Sauñi HA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA EMPRESARIAL
“IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S PARA LA MEJORA DE LA

PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE ALMACÉN DE LA EMPRESA
MAKER ASOCIADOS S.A.C. DEL DISTRITO DE PUENTE PIEDRA,
2018”
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO EMPRESARIAL
AUTOR:
SAUÑI HERTLEIN, ARNEL
ASESOR:
MGRT. SUCA APAZA, GUIDO RENE
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
ESTRATEGIA Y PLANEAMIENTO
LIMA – PERÚ
2018
ii
Dedicatoria
A mi familia por siempre apoyarme en

cada paso y decisión que he tomado, por
enseñarme a levantarme cuando he caído
y por demostrarme que en esta vida todo
es posible.
A Dios por siempre estar a mi lado,

brindarme salud y protegerme.
iii
Agradecimiento
A Dios por siempre estar en los momentos

más difíciles de esta etapa académica, a mi
familia por tenerme paciencia, su apoyo
constante y su confianza, a mis profesores
por sus conocimientos brindados y a mis
asesores por su apoyo en la realización de
la tesis.
iv
Declaración de autenticidad
v
Presentación
Señores miembros del Jurado:
En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo

presento ante ustedes la Tesis titulada “Implementación de las 5S para la mejora de la
productividad en el área de almacén de la empresa Maker Asociados S.A.C. del distrito de
Puente Piedra, 2018”, la misma que someto a vuestra consideración y espero que cumpla
con los requisitos de aprobación para obtener el título Profesional de Ingeniero Empresarial.
Sauñi Hertlein, Arnel
6
Índice
............................................................................................................................................................ 2
Dedicatoria............................................................................................................................. 3
Agradecimiento ..................................................................................................................... 4
Declaración de autenticidad................................................................................................... 5
Índice ..................................................................................................................................... 7
RESUMEN .......................................................................................................................... 16
ABSTRACT ........................................................................................................................ 17
I. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 18
1.1. Realidad Problemática .......................................................................................... 19
1.1.1. Realidad Global ............................................................................................. 19
1.1.2. Realidad Regional ......................................................................................... 21
1.1.3. Realidad Local ............................................................................................... 22
1.2. Trabajos Previos ................................................................................................... 30
1.2.1. Internacionales ............................................................................................... 30
1.2.2. Nacionales ..................................................................................................... 33
1.3. Teorías relacionadas al tema ................................................................................. 35
1.3.1. Variable Independiente: Metodología 5S ...................................................... 35
1.3.1.1. Dimensiones de la Metodología 5S ........................................................ 37
A. Primera S: Clasificación (Seiri) ..................................................................... 37
B. Segunda S: Ordenar (Seiton) ......................................................................... 40
C. Tercera S: Limpieza (Seiso) .......................................................................... 42
D. Cuarta S: Estandarizar (Seiketsu) .................................................................. 43
E. Quinta S: Disciplina (Shitsuke) ..................................................................... 45
1.3.2. Variable dependiente: Productividad............................................................. 46
1.3.2.1. Dimensiones de la productividad ........................................................... 48
A. Eficiencia ....................................................................................................... 48
B. Eficacia .......................................................................................................... 49
1.4. Formulación al Problema ...................................................................................... 49
1.4.1. Problema General .......................................................................................... 49
1.4.2. Problema Específico ...................................................................................... 50
1.5. Justificación del estudio ........................................................................................ 50
1.5.1. Justificación Teórica ...................................................................................... 50
7
1.5.2. Justificación Práctica ..................................................................................... 50
1.5.3. Justificación Metodológica ............................................................................ 50
1.5.4. Justificación Económica ................................................................................ 51
1.6. Hipótesis ............................................................................................................... 51
1.6.1. Hipótesis General .......................................................................................... 51
1.6.2. Hipótesis Específica ...................................................................................... 51
1.7. Objetivos ............................................................................................................... 52
1.7.1. Objetivos General .......................................................................................... 52
1.7.2. Objetivos Específicos .................................................................................... 52
II. MÉTODO ................................................................................................................. 53
2.1. Tipo y diseño de investigación ............................................................................. 54
2.1.1. Tipo de Investigación .................................................................................... 54
2.1.2. Diseño de Investigación................................................................................. 54
2.2. Operacionalización de las variables ...................................................................... 55
2.2.1. Variable Independiente: 5s ............................................................................ 55
2.2.2. Variable Dependiente: productividad ............................................................ 55
2.3. Población, muestra y muestreo ............................................................................. 58
2.3.1. Población ....................................................................................................... 58
2.3.2. Muestra .......................................................................................................... 58
2.3.3. Muestreo ........................................................................................................ 59
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad ........... 59
2.4.1. Técnicas de recolección de datos................................................................... 59
2.4.2. Instrumentos de recolección de datos ............................................................ 59
2.4.3. Validez ........................................................................................................... 60
2.4.4. Confiabilidad ................................................................................................. 61
2.5. Métodos de análisis de datos ................................................................................ 61
2.5.1. Análisis Descriptivo ...................................................................................... 61
2.5.2. Análisis Inferencial ........................................................................................ 61
2.6. Aspectos Éticos ..................................................................................................... 62
2.7. Desarrollo de la propuesta .................................................................................... 62
2.7.1. Situación actual ............................................................................................. 62
2.7.2. Propuesta de mejora....................................................................................... 73
a) Actividades preliminares ................................................................................... 75
b) Implementación de Seiri.................................................................................... 76
8
c) Implementación de Seiton ................................................................................. 77
d) Implementación de Seiso .................................................................................. 78
e) Implementación de Seiketsu.............................................................................. 78
f) Implementación de Shitsuke ............................................................................. 79
2.7.3. Ejecución de la propuesta .............................................................................. 79
a) Actividades preliminares ................................................................................... 79
b) Implementación de Seiri.................................................................................... 88
c) Implementación de Seiton ................................................................................. 93
d) Implementación de Seiso ................................................................................ 108
e) Implementación de Seiketsu............................................................................ 115
f) Implementación de Shitsuke ........................................................................... 118
2.7.4. Resultados de la implementación ................................................................ 121
2.7.5. Análisis económico – financiero ................................................................. 123
III. RESULTADOS ...................................................................................................... 130
3.1. Análisis descriptivo de la variable dependiente: Productividad ......................... 131
3.1.1. Análisis descriptivo de la dimensión de la Productividad: Eficiencia......... 133
3.1.2. Análisis descriptivo de la dimensión de la Productividad: Eficacia ............ 135
3.2. Análisis descriptivo de la Variable Independiente: 5´S ...................................... 137
3.2.1. Análisis descriptivo de la dimensión de las 5´S: Clasificar......................... 137
3.2.2. Análisis descriptivo de la dimensión de las 5´S: Ordenar ........................... 139
3.2.3. Análisis descriptivo de la dimensión de las 5´S: Limpieza ......................... 141
3.2.4. Análisis descriptivo de la dimensión de las 5´S: Estandarizar .................... 143
3.2.5. Análisis descriptivo de la dimensión de las 5´S: Disciplina ........................ 145
3.3. Análisis Inferencial ............................................................................................. 147
3.3.1. Análisis Inferencial de la hipótesis general ................................................. 147
3.3.1.1. Contrastación de la hipótesis general ................................................... 148
3.3.2. Análisis inferencial de la primera hipótesis específica ................................ 149
3.3.2.1. Contrastación de la primera hipótesis específica ................................. 150
3.3.3. Análisis inferencial de la segunda hipótesis específica ............................... 151
3.3.3.1. Contrastación de la segunda hipótesis específica ................................. 152
IV. DISCUSIÓN ........................................................................................................... 154
V. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 158
VI. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 161
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 163
9
ANEXOS ........................................................................................................................... 169
ANEXO 01: Matriz de Coherencia ................................................................................... 170
ANEXO 02: Ficha de registro de Eficiencia ..................................................................... 171
ANEXO 03: Ficha de registro de Eficacia ........................................................................ 171
ANEXO 04: Ficha de registro de Productividad ............................................................... 172
ANEXO 05: Ficha de registro de Clasificar ...................................................................... 173
ANEXO 06: Ficha de registro de Ordenar ........................................................................ 174
ANEXO 07: Ficha de registro de Limpieza ...................................................................... 175
ANEXO 08: Ficha de registro de Estandarizar ................................................................. 176
ANEXO 09: Ficha de registro de Disciplina ..................................................................... 177
ANEXO 10: Primer Juicio de Expertos............................................................................. 178
ANEXO 11: Segundo Juicio de Expertos ......................................................................... 179
ANEXO 12: Tercer Juicio de Expertos ............................................................................. 180
ANEXO 13: Base de datos Variable Dependiente Pre Test .............................................. 181
ANEXO 14: Acta de reunión 02/07/2018 ......................................................................... 183
ANEXO 16: Evaluaciones antes de implementar las 5S ................................................... 185
ANEXO 17: Acta de capacitación 07/07/2018 ................................................................. 187
ANEXO 18: Informe de actividades a realizar en Seiri .................................................... 188
ANEXO 19: Informe de avances obtenidos en Seiri ......................................................... 189
ANEXO 20: Muestra de datos de la primera S clasificar .................................................. 190
ANEXO 21: Informe de actividades a realizar en Seiton .................................................. 192
ANEXO 22: Layout antes de la implementación de las 5s ............................................... 193
ANEXO 23: Informe de avances obtenidos de Seiton ...................................................... 194
ANEXO 24: Informe de actividades a realizar en Seiso ................................................... 195
ANEXO 25: Informe de avances obtenidos en Seiso ........................................................ 196
ANEXO 26: Datos de la tercera S limpieza ...................................................................... 197
ANEXO 28: Ckeck List de Estandarizar ........................................................................... 201
ANEXO 29: Datos de la cuarta S Estandarizar ................................................................. 202
ANEXO 30: Muestra de evaluaciones después de implementar las 5S ............................ 205
ANEXO 31: Acta de capacitación 29/08/2018 ................................................................. 207
ANEXO 32: Datos de la quinta S Disciplina .................................................................... 208
ANEXO 33: Base de datos Variable Dependiente Post Test ............................................ 211
10
ANEXO 34: Manual de Implementación de las 5S ........................................................... 213
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Ranking del Informe Global de Competitividad del año 2017-2018 ................... 19
Figura 2: Ranking del Caribe y Latinoamérica del año 2017-2018 .................................... 20
Figura 3: Productividad por persona por hora ..................................................................... 21
Figura 4: Productividad Laboral en América del Sur y México.......................................... 21
Figura 5: Desarollo del Registro Mensual de la Producción del Perú de Enero 2018 ........ 22
Figura 6: Lluvia de ideas ..................................................................................................... 23
Figura 7: Diagrama de Ishikawa .......................................................................................... 24
Figura 8: Productividad Pre-test .......................................................................................... 25
Figura 9: Diagrama de Flujo de Clasificación ..................................................................... 38
Figura 10: Tarjeta Roja ........................................................................................................ 39
Figura 11: Círculo de Frecuencia de uso ............................................................................. 41
Figura 12: Guardafajas ........................................................................................................ 63
Figura 13: Caja de Direccionamiento de aire twin .............................................................. 63
Figura 14: Pico de carga acero inox 304 ............................................................................. 64
Figura 15: Ubicación de la empresa .................................................................................... 64
Figura 16: Inadecuada clasificación de las herramientas de trabajo ................................... 66
Figura 17: Utilización inadecuada del almacén ................................................................... 66
Figura 18: Las mermas de producción están dispersas en varias partes del almacén ......... 67
Figura 19: Elementos innecesarios ...................................................................................... 67
Figura 20: Suciedad ............................................................................................................. 68
Figura 21: Desorden ............................................................................................................ 68
Figura 22: Elemento obsoleto .............................................................................................. 69
Figura 23: Acta de compromiso de las 5S ........................................................................... 81
Figura 24: Integrantes del comité de las 5S ......................................................................... 82
Figura 25: Desarrollo de evaluación de las 5S .................................................................... 83
Figura 26: Capacitación de las 5S ....................................................................................... 85
Figura 27: Afiche de las 5S ................................................................................................. 86
Figura 28: Afiche de Seiri ................................................................................................... 86
Figura 29: Afiche de Seiton ................................................................................................. 87
11
Figura 30: Afiche de Seiso .................................................................................................. 87
Figura 31: Afiche de Seiketsu y Shitsuke ............................................................................ 88
Figura 32: Clasificación de elementos ................................................................................ 89
Figura 33: Tarjeta roja ......................................................................................................... 90
Figura 34: Colocación de la tarjeta roja a elementos innecesarios ...................................... 90
Figura 35: Traslado a área temporal los elementos innecesarios ........................................ 91
Figura 36: Ilustrando silueta de las herramientas ................................................................ 93
Figura 37: Panel de herramientas ........................................................................................ 94
Figura 38: Contabilización de elementos necesarios ........................................................... 95
Figura 39: Ejemplo de algunos elementos codificados ....................................................... 96
Figura 40: Modo de almacenamiento de elementos necesarios .......................................... 96
Figura 41: Análisis ABC de elementos contabilizados ....................................................... 98
Figura 42: Codificación de todos los elementos necesarios ................................................ 99
Figura 43: Sistema de existencias Grupo A....................................................................... 100
Figura 44: Sistema de existencias Grupo B ....................................................................... 101
Figura 45: Sistema de existencias Grupo C ....................................................................... 102
Figura 46: Sistema de existencias Grupo D....................................................................... 103
Figura 47: Sistema de existencias Grupo E ....................................................................... 104
Figura 48: Listado de elementos codificados en el almacén ............................................. 105
Figura 49: Layout del área de almacén .............................................................................. 106
Figura 50: Limpieza de almacén ....................................................................................... 110
Figura 51: Área de reciclaje .............................................................................................. 111
Figura 52: Afiche de reciclaje ........................................................................................... 111
Figura 53: Eliminación de mermas proceso I .................................................................... 112
Figura 54: Eliminación de mermas proceso II .................................................................. 112
Figura 55: Eliminación de mermas proceso III ................................................................. 113
Figura 56: Reunión Seiketsu ............................................................................................. 115
Figura 57: Normas y políticas del área .............................................................................. 116
Figura 58: Auditoría general Shitsuke ............................................................................... 119
Figura 59: Productividad antes y después de la implementación de las 5S ...................... 131
Figura 60: eficacia antes y después de la implementación de las 5S ................................ 133
Figura 61: Eficacia antes y después de la implementación de las 5S ................................ 135
Figura 62: Comparación Pre test y Post test ...................................................................... 137
12
Figura 63: Materiales clasificados ..................................................................................... 138
Figura 64: Materiales ordenados ....................................................................................... 140
Figura 65: Cumplimiento de limpieza ............................................................................... 142
Figura 66: Implementación de estándares ......................................................................... 144
Figura 67: Cumplimiento de actividades ........................................................................... 146
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Escala de Likert ..................................................................................................... 26

Tabla 2: Causas que generan el problema ........................................................................... 26
Tabla 3: Primera Matriz de recolección de datos para el Pareto ......................................... 27
Tabla 4: Segunda Matriz de recolección de datos para el Pareto ........................................ 28
Tabla 5: Causas ordenadas por frecuencia .......................................................................... 29
Tabla 6: Diagrama de Pareto ............................................................................................... 30
Tabla 7: Matriz de Operacionalización de la Variable Independiente ................................ 56
Tabla 8: Matriz de Operacionalización de la Variable Dependiente ................................... 57
Tabla 9: Juicio de Expertos ................................................................................................. 60
Tabla 10: Aplicación de T de Student o Wilcoxon ............................................................. 62
Tabla 11: Datos de la empresa ............................................................................................. 64
Tabla 12: Ficha de registro de Eficiencia (Pre-test) ............................................................ 70
Tabla 13: Ficha de registro de Eficacia (Pre-test) ............................................................... 71
Tabla 14: Ficha de registro de productividad (Pre- test) ..................................................... 72
Tabla 15: Primer cronograma de ejecución de las 5S ......................................................... 73
Tabla 16: Segundo cronograma de ejecución de las 5S ...................................................... 74
Tabla 17: Control de conocimiento antes de implementar las 5s ........................................ 84
Tabla 18: Resultado de Clasificar ........................................................................................ 92
Tabla 19: Elementos ordenados según su frecuencia de solicitud....................................... 97
Tabla 20: Ocupación de áreas ............................................................................................ 107
Tabla 21: Resultado de Ordenar ........................................................................................ 107
Tabla 22: Programa de limpieza ........................................................................................ 109
Tabla 23: Resultado de Limpieza ...................................................................................... 114
Tabla 24: Resultado de Estandarizar ................................................................................. 117
Tabla 25: Control de conocimiento después de implementar las 5s ................................. 119
Tabla 26: Resultado de Disciplina ..................................................................................... 120
13
Tabla 27: Ficha de registro de eficiencia (Post Test) ........................................................ 121
Tabla 28: Ficha de registro de eficacia (Post Test) ........................................................... 122
Tabla 29: Ficha de registro de productividad (Post Test) .................................................. 123
Tabla 30: Costo Pre Test de 330 despachos ejecutados .................................................... 124
Tabla 31: Costo Post Test de 330 despachos ejecutados ................................................... 124
Tabla 32: Costo Pre Test de despachos no ejecutados ...................................................... 125
Tabla 33: Costo Post Test de despachos no ejecutados ..................................................... 125
Tabla 34: Datos del análisis financiero.............................................................................. 126
Tabla 35: Inversión en materiales ...................................................................................... 126
Tabla 36: Inversión en la implementación de las 5S ......................................................... 127
Tabla 37: Inversión total .................................................................................................... 128
Tabla 38: Egresos del almacén .......................................................................................... 128
Tabla 39: Flujo de efectivo ................................................................................................ 128
Tabla 40: Resultado del análisis costo beneficio ............................................................... 129
Tabla 41: Productividad Pre-test y Post-test ..................................................................... 131
Tabla 42: Estadística descriptiva de la Variable Productividad ........................................ 132
Tabla 43: Eficiencia Pre-test y Post-test ............................................................................ 133
Tabla 44: Estadística descriptiva de la dimensión Eficiencia............................................ 134
Tabla 45: Eficacia Pre-test y Post-test ............................................................................... 135
Tabla 46: Estadística descriptiva de la dimensión Eficacia............................................... 136
Tabla 47: Resultado de Clasificar ...................................................................................... 137
Tabla 48: Análisis descriptivo de la dimensión Clasificar ................................................ 138
Tabla 49: Resultado de Ordenar ........................................................................................ 139
Tabla 50: Análisis descriptivo de la dimensión Ordenar ................................................... 140
Tabla 51: Resultado de Limpieza ...................................................................................... 141
Tabla 52: Análisis descriptivo de la dimensión Limpieza................................................. 142
Tabla 53: Resultado de Estandarizar ................................................................................. 143
Tabla 54: Análisis descriptivo de la dimensión Estandarizar ............................................ 144
Tabla 55: Resultado de Disciplina ..................................................................................... 145
Tabla 56: Análisis descriptivo de la dimensión Disciplina ............................................... 146
Tabla 57: Prueba de normalidad de Productividad antes y después con Shapiro Wilk..... 148
Tabla 58: Comparación de Medias antes y después la productividad con T-Student ....... 148
Tabla 59: Prueba T de muestras relacionadas de la hipótesis general ............................... 149
14
Tabla 60: Prueba de normalidad de Eficiencia antes y después con Shapiro Wilk ........... 150
Tabla 61: Comparación de Medias de antes y después de la eficiencia con T-Student .... 150
Tabla 62: Prueba T de muestras relacionadas de la primera hipótesis específica ............. 151
Tabla 63: Prueba de normalidad de Eficacia antes y después con Shapiro Wilk .............. 152
Tabla 64: Comparación de Medias de antes y después de la eficacia con T-Student ....... 153
Tabla 65: Prueba T de muestras relacionadas de la segunda hipótesis específica ............ 153
15
RESUMEN
La tesis trata sobre la aplicación de la metodología de las 5S en la empresa Maker Asociados

S.A.C. del distrito de Puente Piedra, en la cual el objetivo general es establecer cómo la
implementación de las 5S mejora la productividad en el área de almacén. El tipo de
investigación por su finalidad es aplicada, de nivel de profundidad explicativa y por su
enfoque cuantitativo, mientras que el diseño es experimental del tipo cuasi experimental
(existe una medición antes de la mejora y una después) y por su alcance temporal es
longitudinal.
La población está compuesta por los despachos realizados en el área de almacén por un
periodo de 8 semanas, en la cual la muestra es del tipo censal. En técnicas de recolección de
datos se utilizó las fuentes primarias, la observación y la encuesta. Mientras que en
instrumentos se usó la ficha de registro y la lista de chequeo.
Los datos recopilados en el pre test y post test fueron analizados mediante el software SPSS
con el objetivo de realizar la contrastación de la hipótesis general y las específicas. Se
determinó que la implementación de las 5S mejora la productividad en el área de almacén
de la empresa Maker Asociados S.A.C., ya que antes era 44.96% y después mediante el
desarrollo de la metodología es de 85.12%, mejorando 40.16%. Con respecto a la eficiencia
antes era 58.43% y luego 90.50%, mejorando 32.07%, mientras que la eficacia antes era
76.97% y luego de la mejora representa un 94.08%, mejorando 17.12%, por lo que se puede
mencionar que la metodología de las 5S ha mejorado la eficiencia y la eficacia en el área de
almacén.
Palabras clave: 5s, productividad, eficiencia y eficacia
16
ABSTRACT
The thesis deals with the application of the 5S methodologyin the Company Maker
Asociados S.A.C. in the district of Puente Piedra, in which the general objective is to
establish how the 5S implementation improves productivity in the warehouse área. The type
of research by its purpose is applied, explanatory depth level and by its quantitative
approach, while the design is a experimental quasi-experimental (there is a measurement
before the improvement and one after) and its temporal scope it is longitudinal.
The population is composed of the offices carried out daily in the warehouse area for a period
of 8 weeks, in which the sample is the census. Data collection techniques used primary
sources, observation and survey. While the registration form and the checklist was used in
instruments.
The data collected in the pre-test and post-test were analyzed using the SPSS software with
the aim of carrying out the testing of the general and specific hypothesis. It was determined
that the implementation of the 5S improves productivity in the warehouse area of the
company Maker Asociados S.A.C., since before it was 44.96% and then through the
development of the methodology is 85.12%, improving 40.16%. With respect to efficiency
before it was 58.43% and then 90.50%, improving by 32.07%, while the effectiveness before
was 76.97% and after the improvement it represents 94.08%, improving 17.12%, so it can
be mentioned that The 5S methodology has improved efficiency and effectiveness in the
warehouse area.
Keywords: 5s, productivity, efficiency and effectiveness
17
I. INTRODUCCIÓN
18
1.1. Realidad Problemática
Las empresas cada vez se ven más obligadas a tener un desarrollo constante para el logro de
su competitividad, debido a que se encuentran inmersos en mercados cada vez más
competitivos, por ello estas organizaciones buscan diferenciarse una de otras mediante una
ventaja competitiva que les permita ser el líder de su sector y poder adaptarse adecuadamente
a los cambios que genera la globalización.
1.1.1. Realidad Global
En al ámbito Internacional, el Centro de Desarrollo Industrial (CDI) menciona que mediante

el informe Global de Competitividad- del año 2017-2018, se ha realizado una evaluación en
la que se ha analizado los factores que promueven la productividad y el crecimiento en 137
países alrededor del mundo, en los primeros puestos se encuentran Suiza, Estados Unidos,
Singapur, Holanda, Alemania, entre otros. El Foro Económico Mundial se basa en la
medición y la comparación de la competitividad en los países desde 1979, en la cual se
describe la competitividad como un grupo de factores, políticas e instituciones que
determinan el nivel de productividad de una nación, con el objetivo de incrementar la calidad
de vida de la población (2017, p. 1).
Figura 1: Ranking del Informe Global de Competitividad del año 2017-2018
Fuente: Centro de Desarrollo Industrial (2017)
19
Figura 2: Ranking del Caribe y Latinoamérica del año 2017-2018
Fuente: Centro de Desarrollo Industrial (2017)
La revista Dinero menciona mediante un informe denominado “Productividad Mundial

2017”; elaborado por la firma HowMuch en base al estudio Expert Market de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo y el Fondo Monetario Internacional, se
tiene el objetivo de comparar los datos de horas promedio trabajadas en 35 países frente al
ingreso per cápita en dólares y la productividad que se logra alcanzar, en la cual los
resultados obtenidos muestran que Luxemburgo es el país con mayor nivel, al alcanzar
US$68,47 en productividad por persona por hora. Asimismo Noruega es segunda con
US$52,5; Suiza tercera con US$50,08 y Dinamarca cuarta con US$38,16 (2017, p. 1). En la
cual, en el informe se pudo concluir que los países con su PIB per cápita más elevado y con
más alta productividad son aquellos los cuales los trabajadores laboran una cantidad de
tiempo menor en el sitio de trabajo en comparación con otras naciones.
20
Figura 3: Productividad por persona por hora
Fuente: Revista Dinero (2017)
1.1.2. Realidad Regional
En el Perú, RPP Noticias menciona que se ha logrado el mayor crecimiento de la

productividad laboral en comparación con las otras economías de América Latina, en la cual
se ha registrado un avance de 2,2% durante el 2016 respecto al 2015, lo cual ha sido
mantenido por 3 años seguidos con un desarrollo menor al 3%, esto fue informado por el
IEDEP (Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial) de la Cámara de Comercio de Lima
(2017, p. 1).
Figura 4: Productividad Laboral en América del Sur y México
Fuente: RPP Noticias (2017)
21
El INEI (Instituto Nacional de Estadística e Informática) anuncia mediante un reporte que la
producción del Perú en enero del año 2018 ha crecido 2.81%, registrando 102 meses de
crecimiento continuo. Cabe mencionar que dicha evolución favorable se debe a los
consumos realizados por los hogares, los cuales son reflejados por la importación de no
recursos de consumo no duradero en un 3.0%, el aumento de las ventas minoristas en un
2.04% y los créditos de consumo en 4.43%. Asimismo, por la recuperación de la demanda
externa evidenciada en la cantidad exportada de bienes, los cuales crecieron en 13.0%,
principalmente por los productos tradicionales (12,8%) como los mineros, agrícolas,
petróleo y gas natural; y no tradicionales (13,5%) como los metalmecánicos, agropecuarios,
pesqueros, textiles y químicos (2018, p. 1).
Figura 5: Desarollo del Registro Mensual de la Producción del Perú de Enero 2018 (Año base 2007)
Fuente: INEI (2017)
1.1.3. Realidad Local
En la presente investigación se ha elegido para el estudio a la empresa Maker Asociados

S.A.C., la cual se encuentra ubicada en el distrito de Puente Piedra. La organización brinda
el servicio de mecanizado de piezas en diversos materiales (acero inoxidable, bronce, teflón,
etc.), el servicio de corte y doblez de planchas metálicas (hasta de 3100mm de longitud),
entre otros. Asimismo se realiza la fabricación de cajas de direccionamiento de aire (modelos
desde el 15/15 hasta el 36/36), guardafajas (para modelos del 1, 2 o más poleas) con planchas
22
de acero galvanizado, partes y piezas mecánicas, metálicas y no metálicas, entre otros. El
problema encontrado en la empresa se encuentra en el área del almacén, es por ello que se
analizó la situación actual para hallar las causas que generan conflicto, por ello se utilizó la
herramienta de lluvias de ideas y además se representó mediante el diagrama de Ishikawa
(espina de pescado).
Figura 6: Lluvia de ideas
Fuente: elaboración propia
23
MÉTODO MAQUINARIA Y EQUIPO
MANO DE OBRA
Falta de normas y Falta de
políticas en el procedimientos Inadecuada clasificación
área de almacén para ubicar las de las herramientas de
trabajo Falta de
materias
mantenimiento a
Falta de primas. Personal no
Pérdida de horas las herramientas
actividades capacitado
hombre en ubicar las de trabajo
relacionadas al materias primas
control de Falta de
existencias auditorías
BAJA
PRODUCTIVIDAD
Carencia de Materia prima

Suciedad
Utilización indicadores de obsoleta e
inadecuada nivel de inmovilizada
Falta de actividades del espacio almacenamiento
Mala
de limpieza
clasificación y
Poca rotación de
Las mermas de distribución de
Falta de stock de inventario
producción están la materia prima
algunas materias
dispersas en varias
primas recurrentes No hay control de
partes del almacén
entradas ni salidas
MEDICIÓN MATERIA PRIMA
MEDIO AMBIENTE
Figura 7: Diagrama de Ishikawa
24
El efecto de la baja productividad es que se generan pérdidas de S/.469.90 en 8 semanas en
relación a la mano de obra, debido al tiempo que se requiere para realizar un despacho
solicitado.
Los datos obtenidos en el diagrama de Ishikawa se han recopilado mediante una reunión
establecida con el gerente general (Keren Jemima Sanchez Soto), en donde se aplicó la
herramienta de lluvia de ideas para poder definir las causas que desarrollan la problemática,
de las cuales se obtuvieron 12 causas principales.
Asimismo para evidenciar la baja productividad; con el uso de los indicadores de la variable
dependiente, en el área de almacén se ha realizado un análisis de 08 semanas, en las cuales
se obtuvieron los siguientes resultados:
Figura 8: Productividad Pre-test
Asimismo luego de haber realizado el diagrama de Ishikawa se va a usar la matriz de

priorización, de la cual se obtendrá los datos para la frecuencia a registrar en el Diagrama de
Pareto. Los problemas fueron obtenidos del diagrama de Ishikawa y las ponderaciones han
sido obtenidas mediante entrevistas personales a los recursos humanos de la empresa.
25
Tabla 1: Escala de Likert
ESCALA DE LIKERT
Muy de acuerdo 5
De acuerdo 4
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3
En desacuerdo 2
Muy en desacuerdo 1
Tabla 2: Causas que generan el problema
ITEM CAUSAS
C1 Falta de normas y políticas en el área de almacén
C2 Fala de procedimientos para ubicar las materias primas
C3 Fala de actividades relacionadas al control de existencias
C4 Pérdida de horas hombre en ubicar la materia prima
C5 Carencia de indicadores de nivel de almacenamiento
C6 Inadecuada clasificación de las herramientas de trabajo
C7 Falta de mantenimiento a las herramientas de trabajo
C8 Suciedad
C9 Utilización inadecuada del espacio
C10 Personal no capacitado
C11 Materia prima obsoleta e inmovilizada
C12 Mala distribución de la materia prima
En la tabla 2 se presenta las causas principales obtenidas mediante la lluvia de ideas y

representada en el diagrama de Ishikawa, las cuales van a ser evaluadas en relación a las
ponderaciones establecidas en la escala de Likert (tabla 1). Asimismo cabe mencionar que
los ítems establecidos describen las causas que generan la baja productividad, de los cuales
se dará uso para sintetizar la información en la encuesta realizada.
26
Tabla 3: Primera Matriz de recolección de datos para el Pareto
27
Tabla 4: Segunda Matriz de recolección de datos para el Pareto
28
La tabla 3 y 4 ha permitido obtener los datos a ser utilizados en el Diagrama de Pareto en el sector de frecuencia, en la cual han sido encuestados
10 personas pertenecientes al talento humano de la empresa Maker Asociados S.A.C. Además posterior a ello, se va a ordenar las causas en
relación a la frecuencia para obtener las causas más relevantes.
Tabla 5: Causas ordenadas por frecuencia
Frecuencia de
C DESCRIPCIÓN DE LAS CAUSAS RAÍCES f% Relativo F (%)
Priorización
C1 Falta de normas y políticas en el área de almacén 48 9.84% 9.84%
C3 Fala de actividades relacionadas al control de existencias 46 9.43% 19.26%
C2 Fala de procedimientos para ubicar las materias primas 45 9.22% 28.48%
C12 Mala distribución de la materia prima 45 9.22% 37.70%
C9 Utilización inadecuada del espacio 42 8.61% 46.31%
C4 Pérdida de horas hombres en ubicar la materia prima 41 8.40% 54.71%
C10 Personal no capacitado 41 8.40% 63.11%
C6 Inadecuada clasificación de las herramientas de trabajo 40 8.20% 71.31%
C8 Suciedad 38 7.79% 79.10%
C5 Carencia de indicadores de nivel de almacenamiento 36 7.38% 86.48%
C7 Falta de mantenimiento a las herramientas de trabajo 34 6.97% 93.44%
C11 Materia prima obsoleta e inmovilizada 32 6.56% 100.00%
TOTAL 488 100.00%
29
Tabla 6: Diagrama de Pareto
100.00%
450 90.00%
400 80.00%
350 70.00%
300 60.00%
250 50.00%
200 40.00%
150 30.00%
100 20.00%
50 10.00%
0 0.00%
C1 C3 C2 C12 C9 C4 C10 C6 C8 C5 C7 C11
La tabla 6 representa que las causas que forman el 79.10% son problema principal, las cuales
se debe de eliminar para poder mejorar la variable dependiente. Al realizar la
implementación de las 5S se va a obtener una mejor productividad al reducirse las pérdidas
de tiempo y maximizarse los despachos realizados con éxito, aumentará la vida útil de las
herramientas y materias primas del almacén, entre otros. Es por ello que en el presente
estudio de investigación se va a realizar un análisis y una evaluación de los indicadores y
solución (propuesta).
1.2. Trabajos Previos
Existen diversas investigaciones internacionales y nacionales realizadas en base a las

variables de estudio (la productividad y las 5s), las cuáles permitirán dar sustento teórico al
estudio de investigación.
1.2.1. Internacionales
CANALES Bravo, Andrés Antonio (2017), en su trabajo de investigación para obtener el

título profesional de Ingeniero Constructor denominado: Mejoramiento de la productividad
de una cuadrilla de trabajadores de moldajes metálicos en edificación en altura de
hormigón armado, mediante la metodología 5S, en la Universidad Andrés Bello, Chile. El
30
objetivo de estudio es establecer los beneficios primordiales que se pueden adquirir mediante
la ejecución de las 5S. Como resultado se obtuvo que con las 3 primeras S, se mantuvo el
puntaje en un promedio de 55%, mientras que con las 2 últimas S se obtuvo un puntaje más
alto de 75% en promedio. Asimismo se evidencia el incremento de la productividad ya que
se reduce los tiempos de búsqueda en la adquisición de algún elemento, ya sea herramienta,
materia prima, entre otros, lo cual se logró mediante el orden y la clasificación, donde se
codificaron los elementos para una mejor identificación, además cabe mencionar que se
incrementa el trabajo efectivo de los operarios de la empresa.
CONCHA Guailla, Jimmy Gilberto y BARAHONA Defaz, Byron Iván (2013), en su trabajo
de investigación para obtener el título profesional en Ingeniería Industrial denominado:
Mejoramiento de la productividad en la empresa Induacero CIA. LTDA. en base al
desarrollo e implementación de la metodología 5S y VSM, herramientas del Lean
Manufacturing, en la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, Ecuador. El objetivo era
minimizar las actividades y reducir las horas hombre pérdidas que no brindan valor a la
empresa, propiciando una mejor calidad de vida al recurso humano de la organización. Se
utilizó la lista de chequeo como también encuestas. Como resultado se obtuvo que con las 3
primeras S se obtuvo un puntaje antes de 22% y después 42%, mejorando 20%, asimismo
mediante la aplicación de la mejora se obtuvo que la eficiencia ascendió un 15% en las
actividades relacionadas a la fabricación de productos en el taller y el espacio físico se utiliza
adecuadamente en 91.7 m2. La inversión ejecutada para la mejora fue de $73316.59,
representando el 13% de las utilidades que la empresa obtiene, en la cual se recupera
$46795.32 producido por la pérdida anual de dinero generado por desperdicios, por ello las
utilidades incrementaron en 8.37%.
HERNÁNDEZ Lamprea, Eileen, CAMARGO Carreño, Zulieth y MARTÍNEZ Sánchez,

Paloma (2013), en su trabajo de investigación para obtener el título profesional de Ingeniero
Industrial denominado: Impacto de las 5S en la productividad, calidad, clima
organizacional y seguridad industrial en la empresa Cauchometal Ltda., en la Universidad
el Bosque, Colombia. El objetivo de estudio es que mediante la aplicación de las 5S se logré
mejorar aspectos como la productividad, el capital, la calidad en los productos desarrollados
y el clima organizacional. Se utilizó como técnica la observación y como instrumento una
matriz de evaluación y una encuesta desarrollado por los investigadores. Se concluyó que
los factores de estudio de la productividad, los cuales son la productividad humana, mejoró
31
de 39% a 76%, mientras que el capital lo cual antes era 30% ascendió a 39%, la energía
(instalaciones) se elevó de 30% a 93% y la productividad total mejoró de 28% a 57%
mediante la implementación de la metodología 5S. Asimismo la calidad se evaluó mediante
los porcentajes de piezas desperdiciadas, lo cual se redujo de 94% a 82%, las piezas
retrabajadas descendieron de 93% a 62%, mientras que los trabajos forjados rechazados
disminuyeron de 71% a 42%. Además en la variable clima organizacional se obtuvieron los
siguientes logros: la comunicación mejoró 26.6%, la motivación 29.5%, las condiciones
ambientales 48.6%, las relaciones laborales 19.8% y el liderazgo 24.35%. En la última
variable referida a la seguridad industrial en la empresa, las fuentes de riesgos identificadas
se redujeron en 85.7%.
MONTOYA, Rodriguez, Carolina (2015), en su trabajo de investigación para obtener el

título profesional de Ingeniería Industrial denominado: Impacto de las 5S en la calidad,
productividad y el clima organizacional, en la Universidad el Bosque, Colombia. El objetivo
del proyecto de investigación era evaluar si la metodología 5S es una herramienta adecuada
para mejorar los procesos de elaboración de productos. Se utilizó las encuestas y mediciones
de desempeño para la recolección de datos. Se concluyó que mediante la ejecución de la
metodología 5s, se obtuvieron beneficios como el ahorro de tiempo en realizar la actividad
de búsqueda de materias primas, herramientas y de productos, que conlleva a que se ahorren
costos antes incurridos. Además se eliminaron los elementos inútiles lo cual generó el
aprovechamiento de los espacios del área donde se realizan las labores y se redujeron los
riesgos que podrían generar accidentes. Los resultados obtenidos es que la productividad
mejoró de 68% a 83%, la calidad ascendió de 36% a 67%, mientras que el clima
organizacional antes era 18% y después de la mejora 33%.
PAVÓN Parrales, Andrés Fernando (2015), en su trabajo de investigación para obtener el

título profesional en Ingeniería Comercial denominado: Propuesta de mejoramiento
continuo a través de la metodología 5 S en la empresa INMEPAV para incrementar su
productividad en la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Ecuador. El objetivo de
estudio era obtener un medio de control y de realizar actividades relacionadas a las 5S que
permitan asegurar la elaboración de un producto de calidad a los demandantes. Se utilizaron
la técnica de la observación como también instrumentos de recolección de datos y la
encuesta. Como resultado de la investigación se obtuvo que la variable productividad tenía
como dimensiones a la utilización y la eficiencia, en la cual se mejoró un 50% y 75%
32
respectivamente. Asimismo se destaca que las unidades soldadas antes eran 1280 y después
ascendió a 1339.
1.2.2. Nacionales
CONDEZO Atanacio, Efrain Viviano (2017), en su trabajo de investigación para obtener el

título profesional de Ingeniero Industrial denominado: Aplicación de la metodología 5 S
para mejorar la productividad en un almacén de productos de consumo masivo en Lima, en
la Universidad César Vallejo, Perú. El objetivo del estudio es mejorar la limpieza y el orden
del almacén, mejorando de esta manera las condiciones de trabajo y el tiempo de entrega de
los despachos de 965 marcas, además se tiene como fin mejorar las operaciones del área. Se
utilizó como técnica la observación directa y como instrumento la ficha de recolección de
datos denominada reporte de atención de pedidos mensual. Como resultados se concluyó
que la productividad antes era 69.46% y después de 87.28%, logrando una mejora del
25.66%. Asimismo la eficiencia antes era de 89.73% y después 98.04%, ascendiendo 9.26%,
mientras que la eficacia antes era 77,87% y después 89,03%, mejorando un 14.34%. Por lo
cual se concluye la aceptación de ambas hipótesis formuladas en el trabajo de investigación.
CASTILLO Quiñonez, Anali Esther (2015), en su trabajo de investigación para obtener el

título profesional de Ingeniero Industrial denominado: Aplicación de las 5s para mejorar la
Productividad en el Área de Almacén de la empresa Representaciones y Servicios La
Industrial S.A.C. en Puente Piedra, en la Universidad César Vallejo, Lima, Perú. El estudio
tuvo como finalidad mejorar la productividad mediante la aplicación de la metodología de
las 5s, en la cual se utilizó como instrumento para la evaluación de la productividad una
ficha de registro relacionado a los pedidos despachados durante una semana y el cálculo de
un mes. Asimismo realizó una lista de chequeos y utilizó un cronometro para medir tiempos
del proceso antes y después. Se logró que los tiempos de despacho se redujeran, en la cual
se eliminaron 12.6% de objetos innecesarios, se incrementó a 6 veces por semana las
actividades de limpieza y se implementaron etiquetas y denominaciones a las herramientas
para su rápida identificación. Además se determinó que sí existe relación entre las 5S y la
productividad, ya que el índice de productividad aumentó en 11.3% a 16.4%. Cabe
mencionar que antes se emitían un promedio de 34 pedidos y luego se aumentó a 17 pedidos
más por día, debido a que las 5s ha minorado el tiempo en que se ejecuta un servicio.
33
ENCALADA Oncihuay, Manuel Alfonso (2017), en su trabajo de investigación para optar
por el título profesional de Ingeniero Industrial denominado: Aplicación de las 5´S para
mejorar la productividad en el área de almacén de la Empresa FALUMSA SRL en el Callao,
en la Universidad César Vallejo, Lima, Perú. El estudio tuvo como fin aumentar la
productividad mediante la aplicación de las 5´S. Las técnicas usadas fueron la observación
y en instrumento la ficha de registro, tales como el formato de tiempos, de eficiencia de horas
hombres, eficacia en los despachos y la ficha de evaluación de las 5s. Se concluyó que en el
análisis de las 5s antes se obtuvo un puntaje de 30, mientras que después se logró un puntaje
de 65. Asimismo en la pre prueba de la productividad se consiguió un 66%, mientras que en
la post prueba se alcanzó un 79%. La eficiencia antes era de 79% y después es de 85%,
entretanto la eficacia obtuvo un 85% y después con la mejora un 93%.
ÑAÑACCHUARI Sivipaucar, Patty (2017), en su trabajo de investigación para optar por el

título profesional de Ingeniero Industrial denominado: Implementación de las 5s para
mejorar la productividad en el área de almacén de la empresa Pinturas Bicolor S.A.C. en
Los Olivos, en la Universidad César Vallejo, Lima, Perú. Se tuvo como finalidad aplicar los
principios de las 5s, los cuales son ordenar, estandarizar, clasificar, disciplina y ordenar el
almacén para mejorar la productividad, los instrumentos usados es la observación y los
formatos de registro de pedidos no otorgados a tiempo y de pedidos inconclusos, también se
utilizó la base de datos de la empresa y la lista de chequeo, con la cual al inició se obtuvo un
puntaje de 33 y después de 83 puntos. El resultado es que la productividad ascendió un
20.43%, ya que anteriormente era 73.40% y después 88.40%, en relación a la eficiencia era
84.30% y luego 93.30%, mientras que la eficacia era de 87.17% y después 94.53%, por lo
cual se infiere que las 5s es una solución adecuada para resolver el problema de estudio.
VALLADARES Rodriguez, Bryam Idriss (2017), en su trabajo de investigación para optar

por el título profesional de Ingeniero Industrial denominado: Aplicación de las 5S para
mejorar la productividad en el almacén de la empresa Romasa S.A.C. en San Martín de
Porres, en la Universidad César Vallejo, Lima, Perú. Usó la técnica de la observación y en
instrumento la ficha de registro de los despachos realizados y de incompletos, la lista de
chequeo y la base de datos de la organización. Se consiguió en la variable independiente en
su dimensión clasificación y orden una mejora de 19.51%, mientras que en limpieza un
66.10%. Asimismo se usó el programa SPSS Statistics para analizar los datos, con el cual se
determinó que la productividad antes era 70.10% y después era 92.07%, ascendiendo
34
32.86%, es por ello que se destaca que las 5S es una herramienta adecuada para aumentar la
productividad. En relación a su dimensión eficiencia fue 80.63% y luego de la mejora
95.60%, mientras que para la eficacia antes era 86.80% y después de la implementación fue
de 97.07%.
1.3. Teorías relacionadas al tema
1.3.1. Variable Independiente: Metodología 5S
Rajadell y Sánchez (2010, p. 50) mencionan que la metodología de las 5S son un grupo de
palabras cuya fonética inicia por “s”: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke; que se
conceptualizan respectivamente como desechar lo innecesario, ordenar (cada elemento en su
respectivo sitio y un lugar para cada cosa), limpiar y controlar, estandarizar (establecer
normas de trabajo que deben de ser respetadas) y disciplina (generar autodisciplina y
desarrollar el hábito de comprometerse).
Las 5S forman parte del método Toyota el cual se originó en Japón en pleno crecimiento tras
la segunda guerra mundial. En la cual Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda y Taiichi Ohno
inventaron esta metodología, con el objetivo de encontrar la alternativa a la cadena de
montaje de Henry Ford, que en aquel momento iniciaba a ser anticuado y a ser origen de
problemas sociales y laborales (Bortolotti, 2014, p. 1).
Al respecto Rajadell y Sánchez mencionan que el concepto original de la metodología de las

5s abarca hacia los años 80, en la cual está ha sido utilizada mayormente en empresas
industriales, mientras que las que brindan servicio han sido en menores proporciones. Esta
herramienta tiene como finalidad mejorar los niveles de rendimiento de la empresa, pero
solo puede ser alcanzado si los niveles directivos como también los operativos se
comprometen a su adecuada ejecución (2010, p. 49).
Hiroyuki Hirano es un experto japonés que en el siglo XX documenta sobre las 5S mediante
su libro denominado “5 Pilares de la Fábrica Visual”, en la que menciona que detrás de todos
los logros y fracasos obtenidos en el área laboral está la metodología. Es por ello que su
implementación es el inicio al desarrollo de acciones de mejora que va a permitir garantizar
la perduración corporativa, en la cual se comienza desechando todo lo que no es útil para la
empresa propiciando que los elementos sean accesibles fácilmente. Las 5S son el cimiento
35
sobre el cual se va a elaborar otros bloques de acciones en función a la mejora, tales como
pueden ser la producción en flujo, las operaciones estándares y la gestión visual (Lanati,
2012, p. 1).
Pastor, Otero, Pórtela, Viguera, Repeto (2013) mencionan que la metodología de las 5s ha
sido implementado en varias empresas occidentales, por el motivo de que su implementación
implica un bajo financiamiento, mejora la motivación personal, la productividad y la calidad,
permite el ahorro de bienes y costes, disminuye los accidentes laborales, entre otros (p. 73).
Aldavert J., Vidal, Lorente y Aldavert X. mencionan que en la ejecución de las 5s deben de
colaborar activamente todas las personas de la empresa; sobre todo dirección y la gerencia,
con lo cual se tiene como finalidad idear e implementar mejoras mediante cambios rápidos
y ágiles orientados a largo plazo (2016, p. 19).
Los síntomas que reflejan la necesidad de aplicar las 5S se advierten cuando al llegar a una
empresa se percibe algunas de las siguientes situaciones: Estantes repletos de artículos no
identificados, falta de instrucciones, señales e identificaciones, aspectos que detonan
suciedad en el área de trabajo, personal trasladando artículos de un lado para otro, falta de
espacios libres en almacenes y oficinas, demasiado inventario de producto terminado, en
proceso y materia prima sin identificar, entre otros (Villaseñor y Galindo, 2017, p. 16).
Al respecto, Rey menciona que las fases que son operativas son las 3 primeras, las cuales
son limpieza, orden y organización. Mientras que la cuarta mediante el control visual permite
conservar la condición lograda en las fases anteriores mediante la implementación de
estándares. Asimismo la quinta etapa posibilita obtener el hábito de las prácticas y ejecutar
la mejora continua en la labor diaria (2005, p. 21).
La aplicación de la metodología 5S se puede aplicar en la vida cotidiana y en el ámbito

personal, no solo debe de ser una herramienta a ser ejecutada en las áreas de una empresa.
Asimismo posee una relación con la filosofía motivacional, con la cual se puede aumentar
la actitud, el compromiso y la moral de grupos de personas o de un único individuo
(Dorbessan, 2010, p. 35).
Rey menciona que las 5S es un conjunto de actividades con el cual se tiene como objetivo
descubrir defectos en el ambiente laboral, ejecutar acciones de limpieza y orden. Esta
36
metodología va a posibilitar la colaboración de todo el recurso humano de la empresa, de
modo grupal o individual, mejorando la seguridad de los individuos, el ambiente de trabajo,
equipos y la productividad (2005, p. 17).
Pastor et al. (2013, p. 74) mencionan algunos beneficios de la aplicación de las 5S:
 Genera ambientes limpios, higiénicos, agradables y seguros.
 Mejora en los empleados de la empresa la moral, el estado de ánimo y la motivación.
 Elimina diversos tipos de desechos; es decir, desperdicios. En la cual reduce el

tiempo de búsqueda de materias primas, equipamiento personal, productos terminados y
herramientas, permitiendo que el trabajo de los empleados sea físicamente menos
abrumador, incluso libera espacio.
1.3.1.1. Dimensiones de la Metodología 5S
A. Primera S: Clasificación (Seiri)
Rajadell y Sánchez mencionan que Seiri consiste en realizar actividades que impliquen
clasificar y desechar del ambiente de trabajo todos aquellos elementos que son innecesarios.
Básicamente se basa en clasificar lo útil de lo que no se requiere. Asimismo se posee como
objetivo controlar el flujo de elementos para de esa manera evitar estorbos y materias inútiles
que causen derroche (2010, p. 50).
Al respecto Rey menciona que Seiri consiste básicamente en ordenar todo, en clasificar en
grupos lo que es útil de lo que no es útil. El objetivo es mantener el desarrollo logrado y
planificar planes de actividades que propicien la estabilidad y que permitan mejorar
constantemente (2005, p. 18).
La siguiente frase: “esto puede ser útil más adelante”; uno de los enemigos de la primera s,
conlleva a guardar elementos que no se requieren y además van a ocupar un espacio en el
área de almacén que puede ser utilizado por otro que es requerido. Es por ello que la
aplicación de la primera S se basa en clasificar lo útil de lo inútil, en la cual se debe de
conservar lo necesario y desechar lo innecesario. Cabe mencionar que se debe de ejecutar
estas actividades a todos aquellos elementos que son tangibles (piezas, máquinas y
herramientas) e intangibles (ficheros, información, entre otros). Seiri permitirá liberar el
37
espacio útil en las áreas de la empresa, aumentará las seguridad laboral, reducirá el tiempo
necesario para poder acceder a las materias primas, herramientas, entre otros (Rajadell y
Sánchez, 2010, p. 51).
Reyes menciona que frecuentemente se tiene alrededor del área de trabajo elementos como
útiles, herramientas, cajas con productos y elementos propios, con la cuales se cree que no
es probable que se pueda ejecutar alguna actividad sin ninguno de estos. Es por ello que este
pensamiento conlleva a que se genere stocks que van a molestar, obstruir y quitar espacio.
Asimismo impulsan que se realicen equivocaciones en el empleo de materias prima, genera
problemas referente al control visual del trabajo, obstaculizan el movimiento por las áreas y
existe probabilidad de que se originen accidentes laborales (2013, p. 305).
El diagrama de flujo del proceso de Seiri, permite saber qué acción realizar con cada
elemento perteneciente al área en donde se realiza la implementación de la metodología 5S,
en donde se categorizan los elementos en objetos necesarios y objetos dañados.
Figura 9: Diagrama de Flujo de Clasificación
Fuente: Dorbessan (2013)
Al respecto Gutiérrez menciona que Seiri se basa en desechar del área de trabajo todo aquello
que no es útil a alguna actividad productiva que desarrolle la empresa. Es por ello que se
aplica la estrategia denominada tarjeta roja que permite determinar los elementos que no se
38
necesitan. Asimismo permite decidir qué acción elegir en base a su tratamiento; es decir, se
determina si va a ser eliminado, reciclado, donado, reparado, entre otros (2011, p. 1).
En Seiri se aplican las tarjetas rojas, las cuales sirven para mostrar el problema identificado,
es por ello que al estar clasificando los artículos necesarios y los innecesarios, se deben de
fijar criterios en las cuales los artículos innecesarios deben de poseer una tarjeta roja y deben
de ser almacenados en un área temporal del almacén, en la cual se decidirá si poseen un uso
posterior o si es preferible venderlo, repararlos, alquilarlos, enviarlos a la chatarra u otra
opción (Villaseñor y Galindo, 2017, p. 32).
Figura 10: Tarjeta Roja
Fuente: Villaseñor y Galindo (2017)
Pastor et al. (2013, p. 76) menciona que es primordial que todos los recursos humanos de la
empresa (directivos, supervisores, empleados y analistas) circulen las áreas en las cuales han
sido puestas las tarjetas rojas con el fin de que se genere conciencia y se evalué las causas
que desarrollan desperdicio. Asimismo recomienda programar media hora al día de manera
semanal para ejecutar actividades relacionadas al orden de diversos elementos, tales como:
39
materias primas, papeles, entre otros, con el fin de determinar el número de elementos
innecesarios que se han amontonado.
Según Villaseñor y Galindo mencionan que los resultados de aplicar Seiri se reflejan en la
disminución de espacios ocupados en las áreas (aproximadamente 40%); por lo cual, se
resuelven algunos problemas tales como la falta de espacio, el exceso de artículos y
materiales, el bienestar del personal, la seguridad, el control de herramientas y equipos, entre
otros (2017, p. 40).
Para Seiri se va a dar uso a la siguiente fórmula:
𝐌𝐚𝐭𝐞𝐫𝐢𝐚𝐥𝐞𝐬 𝐧𝐞𝐜𝐞𝐬𝐚𝐫𝐢𝐨𝐬
𝐂𝐥𝐚𝐬𝐢𝐟𝐢𝐜𝐚𝐫 = ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐦𝐚𝐭𝐞𝐫𝐢𝐚𝐥𝐞𝐬
B. Segunda S: Ordenar (Seiton)
Gutiérrez menciona al respecto sobre la segunda S (Seiton) que consiste en ordenar y

establecer un sitio para cada elemento y cada elemento en su sitio, reduciendo de esta manera
el desplazamiento de los materiales y de los empleados. El propósito es organizar todo
aquello que se ha determinado conservar con Seiri de tal manera que cada componente posea
una posición adecuada, que propicie su accesibilidad y disponibilidad para que cualquier
individuo lo pueda utilizar en la situación que lo requiera (2014, p. 111).
Villaseñor y Galindo mencionan que Seiton se fundamenta en determinar la manera en que

debe de ser identificada y situada los elementos útiles, con el objetivo de facilitar su
reconocimiento, utilización y devolución (2017, p. 46).
Al respecto Rey menciona que luego de a ver aplicado Seiri (desechar lo innecesario), en
Seiton se prosigue a establecer normativas de organización para todos los elementos que se
han decidido mantener, por lo cual estas normas deben de estas a la vista para que todos los
individuos de la empresa las puedan visualizar y tener conocimiento de estas, propiciando
que se practique la mejora de manera constante (2005, p. 18).
La frase “ya lo ordenaré mañana” es uno de los enemigos de la segunda S, que se transforma
en la acción de guardar algún elemento en cualquier ubicación. Por ello se plantea la
utilización del círculo de frecuencia de uso, lo cual consiste en que las elementos que se
requieren constantemente sean situadas cerca al área de trabajo, las usadas a veces en áreas
40
habituales y las que son casi nunca deben ser almacenadas en el almacén (Rajadell y
Sánchez, 2010, p. 54). Por ello se tiene como fin desarrollar una posición óptima para cada
material.
Figura 11: Círculo de Frecuencia de uso
Fuente: Gutiérrez (2014)
Algunas actividades para la implementación de Seiton consisten en establecer las cantidades

mínimas y máximas de cada objeto, es por ello que se limita el número de anaqueles y
espacios a usar para poder conservar las existencias, además se debe de organizar los
elementos de tal forma que un individuo no pueda chocar con estos, estableciendo las zonas
de circulación, de almacenamiento, entre otros. Cabe mencionar que se debe de ordenar y
asignar etiquetas a los artículos (materia prima, herramientas, etc.) por claves alfanuméricas
o numéricas (Rajadell y Sánchez, 2010, p. 56).
Al respecto Pastor et al. (2013, p. 77) menciona que los elementos necesarios deben de
colocarse en un área designada, en la cual la pared tiene que tener un código, por ejemplo
como A-1, A-2, B-1, entre otros. Además la ubicación de los productos en proceso,
herramientas y materias primas, deben de estar ubicadas según las señales o signos
especiales denominados, en donde las marcas en el suelo establecen las lugares adecuados
para cada uno de estos. Asimismo, en relación a las herramientas se pueden trazar sus siluetas
en la superficie para determinar el sitio exacto en donde debe ser guardado, lo cual permitirá
41
conocer cuándo están siendo utilizadas.
Villaseñor y Galindo (2017, p. 48) mencionan que Seiton se basa en que ordenar mejora la
imagen de nuestro lugar y nuestra imagen, con lo que se consigue:
 Reducir las horas hombre que se desperdician por la identificación de diversos

elementos (artículos, herramientas, materia prima, entre otros).
 Minorar los tiempos de paro en los equipos debido a la búsqueda de herramientas o
refracciones
 Disminuir las pérdidas económicas por comprar materiales o artículos que no se
logren encontrar.
 Reducir el exceso de material al tener los elementos ordenados y correctamente
almacenados.
Para Seiton se va a dar uso a la siguiente fórmula:
𝐌𝐚𝐭𝐞𝐫𝐢𝐚𝐥𝐞𝐬 𝐜𝐨𝐝𝐢𝐟𝐢𝐜𝐚𝐝𝐨𝐬
𝐎𝐫𝐝𝐞𝐧𝐚𝐫 = ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐦𝐚𝐭𝐞𝐫𝐢𝐚𝐥𝐞𝐬
C. Tercera S: Limpieza (Seiso)
Según Rey menciona que Seiso consiste en realizar actividades relacionadas a la limpieza
en las áreas de trabajo, con las cuales se posee el objetivo de eliminar las virutas, el polvo y
las salpicaduras en el suelo y en las máquinas (2005, p. 20).
Gutiérrez menciona que la tercera S se basa en ejecutar acciones de inspección y limpieza,

con el objetivo de impedir o disminuir la suciedad en el área de trabajo y en los equipos.
Asimismo se tiene la finalidad de generar ambientes laborales más seguros (2014, p. 112).
Es por ello que se generan programas de limpieza, en la cual se determina los lugares
establecidos para el aseo, las actividades a ejecutar y el individuo responsable de su
desarrollo.
Al respecto Pastor et al. (2013, p. 78) menciona que la mayoría de veces los daños
ocasionados en las máquinas se deben a vibraciones generadas por tornillos o tuercas no bien
ajustadas, polvo, engrase inadecuado, etc. Es por ello, que mientras se están realizando las
actividades de limpieza y control en las máquinas, los operadores obtienen una experiencia
de aprendizaje ya que pueden generar descubrimientos necesarios respecto al elemento.
42
Asimismo, cabe mencionar que un área limpia genera motivación para seguir trabajando.
Reyes menciona que la limpieza no es solamente conservar los equipos, áreas u otros
elementos limpios constantemente, si no que demanda ejecutar labores relacionadas al
descubrimiento de fuentes de desaseo y contaminación, por lo cual se realizan actividades
para su eliminación. Se tiene el objetivo de prevenir que el polvo, las limaduras o suciedad
se acopien en el área laboral (2013, p. 307).
Villaseñor y Galindo (2017, p. 54) mencionan que los pasos para implementar un programa
de limpieza, son los siguientes:
 Identificar fuentes de suciedad o lugares sucios.

 Determinar qué se va a limpiar (equipos, anaqueles, áreas, gabinetes).
 Establecer las tareas de limpieza.
 Precisar los métodos de limpieza.
 Determinar el tiempo para realizar las actividades de limpieza.
 Preparar las herramientas para la limpieza.
 Comenzar a limpiar.
 Estandarizar el proceso.
 Medir los resultados.
Los beneficios que genera Seiso, son la prevención de que se generen accidentes laborales,
se reducen los daños en máquinas y materias primas incrementando su vida útil y cabe
mencionar también que las actividades de limpieza que se ejecutan tienden al aseo (Rajadell
y Sánchez, 2010, p. 57).
Para Seiso se va a dar uso a la siguiente fórmula:
𝐋𝐢𝐦𝐩𝐢𝐞𝐳𝐚𝐬 𝐫𝐞𝐚𝐥𝐢𝐳𝐚𝐝𝐚𝐬
𝐋𝐢𝐦𝐩𝐢𝐞𝐳𝐚 = ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝐋𝐢𝐦𝐩𝐢𝐞𝐳𝐚𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐠𝐫𝐚𝐦𝐚𝐝𝐚𝐬
D. Cuarta S: Estandarizar (Seiketsu)
Gutiérrez menciona al respecto sobre la cuarta S (Seiketsu), que se posee el objetivo de

conservar el estado de aseo y orden que se lograron obtener con Seiri, Seiton y Seiso,
mediante la ejecución continua de estas. En esta fase se usan diversas herramientas, tales
43
como la localización de fotografías en el área laboral en estado adecuado para que los
operarios y directivos puedan visualizarlas y concientizarles que ese es el estado en que se
debe de mantener. Asimismo, otro instrumento es el establecimiento de normas en las cuales
se describen las actividades que debe de ejecutar un empleado en relación a su ambiente de
trabajo. Cabe mencionar, que también es recomendable diseñar procedimientos y programas
con el fin de involucrar, concientizar y convencer a los individuos para que las 3 primeras S
formen parte de su vida diaria (2014, p. 112).
Al respecto Pastor et al. (2013, p. 78) menciona que los directivos de la empresa tienen la
obligación de plantear procedimientos y sistemas que permitan la ejecución continua de las
3 primeras S; es por ello, que Seiketsu también se denomina como sistematizar.
Es por ello que si no se plantea un procedimiento adecuado que permita mantener los
resultados logrados, existe la posibilidad de que el área de trabajo vuelva a tener los
problemas que se pretendían resolver, tales como la presencia de elementos innecesarios, la
suciedad, entre otros.
Villaseñor y Galindo mencionan que para poder tener evidencias de algún problema, se
requiere establecer sistemas que permitan tener una retroalimentación inmediata, por lo cual
se suele usar el control visual, que se basa en poder identificar de manera fácil una
circunstancia normal y anormal, de esta manera se deduce que esta herramienta es un tipo
de control preventivo. Algunos ejemplos de control visual: procedimientos visuales de
limpieza, ubicación para la materia prima, gráficas e indicadores de proceso, etiquetas rojas
para fallas o desviaciones, paneles con siluetas (sombras) para herramientas, entre otros
(2017, p. 57).
Rey menciona que en la cuarta S denominada Seiketsu se posee como objetivo mantener lo
alcanzado mediante la ejecución de los estándares de las 3 primeras S. Se basa en poder
identificar una circunstancia normal y anormal, por ello para poder distinguirlas se harán
mediante normas sencillas para su cumplimiento, como por ejemplo los controles visuales
en el área de trabajo (2005, p. 20).
La conducta errática representa al primordial enemigo de la cuarta S, la cual consiste en “hoy

sí y mañana no”, es por ello que existe posibilidades de que las actividades no realizadas se
incrementen de manera rápida. Algunos beneficios que generan la implementación de
44
Seiketsu son de qué se obtendrá un mejor conocimiento acerca de las áreas de trabajo, se
generarán costumbres de aseo, se evitarán algunos percances en la higienización que en
algunas ocasiones pueden provocar accidentes laborales, entre otros (Rajadell y Sánchez,
2010, p. 59).
Según Reyes, menciona que los estándares que han sido implementados en la empresa por
lo general no se realizan adecuadamente, mientras que los que se generan mediante un
proceso de formación previa tienden a su cumplimiento. Por ejemplo, desde años atrás las
organizaciones implementan la normativa que una vez terminada el turno de trabajo, se debe
de dejar el área en la cual se laboró tal y como se encontró antes de realizar las actividades
de trabajo, pero sin la adecuada capacitación en estandarización y sin la oportunidad para
ejecutar estos estándares, es difícil que se propicie la responsabilidad para su realización
(2013, p. 307).
Para Seiketsu se va a dar uso a la siguiente fórmula:
𝐄𝐬𝐭á𝐧𝐝𝐚𝐫𝐞𝐬 𝐨𝐛𝐭𝐞𝐧𝐢𝐝𝐨𝐬
𝐄𝐬𝐭𝐚𝐧𝐝𝐚𝐫𝐢𝐳𝐚𝐫 = ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝐄𝐬𝐭á𝐧𝐝𝐚𝐫𝐞𝐬 𝐞𝐬𝐩𝐞𝐫𝐚𝐝𝐨𝐬
E. Quinta S: Disciplina (Shitsuke)
Gutiérrez menciona que Shitsuke consiste en impedir que se incumplan los procedimientos
ya implantados mediante la ejecución de las S anteriores, en donde la disciplina es el medio
que une a las 5 S con la mejora constante. Asimismo, conlleva a que se deban realizar visitas
sorpresa, inspecciones periódicas, autocontrol de los recursos humanos de la empresa,
respeto a sí mismos y a los demás, así como también propiciar una mejor calidad de vida en
el trabajo (2014, p. 112).
Shitsuke consiste en transformar las acciones que se realizan diariamente en labores

cotidianas, y que el uso de los métodos implantados asegure la limpieza y el orden en la
empresa. Es por ello que todas las actividades realizadas y el empeño por llevarlas a cabo
serían inútiles, si es que no existiera la disciplina y no se logren las costumbres adecuadas.
Asimismo cabe mencionar que la quinta S no puede ser medida y no es visible, por ello su
permanencia está en la voluntad y en la conciencia de los individuos, en la cual su conducta
manifestará su existencia (Villaseñor y Galindo, 2017, p. 62).
45
Al respecto Pastor et al. (2013, p. 79) menciona que por lo general en la mayoría de las
empresas hay individuos que se resisten al cambio, por lo cual mediante la capacitación,
información y otorgándoles los elementos necesarios, se hace vital la autodisciplina para
conservar y propiciar la continuación de las 5S.
Rey menciona que de forma diaria se deben de ejecutar actividades de auto inspección, en
la cual cualquier tiempo disponible es adecuado para controlar y observar cómo se encuentra
la empresa. Es por ello que se deben de establecer y aplicar hojas de control y mejorar los
procedimientos establecidos mediante el desarrollo de acciones (2005, p. 21).
Rajadell y Sánchez mencionan que Shitsuke es sencilla debido a que se basa en ejecutar las
normas fijadas y conservar el orden de los elementos, pero a la vez es complicada debido a
que su ejecución depende del nivel de aceptación de la esencia de la metodología 5S en el
tiempo de implementación. Algunos beneficios de la quinta S es que genera actitudes
relacionadas a la conservación de los recursos, propicia una cultura de sensibilidad y además
aumenta la moral y mejora el ambiente laboral (2010, p. 62).
Reyes menciona que en Shitsuke el método que se aplica son las capacitaciones al personal,
en la cual se debe de empezar por la dirección. Es por ello que se lleva a cabo un conjunto
de actividades relacionadas a las auditorías con el objetivo de alcanzar la preservación de las
S anteriores, en las cuales se pretende determinar mediante el apoyo de una estructura de
puntaje, que lo que se va alcanzado se conserve (2013, p. 309).
Para Shitsuke se va a dar uso a la siguiente fórmula:
𝐃𝐢𝐬𝐜𝐢𝐩𝐥𝐢𝐧𝐚 𝐨𝐛𝐭𝐞𝐧𝐢𝐝𝐚
𝐃𝐢𝐬𝐜𝐢𝐩𝐥𝐢𝐧𝐚 = ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝐃𝐢𝐬𝐜𝐢𝐩𝐥𝐢𝐧𝐚 𝐞𝐬𝐩𝐞𝐫𝐚𝐝𝐚
1.3.2. Variable dependiente: Productividad
Gutiérrez y De la Vara mencionan que la productividad es la utilización adecuada de los

recursos con los cuáles se pretende obtener la mayor cantidad de productos o bienes
producidos. Es por ello, que es habitual que se fraccione en 2 componentes denominados
eficacia y eficiencia (2013, p. 7).
Jacobs y Chase mencionan que la productividad posee como objetivo principal brindar el
mejor uso posible a los recursos. Es por ello que se define como una medición que permite
46
conocer a una nación o empresa, si se usa correctamente sus factores de producción o bienes
(2014, p. 30).
Render y Heizer definen a la productividad como la relación entre las salidas; tales como
servicios y bienes, y entradas o insumos; tales como capital, mano de obra, entre otros. Cabe
mencionar que aumentar la productividad equivale a potenciar la eficiencia, en donde este
mejoramiento se puede alcanzar de dos maneras: la primera es disminuyendo la entrada
mientras que la salida se mantiene firme, y la segunda forma es mediante un aumento en la
salida entretanto la entrada se mantiene firme (2007, p. 13).
Al respecto Prokopenko menciona que la productividad se define como la relación existente

entre los productos o servicios que se logran elaborar y los insumos usados para poder
adquirirla. Asimismo se denomina como la relación entre lo obtenido y el tiempo que se
utiliza para poder lograrlo, en donde este es un adecuado denominador, debido a que es una
medida universal y el individuo no lo puede controlar (1989, p. 3).
Cruelles menciona que la productividad posibilita realizar una medición relacionado al nivel
de uso de los bienes de la empresa que influyen al momento de desarrollar un producto. Cabe
mencionar que mientras la productividad sea superior, entonces los costes que se incurren al
realizar una producción serán inferiores, por ello también incrementará el nivel de
competitividad de la organización (2013, p. 21).
La productividad es básicamente el resultado de la multiplicación entre la eficacia y la

eficiencia (Gutiérrez, 2014, p. 21). Cabe mencionar que el autor representa su definición
mediante la siguiente fórmula:
Productividad = Eficiencia x Eficacia
Asimismo, Hernández y Pulido mencionan que la productividad es lo que se logra obtener

mediante el uso adecuado de los recursos de la empresa en relación a los servicios o
productos que se alcanzan a elaborar; es decir, es resultado logrado y los bienes utilizados
(2011, p. 10).
El objetivo de la dirección de la empresa es lograr que los recursos que se poseen sean
utilizados al mayor beneficio posible y que se combinen de manera que se pueda obtener de
ellos la mayor productividad posible. Es por ello, que generalmente se denomina como el
47
cociente entre la cantidad que se alcanza a elaborar y los recursos (tierra, materiales, mano
de obra, instalaciones, máquinas y herramientas) que se emplean para obtenerla (Velasco,
2010, p. 51).
1.3.2.1. Dimensiones de la productividad
A. Eficiencia
López menciona que la eficiencia permite medir el nivel de utilización de los recursos, en la
cual la finalidad es reducir los residuos de los bienes tangibles e intangibles, cabe mencionar
que también está implicado el factor tiempo y espacio (2012, p. 13).
Prokopenko menciona que la eficiencia se basa en elaborar productos o servicios de buena

calidad utilizando la menor cantidad de tiempo disponible (1989, p. 4).
Jacobs y Chase mencionan que la eficiencia es realizar alguna actividad al menor costo
posible; es decir, se pretende brindar un servicio o fabricar un producto con el uso de la
menor cantidad de recursos de la empresa (2014, p. 11).
Al respecto sobre la eficiencia, Gutiérrez menciona que es básicamente la relación entre lo

que se logra obtener y los insumos que se usan para poder alcanzarlo, es por ello que se tiene
como objetivo dar un uso adecuado a los recursos de la empresa y despilfarrar la menor
cantidad posible (2014, p. 21).
La eficiencia es la relación entre los insumos programados y los recursos que se han usado,
es por ello que el índice de eficiencia demuestra la óptimo utilización de los bienes de la
empresa (García, 2011, p. 17).
En relación a esta definición, García brinda la siguiente fórmula:
𝐈𝐧𝐬𝐮𝐦𝐨𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐠𝐫𝐚𝐦𝐚𝐝𝐨𝐬
𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 = ( ) 𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝐈𝐧𝐬𝐮𝐦𝐨𝐬 𝐮𝐭𝐢𝐥𝐢𝐳𝐚𝐝𝐨𝐬
Asimismo en la dimensión eficiencia se va a dar uso a la siguiente fórmula:
𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐩𝐫𝐨𝐠𝐫𝐚𝐦𝐚𝐝𝐨 𝐩𝐚𝐫𝐚 𝐥𝐨𝐬 𝐝𝐞𝐬𝐩𝐚𝐜𝐡𝐨𝐬

𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 = ( ) 𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐞𝐦𝐩𝐥𝐞𝐚𝐝𝐨 𝐩𝐚𝐫𝐚 𝐥𝐨𝐬 𝐝𝐞𝐬𝐩𝐚𝐜𝐡𝐨𝐬
48
B. Eficacia
López menciona que la eficacia permite medir el nivel en que se alcanzan los objetivos. Es
por ello que está relacionado con el cumplimiento de las metas fijadas; es decir,
fundamentalmente es realizar las actividades de manera apropiada (2012, p. 11).
Jacobs y Chase mencionan que la eficacia es realizar las cosas correctas para crear el mayor
valor para una empresa. Por ejemplo en una tienda, en el mostrador en donde se realizan
actividades relacionadas al servicio al cliente, ser eficaz significaría reducir al mínimo
tiempo posible la espera de los clientes en una fila, mientras que eficiente se definiría como
la menor cantidad posible de empleados de la empresa para realizar el servicio (2017, p. 11).
La eficacia se puede conceptualizar como el grado o nivel en que se logran las metas
(Prokopenko, 1989, p. 5).
La eficacia es el nivel en que se logran ejecutar las actividades planificadas y se obtienen los
resultados programados. Asimismo se define como la capacidad de poder alcanzar lo que se
desea, en la cual conlleva a usar los bienes de la empresa para conseguir las metas fijadas
(Gutiérrez, 2014, p. 21).
La eficacia se define fundamentalmente cómo la relación entre los resultados obtenidos y

los objetivos trazados (García, 2011, p. 17).
En relación a esta definición, García brinda la siguiente fórmula:
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐨𝐬 𝐥𝐨𝐠𝐫𝐚𝐝𝐨𝐬
𝐄𝐟𝐢𝐜𝐚𝐜𝐢𝐚 = ( ) 𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝐌𝐞𝐭𝐚
Asimismo en la dimensión eficiencia se va a dar uso a la siguiente fórmula:
𝐃𝐞𝐬𝐩𝐚𝐜𝐡𝐨𝐬 𝐞𝐣𝐞𝐜𝐮𝐭𝐚𝐝𝐨𝐬
𝐄𝐟𝐢𝐜𝐚𝐜𝐢𝐚 = ( ) 𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝐃𝐞𝐬𝐩𝐚𝐜𝐡𝐨𝐬 𝐬𝐨𝐥𝐢𝐜𝐢𝐭𝐚𝐝𝐨𝐬
1.4. Formulación al Problema
1.4.1. Problema General
¿De qué manera la implementación de las 5’S mejora la productividad en el área del almacén
de la empresa Maker Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018?
49
1.4.2. Problema Específico
¿Cómo la implementación de las 5’S mejora la eficiencia en el área del almacén de la

empresa Maker Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018?
¿Cómo la implementación de las 5’S mejora la eficacia en el área del almacén de la empresa
Maker Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018?
1.5. Justificación del estudio
1.5.1. Justificación Teórica
Bernal menciona que para que exista una justificación teórica la finalidad del trabajo de
investigación debe de originar un debate profesional y reflexión. Asimismo se pretende
debatir en relación a una teoría y comparar resultados (2010, p. 106).
El trabajo de investigación se desarrolla con el objetivo de generar información que permita

contribuir en relación al conocimiento y a futuros estudios relacionados a las variables
desarrolladas; en la cual la variable independiente son las 5s y en la variable dependiente la
productividad, con el objetivo de proponer una propuesta en donde la ejecución de la
metodología de las 5S permita aumentar la productividad.
1.5.2. Justificación Práctica
Existe una justificación práctica cuando el desarrollo del estudio de investigación permite
resolver un conflicto o brinda estrategias que al ser utilizadas van a contribuir a resolver
dicho problema (Bernal, 2010, p. 106).
El estudio de investigación tiene como objetivo solucionar un problema existente en la

empresa Maker Asociados S.A.C., la cual dicho conflicto es la baja productividad. Mediante
la información generada por el desarrollo del trabajo de investigación y la propuesta
planteada, se podrá tomar decisiones y las medidas necesarias para solucionar el problema.
1.5.3. Justificación Metodológica
Existe una justificación metodológica en el trabajo de investigación, cuando el conjunto de

actividades que se van a ejecutar brindan un nueva estrategia o método que permitirá crear
conocimiento confiable y válido (Bernal, 2010, p. 107).
50
En el presente estudio el tipo de investigación es por finalidad aplicada, por su nivel de
profundidad es explicativa y de enfoque cuantitativa. En el diseño de investigación es
experimental, del tipo Cuasi Experimental y por su alcance temporal es longitudinal.
Asimismo, cabe destacar que mediante este estudio de investigación se va a aplicar un
instrumento; el cual es el registro de datos que va a permitir medir la variable independiente
(Metodología 5 S) y como está repercute sobre la variable dependiente (productividad).
1.5.4. Justificación Económica
La ejecución de las 5S en la empresa Maker Asociados S.A.C., permitirá agilizar las

actividades del área de almacén, en las cuales se eliminarán los movimientos innecesarios, se
disminuirán los tiempos de aprovisionamiento, se reducirán los costos en gestión de stock y
los tiempos improductivos generados por el desorden, la suciedad y la falta de ítems
codificados, mejorando así los despachos de los requerimientos de los operarios. Asimismo
va a reducir los costos de almacenaje relacionadas a las existencias, ya que se eliminarán
aquellos elementos innecesarios que ocupan espacios lo cual puede ser utilizado para
almacenar otro elemento. Además, se dispondrá de más tiempo lo cual va a generar que se
obtenga más situaciones de atención, lo cual dicho impacto genera mayor eficacia y
eficiencia, lo cual aumenta la rentabilidad.
1.6. Hipótesis
1.6.1. Hipótesis General
La implementación de las 5’S mejora la productividad en el área de almacén de la empresa

Maker Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018.
1.6.2. Hipótesis Específica
La implementación de las 5’S mejora la eficiencia en el área de almacén de la empresa Maker

Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018.
La implementación de las 5’S mejora la eficacia en el área de almacén de la empresa Maker

51
1.7. Objetivos
1.7.1. Objetivos General
Establecer cómo la implementación de las 5’S mejora la productividad en el área de almacén

de la empresa Maker Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018.
1.7.2. Objetivos Específicos
Determinar cómo la implementación de las 5’S mejora la eficiencia en el área de almacén

de la empresa Maker Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018.
Determinar cómo la implementación de las 5’S mejora la eficacia en el área de almacén de

la empresa Maker Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018.
52
II. MÉTODO
53
2.1. Tipo y diseño de investigación
2.1.1. Tipo de Investigación
El trabajo de investigación que se llevará a cabo en la empresa Maker Asociados S.A.C., en

relación a su objetivo es aplicado. Ñaupas, Mejía, Novoa y Villagómez mencionan que se
denominan aplicadas ya que se desarrollan hipótesis y problemas de estudio, con los cuales
se pretende solucionar los conflictos (2014, p. 93). Es por ello que con esta investigación se
posee como fin encontrar la adecuada solución a las causas que generan la baja productividad
en el área de almacén, aplicando la herramienta 5 S.
Por el nivel de profundidad es explicativa. Hernández, Fernández y Baptista definen que su

interés se basa en explicar por qué se relacionan dos o más variables. Asimismo se pretende
describir el por qué sucede el problema y en qué estado se desarrollan (2014, p. 95). Por lo
tanto, el objetivo consiste en poder constatar la hipótesis propuesta; es decir, pretende
explicar la relación causa – efecto entre las variables, dado que cuando se aplique la variable
5 S sobre la variable Productividad, va a generar un efecto.
En relación al enfoque es cuantitativo; Hernández et al. (2014, p. 97) menciona que se usa
la recopilación de datos y el estudio de las mismas para poder responder a las preguntas e
hipótesis de estudio. Es por ello que se poseen fórmulas numéricas de las cuales se obtendrán
resultados cuantificables.
2.1.2. Diseño de Investigación
El trabajo de estudio en relación a su diseño es experimental; en donde Hernández et al.

(2014, p. 129) define que se basa en manipular intencionalmente una o más variables
independientes, con el objetivo de poder estudiar los efectos que surgen sobre una o más
variables dependientes. Se clasifican en tres tipos: pre experimentos, experimentos puros y
cuasi experimentos.
Por su tipo de diseño es Cuasi Experimental. En donde Ñaupas et al. (2014, p. 338) menciona
que son diseños los cuales trabajan con grupos ya elaborados, en donde no se pueden formar
grupos aleatoriamente. Es por ello que la población está determinada por los despachos que
se ejecutan en un periodo de 08 semanas.
54
Por su alcance temporal es longitudinal, Hernández et al. (2014, p. 159) menciona que se
basa en recopilar datos en diferentes momentos, para poder analizar las consecuencias y el
cambio que se generan. En la tesis se realiza un análisis de los datos recopilados en dos
tiempos, los cuales se denominan como pre test y post test; es decir, se tendrá un grupo de
medición antes y un después de la mejora.
Esquema del diseño: G: O1 → X → O2
G: Grupo de estudio a quiénes se les aplicará el experimento
X: Variable Independiente
O1: Medición de la variable dependiente antes de implementar la mejora
O2: Medición de la variable dependiente luego de haber implementado la mejora
2.2. Operacionalización de las variables
2.2.1. Variable Independiente: 5s
Definición conceptual
Rajadell y Sánchez (2010, p. 50) mencionan que la metodología de las 5S son un grupo de
palabras cuya fonética inicia por “s”: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke; que se
conceptualizan respectivamente como desechar lo innecesario, ordenar (cada elemento en su
respectivo sitio y un lugar para cada cosa), limpiar y controlar, estandarizar (establecer
normas de trabajo que deben de ser respetadas) y disciplina (generar autodisciplina y
desarrollar el hábito de comprometerse).
2.2.2. Variable Dependiente: productividad
Definición conceptual
Gutiérrez y De la Vara mencionan que la productividad es la utilización adecuada de los

recursos con los cuáles se pretende obtener la mayor cantidad de productos o bienes
producidos. Es por ello, que es habitual que se fraccione en 2 componentes denominados
eficacia y eficiencia (2013, p. 7).
55
Tabla 7: Matriz de Operacionalización de la Variable Independiente
DEFINICIÓN DEFINICIÓN ESCALAS DE

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
CONCEPTUAL OPERACIONAL MEDICIÓN
Materiales clasificados
Rajadell y Sánchez (2010, Clasificar ∗ Razón

p. 50) mencionan que la
metodología de las 5S son
Las 5 S es una
un grupo de palabras cuya Materiales ordenados
metodología
fonética inicia por “s”: seiri,
japonesa que se
seiton, seiso, seiketsu y Ordenar ∗ Razón
basa en clasificar lo
shitsuke; que se
necesario de lo
conceptualizan
innecesario, ordenar Cumplimiento de limpieza
respectivamente como
Variable lo clasificado,
desechar lo innecesario,
Independiente: limpiar el área de Limpieza Razón
ordenar (cada elemento en ∗
Las 5 S trabajo, estandarizar
su respectivo sitio y un lugar
normas y disciplinar
para cada cosa), limpiar y
para crear hábitos. Implementación de estándares
controlar, estandarizar
Se utilizó como
(establecer normas de á
instrumentos la lista Estandarizar Razón
trabajo que deben de ser ∗
de chequeo y las á
respetadas) y disciplina
fichas de registro.
(generar autodisciplina y
desarrollar el hábito de Cumplimiento de actividades
comprometerse). Disciplina Razón
∗
56
Tabla 8: Matriz de Operacionalización de la Variable Dependiente

DEFINICIÓN DEFINICIÓN ESCALAS DE
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
CONCEPTUAL OPERACIONAL MEDICIÓN
Mejora del tiempo

Gutiérrez y De la Vara La productividad es la
mencionan que la relación entre los resultados ∗
Eficiencia Razón
productividad es la logrados y los recursos
utilización adecuada de los utilizados. Asimismo es el
recursos con los cuáles se uso óptimo de los recursos
Variable pretende obtener la mayor logrando la mejor eficiencia
Dependiente: cantidad de productos o (recursos programados entre
Productividad bienes producidos. Es por insumos utilizados) y eficacia Cumplimiento de despachos
ello, que es habitual que se (relación entre los productos
fraccione en 2 logrados y las metas fijadas)
componentes denominados de un proceso. Se utilizó Eficacia Razón
∗
eficacia y eficiencia (2013, como instrumentos la ficha
p. 7). de registro y un cronómetro.
57
2.3. Población, muestra y muestreo
2.3.1. Población
Según Jany (como se citó en Bernal, 2010, p. 160) define a la población como el total de
elementos que deben de tener algunas propiedades semejantes y sobre la cuales se va a
realizar un análisis.
La población es del tipo finita, ya que se conoce la población de estudio; es decir, se tiene
conocimiento de los elementos de análisis. En el trabajo de investigación está formada por
los despachos realizados en el área de almacén por un periodo de 08 semanas.
2.3.2. Muestra
La muestra en un fragmento de la población, de la cual se pretende adquirir información para

el desarrollo del trabajo de investigación y sobre la cual se ejecutarán la observación y la
medición de las variables de estudio (Bernal, 2010, p. 161).
En el trabajo de investigación la muestra será la misma cantidad de la población, la cual está

representada por los despachos realizados en el área de almacén por un periodo de 08
semanas. Es por ello que se determina que la muestra es del tipo censo, ya que está
demarcada por el mismo número de la población de estudio y porque se considera un número
manejable de datos.
El método de selección de la muestra es del tipo no probabilístico intencional o por

conveniencia, en la que Carrasco menciona que es aquella en la cual el investigador
selecciona según su propio criterio, sin basarse en alguna regla matemática o estadística, en
donde se procura que está sea lo más representativa posible, por lo cual es necesario que se
conozca las propiedades de la población que se va a estudiar (2008, p. 238).
En relación al criterio de inclusión se considera a los días laborales, los cuales son de lunes
a viernes con 8 horas de trabajo diario y los sábados de 5:30 horas, mientras que en exclusión
se determina por los días no laborables, los cuales son los domingos y feriados declarados.
58
2.3.3. Muestreo
En este trabajo de investigación la muestra es igual a la población, por lo cual no se desarrolla

el muestreo debido a que la población es pequeña. Según Hernández (como se citó en Castro,
2003, p. 69), menciona que si la población es inferior a 50 datos, entonces se recomienda
que la población sea igual a la muestra.
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad
2.4.1. Técnicas de recolección de datos
Hernández et al. (2014, p. 198) menciona que la siguiente fase se basa en recopilar datos
relacionados a las variables de estudio y sus unidades de muestreo.
Bernal menciona que de las fuentes primarias se van a obtener información de primera mano;
es decir, se obtiene en el campo de estudio. Mientras que la fuente secundaria brinda
información relacionado al objeto de estudio, pero que no son la fuente original de los
hechos, sino que sólo los referencian (2010, p. 191). En este trabajo de investigación se va a
usar las fuentes primarias como la observación y entrevistas, tanto a los operarios como a
los directivos de la empresa Maker Asociados S.A.C. En fuentes secundarias se tiene a los
libros, tesis y revistas.
La técnica usada en el trabajo de investigación es la observación. Bernal menciona que está

técnica permite poder recopilar información confiable, pero que debe de ser aplicado
mediante un procedimiento controlado y sistematizado (2010, p. 194).
Asimismo se utilizó también la encuesta para poder determinar las causas que generan el
problema de investigación. En donde Bernal menciona que es una de las técnicas de
recopilación de datos más utilizadas por los investigadores, en la cual se basa en crear un
grupo de preguntas o cuestionario con el objetivo fundamental de adquirir información de
los encuestados (2010, p. 194).
2.4.2. Instrumentos de recolección de datos
Los instrumentos son medios en la cual el investigador utiliza para poder recopilar y registrar
información, en las cuales pueden ser formularios, registros, entre otros. Cabe mencionar, que
59
los instrumentos elegidos para el estudio deben de ser coherentes relacionadas a las variables
(Valderrama, 2013, p. 195).
El instrumento que se utilizará es la ficha de registro, la cual ha sido diseñada por el autor
de la presente investigación, en donde se va a registrar y guardar los datos obtenidos en
relación a ambas variables, la dependiente e independiente. Cabe mencionar además que se
realizará una lista de chequeo y se da uso a un cronometro para poder registrar los tiempos
exactos de ejecución de los procesos relacionados a los despachos
 Ficha de recolección N°1: Formato de evaluación de Eficiencia (Anexo 02)

 Ficha de recolección N°2: Formato de evaluación de Eficacia (Anexo 03)
 Ficha de recolección N°3: Formato de evaluación de Productividad (Anexo 04)
 Ficha de recolección N°4: Formato de evaluación de Clasificar (Anexo 05)
 Ficha de recolección N°5: Formato de evaluación de Ordenar (Anexo 06)
 Ficha de recolección N°6: Formato de evaluación de Limpieza (Anexo 07)
 Ficha de recolección N°7: Formato de evaluación de Estandarizar (Anexo 08)
 Ficha de recolección N°8: Formato de evaluación de Disciplina (Anexo 09)
2.4.3. Validez
Hernández et al. (2014, p. 200) menciona que la validez hace referencia al nivel en que el
instrumento utilizado para el estudio mide la variable que se tiene la intención de medir
En el estudio de investigación se ha validado mediante el juicio de expertos (Anexo 10, 11

y 12) que serán 3 ingenieros especialistas en el tema, en la cual se evaluó la matriz
operacional.
Tabla 9: Juicio de Expertos
Apellidos y Nombres de los

N° Pertinencia Relevancia Claridad
Expertos
1 Tabacchi Murillo, Jesús Alejandro Si Si Si
2 Ayala Asencio, Carlos Enrique Si Si Si
3 Suca Apaza, Guido Si Si Si
60
2.4.4. Confiabilidad
Hernández et al. (2014, p. 200) menciona que la confiabilidad hace referencia al nivel en
que un instrumento usado en el estudio genera los resultados coherentes y consistentes. En
la cual los datos obtenidos son de fuente primaria adquiridas en la empresa Maker Asociados
S.A.C.
2.5. Métodos de análisis de datos
Luego de recopilar los datos se procede a tabular en una matriz, en la cual se da uso a un
software, se puede mencionar al programa Excel. Asimismo para el análisis estadístico se va
a utilizar el programa SPPS, con la cual se tiene la finalidad de contrastar las hipótesis de
estudio planteadas.
2.5.1. Análisis Descriptivo
Mediante el análisis descriptivo se desarrolla una evaluación de resultados tanto en la

situación inicial de estudio y a la modificación que se obtiene mediante la aplicación de la
mejora, por lo cual se necesita el uso de herramientas con el cual se pueda comprobar e
interpretar abreviadamente los resultados, es por ello que se utiliza histogramas o tablas de
frecuencia. Este tipo de análisis se realiza mediante el uso de medidas de tendencia central
(permite simplificar los datos de estudio en un valor representativo), los cuales son la media,
mediana y moda, y las medidas de dispersión (cuantifica la distancia o variabilidad entre los
datos para comprobar que las medidas de tendencia central son representativas) como son el
rango, desviación estándar, coeficiente de variabilidad y varianza.
2.5.2. Análisis Inferencial
El análisis inferencial posee como objetivo contrastar las hipótesis formuladas, en la cual al
ser los datos de naturaleza cuantitativa se va a utilizar la herramienta estadística del SPSS.
El primer paso es conocer el número de datos, que vendría a ser la muestra (despachos
realizados en 08 semanas). El segundo paso consiste en llevar a cabo un análisis de
normalidad para establecer el comportamiento de los datos, en donde si esta es mayor a 30,
se usará Kolmogorov-Smirnov, mientras que si es menor o igual a 30 se usará Shapiro-Wilk.
61
El tercer paso consiste en realizar el análisis inferencial, en donde es recomendable la T de
Student cuando ambas variables de estudio son paramétricas o la prueba de Wilcoxon cuando
al menos uno de ellas es no paramétrico.
Tabla 10: Aplicación de T de Student o Wilcoxon
Variable Variable
Prueba
Independiente Dependiente
Paramétrico Paramétrico T de Student
Paramétrico Paramétrico Wilcoxon
No Paramétrico No Paramétrico Wilcoxon
2.6. Aspectos Éticos
Se solicitó un permiso a la gerente de la empresa Maker Asociados S.A.C. para poder

recopilar y tener acceso a la información necesaria para el trabajo de investigación. Cabe
destacar que dicho permiso fue verbal, y no mediante un documento escrito u otro medio.
Asimismo se respeta los derechos de autor de tesis, artículos de revistas, periódicos, blogs,
libros, entre otros (los cuales fueron usados como fuente de información); mediante las
referencias bibliográficas. Cabe destacar que la tesis es de elaboración propia sin plagio
alguno.
2.7. Desarrollo de la propuesta
2.7.1. Situación actual
Maker Asociados S.A.C. es una empresa familiar perteneciente al sector metalmecánico que
inició sus operaciones en setiembre del 2010 en el distrito de Puente Piedra, en la cual su
primer fundador fue el señor Marcel Sanchez Ludeña. La organización brinda el servicio de
torneado, fresado, corte, dobléz y perforado, soldaduras especiales (inoxidable, aluminio,
etc.), pintado (acrílico, epóxico, esmalte al horno brillante y mate), entre otros; en la cual se
recibe el pedido del cliente, se realiza el diseño y la fabricación según las especificaciones
del demandante. Asimismo se producen cajas de direccionamiento de aire y guardafajas con
planchas de acero galvanizado, partes y piezas mecánicas, metálicas y no metálicas,
herramientas especiales, máquinas especiales, entre otros.
62
Figura 12: Guardafajas
Fuente: Maker Asociados S.A.C.
Figura 13: Caja de Direccionamiento de aire twin
63
Figura 14: Pico de carga acero inox 304
Tabla 11: Datos de la empresa
Datos de la Empresa
Razón Social Maker Asociados S.A.C.
RUC 20517755207
Representante
Sanchez Soto, Keren Jemima
Legal
Calle Santa Elena Mz. M1 Lt. 7B C.P Zapallal - Puente Piedra - Lima -
Dirección fiscal
Perú
Figura 15: Ubicación de la empresa
Fuente: www.google.com.pe/maps
64
La empresa Maker Asociados S.A.C. posee como visión: “Ser una empresa reconocida y
posicionada en el mercado nacional e internacional a través de la calidad de nuestros
productos y servicios, comprometida con el desarrollo integral de sus miembros”
Y como misión: “Ser una empresa dedicada a desarrollar y comercializar productos y

servicios de calidad, con un equipo de trabajo experimentado y especializado en
metalmecánica, comprometidos en lograr la satisfacción de los clientes”.
Los valores que son los pilares de la empresa son:
 La honestidad, se tiene como objetivo promover la confianza entre los operarios de

la empresa y los directivos, como también con los clientes.
 La responsabilidad, se posee como finalidad cumplir las metas trazadas, los

estándares de calidad demandados por los clientes, preservar el medio ambiente y generar
bienestar en cada uno de los recursos humanos de la empresa.
 La puntualidad, se posee como fin cumplir con los fechas pactadas para la entrega
del producto o servicio según acuerdo entre la empresa y cliente. Además de respetar los
horarios establecidos para la hora laboral.
 El compromiso, se posee como objetivo cumplir con todo lo acordado con el cliente,
brindarle un producto o servicio de calidad bajo las pautas demandadas. Asimismo respetar
lo acordado con los operarios referente a su trabajo.
El área de almacén de la empresa Maker Asociados S.A.C. posee varios problemas los cuales
fueron identificados mediante una lluvia de ideas (Figura 6) e ilustrados en un diagrama de
Ishikawa (Figura 7), lo cual genera una baja productividad. Se puede mencionar respecto a
métodos y a medición que no existen procedimientos que permitan minimizar los tiempos
requeridos para realizar un despacho; asimismo, la carencia del orden genera que los
elementos requeridos no puedan ser identificados fácilmente, por lo tanto, puede generar que
no se realice el despacho exitosamente. Cabe mencionar que no existen normas y políticas
en el área de almacén lo cual genera que esta área no sea gestionada adecuadamente, el
desorden de la ubicación de las materias primas y herramientas impide que se generen
procedimientos para ubicar los elementos requeridos, la carencia de actividades relacionadas
al control de existencias produce que se realicen compras innecesarias, cuando lo requerido
65
ya se encuentra en el almacén, solo que por el desorden es difícil de ubicarlos y no se puede
precisar si se posee o no se tiene lo requerido, por lo tanto para facilitar la tarea se procede
a realizar un nueva solicitud de compra.
Para el desarrollo del trabajo de investigación se registraron fotografías antes de la

implementación de la metodología de las 5s en el área de almacén, en las cuales se visualizó
que los elementos ubicados en los estantes no poseían codificaciones, desorden, suciedad,
materiales que impiden caminar, objetos innecesarios, entre otros.
Figura 16: Inadecuada clasificación de las herramientas de trabajo
Figura 17: Utilización inadecuada del almacén
66
Figura 18: Las mermas de producción están dispersas en varias partes del almacén
Figura 19: Elementos innecesarios
67
Figura 20: Suciedad
Figura 21: Desorden
68
Figura 22: Elemento obsoleto
Se registró también la toma de datos de las dimensiones de la variable dependiente antes de

la implementación de la variable independiente, para poder posteriormente evaluar si la
metodología 5s permite mejorar la productividad en el área de almacén, por lo cual se
utilizaron los formatos de recolección de datos de eficiencia, eficacia y productividad (anexo
2, 3 y 4). Cabe mencionar que la empresa ha implantado como norma que cada despacho por
ítem debe de ser ejecutado en 5 minutos, si son dos ítems 7 minutos, si son 3 ítems 9 minutos,
y así sucesivamente. Se puede observar la recopilación de datos pre test en el anexo 13.
69
Tabla 12: Ficha de registro de Eficiencia (Pre-test)
DATOS GENERALES
NOMBRE DEL INVESTIGADOR: Sauñi Hertlein, Arnel
EMPRESA: Maker Asociados S.A.C. ÁREA: Almacén
DATOS DEL INDICADOR
Dimensiones Indicador Fórmula
Eficiencia Mejora del tiempo
(Tiempo programado para los despachos / Tiempo empleado para
Técnica Instrumento
los despachos ) * 100
Observación Ficha de registro
PRE-TEST
Tiempo programado para Tiempo empleado para los
Meses Semanas Eficiencia
los despachos (min) despachos (min)
1 292.0 476.5 61.28%
2 324.0 547.8 59.15%
1
3 307.0 548.4 55.98%
4 336.0 581.7 57.76%
1 317.0 528.3 60.00%
2 300.0 519.9 57.70%
2
3 343.0 585.2 58.61%
4 293.0 514.4 56.96%
58.43%
Luego de haber analizado la eficiencia en un periodo de 08 semanas antes de la implementación de las 5S, se obtuvo un resultado de 58.43%,
lo cual se pretende mejorar mediante el desarrollo de la metodología.
70
Tabla 13: Ficha de registro de Eficacia (Pre-test)
DATOS GENERALES
DATOS DEL INDICADOR
Dimensiones Inicador Fórmula
Cumplimiento de
Eficacia
despachos
(Despachos ejecutados / Despachos solicitados) * 100
PRE-TEST
Meses Semanas Despachos solicitados Despachos ejecutados Eficacia
1 48 37 77.08%
2 56 43 76.79%
1
3 53 41 77.36%
4 56 43 76.79%
1 53 39 73.58%
2 52 40 76.92%
2
3 59 46 77.97%
4 53 42 79.25%
76.97%
Luego de haber analizado la eficacia en un periodo de 08 semanas antes de la implementación de las 5S, se obtuvo un resultado de 76.97%, lo
cual se pretende mejorar mediante el desarrollo de la metodología.
71
Tabla 14: Ficha de registro de productividad (Pre- test)
DATOS GENERALES
VARIABLE DEPENDIENTE FÓRMULA
Productividad Eficiencia * Eficacia
PRE -TEST
Meses Semanas Eficiencia Eficacia Productividad
1 61.28% 77.08% 47.24%
2 59.15% 76.79% 45.42%
1
3 55.98% 77.36% 43.31%
4 57.76% 76.79% 44.35%
1 60.00% 73.58% 44.15%
2 57.70% 76.92% 44.39%
2
3 58.61% 77.97% 45.70%
4 56.96% 79.25% 45.14%
TOTAL 58.43% 76.97% 44.96%
Luego de haber analizado la productividad en un periodo de 08 semanas antes de la

implementación de las 5S, se obtuvo un resultado de 44.96%, lo cual se pretende mejorar
mediante el desarrollo de la metodología.
72
2.7.2. Propuesta de mejora
Para el desarrollo de la propuesta se pretende realizar actividades las cuales están representadas en un cronograma (Tabla 15 y 16).
Tabla 15: Primer cronograma de ejecución de las 5S
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LAS 5S

Julio Agosto
ACTIVIDADES
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
Reunión antes de implementar las 5S
Creación del comité de las 5s

ACTIVIDADES
PRELIMINARES
Capacitación sobre las 5S
Promoción de las 5S mediante afiches
Clasificación de elementos necesarios e

innecesarios
Colocación de tarjetas rojas a elementos
IMPLEMENTACIÓN innecesarios
DE SEIRI Traslado de elementos innecesarios a un
área temporal
Se ejecutan las decisiones a desarrollar en
relación a los elementos innecesarios
73
Tabla 16: Segundo cronograma de ejecución de las 5S
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LAS 5S

Julio Agosto
Actividades
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
Se define el lugar para cada elemento
IMPLEMENTACIÓN
Codificación de cada elemento
DE SEITON
Se crea un registro de datos de existencias

y su ubicación en el almacén
Identificación de los focos de suciedad
IMPLEMENTACIÓN
Se diseña los programas de limpieza
DE SEISO
Se ejecuta los programas de limpieza
Se establece los estándares y normas

IMPLEMENTACIÓN
DE SEIKETSU
Se verifica la continuidad de las S anteriores
Implantar la disciplina
IMPLEMENTACIÓN
DE SHITSUKE
Auditoría general
74
a) Actividades preliminares
Las actividades preliminares están relacionadas a aquellas acciones que se deben de realizar
antes de ejecutar las 5S en el área de almacén de la empresa Maker Asociados S.A.C.
 Reunión antes de implementar las 5s
Se basa en citar a individuos en un día y una hora determinada para conversar respecto a lo
que se pretende realizar para la solución del problema identificado, la cual es la baja
productividad. Asimismo se pretende comprometer al gerente general de la empresa Maker
Asociados S.A.C. para la aplicación de la mejora, en la cual se informa que se requiere de
su constante participación.
 Creación del comité de las 5s
El comité de las 5S tiene como objetivo fundamental ejecutar la gestión y velar por el
cumplimiento de lo que se pretende lograr mediante la metodología. Asimismo va a estar
conformado por 4 personas, los cuales van a tener las responsabilidades de planear,
promocionar, coordinar y monitorear las acciones a llevar a cabo en el área de almacén.
 Capacitación sobre las 5S
La capacitación se va a realizar en la primera semana de julio, en la cual debe de estar

presente el comité de las 5s y los operarios. Se tiene planeado que se inicie realizando una
evaluación sobre la metodología para poder observar el grado de conocimiento que poseen
respecto a ella. Asimismo se pretende brindar información respecto a temas referidos a la
aplicación de la metodología a desarrollar en el área de almacén, con el fin de sensibilizar y
poder generar una cultura laboral, en la cual la limpieza y el orden sean fundamentales en
las actividades productivas de la empresa.
El conocimiento brindado está relacionado a la definición y a la explicación de actividades

que conlleva llevar a cabo Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Asimismo se va a
explicar el cronograma de implementación.
75
 Promoción de las 5S mediante afiches
Esta actividad se va a realizar luego de que el comité se encuentre conformado y se asegure

que los directivos estén comprometidos en apoyar a la realización de la metodología. Esta
fase consiste en que un integrante del comité proponga y diseñe afiches con el objetivo de
fomentar las 5s en la empresa.
b) Implementación de Seiri
 Clasificación de elementos necesarios e innecesarios
En la primera fase de Seiri se pretende realizar actividades relacionadas a la identificación y

clasificación de elementos útiles e innecesarios (herramientas que no sirven para el proceso
productivo, máquinas obsoletas, piezas rotas, muestra de productos antiguas, catálogos de
años anteriores, mermas, etc.) en el área de almacén, en la cual se puede determinar debido
al estado en el que se encuentra.
El encargado de llevar a cabo esta actividad, si ha de tener alguna duda en relación a agrupar
un elemento en el grupo de elementos útiles o innecesarios, debe de consultar a un superior
para la decisión.
 Colocación de tarjetas rojas a elementos innecesarios
El diseño de la tarjeta roja será sencilla para que todo aquel que la visualice y vaya a utilizarla
pueda entenderla. En esta se va a establecer el elemento identificado como innecesario, la
categoría al cual pertenece, el motivo de su colocación y la acción a realizar. Asimismo,
debe de permitir que los elementos inútiles sean reconocidos al menor tiempo posible. Se va
a realizar un informe respecto a la lista de elementos inútiles.
 Traslado de elementos innecesarios a un área temporal
Esta actividad consiste en asignar un sitio para almacenar temporalmente los elementos
innecesarios; los cuales poseen la tarjeta roja, para luego realizar las actividades decididas,
que pueden ser su eliminación, donación, reparación, reciclaje, entre otros.
76
 Se ejecutan las decisiones a desarrollar en relación a los elementos innecesarios
Esta fase se basa en realizar la decisión que fue establecida por la tarjeta roja y se va a realizar
un informe de actividades realizadas en Seiri.
c) Implementación de Seiton
 Se define el lugar para cada elemento
Luego de haber realizado Seiri, con el cual se ha obtenido la clasificación de los elementos
útiles en el área de almacén, se prosigue a realizar Seiton. La segunda S se basa en el orden,
es por ello que los elementos necesarios van a ser organizados en relación a su frecuencia de
despachos solicitados. Se va a usar anaqueles brindados por la empresa, lo cuales están
divididos en 5 filas, en la cual los lugares donde van a ser almacenados los elementos deben
de permitir reducir el tiempo requerido para realizar el despacho, además se va a realizar un
panel especialmente para las herramientas, un diagrama de Layout y un diagrama de
recorrido.
 Codificación de cada elemento
Está fase se basa en adjudicar un código único para cada elemento, especialmente para las
materias primas y herramientas, para que su identificación se realice de manera fácil.
Asimismo debe de establecer un lugar exacto para cada elemento; es decir, si se requiere el
objeto se sabrá en donde debe de estar.
 Se crea un registro de datos de existencias y su ubicación en el almacén
Se tiene el objetivo de crear una base de datos, en la cual consiste en un registro desarrollado
en el programa Excel. Se va a generar una lista de todos los elementos codificados, en la
cual se va a establecer sus existencias (stock exacto) con el apoyo del comité de las 5S y los
grupos al cual pertenecen. Asimismo debe de permitir inventariar las entradas y salidas que
se efectúen mediante las compras y despachos.
77
d) Implementación de Seiso
 Identificación de los focos de suciedad
La primera fase de Seiso consiste en la identificación de fuentes que generen suciedad, en la

cual se pueda presenciar polvo, gran cantidad de virutas, entre otros. Asimismo se debe de
informar a los demás acerca de dichas fuentes.
 Se diseña los programas de limpieza
Se realiza un formato en el cual se programa las actividades de limpieza que se tienen que
realizar. Está conformado por la asignación del responsable a llevarla a cabo, se establece el
tiempo de duración para su ejecución y la frecuencia (diario o semanal). Asimismo debe de
estar supervisada su cumplimiento por un integrante de las 5S, por lo cual también se va a
elaborar un formato para velar por su realización. Estas campañas deben de ser informadas
a los responsables de su desarrollo.
 Se ejecuta los programas de limpieza
Se debe de ejecutar las actividades de limpieza programadas, implementar tachos de basura

en distintos puntos del almacén y se va a crear una zona para el reciclaje, para fomentar la
responsabilidad ambiental. Cabe mencionar también que se identificaron mermas de
planchas galvanizadas en el área, por lo cual se va a establecer un día específico para su
eliminación.
En esta fase se debe de eliminar las fuentes de suciedad, por lo cual se debe de limpiar los
pisos, estantes, la mesa de despacho, entre otros, permitiendo que los elementos del almacén
se encuentren limpios; es decir, en buen estado. Cabe mencionar que se debe de rellenar el
formato con el cual se va a verificar la realización de la tercera S.
e) Implementación de Seiketsu
 Se establece los estándares y normas
Seiketsu consiste en que se debe de conservar lo logrado con las 3 primeras S, en la cual se
va a iniciar esta etapa con una reunión en la cual se informe las nuevas actividades que se
planean desarrollar y los logros que se obtuvieron con la implementación de Seiri, Seiton y
78
Seiso. Se va a establecer normas y políticas que velen por el desarrollo continuo de las 3 S
iniciales.
 Se verifica la continuidad de las S anteriores
El comité de las 5S va a generar un formato en la cual va a evaluar el nivel de cumplimiento

de Seiri, Seiton y Seiso.
f) Implementación de Shitsuke
 Implantar la disciplina
La disciplina son conductas o hábitos que se tienen que implantar para que se pueda obtener
el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos para conservar lo logrado con
las 4 primeras S, con el objetivo de generar una cultura organizacional. Es por ello, que el
comité de las 5S va a tener la tarea de fomentar conductas adecuadas que se deben de
convertirse en cotidianas. La disciplina va a ser medida en relación a las actividades
establecidas que se realicen continuamente en cada una de las S.
 Auditoría general
En esta fase se pretende conocer el nivel de conocimiento que posee cada participante en
relación a las 5S, por lo cual se va a realizar un cuestionario para evaluar al talento humano
de la empresa, brindando una puntuación que debe de permitir analizar si se logró que todos
sepan lo que conlleva la realización de las 5S. Asimismo se va a realizar charlas para
informar a los participantes de que la realización continua de las 5S depende de cada uno de
ellos, además de dar a conocer el estado actual en el que se encuentra la empresa y los
aspectos que aún faltan mejorar.
2.7.3. Ejecución de la propuesta
a) Actividades preliminares
Debe de iniciar con una reunión antes de implementar las 5s, la cual comenzó a la 11:45 a.m.
y finalizó a la 12:45 p.m. (hora de salida para el almuerzo), en la cual se informó acerca de
los diversos problemas que existen en el área de almacén, tales como los que se mencionan
en la figura 6. Asimismo se les comunica que se va a desarrollar una filosofía para mejorar
79
dichos conflictos mediante la metodología 5S y se citan casos de empresas que al
implementar la mejora obtuvieron beneficios en relación a la calidad, productividad y otros.
Acta de reunión (Observar anexo 14).
Luego de haber terminado la divulgación de información se prosiguió a que el gerente

general Keren Sanchez Soto firme un acta de compromiso, en la cual demuestra a sus
empleados su compromiso e involucramiento en el desarrollo de las etapas que conlleva a
realizar las 5S, afirmando brindar todo su apoyo en que se implemente exitosamente.
Asimismo al concluir la charla los presentes brindaron sus opiniones y puntos de vista,
demostrando motivación en que se ejecute la mejora.
80
Figura 23: Acta de compromiso de las 5S
Luego se realizó una reunión para poder definir a los integrantes del comité, los cuales van
a brindar su apoyo en la realización de las 5 etapas que conlleva a desarrollar las 5S. En la
cual se definió que va a estar conformado por 4 integrantes, los cuales son: Rafael Soto
Sanchez, Mauricio Deville Espejo, Marily Jurado Najarro y Keren Sanchez Soto (Jefe del
Comité).
81
El comité posee como objetivo principal brindar su apoyo en la implementación de la
metodología, velar por que se cumpla todo lo implementado en las 5 etapas, como también
supervisar su ejecución continúa. Las funciones establecidas que deberán de llevar a cabo
son las siguientes:
- Programar y desarrollar las capacitaciones respecto a las 5S.

- Sensibilizar a los trabajadores en el cumplimiento de las normas fijadas, mantener el
orden y la limpieza.
- Informar a todos los que pertenecen a la empresa sobre los objetivos trazados y los
logros alcanzados.
- Elaborar y ejecutar las actividades que conllevan realizar las 5S.
- Gestionar los recursos necesarios para ejecutar las actividades.
- Fomentar el trabajo en equipo, integrando a todo el personal para el cumplimiento de
los objetivos.
- Realizar las inspecciones planeadas; es decir, velar por el cumplimiento de las 5S.
- Revisar y aprobar la documentación de las actividades a realizar y los objetivos
logrados.
Las funciones mencionadas anteriormente no poseen a un integrante específico del comité

para su realización, es por ello que van a ser desarrolladas en relación al tiempo disponible.
Se estará en constante comunicación para coordinar adecuadamente. Acta de reunión
(observar anexo 15).
Figura 24: Integrantes del comité de las 5S
82
El 07 de julio del 2018, Mauricio Deville Espejo convocó a una capacitación sobre la
filosofía de las 5S a todos los integrantes del comité, como también a los operarios de la
empresa. Se comenzó realizando una prueba de 10 minutos para poder verificar el grado de
conocimiento que poseen los participantes relacionados a la metodología (observar muestra
en el anexo 16), en la cual se representa mediante la tabla 17 las notas obtenidas por los
evaluados.
Figura 25: Desarrollo de evaluación de las 5S
83
Tabla 17: Control de conocimiento antes de implementar las 5s
CONTROL DE CONOCIMIENTO
SOBRE LAS 5S
N° Nombre y apellidos Nota
1 Marily Jurado Najarro 16
2 Mauricio Deville Espejo 11
3 Keren Sanchez Soto 15
4 Marcell Sanchez Ludeña 10
5 Abia Soto Tadeo 8.5
6 Rafael Sanchez Soto 16
7 Hilario Huamán Huayllas 10.5
8 Hugo Salinas Alonso 13
9 Pedro Soto Sanchez 10.5
10 Pedro Garay Gonzales 8
Se informó a todos los presentes en la capacitación que se va a aplicar una mejora en el área
de almacén, asimismo se brindó información relacionado a las descripciones, objetivos,
herramientas que se pueden usar, errores frecuentes, entre otros, respecto a cada fase que
está conformado las 5S (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplina), asimismo se
informó acerca del cronograma de implementación. Al término de la capacitación a los
presentes en la reunión se les estímulo y motivo a que expresarán sus ideas y sugerencias,
con el objetivo de generar una participación libre. Acta de capacitación (observar anexo 17).
84
Figura 26: Capacitación de las 5S
Ese mismo día, se realizó la actividad de promover mediante afiches la metodología de las
5S, en la cual Marily Jurado Najarro (integrante del comité de las 5S) desarrolló uno en
general y 4 referente a cada fase, para que de esta manera se pueda certificar que todos tengan
presente de la mejora que se va a realizar. Asimismo, se pretende demostrar que la empresa
se está comprometiendo a su ejecución.
85
Figura 27: Afiche de las 5S
Fuente: Comité de las 5S
Figura 28: Afiche de Seiri
86
Figura 29: Afiche de Seiton
Figura 30: Afiche de Seiso
87
Figura 31: Afiche de Seiketsu y Shitsuke
b) Implementación de Seiri
Se inició a realizar la primera actividad que conlleva a realizar la primera S (Seiri), la cual
es la clasificación de los elementos necesarios e innecesarios; es decir, se va a agrupar en
grupos todos los elementos que son útiles y los no requeridos por la empresa (piezas y
herramientas rotas, materia prima obsoleta, mermas, entre otros). Si los elementos son
identificados como necesarios se realizará la acción de organizarlos, si son identificados
como dañados pero aún sirven, se proseguirá a repararlos, caso contrario a separarlos, y si
están obsoletos a separarlos para su eliminación (figura 9).
Se presenta una documentación en la cual se redacta las acciones que se van a desarrollar en
la etapa de clasificar (observar anexo 18).
El informe de actividades de Seiri fue elaborado por Marily Jurado Najarro (integrante del
comité de las 5S), mientras que la revisión lo realizo Mauricio Deville Espejo, en la cual da
la observación de que todo este correcto y concuerde con los problemas que se pretende
solucionar. Asimismo lo aprobó Keren Sanchez Soto, quién da la autorización de que se
aplique la primera S.
88
Para la realización de la actividad de clasificar los elementos necesarios e innecesarios, se
requirió el apoyo de un integrante del comité, el cual fue Mauricio Deville Espejo.
Figura 32: Clasificación de elementos
Se elabora la tarjeta roja, en la cual describe el elemento identificado como innecesario, la

categoría (máquina, herramienta, materia prima, productos en proceso, entre otros) al cual
pertenece, el motivo de colocación (defectuoso, obsoleto, innecesario, entre otros) y la
acción a realizar (eliminar, donar, reparar, reciclar, entre otros).
89
TARJETA ROJA
Fecha: Propuesta por:
Área responsable: Cantidad:
Descripción del artículo:
CATEGORÍA
Materia prima Maquina/Equipo Trabajo en proceso
Partes Herramienta Producto terminado
Otro:
RAZÓN DE TARJETA
Innecesario Sobrante Otros:
Defectuoso Desconocido
ACCIÓN
Eliminar Reciclar
Reubicar
Reparar Agrupar en espacio separado
Fecha para concluir acción:
Figura 33: Tarjeta roja
Se colocan las tarjetas rojas a todos aquellos elementos que han sido identificados como
innecesarios; es decir, no son de utilidad para la empresa, en la cual se describe la categoría
del elemento identificado, la razón por la cual se impone y la acción que se debe de realizar
(eliminar, reciclar, reparar, agrupar en espacio separado o reubicar).
Figura 34: Colocación de la tarjeta roja a elementos innecesarios
90
Todos aquellos elementos que fueron identificados como innecesarios fueron trasladados a
un área temporal, en la cual se evaluará y se pretende ejecutar las decisiones optadas, ya sea
eliminar, donar, reparar, reciclar, entre otros.
Figura 35: Traslado a área temporal los elementos innecesarios
Se inicia a ejecutar las decisiones optadas en la tarjeta roja, en la cual la mayoría de

elementos sentenciados son eliminados y reciclados. Se realiza un informe de los avances
obtenidos (observar anexo 19).
91
Tabla 18: Resultado de Clasificar
DATOS GENERALES
ÁREA: Almacén
EMPRESA: Maker Asociados S.A.C.
DATOS DEL INDICADOR
Dimensión Indicador Fórmula
Materiales
Clasificar
Clasificados (Materiales necesarios / Total de
Técnica Instrumento materiales)*100
N° de Materiales Total de Materiales
observaciones necesarios materiales clasificados
1 1363 1952 69.83%
2 1693 2121 79.82%
3 2658 3255 81.66%
4 2746 3428 80.11%
5 3367 3644 92.40%
6 2860 3281 87.17%
7 1168 1386 84.27%
8 1431 1740 82.24%
9 1566 1940 80.72%
10 2897 3253 89.06%
11 4097 4436 92.36%
12 1235 1491 82.83%
TOTAL 27081 31927 84.82%
El 84.82% de elementos identificados en el área de almacén fueron clasificados como

necesarios, mientras que el 15.18% fueron agrupados como innecesarios, los cuales van a
ser eliminados mediante la decisión optada en la tarjeta roja. Se puede apreciar en el anexo
20 una muestra de los datos obtenidos para poder realizar la tabla 18.
El principal motivo por el cual se elimina varios elementos está relacionado a su estado
deteriorado, esto debido a que el área de almacén en la empresa Maker Asociados S.A.C.
estaba descuidada durante varios años y por otros motivos los cuales se describen en la
realidad local de la presente investigación.
92
c) Implementación de Seiton
Luego de haber realizado las actividades correspondientes en Seiri, se prosigue a que todos
aquellos elementos que fueron establecidos como útiles, sean ordenados en un lugar
específico que brinde facilidad para su obtención, devolución y reposición. Se realizó un
informe de las actividades a realizar (observar anexo 21).
Se identificaron diversos elementos, tales como materias primas y herramientas, los cuales
van a ser ordenados según la cantidad de despachos solicitados. Asimismo se clasificarán
los elementos en base a sus propiedades, por ejemplo en materia prima se tiene a los pernos,
arandelas, arandelas de presión, tuercas, pernos socket, prisioneros, entre otros.
En el área de almacén se tienen estantes, en la cual todos los elementos clasificados como
útiles serán almacenados en recipientes de color negro. Las materias primas, equipamiento
de protección personal y piezas de productos, serán guardados en el estante. Los productos
terminados en el estante de madera, y debajo de la mesa de despacho irá el stock de
reabastecimiento. Cabe mencionar que las herramientas irán en un panel.
Figura 36: Ilustrando silueta de las herramientas
93
Figura 37: Panel de herramientas
La siguiente actividad de Seiton consiste en la codificación, por lo cual se va a adjudicar un

código único para cada elemento, de tal manera que permita una identificación más rápida
al momento de ser requerido. Se inició con contabilizar los stocks actuales en la cual se tuvo
el apoyo de un miembro del comité y de materiales tales como una balanza, calibrador,
cuaderno, lapicero, entre otros. Se desarrolló la actividad de identificar los tipos de
elementos, su acabado y sus medidas.
94
Figura 38: Contabilización de elementos necesarios
95
Figura 39: Ejemplo de algunos elementos codificados
Las etiquetas de color azul representan el código que se le ha otorgado al elemento, mientras
que las de color naranja son sus medidas, las cuales la mayoría es en pulgadas.
Figura 40: Modo de almacenamiento de elementos necesarios
En el interior del recipiente, se utilizaron botellas plásticas (pensando en reutilizar los

materiales desechables; se pretende ser una empresa con responsabilidad ambiental) para
almacenar los elementos. Asimismo casa botella posee la etiqueta de color azul
(codificación).
96
Para determinar un lugar establecido para cada elemento contabilizado en la estantería, se
desarrolló un análisis ABC en base a la cantidad de despachos solicitados, cabe recalcar que
cada elemento pertenece a un grupo (observar figura 43 al 47).
Tabla 19: Elementos ordenados según su frecuencia de solicitud
Despachos
Descripción f% Relativo F (%)
solicitados
Pernos 65 16.3% 16.3%
Tuercas 29 7.3% 23.5%
Discos 27 6.8% 30.3%
Arandelas 24 6.0% 36.3%
Lija 21 5.3% 41.5%
Soldadura 21 5.3% 46.8%
Patitas 20 5.0% 51.8%
Stretch film 18 4.5% 56.3%
Terochap 15 3.8% 60.0%
Mariposas 15 3.8% 63.8%
Broca 14 3.5% 67.3%
Remaches pop 13 3.3% 70.5%
Pintura sintética CPP 13 3.3% 73.8%
Sellador de silicona 12 3.0% 76.8%
Thinner 11 2.8% 79.5%
Platina tuerca 11 2.8% 82.3%
Arandelas de presión 9 2.3% 84.5%
Stove bolts 8 2.0% 86.5%
Pintura en spray 6 1.5% 88.0%
Pernos socket 5 1.3% 89.3%
Tirafones 5 1.3% 90.5%
Tornillos Autoperforantes 5 1.3% 91.8%
Rodamiento 5 1.3% 93.0%
Pintura al horno 5 1.3% 94.3%
Masilla Premium Bonflex 5 1.3% 95.5%
Portaelectrodo 4 1.0% 96.5%
Disolvente epoxico 4 1.0% 97.5%
Prisioneros 2 0.5% 98.0%
Tobera 2 0.5% 98.5%
Catalizador epoxico 2 0.5% 99.0%
Esmalte epoxico 2 0.5% 99.5%
Pernos coches 1 0.3% 99.8%
Esquinero de aluminio 1 0.3% 100.0%
TOTAL 400 100.0%
97
Figura 41: Análisis ABC de elementos contabilizados
La estantería consta de 5 filas, en la cual el grupo A estará ubicado en la fila 2, 3 y 4, en la mitad izquierda del estante, el grupo B en la fila 2 y
3 de la mitad derecha. El grupo C en la fila 1 (excepto el último casillero) y 5 (mitad izquierda), el grupo D en el casillero final de la fila 1 y el
grupo E en la fila 4 mitad derecha. Se ordenó de esa manera según la frecuencia en que se solicitan y se tuvo en cuenta el espacio que ocupa
cada conjunto de elementos.
98
Figura 42: Codificación de todos los elementos necesarios
La tercera actividad de Seiton consiste en desarrollar un registro de existencias; es decir,

generar una base de datos en el programa Excel, en la cual se pueda identificar el código de
los elementos, los stocks actuales y los grupos al cual pertenecen, es por ello que se dará uso
a fórmulas del programa. Se posee el objetivo de que cuando alguien requiera de algún
despacho, se pueda identificar si hay existencias en el almacén. Asimismo de que se puedan
registrar las entradas y salidas que se efectúen al realizar las compras o al realizar el
cumplimiento de los requerimientos.
99
Figura 43: Sistema de existencias Grupo A
100
Figura 44: Sistema de existencias Grupo B
101
Figura 45: Sistema de existencias Grupo C
102
Figura 46: Sistema de existencias Grupo D
103
Figura 47: Sistema de existencias Grupo E
104
Figura 48: Listado de elementos codificados en el almacén
105
3.97 m
1.01 m 0.11 m 0.36 m
P ue rta
M e s a de de s pa c ho
0.8 m
Estantería
1.85 m 2.37 m
2.89 m
0.52 m 2.42 m
S o lda dura
M IC Es ta nte ría 0.87 m
0.52 m
Ga s
Figura 49: Layout del área de almacén
Las líneas verdes representan las medidas de cada espacio, mientras que las líneas anaranjadas representan el recorrido habitual que se realiza
para poder despachar algún requerimiento solicitado. Asimismo cabe mencionar que el recorrido inicia desde el área de oficina (lugar donde
se ubica la computadora) y termina en está misma.
106
Tabla 20: Ocupación de áreas
Cálculo Resultado
0.8 x 1.85 + 2.37 x 0.36 + 0.87 x 2.42 + 0.52 x
Área ocupada antes de las 5S 6.91 m ²
0.87 + 0.69 x 0.67 + 0.53 x 2.94
Área ocupada después de las 0.8 x 1.85 + 2.37 x 0.36 + 0.87 x 2.42 + 0.52 x
4.89 m ²
5S 0.87
Área total del almacén 11.47 m ²
El área ocupada en el almacén luego de la implementación de las 5s se puede observar en la

figura 49, la cual es 4.89 m². Mientras que el área de ocupación antes de la implementación
de la metodología 5S (observar anexo 22) es de 6.91 m², por lo tanto se redujo 2.02 m² debido
al desarrollo de la metodología.
Se realizó un informe de los avances obtenidos en Seiton (observar anexo 23).
Tabla 21: Resultado de Ordenar
DATOS GENERALES
DATOS DEL INDICADOR
Ordenar Materiales ordenados
(Materiales codificados / Total de
materiales)*100
N° de Total de Materiales
Materiales codificados
observaciones materiales ordenados
1 1363 1952 69.83%
2 1693 2121 79.82%
3 2658 3255 81.66%
4 2746 3428 80.11%
5 3367 3644 92.40%
6 2860 3281 87.17%
7 1168 1386 84.27%
8 1431 1740 82.24%
9 1566 1940 80.72%
10 2897 3253 89.06%
11 4097 4436 92.36%
12 1235 1491 82.83%
TOTAL 27081 31927 84.82%
107
El 84.82% de elementos totales identificados en el área de almacén fueron codificados, los
cuales fueron registrados en el sistema de existencias que se desarrolló en la ejecución de la
segunda S. Cada elemento codificado posee un código único en la cual también se especifica
al grupo al cual pertenece, esto permitirá poder agilizar la actividad de la identificación de
algún bien requerido por alguna área de la empresa.
d) Implementación de Seiso
La implementación de Seiso tiene la finalidad de que el área del almacén se encuentre limpio,
pero el objetivo primordial consiste en eliminar todas aquellas fuentes de suciedad que se
puedan detectar y de motivar a los trabajadores de que desarrollen una cultura de limpieza,
la cual generará mayor seguridad laboral.
Se realiza un informe de las actividades a realizar en Seiso (observar Anexo 24).
Se inicia a realizar la primera actividad de Seiso la cual consiste en identificar las fuentes de
suciedad, en la cual se presencie polvo, pegamento en los suelos, virutas, entre otros. Así
mismo se adquiere los materiales que se van a emplear como las escobas, recogedores,
desinfectantes y guantes de limpieza.
Luego se elaboró un plan de actividades de limpieza, en la cual es un formato en la cual se

describen las actividades de aseo que se deben de realizar y otros aspectos, tales como
eliminar o reducir del área del almacén el polvo, la basura, virutas, entre otros.
108
Tabla 22: Programa de limpieza
PROGRAMA DE LIMPIEZA Fecha: 06/08/2018

ÁREA Actividad Responsable Frecuencia Duración
Desalojo de basura de los tachos
Rafael Soto Diario 2 minutos
del almacén
Limpieza de estantes Rafael Soto Diario 7 minutos
Limpiar de las tapas de los
contenedores de materia prima
Mauricio
ALMACÉN
Limpieza de herramientas Diario 10 minutos

Deville
Mauricio
Limpieza de materiales Diario 10 minutos
Deville
Mauricio
Limpieza de ventanas y puertas Semanal 5 minutos
Deville
Limpieza de mesa de despacho Sauñi Arnel Diario 5 minutos
Limpieza de equipos Sauñi Arnel Diario 10 minutos
Barrido de pisos Marily Jurado Diario 5 minutos
Trapear pisos Marily Jurado Semanal 5 minutos
La asignación de los responsables que deben de llevar a cabo las actividades de aseo en el
área de almacén será de manera rotativa, es por ello que la tabla 22 será actualizada cada 2
semanas, para que exista participación de todos los empleados de la empresa.
Las actividades mencionadas en el programa de limpieza tienen el objetivo de generar un

ambiente agradable para desempeñar las labores, se reducirán las probabilidades de que
suceda algún accidente laboral, se evitan enfermedades ocasionados por la suciedad y se
incrementa la vida útil de los elementos.
109
Figura 50: Limpieza de almacén
Se realizó un espacio para poder realizar actividades de reciclaje, en la cual los elementos a
reciclar son botellas, cartón, plástico duro, madera, hojas blancas y de colores. Los
materiales mencionados anteriormente eran desechados a la basura sin brindarles un segundo
uso o algún beneficio de venta a alguna chatarrería para obtener dinero que puede servir para
financiar otras actividades, es por ello que se pretende venderlos mientras que la madera con
o sin clavos servirán de leña para el restaurante Don Amadeo, con los cuales se tuvo un
acuerdo. Asimismo cabe mencionar que el objetivo principal es concientizar a los
trabajadores acerca del cuidado del medio ambiente y que la empresa sea una con
responsabilidad ambiental.
110
Figura 51: Área de reciclaje
Figura 52: Afiche de reciclaje
Las mermas que fueron encontrados en el área de almacén son por lo general sobrantes de
planchas galvanizadas, en la cual se realizó una limpieza de estos elementos en toda la
empresa, debido a que en el área de producción también se encuentran depositadas en
111
cualquier lugar. Para llevar a cabo esta actividad se tuvo que contratar un camión para que
este lo lleve a la venta en una chatarrería y se requirió del apoyo de integrantes del comité
como también de los operarios de la empresa, la acción desarrolló en aproximadamente 2
horas.
Figura 53: Eliminación de mermas proceso I
Figura 54: Eliminación de mermas proceso II
112
Figura 55: Eliminación de mermas proceso III
Se realiza un informe de los avances obtenidos en Seiso (observar anexo 25).
113
Tabla 23: Resultado de Limpieza
DATOS GENERALES
DATOS DEL INDICADOR
Dimensión Indicador
Limpieza Cumplimiento de limpieza
(Limpiezas realizadas / Limpiezas
programadas)*100
N° de Limpiezas Cumplimiento
Limpiezas realizadas
observaciones programadas de limpieza
1 3 8 38%
2 8 8 100%
3 7 8 88%
4 4 8 50%
5 8 8 100%
6 10 10 100%
7 6 8 75%
8 5 8 63%
9 8 8 100%
10 8 8 100%
11 8 8 100%
12 10 10 100%
13 8 8 100%
14 8 8 100%
15 8 8 100%
16 8 8 100%
17 8 8 100%
18 10 10 100%
TOTAL 135 150 90%
De lunes a viernes se tienen 8 actividades de limpiezas programadas y el día sábado son 10,
de las cuales en las 18 observaciones realizadas se obtuvo como resultado un grado de
cumplimiento de 90%. Los datos obtenidos para realizar la tabla 23 se puede apreciar en el
anexo 26.
En las primeras observaciones las limpiezas programadas no se cumplían en su totalidad

debido a la falta de comunicación, planificación de tiempos y de compromiso. Es por ello
114
que la verificación del cumplimiento de las actividades lo realizaba el gerente general de la
empresa (Keren Sanchez Soto) quien tiene el deber de corregir estas incidencias, cabe
mencionar además de que no poder realizar dicha función la responsable era Abia Soto
Tadeo (encargada del área de compras).
e) Implementación de Seiketsu
La estandarización posee como objetivo principal mantener lo que se ha logrado con la

implementación de las 3 primeras S (Seiri, Seiton y Seiso). Se inició realizando una reunión
en la cual participaron los miembros del comité de las 5S y los operarios de la empresa, en
la cual se informa acerca de los logros obtenidos, además el talento humano transmite sus
puntos de vista de la evolución obtenida en cada fase y sus experiencias. Se explicaron las
acciones que se van a desarrollar en Seiketsu, las cuales son el seguimiento y control (se va
a realizar un check list), integrar las acciones de clasificar, organizar y limpiar, y el
establecimiento de políticas y normas. Acta de capacitación (anexo 27).
Figura 56: Reunión Seiketsu
En esta fase se estandarizó las 3 primeras S mediante el establecimiento de normas y políticas

que permitan conservar y seguir ejecutando adecuadamente Seiri, Seiton y Seiso.
115
Figura 57: Normas y políticas del área
Se realizó un Check List para poder verificar el estado de las 4 primeras S de la metodología
(observar Anexo 28).
116
Tabla 24: Resultado de Estandarizar
DATOS GENERALES
DATOS DEL INDICADOR
Implementación de
Estandarizar
estándares (Estándares obtenidos / Estándares
Instrumento Técnica esperados) * 100
Ficha de registro Observación
Estándares Estándares Implementación
Item Estándares
obtenidos esperados de estándares
Seiri 13 20 65%
Seiton 13 20 65%
1
Seiso 12 20 60%
Seiketsu 14 20 70%
Seiri 15 20 75%
Seiton 15 20 75%
2
Seiso 18 20 90%
Seiketsu 18 20 90%
Seiri 18 20 90%
Seiton 19 20 95%
3
Seiso 20 20 100%
Seiketsu 19 20 95%
TOTAL GENERAL 194 240 80.83%
Se llevó a cabo 3 observaciones mediante la lista de chequeo en diferentes momentos y

evaluadores (apreciar el anexo 29). En la primera evaluación se obtuvo un puntaje de 65%,
en la cual el examinador tenía la responsabilidad de corregir los conflictos detectados. Luego
de un tiempo otra persona aplicaba el check list y obtuvo una valoración de 83%, en la cual
está tenía el deber de enmendar los problemas identificados y así sucesivamente. Se puede
observar en la tabla 24 que progresivamente se va mejorando las calificaciones, en la cual se
obtuvo un total de 80.83% que se pretende aumentar. Cabe mencionar que el desarrollo del
check list se realizaba de manera planificada; es decir, se avisaba la fecha en que se iba a
realizar.
117
f) Implementación de Shitsuke
La quinta S se refiere al cumplimiento de las normas, políticas y procedimientos

establecidos, en la cual el compromiso y la disciplina permitirán llevar a cabo la realización
de actividades de mejoras. Está fase posee el objetivo principal de mantener lo alcanzado
con las 4 primeras S y seguir ejecutándolas constantemente mediante la autodisciplina,
promoviendo la innovación y la motivación.
En shitsuke se establecen algunas actividades que deben de ser desarrolladas

constantemente, tales como:
 Clasificar los desperdicios y eliminarlos según el lugar al que corresponden.

 Colocar las herramientas de trabajo en los lugares establecidos.
 Reponer la materia prima en el lugar establecido.
 Eliminar los elementos innecesarios.
 Registrar las entradas y salidas de existencias.
 Respetar las normas y políticas establecidas.
 Mantener el área de almacén limpio.
 Utilización diaria del equipamiento de protección personal.
 Capacitar y brindar conocimientos constantemente.
Se realiza una auditoría general en la cual se inicia con una evaluación para poder observar
el nivel de conocimiento adquirido durante la implementación de las 5S (observar muestra
en el anexo 30), cabe mencionar que antes de desarrollar la mejora se había realizado uno.
El propósito es poder observar si las auditorías y reuniones realizadas anteriormente han
permitido que el talento humano entienda sobre la metodología. Asimismo se brinda
información acerca de todos los logros obtenidos y sobre cómo se debe de conservar la
aplicación de las 5S mediante la disciplina. Acta de capacitación (Anexo 31).
118
Tabla 25: Control de conocimiento después de implementar las 5s
CONTROL DE CONOCIMIENTO SOBRE LAS 5S
N° Nombre y apellidos Nota antes Nota después

1 Marily Jurado Najarro 16 18
2 Mauricio Deville Espejo 11 18
3 Keren Sanchez Soto 15 18
4 Marcell Sanchez Ludeña 10 16
5 Abia Soto Tadeo 8.5 15
6 Rafael Sanchez Soto 16 18
7 Hilario Huamán Huayllas 10.5 17
8 Hugo Salinas Alonso 13 16
9 Pedro Soto Sanchez 10.5 17
10 Pedro Garay Gonzales 8 18
Figura 58: Auditoría general Shitsuke
119
Tabla 26: Resultado de Disciplina
DATOS GENERALES
DATOS DEL INDICADOR
Disciplina Cumplimiento de actividades
(Disciplina obtenida /
Instrumento Técnica Disciplina esperada) * 100
Cumplimiento
Disciplina Disciplina
Item Estándares de
obtenida esperada
actividades
Seiri 14 20 70%
Seiton 13 20 65%
1 Seiso 13 20 65%
Seiketsu 13 20 65%
Shitsuke 15 20 75%
Seiri 17 20 85%
Seiton 18 20 90%
2 Seiso 18 20 90%
Seiketsu 18 20 90%
Shitsuke 18 20 90%
Seiri 19 20 95%
Seiton 18 20 90%
3 Seiso 20 20 100%
Seiketsu 19 20 95%
Shitsuke 19 20 95%
TOTAL 252 300 84.00%
Se llevó a cabo 3 observaciones mediante el uso del check list de disciplina en diferentes
tiempos y con el apoyo de diversos evaluadores. El método aplicado es similar al realizado
en estandarizar; es decir, un evaluador realizaba la inspección y los problemas detectados
deben de corregirse, luego de un tiempo otro examinador realiza la misma actividad y así
sucesivamente. Cabe mencionar que el desarrollo de la lista de chequeo se realizaba de
manera sorpresiva, además a los supervisores se les pidió ser mucho más exigentes al
evaluar; por ejemplo, si encontraban solo una materia prima no ubicado en su lugar
establecido, entonces este debe de calificar de manera estricta, brindando una baja
puntuación. Esto se realiza con el fin de que es la última S, por lo tanto se exige mejores
120
resultados. El puntaje general obtenido es de 84% (apreciar anexo 32). Cabe mencionar que
en el Anexo 34 se puede observar el Manual de Implementación de las 5S.
2.7.4. Resultados de la implementación
Se recopilaron datos después de la implementación de la metodología de las 5S (variable

dependiente) mediante el uso de las fichas de registro de eficacia, eficiencia y productividad
(anexo 2, 3 y 4), en la cual permitirá que más adelante se pueda realizar un análisis para
determinar si es que fue beneficioso para la empresa ejecutar la mejora. Se puede observar
la recopilación de datos post test en el anexo 33.
Tabla 27: Ficha de registro de eficiencia (Post Test)
DATOS GENERALES
DATOS DEL INDICADOR
POST-TEST
1 299.0 330.7 90.41%
2 276.0 300.8 91.76%
1
3 335.0 364.2 91.98%
4 350.0 396.3 88.32%
1 328.0 356.3 92.06%
2 256.0 281.8 90.84%
2
3 303.0 333.3 90.91%
4 290.0 330.4 87.75%
90.50%
Luego de haber analizado la eficiencia en un periodo de 08 semanas, se obtuvo que después

de la implementación de las 5S se consiguió un resultado de 90.50%. Se puede observar que
el resultado de la suma del tiempo programado es cercano a la sumatoria de los tiempos
empleados, a diferencia de lo obtenido en la ficha de registro de eficiencia pre test.
121
Tabla 28: Ficha de registro de eficacia (Post Test)
DATOS GENERALES
DATOS DEL INDICADOR
Cumplimiento de
Eficacia
despachos
POST-TEST
1 49 46 93.88%
2 46 42 91.30%
1
3 55 51 92.73%
4 61 59 96.72%
1 54 50 92.59%
2 42 40 95.24%
2
3 51 48 94.12%
4 51 49 96.08%
94.08%
Luego de haber analizado la eficacia en un periodo de 08 semanas, se obtuvo que después

de la implementación de las 5S se consiguió un resultado de 94.08%. Se puede observar que
el resultado de la suma de los despachos solicitados es cercano a la sumatoria de los
despachos ejecutados, a diferencia de lo obtenido en la ficha de registro de eficacia pre test.
122
Tabla 29: Ficha de registro de productividad (Post Test)
DATOS GENERALES
POST -TEST
1 90.41% 93.88% 84.88%
2 91.76% 91.30% 83.78%
1
3 91.98% 92.73% 85.29%
4 88.32% 96.72% 85.42%
1 92.06% 92.59% 85.24%
2 90.84% 95.24% 86.52%
2
3 90.91% 94.12% 85.56%
4 87.75% 96.08% 84.30%
TOTAL 90.50% 94.08% 85.12%
Luego de haber analizado la productividad en un periodo de 08 semanas, se obtuvo que

después de la implementación de las 5S se consiguió un resultado de 85.12%.
2.7.5. Análisis económico – financiero
El análisis económico se va a desarrollar en base al tiempo de los despachos ejecutados,

debido a que al ejecutar la mejora (metodología de las 5S) en el almacén, los elementos
ubicados en esta área estarán ordenados, clasificados y limpios, por lo cual va a generar que
exista una mejor planificación de las existencias, los despachos se realizarán en menor
tiempo y que la mayoría de las solicitudes de requerimiento sean realizadas. Asimismo se
tendrá en cuenta el tiempo de los despachos que no fueron ejecutados exitosamente.
Para llevar a cabo el análisis se va a tener en cuenta el tiempo ejecutado pre test y post test,
como también de los despachos no ejecutados, los cuales lo mencionado anteriormente será
convertido monetariamente para deducir el ahorro obtenido, ya que en el área de almacén
mediante las 5S no genera ingresos.
123
Tabla 30: Costo Pre Test de 330 despachos ejecutados
Tiempo empleado para Tiempo empleado para

Despachos ejecutados
los despachos antes de los despachos antes de
antes de las 5S
las 5S (min) las 5S (horas)
1 Item 207 1701.40 28.36
2 Item 93 1035.30 17.26
3 Item 22 276.50 4.61
4 Item 8 115.40 1.92
TOTAL 330 3128.60 52.14
COSTO PRE TEST S/342.06
Tabla 31: Costo Post Test de 330 despachos ejecutados
Despachos Tiempo empleado para Tiempo empleado para

ejecutados después los despachos después los despachos después
de las 5S de las 5S (min) de las 5S (horas)
1 Item 207 1191.90 19.87
2 Item 93 729.00 12.15
3 Item 22 222.00 3.70
4 Item 8 96.70 1.61
TOTAL 330 2239.60 37.33
COSTO POST TEST S/244.86
Se realizó un análisis de 330 despachos pre test y post test en la cual las cantidades de
elementos pedidos por despacho son iguales; es decir, que de 1 ítem por requerimiento es de
207, 2 ítems 93, 3 ítems 22 y 4 ítems 8 para ambos escenarios. Luego se prosiguió a
convertirlo monetariamente mediante el producto del valor hora por la cantidad del tiempo
en horas. Se obtuvo un ahorro de S/.97.20.
124
Tabla 32: Costo Pre Test de despachos no ejecutados

Despachos no
los despachos no los despachos no
ejecutados antes de las
ejecutados antes de las ejecutados antes de las
5S
5S (min) 5S (horas)
1 Item 81 951.90 15.87
2 Item 18 217.40 3.62
3 Item 0 0 0.00
4 Item 0 0 0.00
Total 99 1169.3 19.49
Costo Pre Test S/127.84
Tabla 33: Costo Post Test de despachos no ejecutados

Despachos no ejecutados los despachos no los despachos no
después de las 5S ejecutados después de ejecutados después de
las 5S (min) las 5S (horas)
1 Item 22 51.40 0.86
2 Item 2 5.00 0.08
3 Item 0 0 0.00
4 Item 0 0 0.00
Total 24 56.4 0.94
Costo Post Test S/6.17
Se realiza un análisis de los despachos no ejecutados en pre test y post test, debido a que
también representan un costo en relación al tiempo. En este caso el ahorro es significativo
ya que se reduce los requerimientos no llevados a cabo y también el tiempo acarreado es
menor al escenario pre test, debido a que luego de la mejora se tiene todo clasificado
(codificado), ordenado y se puede observar mediante el sistema de stocks implementado si
se tiene el elemento requerido en el almacén o no, mientras que anteriormente se iba
directamente a buscarlo al almacén generando pérdida de horas hombre. Se obtuvo un ahorro
de S/.121.68
125
Tabla 34: Datos del análisis financiero
Costo pre - test S/469.90

Costo post - test S/251.03
Beneficio S/218.87
Valor hora 6.56
Los datos de valor hora fueron proporcionadas por la empresa Maker Asociados S.A.C., al
no querer brindar el sueldo específico de cada talento humano, nos brindó el promedio.
Tabla 35: Inversión en materiales
Materiales para la implementación de las 5S
Descripción Cantidad Unidad de medida Valor Costo total

Impresión a blanco y negro 2000 Unidad S/0.10 S/200.00
Impresión a colores 200 Unidad S/0.20 S/40.00
Hojas bond A4 50 Unidad S/0.02 S/1.10
Cinta de embalaje 3 Unidad S/2.00 S/6.00
Escobas 2 Unidad S/5.00 S/10.00
Trapos de limpieza 4 Kilos S/5.00 S/20.00
Recogedor 1 Unidad S/5.00 S/5.00
Guantes de protección 3 Unidad S/5.00 S/15.00
Mascarilla 8 Unidad S/0.50 S/4.00
Lapiceros 2 Unidad S/50.00 S/100.00
Plumón permanente delgado 2 Unidad S/2.50 S/5.00
Lápiz 2 Unidad S/1.00 S/2.00
Adhesivos informativos 5 Unidad S/2.00 S/10.00

Etiquetas adhesivas 8 Unidad S/1.50 S/12.00
Cinta de agua 2 Unidad S/2.50 S/5.00
Clavos 2 Bolsa de 1 Kg S/4.50 S/9.00
Anillado 12 Unidad S/3.00 S/36.00
Borrador 1 Unidad S/0.50 S/0.50
Tijera 1 Unidad S/4.90 S/4.90
Recipiente de materia prima 27 Unidad S/4.30 S/116.10
Total S/601.60
126
Tabla 36: Inversión en la implementación de las 5S
Actividades Número de personas Número de horas Costo por hora Costo total
Reunión antes de implementar las 5S 4 1 S/7.09 S/28.36
Creación del comité de las 5s 4 1 S/7.09 S/28.36
Capacitación sobre las 5S 8 1 S/7.04 S/56.32
Promoción de las 5S mediante afiches 1 1 S/4.52 S/4.52
Implementación de Seiri
Clasificación de elementos necesarios e innecesarios 1 10 S/4.52 S/45.20
Colocación de tarjetas rojas a elementos innecesarios 1 1 S/4.52 S/4.52
Traslado de elementos innecesarios a un área temporal 1 1 S/4.52 S/4.52
Se ejecutan las decisiones a desarrollar en relación a los elementos
1 1 S/4.52 S/4.52
innecesarios
Implementación de Seiton
Se define el lugar para cada elemento 1 1 S/4.52 S/4.52
Codificación de cada elemento 1 10 S/4.52 S/45.20
Se crea un registro de datos de existencias y su ubicación en el almacén 1 1 S/4.52 S/4.52
Implementación de Shitsuke
Identificación de los focos de suciedad 1 1 S/4.52 S/4.52
Se diseña los programas de limpieza 1 1 S/4.52 S/4.52
Se ejecuta los programas de limpieza 5 5 S/4.95 S/123.75
Implementación de Seiketsu
Se establece los estándares y normas 8 1 S/7.04 S/56.32
Se verifica la continuidad de las S anteriores 1 2 S/4.52 S/9.04
Implementación de Shitsuke
Implantar la disciplina 4 2 S/7.09 S/56.72
Auditoría general 8 1 S/7.04 S/56.32
TOTAL S/541.75
127
Tabla 37: Inversión total
Inversión
Implementación de las 5S S/541.75
Requerimiento de materiales S/601.60

Total inversión S/1,143.35
En la tabla 33 y 34 se detalla la inversión realizada para la aplicación de la metodología de

las 5S.
Tabla 38: Egresos del almacén
Egresos del almacén

Mantenimiento de almacén (estanterías,
S/92.00
herramientas y reparaciones)
Luz S/10.00
Total S/102.00
A continuación se va a desarrollar el cálculo para el análisis costo beneficio.

Tabla 39: Flujo de efectivo
Meses Inversión Beneficio Egresos Flujo efectivo Neto

0 S/1,143.35 0.00 0.00 -S/1,143.35
2 218.87 102.00 S/116.87
4 229.82 102.00 S/127.82
6 241.31 102.00 S/139.31
8 253.37 102.00 S/151.37
10 266.04 102.00 S/164.04
12 279.35 102.00 S/177.35
14 293.31 102.00 S/191.31
16 307.98 102.00 S/205.98
18 323.38 102.00 S/221.38
20 339.55 102.00 S/237.55
El flujo de efectivo neto se realizó con una proyección de 5% (0.05), debido a que es la tasa
de rendimiento que espera la empresa.
128
Tabla 40: Resultado del análisis costo beneficio
Tasa 1.8186%
Suma ingresos S/2,434.25
Suma egresos S/908.46
Costo + Inversión S/2,051.81
B/C S/1.19
VAN S/410.19
TIR 7%
La tasa de descuento permite trasladar el dinero del futuro al dinero del presente; es decir,
permite dar a conocer cuánto vale ahora el efectivo de una fecha futura. Para obtener la tasa
se consultó con el contador externo de la empresa, en la cual menciona que la tasa de interés
con la cual trabaja la empresa Maker Asociados S.A.C. es de 11.42% del banco Scotiabank.
Es por ello que se realiza la siguiente conversión: ((1+11.42%) ^ 1/6 - 1) = 1.818617%.
En la tabla 39 se puede observar que el beneficio en el segundo mes es nulo, mientras que
en el cuarto mes el beneficio monetario es menor a la inversión, por lo tanto se deduce que
aún no se puede realizar el análisis beneficio costo. Para lograr un beneficio costo y que no
exista pérdidas, se procede a evaluar el proyecto en 20 meses.
Se puede observar en la tabla 40 que la tasa es 1.8186%. Para hallar el beneficio costo se
procede a calcular el VNA de los ingresos (S/.2,434.25) y de los egresos (S/.908.46), luego
se prosigue a realizar la división entre el beneficio calculado y el costo calculado más la
inversión, en la que se obtiene S/.1.19, en la cual se interpreta que por cada unidad monetaria
invertida se va a obtener el retorno del capital invertido y una ganancia de S/.0.19 céntimos.
El VAN se obtiene mediante la siguiente fórmula en Excel: VNA(Tasa, Flujo efectivo Neto
de los 20 meses) – Inversión, de la cual resulta un Valor Actual Neto de S/. 410.19, es mayor
a 0, por lo cual se demuestra que el proyecto devuelve el capital invertido más una ganancia
adicional. Mientras que la TIR se halla de la siguiente manera en el programa Excel:
TIR(flujo de efectivo desde el mes 0 al mes 20); se tiene en cuenta la inversión (perteneciente
el dato al mes 0), en la cual da un resultado de 7%, que es el porcentaje de rendimiento que
tiene el proyecto en general según la proyección realizada. Luego de haber obtenido el VAN
y el TIR se deduce que el proyecto es atractivo.
129
III. RESULTADOS
130
3.1. Análisis descriptivo de la variable dependiente: Productividad
Tabla 41: Productividad Pre-test y Post-test
Productividad
Semana Pre-test Post-test
1 47.24% 84.88%
2 45.42% 83.78%
3 43.31% 85.29%
4 44.35% 85.42%
5 44.15% 85.24%
6 44.39% 86.52%
7 45.70% 85.56%
8 45.14% 84.30%
Promedio 44.96% 85.12%
En la figura 59 se describe los datos de la tabla 41 mediante el programa Excel, en la cual se

utiliza el gráfico lineal para que se pueda visualizar el comportamiento de los indicadores.
Figura 59: Productividad antes y después de la implementación de las 5S
En la figura 59 se puede observar que la productividad es mayor a lo que era anteriormente,

generado por la modificación originada en el almacén mediante la implementación de la
metodología de las 5S.
131
Tabla 42: Estadística descriptiva de la Variable Productividad
Descriptivos
 Media: de la tabla 42 se puede observar que el promedio de los datos obtenidos de la

variable dependiente productividad antes es de 0.4496, mientras que la productividad
después de la implementación de la variable independiente es de 0.8512, siendo estos los
resultados que equilibrarán a los demás datos de la distribución.
 Mediana: del total de datos pre test de 8 semanas, el 50% de estos posee un valor
numérico igual o mayor a 0.4477, mientras que en el post test se obtuvo un valor de 0.8527.
 Desviación estándar: el promedio de la distancia de los resultados en el pre test con

respecto a la media es de 0.01199, con una media de 0.4496, mientras que el post test posee
una desviación estándar de 0.00829 con una media de 0.8512. En ambos casos los valores
son homogéneos.
 Varianza: la tabla 42 presenta una varianza de 0.0001, que es la distancia promedio

cuadrada de cada calificación con respecto a la media (es la desviación estándar elevada al
cuadrado). Mientras que en el post test se presenta una varianza de 0.00007. Se destaca que
los resultados obtenidos se aproximan a cero, por lo cual se deduce que están concentrados
los valores de la serie en relación a la media.
 Rango: es la diferencia entre el valor máximo y el valor mínimo, en la cual en el pre

test es de 0.04 y en el post test 0.03.
132
3.1.1. Análisis descriptivo de la dimensión de la Productividad: Eficiencia
Tabla 43: Eficiencia Pre-test y Post-test
Eficiencia
1 61.28% 90.41%
2 59.15% 91.76%
3 55.98% 91.98%
4 57.76% 88.32%
5 60.00% 92.06%
6 57.70% 90.84%
7 58.61% 90.91%
8 56.96% 87.75%
Promedio 58.43% 90.50%

Figura 60: eficacia antes y después de la implementación de las 5S
En la figura 60 se puede observar que la eficiencia es mayor a lo que era anteriormente, en

la cual se ha incrementado debido a la modificación originada en el almacén mediante la
implementación de la metodología de las 5S.
133
Tabla 44: Estadística descriptiva de la dimensión Eficiencia
Descriptivos

eficiencia antes es de 0.5843, mientras que la eficiencia después de la implementación de la
variable independiente es de 0.9050, siendo estos los resultados que equilibrarán a los demás
datos de la distribución.
numérico igual o mayor a 0.5819, mientras que en el post test se obtuvo un valor de 0.9088

son homogéneos.


test es de 0.05 y en el post test 0.04
134
3.1.2. Análisis descriptivo de la dimensión de la Productividad: Eficacia
Tabla 45: Eficacia Pre-test y Post-test
Eficacia
1 77.08% 93.88%
2 76.79% 91.30%
3 77.36% 92.73%
4 76.79% 96.72%
5 73.58% 92.59%
6 76.92% 95.24%
7 77.97% 94.12%
8 79.25% 96.08%
Promedio 76.97% 94.08%

Figura 61: Eficacia antes y después de la implementación de las 5S
En la figura 61 se puede observar que la eficacia es mayor a lo que era anteriormente, en la

cual se ha incrementado debido a la modificación originada en el almacén mediante la
implementación de la metodología de las 5S.
135
Tabla 46: Estadística descriptiva de la dimensión Eficacia
Descriptivos

eficacia antes es de 0.7697, mientras que la eficacia después de la implementación de la
variable independiente es de 0.9408, siendo estos los resultados que equilibrarán a los demás
datos de la distribución.
numérico igual o mayor a 0.77, mientras que en el post test se obtuvo un valor de 0.94

son homogéneos.


test es de 0.06 y en el post test 0.05
136
A continuación se presenta en la figura 62 la comparación de los resultados brindados por la
variable dependiente y sus dimensiones (eficacia y eficiencia) en el pre test y post test.
Figura 62: Comparación Pre test y Post test
3.2. Análisis descriptivo de la Variable Independiente: 5´S
3.2.1. Análisis descriptivo de la dimensión de las 5´S: Clasificar
Tabla 47: Resultado de Clasificar

1 1363 1952 69.83%
2 1693 2121 79.82%
3 2658 3255 81.66%
4 2746 3428 80.11%
5 3367 3644 92.40%
6 2860 3281 87.17%
7 1168 1386 84.27%
8 1431 1740 82.24%
9 1566 1940 80.72%
10 2897 3253 89.06%
11 4097 4436 92.36%
12 1235 1491 82.83%
TOTAL 27081 31927 84.82%
137
Figura 63: Materiales clasificados
En la figura 63 se puede observar el porcentaje de los materiales clasificados como

necesarios, en promedio de las 12 observaciones representan el 84.82%, mientras que los
elementos innecesarios representan el 15.18%, los cuales han sido eliminados.
Tabla 48: Análisis descriptivo de la dimensión Clasificar
Descriptivos

dimensión clasificar es de 0.8354, en la cual este resultado equilibrará a los demás datos de
la distribución.
138
 Mediana: el 50% de los datos de la dimensión clasificar posee un valor numérico
igual o mayor a 0.8254.
 Desviación estándar: el promedio de la distancia de los resultados con respecto a la

media es de 0.06236, con una media de 0.8354, los valores son homogéneos.

cuadrado). Se destaca que el resultado obtenido se aproxima a cero, por lo cual se deduce
que están concentrados los valores de la serie en relación a la media.
 Rango: es la diferencia entre el valor máximo y el valor mínimo, en la cual es 0.23
3.2.2. Análisis descriptivo de la dimensión de las 5´S: Ordenar
Tabla 49: Resultado de Ordenar

observaciones codificados materiales ordenados
1 1363 1952 69.83%
2 1693 2121 79.82%
3 2658 3255 81.66%
4 2746 3428 80.11%
5 3367 3644 92.40%
6 2860 3281 87.17%
7 1168 1386 84.27%
8 1431 1740 82.24%
9 1566 1940 80.72%
10 2897 3253 89.06%
11 4097 4436 92.36%
12 1235 1491 82.83%
TOTAL 27081 31927 84.82%

139
Figura 64: Materiales ordenados
En la figura 64 se puede observar el porcentaje de los materiales que han sido codificados,
en promedio de las 12 observaciones representan el 84.82% del total de elementos
identificados.
Tabla 50: Análisis descriptivo de la dimensión Ordenar
Descriptivos

dimensión ordenar es de 0.8354, en la cual este resultado equilibrará a los demás datos de la
distribución.
 Mediana: el 50% de los datos de la dimensión ordenar posee un valor numérico igual
o mayor a 0.8254.
140
 Varianza: La tabla 50 presenta una varianza de 0.004, que es la distancia promedio

3.2.3. Análisis descriptivo de la dimensión de las 5´S: Limpieza
Tabla 51: Resultado de Limpieza
N° de Limpiezas Limpiezas Cumplimiento

observaciones realizadas programadas de limpieza
1 3 8 37.50%
2 8 8 100.00%
3 7 8 87.50%
4 4 8 50.00%
5 8 8 100.00%
6 10 10 100.00%
7 6 8 75.00%
8 5 8 62.50%
9 8 8 100.00%
10 8 8 100.00%
11 8 8 100.00%
12 10 10 100.00%
13 8 8 100.00%
14 8 8 100.00%
15 8 8 100.00%
16 8 8 100.00%
17 8 8 100.00%
18 10 10 100.00%
TOTAL 135 150 90.00%

141
Figura 65: Cumplimiento de limpieza
En la figura 65 se puede observar el porcentaje del cumplimiento de las actividades de

limpieza programadas, en la cual al inicio los encargados de realizarla no lo desarrollaban,
pero luego mediante su compromiso se logró implantarles una cultura de aseo.
Tabla 52: Análisis descriptivo de la dimensión Limpieza

Descriptivos

dimensión limpieza es de 0.8967, en la cual este resultado equilibrará a los demás datos de
la distribución.
 Mediana: el 50% de los datos de la dimensión limpieza posee un valor numérico igual
o mayor a 1.0
142

3.2.4. Análisis descriptivo de la dimensión de las 5´S: Estandarizar
Tabla 53: Resultado de Estandarizar

Ítem Estándares Promedio
Seiri 13 20 65.00%
Seiton 13 20 65.00%
1 65.00%
Seiso 12 20 60.00%
Seiketsu 14 20 70.00%
Seiri 15 20 75.00%
Seiton 15 20 75.00%
2 82.50%
Seiso 18 20 90.00%
Seiketsu 18 20 90.00%
Seiri 18 20 90.00%
Seiton 19 20 95.00%
3 95.00%
Seiso 20 20 100.00%
Seiketsu 19 20 95.00%
Total General 194 240 80.83%

utiliza el gráfico de barras para que se pueda visualizar el comportamiento de los indicadores.
143
Figura 66: Implementación de estándares
En la figura 66 se puede observar resultado obtenido mediante el uso de la lista de chequeo

de estandarizar.
Tabla 54: Análisis descriptivo de la dimensión Estandarizar

Descriptivos
Estadísticos
Media .8083
Mediana .8250
Estandarizar Varianza .023
Desviación estándar .15069
Rango .30

dimensión estandarizar es de 0.8083, en la cual este resultado equilibrará a los demás datos
de la distribución.
 Mediana: el 50% de los datos de la dimensión estandarizar posee un valor numérico

igual o mayor a 0.8250

144
3.2.5. Análisis descriptivo de la dimensión de las 5´S: Disciplina
Tabla 55: Resultado de Disciplina
Disciplina Disciplina Cumplimiento

Ítem Estándares Resultado
obtenida esperada de actividades
Seiri 14 20 70%
Seiton 13 20 65%
1 Seiso 13 20 65% 68.00%
Seiketsu 13 20 65%
Shitsuke 15 20 75%
Seiri 17 20 85%
Seiton 18 20 90%
2 Seiso 18 20 90% 89.00%
Seiketsu 18 20 90%
Seiketsu 18 20 90%
Seiri 19 20 95%
Seiton 18 20 90%
3 Seiso 20 20 100% 95.00%
Seiketsu 19 20 95%
Shitsuke 19 20 95%
Total General 252 300 84.00%

utiliza el gráfico de barras para que se pueda visualizar el comportamiento de los indicadores.
145
Figura 67: Cumplimiento de actividades
En la figura 67 se puede observar resultado obtenido mediante el uso de la lista de chequeo

de disciplina.
Tabla 56: Análisis descriptivo de la dimensión Disciplina
Descriptivos

dimensión disciplina es de 0.84, en la cual este resultado equilibrará a los demás datos de la
distribución.
 Mediana: el 50% de los datos de la dimensión disciplina posee un valor numérico

igual o mayor a 0.89
146

3.3. Análisis Inferencial
Se va a realizar el análisis inferencial mediante el uso del software SPSS Statistics 23, con
la cual se tiene el objetivo de contrastar las hipótesis planteadas en el trabajo de
investigación.
3.3.1. Análisis Inferencial de la hipótesis general
Se desarrolla una prueba de normalidad a los datos obtenidos correspondientes a la

productividad antes y después, con el objetivo de identificar si poseen un comportamiento
paramétrico o no paramétrico. Al ser la muestra 8 semanas (menor que 30), se va a utilizar
el estadígrafo Shapiro Wilk. La hipótesis general está representada mediante la siguiente
premisa:
Ha: La implementación de las 5´S mejora la productividad en el área de almacén de la

empresa Maker Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018
Regla de decisión:
Si pvalor ≤ 0.05, los datos de la serie no poseen un comportamiento paramétrico
Si pvalor > 0.05, los datos de la serie poseen un comportamiento paramétrico
Si al realizar el análisis se obtiene como resultado de que ambos datos poseen un

comportamiento paramétrico, entonces se desarrollará T Student, pero si una de ellas es no
paramétrico, entonces será Wilcoxon.
147
Tabla 57: Prueba de normalidad de la Productividad antes y después con Shapiro Wilk
Shapiro-Wilk
Sig.
Productividad Pre-test 0.746
Productividad Post-test 0.847
Se puede verificar en la tabla 57 que la significancia obtenida de la productividad antes es

0.746 y después es 0.847, en la cual ambos son mayores que 0.05. Es por ello que para la
contrastación de la hipótesis general se dará uso a un estadígrafo paramétrico, en este caso
se utilizará la prueba de T-Student.
3.3.1.1. Contrastación de la hipótesis general
Ho: La implementación de las 5´S no mejora la productividad en el área de almacén de la

Ha: La implementación de las 5´S mejora la productividad en el área de almacén de la

Regla de decisión:
Ho: µPa ≥ µPd

Ha: µPa < µPd
Tabla 58: Comparación de Medias de antes y después de la productividad con T-Student
Estadísticos de muestras relacionadas

Media N Desviación típ.
Productividad Pre-test 0.4496 8 0.01199
Par 1
Productividad Post-test 0.8512 8 0.00829
Se verifica en la tabla 58 que la media de la productividad antes (0.4496) es menor que la

media de la productividad después (0.8512), es por ello que se rechaza la hipótesis nula, de
que la implementación de las 5´S no mejora la productividad en el área de almacén, y se
148
acepta la hipótesis planteada en la investigación, por lo cual queda demostrado que las 5´S
mejora la productividad en el área de almacén de la empresa Maker Asociados S.A.C.
Asimismo se va a realizar una estudio para confirmar que el análisis desarrollado es correcto,
es por ello que se lleva a cabo una evaluación mediante el pvalor o significancia de los
resultados de la aplicación de la prueba de T-Student a ambas productividades.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula
Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula
Tabla 59: Prueba T de muestras relacionadas de la hipótesis general

Prueba de muestras relacionadas
Sig.
Media
(bilateral)
Productividad Pre-test -
Par 1 -0.4016 .000
Productividad Post-test
Se puede verificar en la tabla 59 que la significancia de la prueba de T Student ejecutada a

la productividad antes y después es de 0.000, es por ello que se rechaza la hipótesis nula y
se acepta que la implementación de las 5´S mejora la productividad en el área de almacén
de la empresa Maker Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018. Asimismo se
observa que la media es negativa, por lo tanto se comprueba que la productividad ha
aumentado.
3.3.2. Análisis inferencial de la primera hipótesis específica
Se desarrolla una prueba de normalidad a los datos obtenidos correspondientes a la eficiencia

antes y después, en la cual se va a utilizar el estadígrafo Shapiro Wilk. La primera hipótesis
específica está representada mediante la siguiente premisa:
Ha: La implementación de las 5´S mejora la eficiencia en el área de almacén de la empresa

149
Regla de decisión:
Tabla 60: Prueba de normalidad de Eficiencia antes y después con Shapiro Wilk
Shapiro-Wilk
Sig.
Eficiencia Pre-test 0.984
Eficiencia Post-test 0.102
Se puede verificar en la tabla 60 que la significancia obtenida de la eficiencia antes es 0.984

y después es 0.102, en la cual ambos son mayores que 0.05. Es por ello que para la
contrastación de la primera hipótesis específica se dará uso a un estadígrafo paramétrico, en
este caso se utilizará la prueba de T-Student.
3.3.2.1. Contrastación de la primera hipótesis específica
Ho: La implementación de las 5´S no mejora la eficiencia en el área de almacén de la

Ha: La implementación de las 5´S mejora la eficiencia en el área de almacén de la empresa

Maker Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018
Regla de decisión:
Ho: µPa ≥ µPd

Ha: µPa < µPd
Tabla 61: Comparación de Medias de antes y después de la eficiencia con T-Student

Eficiencia Pre-test 0.584 8 0.01702
Par 1
Eficiencia Post-test 0.905 8 0.0164
150
Se verifica en la tabla 61 que la media de la productividad antes (0.5843) es menor que la
media de la productividad después (0.9050), es por ello que se rechaza la hipótesis nula, de
que la implementación de las 5´S no mejora la eficiencia en el área de almacén, y se acepta
la hipótesis planteada en la investigación, por lo cual queda demostrado que las 5´S mejora
la eficiencia en el área de almacén de la empresa Maker Asociados S.A.C. Asimismo se va
a realizar una estudio para confirmar que el análisis desarrollado es correcto, es por ello que
se lleva a cabo un evaluación mediante el pvalor o significancia de los resultados de la
aplicación de la prueba de T-Student a ambas eficiencias.
Regla de decisión:
Tabla 62: Prueba T de muestras relacionadas de la primera hipótesis específica

Sig.
Media
(bilateral)
Eficiencia Pre-test -
Par 1 -0.3207 .000
Eficiencia Post-test

la eficiencia antes y después es de 0.000, es por ello que se rechaza la hipótesis nula y se
acepta que la implementación de las 5´S mejora la eficiencia en el área de almacén de la
empresa Maker Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018. Asimismo, se puede
observar que la media es negativa, por lo tanto se comprueba que la eficiencia ha aumentado.
3.3.3. Análisis inferencial de la segunda hipótesis específica
Se desarrolla una prueba de normalidad a los datos obtenidos correspondientes a la eficacia

antes y después, en la cual se va a utilizar el estadígrafo Shapiro Wilk. La segunda hipótesis
específica está representada mediante la siguiente premisa:
Ha: La implementación de las 5´S mejora la eficacia en el área de almacén de la empresa

151
Regla de decisión:
Tabla 63: Prueba de normalidad de Eficacia antes y después con Shapiro Wilk
Shapiro-Wilk
Sig.
Eficacia Pre-test 0.105
Eficacia Post-test 0.894
Se puede verificar en la tabla 63 que la significancia obtenida de la eficacia antes es 0.105 y

después es 0.894, en la cual ambos son mayores que 0.05. Es por ello que para la
contrastación de la segunda hipótesis específica se dará uso a un estadígrafo paramétrico, en
este caso se utilizará la prueba de T-Student.
3.3.3.1. Contrastación de la segunda hipótesis específica
Ho: La implementación de las 5´S no mejora la eficacia en el área de almacén de la empresa

Ha: La implementación de las 5´S mejora la eficacia en el área de almacén de la empresa

Regla de decisión:
Ho: µPa ≥ µPd
Ha: µPa < µPd
152
Tabla 64: Comparación de Medias de antes y después de la eficacia con T-Student

Eficacia Pre-test 0.7697 8 0.016
Par 1
Eficacia Post-test 0.9408 8 0.01857
Se verifica en la tabla 64 que la media de la eficacia antes (0.7697) es menor que la media
de la eficacia después (0.9408), es por ello que se rechaza la hipótesis nula, de que la
implementación de las 5´S no mejora la eficacia en el área de almacén, y se acepta la
hipótesis planteada en la investigación, por lo cual queda demostrado que las 5´S mejora la
eficacia en el área de almacén de la empresa Maker Asociados S.A.C. Asimismo se va a
realizar una estudio para confirmar que el análisis desarrollado es correcto, es por ello que
se lleva a cabo un evaluación mediante el pvalor o significancia de los resultados de la
aplicación de la prueba de T-Student a ambas eficacias.
Regla de decisión:
Tabla 65: Prueba T de muestras relacionadas de la segunda hipótesis específica

Media Sig. (bilateral)
Eficacia Pre test -
Par 1 -.17115 .000
Eficacia Post test

la eficacia antes y después es de 0.000, es por ello que se rechaza la hipótesis nula y se acepta
que la implementación de las 5´S mejora la eficacia en el área de almacén de la empresa
Maker Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018. Asimismo se puede observar
que la media es negativa, por lo tanto se comprueba que la eficacia ha mejorado.
153
IV. DISCUSIÓN
154
La implementación de las 5S mejora la productividad en el área de almacén de la empresa
Se puede observar en la tabla 58 la media del antes; la cual es 0.4496, y la media después;
la cual es 0.8512, del análisis inferencial de la productividad. En relación a las medias se
puede observar que se ha mejorado la variable dependiente en 40.16%, debido a la
implementación de la metodología de las 5S en el área de almacén, la cual permitió reducir
los tiempos que conllevan a realizar los despachos requeridos y también disminuyó la
cantidad de despachos solicitados que no han sido ejecutados, estos dos aspectos
mencionados anteriormente han permitido que se mejore la productividad después (Post test)
en relación a la productividad antes (Pre test). Este resultado es contrastable con el trabajo
de investigación de Castillo (2015), quién determina que la implementación de la
metodología incrementa la productividad de 11.3% a 16.4%, debido a que antes se emitía un
promedio de 34 pedidos y luego aumentó 17 pedidos más por día, disminuyendo el tiempo
requerido para ejecutar un servicio en la empresa Representaciones y Servicios La Industrial
S.A.C.
Rey menciona que se deben de ejecutar actividades de auto inspección y además recomienda
usar las hojas de control (2005, p. 21). Castillo utilizó la ficha de registro, para registrar todos
los pedidos que se despachen, una lista de chequeo para medir el nivel de las 5S en cada una
de sus etapas y un cronómetro para medir tiempos en relación a los requerimientos. En la
presente tesis se utilizó también estos instrumentos, por lo cual se puede mencionar que su
aplicación permite que las 5s se desarrollen de manera exitosa. Así como también Montoya
(2015) en su tesis determina que mediante la aplicación del método de las 5S, obtuvo como
resultado un aumentó de 68% a 83%, debido a que mejoró el tiempo necesario en el proceso
de elaboración de los productos. Asimismo Condezo (2017), determina mediante su trabajo
de investigación que la implementación de las 5s incrementa la productividad de un 69.46%
a 87.28%, obteniendo una mejora del 25.66% en una empresa de consumo masivo.
Valladares (2017) implementó la metodología de las 5s con el objetivo de mejorar la

productividad en el área de almacén de la empresa Romasa S.A.C., con la cual mediante el
desarrollo de la metodología utilizando como técnicas la observación y como instrumentos
la lista de chequeo, base de datos de la organización y la ficha de registro de los
requerimientos ejecutados e incompletos, obtuvo una productividad antes de 70.10% y
155
después de 92.07%, obteniendo una mejora de 32.86%, lo cual es contrastable con el
resultado obtenido en el presente trabajo de investigación.
La implementación de las 5S mejora la eficiencia en el área de almacén de la empresa Maker

Se puede observar en la tabla 61 la media del antes; la cual está representa por 0.5843, y la
media después; la cual es 0.905, del análisis inferencial de la eficiencia, en la cual en relación
a las medias se puede observar que se ha mejorado un 32.07% debido a la implementación
de las 5S en el área de almacén, en la cual se realizó actividades de eliminación de elementos
innecesarios mediante el uso de la tarjeta roja; disminuyó el área de ocupación y generó
orden mediante la codificaciones de los elementos, lo cual permitió reducir el tiempo
necesario para poder llevar a cabo un despacho, acercando el tiempo ejecutado al tiempo
programado considerablemente en comparación con los datos obtenidos en el análisis pre
test. Este resultado evidencia que la metodología es efectiva y es contrastable con la tesis de
Encalada (2017), quién en su investigación logró incrementar la eficiencia de un 79% a un
85% debido a que se reducen los tiempos adicionales a los programados durante la jornada
laboral en el área de almacén de la empresa FALUMSA S.R.L. En su trabajo de investigación
determina que las 5s le permiten disminuir los tiempos para realizar los despachos,
reduciendo considerablemente los costos del área de almacén y mejorando el ambiente
laboral.
Ñañacchuari (2017) menciona que la eficiencia en su trabajo de investigación se incrementó

de un 84.30% a un 93.30%, en la cual se puede ratificar que mediante las 5S se ha mejorado
la cantidad de pedidos entregados a tiempo en el área de almacén en la empresa Pinturas
Bicolor S.A.C., lo cual permite evitar los reclamos futuros de la demanda. La autora
menciona que se logró incrementar la eficiencia mediante las capacitaciones y la
implementación de reglas, dos aspectos que fueron desarrollados también en el presente
trabajo de investigación.
El resultado de la presente tesis es que la eficiencia mejora de 58.43% a 90.50%, obteniendo

una mejora de 54.89%, es contrastable con el trabajo de investigación de Pavón (2015), quién
determina que la implementación de la metodología de las 5s mejora la eficiencia de 50% a
75% en la empresa INMEPAV. Asimismo destaca que las unidades soldadas antes eran 1280
y después ascendió a 1339.
156
La implementación de las 5S mejora la eficacia en el área de almacén de la empresa Maker
Se puede observar en la tabla 64 la media del antes; la cual está representada por 0.7697, y
la media después; la cual es 0.9408, del análisis inferencial de la eficiencia, en la cual en
relación a las medias se puede observar que se ha mejorado 17.12%, debido a la
implementación de las 5S en el área de almacén la cual mediante el desarrollo de un sistema
de stocks y las codificaciones de las materias primas, equipamiento de protección personal
y piezas de productos terminados, se redujo la cantidad de despachos que no se ejecutaban.
Este resultado es contrastable con la tesis de Valladares (2017), en la cual mediante el
análisis de los datos recopilados en su trabajo de investigación, determinó que se logró
aumentar la eficacia de 86.80% a 97.07% en la empresa Romasa S.A.C., debido a que
incrementó la cantidad de pedidos despachados exitosamente en comparación con su análisis
pre test. Asimismo menciona que mediante el desarrollo del layout, se puede observar los
beneficios obtenidos mediante el desarrollo de la metodología.
Asimismo Condezo (2017) menciona que mediante el desarrollo de la metodología de las 5s

con el compromiso mutuo de los altos directivos y el área operativa, obtuvo que la eficacia
en su trabajo de investigación incrementó de 77.87% (pre test) a 89.03% (post test), debido
a que los despachos programados se realizaban exitosamente comparado con la cantidad de
despachos llevados a cabo en el análisis pre test en un almacén de productos de consumo
masivo.
Encalada (2017) en su trabajo de investigación implementa las 5s para mejorar la eficacia

en el área de almacén de la empresa FALUMSA SRL, en la cual obtuvo una mejora de 85%
a 93%, debido a que los despachos realizados exitosamente se incrementan con respecto a
la recopilación de datos pre test, ya que el orden y el desarrollo de un sistema de inventarios,
ha permitido que las actividades relacionadas al desarrollo de la ejecución de la solicitud del
requerimiento se desarrollen de manera adecuada. En la presente tesis de investigación
también mediante el desarrollo de la metodología ha permitido obtener dichos beneficios y
que la eficacia se incremente.
157
V. CONCLUSIONES
158
El trabajo de investigación tiene como objetivo general establecer cómo la implementación
de las 5S mejora la productividad en el área de almacén de la empresa Maker Asociados
S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018. En la cual en contraste con la hipótesis general
mostrado en la tabla 58 mediante la prueba T de Student, se obtuvo que la diferencia de
medias de la productividad antes de la aplicación (44.96%) es menor que la media de la
productividad después de la aplicación (89.32%), obteniendo una mejora de 40.16% a un
nivel de significancia de 0.00. Es por ello que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna, la cual menciona que la implementación de las 5S mejora la productividad
en el área de almacén de la empresa Maker Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra,
2018. Es por ello que se establece que las 5S mejora la productividad mediante la reducción
del tiempo necesario para realizar un despacho y minora los despechos requeridos no
ejecutados.
El primer objetivo específico es determinar cómo la implementación de las 5S mejora la

eficiencia en el área de almacén de la empresa Maker Asociados S.A.C. del distrito de Puente
Piedra, 2018. En la cual en contraste con la primera hipótesis específica mostrado en la tabla
61 mediante la prueba T de Student, se obtuvo que la diferencia de medias de la eficiencia
antes de la aplicación (58.43%) es menor que la media de eficiencia después de la aplicación
(90.50%), obteniendo una mejora de 32.07% a un nivel de significancia de 0.00. Es por ello
que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, la cual menciona que la
implementación de las 5S mejora la eficiencia en el área de almacén de la empresa Maker
Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018. Las 5S mejora la eficiencia ya que
reduce los tiempos necesarios para realizar un despacho, ya que mediante la liberación de
espacios y el orden, permite una que el talento humano pueda desplazarse sin dificultades,
además la organización permite una mejor visibilidad de dónde se encuentran ubicados los
elementos registrados en el inventario.
El segundo objetivo específico es determinar cómo la implementación de las 5S mejora la

eficacia en el área de almacén de la empresa Maker Asociados S.A.C. del distrito de Puente
Piedra, 2018. En la cual en contraste de la segunda hipótesis específica mostrado en la tabla
64 mediante la prueba T de Student, se obtuvo que la diferencia de medias de la eficacia
antes de la aplicación (76.97%) es menor que la media de la eficacia después de la aplicación
(94.07%), obteniendo una mejora de 17.12% a un nivel de significancia de 0.00. Es por ello
que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, la cual menciona que la
159
implementación de las 5S mejora la eficacia en el área de almacén de la empresa Maker
Asociados S.A.C. del distrito de Puente Piedra, 2018. La implementación de la metodología
ha permitido reducir las cantidades de despachos no ejecutados, ya que al realizar en Seiso
las codificaciones de los elementos útiles y al generar un inventario, ha permitido que se
pueda observar las cantidades exactas de cada ítem y observar el momento en que se requiere
solicitar una orden de compra para no estar en la situación de desabastecimiento.
160
VI. RECOMENDACIONES
161
- Se recomienda a la gerencia directiva que para continuar con la mejora de la
productividad en la empresa Maker Asociados S.A.C., se debe de aplicar la metodología
de las 5S en otras áreas, ya que en estas también se evidencian problemas que pueden
ser solucionados con esta metodología
- Se recomienda al comité o a la persona a cargo de realizar el control y seguimiento de

las 5S, que desarrolle instrumentos que permitan involucrar al talento humano de la
empresa, con el fin de que todos participen en el desarrollo del programa y en la
obtención de los resultados esperados.
- Se recomienda al comité de las 5S seguir realizando auditorías de la metodología,

capacitar a los nuevos ingresantes (personal nuevo) y realizar visitas sorpresa, con el fin
de dar un seguimiento adecuado al programa.
- Se recomienda a los altos directivos que deben de motivar al personal reconociéndoles

su desempeño, premiar a los equipos que presentan propuestas innovadoras y
sugerencias para mejorar, para que se sientan apreciados en relación a sus aportaciones.
- Se recomienda al comité de las 5S, que las personas que se resisten al cambio deben de
ser informadas continuamente acerca de los beneficios que trae consigo la metodología.
Asimismo se debe de involucrarles en la aplicación de la mejora para que vivan la
experiencia y observen por sí mismos las mejoras que se obtienen.
- Se recomienda al comité de las 5S y a los altos directivos, que se debe de realizar un

cronograma de charlas o capacitaciones sobre las actividades que conllevan a realizar la
metodología, para además informar sobre los avances obtenidos y los problemas
detectados, con el objetivo principal de lograr las metas planteadas.
162
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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168
ANEXOS
169
ANEXO 01: Matriz de Coherencia
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS

GENERALES
¿De qué manera la implementación La implementación de las 5’S
Establecer cómo la implementación de las 5’S
de las 5’S mejora la productividad mejora la productividad en el
mejora la productividad en el área de almacén
en el área del almacén de la área de almacén de la empresa
de la empresa Maker Asociados S.A.C. del
empresa Maker Asociados S.A.C. Maker Asociados S.A.C. del
distrito de Puente Piedra, 2018.
del distrito de Puente Piedra, 2018? distrito de Puente Piedra, 2018.
ESPECÍFICOS
¿Cómo la implementación de las La implementación de las 5’S
Determinar cómo la implementación de las 5’S
5’S mejora la eficiencia en el área mejora la eficiencia en el área de
mejora la eficiencia en el área de almacén de la
del almacén de la empresa Maker almacén de la empresa Maker
empresa Maker Asociados S.A.C. del distrito
Asociados S.A.C. del distrito de Asociados S.A.C. del distrito de
de Puente Piedra, 2018.
Puente Piedra, 2018? Puente Piedra, 2018
¿Cómo la implementación de las La implementación de las 5’S
Determinar cómo la implementación de las 5’S
5’S mejora la eficacia en el área del mejora la eficacia en el área de
mejora la eficacia en el área de almacén de la
almacén de la empresa Maker almacén de la empresa Maker
empresa Maker Asociados S.A.C. del distrito
Asociados S.A.C. del distrito de Asociados S.A.C. del distrito de
de Puente Piedra, 2018.
Puente Piedra, 2018? Puente Piedra, 2018
170
ANEXO 02: Ficha de registro de Eficiencia
DATOS GENERALES
DATOS DEL INDICADOR
PRE-TEST
1
2
1
3
4
1
2
2
3
4
ANEXO 03: Ficha de registro de Eficacia
DATOS GENERALES
DATOS DEL INDICADOR
Cumplimiento de
Eficacia
despachos
PRE-TEST
1
2
1
3
4
1
2
2
3
4
171
ANEXO 04: Ficha de registro de Productividad
DATOS GENERALES
PRE -TEST
1
2
1
3
4
1
2
2
3
4
TOTAL
172
ANEXO 05: Ficha de registro de Clasificar
DATOS GENERALES
ÁREA: Almacén
EMPRESA: Maker Asociados S.A.C.
DATOS DEL INDICADOR
Materiales
Clasificar
Clasificados (Materiales necesarios / Total de
Técnica Instrumento materiales)*100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
TOTAL
173
ANEXO 06: Ficha de registro de Ordenar
DATOS GENERALES
DATOS DEL INDICADOR
Ordenar Materiales ordenados
(Materiales codificados / Total de
materiales)*100
N° de Total de Materiales
Materiales codificados
observaciones materiales ordenados
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
TOTAL
174
ANEXO 07: Ficha de registro de Limpieza
DATOS GENERALES
DATOS DEL INDICADOR
Limpieza Cumplimiento de limpieza
(Limpiezas realizadas / Limpiezas
programadas)*100
N° de Limpiezas Cumplimiento
Limpiezas realizadas
observaciones programadas de limpieza
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
TOTAL
175
ANEXO 08: Ficha de registro de Estandarizar
DATOS GENERALES
DATOS DEL INDICADOR
Implementación de
Estandarizar
estándares (Estándares obtenidos / Estándares
Instrumento Técnica esperados) * 100
Item Estándares
TOTAL GENERAL
176
ANEXO 09: Ficha de registro de Disciplina
DATOS GENERALES
DATOS DEL INDICADOR
Disciplina Cumplimiento de actividades
(Disciplina obtenida /
Instrumento Técnica Disciplina esperada) * 100
Cumplimiento
Disciplina Disciplina
Item Estándares de
obtenida esperada
actividades
TOTAL
177
ANEXO 10: Primer Juicio de Expertos
178
ANEXO 11: Segundo Juicio de Expertos
179
ANEXO 12: Tercer Juicio de Expertos
180
ANEXO 13: Base de datos Variable Dependiente Pre Test
Despachos Tiempo total Despachos Tiempo total

Días Eficacia Eficiencia Productividad
solicitados programado (min) ejecutados empleado (min)
SEMANA 1
1 7 39.0 5 59.9 71.43% 65.11% 46.51%
2 8 50.0 6 83.7 75.00% 59.74% 44.80%
3 7 45.0 6 71.5 85.71% 62.94% 53.95%
4 11 65.0 8 113.3 72.73% 57.37% 41.72%
5 9 57.0 7 92.7 77.78% 61.49% 47.82%
6 6 36.0 5 55.4 83.33% 64.98% 54.15%
.. 48 292.0 37 476.5 77.08% 61.28% 47.24%
SEMANA 2
1 11 61.0 9 103.1 81.82% 59.17% 48.41%
2 10 60.0 7 104.6 70.00% 57.36% 40.15%
3 9 51.0 7 85.6 77.78% 59.58% 46.34%
4 9 51.0 7 86.4 77.78% 59.03% 45.91%
5 7 45.0 4 76.4 57.14% 58.90% 33.66%
6 10 56.0 9 91.7 90.00% 61.07% 54.96%
.. 56 324.0 43 547.8 76.79% 59.15% 45.42%
SEMANA 3
1 9 49.0 8 89.1 88.89% 54.99% 48.88%
2 10 60.0 8 103.5 80.00% 57.97% 46.38%
3 10 54.0 8 100.3 80.00% 53.84% 43.07%
4 6 38.0 4 67.3 66.67% 56.46% 37.64%
5 10 56.0 8 98.7 80.00% 56.74% 45.39%
6 8 50.0 5 89.5 62.50% 55.87% 34.92%
.. 53 307.0 41 548.4 77.36% 55.98% 43.31%
SEMANA 4
1 8 48.0 7 78.9 87.50% 60.84% 53.23%
2 9 57.0 8 95.1 88.89% 59.94% 53.28%
3 9 61.0 7 98.9 77.78% 61.68% 47.97%
4 9 51.0 5 92.4 55.56% 55.19% 30.66%
5 11 57.0 8 105.3 72.73% 54.13% 39.37%
6 10 62.0 8 111.1 80.00% 55.81% 44.64%
.. 56 336.0 43 581.7 76.79% 57.76% 44.35%
181
DÍAS Eficacia Eficiencia Productividad
SEMANA 5
1 8 48.0 5 84.0 62.50% 57.14% 35.71%
2 11 65.0 9 104.5 81.82% 62.20% 50.89%
3 9 55.0 7 88.5 77.78% 62.15% 48.34%
4 7 45.0 5 71.3 71.43% 63.11% 45.08%
5 8 46.0 5 81.1 62.50% 56.72% 35.45%
6 10 58.0 8 98.9 80.00% 58.65% 46.92%
.. 53 317.0 39 528.3 73.58% 60.00% 44.15%
SEMANA 6
1 12 70.0 11 116.5 91.67% 60.09% 55.08%
2 8 44.0 6 76.2 75.00% 57.74% 43.31%
3 10 56.0 7 95.9 70.00% 58.39% 40.88%
4 8 46.0 5 80.6 62.50% 57.07% 35.67%
5 7 43.0 5 76.8 71.43% 55.99% 39.99%
6 7 41.0 6 73.9 85.71% 55.48% 47.55%
.. 52 300.0 40 519.9 76.92% 57.70% 44.39%
SEMANA 7
1 9 57.0 7 91.2 77.78% 62.50% 48.61%
2 9 49.0 7 87.2 77.78% 56.19% 43.71%
3 10 56.0 8 93.2 80.00% 60.09% 48.07%
4 8 46.0 7 81.8 87.50% 56.23% 49.21%
5 12 72.0 9 124.9 75.00% 57.65% 43.23%
6 11 63.0 8 106.9 72.73% 58.93% 42.86%
.. 59 343.0 46 585.2 77.97% 58.61% 45.70%
SEMANA 8
1 10 52.0 7 97.3 70.00% 53.44% 37.41%
2 7 41.0 6 67.7 85.71% 60.56% 51.91%
3 10 54.0 7 99.6 70.00% 54.22% 37.95%
4 10 56.0 8 97.8 80.00% 57.26% 45.81%
5 6 32.0 6 53.1 100.00% 60.26% 60.26%
6 10 58.0 8 98.9 80.00% 58.65% 46.92%
.. 53 293.0 42 514.4 79.25% 56.96% 45.14%
182
ANEXO 14: Acta de reunión 02/07/2018
183
184
ANEXO 16: Evaluaciones antes de implementar las 5S
185
186
ANEXO 17: Acta de capacitación 07/07/2018
187
ANEXO 18: Informe de actividades a realizar en Seiri
188
ANEXO 19: Informe de avances obtenidos en Seiri
189
ANEXO 20: Muestra de datos de la primera S clasificar
N° de
Ítem o materiales Cantidad Estado Disposición final
observación
Arandela zincada gruesa 5/16" 68 Útil Conservar en el área
Arandela zincada gruesa 3/8" 25 Útil Conservar en el área
Arandela tropicalizada pequeña delgada 5/32" 465 Útil Conservar en el área
Arandela de presión zincada 3/8" 67 Útil Conservar en el área
Arandela de presión tropicalizada 5/16" 183 Útil Conservar en el área
Perno negro M12 x 50" 5 Útil Conservar en el área
Perno tropicalizada 3/8" x 1" 32 Útil Conservar en el área
Perno tropicalizada M5 x 15" 124 Útil Conservar en el área
Perno tropicalizada 1/2" x 1 1/2" 4 Útil Conservar en el área
Perno zincado 5/16" x 2" 2 Útil Conservar en el área
Perno zincado 5/16" x 1" 231 Útil Conservar en el área
Perno zincado 5/32" x 1/4" 6 Útil Conservar en el área
Perno zincado 1/4" x 7/8" 4 Útil Conservar en el área
Tuerca tropicalizada M5 34 Útil Conservar en el área
Tuerca zincada 5/16" 21 Útil Conservar en el área
Tirafon 1/4" x 1 1/2" 7 Útil Conservar en el área
Perno socket M8 x 45 4 Útil Conservar en el área
Tuerca zincada M4 81 Útil Conservar en el área
1 Pinza porta electrodo
Wincha de 3 metros
4
6
Malogrado
Malogrado
Eliminar del área
Eliminar del área
Router internet ADSL 2 Obsoleto Eliminar del área
Perno zincado 5/32" x 1/4" 12 Deteriorado Reciclar
Perno tropicalizada M5 x 15" 38 Deteriorado Reciclar
Arandela zincada gruesa 3/8" 4 Deteriorado Reciclar
Arandela tropicalizada pequeña delgada 5/32" 52 Deteriorado Reciclar
Arandela de presión tropicalizada 5/16" 17 Deteriorado Reciclar
Perno negro M12 x 50" 1 Deteriorado Reciclar
Perno zincado 5/16" x 1" 83 Deteriorado Reciclar
Cable WAN para internet 5 Malogrado Eliminar del área
Radio 6 Obsoleto Reciclar
Lámpara eléctrica 3 Malogrado Reciclar
Esmeril de banco 5 Malogrado Reciclar
Esmeril angular 8 Malogrado Reciclar
Arandela zincada gruesa 5/16" 35 Deteriorado Reciclar
Tapones para tubo cuadrada 30 mm 185 Innecesario Eliminar del área
Tapones para tubo redondo 12 mm 123 Innecesario Eliminar del área
TOTAL DE MATERIALES 1952
MATERIALES NECESARIOS 1363
MATERIALES INNECESARIOS 589
190
Arandela de presión tropicalizada 3/8" 288 Útil Conservar en el área
Arandela zincada pequeña Liv. 1/4" 84 Útil Conservar en el área
Perno negro M16 x 100 mm 20 Útil Conservar en el área
Perno zincado 1/4" x 1 3/4" 3 Útil Conservar en el área
Perno zincado 1/4" x 1 3/4" 2 Útil Conservar en el área
Perno zincado mariposa 1/4" x 2" 6 Útil Conservar en el área
Tuerca zincada cuadrada 5/32" 117 Útil Conservar en el área
Tirafon 3/8" x 3" 4 Útil Conservar en el área
Tuerca zincada 3/16" para llave 3/8" 22 Útil Conservar en el área
Tirafon 1/4" x 2 1/2" 86 Útil Conservar en el área
Perno socket 1/4" x 3/4" 3 Útil Conservar en el área
Stove bolts zincado 5/32" x 2" 396 Útil Conservar en el área
Stove bolts zincado 3/16" x 1/2" 19 Útil Conservar en el área
Perno socket 5/16" x 2" 3 Útil Conservar en el área
Perno socket 1/4" x 1" 3 Útil Conservar en el área
Stove bolts tropicalizado 3/16" x 1/4" 488 Útil Conservar en el área
Tornillo autoperforante zincado 3/16" x 3/4" 35 Útil Conservar en el área
2 Perno autoroscante zincado 3/16" x 1/2"

Perno autoroscante zincado 5 x 35
32
24
Útil
Útil
Conservar en el área
Conservar en el área
Stove bolts zincado 7/32" x 3/16" 48 Útil Conservar en el área
Decolorante esterilizante 11 Innecesario Eliminar del área
Medidor de luz 1 Malogrado Reciclar
Funda de cama de perros 5 Deteriorado Eliminar del área
Canastilla de plástico 4 Deteriorado Eliminar del área
Teléfono 3 Malogrado Reciclar
Arandela de presión tropicalizada 3/8" 42 Deteriorado Reciclar
Tapones para tubo rectangular 10 mm 82 Innecesario Eliminar del área
Tuerca zincada 3/16" para llave 3/8" 11 Deteriorado Reciclar
Cutter 4 Malogrado Eliminar del área
Perno zincado 1/4" x 1 3/4" 18 Deteriorado Reciclar
Perno zincado mariposa 1/4" x 2" 4 Deteriorado Reciclar
Arandela zincada pequeña Liv. 1/4" 13 Deteriorado Reciclar
Tapones para tubo redondo 12 mm 35 Innecesario Eliminar del área
Tirafon 1/4" x 2 1/2" 14 Deteriorado Reciclar
Tarugo de madera 5/16" 63 Innecesario Eliminar del área
Stove bolts tropicalizado 3/16" x 1/4" 57 Deteriorado Reciclar
Tarugo S12 61 Innecesario Eliminar del área
TOTAL DE MATERIALES 2121
MATERIALES NECESARIOS 1693
MATERIALES INNECESARIOS 428
191
ANEXO 21: Informe de actividades a realizar en Seiton
192
ANEXO 22: Layout antes de la implementación de las 5s
3.97 m
1.01 m 0.11 m 0.36 m
P ue rta
M e s a de de s pa c ho
0.8 m
Estantería
1.85 m 2.37 m
2.89 m 2.94 m
C a ja s y o tro s
0.52 m 2.42 m 0.53 m
M e rm a s Es ta nte ría 0.87 m

0.69 m
0.52 m
193
ANEXO 23: Informe de avances obtenidos de Seiton
194
ANEXO 24: Informe de actividades a realizar en Seiso
195
ANEXO 25: Informe de avances obtenidos en Seiso
196
ANEXO 26: Datos de la tercera S limpieza
197
198
199
200
ANEXO 28: Ckeck List de Estandarizar
CHECK LIST
ÁREA: Almacén
0 = Muy malo, 1 = Malo, 2 = Regular, 3 = Bueno, 4 = Muy bueno
5S N° ITEM EVALUADO CALIFICACIÓN
SEPARAR LO INNECESARIO DE LO NECESARIO
1 No existen materiales innecesarios en el área de almacén
S
2 Se encuentran clasificados todos los elementos del almacén
E
Todos los elementos del almacén se encuentran en buen estado para su
I 3
uso
R
4 Los pasillos se encuentran libre de obstáculos
I
5 Se utilizan adecuadamente las tarjetas rojas
SUBTOTAL
UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR
6 Están todos los elementos almacenados de manera adecuada
S
Se dispone de un sitio establecido para cada elemento que se ha
E 7
considerado como necesario
I
8 Se devuelven los elementos utilizados a su respectivo lugar
T
9 Existe un forma de relleno de las entradas y salidas de existencias
O
10 Están indicadas las cantidades máximas y mínimas admisibles
N
SUBTOTAL
LIMPIEZA EN EL LUGAR Y MANTENERLO LIMPIO
11 No existe suciedad en el área de trabajo
S Están identificadas las fuentes de suciedad y se aplican acciones
12
E correctivas
I 13 Se elaboran programas de limpiezas constantemente
R 14 Se cumple con el turno y rotación para la limpieza del área
I 15 Existe el material necesario para ejecutar las tareas de limpieza
SUBTOTAL
MANTENER Y MONITOREAR LAS PRIMERAS S
S 16 Se realizan reuniones o pruebas de evaluación
E 17 Se respetan las normas y políticas establecidas
I
18 Se verifica el nivel de involucramiento de los colaboradores
K
E Están constantemente actualizados los instructivos y procedimiento de
19
T orden y limpieza
S 20 Se mantienen las 3 primeras S
U SUBTOTAL
TOTAL (80)
201
ANEXO 29: Datos de la cuarta S Estandarizar
202
203
204
ANEXO 30: Muestra de evaluaciones después de implementar las 5S
205
206
ANEXO 31: Acta de capacitación 29/08/2018
207
ANEXO 32: Datos de la quinta S Disciplina
208
209
210
ANEXO 33: Base de datos Variable Dependiente Post Test

SEMANA 1
1 7 45.0 6 47.9 85.71% 93.95% 80.52%
2 8 52.0 7 55.2 87.50% 94.20% 82.43%
3 7 35.0 7 41.7 100.00% 83.93% 83.93%
4 8 54.0 8 60.9 100.00% 88.67% 88.67%
5 11 69.0 10 74.8 90.91% 92.25% 83.86%
6 8 44.0 8 50.2 100.00% 87.65% 87.65%
.. 49 299.0 46 330.7 93.88% 90.41% 84.88%
SEMANA 2
1 6 32.0 6 37.3 100.00% 85.79% 85.79%
2 9 55.0 8 58.4 88.89% 94.18% 83.71%
3 7 43.0 7 48.7 100.00% 88.30% 88.30%
4 8 52.0 6 52.8 75.00% 98.48% 73.86%
5 7 45.0 7 50.2 100.00% 89.64% 89.64%
6 9 49.0 8 53.4 88.89% 91.76% 81.56%
.. 46 276.0 42 300.8 91.30% 91.76% 83.78%
SEMANA 3
1 9 55.0 9 62.1 100.00% 88.57% 88.57%
2 9 53.0 9 59.7 100.00% 88.78% 88.78%
3 11 69.0 11 79.1 100.00% 87.23% 87.23%
4 9 51.0 8 53.7 88.89% 94.97% 84.42%
5 8 52.0 7 55.4 87.50% 93.86% 82.13%
6 9 55.0 7 54.2 77.78% 101.48% 78.93%
.. 55 335.0 51 364.2 92.73% 91.98% 85.29%
SEMANA 4
1 7 45.0 7 50.5 100.00% 89.11% 89.11%
2 11 71.0 10 77.4 90.91% 91.73% 83.39%
3 9 51.0 9 57.5 100.00% 88.70% 88.70%
4 12 66.0 12 76.0 100.00% 86.84% 86.84%
5 11 56.0 10 66.5 90.91% 84.21% 76.56%
6 11 61.0 11 68.4 100.00% 89.18% 89.18%
.. 61 350.0 59 396.3 96.72% 88.32% 85.42%
211
SEMANA 5
1 10 60.0 8 61.6 80.00% 97.40% 77.92%
2 10 60.0 9 64.3 90.00% 93.31% 83.98%
3 9 53.0 9 60.4 100.00% 87.75% 87.75%
4 9 57.0 9 63.0 100.00% 90.48% 90.48%
5 7 43.0 6 45.5 85.71% 94.51% 81.00%
6 9 55.0 9 61.5 100.00% 89.43% 89.43%
.. 54 328.0 50 356.3 92.59% 92.06% 85.24%
SEMANA 6
1 7 45.0 7 50.7 100.00% 88.76% 88.76%
2 8 52.0 8 58.8 100.00% 88.44% 88.44%
3 6 30.0 5 31.0 83.33% 96.77% 80.65%
4 6 38.0 6 42.3 100.00% 89.83% 89.83%
5 8 48.0 8 53.8 100.00% 89.22% 89.22%
6 7 43.0 6 45.2 85.71% 95.13% 81.54%
.. 42 256.0 40 281.8 95.24% 90.84% 86.52%
SEMANA 7
1 7 41.0 7 46.3 100.00% 88.55% 88.55%
2 7 43.0 7 49.3 100.00% 87.22% 87.22%
3 11 63.0 10 68.5 90.91% 91.97% 83.61%
4 9 55.0 9 62.1 100.00% 88.57% 88.57%
5 10 58.0 9 61.8 90.00% 93.85% 84.47%
6 7 43.0 6 45.3 85.71% 94.92% 81.36%
.. 51 303.0 48 333.3 94.12% 90.91% 85.56%
SEMANA 8
1 9 57.0 9 64.5 100.00% 88.37% 88.37%
2 9 49.0 9 55.6 100.00% 88.13% 88.13%
3 7 35.0 7 40.9 100.00% 85.57% 85.57%
4 8 50.0 8 56.5 100.00% 88.50% 88.50%
5 10 57.0 9 68.1 90.00% 83.70% 75.33%
6 8 42.0 7 44.9 87.50% 93.54% 81.85%
.. 51 290.0 49 330.5 96.08% 87.75% 84.30%
212
ANEXO 34: Manual de Implementación de las 5S
Manual de
implementación
de la metodología
5S
1. Objetivo
El manual de la implementación de la metodología de las 5S tiene como objetivo

establecer los lineamientos para mejorar y conservar el desarrollo de la filosofía,
generando una cultura organizacional la cual permita el uso óptimo de los recursos de la
empresa, aumentar la productividad, reducir los accidentes laborales, mejorar el ambiente
de trabajo y la calidad de los productos.
2. Alcance
El alcance del manual es para el área de almacén, pero también puede ser usado como
guía para la implementación de las 5S en otros departamentos.
3. ¿Qué significan las 5S?
La metodología de las 5S son un grupo de palabras japonesas cuya fonética inicia por S:
Seiri (clasificar), Seiton (ordenar), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarizar) y Shitsuke
(disciplina). Su implementación requiere de un bajo financiamiento, obteniendo mejoras
en los niveles de rendimiento de la empresa, en la motivación personal, productividad,
calidad, ahorro de costos, disminución de accidentes laborales, entre otros. Cabe destacar
que el desarrollo exitoso de su desarrollo depende del compromiso tanto de los niveles
directivos como de los niveles operativos.
4. Actividades preliminares antes de las 5S
Se debe de realizar una reunión para generar un comité de las 5S, en la cual los integrantes
deben de brindar su apoyo en la realización de la metodología y velar porque se cumpla
todo lo implementado. Asimismo deben de tener las siguientes funciones: programar y
desarrollar las capacitaciones respecto a las 5S, sensibilizar a los trabajadores en el
cumplimiento de las normas fijadas, mantener el orden y la limpieza, elaborar y ejecutar
las actividades que conllevan realizar las 5S, gestionar los recursos necesarios para
213
ejecutar las actividades, fomentar el trabajo en equipo, integrando a todo el personal para
el cumplimiento de los objetivos y realizar las inspecciones planeadas; es decir, velar por
el cumplimiento de las 5S.
5. Clasificar (Seiri)
Seiri se basa en identificar, clasificar, separar y eliminar del área de trabajo todos aquellos
elementos que son innecesarios, mientras que los elementos necesarios deben de ser
conservados. La frase enemiga de la primera S es: “Esto puede ser necesario más
adelante”, lo que conlleva a que se guarden objetos que no son útiles ocupando un lugar
que puede ser situado por otro bien útil. El resultado de su aplicación se puede observar
en la disminución de espacios ocupados en el área (aproximadamente 40%).
En Seiri se aplican las tarjetas rojas las cuales sirven para mostrar el elemento identificado
como innecesario. Asimismo en estas se redacta el nombre del elemento, el grupo al cual
pertenece (materia prima, maquinaria, entre otros), el motivo por el cual se coloca
(innecesario, defectuoso, etc.) y la acción que se debe de realizar en base a su eliminación
(desechar, donar, reciclar, entre otros).
TARJETA ROJA
Fecha: Propuesta por:
Área responsable: Cantidad:
Descripción del artículo:
CATEGORÍA
Materia prima Maquina/Equipo Trabajo en proceso
Partes Herramienta Producto terminado
Otro:
RAZÓN DE TARJETA
Innecesario Sobrante Otros:
Defectuoso Desconocido
ACCIÓN
Eliminar Reciclar
Reubicar
Reparar Agrupar en espacio separado
Fecha para concluir acción:
214
Se coloca la tarjeta roja a todos aquellos elementos identificados como innecesarios, luego
se prosigue a almacenarlos temporalmente en un área designada hasta que se realicen las
acciones decididas en la tarjeta.
6. Ordenar (Seiton)
Seiton consiste en ordenar y establecer un sitio para cada elemento y cada elemento debe
de estar ubicado en su sitio, de tal manera que sea fácil su acceso, utilización y devolución
de algún objeto requerido. La frase enemiga de la segunda S es: “Ya lo ordenaré mañana”,
lo que conlleva a que se guarden los bienes en cualquier lugar sin ningún criterio de orden.
Se tiene el objetivo de reducir el desplazamiento del talento humano, reducir tiempos en
desarrollar las actividades correspondientes al área, reducir el exceso de stocks, entre
otros.
Se debe de tener como guía para el orden de los elementos el siguiente cuadro:
FRECUENCIA DE DECISIÓN A
USO TOMAR
Diario Conservar en el área
Varias veces por semana de trabajo
Una vez por semana Guardar en elementos
Algunas veces al mes de almacenamiento
Algunas veces al año
Almacenar
Es posible que se use
Se debe de tener en cuenta también que el orden de los elementos puede ser definido por
el tipo, por orden alfabético, por los stocks mínimos y máximos, por codificaciones, entre
otros.
7. Limpieza (Seiso)
Seiton se basa en desarrollar actividades relacionadas a la limpieza, con el objetivo de

eliminar o reducir las fuentes de suciedad. Se obtiene el beneficio de generar un ambiente
más seguro.
Se debe de desarrollar un programa de limpieza en la cual se establezca la actividad a

realizar, el responsable de llevarlo a cabo, la frecuencia y la duración. Asimismo el
215
encargado de velar por la limpieza debe de brindar los elementos necesarios para realizar
la acción de aseo.
PROGRAMA DE LIMPIEZA Fecha: 06/08/2018

ÁREA Actividad Responsable Frecuencia Duración
Desalojo de basura de los tachos
del almacén
Limpieza de estantes Rafael Soto Diario 7 minutos
Limpiar de las tapas de los
contenedores de materia prima
Mauricio
ALMACÉN
Limpieza de herramientas Diario 10 minutos

Deville
Mauricio
Limpieza de materiales Diario 10 minutos
Deville
Mauricio
Limpieza de ventanas y puertas Semanal 5 minutos
Deville
Limpieza de mesa de despacho Sauñi Arnel Diario 5 minutos
Limpieza de equipos Sauñi Arnel Diario 10 minutos
Barrido de pisos Marily Jurado Diario 5 minutos
Trapear pisos Marily Jurado Semanal 5 minutos
8. Estandarizar (Seiketsu)
Seiketsu posee como objetivo principal mantener lo que se ha logrado con la

implementación de las 3 primeras S (Seiri, Seiton y Seiso). En esta S se usan herramientas
tales como la localización de fotografías en la que se visualice el estado en que se debe
de mantener el área y el estado en que no debe de estar, los controles visuales como:
procedimientos visuales de limpieza, etiquetas para fallas, ubicación de la materia prima,
entre otros. Asimismo se deben de implementar normas. La frase enemiga de esta S es:
“Hoy sí y mañana no”, lo que conlleva a que las actividades no realizadas se incrementen.
Se debe de realizar una lista de chequeo de las 4 primeras S, para observar su

cumplimiento.
216
CHECK LIST
ÁREA: Almacén
S
E
I 3
uso
R
I
SUBTOTAL
6 Están todos los elementos almacenados de manera adecuada
S
E 7
I
T
O
N
SUBTOTAL
12
E correctivas
SUBTOTAL
I
K
19
T orden y limpieza
U SUBTOTAL
TOTAL (80)
9. Disciplina (Shitsuke)
Shitsuke consiste en impedir que se incumplan los procedimientos ya establecidos en las

4 primeras S mediante la ejecución continúa de estas. En la cual se deben de realizar
visitas sorpresa, auditorías, inspecciones periódicas, entre otros; es decir, realizar
actividades de auto inspección. La quinta S se basa en que las actividades que se
desarrollan diariamente se vuelven algo cotidiano. Se debe de realizar una lista de
chequeo para evaluar su desarrollo.
217
CHECK LIST
ÁREA: Almacén
S
E
I 3
uso
R
I
SUBTOTAL
S 6 Están todos los elementos almacenados de manera adecuada
E 7
I
T
O
N
SUBTOTAL
12
E correctivas
SUBTOTAL
I
K
19
T orden y limpieza
U SUBTOTAL
CUMPLIMIENTO DE LAS REGLAS ESTABLECIDAS
S 21 Se percibe una cultura de respeto por los estándares establecidos
H 22 Están involucrados los trabajadores con la metodología 5S
I 23 Se realizan capacitaciones para el personal del área
T Existe una atmósfera laboral agradable que contribuye al trabajo en
24
S equipo
U Se toman en cuenta las oportunidades de mejora que pueden surgir para
25
K el área
E SUBTOTAL
TOTAL (100)
218
219
220
221
222

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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA EMPRESARIAL

“IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S PARA LA MEJORA DE LA

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

A mi familia por siempre apoyarme en

A Dios por siempre estar a mi lado,

A Dios por siempre estar en los momentos

Señores miembros del Jurado:

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo

Sauñi Hertlein, Arnel

Tabla 1: Escala de Likert ..................................................................................................... 26

La tesis trata sobre la aplicación de la metodología de las 5S en la empresa Maker Asociados

Palabras clave: 5s, productividad, eficiencia y eficacia

Keywords: 5s, productivity, efficiency and effectiveness

1.1.1. Realidad Global

En al ámbito Internacional, el Centro de Desarrollo Industrial (CDI) menciona que mediante

Figura 1: Ranking del Informe Global de Competitividad del año 2017-2018

Fuente: Centro de Desarrollo Industrial (2017)

Fuente: Centro de Desarrollo Industrial (2017)

La revista Dinero menciona mediante un informe denominado “Productividad Mundial

Fuente: Revista Dinero (2017)

1.1.2. Realidad Regional

En el Perú, RPP Noticias menciona que se ha logrado el mayor crecimiento de la

Figura 4: Productividad Laboral en América del Sur y México

Fuente: RPP Noticias (2017)

Fuente: INEI (2017)

1.1.3. Realidad Local

En la presente investigación se ha elegido para el estudio a la empresa Maker Asociados

Figura 6: Lluvia de ideas

Fuente: elaboración propia

Carencia de Materia prima

Figura 7: Diagrama de Ishikawa

Fuente: elaboración propia

Figura 8: Productividad Pre-test

Fuente: elaboración propia

Asimismo luego de haber realizado el diagrama de Ishikawa se va a usar la matriz de

Tabla 2: Causas que generan el problema

Fuente: elaboración propia

En la tabla 2 se presenta las causas principales obtenidas mediante la lluvia de ideas y

Fuente: elaboración propia

Fuente: elaboración propia

Tabla 5: Causas ordenadas por frecuencia

Fuente: elaboración propia

Fuente: elaboración propia

1.2. Trabajos Previos

Existen diversas investigaciones internacionales y nacionales realizadas en base a las

CANALES Bravo, Andrés Antonio (2017), en su trabajo de investigación para obtener el

HERNÁNDEZ Lamprea, Eileen, CAMARGO Carreño, Zulieth y MARTÍNEZ Sánchez,

MONTOYA, Rodriguez, Carolina (2015), en su trabajo de investigación para obtener el

PAVÓN Parrales, Andrés Fernando (2015), en su trabajo de investigación para obtener el

CONDEZO Atanacio, Efrain Viviano (2017), en su trabajo de investigación para obtener el

CASTILLO Quiñonez, Anali Esther (2015), en su trabajo de investigación para obtener el

ÑAÑACCHUARI Sivipaucar, Patty (2017), en su trabajo de investigación para optar por el

VALLADARES Rodriguez, Bryam Idriss (2017), en su trabajo de investigación para optar

1.3. Teorías relacionadas al tema

1.3.1. Variable Independiente: Metodología 5S

Al respecto Rajadell y Sánchez mencionan que el concepto original de la metodología de las

La aplicación de la metodología 5S se puede aplicar en la vida cotidiana y en el ámbito

 Genera ambientes limpios, higiénicos, agradables y seguros.