UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA

Centro universitario de los valles

Licenciatura en administración
Capacitación y desarrollo de personal
Mtro. Jorge Arturo García Becerra
5to semestre grupo B
Casos prácticos sobre capacitación
Equipo 4:
Katya Arlet Brayan Medina
Georgina Yolanda Rivera González
Yahir Ulises Aguas Sánchez
Mabel Bañuelos Trinidad
María de los Ángeles Aldas Jáuregui
Ximena Michelle Orendain Domínguez
Johana Isabel Casillas Hernández
08/10/2022
 CASOS PRÁCTICOS SOBRE CAPACITACIÓN
1. IGNACIO ORTÍZ, IMPRESOR SIN PROBLEMAS
Cuando Ignacio Ortiz tenía 18 años, aprendió de su padre el oficio de impresor,
considerado por muchos como un arte. Sus conocimientos se fincaron, sobre
todo, en el amor que su padre le guardaba a la imprenta y en la paciencia que
tenía para enseñarle, aunque también hizo una carrera técnica en artes
gráficas. Así, cuando Ignacio se tuvo que hacer cargo del taller –finalmente era
sólo una pequeña empresa-, disponía de conocimientos y habilidades
adecuados, además de una mentalidad organizada y flexible.
Ahora tiene 45 años y su taller ha recibido suficiente trabajo como para
ampliarse un poco y obtener las ganancias que esperaba. El taller posee una
clientela estable con la que cubre el 80% de su producción.
Ignacio sabe que parte de su éxito y actual tranquilidad se la debe a la calidad
de gente con la que cuenta. También sabe que eso no es obra del azar, sino de
un esfuerzo y una actividad permanentes: instruir a sus trabajadores. De
hecho, todos ellos empezaron como ayudantes, en buena parte porque él lo ha
preferido así; piensa que las desventajas que tiene el contratar personal
calificado son serias y por consiguiente siempre ha optado por enseñarles
directamente. Él se ha encargado de enseñar en persona a todos sus
trabajadores, una a una las diferentes operaciones. El procedimiento que ha
aplicado, normalmente le ha dado buenos resultados:
Lleva un registro de las operaciones que domina cada trabajador.
 Cuando desea enseñarle a uno de ellos una nueva operación procede
así:
 Le explica la importancia y el propósito de la operación, de modo que le
queda claro a la persona en qué tipo de trabajos y con qué equipo se realiza;
 Le demuestra lentamente la forma correcta de efectuar la operación,
dando a la vez una explicación de la misma;
 Pregunta al trabajador si tienen alguna duda y vuelve a mostrarle la
operación;
 Le pide al trabajador que le explique cómo se efectúa la operación y
después que la ejecute. En caso de dudas o titubeos le ayuda hasta
cerciorarse de que al puede realizar bien;
 Lo observa cuidadosamente los días siguientes y pone mucha atención
para que no cambie el procedimiento y no adquiera prácticas incorrectas desde
el principio. Lo alienta para que pregunte en caso de problemas;
 Establece, cuando la naturaleza de la operación lo permite, estándares
y fija fechas para que el trabajador alcance la destreza y la rapidez necesarias.
Mientras tanto aplica la supervisión normal.
Ha utilizado este método de capacitación con ligeras variantes durante mucho
tiempo. Para su personal esta manera de proceder ha sido de mucha ayuda. Le
gusta hacerlo con oportunidad para no tener problemas y evitar, en todo lo
posible, que los trabajadores aprendan de otra manera. Sabe que parte de su
tranquilidad actual se la debe a la manera en que prepara a su gente.
CUESTIONARIO
¿Qué ventajas tiene, en su opinión, no contratar a personal calificado y
proceder como lo hace Ignacio Ortiz?
Consideramos que Ignacio al instruirle personalmente a su empleado como se
realizan las tareas ayuda a que el empleado se sienta con la seguridad de
hacer bien las cosas y si llega a tener dudas tenerle la confianza de preguntar,
además de que ayuda a que si surge un problema saber dónde está y poder
hacer un cambio.
¿Cree que siempre será posible contratar a ayudantes y capacitarlos?
¿Por qué?
No siempre podrá capacitar a los empleados personalmente, ya que si la
empresa llega a crecer mas no podrá dedicar el tiempo que ahora dedica a sus
empleados por la demanda de trabajo. Puede darse el caso en que tenga que
delegar a alguien más para que capacite a los empleados.
¿Qué beneficios reporta a los supervisores o jefes enseñar a su personal
directamente en el área de trabajo?
Habrá más confianza entre el jefe y su empleado, se sentirá parte de la
empresa y no solo ser un trabajador más, por ende, habrá mayor productividad
en la empresa y en sus actividades a realizar, además de que no habrá algún
inconveniente en que las instrucciones no sean bien explicadas.
¿Qué probabilidades existen de que los trabajadores adquieran prácticas
equivocadas, mañas o hasta actitudes negativas cuando sus compañeros
se encargan de enseñarles?
Consideramos que puede darse el caso de que adquieran practicas
equivocadas, ya que hay algunos empleados que no les gusta que alguien
nuevo entre ya que se sienten amenazados de que les quiten su puesto y los
despidan y al momento de tener acceso para “capacitarlos” hacen cosas
incorrectas para que el otro cometa errores, también puede darse el caso en
que los nuevos empleados no lo consideren como una autoridad y no les hagan
caso por tener el mismo rango en el puesto de trabajo.
¿Qué debe hacer en esos casos el supervisor?
Sería que en este caso, el supervisor este al pendiente y de ser posible
presente en los cursos de capacitación que se den en la empresa para darles
la confianza que necesitan los empleados y que esta puesta en ellos para que,
de cierto modo se sientan comprometidos.
¿Qué opina del procedimiento que ha usado Ignacio Ortiz?
En los resultados podemos observar que es eficiente y efectivo, pero debemos
tomar en cuenta que conforme crezca la empresa deben de actualizarse y
capacitar constantemente para que siga con su buen funcionamiento como lo
han logrado hasta el día de hoy.
¿Cree usted que lo podría utilizar?
Considero que esta capacitación que es por parte del supervisor solo es para
empresas pequeñas o organizaciones que no tengan un gran número de
empleados o sucursales, ya que el supervisor tiene tiempo para atender las
distintas problemáticas y estar al pendiente de sin tener más áreas donde
destinar su atención.
¿Qué cree que debería saber para tener el mismo éxito que Ortiz?
Primeramente, tener las capacidades, paciencia y conocimientos para poder
capacitar a los empleados como él lo hace, y sobre todo el tiempo y dedicación
que le pone a su empresa.
2. INDUSTRIAS EL TRAPO, S. A.
El gerente de producción de “Industrias el trapo, S. A. “, Al tomar posesión de
su cargo (anteriormente era jefe del departamento de acabado), se encontró
que en la fábrica existían serios problemas: pérdida de tiempo, desperdicio de
materia prima, descomposturas muy frecuentes de maquinaria y productos de
mala calidad. Como el departamento de tejido era el que tenía mayor número
de personal, el gerente supuso que ahí debería estar la causa de todos los
problemas; por lo tanto, escribió un memorándum al supervisor para que
escogiera diez tejedores, a quienes les impartiría un curso de capacitación, que
daría solución a los problemas de la fábrica. En el mismo memorándum le
señalaba los temas que debería contener el curso, quedando a su criterio el
desarrollo de los mismos; también le marcaba un plazo máximo de dos
semanas para “empezar a ver resultados satisfactorios”.
El contenido del curso era el siguiente:
Duración en horas:
Historia y evolución de los telares 2
Partes y mecanismos de los talleres del siglo XXI 2
Partes y mecanismos de telares 4
Composición química de las fibras naturales y sintéticas 3
Características físicas de las fibras 2
Composición química de los elementos de teñido 12
Control de calidad 4
Lubricación y mantenimiento (generalidades) 4
Diseño 8
Relaciones humanas 9
Para los tres primeros temas, el supervisor fotocopió algunos capítulos de una
tesis profesional que encontró en la fábrica; para los tres siguientes pidió ayuda
al gerente de producción, y para los restantes elaboró unas notas con base en
los conocimientos adquiridos en la empresa. Todo esto le llevó
aproximadamente dos días.
Eligió como participantes a los diez trabajadores más antiguos, por ser quienes
mejor se comportaban en la fábrica y los que tenían mejor rendimiento. Supuso
que, con su colaboración, los problemas de la fábrica se reducirían si no se
lograba acabar con ellos. La edad de los tejedores oscilaba entre 45 y 55 años,
y su escolaridad máxima era de 5º grado de educación primaria.
Como urgía realizar el curso, decidió que duraría 8 horas diarias hasta
terminarlo. Informó de ello verbalmente a los participantes y los citó a las 7:00
horas del día siguiente.
El curso fue impartido por el mismo supervisor en un almacén acondicionado.
Los temas fueron leídos y explicados. Durante su desarrollo, algunos de los
participantes se aburrían y otros muchos no entendían nada.
Antes de que terminar de impartirse el curso el gerente pidió al supervisor que
le entregara un informe del aprovechamiento del mismo; por ello elaboró 50
preguntas que aplicó al finalizar el curso. Hubo malestar porque los
trabajadores no entendían algunas preguntas. Los resultados del examen
fueron malos; casi nadie aprobó. Las situaciones que originaron el curso,
prácticamente se mantuvieron iguales en los meses siguientes.
Adicionalmente, nadie deseaba saber más de capacitación.
CUESTIONARIO
1. ¿En qué apreciaciones o hipótesis equivocadas se basó el gerente
para solicitar el curso?
El pensar que el problema estaba en el departamento que tenía más
personal (departamento de tejido) sin hacer un análisis previo de toda la
empresa y poner como instructor al supervisor de esa área, sin antes
informarle sobre esta capacitación y sus contenidos, pero sobre todo
determinar el tiempo para ver resultados.

2. ¿Qué problemas específicos pretendía resolverse con el curso?

Los problemas de pérdida de tiempo, desperdicio de materia prima,
descomposturas muy frecuentes de maquinaria y productos de mala
calidad.
3. ¿Qué opina sobre el contenido y la duración del curso?
La duración es muy corta para llevar una capacitación para resolver los
problemas antes mencionados, pero lo mas importante es el contenido
es solo teórico y para resolver las problemáticas se requiere de
capaciones prácticas, por eso los malos resultados.

4. ¿Qué le parece la forma en que se separó el supervisor?

Definitivamente escoger solo a 10 trabajadores para capacitarlos
ocasionó un abondo y descuido a los otros trabajadores y el proceso de
la realización de sus tareas, además de que la capacitación no fue para
nada productivo, solo ocasiono pérdida de tiempo y aburrimiento para
los capacitados y el instructor.

5. ¿Por qué razones cree que pudieron aburrirse los trabajadores?

Por qué no se consideró la edad, escolaridad, características y
cualidades de las personas a capacitar ya que las personas a capacitar
tenían una edad ya avanzada y una baja escolaridad, por lo que el curso
que era solo teórico se les hizo aburrido y esto provoca una
desmotivación e interés bajo por tomar el curso con seriedad, pero todo
esto viene desde arriba, porque no hubo una planeación adecuada para
llevar a cabo esta capacitación

6. ¿Por qué resulta relativamente lógico que nadie hubiese aprobado?

La capacitación fue repentina y muy mal estructurada y sin una
planeación adecuada, ya que las actividades y la forma en que
impartieron el curso no fue el más adecuado para las personas a
capacitar, pese a su edad y bajo grado escolar.

7. ¿Cómo debería haberse procedido desde el principio?

Primeramente, se debió de hacer un análisis y estudio de toda la
empresa y sus procesos para llevar a cabo sus tareas, para así
identificar donde se está originando la problemática, una vez ya
identificado en donde surge el problema, reunirse el gerente y el
supervisor de esa área o departamento y definir las actividades que
mejor se adapten a la resolución de la problemática, así como mejor se
adapte a la manera de aprender de los próximos a capacitar. Informar al
personal que se capacitara el horario, motivo, objetivos, etc.

8. Si usted hubiera sido uno de los tejedores, ¿cree que también lo

hubieran “vacunado” contra la capacitación en una experiencia
como esa? ¿Por qué?
La verdad que si, por que quien va a querer una capacitación de este
tipo, donde no se adaptan a la forma en que uno aprende, y si le motiva,
realmente quedan solo experiencias y sentimiento negativos después de
tomar un curso como este.
 9. En general, ¿cree usted que los cursos en aula no son útiles para
trabajadores maduros y de baja escolaridad? ¿por qué?
Si son útiles, pero siempre y cuando se tenga una paciencia y tolerancia
para resolver las problemáticas, dudas que tengan y también incluir
algunas actividades para motivarlos hacia el curso.

10. ¿Qué características debe poseer toda persona que asuma la

responsabilidad de impartir algún curso en aula?
 Dedicado
 Dominio del tema que se está tratando
 Interés por los que están tomando el curso
 Vocación
 Tolerante
 Paciente
 Creativo
 Entusiasta
 Motivador
 Responsable
 Tener una buena capacidad para comunicarse
 Honesto
 Disponibilidad para resolver cualquier duda

3. UNA COMISIÓN MIXTA DE CAPACITACIÓN DE CAPACITACIÓN Y

ADIESTRAMIENTO EN APUROS
Hace tres años se formó la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento
de la empresa “Montaduras Industriales, S. A.”. Ha funcionado relativamente
bien dado que los representantes del sindicato y de la compañía asisten a las
asambleas y están interesados en que los planes y programas se cumplan
satisfactoriamente; además, hasta fines del año pasado la empresa apoyaba
prácticamente todas las propuestas de la comisión, sin que se preocuparan del
costo de la capacitación.
Por otro lado, los diez miembros titulares de la comisión han recibido diplomas
y felicitaciones por lo acertado de su labor y porque la gerencia se ha
convencido
-a través de informes recabados al respecto- de que los cursos han permitido
resolver fallas importantes imputables al personal y a la vez han contribuido al
mejoramiento de la calidad. Daniel Jiménez, jefe de personal, se siente
orgulloso de eso y en especial está consciente de que la capacitación significa
una posibilidad real de progreso para los trabajadores.
Sin embargo, el Gerente de Relaciones Industriales se presentó en la última
junta, claro está después de solicitar al presidente de la misma, el secretario
general de la sección sindical que le permitiera hablar con la comisión. Daniel
ya tenía cierta información sobre el asunto que planteó Francisco Medrano: la
reducción del presupuesto anual de capacitación.
Medrano llegó puntualmente y cuando intervino manifestó la preocupación de
la gerencia por las finanzas de la empresa; el alza de los intereses bancarios y
la competencia redujeron los beneficios de la empresa. A la vez, indicó que el
presupuesto destinado a capacitación debía reducirse por lo menos en un 60%.
Aunque hubo algunas inconformidades del sector sindical, finalmente todos
estuvieron de acuerdo en que era posible reajustar el presupuesto. Daniel
sabía que la capacitación había descansado, en esencia en instrucciones
externas, sólidas y prestigiadas, pero de ninguna manera barata. El problema
de la comisión, y en parte de Daniel, era suplir esos servicios y buscar otros
que se ajustaran a lo que tenían.
La búsqueda de otras alternativas fue lenta; las reducciones que obtenían no
abatían los costos en la medida de sus necesidades. En la segunda junta
ordinaria de la comisión se discutieron las propuestas y la discusión fue
unánime: no valían la pena. El jefe de mantenimiento Abel Ochoa, señaló
tímidamente que tenía una propuesta que podía ayudar: la compra de cursos-
paquete. Todos le pidieron que se explicara y así lo hizo. Manifestó conocer
una institución que vendía los documentos para los trabajadores, los manuales-
guías de los instructores y los materiales de apoyo. Buena parte de las
necesidades residían en soldadores, mecánicos y paileros, puestos ocupados
por muchos trabajadores, de modo que con instructores de la empresa y con
esos recursos se podría resolver el asunto.
Daniel y Abel se pusieron en contacto con la institución que vendía los cursos-
paquete. Los revisaron, y en principio, parecían cubrir sus necesidades; los
manuales-guías del instructor estaban bien elaborados. Dado que el número de
paquetes que adquirirían era elevado, el ahorro que obtendrían representaba
una cifra importante. Hablaron con la comisión en una reunión extraordinaria y
se aprobó la adquisición de los paquetes, después de consultar con la gerencia
de relaciones industriales.
Fue necesario hacer algunos agregados a los documentos, los instructores
tenían ciertos temores, pero finalmente los paquetes dieron buenos resultados.
Lo más valioso para Daniel era que ya se disponía de cierta capacidad propia
para atender las necesidades de la empresa, basada en sus instructores.
CUESTIONARIO
En su opinión ¿cree que un presupuesto ilimitado para la capacitación
garantiza buenos resultados? ¿por qué?
No, porque así invirtamos mucho dinero en capacitación para el personal, si el
tipo de capacitación, las técnicas o estrategias no son las adecuadas para la
persona y el puesto no valdrá la pena. Incluso, si la persona a capacitar no se
esfuerza en aprender y no hay motivación, los resultados de la capacitación no
serán los esperados.
¿Por qué existen, en este caso, evidencias de que la capacitación ha sido
útil a los fines de la empresa?
Porque los representantes muestran interés y asisten debidamente a las
asambleas y porque a los paquetes que adquirieron le hicieron pequeños
cambios de acuerdo con las necesidades de capacitación de la organización.
¿Piensa que en toda situación crítica es lógico reducir el presupuesto de
capacitación o que en esos casos debería fortalecerse el nivel de
conocimientos y habilidades del personal? ¿Por qué?
Sería lógico reducir el presupuesto en caso de que no se cuente con el dinero
suficiente para cubrirlo, pero en caso de que se tenga el presupuesto
suficiente, que el trabajador y el puesto demanden más conocimiento y
habilidades no será necesario, dependiendo también de qué paquetes o
quiénes den la capacitación.
¿Qué es para usted un paquete didáctico?
Es un conjunto de herramientas importantes que sirven de ayuda para que la
persona que lo necesite adquiera el conocimiento suficiente y esperado para
realizar ciertas actividades en específico.
¿Qué ventajas reporta su uso?
-Facilita el aprendizaje
-Ayuda a cumplir con los objetivos deseados
-Sirve de gran apoyo para el aprendiz
-Adquisición de conocimientos
-Facilita la comunicación
¿Qué necesita hacer la empresa para usar exitosamente los paquetes
didácticos que ofrecen algunas instituciones?
Lo que la empresa necesita es tener un estudio detallado de los paquetes que
se van a adquirir, así mismo agregar información que sea de suma importancia
para obtener una solución puntual de la empresa.
¿Quiénes deben aplicar los paquetes didácticos? ¿Por qué?
Los gerentes son los que deben aplicar, porque ellos son los encargados de
estar al tanto de los empleados, al igual que el supervisor ya que él también se
encarga de observar si algo mal dentro de la empresa.
¿En qué casos pueden utilizarse?
Cuando el rendimiento de cada uno de los empleados comienza a bajar.
¿Qué inconvenientes pueden tener los paquetes que se ofrecen en venta?
Que lleguen a ser falsos, teniendo plagios y otras consecuencias, que lleguen
afectar a la empresa.
¿Por qué resultó una medida apropiada la selección de paquetes en este
caso?
Porque los paquetes lograron cubrir las necesidades de la empresa con una
reducción de costos, ya que los manuales estaban establecidos correctamente
elaborados.
4. UNA EMPRESA PREOCUPADA POR LA CAPACITACIÓN

La empresa CEMEX asigna un gran valor a la educación de su gente. Por lo

que se preocupa invariablemente por ofrecer a sus empleados una gama de
programas para facultarlos y ayudarlos a lograr sus objetivos profesionales.
Dentro de esos programas se encuentran:

 Educación ejecutiva especializada

El Programa de Administración Internacional CEMEX ofrece a los ejecutivos

seleccionados una oportunidad de perfeccionar sus habilidades en finanzas,
mercadotecnia, operaciones y planeación en algunas de las escuelas líderes
de negocios del mundo y a través de un proyecto con colegas alrededor del
mundo.

 Programa de Liderazgo Global

Nuestro Programa de Liderazgo Global desarrolla ejecutivos de alto potencial

para puestos de liderazgo. Los programas individualizados incluyen educación
formal, entrenamiento profesional, proyectos en equipo y la atención personal
de un miembro de nuestro equipo directivo.

 Programa de Nuevos Talentos

Ya sea que se trate de un empleado actual de CEMEX o de un universitario

recién graduado, nuestro Programa de Nuevos Talentos está orientado a
individuos con alto potencial que deseen desarrollar su futuro profesional en
CEMEX. El programa de año y medio consiste en dos fases: un programa de
entrenamiento básico de un año, mediante el cual el empleado participa en
todas las funciones operativas básicas de la compañía; y una experiencia a
fondo en un área funcional específica que más se ajuste estrechamente a las
habilidades y preferencias personales del individuo.
 Educación por Internet

A través de CEMEX Plaza, nuestro portal para empleados, nuestra gente

puede ingresar a nuestro sistema de gestión de aprendizaje y recibir una
instrucción multifuncional en áreas como servicio al cliente, finanzas y
administración de proyectos, entre muchas otras.

CUESTIONARIO

¿Considera que la aplicación de este tipo de programas ayuda de manera

determinante para el logro de los objetivos y el desarrollo pleno del
personal?

Si lo considero. Ellos se preocupan por la buena capacitación del personal el

cual sea recién ingresado o que ya este laborando ahí. Entiendo que CEMEX
es una organización muy grande y que ve esta “estrategia” como un plan a
largo plazo., donde sus empleados estén en las mejores condiciones para
desarrollar sus habilidades de la mejor manera posible, lo cual beneficiara a la
organización. Además de que tienen varios programas y educaciones donde
podrán ir a adquirir más habilidades.