ESTRATEGIA DE PROCESOS,

AUTOMATIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN
DE LA CAPACIDAD
Tema 2.2
Cap. 7 Dirección de la producción y de
operaciones
Decisiones Estratégicas (Pág. 321-391)
 Estrategia de proceso

• Decisión sobre proceso:

¿Cómo encontrar la mejor manera de producir?

• Estrategia de proceso: el enfoque de la organización para

transformar recursos en bienes y servicios.

2
 Contenido- Objetivos Aprendizaje

1-Cuatro estrategias de configuración (proceso)

2-Análisis y diseño de procesos
3- Selección de equipos y tecnología.
AUTOMATIZACIÓN. Tipos.
4- Capacidad

3
1. Estrategias de configuración (proceso)

4
 Estrategias de configuración productiva

• Implican la determinación de cómo producir un producto o

cómo proporcionar un servicio.
• Objetivo:
– Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de
los clientes.
– Satisfacer los objetivos de costes y de gestión.
• Tiene efectos a largo plazo:
– Flexibilidad del producto y del volumen de producción.
– Costes y calidad del producto.

5
 Configuración
La configuración seleccionada debe ajustarse según la cantidad y la
variedad producida. 4 estrategias de procesos:

Volumen de Producción
Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen
Variedad de
Productos
Alta variedad Enfoque del proceso Personalización a
Una o algunas Proyectos, talleres gran escala
unidades por serie de
(maquinaria, (difícil de alcanzar,
fabricación (permite la pero grandes
personalización) imprenta,
beneficios)
carpintería)
Cambios en los módulos
Series pequeñas, Repetitivo
módulos estandarizados (automóviles, motos)
Cambios en los Mala estrategia Enfoque de producto
atributos (tales como (los costes (pastelería industrial,
grado, calidad, variables son
tamaño, espesor,
acero, vidrio, etc.)
altos)
etc.) Sólo grandes
series
6
 Tipos de estrategias de configuración productiva

 Son estrategias de proceso que siguen una

continuidad.
 Las estrategias suelen estar clasificadas de la siguiente
forma:

Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto

Continuo 7
 Estrategia de enfoque de proceso
• Las instalaciones se organizan para realizar un proceso.
• Los procesos similares están juntos
• Ejemplo: todas las perforadoras están juntas.
• Fabricación de poca cantidad de productos con mucha
variedad.
• También se conoce como:
– Procesos intermitentes. Producto A
– Talleres. Operación
• Ventajas: 1 2 3
– Mayor flexibilidad del producto.
– Equipamiento con utilidad más general.
– Baja inversión capital inicial. Producto B
• Inconvenientes:
– Los empleados tienen una mayor formación.
– La planificación y el control de la producción es más difícil.
– Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por ciento) .

8
 Ejemplos de estrategia de enfoque de proceso

Banco
© 1995

Hospital Corel
Corp.

Taller
© 1995 Corel Corp.

© 1995 Corel Corp.

9
 Estrategia del proceso repetitivo
• Las instalaciones están organizadas en líneas de montaje.
• Utiliza módulos:
– Partes o componentes preparados previamente.
• Los módulos se combinan para conseguir distintos productos.
– Al utilizar módulos, goza de la ventaja económica de ser un proceso continuo y de
la ventaja de que con poca cantidad de productos se consigue una gran variedad.

• También se conoce como:

– Cadena de montaje.
– Cadena de producción.
• Tiene una estructura más grande que el
enfoque de proceso y menor que el enfoque
de producto.
• Permite la quasi-personalización.

http://elpais.com/diario/2010/03/15/sociedad/

10
 Ejemplos de estrategia del proceso repetitivo

Cómida
Secadora rápida
McDonald’s
más de 95.000 millones
de hamburguesas
servidas

Camioneta

© 1995 Corel Corp.

© 1984-1994 T/Maker Co.

© 1995 Corel Corp.

11
 Estrategia del enfoque de producto
• Las instalaciones se organizan en torno al producto.
• Gran cantidad de productos y poca variedad.
• Se realiza en:
– Unidades de fabricación discretas.
– Procesos continuos de fabricación. Productos A y B
• También se conoce como:
– Producción en línea. 1 2 3
– Procesos continuos.
• Ventajas: Operación
– El coste variable por unidad es más bajo.
– Menos aptitudes laborales.
– Planificación y control de la producción más fácil.
– Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90%).
• Inconvenientes:
– La flexibilidad del producto es más baja.
– El equipo es más especializado.
– Normalmente, el capital de inversión es más alto. Basf en Bélgica

12
 Ejemplos del enfoque de producto

Refrescos
(continuo)

Bombillas
(discreto)
© 1995 Corel © 1995 Corel Corp.
Corp.

Campaña de
vacunación
© 1984-1994 T/Maker Co.
contra la gripe
Papel (continuo) (discreto)
© 1995 Corel Corp.

13
 Comparación de los tres tipos de procesos

Enfoque a Enfoque Enfoque a Personalización

proceso repetitivo producto en masa
Grandes tandas,
producto
Pequeña Muchos
estandarizado Mucha cantidad,
PRODUCTO cantidad productos, Poca
con opciones, a mucha variedad
Gran variedad Variedad
partir de
módulos
El equipo Cambios y
utilizado es de Especial, cadena preparaciones
EQUIPO Especializado
propósito de montaje rápidas
general /flexibilidad
Empleados
Altamente Muy poco
OPERARIOS relativamente Flexibles
cualificados formados
entrenados
Órdenes
Muchas Menos órdenes personalizadas
INSTRUCCIONES Operaciones
instrucciones de trabajo, Muchas
DE TRABAJO repetitivas
de trabajo estandarización instrucciones de
trabajo
 Comparación de los tres tipos de procesos

Enfoque a Enfoque Enfoque a Personalización

proceso repetitivo producto en masa
Relativamente Relativamente
Relativamente
INVENTARIOS altos para el Técnicas Just in bajos para el
bajos para el
MP valor del Time valor del
valor del producto
producto producto
Bajo gracias al
Alto en Técnicas Just in Bajo en
TRABAJO EN JIT, Kanban,
comparación Time comparación
CURSO producción
con el OUTPUT con el OUTPUT
ajustada
Se mueve
Se mide en Normalmente Normalmente
MOVIMIENTO lentamente por
horas y días rápido rápido
la planta
Se produce
Se fabrica Se produce por
PRODUCTOS según Habitualmente
contra pedido y previsión y se
TERMINADOS frecuentes contra pedido
no se almacena almacenan
previsones
 Comparación de los tres tipos de procesos

Enfoque a Enfoque Enfoque a Personalización

proceso repetitivo producto en masa
Complicado. Producir Simple, Sofisticada
Equilibrio entre distintos Establecer programación
inventario, modelos a partir producción para satisfacer
PROGRAMACIÓN
capacidad y de distintos suficiente para órdenes
servicio al módulos en base satisfacer la personalizadas de
cliente a previsiones demanda los clientes
Costes fijos Costes fijos Costes fijos altos
Costes fijos
ESTRUCTURA DE bajos dependen de la y costes variables
altos y
COSTES Costes flexibilidad de la deben ser bajos
variables bajos
variables altos instalación (son cambiantes)
Costes conocidos Dependen
Se estima Conseguir costes
CÁLCULO DE debido a mucho de la
antes de hacer competitivos es
COSTES experiencias utilización de la
el trabajo un desafío
previas capacidad
 Comparación de los tres tipos de procesos

Enfoque de proceso Enfoque Enfoque de producto

(proceso intermitente) repetitivo (proceso continuo)
(cadena de
montaje)

Proceso continuo

Gran variedad, poco volumen Modular Poca variedad, gran volumen

Poca utilización (5% - 25%) Equipo flexible Alta utilización (70% - 90%)
Equipo de propósito general Equipo especializado

17
 La personalización a gran escala
• Utiliza la tecnología y la imaginación para producir de forma rápida productos que
satisfagan los deseos del cliente.
• Bajo este enfoque, los tres modelos de procesos se vuelven tan flexibles que las
diferencias entre ellos se difuminan, haciendo que los problemas de variedad y
volumen pierdan importancia.
Proceso repetitivo
Diseño modular;
equipamiento adaptable
Ej.: Dell
Técnicas
modulares Computers

Personalización a
gran escala
Técnicas Rendimiento
Enfocado de proceso programadas rápido Enfoque del producto
Gran variedad, poca cantidad Poca variedad, mucha cantidad
Baja utilización (del 5% al Alta utlización (del 70% al 90%)
25%) Equipamiento especializado
Equipamiento de uso general

Simbiosis de los tres modelos anteriores

18
 Personalización a gran escala
• La personalización a gran escala proporciona más opciones que nunca

Artículo Principios de Finales de

los 70 los 70
Modelos de vehículos 140 260
Estilos de vehículos 18 1,212
Tipos de bicicleta 8 19
Títulos de software 0 380.000
Sitios web 0 9.865.982
Estrenos de películas 267 458
Títulos de libros nuevos 40.530 77.446
Canales de televisión de Houston 5 851
Cereales para el desayuno 160 340
Artículos en supermercados 14.000 20.000
19
2. Análisis y diseño de procesos

20
 2- Análisis y diseño de procesos
• ¿Se diseña el proceso para alcanzar ventajas competitivas en
términos de singularización, respuesta o bajo coste?
• ¿Elimina el proceso los pasos que no añaden valor?
• ¿Maximiza el proceso el valor ofrecido al cliente desde el punto
de vista de éste?
• ¿Conseguirá pedidos el proceso?

21
 Herramientas para el diseño de procesos
• Diagramas de flujo.
• Mapas en función del tiempo o mapas de procesos.
• Gráficos de procesos.
• Análisis del flujo de trabajo (diagrama de servicio)

22
 Diagrama de flujo del proceso de producción
Proceso de Standard Register (se dedica a procesar e imprimir documentos).

Cliente
Compra Agente comercial
(petición de tintas, papel y (recibe petición)
otros suministros)

Vendedores DEP. PREIMPRESIÓN

(preparación de las planchas de
preimpresión y negativos)
Contabilidad Recepción

Almacén DEP. DE IMPRESIÓN

(tinta, papel, etc.)

DEP. DE ENCOLADO Y
CLASIFICACIÓN, ESTAMPADO
ENCUADERNACIÓN Y ETIQUETADO

Flujo de información DEP. DE

EMBALAJE
Flujo de material

Transporte

Es un esquema o dibujo del movimiento del material, el producto o las personas.

23
 Mapa en función del tiempo
Es un diagrama de flujo pero con el tiepo añadido en el eje horizontal

Permite al usuario identificar y eliminar desperdicios o pérdidas tales como, por ejemplo,
etapas de más, duplicaciones y demoras.

24
 Ejemplo de gráfico del proceso

Utilizan símbolos, tiempo y distancias para proporcionar una forma objetiva y estructurada de analizar y
registrar las actividades que constituyen un proceso. 25
 Diseño de procesos de servicio

• Análisis del flujo de trabajo – Diagrama de servicio

Cuatro etapas

– Petición por parte de un cliente o una oferta para proporcionar

servicios.
– Negociación, que permite al cliente y a la persona que
proporciona el servicio ponerse de acuerdo en cómo debe
llevarse a cabo el trabajo y en qué consistirá la satisfacción del
cliente.
– Resultado del pedido y cumplimiento.
– Aprobación, clausura de la transacción siempre y cuando el
cliente exprese satisfacción y crea que las condiciones se han
cumplido.

26
 Diseño de procesos de servicio
• Interacción de los consumidores y estrategia del proceso

Bajo Alto
Servicio en masa Servicio profesional
Banca privada
Grado de intensidad

Banca comercial

Alto
Despacho de abogados

Agencia de
intermeciación bursátil de
servicio completo

Venta al por menor Tiendas

Tiendas

Fábrica de servicios Taller de servicios

Consult.
Servicio limitado de Agencia jurídico Hospital
de intermeciación bursátil
especializado

Almacenes y tiendas por Restaurantes Hospitales

Bajo
catálogo de comida Restaurantes de
rápida lujo

Compañías Compañías
aéreas low aéreas
cost

Grado de personalización

27
Técnicas para mejorar la productividad del servicio

28
3. Selección de equipos y tecnología.
AUTOMATIZACIÓN. Tipos.

29
 AUTOMATIZACIÓN:

• Selección de equipos y tecnología según el tipo de configuración productiva

Número de productos o
partes distintos

Alto Propósito general, NC,

CNC

CIM
Sistema de
manufacturado
flexible
Automatización
especializada

Bajo
Bajo Alto
Volumen de productos o partes
30
 Tecnología de producción
• MÁQUINAS:
– Maquinaria de control numérico: CN, CNC
– Sistemas de Identificación Automática (AIS)
– Control de procesos
– Sistemas de visión
– Robots
– ASRS: Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación
• Vehículos autoguiados (AGV)
• FABRICACIÓN:
– FMS: Sistemas de Fabricación Flexible
– CIM (Fabricación Integrado por Ordenador): CAD/CAM (diseño asistido por
ordenador/fabricación asistida por ordenador)

31
 Factores que afectan a las alternativas de
procesos
• Flexibilidad de la producción:
– Volumen de producto.
– Variedad de producto.
• Tecnología.
• Coste.
• Recursos humanos.
• Calidad.
• Fiabilidad.

32
Control de procesos

La utilización de las
TIC para controlar
procesos físicos
El software de
control de procesos,
como el Factory Link
IV, que se muestra
aquí,
controla el flujo de
azúcares y frutas
hacia
un mezclador.
El informe de
producción en
la esquina inferior
izquierda
ofrece un informe
sobre la situación
actual.
33
Robots

34
 Computer Integrated Manufacturing (CIM)
Fabricación integrada por ordenador

35
 Reingeniería de procesos
• Es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los
procesos de un negocio para conseguir notables mejoras en la
ejecución.
• Se basa en la reevaluación de la finalidad del proceso,
cuestionando tanto ésta como los principios subyacentes.
• Sólo funciona si se reexaminan el proceso básico y sus objetivos.
• Se dirige a las actividades que “cruzan” las líneas funcionales de
la empresa.

36
 Procesos éticos y ecológicos:
• Fabricar productos reciclables.
• Utilizar materiales reciclados.
• Utilizar menos ingredientes nocivos para el medio ambiente.
• Utilizar componentes ligeros.
• Utilizar menos energía.
• Utilizar menos materiales.

37
4. Capacidad

38
 Capacidad
• Planificación de la capacidad:
– Cuánta capacidad a largo plazo se necesita.
– Cúando se necesita más capacidad.
– Dónde deben estar emplazadas las
instalaciones (ubicación).
– Cómo deben estar organizadas las
instalaciones (distribución).

39
 Definición y medidas de la capacidad

Capacidad: La producción máxima de un sistema en un

periodo de tiempo determinado.

Capacidad La capacidad máxima teorica que se puede

proyectada: conseguir bajo condiciones ideales

Capacidad efectiva: La capacidad que espera alcanzar una empresa

según sus actuales limitaciones operativas.

Dos medidas del rendimiento del sistema: la utilización

y la eficiencia

40
 Utilización
• Medición de la capacidad actual de una instalación , de un centro
de trabajo o de una máquina.

Producción real
Utilización =
Capacidad proyectada

Es el porcentaje efectivamente alcanzado de la capacidad

41
 Eficiencia
• Medición de los resultados de una máquina cuando está siendo
utilizada.

Producción real
Eficiencia =
Capacidad efectiva

Es el porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada

realmente

42
Pag 363, libro Heizer.

43
 Proceso de la planificación de la capacidad

Desarrollar Factores
Demanda
planes cuantitativos
prevista
alternativos (ej., coste)

Calcular la Evaluar Factores

capacidad los planes cualitativos
media de capacidad (ej., habilidades)

Calcular la Elegir el mejor Poner en

capacidad plan de marcha el
mejor plan
necesaria capacidad

44
 Gestión de la demanda

Ajuste entre la demanda real existente y la capacidad

disponible:

 La demanda es mayor que la capacidad: reducir la

demanda con un incremento de precios.
 La capacidad es mayor que la demanda: bajar precios,
aplicar marketing mas agresivo, o adaptarse al mercado
introduciendo cambios en sus productos.
 Ajuste a las demandas estacionales: ofrecer productos con
patrones de demanda complementarios (uso la misma
tecnología pero me adapto a las estaciones).

45
 Productos complementarios

Ventas (Unidades)
5.000
Total
4.000 Motores de
3.000 Motos de
nieve
2.000
1.000 Motores de Motos acuáticas
0
E M M J S N E M M J S N J
Tiempo (Meses)

46
 Tácticas para ajustar la capacidad a la demanda

1. Cambios en recursos humanos (aumento o reducción

del número de empleados).

2. El ajuste de los equipos y procesos, que pueden

suponer la compra de maquinaria adicional o la venta o
alquiler de los equipos existentes.

3. La mejora de los métodos para aumentar la capacidad

de producción.

4. El rediseño del producto para facilitar una mayor

producción.

47
 Modelos de ampliación de la capacidad
Capacidad por delante de la demanda Capacidad por delante de la demanda
con ampliación progresiva con ampliación de un escalón

Demanda prevista Demanda prevista

Nueva capacidad
Nueva capacidad

Demanda
Demanda

Tiempo (años) Tiempo (años)

Demanda prevista Demanda prevista

Nueva capacidad Nueva capacidad
Demanda

Demanda

Tiempo (años) Tiempo (años)

Intentos de tener una capacidad
Capacidad por detrás de la demanda
progresiva media con ampliación
con ampliación progresiva
progresiva

48
 Economías de Escala

• Para los economistas, "escala" se

refiere al volumen de Curva costes
producción; por lo tanto, medios
podemos describir una fábrica Costes
como "de gran escala" o una
industria cuya producción se Economías de
Escala
Deseconomías
de Escala
caracteriza por ser "a gran
escala".
• A menudo, el principio de las
economías de escala se ilustra
mediante gráficos como el de la
Figura, que describe una relación
entre los coste medios unitarios
de producción y la escala de Q 2=ÓPTIMO
producción. DE
EXPLOTACIÓN

49
 Economías de Escala a largo plazo

Las economías de escala

están basadas en una
curva de coste medios
a largo plazo (long-run
average cost, LRAC) que
se deriva de las curvas
de coste medio a corto
plazo (short-run average
cost, SRAC) que
representan diferentes
tamaños de plantas
industriales.

http://globalgeography.aag.org/GlobalEconomy1e/ConceptualFramework_Jan10esp/C
onceptualFramework_Jan10esp3.html

50
 Análisis del punto muerto o punto de equilibrio
• Es una técnica para evaluar las alternativas de proceso y de
equipo.
• Objetivo: encontrar el punto (en dólares o unidades) en el que el
coste iguala a los ingresos.
• Suposiciones:
• Los costes y los ingresos están relacionados de forma lineal son
líneas rectas y hay un aumento lineal en proporción con el
volumen.
• Toda la información es certera.
• No existe un valor temporal del dinero.

51
 Análisis del punto muerto o punto de equilibrio
• Costes fijos: costes que se mantienen incluso cuando no se
producen unidades: depreciación, impuestos, pago de deudas e
hipotecas.
• Costes variables: costes que varían con el número de unidades
producidas: mano de obra y materias primas.

Línea de ingresos totales

Coste en dólares

Punto de equilibrio Beneficios

Coste total = ingresos totales
Línea de coste total

Costes variables

Pérdidas
Costes fijos

Volumen (unidades por periodo)

52
Gráfico comparativo

El proceso A es
el que tiene el
coste más bajo
para volúmenes
de producción
inferiores a V1,
el proceso B
tiene el coste
más bajo para
volúmenes entre
V1 y V2, y el
proceso C tiene
el coste más
bajo para
volúmenes
superiores a V2.

53
 ANÁLISIS DE INVERSIONES
• La inversión de capital requiere una análisis de los flujos de caja,
así como del rendimiento de la inversión.
• VAN: Valor actual Neto

• TIR: Tasa Interna de Retorno : despejar “r”

Guía análisis inversiones en Europa (Fondos FEDER)

http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/guides/cost/guide02_es.pdf

54
 Inversiones con soporte estratégico de inversión
• Las inversiones se hacen como parte de un plan estratégico
coordinado.
• Las inversiones tienen que porporcionar una ventaja competitiva.
• Los ciclos de vida del producto han de ser tenidos en cuenta.
• Las inversiones han de analizarse según diferentes previsiones de
ingresos.

55