Libro resumen-EML

“GUIA DE ORIENTACIONES PARA LA EVALUACION Y
SEGUIMIENTO DE PROYECTOS DE DESARROLLO”
Francisco Jose Calderon Vazquez, 2008
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INDICE
CAPITULO I :
TEMAS INTRODUCTORIOS DESARROLLO Y PROYECTO
1.- El Proyecto como instrumento de intervención en el campo del

Desarrollo
2.- El Marco Lógico: Orígenes y Configuración
3.- Las raíces del Marco Lógico
3.1.- La Planificación Empresarial
3.2.- La Gestión por Objetivos
4.- Las Coordenadas del Marco Lógico
5.- Critica al Marco Lógico
CAPITULO II
EL PROYECTO COMO INSTRUMENTO DE INTERVENCION
6.- ¿Qué es un Proyecto?
7.- La Proyectación: Estrategia y proyecto
8.- El Conocimiento de la Realidad: problemáticas a afrontar
9.- Aproximación a los elementos del Proyecto y a los esquemas

operativos de diseño
CAPITULO III
PAUTAS PARA EL SEGUIMIENTO Y EVALUCION DE PROYECTOS

DE DESARROLLO
10.- El Seguimiento Narrativo
2
11.- Desviaciones
12.- Acciones o tareas no previstas
CAPITULO IV
EL ANALISIS DEL PROYECTO DE DESARROLLO DESDE LA

PERSPECTIVA EVALUATORIA
13.- Orientaciones y criterios genéricos para la Evaluación EX ANTE

de proyectos de cooperación para el desarrollo
14.- Análisis de Nivel Básico:
14.1.- Secuencias de Coherencia
14.2.- Secuencias Interactivas
14.3.- Secuencias Técnicas
14.4.- Secuencias Genéricas: (Oportunidad/ Defectos/ Virtudes)
15.- Análisis de Viabilidad Económica y Sostenibilidad del proyecto:
15.1.- Consideraciones genéricas
15.2.- Proyectos Sector Producción:
15.2.1.- Criterios Orientativos
15.2.2.- Segmento Medioambiental
15.2.3.- Segmento Fondos Rotatorios
15.3.- Proyectos del Sector Salud:
15.3.1.- Criterios de orientación
15.4.- Proyectos Sector Infraestructuras:
15.4.1- Criterios de Orientación
3
16.- Análisis de Calidad del proyecto:
16.1.- Proyectos Sector Producción
16.2.- Proyectos Sector Salud
16.3.- Proyectos Sector Servicios:
16.3.1- Infraestructuras
17.- Otros Proyectos de Cooperación:
17.1.- Proyectos de Fortalecimiento Institucional
17.2.- Proyectos Educativos y Formativos
17.3.- Proyectos de Sensibilización
BIBLIOGRAFIA
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CAPITULO I :
TEMAS INTRODUCTORIOS DESARROLLO Y PROYECTO
1.- El Proyecto como instrumento de intervención en el campo del Desarrollo
La Agencia Alemana de Cooperación Internacional (GTZ) define el proyecto en los

siguientes términos:
" Se entiende por proyecto una tarea innovadora que tiene un objetivo definido, en una zona
geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas
específicos o mejorando una situación.. La tarea principal es capacitar a las personas e instituciones
participantes para que ellas puedan continuar sus labores de forma independiente y resolver pos si
mismas los problemas que surjan después de concluir la fase de apoyo externo "
Una definición de proyecto empleada por la AECI sería la siguiente:
“Es un conjunto autónomo de inversiones, actividades, políticas y medidas institucionales o de otra

índole, diseñado para lograr un objetivo específico de desarrollo en un período determinado, en una
región geográfica delimitada y para un grupo predefinido de beneficiarios, que continúa produciendo
bienes y/o prestando servicios tras la retirada del apoyo externo y cuyos efectos perdurarán una vez
finalizada su ejecución”.
El proyecto, surge en el mundo del desarrollo a tenor de los cambios que se

producen a fines de los 60 y principios de los 70 en el enfoque del desarrollo y de la
cooperación al desarrollo. Estos cambios obedecen a la critica que se realiza contra los
instrumentos de intervención pro-desarrollo y de cooperación al desarrollo hasta ese
momento en acto, generalmente políticas y programas genéricos configurados según los
criterios de la modernización, que tendían a generar un crecimiento económico muy
desigual en lo territorial y fragmentario en lo social, viniendo considerados como
ineficientes o poco eficientes.
5
De esta evidencia, puesta de relieve por los Informes Pearson (1969) y McNamara
(1972) surgirá primero una critica a las intervenciones “tradicionales” y después una
propuesta alternativa, cuyos postulados esenciales se resumen en los próximos parrados.
En principio, se entiende que, de cara a la consecución de los objetivos del

desarrollo, es vital orientar los recursos hacia las necesidades sectoriales evidentes y
detectadas (tipo salud, educación, saneamiento, equipamientos, infraestructuras,
producción, etc.) por una parte, y hacia los grupos meta u objetivo (tipo campesinos,
infancia, mujeres rurales, etc.) destinatarios principales de las iniciativas de desarrollo, por
otra. Por tanto, se hacía necesaria una cartografía o mapa que estableciese una jerarquía
de las prioridades que la estrategia de desarrollo debiese tener en cuenta de cara a sus
intervenciones de desarrollo.
Siguiendo estos postulados, para garantizar la eficiencia las actuaciones de

desarrollo era esencial articular o enlazar sectores de intervención, grupos destinatarios y
recursos. El instrumento o herramienta para conseguir esa articulación entre los tres
niveles era el Proyecto. Documento operativo que establecía en la practica los objetivos
concretos a lograr, los medios y recursos necesarios para hacerlo, la escala de
responsabilidades para hacerlo, los responsables del proyecto, los beneficiarios y las
expectativas de resultados existentes (Dubois, 2005)1
De esta manera, a partir de la segunda mitad de los 70 el proyecto se convierte en

la unidad de intervención básica en los programas de desarrollo económico y social, ya
nacionales, ya de la cooperación internacional. Generándose en paralelo, toda una serie
de necesidades metodológicas y operativas, a las cuales darán respuesta toda una serie
de variopintas propuestas metodológicas, de entre las cuales vamos a considerar la de
mayor éxito e influencia, el denominado Logical Framework (log frame) o Marco Lógico
que posteriormente devino en Logical Framework Approach.
Los 80 y 90 han sido la era del proyecto, por decirlo de alguna manera, dado que
esta modalidad de intervención ha sido prácticamente dominante por no decir única. Si
bien a partir de la segunda mitad de los 90, la evidencia empírica observada en el campo
del desarrollo, no demasiado brillante en términos, precisamente, de eficiencia, ha
1
Dubois, A. (2000): Equidad, Bienestar y Participación: Bases para
construir un desarrollo alternativo. El debate sobre la cooperación al
desarrollo del futuro. En revista Cuadernos de Trabajo de Hegoa, Número
26, febrero 2000. Bilbao.
6
originado una oleada de criticas contra lo que algunos consideraban la dictadura del
proyecto, comenzando a introducirse los denominados “Enfoques Sectoriales” en la
practica de algunas de las más importantes instituciones de desarrollo y cooperación
internacional.
2.- El Marco Lógico: Orígenes y Configuración
Aunque el Marco Lógico sea mundialmente reconocido en la actualidad como tal

instrumento o herramienta ad hoc para el diseño, presentación, planificación y gestión de
proyectos de desarrollo, sus orígenes mas inmediatos provienen no de los dominios
anteriormente mencionados, sino que como tal conjunto metodológico surge en el marco
de la “evaluación” de proyectos de desarrollo. Por tanto, su dinámica originaria y sus
líneas de desarrollo no son los propios del diseño y la planificación, sino que responden a
esquemas propiamente evaluatorios, es decir tratan de definir si el proyecto funcionó o no,
si produjo los resultados esperados, si los medios y recursos empleados tuvieron el
impacto apropiado, y si no fuera así ¿Por qué?. En otras palabras cuales son las causas y
razones que explican donde están los posibles defectos del proyecto en cuestión.
Fue a finales de la década de los 60, cuando la tensión hacia una mejora
significativa en los procedimientos y metodologías de evaluación propició la gestación de
una nueva e innovadora concepción del proceso evaluatorio y de sus instrumentos. Va a
ser la Unidad de evaluación de la Agencia Internacional de Desarrollo de los Estados
Unidos (USAID) quien tome la iniciativa para la definición de un nuevo y mejorado método
evaluatorio, encargando a la Consultora Fry & Associates el diseño del mismo.
Tal iniciativa, respondía a una línea de trabajo precedente sobre la necesidad de

mejora de los sistemas evaluatorios, iniciada con el informe “Research, Evaluation and
Planning Assistance Report” (1961) de la Kennedy Task Force, seguida por el “Lincoln
Report” (1964) y el “Bernstein Report” (“Report to the Administrator on Improving AID’s
Program Evaluation”, 1967) por ello podria considerarse que las acciones de USAID
estaban orientadas a la culminación de dicho proceso. Ya en su primer informe el equipo
consultor estableció, de forma estructural, que el principal problema radicaba no tanto en
los sistemas evaluatorios de revisión al uso sino propiamente en la propia estructura de
diseño del proyecto:
7
“The real obstacle to good project evaluation was the absence of clearly defined program and project
objectives and targets by which to measure them. In this report were the essential first elements of
the logical framework, its dialectic, and its linking of project desing to sound evaluation”
Por tanto, se establecía con claridad que los obstaculos reales para una
evaluación consistente eran la ausencia de elementos claros de medición (programa
definido, objetivos de proyectos y metas que alcanzar) que posibilitasen la adecuada
mesura y la coherente atribución de responsabilidades. De ahí, que se debiera
instrumentar una estructura de proyecto que en base a tales elementos permitiera la
adecuada evaluación del proyecto.
Puesto que la recomendaciones de Fry & Assoc., sostenian la necesidad de

desarrollar una nueva estructura de proyecto acorde a las nuevas necesidades
evalautorias, USAID, tras un tiempo de reflexión, optó por seguir dicho camino,
encargando la segunda parte del proceso a Practical Concepts Inc., de cara al diseño,
desarrollo y aplicación de un enfoque o visión de Marco Lógico (Logical Framework
Approach) a las actividades y proyectos al interior de USAID. Proceso que se desarrollo
durante 1969 y 1970.
A raíz de esta aplicación, surgen las primeras versiones del método que finalmente
coagulan en el primer “Marco Lógico” (Rosemberg & Posner,1979) propiamente dicho.
Base de las distintas aplicaciones y desarrollos posteriores, enriquecidos a partir de
nuevas aportaciones y mejoras del mismo durante la década de los 70, hasta desembocar
en las actuales formulaciones metodológicas, entre las cuales cabe destacar la,
posiblemente más elaborada de las aplicaciones, la adaptación realizada por la GTZ en
1983, origen de la metodología ZOPP (Ziel Orientaterle Project Plannung). Otras
aplicaciones con ligeras modificaciones del original o basadas en el mismo son las
realizadas por Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo “PNUD” y Banco
Mundial.
3.- Las raíces del Marco Lógico
Los primeros antecedentes del Marco Lógico (Logframe) como tal metodología,
podemos encontrarlos en los prototipos de pensamiento sistemático desarrollados
originalmente por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, donde se
establece la terminología actualmente en uso y la utilización de vinculaciones
secuenciales tan características del método.
8
Sin embargo los orígenes del marco lógico como tal instrumento de planificación
se localizarían en el cuerpo doctrinal del Management, es decir de las teorías de la
Administración y la Gestión Empresarial. Más específicamente pueden rastrearse en los
esquemas y teorías de la planificación empresarial estratégica (Strategic Planning) y en
las coordenadas de la administración o gestión por objetivos (Management by objectives)
de gran difusión en medios empresariales estadounidenses y anglosajones en general
durante los 60.
3.1.- La Planificación Empresarial
Es evidente el paralelismo entre los planteamientos doctrinales y la filosofía del

marco lógico, con los propios del Planning, es decir de la planificación previa de las
actividades de la empresa y de los medios necesarios para realizarla con la máxima
economía y eficacia. También se entiende por planning el conjunto de técnicas para
conseguir el uso óptimo de los medios de producción de que dispone una empresa2.
La planificación empresarial es el resultado de realizar un análisis de la

información relevante pasada y presente, junto con una previsión de la posible o probable
evolución futura en vista de lo cual puede establecerse un curso de acción (plan) que
conduzca a la empresa a lograr sus fines a través del logro de un conjunto de objetivos
establecidos. (Sisk, 1969).
Por tanto, planificar es decidir con antelación qué se desea conseguir, qué debe
hacerse para lograrlo, cómo, dónde, quién y cuándo se hará. La planificación empresarial
pretende establecer un puente entre la situación actual y otra situación futura deseable.
Por ello, la planificación implica decidir con antelación los objetivos que se desean lograr y
las acciones a llevar a cabo para lograrlos, indicando los responsables de cada una de las
acciones necesarias, teniendo en cuenta las contingencias que puedan plantearse
(Aguirre, Castillo y Tous, 1990).
La planificación se concreta en planes que constituyen esquemas o métodos para

la acción. Los planes proporcionan un marco racional o lógico para lograr los objetivos
predeterminados. Sin este soporte o marco que proporciona el plan sería más improbable
conseguir. El soporte proporcionado por la planificación para el desarrollo de las
actividades empresariales permite el adecuado desenvolvimiento de las demás funciones
administrativas como la organización, la dirección y sobre todo el control de las posibles
2
Diccionario Asuri de la Lengua Española
9
desviaciones, para ello deben haberse establecido previamente unos patrones de
referencia.
Donde el paralelismo es más evidente es en los elementos y variables de la

planificación, así en la definición de objetivos encontramos muchas de las claves de su
posterior aplicación en el campo del desarrollo. Koontz, O’Donnell y Weihrich, (1985)
definen a los objetivos como fines concretos generalmente cuantificables y con un
horizonte temporal determinado hacia los cuales se dirige la actividad de la organización.
Los objetivos han de ser congruentes y consecuentes con la finalidad de la empresa y por
tanto subordinados a la misión o propósito de la empresa.
Luego, la definición de Objetivos es propiamente la primera etapa del proceso

planificador, aunque Koontz, O’Donnell y Weihrich (1985) consideren que la primera fase
sea la Toma de conciencia del problema, de una oportunidad, de un riesgo, una amenaza
para la empresa en cuestión, y la necesidad de actuar que de ella se deriva. Al establecer
los objetivos, se está definiendo la situación futura a la que pretendemos aproximarnos.
Se pueden definir como situaciones concretas que la empresa pretende alcanzar dentro
de un determinado periodo de planificación.
Los objetivos deben determinar qué se pretende lograr y cuándo, por tanto deben
ser explicitados y definidos, posiblemente en términos cuantitativos, ser cuantificables y
estar fechados para que sean mínimamente operativos. Primero se establecen los
Objetivos Globales, que se desglosan en Subobjetivos o Metas secuenciales específicas
para cada área funcional y nivel organizativo. Los Subobjetivos concretizan los objetivos
para cada unidad de la empresa con la finalidad de poder desarrollar en la práctica la
actividad necesaria para el logro de los mismos.
Igualmente en el Análisis de Contingencias ya se observan claros precedentes de

las hipótesis y premisas de Obligado cumplimiento.
3.2.- La Gestión por Objetivos
Inspirada en las tesis de Drucker, éste la concibe como un método de planificación

y control administrativo fundamentado en el principio de que para obtener resultados la
organización necesita previamente definir en que negocio está actuando y a donde
pretende llegar mediante la fijación de objetivos anuales, formulados sobre la base de un
plan de objetivos a largo plazo y la fijación de los objetivos de cada departamento o
gerente sobre la base de los objetivos anuales.
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Por tanto, sobre la base de los objetivos generales de la empresa el responsable
de una unidad organizativa (división, empresa, sucursal, departamento) percibe y
establece las metas más importantes de dicha unidad, denominada por Drucker como
“área clave de resultados” De tales áreas surgen por tanto unos objetivos concretos,
cuantificables y temporalizables. Del contraste entre los objetivos propuestos por el
superior y los propuestos por el subordinado se llega a un acuerdo sobre los objetivos
definitivos, lo que unido al desempeño actual del subordinado sirven de base para
establecer un plan de desempeño futuro. De este modo se casan los objetivos de la
organización con los del individuo.
4.- Las Coordenadas del Marco Lógico
Como tal metodología para el diseño, planeamiento y configuración de proyectos

el Marco Lógico aparece definido en la mayoría de las fuentes consultadas como
herramienta o instrumento usado para la conceptuación, el diseño, la monitorización y la
evaluación de proyectos, para ser más exactos:
“The logical framework is an analytical tool used to plan, monitor and evaluate projects” (ISNAR,
2001)3
“El marco lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño,
evaluación y ejecución de proyectos” (BID, 1997)
“A tool to help designers of projects thinks logically about what the project is trying to achieve (the
purpose ), what things the project needs to do to bring that about (the outputs) and what needs to be
done to produce these outputs (the activities) the purpose pf the project from the DFID viewpoint is to
serve our higher level objectives (the goal)” (DFID, 1998)4
Tal consideración implica un marcado carácter instrumental, lo que hace que en su

conjunto el método presente una cierta simplicidad, puesto que al tratarse de un mero
instrumento su proyección científica pueda resentirse, aunque no su eficacia.
Se trata de una herramienta o instrumento Analítico, relacionado por tanto con la

Analítica, denominada Lógica por los escolásticos. La Lógica procede a través del
3
ISNAR: International Service for National Agricultural Service. Tomado
de http//www.isnar.cgiar.org/gender/hambly.htm. 06/09/02; 19:04
4
DFID: Department for International Development (UK). Tomado de
http//www.bond.org.uk/lte/guindancenotes/logframe1.html. 06/09/02; 19:42
11
método del Análisis, método científico que actúa descomponiendo el todo, el conjunto, en
sus partes, hasta llegar a sus principios o elementos.
Por tanto, el EML descompone el proyecto en sus partes o componentes,

estableciendo relaciones lógicas entre los mismos. De la Analítica-Lógica procede el
método inductivo que opera desde los efectos a las causas en contraposición al método
deductivo que opera desde los principios o causas hasta las consecuencias, metodología
inherente a la Síntesis.
Lo anterior supone arrojar luz sobre la denominación del método: “Marco Lógico”,
un tanto “bizarre” para los no iniciados, puesto que funciona u opera través de esquemas
lógicos o procesos lógicos. Es decir, mediante esquemas basados en el “silogismo
aristotélico” definido como “un discurso en el que dadas ciertas cosas o circunstancias
(premisas) resultan necesariamente otras (conclusiones)”.
El silogismo en términos estrictos es un “argumento compuesto por dos premisas y

una conclusión de donde se infiere y obtiene la conclusión que resulta de la combinación
de los tres términos. Las distintas posiciones de los términos dan lugar a las figuras
silogísticas. El silogismo constituye una de las bases del pensamiento lógico e
instrumento esencial del razonamiento deductivo.
El uso de secuencias lógicas donde el posterior es consecuencia o producto del

anterior, configura un esquema lógico de actuación, ello en el marco de un proyecto
significa que el diseñador establece un esquema de vinculaciones “lógicas” para conectar
los fines y objetivos del proyecto con los medios para la realización del mismo. El
resultado de dicho esquema es un “sistema” o marco de relaciones lógicas entre las
distintas partes y componentes del proyecto. Este Marco “lógico” implica la generación de
un iter o curso de acción, de necesario e imprescindible recorrido, ya que al estar
configurado el sistema como una estructura en escala o lineal, ya sea en sentido
ascendente o descendente, los escalones más altos solo pueden alcanzarse partiendo de
los más bajos, y viceversa.
A B C
Este carácter lógico del instrumento plantea ciertos límites de viabilidad al mismo,
puesto que uno de los problemas de la lógica es su “eurocentrismo”, lo que situados en
12
entornos culturales distintos al occidental puede implicar problemas de comprensión, y
desde luego, un esfuerzo notable de aprendizaje para los diseñadores y gestores no
formados en los moldes educativos occidentales. Asimismo el uso de esquemas lógicos
en entornos (como en muchas localizaciones del tercer mundo) donde no es
precisamente la lógica el esquema de pensamiento o actuación dominante, sino más bien
lo ilógico, lo absurdo e incluso lo surreal, pueden resultar poco funcionales o difíciles de
adaptar a la realidad local.
Otra característica del EML es su multifuncionalidad y su complementariedad,

como tal herramienta proporciona de manera sintética y estructurada de acuerdo a
procesos y procedimientos que deben cumplimentarse de manera clara y específica, toda
una serie de informaciones imprescindibles y muy valiosas tanto para el diseño y
configuración del proyecto como para su ejecución a los agentes del proyecto (equipo de
planeación, sujetos relacionados, gestores, beneficiarios, evaluadores, etc.) de ahí que se
le considere “living tool”, herramienta activa para el diseño, planificación, gestión, control y
evaluación del proyecto en cuestión. Todo ello reunido en una matriz de fuerte contenido
visual que posibilita una visón panorámica e inmediata de los factores clave (key factors)
del proyecto.
Esta capacidad del método de proporcionar un resumen estandarizado y sumarial

del proyecto, ofreciendo una panorámica sistemática, detallada y concisa de los
elementos fundamentales del mismo de cara a su planificación, gestión y evaluación, lo
hace ser sumamente util de cara a la presentación y comprensión del proyecto por los
distintos agentes que participan en el proceso.
Ya sean éstos gestores o diseñadores, beneficiarios, agentes implicados,

financiadores, etc. Ello no es cuestión baladí, puesto que su poderosa visualidad, la
“imagen” mas o menos concisa y clara que proporciona del conjunto de elementos del
proyecto y de sus interrelaciones, están en la raíz de su éxito y de su difusión mundial. No
es casualidad que sea “el instrumento” de las principales agencias gubernamentales de
Cooperación al Desarrollo Internacional (alemana GTZ, canadiense CIDA,
estadounidense USAID, noruega NORAD, sueca SIDA, británica DFID, española AECI,
etc.) de importantes agencias internacionales (como ISNAR, PNUD, FAO, ECHO, etc.) o
fundamentales agentes financieros (como el Banco Mundial, BID, Bancos Regionales,
etc.) Por no citar a las mas importantes ONG internacionales o tantisimos organismos de
países en vías de desarrollo.
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Dado que 9 de cada 10 donantes5 en la practica usan, recomiendan o exigen la
utilización del Marco Lógica como medio, esquema o formula de presentación de
proyectos de CID (si pretenden que los mismos sean financiados) el resultado es la
“imposición”, por activa o pasiva, del Marco Lógico como instrumento o herramienta para
la planificación y diseño de proyectos. Constituyendo de facto una suerte de lingua franca
o lugar común de la actual Cooperación al Desarrollo.
Lo anterior supone, en la práctica, la conversión del Marco Lógico en una suerte

de formato, formulario, impreso o instancia, mas o menos burocratizada, para, en
resumen, la redacción y presentación del proyecto a los potenciales financiadores del
mismo. Ello, en términos jurídicos, supone convertir al LF en una suerte de “forma
sustancial” que implica la exclusión de todo lo que no venga redactado conforme a dicho
formato.
Ello, aun cuando hasta cierto punto resulte comprensible, no deja de ser grave,
puesto que distorsiona o pervierte la propia esencia del método, que de esta manera pasa
de ser una living tool 6, una herramienta activa (si bien con las limitaciones que veremos
mas adelante) para la planificación y gestión del proyecto a convertirse en un mero
impreso (Blueprint) o formulario (warrant) de presentación del mismo. Formulario, como
todos, susceptible de ser cumplimentado con o mayor o menor fortuna por algún
burócrata que intenta encajar las ideas de proyecto en el formato para conseguir como
única meta la financiación del proyecto.
Ello, supone en la practica la desustanciación del método, y la reducción del

mismo al formalismo. Lo que en materia tan compleja y contradictoria como es el
desarrollo (donde cada situación requiere de un estudio pormenorizado e individualizado,
y donde no son de recibo los recetarios, ni las “formulas universales) significa hacer del
desarrollo un producto “standard”, situándolo en la esfera meramente burocrática, lo que
puede conducir a dicha metodología a agotarse en si misma, cayendo en un estado de
hibernación e inoperancia.
5
British Overseas Ngo for Development (BOND).
BOND-Networking for International Development, 2001: “Beginner’s Guide to
Logical Framework Analysis”, tomado de
http://www.bond.org.uk/lte/guidancenotes/logframes1.html. 6/09/02
6
http//www.isnar.cgiar.org/gender/hambly.htm. 06/09/02; 19:04
14
De lo anterior, se desprenden dudas sobre uno de los pilares básicos del método,
cual es la participación. En efecto, el método se pretende participativo, en el sentido de
que el proceso de formulación parte o se apoya en un debate y negociación previa con los
agentes involucrados en el mismo7, factor fundamental puesto que “legitima” socialmente
el proyecto, es decir, los agentes participantes y los beneficiarios “hacen suyo” el
proyecto, lo asumen como tal. Por eso, cuando los imputs participativos no están
presentes, o solo de manera testimonial, el marco lógico pierde su sentido
“...is that a logframe is misleading when it has not been properly analized to fit a project intended to
be participatory in nature and therefore responsive to social equity issues....” (ISNAR, 2001)
Por ello, si la aplicación del marco lógico, deviene meramente formalista, a

cumplimentar burocráticamente. -por alguien ya en el propio país receptor de la donación,
ya en las oficinas de alguna ONG o Agencia del país donante-, el factor participativo bien
desaparece, bien se minusvalora. Aunque en teoría el Enfoque del Marco lógico (proceso
cuyo producto final es la matriz del marco lógico o Matriz de 4*4) implique la realización
de un análisis de los agentes involucrados, participantes (Stakeholders) y beneficiarios, en
la etapa de Análisis de los participantes, por un consultor externo por ejemplo, como tal
fase del proceso de planificación (proceso que incluiría además el Análisis de la Situación,
el Análisis de Problemas y Objetivos, Análisis de alternativas, Plan de Actividades, etc.)
con lo cual podría quedar formalmente cubierto el expediente, pero se defraudarían las
coordenadas del método, como parece suceder en algunas ocasiones en la realidad.
La aplicación meramente formalista de la metodología, convierte al marco lógico,

en un fin en si mismo y no en un medio o instrumento para la consecución de otros fines,
lo que conlleva a la desvirtuación del método y a la esclerosis del mismo.
5.- Critica al Marco Lógico
El uso generalizado del Marco Lógico y el hecho cierto de haberse constituido en

una suerte de lingua franca o idioma común de la comunidad internacional del desarrollo,
suponen un notable activo en el haber de dicha metodología, si bien el uso e impacto de
la misma en el mundo en desarrollo, no ha sido hasta el momento “sistemáticamente
estudiado”. Ello plantea la duda, posiblemente existencial, sobre si las virtudes y
bondades que se presumen del Marco Lógico, repetidas con insistencia por la comunidad
de donantes, provienen del método en si mismo, o si por el contrario es su difusión
7
15
generalizada la que lo hace particularmente virtuoso, en otros términos si es su fama y el
hecho de ser el método con mayúsculas de los poderosos y de los donantes, lo que lo
hace “bueno”. Todavía mas claro el producto es bueno por si mismo, o es el resultado de
una impresionante campaña de marketing promocional.
No parece que existan dudas sobre que su uso ha reducido de manera

considerable el antaño azaroso proceso de identificación de proyectos, y sobre todo la
ausencia generalizada de esquemas de “pensamiento sistemático” en los métodos
estandarizados de “Análisis Coste-Beneficio”, dominantes en la escena del desarrollo
internacional durante los 50 y 60, a pesar de que las reformas de los mismos comenzaban
a introducir tales elementos en dichos esquemas. (University of East Anglia)8.
Como hemos visto en paginas anteriores, la metodología Logframe surgió, como

tal planteamiento “cultural”, en la década de los sesenta, época especialmente conflictiva,
tiempo de cambios y particularmente fecundo en cuanto a innovaciones culturales y
sociológicas que en su mayor parte se mantienen todavía en pie en nuestros días. En
este sentido, el Marco Lógico (ML) no es una excepción, y como otros esquemas
culturales de la época es fruto de ese momento temporal. Por ello, no podemos
contemplar al ML haciendo abstracción del entorno cultural donde surge, y ello nos parece
fundamental puesto que como tal instrumento de planificación, diseño y evaluación de
proyectos de desarrollo, el Logframe se fundamenta en los modelos, ideas y filosofías
sobre el desarrollo dominantes en los 60, siendo por tanto “producto” de su tiempo.
El Marco Lógico se resiente particularmente de dichos aspectos, puesto que la

filosofía “oculta” tras la matriz del EML, no es otra que la resultante de las concepciones
sobre el desarrollo hegemónicas en los 609 y 70. En los 60, el desarrollo se concebía
como el producto de una matriz urbano-industrial, con presencia de importantes
complejos industriales siderúrgicos y manufactureros, capital humano, recursos
financieros, abundantes bienes de consumo etc.
8
University of East Anglia:
http://www.standford.edu/group/FRI/indones...ses/manuals/appraisal/Output
/module1.html.
9
Años en los que se entendía al subdesarrollo como “situación carencial”,
es decir, como una situación de escasez, que, siguiendo las coordenadas
de la Teoría de la Modernización, se caracteriza por la ausencia de
elementos como la producción industrial, infraestructuras, capital humano
o flujos financieros. Elementos que identifican a los países
desarrollados o detentadores de los mismos, frente a los países
subdesarrollados que carecen de los mismos.
16
En contraposición, el No desarrollo o subdesarrollo era la situación producto de
una matriz rural-agraria, caracterizada por la preponderancia de las producciones y bienes
primarios o materias primas, la ausencia de infraestructuras, capital humano y flujos
financieros imprescindibles para la acumulación de capital. Una situación de atraso
comparativo en todos los ordenes. La situación carencial, esencia del subdesarrollo, podía
resolverse gracias a la “importación” de técnicos extranjeros, capitales foráneos, bienes
de equipo y capital, tecnologías, etc. En otras palabras, los lugares comunes típicos del
conjunto de planteamientos doctrinales que condujeron al “desarrollismo” y a una visión
del desarrollo, inherente a tales esquemas, que consideraba al desarrollo como una
especie de “know how” que se podía comprar, exportar o importar.
Durante la década de los 70, comenzó a abrirse paso la visión del desarrollo como
proceso de satisfacción de las necesidades básicas de la población. De ahí, que las
actividades de “desarrollo” se orientasen a la dotación de equipamientos sociales e
infraestructura social mínima (servicios mínimos: equipamientos eléctricos, agua,
alcantarillado, gas, basuras, vertederos, colegios, centros de salud, hospitales, carreteras,
canales, caminos rurales, etc.) y a la lucha contra la pobreza (entendida como situación
de escasez) promoviendo la mejora social (alfabetización, formación profesional, inserción
laboral o profesional, servicios de apoyo, atención sanitaria, campañas de prevención,
vacunaciones, etc.) de los grupos desfavorecidos, normalmente mujeres, infancia, grupos
en situación de exclusión como comunidades indígenas, marginados urbanos,
campesinos, desempleados, etc., mediante técnicas como el “empoderamiento”, el
desarrollo comunitario o los proyectos de desarrollo rural integrados.
Dichas visiones, con sus pro y contras, están particularmente latentes en la

concepción simplista de la Matriz del Marco Lógico, en la jerarquización de problemas y
en la individualización de los mismos, y sobre todo en la idea, un tanto aventurada, de que
un proyecto puede solucionar o resolver un problema de desarrollo.
En este sentido, la evidencia empírica de los últimos 40 años nos fuerza a plantear
la tipificación del desarrollo como un problema complejo, producto de la yuxtaposición y
concatenación de una serie de problemáticas muy definidas. Sus aspectos más
significativos podrían ser la fractura social10, el dualismo económico-social y la debilidad
10
Definida por la presencia de altos niveles de fragmentación social,
exclusión social, pobreza y fragmentación social.
17
del aparato estatal11. Factores que combinados con la presencia de muy débiles niveles
educativos generales, altos niveles de crecimiento demográfico y una muy baja
productividad, provocan un cocktail letal que conduce a los estados de escasez y miseria
generalizados, “imagen” nuda del subdesarrollo.
La anterior enumeración no pretende ser exhaustiva ni mucho menos taxativa,

pero si que pretende poner de relieve la condición estructural y organizacional del
subdesarrollo, que configura a los países y zonas subdesarrolladas como áreas
territoriales desestructuradas, o empleando otros términos, invertebradas, es decir
incapaces de detentar los niveles organizacionales necesarios para organizar y vertebrar
el conjunto de sus miembros y elementos integrantes, haciéndolos que actúen como un
único cuerpo. Dada su condición estructural, la realidad del subdesarrollo llama
indefectiblemente para su posible “corrección” a instrumentos de mayor calado que el
mero proyecto sea cual sea su dimensión cualitativa o cuantitava, con lo que entran en
escena las “Políticas” como instrumento de planificación al mas alto nivel para afrontar
problemáticas complejas. Las Políticas pueden estructurarse a su vez en Planes,
Programas y Proyectos, siguiendo un esquema tradicional.
En este orden de cosas, la negación de la Política, de su carácter global y no

lineal, integrador e integral, de su dimensión organizadora de la realidad, no puede traer
nada bueno y su pretendida sustitución por un conjunto mas o menos articulado de
proyectos no va sino a complicar las cosas, puesto que la profusión de proyectos si que
puede ayudar a la cobertura de necesidades y de situaciones carenciales, o de cuestiones
puntuales: por ejemplo puede conseguirse dotar a las escuelas de una zona de material
pedagógico, construir pozos, instalar letrinas, construir casas, crear puestos de atención
primaria de salud, dotar de libros una biblioteca, dar sanidad bucodental a 100 niños,
dotar de semillas para la siembra, etc., etc.,
Es decir, a través de los proyectos pueden atenderse o cubrirse situaciones

puntuales y concretas, lo cual es estupendo, pero que no puede por su propia naturaleza
11
Caracterizado por la fragilidad administrativa, la incapacidad de
desarrollar políticas redistributivas correctoras por parte del Estado y
la presencia de corruptelas generalizadas. Junto a la ausencia o
infravaloración de las instituciones reguladoras de la realidad
socioeconómica, la ausencia de tejido organizacional. Si a todo lo
anterior añadimos la ausencia de planteamientos de planificación,
organización o estructuración de la realidad, tendremos una visión clara
del problema.
18
lineal y unilateral, dirigida a la solución de un problema puntual, afrontar problemáticas
estructurales, siguiendo con los ejemplos dotar a 5 escuelas con material pedagógico no
soluciona el problema de la enseñanza, y sobre todo no asegura que la necesidad o el
problema no vuelva a surgir o repetirse. Construir 25 casas no soluciona el problema de la
vivienda, aunque si cubre el problema para 25 familias, lo cual sin lugar a dudas es una
buena noticia.
En definitiva, la orientación de una política de desarrollo no es tanto la cobertura

de las necesidades acuciantes, cuanto la “generación de desarrollo”, entendido este como
tejido organizacional, o lo que es igual promover la estructuración de la realidad. Como
vemos Política y Proyecto son elementos complementarios y nunca antitéticos, el
problema esta en la omisión de uno de los elementos o en la sustitución de uno por otro.
Otro elemento fundamental en la polémica sobre el marco lógico radicaría en su

carácter “minimalista”, es decir el proyecto configurado acorde a esta metodología esta
linealmente orientado a la solución de un problema o a la cobertura de una necesidad,
que concibe el proyecto como un punto en el espacio, obviando o haciendo abstracción
del contexto problemático al que de subdesarrollo en el emplazamiento del proyecto.
19
CAPITULO II
EL PROYECTO COMO INSTRUMENTO DE INTERVENCION
6.- ¿Qué es un Proyecto?
El termino proyecto incluye diferentes campos semánticos y significados, entre los cuales
cabría destacar los siguientes (Enciclopedia Espasa Calpe, 1957):
• Designio, propósito o pensamiento de ejecutar de llevar a cabo algo, de hacer una

cosa
• Planta y disposición que se forma para un trazado o para la ejecución de una cosa
de importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias principales que
deben concurrir para su logro
• Conjunto de escritos cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de
ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o ingeniería.
• Planta Diseño en que se da idea para la fabricación o formación de una cosa
7.- La Proyectación: Estrategia y proyecto
Como tal sustantivo, el proyecto es el resultado de la acción de proyectar, verbo

cuyos significados básicos incluyen: idear, trazar, disponer o proponer el plan y los
medios para la ejecución de una cosa. Igualmente, proyectar es lanzar hacia adelante o
hacia distancia. Por ultimo, proyectar, en su dimensión geométrica, significa trazar líneas
rectas desde todos los puntos de un sólido o una figura hacia una superficie plana, el
resultado de esta acción es una nueva figura consecuencia del desplazamiento figurado
de la originaria.
En definitiva, la proyectación implica siempre una idea de desplazamiento, de

traslación, de movimiento o cambio desde un punto o una situación presente hacia otro
punto distinto del espacio o bien hacia una situación futura. Ideas básicas y
consustanciales al Desarrollo, y a su proceso configurativo, ya que cuando pretendemos
realizar una actuación o intervención de desarrollo, partimos de una situación inicial, que
es el punto de partida de la planificación, caracterizada generalmente por sus aspectos
desfavorables, que, de no corregirse dicha trayectoria, conducirán a una situación inercial
futura, situación que se alcanzará por evolución “natural” sin hacer intervención alguna
con la intención de cambiar dicho entorno.
20
Por tanto, resulta necesario desplazarse desde la Situación Inicial desfavorable,
hacia un estado de mejora generalizada donde los negativos aspectos existentes han
dejado paso a una situación de mayor positividad. A este estado “positivo” lo
denominados Situación Deseada, que sería la situación que pretendemos lograr. Para
alcanzar dicha situación y salir del estado desfavorable o de necesidad necesitamos
elaborar una Estrategia de Desarrollo.
Para no complicar en exceso el contenido del presente documento y con ánimo de

hacerlo accesible “erga omnes” vamos a presentar un esquema simple de cual podría ser
el contenido de una “Estrategia de Desarrollo” mínimamente coherente, en principio la
Estrategia comprendería:
• Diagnóstico de la realidad actual: un análisis dinámico de las tendencias

históricas, los hechos, las fuerzas que han conducido y permiten explicar tanto la
realidad actual (Situación Inicial) como el futuro a corto y medio plazo (Situación
Futura) por tanto debemos obtener una imagen inercial de cómo será nuestro
territorio dentro de 5 o 10 años, sin que se produzcan intervenciones conscientes
en contra de estas tendencias.
• Formulación de la Situación Deseada: o lo que es lo mismo la imagen del futuro

que pretendemos lograr. Esta situación deseada se expresa como Objetivos de
Desarrollo.
• Proyectos de Desarrollo: el conjunto de proyectos estratégicos, esto es los

pasos que proponemos para acercarnos gradualmente desde el punto de partida
(Situación Inicial) hacia la Situación Deseada
Por tanto el proyecto de desarrollo siempre es, o debe ser, parte de una estrategia
de desarrollo, de otra manera es difícil que pueda contribuir a generar realmente
desarrollo en el entorno de referencia, limitándose a acciones puntuales o experimentales
que generalmente no presentan una incidencia clara o impacto positivo en la situación
inicial.
La Estrategia de desarrollo se articula y concretiza en programas y proyectos de

desarrollo que constituyen las unidades operativas de la estrategia, dentro de ésta cada
proyecto estratégico significa un paso para alcanzar los objetivos de desarrollo.
21
8.- El Conocimiento de la Realidad: problemáticas a afrontar
Siempre que abordamos el diseño de una estrategia de desarrollo nos

enfrentamos a la realidad, que ya per se es particularmente densa y compleja, en el caso
de las situaciones de subdesarrollo aún lo es más. Por ello, el conocimiento de la realidad,
su desglose, deconstrucción y su diagnosis pormenorizada y rigurosa de la misma,
constituye en muchas ocasiones el principal obstáculo de los proyectos de desarrollo y de
la escasa eficiencia de la que normalmente se acusa a la cooperación al desarrollo.
Para evitarlo, el diseño de una estrategia de desarrollo adecuada implica una

investigación previa y un análisis pormenorizado de nuestra realidad, que sirva de base
para la determinación de la problemática existente, punto de partida de las acciones de
desarrollo. La realidad no es estática, sino que está en constante transformación, es un
entorno mutante, un perpetuum mobile, siendo la población el agente fundamental de
cambio; si bien las acciones de la población obedecen tanto a sus necesidades como a
sus tradiciones creencias y valores, factor inmaterial tradicionalmente poco tomado en
consideración por la gran mayoría de los proyectos de desarrollo pero decisivo si
pretendemos girar nuestra realidad hacia la situación deseada.
Por ello, un análisis mínimo y consistente de la realidad implica la combinación de

la dimensión material y objetiva de la realidad (población, recursos, producción) con la
trayectoria histórica organizativa y social (evidencia empírica de las transformaciones
operadas, experiencias organizativas) y con los valores subjetivos de la gente
(costumbres, creencias, valores, perspectivas, deseos, que explican porque la gente
actúa de una manera o de otra). Dado que estas tres dimensiones se interrelacionan y se
influyen mutuamente, una transformación consciente de la realidad implica intervenir en
las tres dimensiones, para ello los proyectos estratégicos deben diseñarse de acuerdo a
tales orientaciones.
El análisis de la realidad debe conducirnos hasta la identificación de la

problemática existente, a partir de los bancos de datos que acompañen al diagnostico.
Los problemas no suelen presentarse de forma individualizada y de fácil identificación,
normalmente suelen aparecer en forma de madeja, dado que son producto de una
pluralidad de factores causantes y de contradicciones de fondo. Por ello una de las tareas
22
básicas de la planificación es desmontar los engranajes y los grupos de problemas,
identificando:
• los principales factores causantes y, a ser posible, los problemas focales, es

decir los que son causantes de muchos otros problemas
• los problemas que estén dentro de nuestro margen de acción, es decir sobre
los que podamos incidir de manera directa.
• Los problemas incidentales o resultantes de los anteriores, subordinados o

dependientes de los focales.
Lo anterior es una jerarquización mínima de la problemática existente, muy útil de

cara a la definición de alternativas y soluciones (en caso de que existan) puesto que de la
priorización de la problemática comenzaran a surgir las primeras ideas de proyectos.
Resulta muy complicada la definición y jerarquización de la problemática, puesto

que cada caso tiene su propia y peculiar identidad, no siendo de aplicación las analogías
o las recetas al uso. Es importante contar con elementos metodológicos definidos como
puedan ser el árbol de levas de la metodología ZOPP, o de sus posteriores traslaciones al
Enfoque del Marco Lógico o las distintas formulaciones del Análisis DAFO, la metodología
del Análisis de Entornos, etc., etc.
La evidencia empírica nos muestra que en la priorización de problemas, tal vez

erróneamente, se suelen preferir los siguientes criterios:
• La centralidad del problema: Vinculación con otros problemas o efectos

secundarios.
• Lo apremiante, perentorio o acuciante del problema, en definitiva la urgencia

del mismo
• Facilidad de cobertura en el sentido de sencillez de ejecución del problema.
• Significado y sensibilidad del problema para los involucrados
• Facilidad de financiamiento.
Dado que un proyecto sólo debería formularse a partir de la identificación y

definición de los problemas que pretendemos superar, es esencial que el problema sea
definido de forma rigurosa, clara, comprensible y cuantificable. La cuantificación del
23
problema a través de los indicadores es decisiva ya que nos indica la magnitud del
problema. También es importante la mención de los afectados, la ubicación, etc.
Toda vez definido, el problema podemos pasar a diseñar el proyecto en función de sus
elementos, objetivos, resultados y actividades.
9.- Aproximación a los elementos del Proyecto y a los esquemas operativos

de diseño
Un proyecto se define y se formula a partir de la identificación y cuantificación de

los problemas que pretendemos superar. Por ello la Problemática de Desarrollo a la que
se enfrenta y pretende superar el proyecto es el referente básico de la formulación del
proyecto y de la calidad de la planificación. Parece evidente que el Proyecto de Desarrollo
debe ser coherente, adecuado y consecuente con la problemática sobre la que pretende
incidir, de otra manera el proyecto resultaría irrelevante a efectos de desarrollo.
Normalmente la estructura y organización del Proyecto de Desarrollo responde a

alguna de las variantes metodológicas del denominado Marco Lógico o Enfoque del
Marco Lógico (Logical Framework Approach). El “Marco Lógico” establece una serie de
secuencias lógicas de relación entre los distintos elementos, de ahí su denominación,
secuencias lógicas que podrían resumirse de la siguiente manera: con los insumos,
recursos o medios (humanos, financieros, técnicos, materiales, etc.) se realizan y se
llevan a cabo las actividades; mediante la ejecución de las actividades se alcanzan los
resultados; la consecución de los resultados conlleva el logro de los objetivos específicos
o inmediatos; alcanzar los Objetivos Específicos contribuye a la consecución del Objetivo
General.
Independientemente de la virtualidad de dicho método, de la simplificación extrema

de la realidad del subdesarrollo que a veces su empleo conlleva, y a pesar de sus
defectos y carencias científicas, en la actualidad constituye una suerte de lengua común
aplicado por muchas organizaciones e instituciones, comenzando por la propia Comisión
Europea, agencias y entidades de Naciones Unidas y las distintas grandes agencias de
desarrollo como GTZ, NORAD, JAICA, SADI, USAID, etc. En este sentido, y como tal
Lingua Franca, o como tales coordenadas de situación dentro de las cuales moverse, el
Marco Lógico podría resultar útil como instrumento básico de planificación, para una
planificación sencilla concisa y medible, previendo posibles riesgos.
24
Una vez definida la Problemática o los problemas sobre los que se pretenda
incidir, podemos proceder a diseñar el proyecto en función de los ítems fundamentales al
Enfoque del Marco Lógico (EML) configurando los siguientes elementos:
CUADRO I
ITEM DEFINICION
OBJETIVO GENERAL Es el objetivo estratégico o a largo plazo a cuyo logro el proyecto

contribuye, pero que está más allá de su alcance directo. Puede
formularse como inversión del problema de desarrollo.
OBJETIVO/S ESPECÍFICO/S: Son los propios del proyecto en cuestión, pretenden lograrse a
corto y medio plazo mediante la ejecución de las actividades y los
resultados o frutos que se derivan de las mismas.
RESULTADOS ESPERADOS Son los productos concretos y tangibles que pretendemos obtener
con las actividades del proyecto. Su realización debe garantizar
directamente la consecución del Objetivo/s Especifico/s.
ACTIVIDADES: Acciones del proyecto fundamentales para alcanzar los resultados

y lograr los Objetivos. Deberían formularse como pasos esenciales
de la ejecución del proyecto. El conjunto de actividades debe ser
suficiente para asegurar la consecución de los resultados.
INSUMOS Y MEDIOS Recursos humanos, financieros y materiales
INDICADORES: Para la imprescindible evaluación de objetivos y resultados

debemos establecer criterios de éxito cualitativos y cuantitativos,
es decir, los denominados Indicadores: instrumentos que nos
permiten constatar en que medida se han logrado los objetivos y
resultados. Para que un indicador resulte eficiente debe resultar
objetivamente medible y verificable y debe contener metas
precisas que posibiliten evaluar objetivamente que dicho objetivo
se ha logrado.
Fuente: Elaboración propia
25
1
Resumen Narrativo del Proyecto

Conceptos importantes:
- Separar la causa del efecto
- Usas frases sencillas y breves
- Buscar un solo objetivo Fin
¿Cuál es la finalidad del proyecto? Propósito u

(El impacto que se prevé tendrá el proyecto a nivel OBJETIVO
sectorial, beneficios, etc.) Meta
¿Por qué se lleva a cabo el proyecto? Resultados

Components
(Impacto directo, resultado de utilizar los
componentes)
Actividades
¿Qué debe ser producido por el proyecto?
¿Cómo se producirán los componentes?
Insumos
¿Qué necesita (medios o imputs) el proyecto
para ponerse en marcha?
2
INDICADORES
Conceptos Básicos Fin

Indicador
1) Estamos “midiendo” el proyecto de cara a su
administración Propósito Indicador
Objetivo
2) Los Indicadores se expresan en términos
cuantitativos, cualitativos y temporales
Compon Indicador
entes
Actividad Budget
26
3
MEDIOS DE VERIFICACION
Conceptos Básicos
Fin Indicad Verificador
1Medios de verificación deben ser prácticos,
realistas
Obj. Indicad Verificador
2) Deben proporcionar la base para la Meta
supervisión y evaluación del proyecto.
Result Indicad Verificador
Act. Budget Verificador
Factores Externos ¿Como gestionamos los riesgos?
Conceptos Básicos
Fin Indicad Verificado Supuesto
1Medios de verificación deben ser prácticos,
realistas
Obj. Indicad Verificado Supuesto
2) Deben proporcionar la base para la Meta
supervisión y evaluación del proyecto.
Resul Indicad Verificado Supuesto
Act. Budget Verificado Supuesto
27
CAPITULO III
PAUTAS PARA EL SEGUIMIENTO Y EVALAUCION
DE PROYECTOS DE DESARROLLO
El propósito de las siguientes páginas es definir cuales son los puntos básicos y
características de nuestro modelo de evaluación y seguimiento de proyectos de desarrollo
aplicados al ámbito concreto de la Cooperación al Desarrollo. Para ello vamos a tratar de
definir cuales sean los elementos básicos y los conceptos estructurales de todo el
sistema.
10.- El Seguimiento Narrativo
Se trata de un proceso mediante el cual se constata la situación del proyecto en un

periodo determinado, es decir se trata de comprobar si el desarrollo del proyecto es
coherente y obedece a las coordenadas previstas en el proyecto original o si se han
producido modificaciones o desviaciones con respecto a lo previsto en la formulación
original.
Dado que los proyectos de desarrollo presentan una gran similitud (por sus
connotaciones de incertidumbre, aventura, entorno cambiante y permeabilidad frente a las
alteraciones del contexto) con las singladuras marínas o desplazamientos naúticos,
vamos a recurrir frecuentemente a la analogía marítima para así explicar con mayor
claridad el proceso o la fase de seguimiento.
Desde esta perspectiva el seguimiento consistiría en el análisis de la trayectoria de

la nave, en nuestro caso del desarrollo del proyecto, constatando si la nave se está
moviendo en las coordenadas de latitud y longitud adecuadas y si ha alcanzado el punto
fijado en el rumbo inicial. Por el contrario es posible que la fuerza de los elementos
combinada con la escasa pericia del timonel, la bisoñez de la tripulación, el
desconocimiento de tales mares y la ausencia de cartas nauticas fiables, hayan hecho al
bajel apartarse de su rumbo, por tanto es el momento de medir la posición con el sextante
y realizar las corrección del rumbo. Siempre y cuando ello fuera posible porque puede que
los vientos hayan sido tan fuertes y tal la ferocidad de las olas y mareas que resulte
28
mucho más fácil, teniendo en cuenta las condiciones del barco y el peligro de encallar o
naufragar, que es mucho más recomendable aproximarse a una isla vecina y poner a la
nave a buen seguro.
Por tanto, un Seguimiento eficaz debería proporcionarnos las siguientes indicaciones:
• verificar si la nave se ha apartado de su trayectoria prevista
• comprobar hasta que punto se ha desviado
• constatar cuales son las causas o los porques de las desviaciones observadas
• proporcionar información para la toma de decisiones: si debemos o no dar un

golpe de timón y corregir el rumbo o bien debemos parar máquinas y reorientar
el rumbo del proyecto.
De ahí, que el seguimiento venga considerado como una fase fundamental en el

ciclo vital del proyecto, ya que no solo se limita a controlar el estado de situación del
proyecto, también nos informa sobre la necesidad o no de intervenir en el desarrollo del
mismo. Además, puede enseñarnos y mucho, sobre como mejorar el desarrollo de futuros
proyectos, y lo que es más importante el perfeccionamiento constante de las fases de
identificación y formulación del proyecto.
Dado que estamos comprobando la diferencia entre lo previsto y lo realmente

realizado, lo fundamental es detenerse en el análisis de las actividades realmente
realizadas. Las actividades significan el nivel básico de concreción o tangibilidad del
proyecto, puesto que son imprescindibles para la consecución de los resultados y el logro
de los Objetivos, moviéndonos siempre en la secuencia lógica propia de la metodología
del Enfoque del Marco Lógico. Así, si el conjunto del proyecto mantiene la necesaria
coherencia, las actividades previstas se han realizado, alcanzándose los resultados y
objetivos inicialmente establecidos.
11.- Desviaciones
En caso de que la coherencia no se haya mantenido aparecen las Desviaciones.

Es decir, la distancia entre lo previsto y lo realmente ejecutado. Los criterios al uso para
establecer cuando una desviación es o no significativa la fijan en el 15% de la variación
del indicador cuantificable que mide la consecución de la actividad.
Existe toda una gama de situaciones derivada de la existencia de desviaciones

significativas, a partir del límite genérico del 15%, resumidas en el siguiente cuadro:
29
CUADRO II
Variación (%) Denominación Concepto Efecto
15% - 50% Modificación La desviación no llega a afectar No incide directamente

sustancialmente a la ejecución de la actividad sobre el logro del resultado
50% - 90% Alteración La desviación afecta sustancialmente a la Incide sobre el logro del
realización de la actividad resultado, pero no afecta al
conjunto del proyecto
90% - 100% Novación La desviación es total, afecta a la estructura y La actividad no ha podido

a la realización de la actividad llevarse a cabo. Implica la
reestructuración de facto del
proyecto
Fuente: Elaboración propia
Por ello, se podría elaborar una gráfica de desviación a partir de dichos

porcentajes, tomando el eje de abscisas como desviación nula (0% ) (proyecto original) y
el eje de ordenadas como desviación total (100%), aparecería una curva de desviación
del proyecto, donde podría apreciarse con precisión el desplazamiento observado.
Lo decisivo es que las ONG entiendan que las desviaciones no son

necesariamente perversas ni dramáticas; suelen ser inevitables y la presencia de
numerosas desviaciones indica o bien una identificación y formulación defectuosa,
apresurada o precaria o la presencia de numerosas dificultades o inconvenientes
sobrevenidos o la existencia de hechos inesperados. Aunque, en la mayor parte de los
casos ello en definitiva nos conduzca nuevamente hacia una identificación deficiente que
no ha podido definir adecuadamente los riesgos o hipótesis a las que se enfrentaba la
marcha del proyecto.
Resulta tan importante explicar adecuadamente el origen y las causas de las desviaciones
como el efecto que las mismas pueden tener sobre la marcha del proyecto. Puesto que la
existencia de desviaciones muy significativas puede conllevar la necesidad bien de
corregirlas, introduciendo medidas correctoras o de reorientar el proyecto, ya que en
teoría todavía estamos a tiempo de hacerlo.
30
12.- Acciones o tareas no previstas
Una evaluación propiamente rigurosa no aceptaría tales actividades, o mejor dicho

no serían consideradas como tales, de ahí la denominación, puesto que dichas acciones
no fueron tenidas en consideración en la evaluación EX ante del proyecto, y por tanto no
se tuvieron en cuenta a la hora de financiar el mismo, por tanto oficialmente es como si no
existieran.
Para no crear excesivas polémicas, a nuestro entender lo esencial es que

enriquezcan, mejoren o sirvan para incrementar la eficacia y eficiencia del proyecto, su
impacto socioeconómico o ayuden a permeabilizar el entorno y a la empatía de proyecto y
contexto. Por ello es fundamental que su explicación y fundamentación sean
pormenorizadas, dándose todo tipo de detalles en cuanto a su financiación. A nuestro
juicio resulta básico evitar, en la medida de lo posible, acciones tangenciales que
desustancien o distraigan recursos del proyecto hacia elementos no considerados en la
evaluación EX ante.
31
CAPITULO IV
EL ANALISIS DEL PROYECTO DE DESARROLLO DESDE LA

PERSPECTIVA EVALUATORIA
13.- Orientaciones y criterios genéricos para la Evaluación EX ANTE de

proyectos de cooperación para el desarrollo
Una de los más frecuentes problemas a los que hemos de hacer frente en la
evaluación de proyectos es la enorme diversidad de situaciones y de tipologías de
proyectos que hemos de atender, cada una con sus especificidades propias por lo que a
veces resulta contradictorio encuadrar toda ese gama de situaciones en un formulario
estandarizado.
Por otra parte, dentro del proyecto existe una pluralidad de elementos de análisis
que pueden ser valorados o tenidos en cuenta por el evaluador de forma distinta según la
óptica o la perspectiva que estemos empleando midiendo o analizando; por tanto hay
aspectos o variables esenciales o de base en el proyecto y además aspectos que añaden
valor o calidad al mismo, no debiéndose caer en la tentación de introducir jerarquías
puesto que se trata de categorías distintas que requieren de tratamientos diferenciados.
Partiendo de las anteriores premisas, un esquema básico del proceso evaluatorio

sería el siguiente:
; Nivel básico de acabado
; Nivel de proyección (sostenibilidad ecológica, viabilidad socioeconómica.
; Nivel de calidad
Este esquema evaluatorio primario debe adaptarse a los distintos sectores de

encuadramiento de los proyectos, para así adecuarse perfectamente a las tipologías de
proyecto existente.
Una vez definidos los aspectos fundamentales del tema, procedemos a abordar el
Análisis de los distintos niveles anteriormente contemplados.
14.- Análisis de Nivel Básico
Propósito: Definir una opinión sobre los contenidos del proyecto de manera que
podamos argumentar con suficiencia la decisión de sostener el proyecto o desestimarlo.
32
La consideración del proyecto debe obedecer a unas líneas de razonamiento
comunes, tanto para los distintos evaluadores como para los distintos proyectos
sometidos a su valoración.
Las líneas comunes de argumentación se establecen a partir de una serie de

criterios o secuencias de relación, que también podrían formularse como cuestiones a
responder; la siguiente sería la enumeración tipo de criterios o secuencias de relación.
Hemos distinguido una serie de secuencias de evaluación que permiten una visión y
valoración completa de los elementos del proyecto:
Secuencias de Coherencia
Secuencias Interactivas
Secuencias Técnicas
Secuencias Genéricas de Oportunidad/ Defectos/ Virtudes
14.1.- Secuencias de Coherencia
Su denominador común es la Coherencia interna entre los distintos elementos del

proyecto, de acuerdo a los términos de su formulación. Dicho con otras palabras, se trata
de verificar sí:
Fundamentación y motivación de la intervención propuesta: descripción

detallada y minuciosa del problema/as sobre el que se pretende actuar o
intervenir. Argumentación suficiente sobre la necesidad de llevar a cabo el
proyecto. Es decir, la situación carencial, el problema o el grupo de problemas
sobre el que se pretende intervenir, ha sido definido e identificado con
precisión, confirmándose y justificándose la necesidad de actuar, interviniendo
en dicho contexto
Correspondencia entre motivación del proyecto y objetivos del mismo: Es decir

relación de coherencia entre problema a superar descrito y objetivos para
conseguirlo (soluciones o formas de abordarlo propuesta). Por ello el logro de
los Objetivos hará que superen, amortigüen o se minimicen los problemas
existentes. Por tanto, los Objetivos y resultados que se alcancen resolverán,
minimizaran o amortiguaran el problema descrito
33
Correlación y pertinencia entre objetivos, resultados y actividades, es decir, las
actividades previstas nos guían efectivamente hacia los resultados y objetivos
reseñados
Concordancia o adecuación entre medios, insumos y recursos presupuestados

y actividades previstas, es decir se han computado en el presupuesto todos los
insumos y recursos necesarios y suficientes para la conclusión de las
actividades.
14.2.- Secuencias Interactivas
Un segundo nivel estaría representado por las secuencias interactivas, es decir por
los elementos del proyecto que aseguran su idoneidad con respecto al entorno social y a
la población local; prestando particular atención a las condiciones y características de la
contraparte, en definitiva a la consistencia de la entidad su capacidad de gestión, y su
proyección en el tiempo de manera que los logros del proyecto no se evaporen apenas
finalice la ayuda exterior:
Implicación e Involucración de las comunidades y poblaciones receptoras del

proyecto en sus distintas fases, distinguiendo por sexo y edad; Para que ello
pueda certificarse de manera eficiente, el proyecto debe responder a las
necesidades reales de los grupos meta. El enfoque de género debe permitir la
incorporación al proyecto de líneas de trabajo que contemplen las
especificidades de ambos sexos.
Suficiencia del socio local (Experiencia, medios y capacidad de gestión) para la

ejecución y gestión del proyecto en los términos previstos. Si se tratase de una
entidad contratada debe disponer de los medios y la experiencia
proporcionales a la envergadura del proyecto.
Posicionamiento de los grupos meta y de la contraparte, con respecto al

gobierno y a los grupos de poder más representativos de la zona o país.
34
14.3.- Secuencias Técnicas
Un tercer nivel de análisis estaría representado por las denominadas Secuencias

Técnicas o secuencias de diseño y acabado técnico de los elementos clave del proyecto
que posibiliten un seguimiento y evaluación consistente del proyecto:
Correcta formulación de indicadores: como instrumentos de medida para la

comprobación del cumplimiento de resultados y objetivos. Los indicadores
deben ser objetivamente verificables de manera que distintos observadores
puedan llegar a las mismas conclusiones sobre su nivel de consecución. Los
indicadores deben estar formulados y definidos numéricamente de forma que
permitan medir el grado de consecución de los elementos
Previsión de sistema de seguimiento: periodicidad en la presentación de

informes, contenidos y responsables del cumplimiento de tales obligaciones.
Previsión de sistema de evaluación externa: a cargo de persona u organismo

no dependiente de la contraparte local, evaluación que aporte información
extra sobre el desarrollo del proyecto, la calidad de lo ejecutado, calidad del
proceso y consecución de metas previstas. La evaluación externa sin ser un
elemento sine qua non, aporta una perspectiva a nuestro entender muy valiosa
sobre el proyecto y por tanto necesaria y acreditativa de su valor y de la solidez
tanto de la ONG solicitante como de la contraparte local.
14.4.- Secuencias Genéricas: (Oportunidad/ Defectos/ Virtudes)
Las secuencias genéricas engloban toda una serie de aspectos consustanciales al

proyecto y que no deben ser dejados de lado, puesto que suponen aspectos que pueden
ser vitales para su desarrollo o para su éxito; por tanto el analista debe tenerlos muy en
cuenta a la hora de plantear la valoración final del proyecto. Entre los más destacados
aparecen los siguientes criterios:
Oportunidad del proyecto: en relación al entorno social y político.
Presencia de riesgos o hipótesis “letales” para el proyecto, riesgos evidentes y

no considerados en la formulación del proyecto, etc.
35
Efectos colaterales o “Outputs” del proyecto: o lo que es igual consecuencias o
efectos que se derivan de la realización del proyecto pero que no son
resultados del mismo, como por ejemplo:
- Efecto tracción que el proyecto pueda generar en el nivel de desarrollo

económico de la zona
- Efecto demostración que el proyecto pueda generar en la población de una

zona con independencia de los grupos meta.
- Incremento de la dotación de infraestructuras de una zona determinada
- Mejora de la ecología local, del respeto medioambiental, del bienestar

social, de la cohesión social, etc.
- Introducción de innovaciones, nuevas tecnologías, nuevas metodologías

productivas (calidad, eficiencia organizativa, culturas empresariales, etc.)
Presencia de defectos notorios o de evidentes virtudes
15.- Análisis de Viabilidad Económica y Sostenibilidad del proyecto
15.1.- Consideraciones genéricas
Los proyectos no son, o no deberían ser, un fin sí mismos; se trata de

instrumentos o medios para movernos de la situación inicial hacia la situación deseada es
decir desde nuestro presente a una situación de mayor desarrollo. Para que ello pueda
realizarse es imprescindible que el proyecto pueda mantenerse por sus propios medios y
pueda continuar viviendo sin necesidad de asistencia externa.
Por tanto, se trata de que el proyecto una vez finalizada la ayuda externa sea
autosuficiente o lo que es lo mismo viable económicamente y sostenible en el tiempo. De
ahí que la viabilidad se entienda como variable clave en la evaluación de proyectos.
El problema reside que la viabilidad como tal criterio dominante, no puede ser
aplicado exhaustivamente en determinadas áreas de la cooperación internacional al
desarrollo, como en los:
; proyectos de emergencia,
; ayuda humanitaria,
36
; alfabetización,
; sensibilización,
; formación no vinculados a otras actividades.
En tales áreas, los proyectos SI suelen tener sentido per se, y en este sentido son
un fin en sí mismos, consumiéndose con su ejecución. Dado que podría haber más
excepciones, se parte de la distinción entre viabilidad económica y sostenibilidad.
Viabilidad económica: referida básicamente a proyectos de tipo productivo,

se entiende como capacidad de generar flujos monetarios a partir de las
actividades del proyecto.
Sostenibilidad: entendida como análisis de las previsiones generales

establecidas para el mantenimiento de los resultados esperados.
Pero, a pesar de las excepciones y de las modulaciones, hemos de tener presente

que el análisis de Viabilidad económica y sostenibilidad debería aplicarse a todos los
proyectos de los que de manera directa se deriven unos objetivos y unos resultados. Una
vez definidos los aspectos esenciales del tema, debemos proceder a la necesaria
Sectorización, de manera que la diversidad de tipologías de proyecto pueda de alguna
manera ser metabolizada adecuadamente en el difícil proceso evaluatorio. Normalmente
se suelen identificar tres grandes tipologías o sectores de Proyectos para proceder al
análisis de viabilidad económica y sostenibilidad:
A) Proyectos Productivos
B) Proyectos de Salud
C) Proyectos de Servicios
En el Cuadro III, pueden constatarse las diferentes categorías incluidas en cada una delas
tipologias anteriores.
37
CUADRO III
TIPOLOGIAS BASICAS CATEGORÍAS
Proyectos Productivos - Producción Primaria: Proyectos Agrícolas, ganaderos, pesca,

Silvicultura, Alimentación.
-Transformación agraria (Agroindustria, Alimentos, etc.)
- Desarrollo Rural Integrado
- Medioambiente
- Fondos Rotatorios
Proyectos de Salud - Sanidad

- Formación de promotores de salud básica.
- Atención especializada
- Construcción de infraestructuras sanitarias
Proyectos de Servicios - Infraestructura

- Energía
- Comunicaciones
- Desarrollo Estratégico Urbano
- Ordenación del Territorio
- Agua Potable
- Saneamiento
- Asentamientos humanos
- Cohesión Social
- Servicios comunitarios
- Población
- Ciencia y Tecnología
Fuente: Elaboración Propia
38
15.2.1.- Criterios Orientativos
Dentro de los segmentos productivos se encuadran todas aquellas actividades

cuyo objetivo central es la inversión en recursos o activos que permitan obtener un
producto cuya venta permita la generación de flujos monetarios suficientes como para
financiar costes y generar excedente que pueda ser reinvertido de modo que se inicie un
nuevo ciclo inversor. Pautas recomendadas:
a) Realización de estudio de factibilidad económica de la actividad propuesta a

financiación, donde se incluyan los items
; Análisis Coste Beneficio
; Calculo de la tasa interna de retorno
; Calculo del valor actual neto
b) Estudio de previsión de las necesidades organizativas que se deriven de la

puesta en marcha del proyecto.
c) Estudio de la capacidad tecnológica de la comunidad receptora para asimilar

las tecnologías que se incorporan a partir del proyecto.
d) Análisis de impacto ambiental de la actividad
e) Actividades de formación complementaria para que la comunidad receptora

pueda autogestionar eficientemente el proyecto.
Dentro de los segmentos productivos encontramos dos tipologías particularmente

conflictivas y que por tanto necesitan de una atención peculiar, y criterios específicos
además de los reseñados anteriormente, se trata de los proyectos medioambientales y de
los proyectos de fondos rotatorios:
15.2.2.- Segmento Medioambiental:
; Compatibilidad de las actividades propuestas con la legislación, usos y

costumbres locales, ideas y creencias de la población de la zona, usos
tradicionales del entorno medioambiental (tierra, ríos, bosques, animales, etc.).
15.2.3.- Segmento Fondos Rotatorios:
; Identificación precisa de la entidad titular del fondo
; Capacidad suficiente de gestión de la misma
39
; Criterios explicitados y bastantes de selección de beneficiarios y receptores de
crédito
; Claridad y definición de condiciones del crédito (tipo de interés, periodo de

amortización, periodo de gracia, garantías, etc.)
; Correlación entre posibilidades de distribución del fondo (gracias a sus

características y grado de adecuación al entorno) y recuperación del mismo por
ello se debe disponer de datos referentes a condiciones de crédito concedidas
por la banca comercial y razones del porqué la comunidad destinataria del
fondo no tiene acceso a los créditos normales.
; Plazo de transmisión del fondo a la entidad de gestión y definición de

modalidad de transferencia
15.3.- Proyectos del Sector Salud
15.3.1.- Criterios de orientación
; Inserción real del proyecto en la estrategia local de desarrollo sanitario.
; Existencia y operatividad de canales de coordinación con la Admón. Sanitaria

Local.
; Existencia y virtualidad de actividades formativas y de acumulación de capital

humano para el personal local, garantizando la continuidad en el tiempo de los
logros del proyecto.
; Consistencia y funcionalidad de las proyecciones de necesidades de

financiación futura y previsiones sobre prestación de servicios y fuentes de
financiación.
; Existencia y fiabilidad de análisis coste beneficio de la actividad.
; Previsión de plazo y modalidad de transferencia del proyecto a la entidad

encargada de su gestión en el futuro.
40
15.4.- Proyectos Sector Infraestructuras
15.4.1- Criterios de Orientación
; Existencia de Actividad de Formación para los grupos meta del proyecto, que
garantice el buen uso y funcionamiento futuro de las instalaciones
; Existencia o previsión de constitución de organización gestora de las

instalaciones entre la comunidad beneficiaria.
; Existencia y disponibilidad de insumos necesarios para el mantenimiento de las

instalaciones
; Credibilidad de las previsiones de necesidades de financiación futura para la

prestación de servicios y fuentes de financiación
; Correspondencia del proyecto con necesidad real de la comunidad beneficiaria
; Existencia de análisis coste beneficio de la infraestructura
; Previsión de plazo y modalidad de transferencia del proyecto a la entidad

encargada de su gestión en el futuro.
41
16.- Análisis de Calidad del proyecto
En el análisis de calidad lo que se pretende, no es ya como en los bloques

anteriores detectar déficits de información y, por tanto, vanos en la estructura esencial del
proyecto. Aquí se trata de buscar la necesaria e imprescindible, a nuestros ojos,
vinculación del proyecto con los flujos de desarrollo zonales y regionales, de manera que
el proyecto sea un esfuerzo más, aunado a otros y coordinado con los restantes, y no una
mera acción aislada.
Continuaremos con la mecánica iniciada anteriormente de los sectores y

segmentos de cooperación.
; Promoción a través del proyecto de la cooperación empresarial o entre

entidades vinculadas a producción y comercialización
; Promoción o facilitación mediante el proyecto o sus componentes de procesos

de integración regional
; Presencia del enfoque de género en el proyecto
; Presencia de transferencia de tecnología de tipo medio o de alta

especialización
; Previsiones respecto al impacto medioambiental derivado de las actividades

del proyecto
; Experiencias previas de organización de la comunidad receptora
; Generación de vínculos (económicos, culturales, etc.) entre receptores y los

donantes
Segmento Mediambiental
; Contribución del proyecto a la mejora de la rentabilidad de las actividades

productivas realizadas por la población implicada.
; Inclusión en el proyecto de actividades de formación complementarias
; Complementariedad del proyecto con otros que se estén llevando a cabo en la

zona y contribución del proyecto a su mejora.
42
16.2.- Proyectos Sector Salud
; Correspondencia entre el nivel de prestación sanitaria que ofrecerá el proyecto

y las necesidades y demandas sanitarias identificadas en la zona.
; Recuperación de saberes y conocimientos de salud ancestrales o de prácticas

sanitarias basadas en recursos naturales autóctonos.
; Previsión de organizaciones comunitarias estables para la prevención sanitaria
; Inclusión del colectivo femenino como grupo meta de las actividades de

formación
16.3.- Proyectos Sector Servicios
16.3.1- Infraestructuras
En el caso de viviendas:
; Priorización femenina para asignación de titularidad de las viviendas Enfoque

de genero
; Explicitación exhaustiva de criterios de selección de familias beneficiarias

titulares de viviendas
; Claridad y coherencia de la propiedad de los terrenos
; Existencia de garantías precisas para el cumplimiento de los plazos y los

resultados.
43
17.- Otros Proyectos de Cooperación
Fuera de los tres macrosectores considerados. existe toda una gama de

segmentos no contemplados anteriormente pero que probablemente representan una
parte significativa del volumen total de la Cooperación Internacional al desarrollo, por
tanto es importante desde la perspectiva de la calidad tenerlos muy en cuenta. Se trata de
proyectos referentes a temáticas de Fortalecimiento Institucional, Educativos y Formativos
y Sensibilización.
17.1.- Proyectos de Fortalecimiento Institucional
Criterios Orientativos
; Análisis de coherencia entre las tareas de la Admón. participante y aquellas

que debe llevar a cabo un estado eficaz.
; Simplificación de procedimientos administrativos y burocráticos
; Simplificación de las estructuras administrativas
; Descentralización de los mecanismos de decisión y de gestión para lograr un

mayor acercamiento de la administración a los ciudadanos
; Formación y motivación continuadas de los empleados del estado.
; Consecución de mayores niveles de transparencia en la acción de los poderes

públicos que contribuya a la lucha contra la corrupción mejorando los
mecanismos de control democrático
; Participación paritaria de los sexos en las instituciones públicas afectadas
; Facilitación de la colaboración y coordinación entre las instituciones publicas

receptoras
17.2.- Proyectos Educativos y Formativos
; Selección de participantes en función de la relación entre su trabajo habitual y

la temática de la acción formativa.
; Selección de participantes en función de la continuidad en un trabajo

relacionado con contenidos de la acción formativa.
44
; Selección de participantes en función de la correspondencia entre su nivel de
preparación y el nivel de los contenidos del curso.
; Previsión de medidas para la superación de obstáculos a la participación de

mujeres en las actividades de formación.
; Inserción del programa formativo en un marco global de trabajo.
; Solvencia de los ponentes en los cursos de formación. Información real al

respecto.
; Contribución de la actividad formativa a reforzar procesos de normalización de

la vida política-social o de consolidación democrática de la zona en cuestión.
17.3.- Proyectos de Sensibilización
; Previsión de Publicación
; Introducción de metodología didáctica participativa o innovativa por el método

utilizado.
; Horizonte a medio y largo plazo del proyecto en lo que respecta a las

actividades de sensibilización y formación
; Contribución del proyecto a la consolidación de organizaciones que trabajan en

el ámbito de la sensibilización.
; Orientación del proyecto hacia estudiantes, periodistas o políticos (en atención

al efecto multiplicador) con preferencia a la orientación erga omnes.
; Correspondencia y complementariedad entre actividad de sensibilización y

algun proyecto de desarrollo; de manera que la sensibilización ayuda o mejora
a la eficiencia del proyecto.
45
BIBLIOGRAFIA
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(1998): Planificación de proyectos orientada a objetivos
(ZOPP)
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(ZOOP). Alemania.
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Bruselas.
Dubois, A. (2000): Equidad, Bienestar y Participación: Bases

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ISNAR: International Service for National Agricultural

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DFID: Department for International Development (UK). Tomado

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Framework Approach. Bill Jackson
http://www.iucn.org/themes/eval/english/lfa.htm
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http://www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/1.cfm
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http://www.ehrfoundation.org/Logframe.htm
UNESCO. Institute for Education's E-learning for Literacy

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http://www.literacyexchange.net
UNION EUROPEA
http://ec.europa.eu/echo/pdf_files/partnership/guidelines/pro
ject_cycle_mngmt_en.pdf
FAO
http://www.fao.org/sd/seaga/downloads/En/projecten.pdf
“Guía del Marco Lógico INAP”
Hugo Camacho, Luis Cámara, Rafael Cascante, Héctor Sainz,

(2001): El Enfoque del marco lógico:10 casos prácticos.
Cuaderno para la identificación y diseño de proyectos de
desarrollo. Ed. CIDEAL- Fundación CIDEAL. Madrid.
Ministerio de Asuntos Exteriores. Agencia Española de

Cooperación Internacional (2000): Documentos de gestión:
47
Metodología de gestión de proyectos de la Cooperación
Española, Agencia Española de Cooperación Internacional,
Madrid.
NORAD (1997): El enfoque del marco lógico: Manual para la

planificación de proyectos orientada mediante objetivos,
Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación
Universidad Complutense-Fundación Centro Español de Estudios
de América Latina, Madrid.
“Información sobre el enfoque del ML”

www2.larioja.org/ows-mod/act/1327_a_8.pdf
Project Cycle Management. Guía de ECHO-UE. Guía Oficial

Europea.
48

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“GUIA DE ORIENTACIONES PARA LA EVALUACION Y

SEGUIMIENTO DE PROYECTOS DE DESARROLLO”

Francisco Jose Calderon Vazquez, 2008

TEMAS INTRODUCTORIOS DESARROLLO Y PROYECTO

1.- El Proyecto como instrumento de intervención en el campo del

2.- El Marco Lógico: Orígenes y Configuración

3.- Las raíces del Marco Lógico

3.1.- La Planificación Empresarial

3.2.- La Gestión por Objetivos

4.- Las Coordenadas del Marco Lógico

5.- Critica al Marco Lógico

EL PROYECTO COMO INSTRUMENTO DE INTERVENCION

6.- ¿Qué es un Proyecto?

7.- La Proyectación: Estrategia y proyecto

8.- El Conocimiento de la Realidad: problemáticas a afrontar

9.- Aproximación a los elementos del Proyecto y a los esquemas

PAUTAS PARA EL SEGUIMIENTO Y EVALUCION DE PROYECTOS

10.- El Seguimiento Narrativo

12.- Acciones o tareas no previstas

EL ANALISIS DEL PROYECTO DE DESARROLLO DESDE LA

13.- Orientaciones y criterios genéricos para la Evaluación EX ANTE

14.- Análisis de Nivel Básico:

14.1.- Secuencias de Coherencia

14.2.- Secuencias Interactivas

14.3.- Secuencias Técnicas

14.4.- Secuencias Genéricas: (Oportunidad/ Defectos/ Virtudes)

15.- Análisis de Viabilidad Económica y Sostenibilidad del proyecto:

15.1.- Consideraciones genéricas

15.2.- Proyectos Sector Producción:

15.2.1.- Criterios Orientativos

15.2.2.- Segmento Medioambiental

15.2.3.- Segmento Fondos Rotatorios

15.3.- Proyectos del Sector Salud:

15.3.1.- Criterios de orientación

15.4.- Proyectos Sector Infraestructuras:

15.4.1- Criterios de Orientación

16.1.- Proyectos Sector Producción

16.2.- Proyectos Sector Salud

16.3.- Proyectos Sector Servicios:

17.- Otros Proyectos de Cooperación:

17.1.- Proyectos de Fortalecimiento Institucional

17.2.- Proyectos Educativos y Formativos

17.3.- Proyectos de Sensibilización

TEMAS INTRODUCTORIOS DESARROLLO Y PROYECTO

1.- El Proyecto como instrumento de intervención en el campo del Desarrollo

La Agencia Alemana de Cooperación Internacional (GTZ) define el proyecto en los

Una definición de proyecto empleada por la AECI sería la siguiente:

“Es un conjunto autónomo de inversiones, actividades, políticas y medidas institucionales o de otra

El proyecto, surge en el mundo del desarrollo a tenor de los cambios que se

En principio, se entiende que, de cara a la consecución de los objetivos del

Siguiendo estos postulados, para garantizar la eficiencia las actuaciones de

De esta manera, a partir de la segunda mitad de los 70 el proyecto se convierte en

2.- El Marco Lógico: Orígenes y Configuración

Aunque el Marco Lógico sea mundialmente reconocido en la actualidad como tal

Tal iniciativa, respondía a una línea de trabajo precedente sobre la necesidad de

Puesto que la recomendaciones de Fry & Assoc., sostenian la necesidad de

3.- Las raíces del Marco Lógico

3.1.- La Planificación Empresarial

Es evidente el paralelismo entre los planteamientos doctrinales y la filosofía del

La planificación empresarial es el resultado de realizar un análisis de la