Administración

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Unidad 1. Significado y origen

de la estrategia
 Unidad 1. Significado y origen de la estrategia

Significado y origen de la estrategia

Hablar de estrategia remite al léxico que suele utilizarse en el ámbito bélico, que
es donde dicho concepto tuvo su origen; no obstante, ha sido utilizado tanto en
el campo militar como en el político, religioso y administrativo. Como lo refie-
re Contreras (2013), allí donde se requiere la gestión de la organización, está
presente el concepto de la estrategia. Es sabido que las organizaciones en general
(públicas, privadas, sin fines de lucro, por mencionar algunas) requieren gestio-
nar de manera eficiente los recursos que poseen, los cuales son en diversos
casos limitados para la consecución de las metas establecidas. Por lo tanto, es
menester comprender lo que es la estrategia, cómo se fundamenta, de dónde se
origina y cómo es posible acceder a una posición estratégica. Estos temas serán
abordados en el desarrollo de la presente unidad.

¿Qué es la estrategia?

Etimológicamente la palabra estrategia “viene de la palabra stratos, que significa

ejército, y del verbo ag, sinónimo de dirigir o conducir” (Luna, 2016, p.19). De
lo anterior se entiende que la dirección del ejército remite al uso de la fuerza o
del poder; sin embargo, como queda asentado en la historia de culturas como la
griega, la estrategia es una manera de obtener una posición mediante la fuerza
o el diálogo. Como es posible constatar al atender la definición etimológica, tiene
una orientación netamente militar. Por ello, persiguiendo un sentido empresarial,
se revisa la definición de estrategia empresarial de la siguiente forma:

Un conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja

competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia,
mediante la adecuación entre los recursos y capacidades de la empresa y
el entorno en el cual opera, y a fin de satisfacer los objetivos de los múlti-
ples grupos participantes en ella (Munuera y Rodríguez, 2007, p. 34).

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De esta definición se desprenden los conceptos principales que se revisan a

lo largo de la materia en torno a la creación y mantenimiento de una ventaja
competitiva, atendiendo al mercado en el que la organización se desarrolla. De
esta manera, decisiones de tiempo, espacio y táctica van ligadas al concepto de
estrategia.

Ya desde la antigüedad, el estratega Sun Tzu destacaba la importancia de vencer

sin llevar a cabo batallas que costaran vidas, es decir, derrotar al rival sin entrar
en el tema de la guerra aplicando conceptos estratégicos. Por su parte, Peter
Drucker, gurú de la administración moderna, relaciona el concepto de estrategia
con el entendimiento del negocio en el que se está y la definición de la posición
donde se quiere estar. Dice al respecto que “la esencia de la estrategia está en
conocer ¿qué es nuestro negocio? y, ¿qué debería ser?” (citado por Contreras,
2013, p. 161).

Con un enfoque hacia la competitividad y el entorno, Mintzberg (1987) concibe

cinco acepciones de la estrategia, las cuales también se suelen denominar como
las cinco P’s de la estrategia y son:

1. Estrategia como plan, es decir, como un plan único, coherente e integrado, diseña-
do para asegurar el logro de objetivos.

2. Estrategia como patrón, como modelo, como comportamiento en el flujo o corriente

de acciones.

3. La estrategia como pauta de acción, táctica o maniobra destinada a dejar a un lado

al competidor.

4. La estrategia como posición o forma de situar a una organización en el entorno.

5. La estrategia como perspectiva que representa la personalidad de la organización

en un entorno dado.

En suma, la estrategia es la directriz bajo la cual toda decisión en las organiza-

ciones debiera estar regida. Además, contempla los objetivos de la organización
y la gestión de los recursos. En este sentido, la estrategia requiere conside-
rar el análisis tanto del entorno interno como del externo “para proyectarse en
el futuro, para ocupar una nueva posición en el mercado o para engañar a la
competencia” (Contreras, 2013, p. 171). Todo ello está enmarcado en un sistema
abierto de comunicación que posibilite el intercambio de ideas de los actores de
la organización.

Una vez abordada la definición de estrategia, es conveniente dejar en claro lo

que no es la estrategia. Para ello se toma como referencia el pensamiento de
Porter, gurú en el ámbito de competitividad estratégica. Porter incita a no confun-
dir entre eficiencia operacional y estrategia, y sostiene que: “La eficacia opera-
cional (EO) significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales. […] El
posicionamiento estratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas de
los rivales, o bien realizar actividades similares de manera diferente” (2008, pp.
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3-4). Este autor advierte que las empresas corren el riesgo de centrarse única-
mente en la eficiencia operacional, lo cual a largo plazo puede dejarlas rezagadas
ante sus competidores si no se cuenta con una ventaja competitiva sostenible
con el tiempo.

Ejemplos de enfoques que tradicionalmente se han concentrado en la eficien-

cia operacional son la reducción de costos, el benchmarking, gestión de calidad
total, el empoderamiento, la organización de aprendizaje, entre otros. Como se
verá más adelante, más que desvincular lo operativo de lo estratégico, se requie-
re comprender que cada estrategia requiere de un cúmulo de actividades que
remiten a la eficiencia operacional.

Bases de la estrategia

Según Porter (1980) la formulación de la estrategia competitiva involucra la consi-

deración de cuatro factores claves que determinan los límites de una compañía,
los cuales son:

1. Las fortalezas y debilidades de la compañía que son su perfil de activos y habili-

dades relacionadas a sus competidores, incluyendo recursos financieros, postura
tecnológica, identificación de marcas, entre otros.

2. Los valores personales de una organización que son las motivaciones y necesida-
des de los ejecutivos clave, y el resto del personal que implementará la estrategia
seleccionada.

3. Las oportunidades y amenazas que definen el ambiente competitivo con sus posi-
bles riesgos y sus potenciales recompensas.

4. Las expectativas de las sociedades que reflejan el impacto de la compañía en la

política de gobierno, en los intereses sociales, en la evolución de las costumbres,
por mencionar algunas.
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Las fortalezas y debilidades de la compañía, así como los valores personales

constituyen los límites en el ámbito interno, mientras que los límites externos
están determinados por la industria y el ambiente en el que se encuentre la
organización en cuestión. Estos cuatro factores requieren ser considerados antes
de establecer metas y políticas realistas (Porter, 1980). Además, es necesario
contemplar que “la frontera de la productividad está en continua expansión a
medida que se crean nuevas tecnologías y enfoques de gestión y se hacen dispo-
nibles nuevos insumos” (Porter, 2008, p. 4).

Orígenes de la posición estratégica

Antes de entrar en materia, es importante entender la diferencia entre estrategia

corporativa y estrategia de unidad de negocio. De acuerdo con García y Sabater
(citados por Schlesinger, 2008):

La estrategia corporativa es aquella que contempla a la empresa con un

todo, aunque la empresa tenga distintos negocios en distintos sectores, y la
estrategia de negocio es aquella específica de cada una de las actividades
llevadas a cabo por la empresa, sería el plan de actuación para cada nego-
cio. En la estrategia a nivel de unidad de negocio, lo esencial es la construc-
ción y sostenimiento de una ventaja competitiva, el fortalecimiento de esa
ventaja competitiva a largo plazo será su objetivo esencial (p. 129).

Los autores antes citados identifican cinco tipos de estrategia:

1. Liderazgo en costes: Caracterizado por el uso intensivo de la tecnología, se enfo-

can en la reducción de costos, en la eficiencia en la producción y en la ingeniería
de procesos. Los autores que proponen este tipo de estrategia son: Miles y Snow,
Porter y Galbraith, y Schendel.

2. Diferenciación: Consiste en buscar alguna manera en que el producto se distinga de

la competencia, pudiendo deberse a la innovación, la calidad, el servicio, la incur-
sión a otros mercados o el lanzamiento de nuevos productos. Los autores que se
alinean a este tipo de estrategia son Miles y Snow, Porter, Mintzberg y Beal.

3. Enfoque: Remite a concentrarse en un segmento específico de clientes, una línea

de producto o un mercado en especial. Los autores de esta corriente son: Miles y
Snow, Porter, Galbraith, Schendel, Mintzberg y Beal.

4. Analizadora: Se caracteriza por imitar lo que hace la competencia. Esta estrategia

es propuesta por Miles y Snow.

No diferenciación: Alude a una estrategia contraria al enfoque y a la diferencia-

ción, teniendo por ejemplo baja calidad de los productos, poca variedad de líneas
de productos o bajos precios. Los autores que aluden a este tipo de estrategia
son Abell, Galbraith y Schendel (Schlesinger, 2008). 5
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Desde la perspectiva de Porter (2008) existen tres orígenes de las posiciones

estratégicas:

1. Posicionamiento basado en la variedad: Se enfoca en la producción de determinados

productos y/o servicios haciendo uso de diferentes actividades. Las organizaciones
que eligen este posicionamiento crean una sólida cadena de valor para cierto servi-
cio. De esta manera se atiende a una diversidad de clientes, pero solo se satisface
un subconjunto de necesidades. Por ejemplo, una organización puede ser especia-
lista en calzado para diabéticos, pero no en todo tipo de zapatos.

2. Posicionamiento basado en las necesidades: A diferencia del posicionamiento ante-

rior, éste se centra en satisfacer la mayor parte de las necesidades de un grupo de
consumidores. Este posicionamiento es más afín a la manera tradicional de hacer
negocios, donde la empresa se centra en un segmento de mercado. Tómese el
caso de Nike que pretende satisfacer todas las necesidades de ropa y calzado del
segmento deportivo.

3. Posicionamiento basado en el acceso: Se segmenta a los clientes atendiendo la

forma como se puede acceder a ellos: por su ubicación, por su tamaño, por la canti-
dad o por algún otro parámetro que permita el acceso a ellos. Retomando el caso
de las empresas de calzado, una empresa puede concentrarse en ser distribuidor
de calzado en zonas rurales y llevar semanalmente hasta sus hogares calzado que
vende a crédito.

En las siguientes secciones se explica con mayor detalle cada una de estas posi-
ciones estratégicas. Para finalizar esta sección se deja la recomendación de Porter
respecto a la vigencia de las posiciones estratégicas: “Las posiciones estratégicas
deben tener un horizonte de una década o más y no de solo un ciclo de planifi-
cación” (Porter, 2008, p.16).

Posicionamiento basado en la variedad y necesidades

El posicionamiento basado en la variedad es un enfoque centrado esencialmente

en el producto. Este tipo de estrategia se basa en que la empresa selecciona el
tipo de oferta de productos y/o servicios en función de sus activos y competen-
cias, más que en los requerimientos del consumidor (Hooley, Broderik y Möller,
1998). Ejemplo de este tipo de estrategia es el caso de la empresa Southwest
Airlines, la cual, conociendo sus capacidades, ha decidido optar por trayectos
cortos y a bajo costo, así como de hacer uso de aeropuertos secundarios y usan-
do un solo tipo de avión (Porter, 2008).

El posicionamiento basado en las necesidades ocurre cuando una empresa iden-

tifica a su mercado meta y luego diseña sus productos y/o servicios para que
se ajusten a las necesidades que el mercado meta tiene. Este tipo de posicio-
namiento alude a un enfoque orientado al cliente, propio de una perspectiva de
mercadotecnia. El ejemplo clásico para ilustrar este tipo de posicionamiento son
las tiendas de abarrotes que se sitúan en un área geográfica específica y que a
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 Unidad 1. Significado y origen de la estrategia

partir de ahí se concentran en satisfacer las

necesidades de la clientela establecida en esa
localidad (Hooley et al., 1998). Otro ejemplo
del posicionamiento basado en necesidades
es la empresa Ikea, la cual está orientada a
cubrir todas las necesidades mobiliarias de
su segmento meta al ofrecer muebles, obje-
tos de diseño y objetos de decoración para el
hogar (Porter, 2008).

Así, el posicionamiento basado en la varie-

dad parte de los recursos con los que cuenta
la organización, mientras que en el posicio-
namiento basado en las necesidades adapta
las capacidades y competencias de la empre-
sa a la satisfacción de las necesidades de los
clientes. Cabe tener presente que las estra-
tegias antes mencionadas no son excluyen-
tes porque una organización requiere tener
balance entre el enfoque a los recursos y a
las necesidades de los clientes.

Segmentación de los clientes según la

forma de acceder a ellos

El posicionamiento basado en el acceso está

basado en la identificación de segmentos que
tengan un acceso en común (Hooley et al.,
1998). Un ejemplo de esto son las empresas
que venden por catálogos porque han identi-
ficado un segmento que prefiere que le hagan
llegar los artículos hasta su trabajo o domi-
cilio. Porter (2008) propone el ejemplo de
Carmike Cinemas, que se concentró en aten-
der las ciudades suburbanas con poblaciones
menores a los 200 mil habitantes. Su estra-
tegia consistía en ofrecer sus proyecciones en
salas estandarizadas de bajo costo con una
tecnología de menor inversión que la requeri-
da en zonas urbanas, con menores costos de
renta y con menos personal. Al ser a menudo
la única opción de entretenimiento, el admi-
nistrador puede optar por películas de costos
más accesibles. Además, la mercadotecnia
es de tipo personalizada y es llevada a cabo
por el administrador general que conoce a los
clientes y sus preferencias.
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 Unidad 1. Significado y origen de la estrategia

Modelo de la estrategia implícita

Para Gerstein “toda empresa tiene una estrategia implícita que puede deducirse
por el modo como asigna capital, instalaciones y personas, y por las oportuni-
dades que su gerencia aprovecha como también aquellas de las que tiende a
prescindir” (citado por Gerstein, 1996, p. 2). En este sentido, resulta necesario
determinar qué tan explícita requiere estar la estrategia de la empresa tanto
al interior como al exterior. Al respecto, Wrapp (citado por Hax y Majluf, 1988)
sugiere cuatro estadios en la definición de la estrategia corporativa:

Estrato 1. Estrategia corporativa para el informe actual:

Se trata de una exposición orientada casi siempre a los accionistas. Dice hacia
dónde se dirige la empresa y qué hizo en el pasado. Por lo general, muestra el lado
bueno de la empresa.

Estrato 2. Estrategia corporativa para el directorio, los analistas financie-

ros y los directivos intermedios:

Esta es una exposición más global y reveladora. Se ofrece información más delica-
da y se orienta a los miembros internos de la empresa que necesitan información
más completa que los externos. Sin embargo, también prefieren presentar las
cosas buenas y no tanto lo malo para que se adopten orientaciones inteligentes y
satisfactorias.

Estrato 3. Estrategia corporativa para los directivos superiores:

Esta versión de la estrategia puede profundizar más en los problemas de la empre-

sa y está dirigida al equipo de directivos superiores. Estos deben participar en
las orientaciones de la estrategia y deben supervisar que se implementen. Como
tratan con el presidente ejecutivo, ven las cosas de forma positiva, pero si se nece-
sita arreglar la posición competitiva se toman medidas.

Estrato 4. Estrategia corporativa privada del presidente ejecutivo:

El presidente ejecutivo debe desarrollar la visión de la empresa y su cumplimiento.

En este estrato se aclara que el presidente no va a compartir todo lo que sabe y
piensa de la empresa.

Estos estratos son cuatro niveles de estrategia que señalan la enorme influencia
del presidente ejecutivo en la formación y comunicación de la estrategia y los
diversos mecanismos que hacen de la estrategia algo más abierto o cerrado (p.
103). A partir de lo anterior, se requiere considerar las siguientes implicaciones:

1. La influencia del CEO (Chief Executive Officer) —director ejecutivo— en moldear la

estrategia de la firma y comunicarla.

2. La variación en grados de apertura y detalle en los que la estrategia es comunicada

dependiendo del estilo de dirección del CEO. 8
 Unidad 1. Significado y origen de la estrategia

3. El nivel cambiante de participación en la formación de estrategia de una compañía

a otra.

4. La habilidad del CEO para manejar el proceso de formación de la estrategia para

construir el consenso necesario para la creación de estrategias efectivas (Hax y
Majluf, 1988, p. 104).

Modelo de la ventaja competitiva sostenible

Para entender la ventaja competitiva es menester comprender a la organización

como un todo. Lo anterior remite al concepto de cadena de valor formada por
las actividades de diseño, producción, mercadotecnia, distribución y apoyo al
producto. En conjunto, esta serie de actividades permite a la empresa acceder a
una diferenciación o a una ventaja en costos. Tómese como ejemplo el caso de
una empresa que persigue alcanzar un precio competitivo y para lograrlo requie-
re cuidar los aspectos de logística y producción. En el caso de una empresa que
busque generar un producto o servicio diferenciado es necesario invertir en el
área de investigación y desarrollo a fin de contar con un producto funcional, esté-
tico y con una imagen de marca acorde al mercado meta.

Porter (1985) establece el sistema de valor conformado por la cadena de valor

de los proveedores, la cadena de valor de la empresa, la cadena de valor de los
canales y la cadena de valor de los compradores. Al respecto, la generación y
sostenimiento de una ventaja competitiva requiere de la comprensión sobre la
forma en que la empresa puede acoplarse en todo el sistema de valor conforma-
do por cada una de las cadenas de valor antes mencionadas. Adicionalmente, las
cadenas de valor de cada empresa varían en función de su historia, estrategia y
éxito en la implementación. Dentro de las diferencias que una cadena de valor
tiene en relación con otra empresa competidora destacan temas como el tipo de
cliente al que atienden, el nivel de mercado que atienden, ya sea local o nacional,
las alianzas que establece la empresa, entre otras.

Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos y alguna forma de

tecnología para desempeñar una función. Cada actividad de valor también usa y
crea información como datos del comprador, parámetros de desempeño y esta-
dísticas de falla del producto. Las actividades de valor, además, pueden crear
activos financieros, tales como inventarios y cuentas por cobrar, o pasivos como
cuentas por pagar.

Aunado a lo anterior, las actividades de valor pueden ser divididas en dos gran-
des rubros: las actividades primarias y las actividades de soporte. Las activida-
des primarias son las actividades involucradas en la creación física del producto,
su venta, así como el servicio posventa. Las actividades de soporte apoyan las
actividades primarias proveyendo de insumos, tecnología, recursos humanos y
varias funciones a lo largo de la organización (Porter, 1985). En la unidad 5 se
revisa a detalle el tema de la ventaja competitiva en cuanto a definición, alcance
y ventajas.
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Referencias

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