especializada que en la configuración de talleres o lotes. La especialización de los trabajadores
es mucho mayor que en las configuraciones Job-shop.
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Los costes fijos de este proceso productivo son mayores debidos a las necesidades de capital y
automatización y en consecuencia hay que producir en grandes lotes para reducir costes
unitarios.

3.2.3. Producción continua

En este tipo de proceso productivo, cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la
misma operación y para aceptar de forma automática el trabajo que les es suministrado por una maquina
precedente, que también ha sido diseñada para alimentar a la máquina que le sigue; los operarios siempre
realizan la misma tarea para el mismo producto. Este tipo de proceso necesita que la demanda sea lo más
uniforme posible y que el producto esté muy estandarizado.

Cada uno de los cuadrantes de la figura 3.1 sirve para representar la mejor ubicación según el tipo de
empresa. Estas cuatro posiciones básicas serían las posiciones óptimas de la matriz producto-proceso. No
obstante, el empleo creciente de tecnologías flexibles de fabricación en las empresas facilita el
posicionamiento eficiente en zonas adyacentes a algunas de las cuatro posiciones básicas. Así por
ejemplo, hoy en día es más eficiente que antes para una empresa producir en lotes series unitarias de
productos distintos, lo que la colocaría en el cuadrante situado por debajo del de la esquina superior
izquierda.
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3.3 SELECCIÓN Y RENOVACIÓN DE EQUIPOS PRODUCTIVOS

3.3.1. Selección de equipos

Para hacer un análisis de selección de equipos, suponemos que el valor del equipo industrial depende de
su capacidad para generar cobros, de manera que podamos calcular el Valor Actual Neto (VAN) del equipo
a partir de la siguiente expresión:

𝑇
𝑄𝑡 𝑆𝑇
𝑉𝐴𝑁 = −𝐴 + ∑ +
(1 + 𝑟)𝑡 (1 + 𝑟)𝑇
𝑡=1

donde A es el valor de adquisición del equipo industrial; 𝑄𝑡 son los flujos anuales durante el periodo de
duración del equipo industrial; 𝑆𝑇 es el valor residual del equipo al final de periodo T; y r es la tasa de
actualización. El valor de A incluye el precio del equipo y todos los gastos de transporte, instalación,
formación del personal… En caso de que existan ayudas fiscales para la adquisición del equipo, éstas
deberán deducirse del coste total para obtener el valor de adquisición de A.

Por su parte, el valor residual- cuando existe- se calcula corrigiendo el valor que obtiene la empresa por
la venta del equipo (V) con la plusvalía o minusvalía derivada de la no coincidencia con el valor contable
del equipo (VC). Es decir,

𝑆𝑇= 𝑉(1 − 𝜏) + 𝑉𝐶 ∗ 𝜏

donde VC es la diferencia entre el valor A y la suma de las amortizaciones realizadas hasta la fecha, y 𝜏 es
la tasa impositiva en tanto por uno. Por último, la tasa de actualización r se calcula como la suma del tipo
de interés en el plazo T de la inversión más un tanto adicional por el riesgo del proyecto. Si hay que elegir
entre varios equipos, la mejor decisión será aquella que tenga el mayor VAN.

Vamos a suponer que cada uno de los equipos A o B puede continuar renovándose hasta el cierre de la
empresa. En este caso, el valor actualizado 𝑉𝐴𝑁 𝑅 de los flujos de caja de un equipo que se renueva
periódicamente y que dura n periodos de tiempo, se calcula por la expresión:

(1 + 𝑟)𝑛
𝑉𝐴𝑁 𝑅 = 𝑉𝐴𝑁 ∗
(1 + 𝑟)𝑛 − 1

donde VAN es el valor actual neto del equipo sin considerar las renovaciones y n es el tiempo de vida útil
del equipo. En general la renovación de equipos hay que tenerla en cuenta al hacer cualquier tipo de
análisis comparativo entre equipos. Únicamente cuando la duración de los equipos sea idéntica podremos
calculas el VAN simple; en el resto de las ocasiones habrá que calcular el 𝑉𝐴𝑁 𝑅 acumulado de las
renovaciones.

3.3.2 Sustitución y retirada de equipos

RETIRADA DE EQUIPOS Para tomar la decisión de retirar un equipo o no puede utilizarse también el
criterio del VAN. Según este criterio retiramos un equipo si:

𝐿
𝑄𝑡 𝑆𝐿
𝑆𝐻 > ∑ +
(1 + 𝑟)𝑡 (1 + 𝑟)𝐿
𝑡=𝐻
Resumen ODE PMAMPJ

donde 𝑆𝐻 es el valor residual del equipo en el periodo H en el que se decide continuar o no un año más
con el equipo; L es la duración posible del equipo, inferior o igual en cualquier caso a su vida técnica; 𝑆𝐿
es el valor residual del equipo al final de la vida económica; y r es la tasa de actualización (esta
actualización la haremos considerando el año H como año cero). Siempre que se cumpla la desigualdad
retiraremos un equipo.

SUSTITUCIÓN DE EQUIPOS Debido al progreso técnico, es factible plantearse si se debe sustituir o no un

equipo por otro más avanzado aunque su vida económica todavía no haya terminado. Con el criterio del
VAN la sustitución es preferible cuando se cumpla la siguiente condición:

𝑄 + 𝑉𝐴𝑁 ′ + 𝑆′
𝑉𝐴𝑁 + 𝑆 >
1+𝑟

Donde VAN es el valor actual neto del nuevo equipo si lo adquirimos en el momento actual; S es el valor
residual del equipo actual si lo vendemos ahora; Q es el flujo neto de caja de las operaciones realizadas
durante el próximo año si el viejo equipo se utiliza un año más; 𝑉𝐴𝑁 ′ es el valor actual neto del nuevo
equipo un año más tarde; 𝑆′ es el valor residual del viejo equipo un año más tarde; y r es la tasa de
actualización. Conviene realizar el cálculo de esta desigualdad para varios periodos de tiempo distintos
ates de adoptar una decisión definitiva.

3.4 DIAGRAMAS DEL PROCESO PRODUCTIVO

El estudio del proceso productivo de la empresa se facilita utilizando una serie de diagramas o
instrumentos en los que se puede visualizar y analizar los distintos equipos productivos que se necesitan
así como el recorrido de los materiales y recursos productivos que hacen faltan para el funcionamiento
de dicho proceso.
Resumen ODE PMAMPJ

A) Gráficos que indican la sucesión de los hechos. Para este tipo de gráficos se utilizan los símbolos
que aparecen en la tabla 3.5 y que facilitan el registro de los datos.
- Cursograma sinóptico del proceso. Este gráfico es el más sencillo de realizar. Utiliza únicamente
símbolos de operación e inspección para reflejar la secuencia de obtención de un producto. Para
su elaboración se colocan las operaciones e inspecciones según su orden de ocurrencia, en una
línea vertical situada a la derecha de la página, mientras que las incorporaciones de materia
primas o ensamblajes de subconjuntos se realizan a la izquierda a través de una línea horizontal.
- Cursograma analítico. Este gráfico proporciona un mayor grado de detalle que el anterior, ya que
utiliza los 5 símbolos de la tabla 3.5. Se emplea para observar la evolución de los operarios, el
material y el equipo o maquinaria. Para ello se suele utilizar un único impreso en cuya cabecera
aparecen los tres factores mencionados, tachándose los que no procedan.
- Diagrama bimanual. Es útil en operaciones repetitivas, siendo similar al cursograma analítico,
pero referido a un puesto de trabajo y no al proceso global; en él se consignan las actividades de
las extremidades del operario, indicando la relación entre ellas. Para ello se utilizan los símbolos,
pero con significados ligeramente diferentes. El símbolo de inspección no se suele utilizar, ya
que, durante la inspección, los movimientos de las manos son operaciones.
B) Gráficos con escala de tiempo. Son gráficos en los que dos o más actividades que se están
ejecutando a la vez se muestran en una escala de tiempo común:
- Gráficos de actividades múltiples. Se emplea para registrar simultáneamente las actividades de
dos o más operarios, máquinas o materiales. Para su representación se utiliza una columna para
cada uno, situando el tiempo a un lado y una breve descripción al otro, situando, además, en
cada columna un apartado interior que indica cuando se está trabajando y cuando no. Con la
información que recoge este gráfico se puede establecer el número máximo de máquinas que
puede manejar un operario o la mejor alternativa de actividades para suprimir tiempos
improductivos.
- Sismograma o gráfico de movimientos simultáneos. Se utiliza para registrar los movimientos de
dos o más partes del cuerpo del trabajador, pero únicamente se desea realizar un estudio muy
detallado porque está enfocado principalmente al estudio de micromovimientos. Al igual que el
diagrama bimanual lo más frecuente es registrar con el sismograma los movimientos de las
manos. En cambio no se utilizan los símbolos de la tabla 3.5 sino los de la tabla 3.6. A estos
símbolos se les denomina therblig. Los therblig que se hacen con la mano derecha y con la
izquierda han de coincidir en la misma horizontal del sismograma. La duración de los therbligs se
registra en una escala de tiempos graduado en “guiños” (un dosmilavo de minuto) o en
centésimas de segundo.

C) Diagramas de movimientos. Son representaciones gráficas de los desplazamientos de los

operarios, materiales y máquinas en el desarrollo del proceso. Los más usados son:
Resumen ODE PMAMPJ

- Diagramas de recorrido o circuito. Es un plano bi o tridimensional, realizado a escala, de la zona

de trabajo, en el cual se trazan los movimientos de los operarios, materiales o equipos durante
la realización de la tarea. Pueden utilizarse los 5 símbolos de los cursogramas. Pueden realizarse
sobre él las distancias recorridas por cada trabajador y las áreas con mayor congestión de tráfico.
- Gráfico de trayectoria. Si la situación de movimientos es muy compleja, se emplea este gráfico
en lugar del anterior. Consta de un cuadro en el que se anotan datos cuantitativos de los
movimientos entre cualquier número de lugares durante cualquier periodo dado de tiempo,
indicándose para los distintos puestos de salidas y las llegadas. Se coloca una marca en la casilla
correspondiente a la columna del punto de salida y la fila del punto de llegada. Una vez anotadas
todas las marcas, se suma el total de ellas en cada casilla y se resume en una tabla el número de
llegadas y salidas que ha tenido cada uno de los puestos de trabajo.
- Ciclograma. Es una fotografía fija en la que aparecen los movimientos recorridos, gracias a una
fuente luminosa que se le coloca al operario, lo que permite apreciar, los tiempos de
desplazamiento.

3.5 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

La distribución en planta es la ordenación de los espacios físicos necesarios para los equipos, el
movimiento del material y trabajadores, y la correcta realización de las actividades, con el fin de que los
procesos se lleven a cabo de forma óptima.

Un estudio de distribución en planta es imprescindible en el proyecto de una nueva fábrica o cuando hay
que redistribuir unas instalaciones ya existentes. El objetivo principal que se persigue con una buena
distribución en planta es el de reducir los costes operativos del proceso productivo.

3.5.1 Elementos y tipos de distribución en planta

En una distribución en planta intervienen distintos elementos que, a su vez, sirven para caracterizar las
tres categorías de distribución existentes.
Resumen ODE PMAMPJ

1) Los materiales. Los factores fundamentales a considerar son el tamaño, forma, volumen, peso y
características físicas y químicas de los materiales sobre los que hay que trabajar para producir
los bienes porque influyen decisivamente en los métodos de producción y en las formas de
manipulación y almacenamiento. La idoneidad de una buena distribución en planta dependerá
en gran medida de la facilidad que aporta en el manejo de los distintos productos y materiales
con los que se trabaja.
2) La maquinaria. El proceso productivo determina directamente la maquinaria a utilizar. El
conocimiento de factores relativos a la maquinaria en general, tales como espacio necesario,
forma, altura y peso etc., resulta indispensable para poder afrontar un correcto y completo
estudio de distribución en planta.
3) La mano de obra. Los aspectos de diseño del puesto de trabajo y de recursos humanos son muy
importantes y hay que tenerlos en cuenta. Al hacerlo debe considerarse la seguridad de los
empleados, junto con otros factores, tales como la luminosidad, ventilación, temperatura,
ruidos, etc. De igual forma, habrá de estudiarse la cualificación y flexibilidad del personal
requerido. También hay que tener en cuenta los aspectos psicológicos y personales de los
trabajadores. No se debe dar por sentado que los operarios y mandos se adaptarán sin
dificultades.
4) La manutención. El movimiento de materiales no constituye operaciones productivas, ya que no
añaden ningún valor al producto. Por ello, hay que intentar que sean mínimas y que su
realización se combine en lo posible con otras operaciones.
5) Las esperas. Uno de los objetivos de la distribución en planta es conseguir que la circulación de
materiales sea fluida, evitando así el coste que suponen las esperas y demoras. Ahora bien el
material en espera no siempre supone un coste a evitas, pues, en ocasiones, puede suministrar
algunos beneficios interesantes, lo cual hace necesario que sean considerados los espacios
necesarios para la espera de materiales. Sólo cuando ésta se hace en la misma área de
producción, se habla de espera o demora. Cuando el material espera en un área determinada,
dispuesta aparte y destinada a tal fin, se hablará de almacenamiento. El espacio requerido
dependerá fundamentalmente de la cantidad de material y los métodos de almacenamiento así
como del método de colocación.
6) Los servicios auxiliares. Permiten y facilitan la actividad principal que se desarrolla en una planta
(ej.: vías de extinción contra incendios, inspección, control de calidad,…). Resulta especialmente
importante que el espacio ocupado por dichos servicios asegure su eficiencia y que los costes
indirectos que suponen queden minimizados.
7) El edificio. La consideración del edificio es siempre un elemento fundamental en el diseño de la
distribución en planta, pero la influencia del mismo siempre será determinante si este ya existe
en el momento de proyectarla. En este caso, su disposición espacial y demás características se
presenta como una limitación a la propia distribución del resto de los elementos, lo que no ocurre
cuando el edificio es de nueva construcción.
Resumen ODE PMAMPJ

8) Los cambios. Resulta ineludible prever las variaciones futuras. Habrá que comenzar por la
identificación de los posibles cambios y su magnitud. La flexibilidad se alcanzará manteniendo la
distribución original tan libre como sea posible de características fijas. La implantación de
equipos de producción flexibles como los robots facilita la consecución de este objetivo.

3.5.2 Distribución en planta orientada al producto

La distribución en planta orientada al producto es la que se adopta normalmente para procesos

productivos continuos o para procesos de configuración en línea. En los procesos productivos continuos,
es difícil establecer consideraciones generales porque cada caso es tan concreto y especializado que son
los expertos de la industria quienes has de realizar el análisis de la correcta interrelación de las
operaciones a través del diseño de la distribución. En los procesos productivos de configuración en línea,
la cuestión fundamental que se plantea es la de efectuar una distribución en planta que permita un
equilibrado de la cadena lo más eficiente posible, para evitar los problemas derivados de los cuellos de
botella o de los tiempos ociosos que se presentan en este tipo de configuraciones.
Resumen ODE PMAMPJ

Las ventajas de una distribución en planta orientada al producto se centran principalmente en el menor
tiempo de procesado del lote y la menor cantidad de material en curso que genera. Los inconvenientes
se derivan de la menor flexibilidad del proceso y el que una avería en una máquina puede interrumpir
todo el proceso.

Uno de los aspectos cruciales en el análisis de la distribución en planta orientada al producto es el de

asignar personal y los equipos de la forma más ajustada posible a lo largo del proceso. Si alguna de las
operaciones del proceso precisa de más tiempo de ejecución que todas las demás, entonces se convertirá
en cuello de botella, y su capacidad de trabajo restringirá la del proceso completo. Es absolutamente
necesario, por lo tanto, que en el diseño del proceso se haya equilibrado la cadena y se hayan asignado
las tareas consecuentemente.

EJEMPLO DE TIPOS DE EJERCICIOS DE EQUILIBRADO DE LA CADENA.

3.5.3 Distribución en planta orientada al proceso

La distribución en planta orientada al proceso en la adoptada normalmente en las configuraciones
productivas por lotes. En esta distribución, los trabajadores y las máquinas se agrupan por zonas en la
empresa según la función que tengan como común denominador. De esta manera los productos o
componentes tienen que ir pasando de un área a otra. Este tipo de distribución presenta la ventaja frente
a la anterior por producto de dar mayor fiabilidad al proceso productivo ya que el fallo de una maquina o
producto no tiene por qué implicar la parada del proceso como sí que puede suceder en la distribución
por producto. También precisa de una menor inversión por unidad de producto aunque no por ello el
coste unitario es menor. Esto es debido al menor grado de eficiencia del proceso porque se precisa mano
de obra cualificada y porque si no se establecen medidas correctoras existirá trabajo en espera entre las
distintas tareas del proceso.

Esta distribución tiene que efectuarse siempre con arreglo a aquellos criterios cuantitativos y/o
cualitativos que la empresa considere prioritarios. Un criterio cuantitativo habitual es el del coste del
movimiento de materiales en cada una de las posibles distribuciones en planta, decidiéndose la empresa
por aquella que genere el menor coste de transporte de materiales y productos. Otro criterio más
cualitativo es el de establecer prioridades de cercanía entre las distintas zonas y ordenar las zonas de
forma que se puedan cumplir la mayoría de las prioridades. Con cualquiera de los dos planteamientos hay
que tener presentes las restricciones que se van a imponer.
Resumen ODE PMAMPJ

Para poder aplicar cualquiera de los algoritmos existentes para los dos tipos de metodologías- coste del
transporte o prioridades de cercanía- hace falta una cierta información previa. En primer lugar es
necesario conocer con precisión cuanto espacio necesita cada área de trabajo. Para ello se supone que ya
sabemos cuántas máquinas y cuantas personas hacen falta para cada una de las tareas. Según el método
de Guerchet, el espacio que necesita cada máquina y puesto de trabajo se obtiene de tres componentes
(superficie estática, superficie de gravitación y superficie de evolución). La superficie estática es el espacio
físico que ocupan las máquinas. La superficie de gravitación, necesaria para que los operarios desarrollen
su trabajo y los materiales puedan situarse junto a las máquinas, superficie que se calcula multiplicando
la Se por el número n de lados de las máquinas a los que se tenga que acceder para trabajar. En el caso
de las máquinas automáticas y los almacenamientos esta superficie se considera nula. Y por último la
superficie de evolución es el espacio preciso para permitir los recorridos de materiales y operarios entre
diferentes puestos de trabajos, y se calcula multiplicando las superficie suma Se+Sg por un factor k que
oscila entre 0,05 y 3 según el tipo de industria.

Un factor adicional a considerar es el de los materiales que se almacenan junto a la máquina en espera de
ser procesados: si el volumen de estos es pequeño no afectará a la superficie calculada pero si se trata de
lotes voluminosos, deberá calcularse su superficie por separado y sumarla a la superficie total.

𝑆𝑡 = 𝑆𝑒 + 𝑆𝑔 + 𝑆𝑣 = 𝑆𝑒 + 𝑆𝑒 ∗ 𝑛 + (𝑆𝑒 + 𝑆𝑔) ∗ 𝑘

Información precisa para una distribución en planta por proceso

 Matriz de distancias
 Matriz de intensidades de tráfico
 Matriz de costes
 Matriz de interrelaciones

La matriz de distancias nos indicará entre las diversas áreas en las que se dividirá la planta y en las que
podrían localizarse los distintos talleres. La matriz de intensidades de tráfico nos dirá el volumen o número
de manutenciones (movimiento de materiales) entre departamentos por periodo de tiempo, calculado
como cociente entre la producción y el número de unidades del producto o componentes que puedan
incluirse en la manutención. La matriz de coses expresará el coste unitario por unidad de distancia del
transporte del material entre los distintos talleres y que dependerá del equipo utilizado y por último la
matriz de interrelaciones nos indicará las prioridades de cercanía entre los distintos departamentos o
talleres.
Resumen ODE PMAMPJ

Si tenemos n talleres o departamentos a distribuir, el número de combinaciones posibles sería n! Las

prioridades de cercanía reducirían este número de combinaciones pero aun así el número de
distribuciones a analizar puede ser muy elevado por ello existen programas informáticos que las realizan.

En cualquier, el planteamiento cuantitativo es relativamente sencillo puesto que lo que se busca es una
distribución de espacios que minimice el coste de desplazamiento de materiales entre talleres. Para una
distribución dada, el coste total por transporte CTT será:
𝑛

𝐶𝑇𝑇 = ∑ 𝑡𝑖𝑗 ∗ 𝑑𝑖𝑗 ∗ 𝑐𝑖𝑗

𝑖,𝑗=1

Donde 𝑡𝑖𝑗 es el número de manutenciones que salen de la actividad i hacia la actividad j (matriz de
intensidades de tráfico), 𝑑𝑖𝑗 es la distancia existente entre la actividad i y la actividad j (matriz de
distancias), y 𝑐𝑖𝑗 es el coste por unidad de distancia y manutención de la actividad i a la actividad j (matriz
de costes). De las variables mencionadas, la única que depende de la localización relativa de los
departamentos es 𝑑𝑖𝑗 , por lo que, lógicamente, el problema a resolver será determinar aquella
distribución de 𝑑𝑖𝑗 que minimice el coste total de transporte.

Además de estos algoritmos cuantitativos, también se puede utilizar la regla SLP (Systematic Layout
Planning), la cual utiliza básicamente los criterios cualitativos de la matriz de interrelaciones. En esta
técnica, las prioridades de cercanía de los departamentos se asimilan a un código de letras.

EJEMPLO RESOLUCIÓN PROBLEMAS PÁGINA 84

Siempre hay dos soluciones en este tipo de problemas, la solución y su simétrica.

3.5.4 Distribuciones híbridas. Las células de trabajo. (Suele caer en examen)

Una célula de trabajo es una agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de
operaciones sobre múltiples unidades de un ítem o familias(s) de ítems. La producción en células busca
beneficiarse simultáneamente de las ventajas derivadas de la distribución orientada al producto y de la
distribución orientada al proceso, particular de la eficiencia de la primera y la flexibilidad de la segunda.
La distribución celular consiste en la aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la producción,
agregando outputs con las mismas características en familias y asignando grupos de máquinas y
trabajadores para la producción de cada familia. En ocasiones, estos outputs serán productos o servicios
finales; otras veces serán componentes que habrán de integrarse a un producto final, en cuyo caso, las
células que los fabrican deberán estar situadas junto a la cadena principal de montaje. En cuanto a la
distribución interna de la célula, esta puede hacerse a su vez por producto, por proceso o como una
mezcla de ambas, aunque lo habitual será que se establezca de la primera forma. No obstante, en
ocasiones, se crean las denominadas células nominales o virtuales, identificando y dedicando ciertos
equipos a la producción de determinadas familias de outputs, pero sin llevas a cabo la agrupación física
de aquellos dentro de una célula. En este segundo caso no se requiere el análisis de la distribución, la
organización mantiene simplemente la distribución que tenía, limitándose el problema a la identificación
de familias y equipos.
Resumen ODE PMAMPJ

La empresa debe realizar un análisis detallado de la rentabilidad de esta distribución híbrida frente a las
tradicionales. La redistribución de una organización por proceso a una celular conlleva los consiguientes
costes de cambio, una cierta desorganización inicial que conduce a pérdidas de productividad, una
disminución de la flexibilidad en el proceso productivo debido a que el tiempo inactivo de las máquinas
dedicadas a la célula no podrá ser utilizado como antes para fabricar otro producto o componente, y un
cierto riesgo de que la célula quede obsoleta a medida que cambian los productos y/o los procesos. A
cambio con las células pueden conseguirse importantes reducciones en los costes unitarios y en los plazos
de entrega porque disminuyen los tiempos de preparación, disminuyen los tiempos de fabricación,
disminuyen el material en curso y aumenta la especialización de los operarios al dedicarse a un menor
número de tareas y máquinas.

La formación de células de fabricación en la empresa es un proceso en tres etapas: seleccionar las familias
de productos posibles, establecer las células necesarias, y después detallar la ordenación de las células.
En relación con la agrupación de productos para su fabricación conjunta en una misma célula, habrá que
determinar primero cuál será la condición determinante que permita tal agrupación. Una vez
determinadas las familias de productos, la formación de una célula para cada familia puede ser la mejor
solución, aunque no siempre.

Por último, una vez determinadas las células y las familias de productor en ellas se elaborarán, hay que
detallar la distribución interna de las mismas. Dicha distribución será, por lo general, similar a la de una
típica distribución orientada al producto. El número de máquinas y el cuello de botella determinarán la
capacidad de la célula; el manejo de materiales debe minimizarse y se equilibrará la carga de trabajo tanto
como sea posible.

EJEMPLO DE FORMACIÓN DE CÉLULAS PÁGINA 88

3.5.5 Distribución en planta por posición fija (no suele caer)

Es la apropiada cuando no es posible mover el producto debido a su peso, tamaño, forma, volumen o
alguna característica particular que lo impida. Ello provoca que el material base o principal componente
del producto final permanezca inmóvil en una posición fija, de forma que los elementos que sufren los
desplazamientos son el personal, la maquinaria, las herramientas y los diversos materiales que son
necesarios en la elaboración del producto así como los propios clientes en su caso. Esto hace que el
resultado de la distribución se limite, en la mayoría de los casos, a la colocación de los materiales y equipos
alrededor del emplazamiento del proyecto y, sobre todo, a la determinación de los momentos de llegada
de los materiales y de la realización de las distintas operaciones que engloba el proyecto, esto es, a la
programación de las actividades. Todo ello con el objetivo de minimizar el coste de manejo de materiales.
En algunos proyectos se distribuyen los materiales en círculos concéntricos de modo que a mayor
frecuencia de uso de materiales y herramientas, más interno será el círculo.
Resumen ODE PMAMPJ

TEMA 5: SISTEMAS DE GESTION INTEGRADA DE LA PRODUCCION.

Previo al desarrollo de la planificación agregada de la producción, necesitamos conocer las

decisiones que se van a tomar sobre la forma de los aprovisionamientos de materiales así como
la gestión de la producción.

La demanda puede ser dependiente o independiente. Se dice que una demanda es dependiente
si un artículo es parte o componente de otro porque la demanda de este determina la del
primero. Cuando no existe esta relación de trata de una demanda independiente. (ej.: pág. 131)

Actualmente los sistemas informáticos nos permiten integrar distintas áreas de gestión de la
producción. Todas las actividades deben integrarse en un sistema informático de gestión
integrada de la producción que nos planifique, programe y controle tanto las ordenes de
comprar como las ordenes de producción, el nombre genérico de estos sistemas es MRP.

Para aquellos artículos cuya demanda es independiente, la gestión de existencias se va a centrar

en los sistemas MRP o en las técnicas de gestión de inventarios o gestión de stock (cap 7).

L demanda puede mostrarse constante o no, Cuando la demanda no sea constante la empresa
tendra que decidir si desea mantener un volumen de producción constante a lo largo del tiempo,
estrategia de nivelación de la producción (acumular inventario). O puede ajustarse al nivel de
demanda del mercado, este caso se trata de una estrategia de caza de la demanda según la cual
la empresa no realiza una fabricación con destino a stocks para cubrir las necesidades de los
periodos de alta demanda, si no que modifica su capacidad productiva para cubrir las
necesidades netas de cada periodo. ( Tabla 5.1)

Estrategias de ajuste de la producción

Estrategia Medida Inconvenientes
 Uso capacidad  Subcontratar  Pérdida de control sobre el
ajena producto
 Coste superior
 Alteración  Comprar/vender equipos  Riesgo de exceso de
capacidad  Contratar/despedir trabajadores. capacidad
propia  Emplear trabajadores por horas  Coste de formación y
 Hacer horas extra despido.
 Programación de vacaciones  Solo para trabajos poco
 Movilidad del personal cualificados.
 Mayor coste de las horas.

 Aprovechamie  Fabricar para inventario  Coste de inventarios,

nto demanda riesgo de obsolescencia.
 Variación del  Cambiar composición de productos  Dificultades técnicas
diseño del  Outsourcing (fabricar fuera)  Pérdida de control sobre el
sistema producto.
 Actuación  Modificar precios  Menores ingresos
sobre  Hacer publicidad y promociones.  Coste campañas; efectos
demanda.  Retropedidos (servir con retraso). inciertos
Resumen ODE PMAMPJ

 Fabricar productos  Pérdida de clientes y de

complementarios. imagen
 Barreras tecnológicas

La elección de la las medidas más adecuadas deberá tener en cuenta, al menos, los siguientes
factores:

1. Limitaciones del entorno, ejemplo: derivadas de la legislación laboral vigente.

2. Políticas de la empresa, por ejemplo la limitación del número de horas extra en
el nivel de inventario.
3. Los costes derivados de las distintas alternativas.
4. La satisfacción del cliente medida por ejemplo a través del cumplimiento de los
plazos de entrega.
En la práctica suelen utilizarse estrategias mixtas, nivelación de la producción y caza a la
demanda. Esto da una mayor flexibilidad pero, al mismo tiempo, puede complicar el problema
de la planificación agregada debido al mayor número de planes alternativos.

Sistemas de gestión integrada de la producción: MRP

El proceso de planificación agregada se inicia a partir de estimaciones de la demanda,
proporcionadas por el departamento de marketing. El programa MRPII es un sistema más
avanzado basado en el original MRP.

Principales funciones desarrolladas por el sistema MRPII

Elaboración de planes a medio y largo plazo Desarrolla el plan agregado de producción y
simula distintas alternativas contrastándolas
con el análisis de la capacidad disponible.
Calculo de costes Sistemas de análisis para calcular costes
unitarios de productos, componentes….
Programación maestra de la producción
Determina la viabilidad en términos de
capacidad del programa maestro.
Planificación y control de la capacidad Analiza las desviaciones entre la capacidad
necesaria y la disponible, permitiendo
adoptar medidas correctoras
Gestión de inventarios Registros actualizados y permite el cálculo de
lotes óptimos de fabricación y compra
Planificación de necesidades de materiales Determina las cantidades a comprar y
fabricar de cada ítem.
Programación de proveedores Programas de producción de los proveedores
Presupuestación Elaboración de presupuestos de comprar,
ventas e inventarios.
Gestión de talleres Permite establecer prioridades entre pedidos
y programas de operaciones.
Simulación Permite simular desde los efectos de un
cambio de un componente hasta un cambio
en las ventas previstas.
Resumen ODE PMAMPJ

Objetivo t esquema de funcionamiento

La misión básica de MRPII es la coordinación de actividades de producción que en un sistema no
integrado se realizan por separado. EL plan Agregado de Producción sirve de entrada para la
planificación de capacidad a medio plazo, que debe determinar la viabilidad del Plan Agregado.
La viabilidad de los planes de fabricación se comprueba con la planificación detallada de
necesidades de capacidad mediante la técnica CRP.

Las entradas del sistema MRPII

Hay tres tipos de entradas:

 Plan de ventas, a partir del cual se establece el Plan Agregado de Producción, el

cual da inicio a las diferentes fases de planificación y programación, que
concluyen en la elaboración del Programa Maestro de Producción propuesto.
 Base de Datos del sistema compuesto por distintos ficheros
 Retroalimentacion desde las fases de ejecución a las de planificación.

El horizonte de planificación del Programa Maestro oscila normalmente alrededor de un año,

debiendo ser en cualquier caso mayor que el tiempo de suministro acumulado procedente de
los aprovisionamientos, fabricación, submontajes y montajes necesarios para obtener los
artículos finales.

El segundo input del MRPII lo constituye toda la información que se recoge en los ficheros de la
Base de Datos del sistema, los principales ficheros de la base de datos son:

1. Maestro de Familias: contiene los datos para la desagregación del Plan en

Programa Maestro.
2. Lista de materiales: Recoge la estructura de fabricación y montaje de cada
artículo mostrado claramente los componentes que lo integran.
3. Registro de inventarios: Contiene toda la información básica de cada ítem.
4. Maestro de rutas: Contiene la secuencia de operaciones a realizar.
5. Maestro de Centros de Trabajo: Información relativa a los centro de trabajo,
eficiencia, utilidad….
6. Maestro de operaciones: Información relativa a las operaciones: Centro de
trabajo principal, tiempo de desarrollo,…
7. Maestro de Herramientas: Datos relativos a herramientas.
8. Calendario de taller: Establece los días laborables relacionados con el calendario
natural con su propia numeración en el sistema.
9. Maestro de pedidos: Datos relativos a pedidos realizados y a los planificados
10. Maestro de proveedores: Información sobre los proveedores.
11. Maestro de clientes: información relativa a los clientes.

Es importante que en la base de datos no se duplique la información y que los datos sean fiables.
Resumen ODE PMAMPJ

Lista de materiales.
Es una descripción clara y precisa de la estructura de fabricación y montaje de cada artículo
mostrando claramente los componentes que lo integran, las cantidades necesarias de cada uno
de ellos para formar una unidad del ítem en cuestión. (Típico ejemplo de la silla). Para ello se
realiza un árbol de montaje, asignándole una letra a cada artículo pequeño del ítem final. Se
pone en primer lugar el artículo final y se va subdividiendo en función de lo que necesite, padres
e hijos.

Cuando un ítem aparece en más de un nivel lo que se hace es ponerlo en el nivel más bajo.

Registro de inventarios
Es un fichero básico de la Base de datos de MRPII, debe ser mantenido al día, para ello se utilizan
sistemas de información de inventario en tiempo real y la utilización de información de códigos
de barra para la entrada y salidas de los ítems o su movimiento en el almacén. Contiene tres
segmentos:

1. Segmento maestro de datos; información necesaria para la programación tal

como el código numérico de identificación, su tiempo de suministro, stock de
seguridad….
2. Segmento de estado de inventarios; información relativa a las necesidades,
disponibilidades, recepción y lanzamiento de pedidos.
3. Segmento de datos subsidiarios, con información sobre ordenes especiales,
cambios solicitados,….
Información contenida en el segmento de inventarios en MRPII
NB Necesidades Brutas
D-SS Disponibilidad menos stock de seguridad
PP Pedidos planificados (no es seguro)
RP Recepciones programadas
NN Necesidades netas
RPP Recepción de pedidos planificados
LPP Lanzamiento de pedidos planificados

Las salidas e informes MRPII

Dependen del paquete informático adquirido o desarrollado, con distinto formato. La salida más
importante es el Plan de materiales, que contiene los pedidos planificados de todos los ítems de
la lista de materiales, nos dice en qué fecha hay que fabricar un ítem.

También da como salida los informes de acción, que indican para cada ítem la necesidad de
emitir un nuevo pedido o de ajustar la fecha de llegada, se llaman informes de acción porque es
el operario quien toma la decisión final.
Resumen ODE PMAMPJ

Planificación agregada de la producción.

Se inicia desarrollando el plan agregado de producción a partir de las previsiones de la demanda
con el objetivo de establecer los valores de las principales variables productivas y teniendo en
cuenta la capacidad disponible e intentando que se cumpla el plan a largo palazo al menos coste
posible. Los modelos pueden clasificarse en métodos tabulares, métodos de programación
matemática y métodos heurísticos.

Fases de elaboración de Plan agregado de producción.

1. Calcular las necesidades de producto para cada periodo del horizonte de

planificación
2. Determinar las posibles opciones de ajuste transitorio y sus límites de empleo
3. Elaborar varios planes alternativos.
4. Evaluar dichos planes en relación con los objetivos planteados, costes,…
5. Si no se obtiene un plan satisfactorio, tomar el mejor y elaborar otros a partir
de el
6. Seguir el proceso hasta que se obtenga un plan agregado satisfactorio.
La idea básica de los métodos tabulares o gráficos es construir tablas que nos vayan indicando
los costes obtenidos al usar diferentes alternativas, eligiendo la de menor coste, siempre con el
objetivo de satisfacer las necesidades netas. No garantizan la obtención de planes óptimos pero
son los más usados en la práctica. (ver ejemplo sillas págs. 147-150 y mesas o practica 3)

Programación maestra de la producción

Una vez elaborado en plan agregado, la siguiente fase en el proceso de planificación y control
de la producción es la obtención del programa maestro de la producción. EL horizonte del
programa maestro de producción suele ser el primer o primeros periodos considerados en el
plan agregado, desagregándolo después en semanas para realizar la programación de
necesidades. El programa maestro es un plan más detallado que desagrega los datos que en el
plan agregado están expresados en líneas o familias, y los convierte en datos de modelos y/o
artículos, estableciendo cuantos ítems serán producidos y en que periodos de tiempo.

EL plan suele recalcularse al menos una vez al mes para ajustarlo a las desviaciones pasados y
futuras. Esta actualización no afecta a las primeras semanas del programa maestro que se
mantienen invariables para evitar alteraciones sobre la producción en curso. Para calcular el
programa maestro utilizaremos el método tabular. (Ejemplo págs. 152-158)
Resumen ODE PMAMPJ

Viabilidad del programa maestro de producción

Pasa por analizar si la empresa dispone la capacidad necesaria para llevarlo a cabo.

Medición y determinación de necesidades de capacidad.

La capacidad se define como la cantidad de producto que puede ser obtenido por una
determinada unidad productiva por un cierto periodo de tiempo. La unidad habitualmente
empleada para medir es la mano de obra o la de un centro de trabajo, por ser una unidad
estable, representativa y adecuada. Como se va a usar en muchos sitios se han de incluir
conceptos para tener una medida realmente homogénea y representativa:

 Factor de utilización: Cociente entre el número de horas productivas

desarrolladas (NHP) y el de horas reales (NHR) de jornada por periodo.
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒂𝒔 𝑵𝑯𝑷
𝑼= =
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒆𝒔 𝑵𝑯𝑹
Mirar ejemplo.
 Factor de eficiencia: Se tiene en cuenta que no todos los trabajadores son
capaces de realizar una labor en el mismo tiempo debido a diferencias de
conocimiento, habilidad,… En este caso ni siquiera el factor de utilización no es
representativo.
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑁𝐻𝐸
𝐸= =
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑁𝐻𝑃
El factor de eficiencia se calcula en base a datos históricos de observaciones
pasadas. Para ello tenemos que disponer del tiempo de carga unitario (tc ijk) que
requiere la realización de la operación i sobre el componente j en el centro de
trabajo k.

𝑡𝑝𝑖𝑘
𝑡𝑐𝑖𝑗𝑘 = 𝑡𝑒𝑖 +
𝑄𝑗

tei= tiempo de ejecución de la operación i.

tpik= tiempo de preparación del centro k para la operación i.
Qj = Tamaño medio de lote

Análisis de viabilidad de la capacidad en el programa maestro.

Puede ser o no viable desde el punto de capacidad disponibles todos y cada uno de los centros
de trabajo de la empresa.

Información necesaria para el análisis de viabilidad de la capacidad:

 Lista de materiales
 Hojas de ruta o diagramas de operaciones de productos finales y componentes.
 Tiempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y su factor de
defectuosos.
 Tiempo de suministro del producto final y de sus componentes
 El programa Maestro de Producción propuesto.
Resumen ODE PMAMPJ

Ejemplo de fabricación de una silla:

La planificación de las necesidades de materiales (MRP)

Los inputs que necesitamos son la lista de materiales, el registro de inventarios y el programa
maestro de la producción. (ver ejemplo pagina 171-). La fórmula para determinar las
necesidades netas de un periodo determinado cuando ha de mantenerse el stock de seguridad:

La cantidad de material, que necesitamos pedir o montar será igual a las necesidades brutas
menos la cantidad de la que ya disponemos, exceptuando las recepciones programadas (stock
de seguridad): (continuar con el ejemplo, son cojonudos para entenderlo, también esto lo
hicimos en la practica 3).

Planificación de necesidades de capacidad (CRP)

Se basa en la misma metodología que la de los perfiles de Recursos pero con la diferencia de
que se tienen en cuenta los pedidos ya en curso y las disponibilidades ya existentes de todos los
ítems, esto permite un análisis de capacidad más ajustado a la realidad. En resumen el análisis
que realiza el CRP es más detallado aunque el proceso a seguir es similar a los otros:

- Cuantificar las cargas generadas por los pedidos planificados en cada centro de
trabajo.
- Personificar dichas cagar a lo largo del tiempo de suministro.
- Incluir la carga generada por las recepciones programadas.
- Determinar la capacidad necesaria por periodo en cada centro de trabajo.
- Comparar la capacidad necesaria con la disponible y analizar desviaciones.
Resumen ODE PMAMPJ

Disponibilidad de los materiales

A partir de este momento la empresa ha de decidir cuál es la forma más conveniente de realizar
los pedidos en términos de cantidad y cuando es más recomendable realizarlos. Hay varios tipos:

- Pedidos a lote; consiste en hacer los pedidos en la cuantía exacta de las necesidades
netas de cada periodo. Los costes de tendencia de intervalo mínimos, pero pueden
aumentar los costes de emisión si tenemos que hacerlos con más frecuencia.
Sistema empleado en una programación flexible JIT.
- Periodo constante: La empresa fija el intervalo entre periodos de forma intuitiva. El
tamaño del lote se hace igual a la suma de las necesidades netas en el intervalo.
Elegido

- Mínimo coste unitario: La decisión se basa en el coste unitario de almacenamiento,

calculado como la suma del coste unitario de emisión de pedidos más el coste
unitario de tendencia de inventario. Las técnicas de gestión de inventario con
demanda independiente funcionan con esta regla, pero optimizan el coste unitario
con el tamaño del lote.

- Mínimo coste total: La hipótesis de esta técnica es que la suma total de costes de
posesión y de emisión se minimizan cuando ambos son lo más parecidos posible, lo
cual no siempre pasa, por esto se usan técnicas de gestión de inventarios de
demanda independiente.
Resumen ODE PMAMPJ

-Algoritmo silver-Meal: Se selecciona aquel lote que da lugar al mínimo coste total
por periodo (CTP) para el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento. (Aquí falta
una formula pero no tengo el libro y el escáner salió mal, por lo que no sé lo que
pone pág. 178).
Los distintos lotes que hay que considerar de obtienen de forma similar a la
empleada en la técnica anterior y los costes de tendencia que de ellos se derivan se
obtienen de la misma forma.

Criterios para fijar el método a emplear. El criterio básico para tomar esta decisión
ha de ser el de la continuidad de la demanda, para ello calcularíamos el coeficiente
variabilidad. Pág. 179.

TEMA 6: Programación y control de operaciones

La última fase de análisis la constituye la programación de operaciones, que consiste en la
ejecución de todo lo planificado anteriormente.

Las actividades que comprende la programación de operaciones son:

 Análisis de trabajos: Consiste en la distribución de los trabajos entre las diferentes

maquinas o centros de trabajo donde pueden ser procesados, atendiendo a los cotes
de cada una y a los tiempos de ejecución de trabajos.
Resumen ODE PMAMPJ

 Secuenciación de trabajos: Establece el orden en que los trabajos van a ser procesados
en las maquinas, atendiendo a la prioridad de cada orden, fechas de entrega
comprometidas y al tiempo de procesamiento estándar.
 Programación de tareas: Objetivos de tiempo (Scheduling) en función de la
secuenciación realizada y de los tiempos estándar, que sirve de guion para analizar si la
ejecución se realiza según lo previsto.
 Control detallado de capacidad y revisión de la ejecución: Con periodicidad seguir la
evolución de la producción para ver si se cumplen los planes establecidos y si existe la
capacidad necesaria en todo momento o es necesario establecer alguna medida
correctora.

Cuando se realiza la programación de operaciones siempre presente la estrategia de

producción de la empresa.
Se realiza según os objetivos de la empresa, según la política que se elija te lleva a
programas diferentes.
Asignación de trabajos:
Con una serie de pedidos o trabajos que se pueden realizar en varias máquinas o centros, ver
cuál es la asignación as optima que se puede hacer de los pedidos a las diferentes maquinas o
centros.

Los criterios para tomar esta decisión son los de minimizar la suma del tiempo de carga
(ejecución y preparación) y /o del coste de operación de todos los pedidos.

Siempre tener en cuenta la existencia de defectuosos e incluir el factor de aprovechamiento.

1. Gráficos de carga:
Este método puede emplearse cuando el número de centros de trabajo, operaciones y pedidos
es muy reducido, menor de diez. Por contra, cuando el número de actividades es pequeño su
sencillez hace que sea el más utilizado.

[Ver ejemplo pag. 184]

2. Método de los índices

Corresponde al grupo de los métodos Heuristicos o de búsqueda de una solución aproximada,
aunque cercana a la óptima.

Se establece una solución óptima inicial sin considerar las disponibilidades de capacidad

Se van eliminando las sobrecargas mediante la consideración de un tiempo o coste de

oportunidad, derivado de mover un trabajo desde el centro con sobrecarga a otro con
capacidad ociosa.

Solucionado cuando no queden centros sobrecargados.

Resumen ODE PMAMPJ

- El índice de tiempos del pedido Pi en el CTK (Iitk) :

Ttmin: Menor tiempo de elaboración de Pi

- El índice de costes del pedido Pi e el CTK(Icik)

[Ver ejemplo Pag 186]

Secuenciación de trabajos:

Consiste en establecer las secuencias de paso de los pedidos por los distintos centrs de trabajo
para cumplir las fechas de entrega con el menor volumen de inventarios y recursos posibles.

Técnicas de secuenciación en función del modo en que los trabajos fluyen en el taller:
fabricación en serie de grandes lotes (flow-shop) y la fabricación en lotes pequeños (job-shop).

Secuenciación en la fabricación en serie

En empresas donde se fabrican grandes lotes de unos pocos artículos de una misma familia o
línea que van pasando por las mismas maquinas.

Se distinguen dos situaciones:

Secuenciación de una sola maquina:

Se trata de ver el orden en que han de ser procesados los pedidos o piezas en l maquina o
instalación.

- Algoritmo de –kauffman:
Establece las prioridades de procesamiento de los pedidos haciendo minimo el tiempo
de preparación tota empleado por los mismos. El problema se presenta como una
matriz cuadrada en la que cada elemento se representa, para una instalación concreta,
el tiempo o coste de la preparación de la instalación, necesario para procesar el pedido
del ítem “j” tras haber procesado el item “i”.
[Ver ejemplo pag 190]

Este algoritmo y otros similares a él solo son aplicables cuando no tiene importancia la
fecha de terminación de cada lote, p.e. si todos han de ser concluidos en el mismo
periodo de tiempo.
Resumen ODE PMAMPJ

- Ratios de prioridad:
Estos métodos ponen énfasis en la terminación a tiempo de los pedidos. Consisten en
el establecimiento de una regla basada en un ratio, que es un indicador numérico del
objetivo fundamental a lograr en la secuenciación. Se puede emplear siempre que el
objetivo a lograr sea único o si, existiendo varios uno de ellos es prioritario y no existe
otro método para contemplarlos simultáneamente.
o Ratio ROT: Se mide como el inventario restante de un ítem y su demanda
media por periodo.

Indica el número de periodos que faltan para que se agote el stock. Cuando
se finaliza un lote se calcula el ROT de los demás y el de menor ROT se
procesa el siguiente.
Si los ROT son iguales entonces tiene prioridad el de mayor demanda y si las
demandas son iguales el que tarde más tiempo en producirse el lote.
[Ver ejemplo pag 192]
No resulta ultil cuando se tiene que garantizar que los trabajos estén
terminados en una fecha determinada.
o Ratio AROT: Se calcula como el cociente entre el tiempo disponible y el
tiempo necesario de producción para cubrir la demanda prevista (TD)
[Ver ejemplo 194]

o Ratio RC(Ratio critico): Cuando las fechas de entrega son primordiales

Si RC < 1 El stock se va a agotar antes de producir

Si RC > 1 Se puede producir el lote antes de que se acabe el stock.
Prioriza el de menor RC siempre.
[Ver ejemplo pag 196]

Secuenciación de varias maquinas

El orden en que se asignen los trabajos puede influir en el tiempo total necesario para su
procesamiento, ya que os tiempos muertos que se generan depende de la secuenciación.
Resumen ODE PMAMPJ

P.E. Debemos realizar los pedidos P1 y p2, pasando Primero por CT1 y después por CT2.

En ambos el tiempo total de procesamiento depende del tiempo de ociosidad de CT2.

Por eso hay que empezar por el pedido que menos tarda.

o Método de Johnson: Secuenciación de n pedidos en dos máquinas.

[Ver ejemplo]
1. Se coge el que menor tiempo tenga de toda la tabla, si hay dos o más se
elige cualquiera
2. Mirar a que maquina pertenece, si pertenece a la primera se asigna al
principio de todo y si es a la segunda al final del todo.
3. Se suprimen de la tabla los datos correspondientes del elegido y se
repite el proceso.
La secuenciación de la fabricación por lotes. Reglas de prioridad.
Hay que hacer la secuenciación para todas y cada una de las maquinas, considerando las
distintas rutas. Se recurre a las reglas de prioridad.

Se utilizan como regla de decisión para elegir cual es el siguiente trabajo a realizar en un
centro, cuando este está a punto de quedar libre.

- Reglas estáticas: Permiten determinar el orden para todos los pendientes

- Reglas dinámicas: Eligen el pedido en el momento e que l maquina necesita un nuevo
trabajo a procesar.
[Tabla pag 203 y ejemplo 204]
Resumen ODE PMAMPJ

PROGRAMACION DE TAREAS
Es la tercera fase de la programación de operaciones, en esta se determinan los momentos de
comienzo y fin de las actividades de cada Centro de Trabajo.

GRAFICOS DE GANTT
Representan una herramienta útil para representar la secuencia de actividades en múltiples
maquinas. Representan el desarrollo de las diferentes actividades en función del tiempo,
pudiéndose apreciar además para una solución propuesta. Las operaciones se representan en
líneas horizontales de longitud proporcional a su duración.

Se consideran tres tiempos relacionados con las actividades:

- Tiempo de preparación tp
- Tiempo de ejecución te = Multiplicar el número de ítems del lote por el tiempo de
ejecución
- Tiempo de tránsito tt..

PROGRAMACION HACIA DELANTE Y HACIA ATRÁS

Establece los momentos de entrada y salida de los pedidos en las maquinas. Se puede hacer
programando:

- Hacia delante: Inicio de los trabajos en el primer momento posible, costes

innecesarios de inventario.
- Hacia atrás: Parte de la fecha de entrega y busca el momento mas tardío en que
puede comenzar la fabricación. Riesgo de incumplimiento.
- Hibrido: SE obtiene hacia adelante la fecha de inicio del trabajo, procediendo hacia
atrás para el resto de los trabajos.
Resumen ODE PMAMPJ

PROGRAMACION FLEXIBLE DE LA PRODUCCION.

La flexibilidad es una de las variables más competitivas, Flexibilidad para adaptarse a los
clientes, a los proveedores… Para esto la demanda no tiene que hacerse a base de
predicciones sino a base de una demanda real. Esto requiere una organización que funcione
según los principios de la filosofía Justo a Tiempo (JIT)

METODO KANBAN.
En este los movimientos en el taller se realizan mediante unos dispositivos identificativos que
adoptan formas de tarjetas de visita, existen kanban de transporte y Kanban de producción.

EL Kanban de transporte se utiliza entre los distintos centros de trabajo y se indica información
que facilite la localización e indica las cantidades a retirar del proceso anterior. Los kanban van
adheridos a los contenedores de transporte.

El Kanban de producción se mueve dentro del centro de producto que un proceso debe
producir. (Ver ejemplo Pag 211)

OTRAS TECNICAS PARA LA PROGRAMACION FLEXIBLE.

Reducción en los tiempos de preparación: Los lotes de fabricación tendrán que ser pequeños.
Pero cuanto más grande el número de lotes más veces tendrá que efectuarse un cambio de
herramienta. Esto genera un tiempo improductivo que se subsana estandarizando los
componentes al máximo y reducir los tiempos de preparación (Single Minute Exchange os Die).

Estandarización de las operaciones: Minimizar la cantidad de trabajo en curso entre máquinas

y operaciones, eliminando movimientos y tareas inútiles.

Polivalencia de los trabajadores: Flexibilidad en los trabajadores, se trata de su capacidad

para desempeñar varias funciones y poder rotar tareas.

Relaciones flexibles con los proveedores: La red de proveedores debería estar formada por un
reducido número de proveedores, ubicados cerca de la empresa cliente y con contratos de
suministro a largo plazo. Con esto la empresa se evita tener que almacenar materias primas y
componentes.
Resumen ODE PMAMPJ

Tema 7: Logística de aprovisionamientos.

Introducción
Decisión de compra o de producción: Decisión de comprar los productos o servicios que se
puedan obtener de forma más ventajosa en el exterior, en lugar de producirse internamente.

Una vez decidido lo que se va a comprar el departamento de aprovisionamiento es el encargado

de buscar y seleccionar las fuentes de suministro. Las responsabilidades de este departamento
se pueden dividir en: básicas (Seleccionar fuentes de suministro y al proveedor, vender los
sobrantes…), compartidas (previsiones necesarias, compra de maquinaria y bienes de equipo…)
y especiales (Control de calidad y de los inventarios, recepción y almacenaje de los productos
comprados…).

El departamento de aprovisionamiento tiene que tener un conocimiento del mercado

proveedor (objetivo: optimizar precio-calidad-servicio y buscar mejores opciones de pago). El
proceso de búsqueda se inicia teniendo en cuanta las características de los materiales o servicios
y la estrategia de la empresa.

Clasificación ABC
Cuando el número de artículos es muy elevado, es conveniente clasificarlos por orden de
importancia para priorizar los esfuerzos hacia los más importantes. El grado de importancia
puede medirse simplemente con arreglo a criterios técnicos o económicos. Para económicos se
utiliza el gráfico ABC.

Los artículos existentes en un almacén se pueden clasificar por el valor en inventarios existentes:
A (artículos de mayor valor), B (valor intermedio) y C (menor valor). El criterio económico es el
más utilizado aunque también destacan el de costes, beneficio, margen…

Conviene no utilizar un único criterio de clasificación para establecer las bases de la gestión de
los artículos. En la práctica se suelen utilizar dos criterios conjuntamente (coste y beneficio). Este
análisis ABC también se puede utilizar para: clasificar proveedores, artículos almacenados,
clientes, control de gastos organización del espacio en almacenes…

Valoración de proveedores y comparación de ofertas.

Una vez conocidas las características del artículo o servicio la empresa debe decidir la estrategia
que va a seguir en cuanto a la relación que pretende establecer con sus proveedores. Las
estrategias más comunes son:

1º Negociar con muchos proveedores de forma que compitan entre ellos, suelen ser
relaciones esporádicas. En este caso es el proveedor, responde a la demanda y
especificaciones de una solicitud y es el que se ocupa del mantenimiento, del coste, de
la calidad etc.
Resumen ODE PMAMPJ

2º Relaciones de “asociación” con pocos proveedores a largo plazo. Existe una

colaboración entre el comprador y el proveedor lo cual les favorece a nivel de eficiencia
y reducción de precios a lo largo del tiempo.

3º Integración vertical: Habilidad para producir bienes o servicios que antes eran
suministrados desde el exterior. Esta puede reducir costes en empresas que posean el
capital necesario, el talento directivo y la demanda necesaria.

4º Redes Keiretsu: Los fabricantes apoyan financieramente a los proveedores

adquiriéndolos u ofreciéndoles préstamos, y el proveedor pasa a formar parte de la
coalición de la empresa (Keiretsu). Suele tener una producción de calidad estable y a
largo plazo.

5º Empresas virtuales: Empresas que tienen diversas relaciones con los proveedores
para proporcionar los servicios que se demandan. Tienen muchas ventajas como una
experta dirección especializada, baja inversión de capital…

Criterios de selección de proveedores

Clase III- proveedor convencional. Evaluación técnica del output del proveedor.
Estrategias de muchos proveedores.

Clase II-proveedor asociado. Evaluación global del resultado del proveedor. Estrategias
de pocos proveedores.

Clase I-proveedor socio. Evaluación estratégica del proveedor. Estrategias del tipo
Keiretsu.

Los criterios utilizados han de cuantificarse para poder seleccionar al mejor o mejores
proveedores. Las empresas que califican a sus proveedores pueden utilizar este índice:

(𝑝𝑐 𝐶) + (𝑝𝑠 𝑆) + (𝑝𝑝 𝑃)

𝐸=
𝑝𝑐 + 𝑝𝑠 + 𝑝𝑝

Donde las pes son las ponderaciones de las características de los criterios (calidad, servicio,
precio) y C, S, P son la calificaciones de los criterios y por último E es la evaluación de cada
proveedor.

Otras cuestiones sobre proveedores son:

-Es conveniente disponer de más de un proveedor de suministro.

-Es necesario desplazarse a visitar las instalaciones de los proveedores.
-Es preciso tener cuidado con las promociones a bajo precio.
-“Pedido abierto” cuando la demanda no sea constante ni continua.
Resumen ODE PMAMPJ

Gestión de inventarios.
Los inventarios representan un capital inmovilizado temporalmente y generan costes, por lo que
uno de los objetivos de las empresas es mantener controlado el nivel de los mismos y sus costes
asociados.

Razones de almacenamiento en la empresa: Estacionalidad, producción, costes, especulación,

suministro, ineficiencias, seguridad y distribución.

Elementos de la gestión de inventarios.

Toda gestión de inventarios se realiza de forma científica. Existen diversos modelos para
gestionar los inventarios de una empresa, para saber qué modelo es más conveniente aplicar
debemos conocer todos los datos y sistemas de control de los inventarios.

Evolución de los inventarios en el almacén.

La tasa en que se incrementa el nivel de inventarios es equivalente a su tasa de producción
menos la de su consumo. En cuanto a la salida todos presentan una tendencia decreciente del
tipo escalera. En los modelos utilizaremos una línea recta en vez de escalera.

Sistemas de control de inventarios.

Existen básicamente tres sistemas de control:

1) Sistema de revisión continúa. Se puede conocer en cada instante el nivel de

inventarios. Donde el nivel de inventario (NI) es NI=E (existencias) +RP (recepciones
programadas) –PP (pedidos pendientes). Cuando está por debajo de un
determinado umbral r, se lanza un pedido de cuantía fija Q. Este método es el más
utilizado actualmente.
-Ventaja: Solo se efectúan pedidos cuando el NI llegase al punto de pedido
-Desventaja: Precisa de sistemas informáticos muy complejos.

2) Sistema de revisión periódica. Cuando no es necesario conocer continuamente el

nivel de inventario de un artículo. Con este sistema se revisa cada cierto tiempo fijo
R el nivel de inventario NI y se lanza entonces un pedido de tamaño variable Q que
haga restablecer el stock hasta un nivel predefinido S. En este caso aparece el stock
de seguridad que sería el mínimo nivel de inventarios que habría que mantener
obligatoriamente para evitar una rotura de stock.
-Ventaja: Programación más sencilla de los pedidos.
-Desventaja: Aumento de la demanda puede ocasionar el riesgo de no llegar al
próximo pedido y si es al contrario se tendrá un alto nivel de inventarios.

3) Sistema mixto o de mínimo-máximo. Combina características de los dos anteriores.

La revisión del NI se realiza también cada cierto R, pero solo se emite un pedido so
NI es igual o inferior a un determinado nivel mínimo de stock r. La cantidad pedir
será la diferencia del nivel predefinido y del nivel de inventario.

La elección de un sistema de control u otro condiciona en buena medida el modelo de gestión

de inventarios a emplear. En general para los artículos de tipo A precisan de sistemas de revisión
continua mientras que los de B y C pueden bastar con los de periódica.
Resumen ODE PMAMPJ

Costes.
Los dividimos en 4 bloques:

1) Costes de adquisición o de compra: Valor de los productos puestos en el almacén.

Coste de adquisición= D (demanda anual)*P (precio del producto).

2) Coste de emisión del pedido, de lanzamiento, de reaprovisionamiento: Agrupa a

los gastos fijos y a los gastos variables.

Coste de emisión=e (coste unitario de emisión)*N (nº de emisiones al año)

=e*D/Q (volumen de pedido).

3) Coste de mantenimiento o de almacenamiento: Incluye por un lado costes

directamente relacionados con el almacenamiento y costes de oportunidad (dinero
materializado en forma de inventario).
Coste de mantenimiento= (a (coste unitario*unidad) +P*i (interés))*inventario
medio.

4) Coste de rotura por stock: Comprende la cifra de ventas o beneficio perdido, pérdida
de imagen y fidelidad ante los clientes…
Coste de rotura=i (tasa de descuento)*p (precio unitario del articulo).

Plazos.
Tiempo que transcurre desde que se lanza una orden de pedido hasta que este pedido se recibe
en el almacén. EL plazo de entrega se compone de cinco subtiempos: tiempo administrativo,
tiempo de transito de la orden del pedido, tiempo empleado en preparación, tiempo de tránsito
del pedido, tiempo que transcurre entre la recepción y disponibilidad.

Grado de conocimiento y nivel de confianza.

La gestión de inventarios se hace en base al conocimiento de lo demanda futura. Hay que
conocer si la demanda es dependiente o independiente. Dependiente: Si el artículo es parte de
otro. La demanda puede ser conocida con certeza a través de distintas formas o puede ser
uniforme durante todos los periodos de tiempos.

Tipos de modelos de gestión de inventarios con demanda independiente.

1. Según el número de productos:

-Modelos monoproductos: Gestión de cada uno de los productos de
forma independiente.
-Modelos multiproducto: Gestión de lotes de productos
conjuntamente.
2. Según el tipo de demanda:
-Modelos determinísticos: Demanda conocida con certeza. Esta
demanda puede ser constante o variable. Son los más sencillos.
- Modelo no determinístico: La demanda y el tiempo cíclico no son
conocidos con certeza a la vez.
Resumen ODE PMAMPJ

3. Según la forma de suministro:

-Instantáneo: El producto se recibe una sola vez.
-Gradual: El producto se recibe de forma continuada.
4. Según admita rotura de stock o no:
-Sin rotura: Mantiene el nivel de stock de seguridad.
-Con rotura: No se mantiene el nivel de stock de seguridad.

Modelos determinísticos con demanda constante.

Modelos de suministro instantáneo sin rotura y sistema de revisión continúa.

Modelo básico de gestión de inventarios con demanda independiente. Todos los artículos o
productos que adquiere la empresa son suministrados por un proveedor en una sola vez y con
una cantidad determinada.

1) Cantidad de pedido (Evolución del inventario de un producto).

El costo total anual será:
Ct(Q)=P.D+eD/Q+(a+Pi)Q/2.
*Donde D/Q nº de pedidos al años
Cantidad que minimiza la función de costes:
2𝑒𝐷
Q*=√
𝑎+𝑃𝑖
El nº óptimo de pedidos anuales y el tiempo optimo:

𝐷 𝑛º 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠
N*= T*=
𝑄∗ 𝑁∗
2) Punto de pedido (Unidades que debe haber en el almacén al realizar una orden de
compra).
r*=t.d

*Donde t es el tiempo que transcurre desde que se lanza la orden hasta que se recibe
en el almacén. Y d es D/250.
Si t (tiempo de aprovisionamiento)>T*(tiempo cíclico del pedido) entonces:
r*=(t-T*).d+Q
-Análisis de la sensibilidad del lote económico de pedido.
Calculo de las desviaciones en costes totales que se producen cuando por
cualquier tipo de restricción no puede pedirse un lote óptimo Q* sino otro
cualquiera Q.

𝐶(𝑄) 1 𝑄∗ 𝑄
= ( + )
𝐶(𝑄 ∗) 2 𝑄 𝑄∗

-Descuento por cantidad.

Resumen ODE PMAMPJ

Se pueden conseguir distintos descuentos a medida que la empresa aumenta

el tamaño del pedido adquirido a su proveedor.

P1 si 0<Q<Q1

P2 si Q1<=Q<Q2 P1>P2>P3

P3 SI Q2<=Q

-Descuento por pronto pago (σ).

2𝑒𝐷
Q*=√
𝑎∗𝑃𝑖(1−𝜎)

Modelos de suministro instantáneo con rotura o retropedido.

Permite la posibilidad de que exista carencia en un producto, en cuyo caso se ofrece al cliente
un descuento por tener que servirle su pedido con retraso.

El coste de descuento por articulo será ɸ=id(tasa de descuento)*P(precio normal).

𝐷 𝑆2 (𝑄−𝑆)^2 2𝑒𝐷 ɸ+(𝑎+𝑃∗𝑖)

CT (Q)=P*D +e* + (𝐴 + 𝑝 ∗ 𝑖) ∗ ( ) + ɸ y Q*=√ ( ) S*=Q* pero
𝑄 2𝑄 2𝑄 (𝑎+𝑃∗𝑖) ɸ

segundo paréntesis al revés Nivel de rotura: Q*-S*

Modelos de suministro gradual sin rotura.

Empresas transformadoras y que producen en serie.

El ritmo de producción (L) es mayor al de la demanda (D), por lo que la empresa irá alternando
la fabricación de series de diferentes tipos de productos. Ahora: P= coste unitario de fabricación,
e= coste unitario de preparación de las máquinas y Q* ahora se hará referencia a lote
económico. Cada vez que se agotan las existencias de un determinado tipo de producto se
iniciará una nueva serie del mismo, con el fin de no ocurrir en una rotura de stock.

𝐷 𝐷 𝑄 2𝑒𝐷
Dónde: CT (Q)=P*D +e* + (𝐴 + 𝑝 ∗ 𝑖) ∗ (1 − ) Y Q*=√ 𝐷
𝑄 𝐿 2 (𝑎+𝑃∗𝑖)∗(1− )
𝐿

Suministro gradual con rotura.

2𝑒𝐷 (𝑎+𝑃∗𝑖)+ɸ
Mezcla de los dos anteriores. Donde Q*=√ 𝐷 ( )
(𝑎+𝑃∗𝑖)∗(1− ) ɸ
𝐿

Gestión agregada de stocks.

Aprovisionamiento conjunto de todos los artículos por parte de la empresa teniendo en cuenta
las restricciones de inversión deseable en existencias y la capacidad de almacenaje.

1-. Limitación de la inversión.

Resumen ODE PMAMPJ

𝜋 ∑𝑛𝑗=1 𝑃𝑗 𝑄𝑗 ≤ 𝐼𝑚𝑎𝑥

Donde 𝜋 𝑒𝑠 el grado de simultaneidad suele ser 0,7.

2-.Limitacion del espacio.

∑𝑛𝑗=1 𝛽𝑗 𝑄𝑗 ≤ 𝐾

K es el máximo espacio disponible y 𝛽 el factor de conversión que relaciona el tamaño del lote
con la limitación de los recursos.

Modelos determinísticos con demanda variable.

La demanda no va a ser uniformo.

1) Periodos de demanda. Considerando los costes de emisión de pedido, el de

almacenamiento y la demanda media por periodo d:
𝑄∗ 2𝑒
=√
𝑑 𝑎(𝑑^−)

2) Algoritmo de Silver-Meal. Busca los menores costes totales medios.

3) Algoritmo del coste unitario mínimo. Busca el lote que minimiza el coste Cu por unidad.

Modelos no determinísticos.
Demanda y plazo de entrega constantes y conocidos. Presentan stock de seguridad para evitar
una posible rotura de este.

Modelo con sistema de revisión continua, demanda aleatoria y plazo de entrega

constante.
Se emite una orden de pedido cuando el nivel de inventarios en almacén alcanza un valor igual
al punto de pedido r. La rotura solo puede producirse después del momento de emisión del
pedido. El tamaño del lote optimo no varía por lo que podemos seguir aplicando la misma
fórmula que en el modelo determinístico.

1) Demanda aleatoria desconocida.

𝑛 𝑛

∑ 𝑓𝑖 𝑑𝑖 / ∑ 𝑓𝑖
𝑖=1 𝑖=1

2) Demanda aleatoria desconocida.

Modelo con sistema de revisión continua, demanda constante y plazo

de entrega aleatorio.

Igual que el anterior.

Resumen ODE PMAMPJ

Modelos con demanda y plazo de entrega aleatorios.

El cálculo de stock es más complejo. Este tipo de problemas se resuelve recurriendo a métodos
de simulación.

TEMA 8. LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN

El término logística de distribución hace referencia a la distribución física más que a la

distribución comercial. La distribución física transmite los productos mientras que la distribución
comercial transmite su propiedad a lo largo del canal de distribución. Para nosotros el concepto
de distribución va a englobar por lo tanto todas las operaciones comprendidas desde la carga
del vehículo en un almacén a la descarga de las mercancías en el punto de destino.

La planificación de los recursos de distribución en una empresa tiene como objetivo minimizar
los costes de transporte, manipulación y almacenamiento.

8.2 Modelos de transporte

Supongamos que tenemos unas ciertas disponibilidades en distintos puntos de origen (que
pueden ser fábricas o almacenes) y unas necesidades en diferentes puntos de destino (otros
almacenes o puntos finales de consumo), y unos costes de transporte en cada origen y cada
destino. La característica común de los distintos modelos de transporte es que la función de
costes de transporte es lineal y los costes de transporte unitarios no dependen de la cantidad
transportada. Para solucionar el problema con cualquiera de los modelos existentes, la
información que se maneja se recoge en tablas de doble entrada.

Existen varios modelos de transporte, unos sirven para obtener una solución básica realizable,
y los otros son los que obtienen la solución óptima a partir de una solución inicial. De entre los
primeros vamos a explicar a continuación únicamente el modelo de aproximación de Vogel
(MAV) porque es el que más se acerca a la solución óptima y a veces incluso nos la da
directamente. Una vez que se ha obtenido la solución inicial se aplicará el modelo ‘stepping-
stone’ o el de distribución modificada (MODI) para encontrar la solución óptima que es la que
minimiza los costes de trasporte de la distribución física.

8.2.1 Modelo de aproximación de Vogel (MAV)

EJEMPLO EJERCICIO

8.2.2 Modelo de optimización ‘stepping-stone’

EJEMPLO EJERCICIO
Resumen ODE PMAMPJ

8.3 Sistema DRP

Cuando una empresa no distribuye directamente sus productos a los consumidores finales, sino
que la distribución la realiza a lo largo de una red de almacenes situados a distintos niveles a
través de los cuales van pasando los productos hasta llegar a los clientes, tiene que planificar las
necesidades de distribución de sus productos en conjunción con las capacidades del sistema de
distribución. En estos casos, la única demanda independiente es la de los puntos de venta en
contacto directo con el mercado. El resto de los elementos de la cadena de distribución
trabajarán con la demanda dependiente que generen los centros de contacto con el cliente.

Para estos casos, un sistema DRP (Distribution Resource Planning) resulta el método más eficaz
de planificación y control de la distribución.

EJEMPLO EJERCICIO

8.4 El transporte

La organización del transporte depende de la distribución geográfica de las fábricas, almacenes

o mercados en los cuales se realiza el flujo de productos. Las decisiones que han de adoptar las
empresas en esta área son de dos tipos: la elección del medio de transporte y las unidades de
carga a transportar. Todas estas decisiones son muy importantes ya que los costes de transporte
representan el 40% de los costes logísticos de una empresa.

8.4.1 Preparación de las unidades de transporte

La unidad de carga debe formarse de manera que no tenga que sufrir ninguna modificación en
la carga y/o descarga. Las características de la unidad de carga condicionarán los medios de
transporte utilizados, los medios de manipulación en la carga o descarga, la optimización del
espacio y/o la seguridad en el transporte. Las unidades de carga más utilizadas en el sistema
distributivo actual son paletas y rolls.

Una vez que se han formado las unidades de carga más convenientes hay que decidir el método
de carga más apropiado. El factor decisivo en este caso es normalmente el tipo de reparto que
se va a efectuar.
Resumen ODE PMAMPJ

En ocasiones, las unidades de transporte sufren modificaciones cuando se utilizan almacenes

intermedios para consolidar o desconsolidar mercancías. La consolidación, desconsolidación y
combinación de mercancías tienes por finalidad reducir cortes de transporte al aprovechar
mejor los medios de trasporte moviendo cantidades más grandes.

8.4.2 Elección del medio de transporte

La elección del medio de transporte está principalmente relacionada con el tipo de mercancía a
transportar.

El medio más utilizado es el transporte por carretera. El transporte aéreo es empleado para
mercancías perecederas o que por razones comerciales exigen un transporte rápido. El
transporte marítimo está esencialmente orientado al movimiento transoceánico de materias
primas- carbón, petróleo, etc.- y de contenedores con productos para los que el tiempo de
traslado no es importante. Por último, el transporte por ferrocarril es adecuado para mover
grandes cargas en distancias largas cuando la urgencia no es importante. Existe también el
llamado transporte combinado o intermodal, que es aquel transporte realizado en un solo
recorrido entre origen y destino, utilizando dos o más medios de transporte e , idealmente, un
único documento de transporte ( ej: “mar-tierra” , “tren-tierra”, avión-tierra”).
Resumen ODE PMAMPJ

Respecto a la integración del sistema de transporte, éste puede ser propio, contratado a
autónomos, agencias de transporte o empresas logísticas, o una combinación de ambos como
ocurre en muchos casos en que las empresas mantienen una mínima flota de vehículos de
transporte, con lo que tienen unos costes fijos mínimos, y contratan transportes externos en
momentos de puntas de necesidad, de forma que sólo tienen que soportar costes de transporte
en esos momentos. En la actualidad es cada vez más frecuente la subcontratación de los
sistemas de transporte o a empresas logísticas que se encargan además de otras funciones como
la del almacenamiento. En este caso la remuneración se establece en base a criterios
previamente estipulados tales como los puntos de entrega, el peso o el número de unidades
repartidas, o los kilómetros recorridos.

8.4.3 Planificación de rutas de reparto

Se entiende por ruta de reparto la trayectoria que recorre cada vehículo con carga, desde el
punto de origen, visitando todos los puntos de reparto, hasta que vuelve vacío al punto de
origen. Por la forma de realizar el proceso de distribución física se pueden diferenciar tres tipos
de preparación de rutas de reparto:

1. Centralizada. Desde un almacén central se distribuye directamente a los puntos de

venta. Esta forma se utiliza cuando el almacén está relativamente cerca de los puntos
de reparto o la distribución se realiza empleando vehículos completos de gran
capacidad.
2. Descentralizada. Desde un almacén central se distribuye a almacenes reguladores de
zona que posteriormente distribuirán a los puntos de venta. Esta forma se utiliza en caso
de tener los puntos de reparto muy distantes del almacén central, con poco volumen en
cada uno de ellos y con la posibilidad de agrupar estos puntos, para que puedan ser
abastecidos desde un mismo almacén regulador.
3. Mixto. Consiste en la combinación de los dos sistemas según las zonas a cubrir o los
productos a distribuir.
Dentro del reparto hay que considerar también la problemática de la recogida de envases y
embalajes (logística inversa). Los envases- retornables- han de ser gestionados como si fuesen
un producto acabado, ya que se tienen que transportar, controlar las recepciones y almacenar
correctamente. En cuanto a los embalajes –paletas, rolls- pueden gestionarse de dos formas
según estén alquilados o sean propiedad de la empresa fabricante de la mercancía que se
Resumen ODE PMAMPJ

distribuye: en el primer caso la gestión de las devoluciones la realiza la empresa prestataria

mientras que en el segundo caso la realiza la empresa fabricante.

Una vez elegido el sistema de ruta de reparto más conveniente de acuerdo con el estudio de las
variables incluidas en la Tabla 8.11, hay que realizar la programación de todos los repartos, de
forma que se optimicen las utilizaciones de los vehículos, cubriendo todas las zonas de reparto.
Esto se materializará mediante la edición de las fichas de ruta para cada vehículo que indican al
personal del vehículo la ruta a seguir y la mercancía a descargar en cada punto.

8.5 RATIOS DE GESTIÓN

Existen diversos índices y ratios para analizar el estado de la logística de distribución de la
empresa.

Para evaluar la fiabilidad del nivel de servicio de la distribución de la empresa se suele utilizar:
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 = 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝐿𝑖𝑛𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜

Relacionamos de manera directa con estos ratios existen dos más. Para evaluar la mercancía
que llega a manos del cliente en buenas condiciones se dispone de:

𝐵𝑢𝑙𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑏𝑢𝑙𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜

Y relacionado con los pedidos recibidos dentro del plazo acordado:

𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜

𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
Resumen ODE PMAMPJ

Un indicador que puede ayudar a optimizar los circuitos de distribución física programando las
líneas de pedidos es el de densidad de expedición

𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
𝐷𝑒𝑛𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑑𝑖𝑐𝑖ó𝑛 =
𝐿𝑖𝑛𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜

Y por último un indicador de flexibilidad de la empresa, sobre todo si se confronta con el de la

competencia es:

- Plazo de confirmación de un pedido. Mide la capacidad de reacción de la empresa ante

la demanda.
- Plazo de entrega. Indica lo ajustados que tiene una empresa sus circuitos internos para
servir pedidos.