ÍNDICE

1. Etapas de la negociación ……………………………………………………………………. 1

1.1 Etapa introductiva. ……………………………………………………………………. 1
2. Tácticas para la etapa de iniciación …………………………………………………. 2
2.1. Comenzar por los asuntos grandes ……………………………………………. 2
2.2.
Que es la teoría de la negociaciónes?

La teoría de la negociación, y más particularmente dentro de este campo,

nos puede permitir la consecución de un acuerdo de forma consensuada
acerca de una operación a través de una superación de los obstáculos
previos, mediante una reconciliación de las partes, gracias a una
transformación y adecuación de los conflictos concretos que estorbaran.

En el mercado financiero es por tanto fundamental el valor de la

negociación, ya que aprender a negociar puede hacer por ejemplo que
una empresa sirva de caballero blanco a otra ante la posible llegada de un
tercero no deseado. Es una forma muy loable de conseguir posibles
soluciones claves para el momento financiero-empresarial determinado
que estamos pasando.

1. ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN

Como se dijo en el capítulo anterior, es indispensable ver el proceso en cinco etapas o fases:
preparación, introducción, iniciación, intensifi- cación y cierre. En el capítulo anterior ya
hablamos de la fase de preparación. En este capítulo mencionaremos las otras cuatro fases. Sin
embargo, no debe esperar que el proceso se dé en cinco etapas distin- tas. Las etapas se
traslapan. Cuanto más complejo sea el asunto de la negociación, más lo será el proceso.

Estilos alternativos, estrategias y técnicas de negociación 205

1.1.ETAPA INTRODUCTORIA
Quizá sea útil pensar en el proceso introductorio de la negociación en pasos:
1. Preparar.
2. Definir las reglas y establecer el tono.
3. Enfocarse en los asuntos.
4. Comenzar a persuadir con tácticas apropiadas usando un estilo y
una técnica que se adapte a su estrategia y personalidad.
Uno de los primeros pasos en la interacción es establecer el tono de
la negociación. Por tono nos referimos a una atmósfera competitiva o cooperativa que
establezca un tono para que se dé el proceso, como se describió en el capítulo 8. Habrá, por
supuesto, un intercambio inicial de datos de identificación como nombres, puestos y/o
profesiones, nombres y negocios de la compañía o firma, y demás. En esta etapa in-
troductoria, usted quiere hacer contacto personal, establecer la con- fianza y el tono. Debe
transmitir una actitud cálida y cooperativa y tratar a la otra persona con dignidad y respeto.
En este punto, puede haber intentos para establecer los poderes de legitimidad, popularidad e
identificación que se describieron en el capítulo 10. Algunos tipos de información que se
comparten con el fin de establecer estos poderes son los antecedentes de escolaridad, la
mención de nombres importantes y la experiencia profesional y de ne- gociación.
El comportamiento y el lenguaje corporal, así como las afirma- ciones verbales, son pistas
sobre la actitud de una persona hacia la negociación. Si ambas partes intentan establecer el
mismo tono, co- menzarán a progresar. Recuerde, sin embargo, que en una negociación
competitiva una o ambas partes pueden perder todo. Si una de las partes adopta un tono
competitivo mientras que la otra busca uno coo- perativo, el primer tema a negociar debe ser
el tono que prevalecerá.
Si está tratando de establecer un tono cooperativo, personalice la interacción. Utilice el primer
nombre de la persona a menos que sea necesario usar un título de respeto, en cuyo caso
deberá esperar hasta que la persona le permita tratarle con más familiaridad. Sea cálido y
amistoso. Trate de conversar acerca de algo que puedan tener en común. Hable sobre temas
inocuos como el mobiliario o la ciudad. Ini- cie mencionando la necesidad de encontrar una
solución justa y equi- tativa a un problema mutuo. Si el entorno físico está estructurado para
intimidar o acentuar un ambiente competitivo, levántese y camine. Siéntese en un lugar
distinto.
TIP
Busque señales de juegos en esta etapa temprana.
Algunos ejemplos de entornos incómodos y psicológicamente de- sequilibrados son las
diferencias en la altura de la silla y la iluminación. Si su silla es notablemente más baja que la
silla de la otra parte, es una muestra clara de un tono competitivo y un intento por obtener
una ventaja injusta mediante la intimidación. Una luz solar brillante detrás de la otra parte y
que relumbra en sus ojos es otro indicio. Usar mesas redondas, sentarse lado a lado o en
ángulos encontrados son ejem- plos de acomodos que propician una atmósfera y un tono
coopera- tivos. Las posiciones de confrontación directa en lados opuestos de una mesa
cuadrada son acomodos más competitivos. Un entorno coope- rativo requiere que todas las
partes perciban igualdad en las posi- ciones. Debe cuidarse de no dejarse intimidar por
cualquier acomodo físico.
Si la actitud de la otra persona cambia a un tono más cooperativo consecuente con el suyo,
proceda. Sin embargo, mantenga su guardia a sabiendas de que la otra persona puede seguir
viendo la situación como una competencia. Quizá tenga que controlar sus reacciones ante
diversas tácticas intimidantes y manipuladoras, las cuales se expli- carán en los párrafos
siguientes y que es probable usen contra usted. En tales casos, también tendrá que hacer un
esfuerzo intenso y conti- nuado para usar tácticas diseñadas para enfatizar que usted posee lo
que la otra persona necesita.
Es posible transformar la actitud competitiva de la otra persona en uno de sus poderes. Esa
persona acaso crea que está en la posición más débil y no puede obtener lo que desea. O bien,
su comportamiento po- dría ser simplemente reflexivo de personalidad o hábito. Determine si
la conducta del otro es causada por el poder de la situación. Si es así, debe lidiar con el
resultado real de poder. En cualquier caso, mantenga su control personal y apéguese a sus
parámetros y objetivos estableci- dos durante su preparación, a menos y hasta que surja
información que necesite la reconsideración de su estrategia. Concéntrese en el contenido.
Si la actitud de la otra persona no cambia para coincidir con la suya, debe dar por terminada la
negociación. Puede simplemente rehusarse a negociar en el estilo dictado por la otra parte.
Terminar las negocia- ciones de una vez por todas, o dejar el asunto abierto para otra fecha y
lugar con la condición de que se cumplan sus requerimientos de tono, enfoque y proceso. Es
aquí en donde su preparación de conocer sus al- ternativas a un acuerdo negociado le dará
grades recompensas. Tener- las calmará su angustia mental acerca del fracaso de esta reunión.

2. TÁCTICAS PARA LA ETAPA DE INICIACIÓN

Preguntar
Se usan preguntas durante todas las etapas del proceso de nego- ciación, y así debe ser. Es
importante obtener tanta información y tan pronto como sea posible. Usted quiere preguntar
lo que su contraparte desea, asimismo, le interesa conocer los planes de ella. Si los suyos
difieren de los de su contraparte, tendrá que de- terminar si utilizar los planes de la otra parte
le ayuda o le perju- dica. Si su contraparte ha establecido una agenda ordenada, quizá
concuerde en utilizarla. Tiene la opción de alterarla a medida que los asuntos avancen, y
dependiendo de la necesidad. De hecho, hacerlo después de que el proceso ya ha comenzado
puede, a ve- ces, darle a usted una ventaja. Es posible desbalancear a la otra parte en los casos
en que usted sospeche que tiene un plan oculto. También, a medida que la negociación
avance, debe estar dis- puesto a compartir información con ella. La revelación estratégica de
información, como se explicó en capítulos anteriores, puede ser conveniente.
El tipo de preguntas usadas afectará el comportamiento reac- tivo. Las preguntas seguras y
manejables son generales, abiertas o conducentes. Hacer preguntas frías, sobre hechos
específicos como los cálculos matemáticos, también es seguro, al igual que pedir ayuda y
preguntar cómo suena una idea. Todos los tipos de preguntas anteriores son técnicas que
tienden a ser constructivas y a integrar el poder. Formular preguntas directas también es con-
veniente, como preguntar el costo exacto de algo. Las preguntas cerradas no aportarán mucha
información.
Las preguntas tendenciosas podrían ser vistas como antago- nistas y crear conflicto. Ellas
sugieren un punto de vista precon- cebido por la otra parte o la ponen en aprietos. Una
pregunta que comienza con “¿No cree usted que...?” es probablemente una pre- gunta
tendenciosa. Con este tipo de preguntas se corre el riesgo de que sean percibidas como
técnicas de poder-sobre, ya definidas en otro capítulo. Tienden a tener efectos destructivos ya
que crean resistencia.
A veces, las preguntas hipotéticas o supuestas son útiles, le sir- ven para proponer una
solución mutua. “Si usted hace x, entonces yo haré y” es un ejemplo de una pregunta
hipotética (supuesta). Cuando a usted le hagan una pregunta hipotética (posible), debe
evaluarla igual que como evaluaría una oferta directa.
2.1. Comenzar por los asuntos grandes o los pequeños
Ya sea que comience por el asunto más grande o por los más pe- queños dependerá del caso
en particular y de los individuos in- volucrados. Tratar asuntos pequeños que proceden con
relativa rapidez a menudo promueve la acción y la buena voluntad, lo cual resulta útil cuando
llegan los asuntos importantes de la agenda. Por otra parte, resolver el asunto más grande
primero re- duce la ansiedad general. En la mayoría de los casos, la opción correcta es la que
facilita la comunicación y la cooperación.
2.2. Resolución tentativa
Es aconsejable confirmar desde un principio que el objetivo es lo- grar un acuerdo total y que
cada asunto o tema resuelto es tenta- tivo hasta que el asunto completo sea tratado. Esta
táctica le dará a todas las partes la flexibilidad de encontrar soluciones y com- pensaciones al
final. También protegerá a una de las partes de las tácticas inescrupulosas de la otra parte. En
la mayoría de los ca- sos, el orden de la agenda se torna menos crítico una vez que se establece
de forma abierta esta regla de resolución tentativa.
2.3. Hacer la primera oferta
¡No haga la primera oferta a menos de que sea inevitable! Si per- mite que su contraparte abra
las negociaciones, obtendrá infor- mación. A menudo, el comienzo de la otra parte es mejor de
lo que usted anticipó. Si la contraparte está decidida a seguir la misma filosofía, ¡por supuesto
no podrá haber un inicio a menos de que uno ceda! Cuando hay un estancamiento, quien
tenga la mayor necesidad de resolver el asunto será quien por lo regular inicie, aun así, con
renuencia. Después de un par de intentos por per- suadir a la otra parte de ser el primero,
deberá dar el primer paso. Ser el segundo no es tan importante como para trastocar un tono
de negociación cooperativo.
2.4. Comenzar alto o bajo
Antes de comenzar la interacción debe haber establecido tres pos- turas en cada asunto. Su
posición inicial en la negociación debe ser la mejor valoración o postura posible que pueda
respaldar de manera razonable. No debe ser ridícula. Si usted inicia con su ob- jetivo, es decir,
la posición que cree es la mejor que es capaz de obtener, no dejará margen para negociar y
lograr su meta. Si ha de equivocarse, manténgase en el lado asertivo y más positivo. Nunca
podrá ser mejor que su inicio. La referencia de alto o bajo,Estilos alternativos, estrategias y
técnicas de negociación 209
claro, se relaciona con su papel en la transacción, ya sea vendedor o comprador, pagador o
beneficiario.
2.5. Posturas extremas
La táctica de las posturas extremas rara vez funciona cuando se usa con un negociador
experimentado. Si su contraparte presenta una postura extrema o la exagera, no replique. Es
una tác- tica competitiva diseñada para forzar a la otra parte a hacer un movimiento, y es
posible usarla en cualquier etapa del proceso de negociación. ¡No muerda el anzuelo! Si la
oferta es exorbitante o ridícula, la risa es una reacción apropiada. Si la otra parte no tiene una
respuesta, una táctica de respuesta es preguntar sobre las bases o el respaldo de esa oferta. Si
su contraparts está seriamente interesada en negociar le dará su razonamiento o corregirá su
oferta.
2.6. Renuencia
La renuencia es la táctica de parecer vacilante, o menos que entu- siasta, para entablar las
negociaciones. Está prevista para hacer que una parte crea que no hay una necesidad real de
hacer lo que la otra parte desea. La parte que utiliza esta táctica espera que el otro tome
acciones o haga ofertas para aumentar el interés y, por consiguiente, las probabilidades. La
verdad es que nadie nego- ciará (o debe negociar) a menos que crea que hay algo que ganar
que no se pueda obtener mediante otras alternativas, como se menciona en otra parte de este
libro. No caiga en la trampa de la renuencia. Es una técnica bastante competitiva para usar la
psi- cología inversa o la teoría de la reticencia (Brehm 1966) analizada en otro capítulo. No
muerda el anzuelo. Por otro lado, ¡tampoco se muestre demasiado ansioso! Siéntase seguro
con sus prepara- ciones previas. Tiene alternativas.
2.7.La presión
Decirle a la otra parte que ofrezca algo mejor es la presión. Está diseñado para intimidar a la
otra parte para que haga otra oferta. Quien caiga preso de esta táctica estará negociando en
contra de sí mismo. Una respuesta efectiva es solicitar una contraoferta. Responder a esta
táctica con una concesión es un error común.
2.8. La primera y última oferta
Sólo la parte que tenga el mayor poder de situación o el balance general de poder puede
utilizar una primera y última oferta con éxito. Por ejemplo, esta táctica es una opción para una
compañía de seguros que está negociando un arreglo con su asegurado. Cuando a usted se la
presenten, evalúe la oferta en relación con su objetivo, alcance y plan. No la rechace sólo por
la manera en la que fue ofrecida. Ignore la palabra última en su evaluación. Una resolución
rápida es buena, siempre y cuando cumpla con sus re- querimientos. Cuando ambas partes o
facciones toman un en- foque directo, se comunican efectivamente y se entienden, y hacen
ofertas que resuelven los requerimientos mutuos, ¡la negociación se agilizará bastante!
2.9. Equiparación
La equiparación es moverse en la dirección opuesta de la oferta de su contraparte a la misma
distancia de su objetivo. Por ejem- plo, puede hacer una oferta que esté a la misma distancia,
por encima de su objetivo, puesto que la oferta inicial de la otra parte estuvo por debajo de su
objetivo. O, si usted fuera el comprador en este ejemplo, haría una oferta a la misma distancia
por debajo de su meta ya que la oferta de la otra parte estuvo por encima de la suya.
Una vez que se hace esta maniobra dos o tres veces, una con- traparte en guardia tendrá una
indicación bastante precisa del ob- jetivo. Si bien no hay nada de malo en esto, a menudo la
función principal de esta táctica es intentar retener información. Como tal, ¡no es efectiva.
3. TÁCTICAS PARA LA ETAPA DE INTENSIFICACIÓN
Las tácticas analizadas en esta sección se utilizan en la mayoría de los casos durante la etapa
de intensificación del proceso de negociación. La etapa de intensificación es cuando el impulso
de un punto o asunto ha aumentado, las partidas están muy involucradas y las ofertas se acer-
can a los objetivos.
3.1.Distracción
La distracción es un ataque al punto más débil de la otra parte. La intención es distraer la
atención de las fortalezas de la contraparte cuando se sabe que la fuerza de esa postura puede
estar bien respaldada. En vez de pedir los datos que la afianzan, la otra parte ataca los puntos
débiles y relativamente irrelevantes de ella. Esta táctica se encuentra en la categoría de los
juegos psicológicos y se puede considerar como falsa y manipuladora. Si intentan uti- lizarla
contra usted, reconozca la fortaleza de su postura y no se deje distraer o engañar.
3.2.Asociación
Asociar es presentar otro punto de negociación que esté rela- cionado con el asunto sobre la
mesa. A menudo es útil para am- bas partes utilizar el segundo asunto a cambio. Ligar un tema
que es pequeño para usted pero importante para la otra parte a uno relevante para usted
puede fortalecer su postura global. Ésta es una técnica integral y constructiva.
3.3.Paciencia
La paciencia es postergar una decisión, no preguntar, o pedir tiempo. A veces, si se ha llegado
a un punto muerto en un asunto, el mejor curso de acción es dejarlo de lado y proseguir con
otras cuestiones. Sin embargo, si alguien emplea esta táctica al mo- mento de la conclusión de
las negociaciones, admita que aban- donar la mesa significa que las gestiones han fracasado.
3.4.Extrapolación
La extrapolación es proporcionar suficiente información para que los miembros de la otra
parte saquen sus propias conclusiones sin realmente responder a una pregunta de manera
directa. A veces es útil porque la conclusión será de ellos y no suya. Los individuos que
ejecutan esta táctica de manera efectiva son negociadores muy exitosos. Esta técnica es
también la esencia de la persuasión.
3.5.La presión intensa
La presión intensa es una versión más fuerte de la táctica de pre- sión utilizada durante la fase
de iniciación antes mencionada. Se trata de sostener que usted ha puesto su mejor empeño o
que la otra parte no ha dado lo mejor de sí. Se emplea para hacer que la contraparte ceda.
Cuando su contraparte use esta táctica, pro- cure no aumentar sus concesiones. Una respuesta
eficaz es pedir ayuda, es decir, información o razones. También puede solicitar una
contraoferta.
3.6.Solicitar
Cuando alguien solicita, debe pedirle que explique y respalde con hechos y/o conceptos por
qué debe aceptar la petición. De igual manera, si alguien se lamenta de su falta de
conocimiento o ha- bilidad para negociar, ¡no le haga el trabajo! Haga que esa persona
exponga una postura. Se puede solicitar honestamente o como parte de un juego psicológico.
Su respuesta no debe verse afec- tada por los motivos de la contraparte.
Intimidación
La intimidación es una de las técnicas de poder-sobre más obvias. Nunca trate de involucrar a
un bravucón en una pelea. Tampoco ceda ante uno. Permanezca calmado. Replantee su
postura y los datos que la respaldan con confianza. Baje el volumen de su voz poco a poco. Por
último, guarde silencio o retírese. No se com- prometa con alguien que lo está intimidando. Si
cambia su pos- tura en respuesta a la intimidación exclusivamente, estará negociando en
contra de usted mismo. A menudo, se usa la in- timidación en un estilo negociador
competitivo. Otras veces la emplean las personas en extremo negativas o agresivas que quizá
hayan intentado comenzar una negociación con un estilo coope- rativo pero que han perdido
el autocontrol.
3.7.Autoridad limitada
Una de las partes puede alegar una autoridad limitada como una excusa, con la esperanza de
que el otro se dé por vencido. De nuevo, debe intentar por todos los medios de negociar sólo
con la persona que tenga la autoridad superior o una equivalente a la suya. No caiga preso de
esta táctica. ¡Pida hablar con la persona con autoridad!
3.8.Ira
La ira se usa para inducir una concesión por parte de la otra per- sona. No se deje afectar por
los arranques u otras demostraciones de ira. Es una táctica de intimidación. Permanezca en
calma. Baje el volumen de su voz. Agradezca las opiniones y proceda de la misma manera en la
que lo habría hecho si no hubiera habido ninguna demostración de ira. A veces también es
apropiado mostrarse ofendido o avergonzado por la otra parte. La ira fin- gida a veces se usa
para intimidar. Recuerde que la ira real pre- cipita la pérdida de control, lo cual es muy
desfavorable en una negociación.
La ira real normalmente se precipita por ciertos miedos ocul- tos. Si usted es quien se enoja,
examine sus temores y, de manera asertiva, concéntrese en lo que en realidad le atañe.
Incluso está
bien decir que se encuentra molesto y que se tomará un breve re- ceso. Trate de dar indicios
de su interés en una resolución mutua. Si la otra parte está en verdad enojada, está bien
reconocer la ira de esa persona y, de nuevo, expresar el deseo de encontrar una re- solución
mutua.
3.9.Amenazas
Igual que la ira fingida, las amenazas son intentos por usar el poder de forma agresiva, como se
mencionó en el capítulo 10. Las amenazas se usan con el propósito de precipitar una concesión
unilateral y sin retribución por la otra parte. Evalúe con deteni- miento si la persona que le está
amenazando tiene el poder de cumplir la amenaza o no. Si la otra parte no puede controlar el
re- sultado intimidante, ¡entonces no existe una intimidación real! Evalúe con cuidado las
posibles consecuencias de la amenaza en cuestión; si éstas no son negativas, no existe.
Recuerde que una vez que la amenaza se cumple, pierde todo su poder sobre usted.
Amenazas disfrazadas
Algunas son: “Yo nunca olvido una cara” y “Yo siempre pago mis deudas”. Éstas, junto con las
amenazas reales y la ira fingida antes mencionada, son tácticas de intimidación competitivas y
agresi- vas diseñadas para que la otra parte ceda por miedo.
4. TÁCTICAS PARA LA ETAPA DE CIERRE
En la siguiente sección describiremos diez tácticas que son, a menudo, efectivas en la etapa de
cierre.
4.1.Cree presión de tiempo
Una de las partes tal vez ejerza presión de tiempo sobre la otra dando indicios de que no existe
la disposición para tener más reu- niones. ¡No permita que nadie lo presione a hacer un
acuerdo so- bre algo que usted no quiera!
4.2.Fintar
Fintar supone suscitar otro asunto. Después de algunas negocia- ciones sobre ese nuevo
asunto, la parte que lo suscitó cede. La tác- tica está diseñada para hacer que el otro se sienta
obligado a ceder en el tema para cerrar el trato. ¡Algunas veces el nuevo asunto no era el que
estaba en disputa realmente! Tenga cuidado de no perder de vista su objetivo y su meta
general, y asegúrese de que está negociando los asuntos reales.
4.3.Revocación
En la revocación, una parte revoca su consentimiento previo so- bre un asunto anterior en
respuesta por no haber obtenido un acuerdo sobre la propuesta actual. Siempre que la parte
haya de- jado en claro al inicio del proceso que nada es definitivo hasta que se resuelvan todos
los asuntos, es posible emplear esta táctica sin perder credibilidad o actuar sin ética. La táctica
puede ejercer una presión efectiva para obtener el cierre.
4.4.Retractación
¡Todos tendemos a desear lo que no podemos tener! Con esta tác- tica, se retira la propuesta
que está sobre la mesa. A veces la in- tención es hacer que la otra parte desee lo que se está
retirando. Esta estrategia es efectiva en particular cuando las negociaciones están casi
completas y existe una diferencia relativamente pe- queña en las posturas. A menudo funciona
para cerrar el trato.
Esta táctica es un ejemplo de la teoría de la reactancia (Brehm 1966), conocida como
psicología inversa, como lo vimos con ante- rioridad. Usar la táctica de retractación presenta
un riesgo mucho menor que otros intentos más directos y engañosos de la psi- cología inversa.
4.5.Concesiones de cierre
En general, cuanto más cerca esté de cerrar un asunto, sus conce- siones deben ser menores.
Debe tratar de hacerlas todas a condi- ción de recibir algo de la otra parte. Cuando haya
agotado sus esfuerzos por lograr la satisfacción mutua sobre un asunto otorge una concesión
para así obtener algo crucial para su objetivo.
4.6.Silencio
El silencio es el argumento más difícil de refutar. A menudo es preferible a muchas otras
respuestas potenciales. Si su contra- parte no ha dicho sí o no, no sugiera que se vaya y lo
piense. Re- fute el silencio con silencio. Sin embargo, para evitar llegar a un callejón sin salida
en la conclusión de las negociaciones de todos los asuntos, puede utilizar una pregunta como
“¿Hay algo que no hayamos cubierto?” Otras preguntas o comentarios para romper el silencio
pueden ser, “¿Qué más se necesita?” o “Hágame una oferta”. También se pueden usar las
tácticas de revocación o re- tractación descritas.
4.7.Ultimátum
Dar un ultimátum es una táctica peligrosa, a menos que usted esté de verdad dispuesto a dar
por terminadas las negociaciones y re- tirarse. Es factible usar un ultimátum moderado como,
por ejem- plo, decir que no ve ninguna alternativa a menos que le hagan falta algunos hechos
o datos, sin correr el riesgo de romper las ne- gociaciones. Si la otra parte le pone un
ultimátum firme que no cubre sus necesidades, no lo acepte. Debe presentar sus razones y los
datos que respalden su negativa a consentir y transmitir su de- seo por encontrar una solución
mutuamente satisfactoria. Buscar alternativas creativas y cambiar de asunto son respuestas
apro- piadas ante un ultimátum.
4.8.Retirada
Como se explicó en el capítulo 14 relativo a la preparación, debe estar preparado para
retirarse si el asunto no se puede resolver de manera satisfactoria. Es natural resistirse a darse
por vencido des- pués de haber invertido tiempo y energía en el proceso de nego- ciación.
Usted se encontrará vulnerable cerca del final del proceso. Cuídese de no consentir sobre algo
que no desee. Si su contraparte se retira, no se sienta intimidado. No haga acuerdos que no
pueda honrar.
4.9.Creatividad y paciencia
La creatividad y la paciencia serán sus tácticas más efectivas en los momentos más difíciles.
Pequeñas peticiones
Pequeñas peticiones es solicitar sólo un poco más o una cosa adi- cional después de que las
partes acaban de finalizar un acuerdo. Siempre que sea posible, es conveniente guardar algo
que entre- gar para así concluir el trato. A algunas personas les hace sentir bien tener la última
palabra. Una respuesta alternativa es reírse y aceptarlo como un buen intento hecho en
broma. Se recomienda no ir demasiado lejos. En ocasiones, se han roto tratos por pedir sólo
un poco más.
“La victoria es del
más perseverante”.
5. NEGOCIAR CON FACULTAD DE REPRESENTANTE
Cuando negocie con poder, facultad o competencia de representante, se recomienda que el
director no asista. La ausencia de éste reducirá la vulnerabilidad emocional de los asuntos y la
autoridad limitada del representante le protegerá contra las decisiones precipitadas.
Otro comentario sobre la autoridad. Si está negociando en repre- sentación de alguien más,
por ejemplo su cliente o su empleador, debe establecer bien los límites de su autoridad y un
entendimiento claro de lo que el director quiere que usted acepte y rechace. Debe recordar
que to- dos tenemos diferentes percepciones y necesidades. Si, por ejemplo, es usted un
abogado y ha dado su asesoría legal, ¡el cliente es quien decide qué pérdidas está dispuesto a
soportar! Evite confundir los roles.
Los individuos que negocian a nombre de otros deben también ase- gurarse de mantener al
director o al cliente enterado de toda la infor- mación importante, las opiniones o visiones de
la otra parte, así como del estado de acuerdo o desacuerdo. Debe cuidarse de no poner sus ob-
jetivos, opiniones o ego por encima de las necesidades y deseos del di- rector o cliente.
Hacerlo puede causar que se vuelva competitivo. Un estilo negociador competitivo limitará su
visión y causará que se arries- gue a perderlo todo.

6. TÁCTICAS DE ENGAÑO, ESTILOS DIFERENTES Y ÉTICA

Las prácticas engañosas y los recursos emocionales pueden surgir en cualquier etapa de las
negociaciones. Debe estar preparado en caso de que la otra parte juegue ciertos juegos
psicológicos analizados en el capítulo 10. Las posturas extremas, la renuencia, la presión, la
intimi- dación, la ira y las amenazas son algunas de las tácticas empleadas para jugar juegos
psicológicos. También esté consciente de los intentos de la otra parte por ejercer los diversos
tipos de poder.
Algunas personas intentan obtener ventaja o emplear tácticas in- justas al iniciar las
negociaciones por teléfono. La persona que llama tiene la ventaja de estar preparada y
tomarlo por sorpresa. Es más fácil engañar por teléfono; no se pueden observar las
expresiones y el lenguaje corporal. Es más sencillo rechazar una oferta por teléfono, y también
es más fácil ser un bravucón. No caiga en estos predicamen- tos. Debe desarrollar sus
habilidades de asertividad a un nivel que le dé la capacidad de negarse a la interacción en ese
momento en par- ticular. Sin embargo, también se sabe que existe la autodesconexión.
¡Algunas personas prefieren colgar a la mitad de una oración antes que decir “no” a una
llamada telefónica! Cuando la persona que original- mente llamó vuelve a telefonear pensando
que la desconexión fue por una causa técnica, quien recibe la llamada no levanta el teléfono. Si
es usted a quien desconectan, tendrá que establecer otra fecha para la ne- gociación.
El enfoque cooperativo/colaborativo es la clave para una nego- ciación ganar-ganar. Sin
embargo, ciertas situaciones están dadas para usar un estilo negociador competitivo agresivo.
La competencia en las negociaciones puede precipitar un comportamiento poco ético. Las in-
teracciones de una sola vez en las que la otra parte no teme repercusión alguna de su
insatisfacción o de su injusticia son las que uno debe ser más cuidadoso. Las compras de
bienes duraderos como automóviles, muebles, estéreos y electrodomésticos son propensas a
un estilo ganar- perder. En tales circunstancias, debe, aun así, concentrarse en sus obje- tivos y
sus alternativas.
Debe establecer y mantener su propia integridad personal. Algu- nas personas piensan que es
aceptable sacar ventaja de la débil condi- ción física de la otra parte. Otros piensan que esa
conducta no es ética. ¿Es poco ético aprovecharse de los temores de la otra parte?
Ciertos comportamientos en las negociaciones evidentemente no son éticos. Cualquier
distorsión, afirmación falsa o mentira es poco ética. Cualquier forma de engaño es poco ética.
¿La revelación selec- tiva durante la negociación es poco ética? ¿Cuál es la diferencia entre
exagerar y mentir? Ésta es el área que es difícil de explicar pero todos sabemos, en
consciencia, cuando se ha cruzado la línea. Si usted es discreto en el grado y oportunidad de
sus revelaciones, no está actuando con poca ética dado que no esté haciendo que la otra
persona crea algo que usted sabe que no es cierto. Si yo le digo lo que quiero y me guardo lo
que pienso que aceptaré, no necesariamente estoy siendo falso. No sé lo que aceptaré al final
hasta conocer todos los aspectos de nuestro acuerdo completo.
Aunque mantenga su integridad y se abstenga de cualquier dis- torsión o engaño, no debe
asumir que la otra parte está jugando con las mismas reglas. También debe considerar que hay
diferencias culturales en el comportamiento esperado y aceptado, como lo vimos en el capí-
tulo 7. No confíe en exceso en la otra persona y trate de obtener la con- firmación y el respaldo
de los asuntos importantes. Si se da cuenta de que alguien no ha sido del todo ético durante el
proceso de nego- ciación, puede expresar su insatisfacción o dificultad con el tono y di- rección
de las negociaciones. Si la otra parte repetidamente hace evidente un comportamiento poco
ético, usted puede dar por termi- nadas las negociaciones. ¡Tiene opciones y alternativas

Bibliografía
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