UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTADA DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DESARROLLO PLAN DE NEGOCIO PARA UNA NUEVA EMPRESA DE

MENSAJERÍA Y PAQUETERÍA ESPECIALIZADA EN NICARAGUA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN Y

DIRECCIÓN DE EMPRESAS

MAYRA ALEJANDRA FERNÁNDEZ GARCIA

PROFESOR GUÍA:
ENRIQUE JEHOSUA JOFRÉ ROJAS

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
ANTONIO AGUSTÍN HOLGADO SAN MARTÍN
CIRO GIRALDEZ ALFARO

SANTIAGO DE CHILE
2018
 RESUMEN

DESARROLLO PLAN DE NEGOCIO PARA UNA NUEVA EMPRESA DE

MENSAJERÍA Y PAQUETERÍA ESPECIALIZADA EN NICARAGUA

El presente trabajo evalúa la factibilidad técnica y económica de una empresa

especializada para envíos de mensajería y paquetería en Nicaragua, para ello
se desarrollará un plan de negocio que contendrá la estructura comercial,
organizacional, operacional y financiera. Es por ello, que se realizara el análisis
estratégico del sector, mediante el FODA, PEST, 5 Fuerzas de Porter,
identificación de las variables criticas actuales y analizando las debilidades de la
competencia para crear las estrategias claves mediante la identificación de la
propuesta de valor y las estrategias que lograran crear una diferenciación frente
a la competencia, logrando así posicionar la marca en las mentes de los clientes.

Adicional a ello, se recurrirá de una investigación de mercado para conocer las

características de la oferta y necesidades de la demanda cuantificando de
manera más precisa el mercado total, asimismo establecer las metas a alcanzar,
y tener una visión clara del segmento de cliente a apuntar. Adicional a ello, para
el cumplimiento de los objetivos del negocio se diseñará el plan de marketing
que define la estrategia comercial y las características de la oferta propuesta por
la empresa. En referencia al plan de operaciones, se mencionarán los procesos
y procedimientos claves para la marcha del negocio. Finalmente, se detallará la
factibilidad económica y financiera del negocio bajo el análisis del VAN, TIR y
payback.

El horizonte del proyecto es de 5 años y se plantea un escenario con un flujo de

caja puro. Al realizar la evaluación financiera, considerando la tasa CAPM del
7.77%, se obtuvo un VAN de U$74,362.57 y una TIR de 68%, demostrando la
viabilidad del proyecto. Asimismo, se realizó el análisis de punto de equilibrio y
escenarios en base a los ingresos y gastos.

Las recomendaciones a tomar como medida de mitigación, ante posibles

adversidades en la rentabilidad del negocio, crear fusiones o absorciones del
100% de la compañía, por empresas que se relacionan de manera indirecta con
el giro del negocio, como lo son UPS, DHL y FEDEX.

En conclusión, el proyecto es rentable, además se fortalecerían las capacidades

del modelo de negocio, para así captar clientes insatisfechos por el servicio que
obtienen de los competidores, fidelizarlos y captar nuevos.

I
 DEDICATORIA

A Dios, por haberme regalado esta oportunidad, acompañarme en cada paso y

ser mi luz a lo largo del camino.

A mi familia, por su apoyo incondicional y sabios consejos.

A mi jefe, por su apoyo, preciada amistad y sabios consejos.

A mis amigos, a pesar de la distancia nos hemos mantenido unidos y porque han
sido parte de este gran acontecimiento.

A mi equipo de trabajo, por su esfuerzo, dedicación, compromiso y unidad que

demostraron durante este tiempo que estuve fuera.

II
 AGRADECIMIENTOS

A Dios, por permitirme venir hasta Chile a estudiar y vivir esta experiencia única.

A mi familia, por el apoyo incondicional que hizo posible hasta aquí y cumplir este
sueño.

A mi jefe, por el apoyo, la confianza y oportunidades brindadas.

A mis tutores, Enrique y Ciro por su guía, aportes y apoyo brindado a lo largo de
la elaboración de este documento.

III
 Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................... 1
1.1 ANTECEDENTES: ........................................................................... 1
1.2 OPORTUNIDAD DE NEGOCIO: ............................................................ 2
1.3 OBJETIVOS ................................................................................. 2
1.3.1 GENERAL: ................................................................................ 2
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS: .............................................................. 2
1.4 METODOLOGÍA: ............................................................................ 3
2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: .................................................................... 3
2.1 ANÁLISIS PEST ............................................................................. 3
2.2 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS: .......................................... 7
3. ANÁLISIS DEL MERCADO ................................................................... 14
3.1 ANALISIS DE LA DEMANDA ............................................................... 14
3.1.1 CARACTERISTICAS DEL MERCADO ................................................. 14
3.1.2 PRINCIPALES ACTORES ............................................................. 15
3.1.3 CATEGORIAS EN CRECIMIENTO .................................................... 16
3.1.4 PRONOSTICOS ....................................................................... 17
3.1.5 MERCADO OBJETIVO ................................................................ 18
3.1.6 ENCUESTAS Y RESULTADOS ........................................................ 18
3.2 ANALISIS DE LA OFERTA ................................................................. 20
3.2.1 COMPETENCIA ....................................................................... 20
4. MODELO DE NEGOCIO ........................................................................ 21
4.1 MODELO CANVAS ......................................................................... 21
4.2 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO ............................................................... 24
4.3 VISIÓN Y MISIÓN .......................................................................... 24
4.3.1 VISIÓN ................................................................................ 24
4.3.2 MISIÓN ................................................................................ 24
4.4 SERVICIO................................................................................... 25
4.5 DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO ............................................................. 25
4.6 PROPUESTA DE VALOR ................................................................... 25
5. PLAN COMERCIAL ............................................................................. 26
5.1 POSICIONAMIENTO ....................................................................... 26
5.2 SERVICIO................................................................................... 27
5.3 PRECIO ..................................................................................... 27

IV
 5.4 PROMOCIÓN ............................................................................... 28
5.5 DISTRIBUCIÓN............................................................................. 29
6. PLAN OPERACIONAL .......................................................................... 30
6.1 UBICACIÓN DE LA PLANTA .............................................................. 30
6.2 LAYOUT DE LA PLANTA .................................................................. 31
6.3 PROCESO DE VENTA ...................................................................... 33
6.4 PROCESOS ................................................................................. 33
7. PLAN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................. 35
7.1 ORGANIGRAMA............................................................................ 35
7.2 DESCRIPCION DE CARGOS ............................................................... 35
7.3 REMUNERACIONES Y BENEFICIOS ....................................................... 39
8. EVALUACIÓN ECONÓMICA ................................................................... 40
8.1 Proyección de ventas .................................................................... 40
8.2 Inversiones y costos operacionales ................................................... 40
8.3 Formulación del Capital Asset Pricing Model (CAPM) ............................... 43
8.4 Flujo de Caja Puro ....................................................................... 44
8.5 Análisis VAN, TIR y Payback ............................................................ 45
8.6 Punto de Equilibrio ...................................................................... 45
9 RIESGOS CRÍTICOS ............................................................................. 47
9.1 Riesgos internos .......................................................................... 47
9.2 Riesgos Externos ......................................................................... 48
9.2.1 Riesgos Políticos-Legales .......................................................... 48
9.2.2 Riesgos Económicos ............................................................. 48
9.2.3 Riesgos Clientes Externos .......................................................... 49
9.3 Plan de mitigación ....................................................................... 49
9.3.1 Plan de mitigación interno ........................................................ 49
9.3.2 Plan de mitigación externo ........................................................ 49
CONCLUSIONES .................................................................................. 51
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................. 52
ANEXOS ENCUESTA .............................................................................. 54

V
 INTRODUCCIÓN

Nicaragua es el país más grande de Centroamérica con una población de

aproximadamente 6 millones de habitantes, fronterizo al norte con Honduras y al
sur con Costa Rica. Es la vigésima economía de América Latina, con un PIB
nominal de U$13,814.2 millones de dólares y un PIB per cápita de 2.160.6
dólares. Según la paridad de poder adquisitivo se encuentra en el sexto lugar de
Centroamérica y décimo noveno a nivel Latinoamericano.

Según datos publicados por la FMI, Nicaragua en el 2017 mostró un crecimiento

en el PIB de 4.9% y promedio un crecimiento del 5.3% durante el periodo 2011-
2017 y el cual aseguran no será menor en los próximos años. Este crecimiento
económico favoreció una reducción sostenida de la pobreza y dejó de ser el
segundo país que menos produce en América.

Las personas naturales y empresas en su mayoría requieren de servicios de

mensajería y paquetería para el envío de documentación o paquetes que son
necesarios para realizar, manejar operaciones y actividades diarias. La entrega
oportuna de documentos y paquetes hace que las personas mantengan una
comunicación e información inmediata que ayuda a un mejor desenvolvimiento
de sus actividades diarias.

1.1 ANTECEDENTES:

Grupo Corn es una microempresa comercializadora de productos alimenticios,

fundada en el año 2008 y que para sus entregas terceriza el servicio de
paquetería. También farmacias y otros negocios son abastecidos por empresas
que igual tercerizan este tipo servicio para el envío de mercadería. Por tales
motivos, se ha notado que la demanda de este servicio se encuentra en pleno
crecimiento al igual que la economía del país. Grupo Corn ha enfrentado muchos
inconvenientes y sabe lo que significa que un pedido no llegue a tiempo a su
destino o el tipo de artículo que está siendo transportado no llegue en las
condiciones que debería de ser entregado al cliente final, por lo que se desea
crear una división que cubra su necesidad y al resto de los consumidores.

1
 1.2 OPORTUNIDAD DE NEGOCIO:

En la capital de Nicaragua, Managua, existen varias empresas de servicios de

mensajería y paquetería, pero el énfasis de estas está en realizar Courier
internacional, lo que ha provocado dar poca importancia al correo paralelo o
Courier nacional. Dos empresas privadas que están involucradas en la industria
de mensajería y paquetería nacional son Cargotrans, SER Encomiendas. A
pesar de que estas dos empresas cuenten con los recursos y capacidades, no
satisfacen a los clientes en costos, tiempos y formas de entrega.

Es por esta razón que en el próximo proyecto se desarrollara con la finalidad de

atender las necesidades latentes en el área de servicios de mensajería y
paquetería, ya que cada vez son más las personas naturales o jurídicas, públicas
o privadas que utilizan el servicio. Por lo tanto, se decidió desarrollar un plan de
negocios para una empresa de servicio de mensajería y paquetería
especializada que permita tener una visión clara del negocio y de las operaciones
que se van a desarrollar de manera que se muestre una forma detallada las
características del servicio, las cuales deben entender e interpretar las
necesidades de los consumidores que desean que sus envíos de cualquier tipo
se realicen de forma oportuna y sobre todo brindarles seguridad. Además, se
brindará al cliente una atención personalizada con el propósito de crear un
servicio que logre la satisfacción del cliente.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 GENERAL:

Desarrollar un plan de negocio que contenga estructura comercial,

organizacional y operacional necesaria para la sostenibilidad de una empresa de
mensajería y paquetería especializada en Nicaragua.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:

 Análisis estratégico del sector para poder contar con un marco general
del mismo.

 Desarrollar una investigación de mercado para conocer las

características de la oferta y necesidades de la demanda para así
luego poder cuantificar de manera más precisa el mercado total,
potencial y hacer un buen desarrollo de metas a alcanzar, como
también tener una clara visión del segmento de cliente a apuntar.

 Diseñar un plan de marketing que defina la estrategia comercial a

seguir y las características de la oferta propuesta por la empresa.

 Elaborar un plan de operaciones que especifique los procesos y

procedimientos que resulten claves para la marcha del negocio.

2
  Evaluar la factibilidad económica y financiera del negocio bajo un
tiempo determinado y montos de rentabilidad determinados.

1.4 METODOLOGÍA:

Para efectos de estudio se realizará una investigación de mercado en la ciudad

de Managua, con énfasis en aquellas empresas que quieran realizar envíos al
resto de los departamentos de Nicaragua, con la finalidad de identificar y analizar
el mercado potencial para este tipo de negocio. Se determinará la oferta y
demanda para poder definir las oportunidades que ofrece el mercado, incluso
esto dará seguridad o a tener el conocimiento claro y preciso de las preferencias
de los consumidores, lo cual ayudará a orientarse para desarrollar una visión
más acertada para que el proyecto pueda satisfacer los requerimientos de los
clientes que demandan este tipo de servicios para el desenvolvimiento de sus
actividades cotidianas.

Se desarrollará un plan de operaciones en el cual se realizará un calendario de

implementación detallando las principales actividades y los que estarán a cargo.
Con el plan de operación se conocerá en qué momento se irán alcanzando
ciertas metas y objetivos. Incluso nos permitirá definir las actividades necesarias
para poner marcha el negocio y a su vez se identificará las necesidades de
financiación y capital propio.

Además, se realizará un plan económico financiero en el cual se creará un

registro escrito de los objetivos financieras de la empresa y de las maneras en
las que se planea convertir dichos objetivos a realidades. Para esto se escogerá
toda la información sobre lo que es preciso para empezar la empresa, así como
también se detallaran las previsiones de ventas y estimaciones para así poder
ver la viabilidad del proyecto y cuáles son las provisiones.

2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO:

2.1 ANÁLISIS PEST

Este marco se construye en dos fases. La primera fase consiste en reconocer

los tres niveles ambientales que tiene el entorno empresarial: el nacional que es
forjado por la estrategia y las políticas de un gobierno; el nivel de la empresa,
que comprende la estrategia y las políticas de un gobierno; el nivel de la industria,
que incluye el ambiente competitivo inmediato de las empresas; y el nivel de la
empresa individual. La segunda fase reside en clasificar las fuerzas externas en
cuatro categorías de factores ambientales: económicos, políticos, culturales y
demográficos. Cada uno de los niveles es influenciado por los cuatros factores
ambientales. Por último, las medidas que se toman en cada uno de los niveles
pueden afectar a los restantes, es decir, son interactivas.

AMBIENTE POLÍTICO

3
En Nicaragua el ambiente político es incierto, existe incertidumbre. Sin embargo,
el servicio postal fue liberado en 1995, con base en la ley 200, Ley General de
Telecomunicaciones y Servicios Postales. El gobierno en ejercicio denominado
“Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional”, tiene dentro de sus objetivos el
concretar un proceso de reforma sectorial postal, que modernice el sector
contribuyendo al fortalecimiento de las comunicaciones a toda la población.

Correos de Nicaragua en su carácter de operador oficial del Estado, le

corresponde prestar el Servicio Postal Universal en todo el territorio nacional.

AMBIENTE ECONÓMICO

Actualmente la industria de mensajería y paquetería en Nicaragua se encuentra

en expansión, tanto para la demanda como para la oferta. Esto se demuestra
con la agresiva competencia que participa y ocupa nichos de mercado
importantes en términos de rentabilidad. Sin embargo, en términos generales, el
mercado presenta un estancamiento en comparación con otros países
Centroamericanos, que es reflejo de la situación económica y social que
atraviesa el país.

El mercado de paquetería y mensajería está constituido por los servicios básicos

y los servicios expresos. Los servicios básicos comprenden los servicios de
correspondencia (las cartas, facturas, estado de cuentas, recibos, impresos,
pequeños paquetes) y de otra parte las encomiendas. Los servicios expresos
igualmente incluyen cartas, impresos y paquetes, pero con condiciones
especiales de rapidez, precio y valores agregados como el rastreo, entrega
personalizada y seguros.

Cabe mencionar que el volumen de envíos anuales en mensajería básica, se ha

visto perjudicado debido a las condiciones de mercado de algunos servicios, por
ejemplo: Los servicios de telefonía celular prepago, el cual no genera facturación
física, representando un rubro menor al volumen del mercado postal.
Adicionalmente, el país presenta un bajo indicador de cobertura en materia de
servicios eléctricos y agua. Igualmente existe un alto porcentaje de volumen que
es generado y entregado bajo la figura de auto prestación.

El índice de nivel de desarrollo de la industria, medido en la función del volumen

del mercado y la población del país, resulta en el país en 10 envíos por habitantes
en el año, donde Cargotrans asume la mayoría de los envíos, lo que representa

4
una alta participación en el mercado, un alto potencial de posicionamiento y
crecimiento. Cabe destacar que la media en América Latina es de 13 envíos por
habitantes al año.

AMBIENTE SOCIAL

Tres cuartos de la población nacional está distribuida en los departamentos. La

mayor parte de la población se encuentra ubicada en las regiones del pacífico,
Centro y Norte del país. En estas regiones es donde se concentra la mayor
cantidad de oficinas de los competidores, convirtiéndose en uno de los
principales medios de servicio de paquetería.

Existe poca cultura en la demanda del servicio de correos en personas naturales,

pero a nivel empresarial este tipo de servicios es altamente demandado. Así es
el caso de los cientos de millones de transacciones físicas, electrónicas y
financieras que se llevan a cabo cada día a través de redes postales en todo el
mundo, que constituyen un vehículo para el comercio y el desarrollo económico.

Por otra parte, el sector postal se encuentra en una posición ideal para ayudar a
las micro, pequeñas y medianas empresas en los países en desarrollo para
poner en marcha actividades de comercio electrónico.

AMBIENTE TECNOLÓGICO

Las nuevas tecnologías no son una amenaza, sino oportunidades si se sabe

obtener un provecho de ellas, podemos mandar mercancías de cualquier punto
del país, pero no se pueden entregar por internet. El correo electrónico no ha
acabado el servicio postal, al contrario, todos los medios de comunicación son
complementarios.

A pesar de la competencia de las nuevas tecnologías, las recaudaciones

mundiales generadas por el sector postal han aumentado un 13%, según las
estadísticas de la Unión Postal Universal (UPU).

5
 RESUMEN PEST
DIMENSION CONCLUSION IMPACTO EN EL NEGOCIO
Incierto, actualmente Nicaragua se encuentra en un estado
El Gobierno puede restringir la apertura de nuevas
POLITICO volátil por la dictadura que se está desarrollando y que los
empresas, los impuestos a pagar pueden ser muy
ciudadanos no están aceptando. elevados o el proceso muy burocrático.
La industria actualmente se encuentra en crecimiento, alPositivo. Habría más confianza para más inversión
ECONOMICO igual que la economía del país. Un poco lento comparado extranjera y que quizás sean candidatos para optar
con los demás países Centroamericanos. por los servicios que vayamos a ofrecer.
Positivo. Habría mucha más oportunidad de ser
No hay mucha cultura en la demanda de servicio de correos participe para que las Mipyme pongan en marcha
SOCIAL
en personas naturales, pero si a nivel empresarial. actividades de comercio electrónico y nosotros
beneficiarnos de estas.
Han venido a brindar oportunidades para la industria. El
correo electrónico no ha acabado con el servicio postal, al Positivo. Ayudará mucho a crear ventajas
TECNOLOGICO
contrario, todos los medios de comunicación son competitivas y diferenciación de los competidores.
complementarios.

6
 2.2 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS:

El modelo Porter de las cinco fuerzas, es un modelo estratégico elaborado por el

ingeniero y profesor Michael Porter de la universidad Harvard Business School
en 1979 y se dividen en los siguientes:

7
 AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS
Los 2 rivales principales cuentan con la mayoría de los clientes.
Economía de escala ALTO Tienen un volumen adecuado para brindar precios competitivos,
factor principal para realizar economías de escala.
Diferenciación del Las empresas actuales cuentan con reconocimiento de marca,
ALTO
producto posicionamiento y fidelidad de los consumidores
Se requiere alto financiamiento para poder ser competitivo en el
Requisitos de capital ALTO
mercado, especialmente en la parte de la logística y publicidad
Costos por cambiar de No existe costos por parte del consumidor cuando cambia de
BAJO
proveedor proveedor, al menos que haya un contrato de por medio.
Basado en todos los factores
Desventajas en costo
Se necesita un volumen considerable para poder brindar un precio expuestos, la amenaza de
independientes de ALTO
competitivo. nuevos ingresos en el sector es
economía de escala
baja, debido a las altas barreras
Se necesita un buen software para poder medir la eficiencia y de entrada
Tecnología de
ALTO eficacia de los procesos implementados para brindar un buen
productos patentados
servicio.
Subsidio No existe apoyo económico, quizás asesoría administrativa para
BAJO
gubernamental llevar bien a cabo el emprendimiento
Curva de aprendizaje y En esta industria, el entorno es volátil, las situaciones o problemas
ALTO
experiencia a resolver serán distintos. Diario habrá algo que aprender.
El gobierno actual puede limitar y hasta prohibir el acceso a esta
Política gubernamental ALTO industria, aplicando ciertas normativas o controles como requisitos
para apertura formal del negocio.
AMENAZA DE NUEVOS SUSTITUTOS

Dada la naturaleza del producto o servicio en oferta, no existe sustituto para el de paquetería, pero si para el de mensajería. Cierto porcentaje
del servicio de mensajería, puede ser sustituido por el correo electrónico.

8
 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES
Gran número de
En la industria participan muchos competidores, pero 2 son los
competidores o
ALTO principales a nivel nacional. La rivalidad se hace mas belicosa
igualmente
cuando se analizan los competidores directos e indirectos.
equilibrados
Gracias a políticas gubernamentales, existe mucha motivación para
Crecimiento del sector ALTO
aperturas de empresas nuevas.
Son altos, dado que el movimiento de paquetería y mensajería
tienen que haber empleados administrativos y operacionales para
Costos fijos elevados ALTO Basado en todos los factores
llevar a cabo la función de la empresa. El mayor gasto fijo también
sería el mantenimiento que se le brinda a la flota de transporte. expuestos, la intensidad de
rivalidad de los competidores es
Existe gran diferenciación en el servicio asociado al servicio exprés, alta. Existe mucha competencia
No diferenciación ALTO por ejemplo, el tracking, recepción en el punto señalado por el tanto directa como indirecta. Se
cliente, segmentación de mercadería, etc. necesita gran inversión para
Existen empresas concentradas en tres grupos estratégicos, las crear diferenciación
multinacionales que exigen alto rendimiento sobre capital invertido,
las medianas empresas cuya ventaja estratégica radica en el
Competidores diversos ALTO servicio de casillero internacional, que exige una rentabilidad menor
que las primeras y un tercer grupo (donde se ubicará la empresa en
creación) que compiten principalmente en base a precio, servicio,
tiempo de entrega y seguridad.
Los 2 rivales principales, buscan a toda costa ser líderes de la
Intereses estratégicos ALTO
industria.
PODER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES
Proveedores limitados de activos especializados, como sistema de Basado en los factores
seguimiento y rastreo de mercadería. Software para medición de expuestos anteriormente, la
Activos especializados ALTO
eficacia y eficiencia de servicio. Medios de transporte y logísticos negociación con los
utilizados para prestar un buen servicio son claves para la industria. proveedores es bajo, debido que

9
 Por la venta de activos especializados, los contratos sin finiquitar hay limitantes de que los que
Costos fijos de salida ALTO
con ciertos clientes, flota de vehículos etc. puedan proveer los
Existe mucha interrelación entre las diferentes unidades requerimientos especializados
Interrelaciones que se necesita para brindar el
ALTO estratégicas de la industria, pues comparten similares capacidades,
estratégicas servicio esperado por los
recursos, know-how, cobertura y acceso a mercados financieros.
clientes. También por las altas
Barreras emocionales BAJO La mayoría de las empresas tienen un único dueño. barreras de salida.
No existen restricciones, a excepción para Correos de Nicaragua
Restricciones social y
BAJO que está regulada por leyes gubernamentales, pero que
gubernamentales
actualmente está en proceso de extinción.
PODER DE NEGOCIACION CON LOS CONSUMIDORES
El sector está dominado por pocas empresas que cuentan recursos
y capacidades. Existe concentración en el sector donde más optan
Servicio, precio y BASADO EN LOS FACTORES
ALTO por el servicio. El precio es muy influyente a la hora de toma de
seguridad EXPUESTOS, EL PODER DE
decisión por parte del consumidor, al igual que la calidad, tiempo de
entrega, seguridad, etc. NEGOCIACION CON LOS
CONSUMIDORES ES ALTO,
Los consumidores podrían optar por el transporte público. Pero para DEBIDO A LA COMPETENCIA
brindar un servicio a los clientes que mueven volúmenes EXISTENTE Y LOS OTROS
Competencia con considerables de paquetes, se tiene que contar con buen medio de RIVALES INFORMALES QUE
MEDIO
sustitutos transporte y plan operacional de logística para poder brindar un EXISTEN EN EL MERCADO.
buen servicio, cumpliendo con tiempo de entrega, costo y
seguridad.
INTERVENCION DEL GOBIERNO
Definitivamente las políticas
gubernamentales, son indispensables
La única empresa de la industria que cuenta con ciertas obligaciones de prestación de servicio según
para el crecimiento y desarrollo de
lo mandata la Ley No. 200 es Correos de Nicaragua, debido a su carácter de operador público.
sector. El marco legal promueve la libre
y leal competencia, en donde los

10
participantes de la industria han tenido la
facilidad de prestar servicios y competir
en base a calidad de servicio y precio.
CONCLUSIONES DEL ANALISIS DEL SECTOR EN LA ACTUALIDAD
Riesgos de nuevas
Se concluye que la amenaza es BAJO, debido a las altas barreras de entrada
empresas
Amenaza de nuevos
productos o sustitutos BAJO. Debido a la naturaleza que caracteriza a los servicios Exprés, el servicio de paquetería es insustituible.
ALTO. Debido a que varias empresas compiten por ser líderes en la industria, así también por las facilidades de entrada
Rivalidad de las
al mercado debido a las políticas gubernamentales que permiten la libre competencia en condiciones no
empresas actuales
discriminatorias.
BAJO. Los medios de transporte y logística utilizados para prestar el servicio son claves para la industria, así también
Poder de negociación
los equipos tecnológicos especializados que son característicos de las empresas del sector, pues estos determinan
con los proveedores
que los compradores están sujetos a condiciones que establecen los proveedores.
Poder de negociación ALTO. Debido al posicionamiento, lealtad y conocimiento de las compañías existentes y también por los informales
con los consumidores que existen en el mercado.
ALTO. La intervención del gobierno en el giro de la industria es fundamental, ya que las empresas dependen de las
Gobierno
autorizaciones adecuadas para poder prestar el servicio.

Elaboración: Propia

11
 2.3 ANÁLISIS FODA

Fortalezas Debilidades
Rastreo en tiempo real y en línea a través No cuenta con cartera
de la web y aplicación de clientes
Factores No cuenta con los
internos Solicitud de servicios en línea y call center recursos ni
capacidades
Servicio exprés-a lugares situados a
Reconocimiento de las
menos de 45 kms de la capital (12 horas
empresas existentes
máximo de entrega)
Oportunidades Amenazas
Acceso a clientes nuevos o insatisfechos
Inestabilidad Política
por los competidores actuales
Factores Oportunidad de alianzas estratégicas Competidores
externos (UPS, DHL, FedEx) actuales
Crecimiento sostenido y oportunidad de ser
únicos en el mercado como proveedores
Morosidad
de servicio logístico de excelencia y
precisión
Elaboración: Propia

CAME consiste en Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar aquello que se han

visto previamente en el DAFO. Se trata de hacer un análisis en el que consiste
realizar lo siguiente:

· Corregir las Debilidades

· Afrontar las Amenazas
· Mantener las Fortalezas
· Explotar las Oportunidades

Para corregir las debilidades debemos plantearnos lo siguiente. ¿Qué hacer para
mejorar estos puntos débiles que afectan negativamente al modelo de negocio?
La idea es comenzar por aquellas debilidades que se puedan solucionar con una
menor inversión de tiempo y dinero posible, creando motivación para seguir con
el resto. Para incrementar la cartera de cliente, se necesita motivar al personal,
por lo que se sugiere observar las necesidades de cada uno de ellos y
capacitarlos.

Afrontar las amenazas, significa que debemos crear estrategias de supervivencia

ante cualquier adversidad o inconveniente que surja. No se puede huir por
cualquier cambio en el entorno, sino plantear cómo hacer frente a las amenazas.
¿Qué hacer para la propuesta de valor sea un candidato potencial o interesante
para el cliente? ¿Cómo nos destacaremos sobre el resto?

Mantener las fortalezas es la clave del éxito para lograr todos los objetivos. No
debemos que las debilidades y amenazas nos hagan perder la vista de las
fortalezas actuales, ya que poco a poco se pueden debilitar o perder fuerza. En

12
este caso, la concentración será en formar un buen capital humano para brindar
un servicio personalizado a precios competitivos.

Para explotar las oportunidades, hay que estar alerta a todas aquellas que nos
presentan en el entorno. Diagnosticar si somos capaces de poner en valor la
candidatura ante esa oportunidad externa, ya que, si es positiva, se podría
considera una valiosa estrategia.

Si, por ejemplo, sabemos que se va abrir una empresa cuya actividad es de
nuestro interés y especialidad, una buena oportunidad a explotar será trabajar
en esta dirección para estar lo mejor colocados posible en un proceso de
selección. Eso es una oportunidad, una posibilidad que se brinda gracias a las
circunstancias, pero cuyo aprovechamiento se restringe exclusivamente para el
modelo de negocio a implementar.

13
3. ANÁLISIS DEL MERCADO

El objetivo de este capítulo es demostrar la viabilidad comercial del proyecto.

Para eso es necesario determinar el ámbito geográfico, cuantificar el mercado
potencial, agrupar el mercado en grupos homogéneos o segmentos con el mismo
perfil de cliente, dividir los segmentos en subgrupos llamados nichos, seleccionar
los nichos en los que nos interesa posicionarnos y calcular su demanda potencial
y de ventas. Se analizarán las motivaciones y comportamientos de compra de
los clientes y sus necesidades. Por último, se incluirá, en la medida de lo posible
una reflexión sobre la evolución futura que se espera del mercado. En este
apartado analizaremos el sector servicios: “distribución”, haremos una
comparación de las empresas competidoras y observaremos en que situación
económica se encuentra el sector.

3.1 ANALISIS DE LA DEMANDA

3.1.1 CARACTERISTICAS DEL MERCADO

El servicio de postales en Nicaragua ha venido decreciendo desde el año 2010,

con una gran caída de 26.42% entre el año 2013-2014 y desde entonces siguió
cayendo hasta llegar en el 2016 con otra disminución del 8.55%. Sin embargo,
el servicio de correo expreso ha venido creciendo, el mayor porcentaje de
crecimiento fue entre el año 2011 y 2012 en un porcentaje del 49.24%, el cual
disminuyo en los siguientes años, pero que aún se nota un crecimiento constante
entre el 9-11% anual. La industria está compuesta por competidores directos e
indirectos por parte del sector privado. Sin embargo, los dos competidores
principales son Cargo Trans y Ser Encomienda. Son considerados como los
principales, ya que cuentan con la mayor cobertura nacional, recursos,
capacidades y expertise, lo cual los ayuda a brindar el servicio que la mayoría
de los consumidores esperan, especialmente las empresas. Las oficinas
centrales de estas empresas se encuentran localizadas en Managua. La
diferenciación es basada en la calidad de servicio y tarifas, complementado con
la rapidez, seguridad y atención al cliente. En la industria no existe sindicalización
porque no pertenecen al estado. No es política de las empresas privadas,
impulsar o propiciar la creación de sindicatos. Dentro los servicios de mensajería
podrían considerarse como opciones de productos sustituto, el servicio de
mensajería electrónica, que actualmente ha impactado de forma directa en el
nivel de ingresos en algunas empresas del sector, debido a la reducción de
volumen de correspondencia como facturas, cartas etc. Sin embargo, no es el
caso para el resto de gama de servicios prestados. El tipo de mercadeo que se
usa en la industria son los más económicos, como periódicos, vallas en
carreteras y por recomendación, debido a que el número de rivales capacitados
es mínimo, haciendo que el conocimiento de marca y posicionamiento en el
mercado sea alto. Las estructuras de costos, son diferentes, Cargotrans ofrece
precio por kilo y Ser Encomienda por diferentes tamaños de caja y con diferente
precio para artículos electrónicos. Esta estrategia de fijación de precios, una es
basada en competencia y el otro en los costos y márgenes de utilidad. La
estrategia de promoción utilizada es desarrollada únicamente cuando se quiere
captar o recuperar un cliente clave, orientando a la fuerza de promoción y ventas
14
que se enfoquen a fortalecer un servicio específico. Las empresas no cuentan
un departamento dedicado a la investigación y desarrollo. En conclusión, la
industria aplica integración horizontal.

Los consumidores de la industria toman decisión del servicio acorde al precio,

optan por otras alternativas que estén acorde a sus niveles de ingreso, a pesar
de la poca oferta que hay en el sector. El cliente hoy en día, tiene que visitar las
oficinas para solicitar los servicios. La referencia de los consumidores se puede
realizar acorde a los volúmenes manejados, se dan relación de uno a muchos y
de uno a uno.

3.1.2 PRINCIPALES ACTORES

Para el estudio y clasificación de los principales actores directos e indirectos de

la industria, se utilizará el concepto de grupos estratégicos y de barreras a la
movilidad. Esto se refiere que se considerara la estrategia actual de los
competidores, es decir, que factores están utilizando y en qué grado, para
competir, crear ventaja competitiva y diferenciarse en este rubro.

El sector de servicios de paquetería y mensajería a nivel nacional se analizará

en base a grupos estratégicos, de forma que cada grupo esté formado por las
empresas que emplean las mismas variables claves para competir. Se utilizan
dos dimensiones para clasificar a las empresas competidoras en el sector y son
las siguientes:

a. Especialización: Amplitud de la gama de servicios ofertados.

b. Calidad del servicio percibida por los clientes: media a alta.

Aplicando las clasificaciones antes expuestas, se dará a conocer las empresas

que compiten en el sector de servicios de correos, mensajería y paquetes y que
se clasifican en tres grandes grupos que comparten similitudes en sus objetivos
y prioridades, ventajas competitivas y vulnerabilidades.

El grupo I, está integrado por las tres principales transnacionales: DHL, UPS y
FEDEX. Los objetivos, prioridades, procesos etc. vienen dictados por las
matrices en sus países de origen. La principal ventaja competitiva parte de una
alta calidad de servicio, derivado de tiempos de entrega, capacidad
organizacional, sistemas logísticos y la amplia variedad de servicio ofertados. La
vulnerabilidad de este sector, es la coyuntura del país, pasa principalmente por
los altos precios de sus servicios y la falta de cobertura fuera de Managua, ya
que el principal servicio de ellos es el Courier Internacional. Aun no teniendo
cobertura nacional este contrarresta participación de mercado a los demás
principales actores locales, debido a que estas empresas prestan el servicio de
recolección y entrega de paquetes a nivel de Managua para luego ser enviados
a nivel internacional.

El grupo II lo integran tres empresas nicaragüenses: CARGO TRANS, SER

Encomienda Y CORREOS DE NICARAGUA. Estas tres empresas se
consideraron en el análisis por la cobertura con la que estas cuentan a nivel

15
nacional, pero se procederá a eliminar CORREOS DE NICARAGUA. Esta
empresa gubernamental, actualmente se encuentra en bancarrota y a punto de
llegar a la extinción, sin muchas esperanzas de recuperación. Los objetivos y
prioridades de los dos restantes, pasa por ofertar servicios a menores precios,
sin descuidar la calidad mínima esperada por los clientes. Su principal ventaja
competitiva parte de una calidad de servicio media, derivado de tiempos de
entrega, capacidad organizacional, sistemas logísticos y la gama media a amplia
de servicios ofertados. Se puede asumir que la vulnerabilidad de este sector
pasa por la cartera de clientes, principalmente empresas, que exigen cada día
más servicios adicionales, como el servicio exprés. Este segmento de clientes
se caracteriza por ser conscientes de la relación precio y calidad de los servicios
que demandan.

El tercer grupo lo integra el transporte urbano nacional. Este se considera como

un actor indirecto, debido que el giro comercial de estas cooperativas, no es
brindar servicio de paquetería y mensajería. Sin embargo, como viajan a
diferentes departamentos de Nicaragua, cierto segmento de clientes toma
ventajas de ellos por el precio económico que ofrecen. Se puede considerar que
el porcentaje de clientes que los contratan es porque hay alguna persona
conocida, la cual brinda la seguridad de que el paquete será entregado o crea
una imagen en el cliente de poderle reclamar si el paquete no fue entregado
acorde o si hay extravíos. Grupo Corn era abastecido de bizcochos por su
proveedor a través del transporte urbano, sin embargo, siempre había
cantidades faltantes o el producto llegaba quebrado. Grupo Corn le informaba al
proveedor y ellos reponían las cantidades pendientes o no llegaron acorde. En
este caso la vulnerabilidad no es para este grupo estratégico, sino para los
clientes. Por ahorrar un poco corren el riesgo como lo mencionado
anteriormente, ya que estos no cuentan con políticas de embalajes, recursos y
capacidades.

Las barreras de movilidad son aquellos factores que dificultan a que una
empresa pueda pasar de un grupo estratégico a otro, dentro del mismo sector.
Es decir, las barreras a la movilidad protegen a los demás grupos para que los
demás no pueden introducirse. Las principales barreras de movilidad entre los
tres grupos identificados en el sector, giran principalmente en tono a identidad
de marca, capital de inversión, gama de servicios ofertados, calidad de servicio
y cobertura geográfica.

3.1.3 CATEGORIAS EN CRECIMIENTO

A como se puede apreciar en las gráficas de abajo. Desde el año 2010, la

categoría en crecimiento, es el servicio de correo expreso. Nicaragua aún se
encuentra en un crecimiento pausado, comparado con los demás países
Centroamericanos, pero con constante crecimiento anuales del 9-11%
respectivamente en este rubro. El envío de miles de paquetes expresos, desde
el año 2015 al 2016 incrementaron de 32.8 a 35.8.

16
Fuente: Elaboración propia. Datos proporcionados por el Banco Central de
Nicaragua.

Fuente: Elaboración propia. Datos proporcionados por el Banco Central de

Nicaragua.

3.1.4 PRONOSTICOS

Visualizando los últimos tres años del PIB e historial de envíos de correos
expresos en miles, se nota que el crecimiento en ambos ha sido conservador y
constante. Tomando en cuenta los datos del año 2015 y 2016, se puede
pronosticar que el crecimiento de la industria de mensajería y paquetería para
los próximos 5 años será en un promedio de 10% anual. Por lo tanto, para el final
del año 2018 se estarán enviando 43.32 miles paquetes y así respectivamente
hasta llegar al año 2021, pronosticando que se enviarán 57.66 mil.

Año 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Correo
expreso (miles 29.50 32.80 35.80 39.38 43.32 47.65 52.41 57.66
envíos)
Fuente: Elaboración propia. Datos proporcionados por el Banco Central de Nicaragua.

17
 3.1.5 MERCADO OBJETIVO

Según datos del banco central de Nicaragua, el sector de envíos de postales y

expresos contribuye U$7,063,454.00 y el cual representa 0.5358% del PIB
nacional. En el plan de negocio, el objetivo del año 0 al 3, será un poco
conservador. En otras palabras, se iniciará únicamente prestando servicios a
nivel de Managua y extendiéndolo hasta las ciudades localizadas en un radio de
no más de 50kms fuera de la capital a través del servicio exprés. La idea
principal es introducir la empresa al mercado con el servicio exprés, el cual se
considerará como la estrategia agresiva, y que ayudara a la empresa a darse a
conocer, ganar participación de mercado y posicionamiento a través de aquel
segmento de clientes naturales y jurídicos que están insatisfechos con los
servicios que actualmente los competidores están brindando.

El mercado objetivo en el segmento de personas naturales es el 20% de 81,250

personas, las cuales según la clasificación de estrato sociales hecha por el BID,
estas personas tienen un ingreso diario de U$12.4-U$62 y tienen la edad de 20
a 60 años o mas y que corresponden al 12.8% clasificados como la clase media
económicamente activa de Managua.

En el segmento de personas jurídicas, el objetivo de la empresa es, acaparar

entre el 15% del total de las Mipyme y grandes empresas localizadas en
Managua, un mercado con 42,783 empresas (de un total de 122,337 localizadas
a nivel nacional) y las cuales contribuyen el 72.48% del PIB nacional.

3.1.6 ENCUESTAS Y RESULTADOS

A continuación, la viabilidad de la oportunidad del negocio y las características

de mercado en base a lo recogido a la encuesta de investigación que se
encuentra en la sección de los Anexos. En la encuesta realizada, se observó que
el 60.49% de los habitantes de Nicaragua realizan envíos de documentos,
paquetes o carga y que el 57.45% lo hace para negocio y el 38.30% de manera
personal. De las 84 encuestas contestadas, 47 personas contestaron que hacen
uso de este servicio con menos frecuencia, pero igual se puede notar que existe
un número atractivo de clientes en los que realizan de 1-3 veces a la semana o
al mes, como se observa expuesto en la siguiente tabla:

18
 8% A diario
17%
47%
1 a 3 veces por
semana
1 a 3 veces al mes
28%

Fuente: Elaboración Propia

El mercado encuestado responde que prefiere que la empresa realice el cobro

de envíos por kilogramos, tramitar los servicios en la web con retiro a domicilio y
que muchos de estos clientes realizan envíos de paquetes que pesan desde 0 a
20kgs. La mayoría de los envíos se dan dentro, hacia y desde la capital,
Managua. Aparte de las opciones de dadas en la pregunta #7 y 8, donde se
pregunta que desde y hacia qué ciudad realizan envíos con más frecuencias, el
público dio a conocer un segmento o demanda existente para ciudad de Estelí.
Esta ciudad está localizada aproximadamente a 147kms de la capital, Managua,
la cual la hace estar fuera del rango previsto donde se tiene como objetivo brindar
servicio en el primer año de apertura, pero que igual no se descartaría y se
tomaría en consideración en un futuro no muy lejano.

En la pregunta #9, se puede visualizar con claridad la participación de mercado,

conocimiento de marca y posiblemente la fidelización que tienen personas
naturales y jurídicas hacia la empresa Cargotrans. La encuesta arrojo que el 60%
de las personas encuestadas realizan sus envíos con esta compañía y que
saben de su existencia porque se la han recomendado o han sabido de esta a
través de las redes sociales y que la escogen por seguridad, calidad del servicio
y cercanía de las oficinas. Sin embargo, también se notó que el competidor que
al inicio se consideró como indirecto, transporte urbano nacional, tiene una alta
participación de mercado significativa del 13.33%.
Para el desarrollo de la nueva empresa, en la encuesta se dieron como opción
varias características que ayudarían a crear diferenciación o crear valor
agregado a los servicios que se van a ofrecer. De todas las opciones, los
encuestados contestaron que esperan un servicio con entrega a tiempo,
seguridad y con recolecta a domicilio. También, se pudo confirmar la hipótesis
acerca de la entrega en un lapso de 12 horas en un radio de 50 kms. Fuera de
la capital sin ningún costo adicional. Sabemos que esta ventaja competitiva o
propuesta de valor expuesta en este documento si va atraer a muchos clientes,
ya que el resultado en la encuesta fue del 97.01%. Los encuestados
respondieron que han pagado hasta U$3.00 dólares por recolección a domicilio,
este sería un buen precio a ofrecer y del cual si contamos con un buen plan

19
operacional podemos llegar a tener un margen de ganancia sobre este servicio.
Donde también se podría tener un ahorro operativo considerable, es en el uso
de la página web y aplicación. El 93.10% quieren tener acceso a la página web
y un 84.62% a la aplicación. Si se logra hacer uso óptimo de todas las
herramientas u opciones que se van a ofrecer a través de estas, la reducción de
gastos en talento humano, se podría destinar para mercadeo, mantenimiento o
para incorporar nuevas herramientas en la web que ayudarían a la empresa a
marchar al ritmo de los avances tecnológicos y que al pasar de los años o etapa
de madurez la empresa no se convierta en asilo. Tener un call center también es
esperado por el segmento objetivo y si se tiene que realizar para poder abarcar
a estos clientes, ya que el 79.55% de los encuestados esperan gozar de este
servicio. Se aduce que nuestros clientes serian mujeres y varones entre la edad
de 21 y 40 años. Estas personas prefieren que el material promocional les llegue
especialmente por correo electrónico y otros por redes sociales.

3.2 ANALISIS DE LA OFERTA

3.2.1 COMPETENCIA

Análisis de los Competidores

Ser
Características Cargotrans Encomiendas
Trayectoria en el mercado (años) 17 15
Cobertura Nacional 98% 70%
Solicitud de servicios en aplicación o web para
No No
el público en general
Rastreo digital en tiempo real No No
Muestra digital de comprobante de entrega Si No
Precio por recolección Alto Bajo
Política de Embalaje Si No
Política de Recolección Si No
Fuente: Elaboración Propia.

Luego de haber analizado las características claves de los competidores y cuáles

de estas influyen en la decisión de compra o en la conducta de los clientes, se
puede decir que para cumplir el objetivo de atraer el 15-20% de las empresas y
personas naturales, se adoptaran algunas estrategias claves del modelo de
negocio utilizado actualmente por los rivales: como estructuras de costos y plan
logístico operacional. Se notó, que el margen de ganancia de uno de los
principales actores es de aproximadamente 15% más alto que su actual rival, por
lo que, si se ofertan los servicios al mismo precio, el porcentaje excedente puede
ser utilizado para cubrir los gastos de los valores agregados que se le dará a
cada uno de los servicios que ayudaran a marcar diferenciación en el mercado.

20
Se considera que, agregándole valor a los servicios, como poder realizar tu
gestión o solicitar un servicio a través de una página web o aplicación, esto sería
muy atractivo para los clientes nuevos, pequeños y para los insatisfechos. A cada
uno de ellos, les estaría generando ahorro de tiempo y dinero, en otras palabras,
les felicitaría la vida. También a través del servicio exprés, el cual consiste de
realizar entrega en 12 horas en un radio de 50 kms. Fuera y dentro de la capital,
serían considerados los dos primeros pasos para crear atracción, conocimiento
de marca de la empresa, y los cuales conllevaran a crear fidelización en los
consumidores. Otro factor clave que se debe desarrollar en los consumidores,
es el sentimiento de confiabilidad y seguridad. Para cumplir este objetivo, se
brindará atención al cliente a través de un call center las 24 horas, web chat y el
rastreo de su paquete en tiempo real.

Como el objetivo del negocio en el año 0-3, es abarcar el 15-20% de las

empresas y personas naturales. Para los clientes claves o recurrentes, se estará
brindando un precio por recolección preferencial, capacitación de embalaje,
como también la capacitación para realizar la gestión completa en línea como,
por ejemplo: Llenar guía en línea, realizar reserva para recolección, método para
realizar cotización etc.

4. MODELO DE NEGOCIO

4.1 MODELO CANVAS

21
 Socios
Actividades claves Propuestas de valor Relaciones con clientes Segmento de clientes
Claves

-Tiempo de entrega y en
mano, independientemente
de donde se encuentre el
receptor dentro del límite de la
-Selección de mercadería ciudad.

-Tecnología -Embalaje -Punto de recolección a

(Software a tiempo y disponibilidad para -Pedidos o servicios solicitados -Clientes insatisfechos con
terceros como -Etiquetado recibir otros pedidos fuera de los servicios de mensajería y
google maps, la reserva hecha -Tracking paquetería ofertados
o aplicaciones -Gestión flota de previamente. actualmente.
de transporte
-Centro atención al cliente
comunicación -Empresas que hacen
para brindar -Mantenimiento constante -Menor tiempo de respuesta envíos de medicinas,
-Web chat
servicios base de datos y servidor. ante reclamos. animales, perecederos etc.
adicionales). que se pueden poner en mal
-Innovación constante en estado con el tiempo
-Taller para la APP -Emisión inmediata de (caracterizados como
mantenimiento factura. urgentes)
de flota

-Oferta a las tiendas, para

enviar productos a sus
Recursos claves clientes y ser entregados de Canales
manera personal.
-Oficina Central
-Tecnología

22
 -Google play y app store
-Almacén o Bodega
-Vía Telefónica
-Flota de vehículos
-Boca a Boca (referencia)

-Publicidad redes sociales

-Distribución afiches publicitarios

Estructura de costos Fuente de Ingresos

-Flota de transporte
- Precio por recolección -Servicio entrega en mano para los clientes de tiendas que subcontraten
nuestros servicios
-Materia prima
-Optimización de rutas
-Personal
-Servicios personalizados
-App y servidor

23
 4.2 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

Debido a que la actividad principal es la entrega de documentos o paquetes, un

negocio de mensajería y paquetería atiende tanto la recepción en mostrador
como la recolección a domicilio. También se ofrecen otros servicios especiales
como sobres, embolsado, empacado, etiquetado y hasta brindar, vía
outsourcing, el servicio de mensajería de tiempo completo para empresas que
así lo soliciten.

Estos negocios, además, se dedican a distribuir, almacenar y gestionar todo tipo

de mercancías. Se trata de un sector muy dinámico que crece de forma
importante (10 por ciento anual), a consecuencia de las tendencias globales que,
gracias a la generalización de procesos como los de just in time o los de cero
inventarios que manejan las industrias, requieren de la subcontratación de estos
servicios.

Los costos de los servicios dependerán, principalmente, de la rapidez de la

entrega. El precio del envío más barato será el que cuente con un tiempo de
entrega más prolongado, mientras que el precio más alto será el que se clasifique
como urgente. En segundo lugar, se toma en cuenta el destino, ya que la corta
o larga distancia influirá en los costos y, por último, las tarifas también se basan
tanto en el peso y medidas como en la cantidad, sobre todo cuando se trata de
paquetes de un determinado volumen.

Hay empresas grandes y fuertemente capitalizadas; así como pequeñas con

cobertura limitada. En general se tienen dos tipos dependiendo de su cobertura:
nacional y local, mientras y que su operación puede ser a través de negocios
completamente propios.

4.3 VISIÓN Y MISIÓN

4.3.1 VISIÓN

Ser uno de los principales operadores logísticos, líderes especializados para las
Mipyme y grandes empresas, capaces de ofrecer servicios flexibles y acordes a
los requerimientos de los clientes, poder prestar servicio de transporte para
cualquier tipo de mercadería a nivel nacional y con una vocación de trabajo a
largo plazo.

4.3.2 MISIÓN

La misión de la empresa es superar las expectativas de los clientes en todos los

aspectos, siempre tratando de generar y buscar una relación a largo plazo, con
un compromiso continuo y una excelente calidad humana que permita lograr un
elevado nivel de eficiencia y fiabilidad, sin olvidar de ser la razón de ser
generados de valor para los clientes. Para los clientes se pretende tener el
compromiso de entregar sus documentos o mercadería en el tiempo fijado y
acorde justos para ambas partes. Con los empleados, se tratará de mantener un

24
entorno de trabajo en el que puedan desarrollarse profesionalmente, en un
entorno de innovación continua, iniciativa, implicación y compromiso. Para los
proveedores y colaboradores, establecer y mantener una relación basado en el
compromiso mutuo y con confianza.

4.4 SERVICIO

Prestar servicio de envío de paquetes, mensajería y carga, rastreo de envíos a

personas naturales, empresas públicas y privadas.

4.5 DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO

El servicio consta en proveer transporte para envíos de paquetes, mensajería y

carga a diferentes destinos dentro y fuera de la capital (ciudades localizadas a
45 kilómetros de Managua), con 12 horas de entrega. El negocio se va a
sustentar ofreciendo servicios con seguridad, rapidez, fácil de usar a un precio
competitivo. Se brindará un servicio sin burocracia, donde el cliente tendrá todas
las herramientas, como sitio web y aplicación para Smartphone, para
mantenerse informado del estado en que se encuentra el envío, sin necesidad
de estar llamando a las instalaciones de la empresa. Los aspectos mencionados
anteriormente se pueden considerar como los más importantes, ya que a través
de ellos se estará creando diferenciación y distinción del negocio que se basará
en la confianza y efectividad de la solución de cualquier problema. Las personas
que estarán realizando la labor de atención al cliente serán totalmente
capacitadas y especializadas. Todos contaran con la tecnología adecuada para
instruir o informar al cliente acerca de todos los servicios, como el puede
solicitarlos y realizar sus pagos en el mismo sitio web. Se ofrecerá asesoría
gratuita online y presencial sobre cualquier inconveniente o duda.

4.6 PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor para el servicio detallado anteriormente, será que el

receptor podrá recibir sus paquetes en 12 horas, cuando el competidor
normalmente lo está realizando en 24 horas. Este factor ayudara a crear
diferenciación en el mercado. También la empresa pondrá a disposición varios
métodos que ayudará a la empresa a brindarle el mejor servicio. Los métodos
serán:

 Solicitar servicios a través de aplicación y pagina web.

 Impresión de guía desde su hogar, oficina o trabajo.
 Uso de números de guías para rastreo en tiempo real.
 Obtener número de referencia en sistema para ser utilizado en los
reclamos.
 Call center o correo electrónico para brindarle respuestas en el menor
tiempo posible.
 Para los clientes claves y recurrentes se les realizara un plan operacional
logístico acorde a las necesidades o requerimientos, los cuales conllevara
a ofertarles precios preferenciales y ambas partes salgan beneficiadas.

25
  Campaña instructiva de embalaje como asesoría y valor agregado a los
servicios.

5. PLAN COMERCIAL

5.1 POSICIONAMIENTO

Según la fase de del ciclo de vida de un servicio o producto, la empresa se

posiciona en lanzamiento. Pero para determinar el posicionamiento de la
empresa respecto a la competencia se tomó en cuenta la información recopilada
en la encuesta en cuanto a los atributos que el consumidor considera importante
o relevante en este tipo de negocios y principalmente el valor que la empresa
quiere retribuirle al consumidor. Dicho posicionamiento quiere destacar lo que
distinguiría a la empresa de la competencia en cuanto a la rapidez, control,
seguridad, fácil de utilizar y mejor precio. Dichos aspectos son los que más son
considerados por el cliente a la hora de la toma de decisión de compra o
posicionarse en la mente de cada uno de ellos.

En cuanto a la rapidez, esto será garantizado a través de la entrega en motos,

como Managua es una ciudad muy congestionada sobretodo en horas picos,
para la empresa será importante contar con este medio como principal medio de
transporte. Además, es necesario recordar que la empresa contara con niveles
de servicio que serán diariamente medidos a través de las ubicaciones de los
técnicos en terreno. Durante el día se tratará de recopilar el mayor número de
pedidos posibles y se planea hacer corte cada 2-3 horas para proceder a
consolidar y a crear ruta optimizada para poder cumplir en tiempo y forma. Todos
los pedidos recopilados después de las 3:00pm, serán entregados al día
siguiente a primera hora, así daremos prioridad de manera equitativa a todos los
clientes. En cambio, la competencia directa simplemente no hace medición de
los tiempos y solo se dedica a recopilar pedidos sin importarle si termina en el
día o no.

En cuanto al control y seguridad del estado del envío, el cliente podrá observar
en la página web o aplicación en qué etapa se encuentra su solicitud utilizando
número de guía, referencia o número de rastreo, haciendo que siempre este
informado. La competencia directa si bien cuenta con una página web y de
rastreo, no cuenta con un sistema de información para seguimiento de los envíos
en tiempo real, por lo que los clientes siempre deben estar llamando para saber
si ya se realizó la entrega o no, lo que genera incertidumbre en ellos.

Con respecto al atributo fácil de usar este hace referencia a que los clientes con
pocos pasos puedan tener solucionado su problema, sin la necesidad de medios
burocráticos para esperar respuesta. Esto a diferencia de la competencia directa
es algo que nos destacaría ya que, si bien ellos tienen sitio web, este únicamente
sirve para saber de la compañía y para saber si tu paquete fue entregado o no,
no es para solicitar servicios, no es para automatizar el proceso o para que el
cliente lo realice, no es para realizar reclamo. En otras palabras, no está
potenciado con herramientas que faciliten al cliente realizar la gestión, es aquí
donde vemos claramente una oportunidad para obtener ventajas.

26
De acuerdo a las variables expuestas anteriormente, la empresa estaría en una
posición superior con respecto a la competencia directa, pues ofrece un servicio
más adaptado a las condiciones de los clientes, fácil de usar y que les genera
confianza. Estos atributos serán aprovechados por la empresa para colocarse
en la mente del consumidor, ganar participación de mercado y crear fidelización.

5.2 SERVICIO

Los servicios a ofrecer tienen el propósito de facilitar transporte terrestre para

envíos de mensajería y paquetería a nivel nacional. Estos servicios buscan como
satisfacer a los clientes a través de planes operacionales y logístico acorde a las
necesidades o requerimientos.

Fuente: Elaboración Propia

Aparte de los servicios de envíos y paquetería que la empresa va a ofrecer,

también se integrara el modelo de negocio de UBER. La integración de este
modelo de negocio dará la oportunidad a todas aquellas personas que tengan
una unidad móvil a inscribirse en la empresa para brindar el servicio de
repartición. Brindando esta oportunidad le otorgara un plus a la empresa como
compromiso con la comunidad o sociedad. Esto también ayudara a reducir
gastos operacionales como el de mantención de flota, talento humano,
depreciación etc.

5.3 PRECIO

Dado que de acá se sacarán las ganancias de las empresas, el objetivo será
cobrar con anterioridad por los servicios solicitados. Se tendrá que crear una
estrategia de negociación con los deudores y acreedores para obtener un
equilibro y resultados óptimos. También se realizó un Brenchmark respecto a la
competencia directa y se identificó que la estrategia de precio por servicio varía
entre las dos empresas que actualmente tienen mayor participación de mercado
en el segmento que se tiene como objetivo. Ser Encomiendas cobra por tamaño
de cajas, mientras que Cargotrans por kilogramos. La empresa en desarrollo,
adoptará la estrategia de precio de Cargotrans, ósea que el cobro se hará por
kilogramo donde los precios oscilan desde U$2.00 hasta U$10.00 dependiendo
el peso del bulto o paquete.

27
En la encuesta realizada, se determina que el mercado objetivo está dispuesto
a pagar el mismo precio ofertado por Cargotrans.

5.4 PROMOCIÓN

Se destinará presupuesto, para empezar una campaña publicitaria donde se

dará a conocer a la empresa en redes sociales, radios, periódicos, distribución
de afiches, vallas, mantas etc. Pero el principal objetivo es dar a conocer el
servicio personalizado a través del servicio al cliente.

Una de los canales claves para hacer conocimiento de las promociones de la

empresa serán los sitios webs y redes sociales.

 Se creará un sitio web atractivo y dinámico, además un blog en Instagram

para publicar artículos promocionales o afines al entorno del negocio que
se considere de interés para el mercado potencial o actual.
 Se participará activamente en las redes sociales, principalmente en
aquellas donde el mercado objetivo tenga más actividad.
 Se creará un anuncio visual, video marketing, realizando la entrega de un
paquete, para así poderlo hacer viral en el cine y canales que tengan más
audiencia.
 Generar estrategias SEO para optimizar los motores de búsquedas y
aparecer como la primera opción del listado
 Estrategia de captación y atracción: Enviarles ofertas acordes a la
necesidad de aquellos clientes que se sienten actualmente inconformes
con el servicio que perciben de los rivales y que para ellos no sería difícil
migrar. Crear planes operacionales para ciertas industrias o rubros que
en futuro podrían optar por nuestros servicios o crear plan operacional
acorde a la necesidad de cierto sector de consumidores: como tramites
en bancos, permisos migratorios, trámites personales etc.
 Estrategia de conversión: En esta estrategia es importante para la
empresa el término usabilidad y accesibilidad a la web. No se puede dejar
que el cliente se vaya con una percepción o experiencia negativa. Por lo
tanto, se tratará de estar dándole mejoras a la web para que el proceso
de compra sea rápido y fácil. Se usará un landing page el cual estará
optimizada a través de palabras como seguridad, facilidad, rapidez, las
cuales estarán enlazadas a una explicación más detallada de las ofertas
o servicios en promociones. El objetivo es convertir al usuario en cliente
brindándole la mejor experiencia.
 Estrategia de fidelización: Está fundamentada en el email marketing y en
la constante participación en las redes sociales. El email marketing
permitirá fidelizar a clientes ofreciéndoles ofertas, nuevos servicios,
descuentos, etc. Para llevar a cabo esta estrategia, es necesario tener
una base de clientes actualizada y segmentada.
 Estrategia de Branding: La potenciación de la marca, será clave para el
inicio del negocio entre las acciones estarán: Campañas con panfletos,
banners y marketing digital viral.
 Cupones de regalo: Estos serán otorgados dependiendo la frecuencia que
el cliente contrate nuestros servicios y que contesten la encuesta de

28
 satisfacción. Se tratará de realizarlos de manera periódica, para así
también mantener al cliente contento.
 Marketing institucional: Se tratará de tener una marca e imagen
corporativa para así utilizarla en el transporte que se utilizará para la
distribución, papelería de la empresa, medios online y en ferias o en
eventos donde podamos hacer presencia con esta.

5.5 DISTRIBUCIÓN

Es la manera en la que se pondrá el servicio en el mercado, la estrategia en este

caso que se ocupará será de manera directa. Optando por esta manera, se
tendrá un mayor control y sin intermediarios. La clasificación del canal es de tipo
distribución de servicios, los cuales se podrán dar de las dos siguientes formas:

 El cliente contrata el servicio y este es entregado bajo las condiciones

acordadas.
 El cliente puede optar por una suscripción mensual, con diferentes
números de envíos, el cual podrá ser utilizado cuando le sea necesario.

El nivel de intermediarios en el caso de esta empresa de servicios será del tipo

productor-consumidor o servicio de empresa a empresa, ya que el contacto
directo será entre la empresa y el cliente. Para la empresa el flujo o canal más
importante es el acceso a la información, ya que se tiene que estar en constante
comunicación con el cliente para brindarle status de su servicio solicitado.

Según los antecedentes entregados por la encuesta realizada, ver sección de

anexos, se identifican los canales que llegan al segmento objetivo. Los
principales son internet, redes sociales, televisión y radio.

El direccionamiento del esfuerzo de marketing se enfocará en cumplir con la

propuesta de valor establecida para los segmentos establecidos como un
servicio seguro, rápido y fácil de usar. El uso o acceso a las redes sociales tales
como Facebook, Twitter, LinkedIn puede fortalecer dicha propuesta,
principalmente por su enfoque económico que estas presentan y la cercanía que
tienen con las empresas y personas naturales.

La evaluación se realizará a través de encuestas trimestrales o semestrales a

los clientes claves, recurrentes o que migraron hacia la competencia. Estas
evaluaciones se realizarán vía correo electrónico, call center o cuando soliciten
servicios en líneas, recibirán un correo electrónico de inmediato para que se
evalúe la página web o la atención recibida. Esta estrategia ayudara a identificar
los problemas con anticipación y para que de igual manera la empresa pueda
entregar un servicio completo de posventa. También se le felicitará una
plataforma de comunicación online para que los servicios sean solicitados a
través de la página WEB con todas las opciones de los servicios a ofrecer y
principalmente para la cancelación de algún envío con 24 horas de anticipación,
de esta manera se evitaran imprevistos.

29
6. PLAN OPERACIONAL

6.1 UBICACIÓN DE LA PLANTA

La ubicación es un factor importante para el inicio de cualquier empresa, ya que

es donde estará ubicada la oficina central y centralizadas las diferentes
actividades o funciones operacionales. Antes de tomar una decisión, hay que
analizar todos los factores entorno al lugar, porque estos pueden influir en el
funcionamiento de la empresa o en la visita de los clientes.

Por un lado, hay que tener en cuenta de tener proximidad ante un número de
posibles clientes que se encuentran desatendidos y que los actuales
competidores se encuentran lejanos de ellos. También, a través del análisis del
entorno, visualizar tener cerca negocios que no afecten directamente las
actividades de la empresa, pero que puedan ser posibles o puedan atraer
posibles clientes, por ejemplos: instituciones bancarias, restaurantes, tiendas
etc. Recordar que una de las características principales de esta industria, es el
contacto frecuente y la accesibilidad de las oficinas con y para los clientes. La
proximidad o accesibilidad influirán en el cliente a la hora de tomar la decisión de
compra.

Otros factores que se deben de tomar en cuenta para la idoneidad de la

ubicación del local, se tienen que valorar el precio, tamaño del local, la posibilidad
de tener parqueo para la carga de la flota de vehículos y también para los
clientes. Al inicio hay que tener muy presente el precio, ya que al arrancar
cualquier negocio es posible enfrentar muchos gastos. A la hora de analizar las
alternativas, no hay que tomar el local más barato sino el que presente mejor
relación entre calidad, precio y ubicación.

Dado lo mencionado anteriormente, se ha realizado una primera selección de

posibles locales en tres zonas distintas de Managua. Se planea que las oficinas
centrales estén en el sector de la pista Sur Urbana y considerando apertura de
oficinas en los tres centros de compras más reconocidos como son: Metrocentro,
Galerías Santo Domingo y Mall de las América para así abarcar a todos los
posibles clientes y territorios que aún no los competidores no tienen presencia.
Ver sección de Anexo.

30
 6.2 LAYOUT DE LA PLANTA

Los objetivos del diseño y layout de los almacenes son facilitar la rapidez de la
preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más
eficiente de existencias, todos ellos en pro de conseguir las ventajas competitivas
contempladas en el plan estratégico de la organización, regularmente
consiguiendo ciclos de pedido más rápidos y con mejor servicio al cliente. En un
almacén el objetivo principal del mejoramiento se enfoca en la optimización del
espacio y en dotar de medios de manipulación de cargas normalmente a gran
altura y con volúmenes de trabajos medios.

Cuando la organización opta por ejercer la gestión física del almacén, se debe
decidir acerca del modelo de gestión que se aplicara a nivel operativo, con base
en su organización física. En el caso de la empresa en estudio, optara por el
modelo de Almacén Caótico. En la gestión de un almacén ejerciendo este
modelo no existen ubicaciones pre-asignadas. Los productos se almacenan
según disponibilidad de espacio y/o criterio del almacenista. Este modelo
requiere sistemas de información electrónicos, ya que dificulta el control manual
del almacén, optimiza la utilización del espacio disponible y acelera el
almacenamiento de paquetes recibidos.

Existen una serie de principios que deben seguirse al momento de realizar la

distribución en planta de un almacén, estos son:

 Los artículos de más movimientos deben ubicarse cerca de la salida para

acortar el tiempo de desplazamiento.
 Los artículos pesados y difíciles de transportar deben localizarse de tal
manera que minimicen el trabajo que se efectúa al desplazarlos y
almacenarlos.

31
  Los espacios altos deben usarse para artículos predominantes ligeros y
protegidos.
 Los materiales inflamables y peligrosos o sensibles al agua y al sol
pueden almacenarse en algún anexo, en el exterior del almacén.
 Deben dotarse de protecciones especiales a todos los artículos que lo
requieran.
 Todos los elementos de seguridad y contra incendios deben estar
situados adecuadamente en relación a los materiales almacenados.

Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores respecto al flujo de

mercadería, para iniciar este modelo de negocio se puede implementar una
distribución en forma de “U” y que se implementa de la siguiente manera:

Fuente: Elaboración Propia

Se escogió este modelo para la empresa en desarrollo porque entre las ventajas
se pueden destacar la unificación de muelle, que permite mayor flexibilidad en la
carga y descarga de vehículos en un solo punto. Da una mayor facilidad en la
ampliación y/o adaptación de instalaciones y la distribución de las zonas facilita
que haya mejor manejo de paquetería y mensajería.

32
 6.3 PROCESO DE VENTA

El proceso de venta, que es la contratación de los diferentes servicios que se

van a ofrecer y que se tratara que la mayoría de los consumidores obtengan el
mismo servicio que se va a proveer en las oficinas, solo que el cliente lo podrá
solicitar a través del sitio web de la empresa y realizar el proceso por ellos
mismos. A continuación, se describe el proceso:

 El cliente ingresa al sitio web

 Selecciona el tipo de tramite a realizar dentro de los ofrecidos
 Posterior a la selección, podrá crear una cuenta para llevar un informe de
sus servicios o así mismo realizar todo el proceso como “Guest”
 El cliente tendrá acceso a crear e imprimir la guía de referencia, la cual
describirá el remitente y destinatario, numero de rastreo, numero de
referencia, dirección etc.
 El cliente tendrá acceso a pagar con tarjeta de crédito y Paypal.
 Rastreo en línea o alertas SMS en tiempo real.

6.4 PROCESOS

Estudiar con detalle los procesos que tienen lugar dentro de un negocio, ayuda
a detectar de manera inmediata o posibles inconvenientes de productividad que
afectarían la eficacia y la eficiencia que la empresa espera obtener para poder
brindar el servicio que los clientes futuros esperan. En una empresa de servicios,
como la que está en estudio, resulta complejo tener definido un solo proceso,
dado que en esta industria las necesidades de los clientes varían. Esta variación,
resulta en procesos productivos que tienen una serie de instrucciones a seguir
hasta llegar al producto final esperado por el cliente.

La empresa tiene como previsto ofrecer variedad de servicios desde recolección

hasta entrega de mensajería y paquetería, por lo tanto, se considera que todos
los servicios a prestar cuentan con procesos diversos y variables.

Debido a lo mencionado anteriormente, se desarrollará un proceso con aspectos

que se encontraron similares en cada de uno de los servicios a ofrecer y se
demuestra de la siguiente manera:

33
 Recopilación Tratamiento de la
de las información y Entrega
necesidades o crear un plan del
información acorde a las servicio
del cliente instrucciones

Fuente: Elaboración Propia.

La empresa de logística-distribución estaría haciendo uso del esqueleto maestro

descrito en la figura anterior. Este va a ser adaptado o tratado acorde a las
instrucciones o necesidades del cliente. Como se puede visualizar, lo primordial
en este proceso es obtener la información y entender las necesidades de los
clientes para luego transformar esas ideas en un producto con más valor que la
información inicial.

La recopilación de la información se refiere al momento en el que el cliente hace

la contratación de un servicio y facilita los datos necesarios para llevar a cabo la
tarea solicitada. Este servicio se puede dar a través de las tres siguientes
modalidades: online, telefónica o física. De todas estas 3 modalidades que se
ofrecerán, se va a tratar de brindar asistencia o capacitación cuando se nos de
la oportunidad de prestar por primera vez un servicio, para que en solicitudes
futuras ellos puedan hacer uso de todas las herramientas que se pondrán a
disposición en la página web.

El segundo paso que es el tratamiento de la información, este parte del proceso

es de suma importancia, ya que es donde realmente se generara el valor del
servicio de la empresa. En este proceso se engloban todas las instrucciones o
necesidades necesarias para realizar el servicio para cual la empresa ha sido
contratada. Hacer un buen tratamiento de la información es la base para
satisfacer la necesidad del cliente que luego se complementa con la siguiente
fase, que es la entrega del producto final.

El último paso es la entrega del servicio según la información que proporcionó el

cliente. En este último paso es cuando la información se vuelve tangible en el
lugar, tiempo y forma que el cliente hizo saber en el paso de la recopilación de
la información. Es aquí donde se crea la imagen de la empresa en la mente del
cliente y la oportunidad de fidelizarlo y/o ganarse su confianza o que nos
recomiende boca a boca. La satisfacción del cliente se verificará únicamente si
el cliente vuelve a contratar los servicios.

34
En conclusión, conocer la importancia de cada una de las etapas del proceso y
que una sea consecuente a la otra, es fundamental para el buen funcionamiento
de la empresa y que para que pueda lograr sus objetivos.

7. PLAN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

7.1 ORGANIGRAMA

Gerente General

Asistente
Gerente General

Jefe de Jefe de Encargado

Contador Tesorería
Comercialización Operaciones Tecnología

Tele operadoras

Encargado
Seguridad y
Centro de Transporte
Conserjería
Distribuicion

Auxiliares
Centro de
Distribuicion

7.2 DESCRIPCION DE CARGOS

Cargo Perfil Descripción de Cargo
•Planificar objetivos generales y
específicos de la empresa a
•Graduado de
corto y largo plazo.
Administración de
•Velar por las funciones de los
Empresas o Ingeniería
cargos.
Industrial.
•Dirigir la empresa, tomar
Gerente General •5 años o más de
decisiones, supervisa y ser líder
experiencia en puestos
dentro de esta.
gerenciales o como
•Contrataciones y demandas
Gerente financiero.
laborales.
• MBA
•Presentar y comparar estados
financieros vs. Lo presupuestado

35
 •Apoyo ejecución de tareas
•Nivel Universitario •Recepción de llamadas y
Asistente Gerente
•Con o sin experiencia documentos
General
•20 años o mas •Atención al cliente
•Manejo de agenda
•Definir e implementar planes de
acción.
•Egresado de
•Supervisar actividades diarias
Administración de
de los equipos de trabajo
Empresas o Ingeniería
Jefe de •Atender los requerimientos de
Industrial
Operaciones los clientes
•Experiencia 5 años o
•Gestionar el lanzamiento de
más en transporte y
nuevos productos.
logística operacional
•Transmitir motivación y auto
liderazgo.
•Buscar nuevos clientes para la
empresa
•Comercializar los servicios
•Registro de visitas efectuadas e
informaciones recogidas de los
clientes.
•Evaluar periódicamente al
•Egresado cliente para asegurar cobros y
Administración de evitar riesgos operacionales
Empresas o Ingeniero •Asesorar a clientes y
Comercial potenciales sobre las mejores
•Experiencia más de 5 soluciones y servicios que se
años como jefe de adapten a sus necesidades.
Jefe de
ventas •Elaboración de presupuesto
Comercialización
•Gestión personal de para cada cliente y gestiona la
ventas negociación para conseguir el
•Orientado a procesos y margen comercial con los
cumplimientos de KPIs objetivos de la empresa.
•Excelentes relaciones •Control y seguimiento de la
interpersonales cuenta de negocio de los clientes
•Registro de incidencias con
cada cliente y reportarlas al
gerente general
•Realizar estudios recurrentes de
la competencia y realizar
propuestas para mejora de
competitividad
•Venta de productos o servicios
•Egresado nivel
•Optimización del trabajo del
universitario
equipo de ventas
•Con experiencia de 3
Tele operadoras •Proporcionar información de los
años o más en atención
servicios.
al cliente
•Solucionar posibles problemas o
•Orientado a procesos e
reclamos con seriedad,

36
 indicadores de profesionalidad, rapidez y
resultados eficacia con la calidad que los
clientes merecen.
•Tramitar solicitudes o cualquier
otro motivo
•Conseguir fidelización de los
clientes
•Mejorar la imagen de la
empresa
•Impuestos
•Contador General con •Registros contables
más de 3 años de •Revisión y validación de Nomina
experiencia y cheques
Contador
•Excel avanzado •Atención de Auditorias
•Sexo Masculino •Revisión de contabilidad
•Honesto electrónica
•Reportes de cierre
•Título Universitario en
economía,
Administración de
Empresas, Contaduría •Dirigir y coordinar el proceso de
o financiera. recaudo de ingresos
•Especialización en •Realización y revisión de cobros
Finanzas y pagos
Tesorería
•Experiencia profesional •Elaboración y seguimiento de
de 2 años presupuesto mensual y anual
•Capacidad toma de •Elaboración de flujo de efectivo
decisiones en •Búsqueda de financiamiento
circunstancias
económicas y
financieras.
•Ingeniero en sistema
•Organizado
•Sexo Masculino •Soporte de redes y sistemas
•Experiencia en manejo •Manejo de redes sociales
Encargado de de redes sociales, •Mantenimiento a página web
Tecnología elaboración de páginas •Garantizar el buen uso de los
web y sistema de recursos tecnológicos
controles contables y
logísticos

•Ingeniero Industrial o •Dirigir e integrar el trabajo de los

Ejecución con al menos distintos procesos y sistemas del
3 años de experiencia área de operaciones, en base a
Encargado de
en logística o en cargos los objetivos de la gerencia, con
centro de
similares. el fin de lograr trabajo sinérgico
Distribución
•Capacidad de entre la recepción de bultos y el
Liderazgo despacho a los diferentes
•Manejo de ERP destinos.

37
 •Excel nivel medio o •Supervisar el personal a cargo y
avanzado canalizar la información recibida,
•Manejo de personal generando reportes de control.
•Garantizar el cumplimiento de
las normas, procedimientos e
instructivos de trabajo que
regulan el control físico, manejo y
almacenamiento de bulto.
•Secundaria terminada
o cursando carrera
universitaria •Enfoque a resultados
•Disponibilidad de •Trabajo bajo presión
Auxiliares de
tiempo para laborar de •Planeación, control y
Bodega
lunes a sábado seguimiento
•Experiencia de 1 año •Tolerancia a la frustración
en manejo de bodega
•Sexo Masculino
•Trasladar carga general en
paneles a distintos destinos,
asegurándose de cumplir los
•Conocimiento de
objetivos, procedimientos y
lectura y escritura
requerimientos del cliente.
•Licencia de conducir
•Cargar, monitorear y estiba de
Conductores •Conocimiento basado
la unidad de transporte.
repartidores en de mantención al
•Actualizar en sistema el status
paneles y moto vehículo.
del envío
•Conocer zona de
•Chequear y mantener los
distribución.
implementos necesarios para
realizar los viajes asignados
•Conducir la unidad y entregar la
carga en destino asignado

•Entre 25-30 años

•Custodiar entrada principal
Guarda de •Disposición a trabajar
•Guiar en estacionamiento a los
Seguridad de lunes a sábado
clientes
•Sexo: Masculino

•Atender a los clientes

•Entre 25-30 años •Limpieza general del edificio de
•Disposición a trabajar administración.
Conserje
de lunes a sábado •Buena administración de los
•Sexo: Femenino consumibles de cafetería y
limpieza.
Fuente: Elaboración Propia.

38
 7.3 REMUNERACIONES Y BENEFICIOS

En este capítulo se mostrará las remuneraciones de los cargos que se

requieren en un comienzo para la empresa en estudio. Se consideró un sueldo
mensual de acuerdo al costo de oportunidad de desarrollar este proyecto.

Cargos Remuneración Beneficios

Gerente General U$1,200.00 5% incremento de salario anual
Asistente Gerente
U$400.00 5% incremento de salario anual
General
Jefe de Operaciones U$800.00 5% incremento de salario anual
•5% incremento de salario anual
•2.5% comisión sobre recaudación
Jefe de Comercialización U$800.00 de cuentas por cobrar
•Cupón de gasolina y depreciación
de vehículo por visitas externas
•5% incremento de salario anual
Tele operadoras U$325.00 •Bono sobre metas de ventas a
cumplir
Contador U$500.00 •5% incremento de salario anual
Tesorería U$400.00 •5% incremento de salario anual
Encargado de Tecnología U$400.00 •5% incremento de salario anual
Encargado de Centro de
U$350.00 •5% incremento de salario anual
Distribución
Auxiliares de Bodega U$225.00 •5% incremento de salario anual
•5% incremento de salario anual
Conductores repartidores
U$190.00 •Pago de horas extras
paneles
•Bono de almuerzo y cena
•5% incremento de salario anual
Conductores repartidores
U$190.00 •Pago de horas extras
moto
•Bono de almuerzo y cena
Conserje U$200.00 •5% incremento de salario anual
Seguridad U$200.00 •5% incremento de salario anual
Fuente: Elaboración Propia.

En conclusión, se consideran primordial los cargos detallados en el cuadro

anterior para el comienzo del proyecto con posibilidad de que, en un futuro, los
cargos o roles se modifiquen o se integre más capital humano, pero esta decisión
será en función de los servicios y/o rutas que se produzcan en la etapa de inicio.

39
8. EVALUACIÓN ECONÓMICA

En este capítulo se consolida toda la información de carácter económico y

financiero referente al proyecto, para determinar la viabilidad económica. Para
analizar se reúnen las condiciones de rentabilidad, solvencia y liquidez
necesarias para llevarla a cabo. Se analizará a través de valor neto (VAN), tasa
interna de retorno (TIR) y PayBack.

8.1 Proyección de ventas

Para definir las proyecciones de ventas en el primer año operacional de la
empresa, se creará un supuesto con los datos obtenidos en la encuesta.

A través de la encuesta, se identificó que únicamente el 38.30% de personas

entre la edad de 20 y 41 años harían uso de los servicios y a nivel empresarial
el 57.45%, por lo que ambos totalizan 43,098 entre personas naturales y
jurídicas. También se identificó el porcentaje por categorías (por kilogramos) que
estos utilizan con más frecuencia para realizar sus envíos. Por lo que se procedió
a multiplicar los 43,098 por cada uno de estos porcentajes y de ese total obtenido
se tomó como objetivo alcanzar el 40% en 9 meses y considerando los primeros
3 meses sin movimiento. Por lo que lo proyectado de ventas se detalla de la
siguiente manera:

Unidades Precio Total

US$ US$
5,172 $ 2.20 $ 11,378
6,465 $ 4.00 $ 25,859
2,155 $ 5.00 $ 10,774
1,293 $ 5.72 $ 7,396
862 $ 7.00 $ 6,034
1,293 $ 10.00 $ 12,929
17,239 $ 74,369
Fuente: Elaboración Propia.

De igual manera, se asume que 80% de estas personas naturales y jurídicas

harán uso del servicio de recolección que tiene un costo de U$2.00. Por lo que
se añade un ingreso de U$27,582.50, para dar un total de flujo en el año de
U$101,591.80.

8.2 Inversiones y costos operacionales

Para ambas evaluaciones se considerará en el análisis, la inversión en flota
vehicular, mobiliario, equipos de oficina, sistema tecnológico, el cual suma un
total de U$39,853.00

40
  Inversión de flota vehicular: La empresa realizara la compra de 2 motos y
2 mini microbús. Estos se comprarán a nivel local, las motos nuevas y los
microbuses usados en buenas condiciones.

Ítem Inversión Costo Total

Unidades
Equipos Unitario inversion
Motos mensajeras 2 $1,200 $2,400
Panelito 2 $5,000 $10,000
Total $12,400
Fuente: Elaboración Propia.

 Inversión en mobiliario y equipos de oficina: El total de la inversión es de

U$27,453.00, el cual consta del equipamiento de la oficina con laptops,
escritorios, sillas, archivadores, muebles, línea blanca y todo lo descrito
en la siguiente tabla:

Ítem Inversión Equipos Unidades Costo Unitario Total inversion

Equipos de oficinas
Computadoras 8 $700 $5,600
teléfonos 8 $80 $640
fotocopiadora multifuncional 1 $166 $166
Cámaras de Seguridad 8 $70 $560
scanner-rastreador de paquete 4 $150 $600
Muebles para oficinas
Counter para la recepción 1 $270 $270
sillas para escritorios 8 $120 $960
sillas para mesa de reunión 8 $56 $448
mesa de reunión 1 $400 $400
escritorios 7 $450 $3,150
Juego de sofá 1 $578 $578
Carritos transportadores 4 $100 $400
archivo 7 $230 $1,610
Electrodomésticos
Refrigeradora 1 $120 $120
Microondas 1 $96 $96
Cafetera 1 $55 $55
Aires acondicionados 6 $1,200 $7,200
Utensilios para cafetería 1 $100 $100
Softwares
ERP y Rastreo 1 $4,500 $4,500
Inversión Total $ 27,453

41
Fuente: Elaboración Propia.

Dadas las inversiones, se realizará la depreciación de algunos de los activos fijos

mediante el método lineal. De acuerdo al reglamento de la ley No. 822, Ley de
Concertación Tributaria, Articulo 34 Sistemas de depreciación y amortización de
Nicaragua, los equipos de Computación se deprecian en 2 años, mientras que
Equipo de transporte, mobiliarios, equipos de oficina y comunicación en 5 años.
El detalle de la depreciación anual se detalla en la siguiente tabla:

Depreciaciacion
Articulo Valor US$ Vida Util
anual
Counter para la recepción $ 270.00 5 $ 54.00
sillas para escritorios $ 960.00 5 $ 192.00
sillas para mesa de reunión $ 448.00 5 $ 89.60
mesa de reunión $ 400.00 5 $ 80.00
escritorios $ 3,150.00 5 $ 630.00
archivo $ 1,610.00 5 $ 322.00
Refrigeradora $ 120.00 5 $ 24.00
computadoras $ 5,600.00 2 $ 2,800.00
Juego de sofá $ 577.60 5 $ 115.52
teléfonos $ 640.00 5 $ 128.00
fotocopiadora multifuncional $ 166.22 2 $ 83.11
Microondas $ 96.27 5 $ 19.25
Cafetera $ 54.55 5 $ 10.91
scanner-rastreador de
paquete $ 750.00 2 $ 375.00
Motos $ 3,600.00 5 $ 720.00
Panelito $ 14,000.00 5 $ 2,800.00
Carritos transportadores $ 400.00 5 $ 80.00
Cámaras de Seguridad $ 840.00 2 $ 420.00
aires acondicionados $ 7,200.00 5 $ 1,440.00
utensilios para cafetería $ 100.00 2 $ 50.00
Fuente: Elaboración Propia.
Total $ 10,433.39

42
8.3 Formulación del Capital Asset Pricing Model (CAPM)

Para la evaluación del proyecto, se requerirá calcular la tasa de descuento

mediante la formulación del Capital Asset Pricing Model (CAPM). Para esto se
requerirá de algunas variables tales como:

- Tasa libre de riesgo (Rf): Se tomará en consideración los bonos

soberanos emitidos por el gobierno americano, Estados Unidos, porque
Nicaragua no cuenta con un mercado primario que emita bonos y
acciones. Actualmente la tasa de rendimiento del bono americano es de
aproximadamente 2.41%.
- Tasa de Mercado (Rm): Para el análisis de esta tasa, se consideró el
índice Standard & Poor’s (S&P500) de los Estados Unidos, el cual
demuestra una rentabilidad del 9.65%.
- Riesgo del Proyecto (Beta): El riesgo de proyecto, de acuerdo a la
información de la industria de “Packaging”, en base a los a los datos
Aswath Damodaran 2018, el riesgo corresponde al 0.74%.

Dada la información referida, se calculará el CAPM del proyecto, mediante

la siguiente formula:

𝐶𝐴𝑃𝑀 = 7.77%

43
8.4 Flujo de Caja Puro

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos 101,952 112,147 123,362 135,698 149,268

Gastos 92,987 97,636 102,518 107,644 113,026

Ingresos - Gastos 8,965 14,511 20,843 28,054 36,241

- - - - -
Depreciación 10,433 10,433 6,705 6,705 6,705
-
Resultado Operacional 1,469 24,944 27,549 34,759 42,947

Impuesto Ganancia 440.60 7,483 8,265 10,428 12,884

-
Utilidades después de Imp. 1,028.06 17,460.77 19,284.11 24,331.28 30,062.59

Depreciación 10,433 10,433 6,705 6,705 6,705

Flujo de Caja Operacional 9,405 27,894 25,989 31,037 36,768

-
Inversión 27,453 - - - - -

Capital de Trabajo -

-
Flujo Libre de Caja ( J ) 27,453 9,405 27,894 25,989 31,037 36,768

Elaboración: Propia.

44
8.5 Análisis VAN, TIR y Payback

Una vez obtenido el flujo de caja puro, se analizará el valor actual neto (VAN), la
tasa interna de retorno (TIR) y el periodo de recuperación de la inversión
(Payback) descontando a los flujos del proyecto la tasa CAPM. Los resultados
son los siguientes:

Indicadores de la evaluación de proyecto

VAN $74,362.57
TIR 68%
PRC (Años) 2.38
Elaboración: Propia.

 Valor actual neto (VAN): El VAN fue de U$74,362.57, siendo positivo y

mayor a cero, por lo que conviene hacer el proyecto. Esto también
indicaría que el emprendimiento propuesto será beneficioso para su
ejecución.

 Tasa interna de retorno (TIR): La TIR fue de 68%, siendo positivo y

superior al costo de oportunidad de la inversión, lo que indicaría que
conviene realizar el proyecto aportando riqueza a los emprendedores.

 Periodo de recuperación del capital (Payback): El payback del proyecto

es de 2.38 año. Este es un tiempo prudente o corto dado el horizonte de
5 años propuesto en el proyecto.

8.6 Punto de Equilibrio

Para el análisis del punto de equilibro, se tomará en consideración dos

escenarios para que el valor actual neto sea cero.

Ingresos:

Al calcular el punto de equilibrio cuando el VAN es igual a cero, la TIR es igual a

la tasa de descuento y los ingresos se reducen año a año en un 19% y se refleja
en las siguientes tablas:

45
 Ingresos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Proyecto $ 101,951.80 $ 112,146.98 $ 123,361.68 $ 135,697.85 $ 149,267.63
Punto de
Equilibrio $ 82,703.66 $ 90,974.03 $ 100,071.43 $ 110,078.57 $ 121,086.43
Fuente: Elaboración Propia.

Ingresos Mínimo (VAN=0)

Expresados en U$

Indicadores de la evaluación de
proyecto

VAN $ 0.00
TIR 8%
PRC (años) 1.65
Elaboración: Propia.

Gastos:

Al calcular el punto de equilibrio cuando el VAN es igual a cero, la TIR es igual a

la tasa de descuento y los gastos año a año se pueden incrementar en un 27%
y se refleja en las siguientes tablas:

Gastos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Proyecto $ 92,987 $ 97,636 $ 102,518 $ 107,644 $ 113,026
Punto de
Equilibrio $ 117,843 $ 123,735 $ 129,921 $ 136,418 $ 143,238
Fuente: Elaboración Propia.

Gastos Máximos (VAN=0)

Expresados en U$

Indicadores de la evaluación de proyecto

VAN $ 0
TIR 8%
PRC (Años) -1.34
Elaboración: Propia.

46
 8.7 Análisis de Sensibilidad por escenarios

Para realizar este análisis también se indicarán supuestos de acuerdo a las

variables críticas correspondientes como ingresos y gastos.

 Ingresos: El supuesto es una disminución y aumento del 25% para un

escenario pesimista y optimista respectivamente, así mismo se mantienen
los ingresos definidos inicialmente en el proyecto. En el escenario
pesimista el VAN es negativo alcanzando U$-9,596.29 con una TIR
negativa de -2, sin embargo, el escenario cambia con el aumento del 25%,
incrementándose el VAN a U$162,962.16 y logrando una TIR de 133%.

INGRESOS VAN TIR

Escenario Probable Normal $ 74,362.57 68%
Escenario Pesimista Disminución del 25% $ -9,596.29 -2%
Escenario Optimista Aumento de 25% $ 162,962.16 133%

Elaboración: Propia.

 Gastos: Este es también una variable sensible para el análisis de

factibilidad del proyecto. Al existir un aumento de 40% en los gastos, el
VAN reduce en U$38,068.58 y da una TIR negativa del 35%. Caso
contrario con el escenario optimista mediante la disminución del 40%, se
alcanza un VAN positivo de U$156,491.60 y una TIR positiva de 141%.
GASTOS VAN TIR
Escenario Probable Normal $ 74,362.57 70%
Escenario Pesimista Disminución del 40% $ 156,491.60 141%
Escenario Optimista Aumento de 40% $ -38,068.58 -35%

Elaboración: Propia.

9 RIESGOS CRÍTICOS

9.1 Riesgos internos

Como riesgo interno, se define todo tipo de variabilidad, que debiese ser mitigada
o controlada con modificaciones desde dentro de la organización, pero que de
igual manera pueden ser variaciones que generen alteraciones altamente
riesgosas para la estabilidad del negocio en el largo plazo. Algunos riesgos de
tipo internos son:

 Elección del Capital Humano, con profesionales no competentes para el

desarrollo técnico-profesional del trabajo, que impida la buena ejecución
de las actividades de manera coordinada, que traiga como consecuencia
una caída de la demanda.

47
  Alta rotación de personal, que no garantice un conocimiento de la
organización en su totalidad e impida su desarrollo eficiente en sus
actividades diarias, que traiga como consecuencia re tareas que
aumenten los costos de la compañía.
 Mal clima laboral, que impida una comunicación fluida entre las áreas de
la organización, en desmedro de la eficiencia de la empresa, trayendo
como consecuencia abandono de clientes por mal servicio.
 Mala gestión financiera interna, que haga mantener altos niveles de
deuda, comprometiendo el desarrollo y el crecimiento de la empresa para
los próximos años, por falta de espalda financiera, que no otorguen
garantía a los bancos.
 Realizar una estrategia de segmentación de clientes y de mercado errada,
que a nivel de organización no generando el valor y pudiendo hacer
irreversible una posible recuperación de mercado.
 Sistemas Informáticos no implementados de manera correcta por la
empresa, que impliquen una mala realización del servicio, con una
disminución de la remanada y una baja rentabilidad de la empresa.
 Falta de capacitación al personal, que disminuya los niveles de servicio
de éstos a nivel empresa.

9.2 Riesgos Externos

Como riesgos externos se definirá́ toda variable no controlable, que pueda

afectar de manera implícita o explícita, el desarrollo y puesta en marcha del
negocio en la zona. La sociedad, los negocios y todos en sí, estamos insertos en
un mundo global, donde todas las partes y aspectos tanto internos como
externos pueden hacer la viabilidad o no viabilidad de un proyecto en el largo
plazo. Procedemos a analizar y mencionar algunos riegos externos que pueden
impactar de manera drástica un proyecto:

9.2.1 Riesgos Políticos-Legales

En este tipo de aspectos puede cambiar drásticamente la viabilidad de un

proyecto, ya que un cambio de gobierno, con tratamiento de la economía, en
otros términos, puede variar la demanda, oferta o tratamiento impositivo de los
negocios. Algunos aspectos políticos a mencionar son:

 Tratados de libre comercio, con el ingreso de servicios que pueden afectar

los criterios de elección de los consumidores.
 Conflictos bélicos entre países o conflictos internos que impidan el libre
mercado o deteriore la economía de un país.
 Cambios de Gobierno que eliminen incentivos fiscales, subvenciones de
servicios, cambios en políticas tributarias.

9.2.2 Riesgos Económicos

 Cambio en políticas tributarias de un país, con alzas desmedidas que

impliquen un deterioro de la rentabilidad del proyecto y su viabilidad en el
largo plazo.

48
  Devaluaciones de monedas, que impidan un flujo económico-financiero
certero, que garantice la rentabilidad del negocio.
 Baja en el PIB, que deteriore la economía del país y que este, al no ser
un servicio dentro de la canasta de bienes necesarios, implique una baja
demanda, que genere perdidas y la quiebra en el largo plazo.
 Volatilidad de la moneda, que nos genere una incertidumbre en los flujos
y rentabilidades futuras.

9.2.3 Riesgos Clientes Externos

El tratamiento con los proveedores y el cumplimiento en los tiempos para la

prestación de servicios, es una medida con un control intermedio, bajo la
dependencia que se tiene con los proveedores, sobre todo en los sistemas de
información que nos proporcionan la comunicación y seguimiento en líneas de
los requerimientos o pedidos, por lo mismo éstos, deben ser tratados como
socios estratégicos y partners, para hacerlos participes del éxito del negocio.

9.3 Plan de mitigación

9.3.1 Plan de mitigación interno

Como planes de mitigación se establecerá́ una serie de procesos internos, que

garanticen la eficiencia en la organización, por otro lado, se establecerán planes
correctivos ante posibles desviaciones del flujo, entre estos planes contaremos
con:

 Procesos de reclutamiento eficientes, que integren conceptos técnicos y

psicológicos de las personas que integrarán el equipo de trabajo de la
compañía.
 Realización de actividades de coaching cada tres meses, con el propósito
de garantizar un buen clima laboral y una comunicación fluida entre las
áreas.
 Establecer políticas de capacitación del personal, siendo considerada
ésta como una inversión de mediano y largo plazo.
 Contar con un soporte permanente en los sistemas informáticos
implementados por la compañía, considerando a nuestro proveedor
asociado al servicio un posible partner de mediano plazo.
 Realizar reuniones gerenciales una vez por semana, para alinear las
áreas de la compañía, además realizando análisis asociado a la
segmentación de mercado y estrategias de penetración de éste.
 La Gerencia General será́ la encargada de establecer, poner en práctica
y administrar procedimientos asociados a las actividades de la compañía,
certificándolos por sistemas de gestión ISO.

9.3.2 Plan de mitigación externo

Como planes de mitigación de variantes externas se generarán las siguientes

acciones:

49
 Reuniones Gerenciales de manera semanal, para analizar el mercado
externo, la situación financiera del país, posibles competidores entrantes
y aperturas de nicho.
 El Gerente General será́ el encargado de ir a seminarios relacionados a
tributaria, para estar actualizado ante posibles cambios de tipo impositivo
que afecten la eficiencia financiera de la compañía.
 Como parte del estudio del proyecto, el equipo implementador,
establecerá́ parámetros de localización, asociados a establecer criterios
asociativos que garanticen el asentamiento cultural correcto, la
comunicación y la eficiencia conjunta.
 El Gerente General en conjunto con los financieros, tendrán reuniones
cada 15 días, con objeto de mitigar posibles fluctuaciones financieras que
puedan afectar de manera directa o indirecta los resultados de la
compañía, como pueden ser variaciones de dólar, cambio en tasas de
financiamiento, etc.

50
 CONCLUSIONES

Se concluye con el estudio del plan de negocio que la industria es medianamente

atractiva, considerándose un factor de riesgo el poder que poseen los
compradores, pero teniendo como gran barrera de entrada los recursos
tecnológicos con que se gestionarán todos los procesos de actividades a ser
desarrolladas por la organización.

Se define de acuerdo al estudio de la industria, a los proveedores como posibles

partners, por ser nuestro soporte en relación a las tecnologías de la información,
principal proceso de gestión de actividades y recursos de la compañía.
En relación a los estudios de mercado y demanda, se concluye que el segmento
objetivo del servicio son personas entre 20 a 41 años, de clase media,
económicamente activa en su mayoría y dispuestas a pagar por los servicios a
ofrecer.

Como parte fundamental se concluye que el Mix de marketing, basado en precio

y productos o servicios ofertados es el óptimo para lograr los objetivos
estratégico - financieros de la empresa. En términos economía financiera, se
concluye que es un proyecto rentable con PAYBACK de 2.38 años, un VAN
Positivo que alcanza los US$ 74.362,57 y una TIR de 68%, considerando un
periodo de evaluación de 5 años.

Se concluye como medida de mitigación, ante posibles adversidades en la

rentabilidad del negocio, fusiones o absorciones del 100% de la compañía, por
empresas que se relacionan de manera indirecta con el giro del negocio, como
lo son UPS, DHL y FEDEX.

51
 BIBLIOGRAFÍA

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estrategia, Harvard Business Review, enero 2008.

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NEXOS

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Anexos

53
ANEXOS ENCUESTA

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55
56
57