UNIVERSIDAD INSTITUTO DE

CATOLICA CIENCIAS DE LA
ADMINISTRACION
DE CORDOBA

Materia: Estrategias
FinancierasGestión de Cambio

Profesores:
Lic: Eduardo Disandro
MBA: Consuelo Ávalos

TRAB AJO FINAL

CASO: EL COMPLEJO DE REGENSBERG

Lucas Cardone
Claudio Costantino
Mónica Helman
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Preguntas:

 Realmente ¿En que negocio está?

 ¿Donde quiere que esté su organización dentro de 3 años?
 ¿Es necesario el cambio?
 ¿Qué decisiones debe tomar?
 ¿Qué apoyos puede encontrar para sus proyectos? ¿Qué
resistencias?
 ¿Cuáles son las mayores dificultades que le aguardan?
 Como brillante alumno de ESADE ¿Qué plan de acciones le
recomendaría?

Repuestas

 El negocio en el que realmente está la organización es el “Turismo

religioso” el cuál comprende a los Extranjeros durante los fines de
semana. El otro foco importante del negocio es el turismo, también
religioso, que realizan los Bávaros durante los días de la semana.

 Entendemos que la Cía debería estar dentro de 3 años de acuerdo

con lo expresado en la Misión tal como se expone a continuación:
“Convertir a Regensberg en el máximo referente del turismo
religioso extranjero de Alemania”, dando el mejor servicio al turista,
basado fundamentalmente en la conservación y mantenimiento del
monasterio, cultura, arte, logrando así obtener un incremento en
los ingresos capaz de desarrollar otras actividades afines.

 El cambio resulta necesario fundamentalmente por los siguientes

motivos, los cuales se expresan en el análisis global de la situación
que estuviera a cargo de Markus Wolf:

o Se detectó una fuerte rigidez laboral y una resistencia en el

interior de la empresa a los cambios en algunos puestos de
trabajo referente a la concepción de servicio público.

o Falta de definición clara y explícita de los servicios que se

desean ofrecer a los visitantes.

o A consecuencia de lo anterior la oferta de servicios está tan

dispersa, que se ofrecen servicios no necesarios para los
visitantes y por otro lado no se ofrecen los que contratarían
los visitantes.

o Existe una carencia total de compromiso por parte de algunos

de los miembros de la organización en cuanto a resultados
económicos.
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o La oferta y la demanda de productos y servicios se

encuentran totalmente disociados.

o Los puntos anteriores se combinan con, instalaciones y

procesos anticuados que no satisfacen las necesidades de los
visitantes.

Si bien se planteó centrar el cambio en como cohesionar el Regensberg

comercial con el Regensberg cultural y de servicio creemos conveniente
aggiornar dichos conceptos a la misión que se defina.

Otro de los motivos de importancia para el cambio es que, dado que la

organización dejó de ser competitiva (Market Share, Rentabilidad,
Innovación, Clima Organizacional, Calidad de Servicios, Satisfacción de
clientes, etc.) es importante encarar el mismo teniendo en cuenta los
aspectos analizados en los estudios previos.

 El principal cambio a realizar debe estar dirigido a eliminar áreas no

productivas, no rentables y que generen cierta dispersión de
esfuerzos y energías.

Para realizar dicho cambio se debería tener en cuenta los principales

resultados de la encuesta de valoraciones que hicieron los visitantes sobre
Regensberg.

Lo Mejor: La singularidad de la montaña, naturaleza y paisaje; el

monasterio, la comunidad de los monjes; el santuario, la Virgen; la
espiritualidad y religiosidad; la tranquilidad y la paz; el calor
cultual, la escolanía; el símbolo de identidad del país y de religión;
el poder de convocatoria masiva y por último su significado
simbólico.

Lo Peor: Las aglomeraciones y masificaciones; los coches, el

estacionamiento; la sensación de negocio y comercialización; el
estado y aspecto de la infraestructura y edificios en general.

Que le falta a Regensberg: Divulgación actualizada sobre su

significado; mejoras en los accesos. Mejorar la gestión del parque
natural; infraestructura y servicios. Adecuar la oferta al mercado y
mejorar la imagen externa de acuerdo con lo que es Regensberg.

Que le sobra a Regensberg: Masificación de automóviles;

demasiados artículos de recuerdo con masiva oferta de poca
calidad.

Diagnóstico:

Que se debe cambiar en la organización:

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 Estrategia
o Creación de valor
o Redefinición del negocio, reconversión.
o Reposicionamiento.
o Fusiones y adquisiciones

 Estructura y procesos
o Reestructuración
o Reingeniería
o Innovación en procesos
o Calidad
o Desarrollo organizacional

 Cultura
o Transformación organizacional
o Cambios de modelos y paradigmas.

De acuerdo al grado de deterioro (de mayor a menor) los cambios pueden

ser:
1. Replanteo Estratégico
2. Reconversión
3. Reingeniería
4. Revitalización
5. Evolución

El plan de cambio organizacional debe contener:

 Visión: Definir la necesidad e intensidad del cambio (GAP)

 Estrategia y procesos de cambio
 Implementación del cambio:
o Liderazgo en el cambio
o Gestión de la resistencia.

¿Que decisiones debe tomar?

Teniendo en cuenta en el método de las 8 etapas planteadas por John

Kotter el primer paso estará dirigido a elevar el nivel de premura en los
miembros de la organización.

Infundir el sentido de premura

Para ello es importante generar una crisis ya sea comparando a

Regensberg con la competencia o bien la misma deberá ser de carácter
financiera-económica.
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En este sentido nos basaremos en la pobre posición competitiva

comparada con los restantes competidores del sector (según las
investigaciones del mercado que se llevarán a cabo).

De acuerdo con las proyecciones financieras y económicas y si las mismas

se confirman, en un plazo máximo de 3 años el complejo ya no podrá
seguir operando.

Los soportes fundamentales sobre los cuales debe apoyarse el inicio del
cambio están en la situación competitiva y financiero-económica.

Para lograr la internalización de la necesidad de cambio en los empleados,

resultará imprescindible comunicar con la mayor claridad posible la
situación a todos los individuos que trabajan en Regensberg.

Dicha comunicación debe repetirse con la adecuada frecuencia y claridad

para que la misma no sea vista como una cuestión pasajera.

También se puede utilizar a cada uno de los jefes de área o personas que
sean consideradas como referentes para impulsar el sentido de premura
entre el resto de los empleados.

Otra medida que puede reforzar el cambio sería considerar como

inaceptables ciertos niveles de resultados económicos y falta de
compromiso hacia la mejora de los mismos por parte de los miembros
afectados.

No obstante toda la organización debe estar involucrada en el

mejoramiento de la performance.

Si bien parece obvio, se debe hacer entender a los empleados que no se

aprovechan al máximo los atractivos que posee Regensberg, dado las
aglomeraciones, y la falta de calidad en el servicio, lo cuál
indefectiblemente deteriora la posición competitiva del Monasterio a largo
plazo. En contraste, los objetivos deben ser tan elevados que el ritmo
habitual y actual de los negocios no sea suficiente para alcanzarlos.

Las investigaciones de los consultores deben ser comunicadas honesta y

efectivamente a fin de que los integrantes de la comunidad

La formación de la coalición conductora:

La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal

deben canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con
objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos
equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto cascada
sobre el resto de la organización.
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Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos

equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de
individuos exitosos e influyentes.

Los equipos deberán estar integrados con base en la confianza y en un

objetivo común que cuenten con información suficiente para tomar todas
las decisiones que sean necesarias para convencer y dirigir al personal.

Markus Wolf sin dudas será el líder y coordinador del proyecto, pero en lo
referente a la exposición pública del mismo no se recomienda la misma.

Para ello y teniendo en cuenta la característica principal de religiosidad del

Monasterio se debe buscar a algún integrante del clero con la mayor
trayectoria y carisma. La figura en cuál pensamos como segundo en la
línea de liderazgo. El resto de las integrantes claves de la colación
conductora serían el Abad, algún monje para no descuidar la cuestión
religiosa, un representante del gobierno bávaro y el primer ejecutivo de la
ALAG.

Características de la visión

Al respecto se resumen las principales características que debe poseer la

visión:

 Imaginable: debe transmitir como será el futuro.

 Deseable: debe a interesar a los individuos en adoptarla.

 Factible: de posible realización.

 Clara: que no de lugar a dudas de la dirección de la misma.

 Flexible: que contenga alternativas posibles dentro de un marco

conceptual ya fijado.

 Comunicable: simple y transmisible (que se pueda vivenciar)

El proceso con frecuencia comienza con la declaración inicial que es obra

de un solo individuo y que refleja sus sueños y las necesidades reales del
mercado.

El desarrollo posterior de la visión debe ser atribuida a la coalición

conductora, pero no como encargada exclusiva de desarrollarla.

Para ello debe necesariamente valerse de información externa e interna

para poder expresar en ella de la manera más clara las necesidades y
tendencias de los potenciales clientes.
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También la información recogida debe brindar datos acerca de la posición

competitiva que deberá ocupar la organización en el futuro planeado.

Se requiere un trabajo en equipo muy importante, ya que no es un

proceso lineal, dado que se puede avanzar pero también retroceder y
adicionalmente cambiar el sentido hacia donde apunta la mirada.

El proceso también es lento (puede durar meses) y necesitará del

consenso fidedigno de todos los integrantes de la coalición conductora,
para que la visión no sólo parezca aceptada sino que lo sea efectivamente.

Comunicación de la visión de cambio. Este el siguiente paso de los

ochos propuestos por John Kotter en su libro Leading Change.

Podemos haber generado para Regensberg, la mejor y más bonita de las

misiones que jamás se haya definido, pero no servirá de nada si la misma
no se comunica.

En función de la alta carga (igual a bombardeo) de información y

mensajes que cualquier persona tiene que afrontar en el mundo actual y
en las organizaciones, es importante darle a los mensajes de
comunicación de la visión un espacio central.

No sólo puede no comunicarse, sino que la comunicación puede fallar en

el mensaje.

En primer término cabe traer a colación la siguiente frase:

“Nada socava tato el cambio como la inconsecuencia entre lo que dicen y

lo que hacen la personas importantes”

Con esto queremos decir que más allá de la comunicación oral o escrita
hay una comunicación gestual y vivencial de la visión; elemento que actúa
como ligazón entre los restantes elementos de la comunicación y los
individuos.

Es por eso que se deben tener en cuenta ciertos elementos al momento

de comunicar la visión:

 El uso de metáforas y analogías puede resultar particularmente útil

para el complejo, ya que no hay que pasar por alto el carácter de
religioso del lugar.

 Repetir puede ser una consigna aburrida, pero necesaria ya que el

acoso de información puede actuar como un diluyente lento pero
seguro sobre la nueva visión; en este caso aún más, dado la calidad
(tipo) de personal con el que cuenta el convento.
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 Crear meetings mensuales de los distintos sectores que participen,

publicar determinados artículos relacionados con la visión. Editar
entrevistas de manera mixta a los miembros de la coalición
conductora y a integrantes de equipos de trabajo, en donde
cuenten o ilustren como viven la nueva visión.

 No descartamos la comunicación informal de la visión, esto es que

la visión sea comunicada de manera libre por los individuos, sin
usar los canales formales. Esto tiene un aspecto positivo el cuál es
que seguramente la misma se comunica no sólo en las palabras
sino en los hechos entre los individuos.
No obstante es importante tener en cuenta que si se generan
inconsistencias las mismas deben ser abordadas rápidamente y de
manera efectiva. Por lo tanto entendemos que debe ser un proceso
bajo monitoreo casi continuo.

No resulta fácil comunicar una visión, y es más puede convertirse en una

tarea estridente y unilateral en la cuál se ignore la retroalimentación útil
que puedan proveernos. Para tener éxito y tal como se apuntó al principio
la comunicación deber bilateral (abierta de doble vía). El inconveniente
que puede presentarnos este tipo de comunicación es que la
retroalimentación nos sugiera que seguimos el camino equivocado y que
es preciso volver a formular la visión. Empero a la larga, en caso que lo
anterior sea cierto, resultará más productivo que seguir el rumbo
equivocado,….. o un rumbo que muy pocos estarán dispuestos a seguir.

Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de

amplio alcance.

Se puede decir que el presente punto, esta es la recomendación que

realiza John Kotter ante el error que se comete en los procesos de cambio
cuando los impulsores del mismo no le quitan obstáculos a la nueva
visión.

De alguna manera esto puede ser visto como dar participación activa
siendo coherentes con las acciones propuestas, la visión y la comunicación
de la misma.

Podemos hacer bien todos los pasos diseñados con anterioridad y fallar en
este punto, lo cuál pondrá un límite importante al avance del cambio.

En la evolución natural del proceso de cambio que se plantea para

Regensberg, se prevé que la cantidad de empleados involucrados en el
proceso aumente significativamente. Este incremento así como puede
aumentar la diversidad y enriquecer las ideas y discusiones puede generar
algunos obstáculos, los cuáles deben ser rápidamente detectados y
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removidos pertinentemente siempre y cuando estén dentro del rumbo

planteado.

Entendemos aquí que, el obstáculo principal con que nos encontraríamos

en el proceso de cambio en el complejo puede estar dado por la estructura
organizacional.

Puede parecer obvio pero, resultará difícil detectar todas las barreras
estructurales que se puedan interponer el camino del cambio, para ello
además de seguir el consejo de escuchar (véase la parte referida a la
comunicación) debemos centrarnos en aquellos obstáculos estructurales
más significativos y evidentes que se nos presenten.

Este esquema nos dará la posibilidad de ser eficientes en cuanto al gasto

de energías, ya que remover poca cantidad de barreras pero de mucha
importancia relativa puede constituir una buena señal para terminar de
atraer a los empleados que todavía no se volcaron al cambio.

A no dudarlo; la eliminación de la barreras estructurales debe hacerse

para que la nueva visión y la nueva estructura encajen y sean coherentes
entre sí. En caso contrario podemos tener empleados agentes del cambio
que comprendan la visión y estén totalmente dispuestos a llevarla a cabo
pero que se encuentren atrapados por la estructura.

Por último en función de la nueva visión y estructuras planteadas será

necesario capacitar a los empleados para poder transformar en realidad el
cambio.

Al respecto nos referiremos más adelante a uno de los factores de

resistencia al cambio que está constituido por el no poder cambiar, el cuál
se da muchas veces por la falta de habilidades o capacitación suficientes.
Al respecto nos proponemos no sólo capacitar a los empleados en lo
relacionado con las nuevas tareas y responsabilidades de los mismos, sino
que apuntamos a una capacitación más amplia y que abarque tópicos
relacionados con la nueva cultura, sistemas; atendiendo de alguna forma
los requerimientos de los empleados que pueden solicitar capacitación en
función de sus intereses personales.

¿Que apoyos puede encontrar para su proyecto de cambio? ¿Qué

resistencias?

En este punto de trabajo entendemos que resulta primordial evaluar que

resistencias deberemos enfrentar antes que los apoyos.
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De nuestro trabajo de investigación 1 en una encuesta realizada por la

revista Information Week revela que la mayoría de los fracasos en los
intentos de cambio tiene que ver con factores humanos. Dentro de los
factores humanos apuntados la resistencia al cambio representa el 60%
del total de los casos encuestados.

Douglas Smith en su obra, Taking Charge of Change menciona que:

“…. La ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra

resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia
en sí misma.”

Resulta al menos peculiar ver los motivos que pueden ocasionar la

resistencia al cambio.

No querer

No poder

No conocer

En primer lugar se puede mencionar que la falta de conocimiento sobre

la dirección e implicancias del cambio atenta contra el mismo. A propósito
la figura pareciera indicar que sería la última causa que buscaríamos para
decir que el cambio ha fracasado. La ignorancia o falta conocimientos está
generalmente ocasionada por:

 Falta de comunicación sobre el proyecto de cambio: en

general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué

1
El management del siglo XXI -. Editorial Granica
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consiste, para qué se lleva a cabo y cuál es su impacto en términos

personales;
 Visión demasiado parcializada del cambio: en numerosas
ocasiones las personas juzgan negativamente el cambio
exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (grupo
de trabajo, gerencia, sector), sin considerar los beneficios globales
que la empresa obtiene en su conjunto.

En el caso del complejo proponemos como un punto saliente del proceso

de cambio informar, informar, informar, informar, informar……..

Para ello queda claro que la comunicación debe ser fluida en todos los
sentidos, abierta, clara, precisa, abarcativa, consistente; según el
momento y los destinatarios que la reciban.

El no poder cambiar; nuestra segunda capa de resistencia, puede

suceder cuando las personas se siente condicionadas por la organización,
no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia.

Algunos factores que contribuyen al no poder cambiar son; el tipo de

cultura organizacional, la falta de capacidad individual, la dificultad para
trabajar en equipo, la percepción de falta de recursos, y una sensación de
que el verdadero cambio no puede producirse.

Para nuestro caso es importante capacitar a las personas de acuerdo con

las tareas, la nueva visión y misión del complejo.

Vencer las barreras del no poder cambiar, permitirá a las personas

sentirse capaces de realizar el cambio, lo cuál nos lleva a analizar el
primero de los factores de nuestra pirámide; la voluntad del cambio (no
querer).

La falta de voluntad para cambiar, ese no querer cambio puede deberse

a:

 Desacuerdo. Puede haber desacuerdo por el simple hecho de

diferir en las premisas o razonamientos sobre el sentido del cambio.
Puede haber modelos mentales muy cerrados o hábitos muy
arraigados.
 Incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto generará temor o falta de confianza en sus
resultados.
 Pérdida de identidad. a veces las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen.
 Necesidad de trabajar más. Percepción de trabajar
simultáneamente en dos frentes distintos.
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Sobre este último aspecto de nuestra pirámide traemos a colación algunos

puntos sobresalientes de un artículo perteneciente a Margaret J. Wheatley
y Kellner-Rogers, llamado “como llevar a cabo el Cambio Organizacional”.

Se observa el hecho que las personas necesitan estar involucradas en

forma creativa en su trabajo. Las personas practican para ellas mismas su
inalienable libertad. Partiendo de este principio, nos permitimos proponer
uno de los cuatro principios citados por la autora mencionada. El principio
propuesto se ha dado en llamar “La participación no es una opción”
Cuando se piensan las estrategias para el cambio organizacional, es
necesario recordar dicho principio. No hay otra opción que invitar a las
personas a un proceso donde vuelvan a pensar, vuelvan a diseñar y
reestructuren la organización. Si están involucradas crearán un futuro
donde estarán incluidas.

Este punto para nosotros representará no entrar en las imposibles y

agotadoras misiones como venderles la solución o que se embarquen con
ellas o inventar estímulos que lleven a comportamientos sumisos. Las
personas sólo apoyarán lo que han creado.

Al respecto, si este proyecto no fuera ampliamente participativo

deberíamos preguntarnos ¿Cuánto tiempo gastaríamos en manejar los
efectos involuntarios creados por las personas que se sentían excluidos o
ignorados? ¿Cuanto esfuerzo destinaríamos a vender una solución que
pocos o nadie querrá? ¿Cuánta energía gastaríamos en volver a diseñar el
modelo luego que la organización (Regensberg) muestre sus evidentes
omisiones, causadas por la falta de compromiso en el primer diseño?

La reflexión final para la pregunta relacionada con los apoyos que

encontrarán, está dada por el nivel de participación (sincera) que se
proponga y se logré efectivamente.

Al decir de Senge (con riesgo al yerro) el punto de apalancamiento de

nuestro proyecto está en la participación de la comunidad de Regensberg.

La comunicación del Cambio:

En este punto nos referiremos a la comunicación en general, ya que un

punto anterior hablamos de la comunicación de la visión.

No caben dudas que la comunicación es esencial. Si para lograr el cambio

que se pretende iniciar para el complejo no se comunican las intenciones
nadie se enterará. Nunca se debe dar por supuesta la comunicación. Hay
que tener en cuenta que las necesidades básicas de la comunicación son
idénticas, pero que respecto de las necesidades específicas de
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comunicación en un grupo en un momento dado y sobre cierto tema, son

completamente individuales. Lo que nos impone un sumo cuidado.

Jaime Maristany en su libro “La acción para el cambio”, nos enseña que, el
primer tema en la cuestión de la comunicación es el que menos se siente
como primero, si es que muchas veces no se lo recuerda como
componente: escuchar.

Entonces, nuestro objetivo previo a poner en marcha el proceso de

cambio para Regensberg pasa por conocer qué pasa, saber que piensan
los demás, tener feedback permanente de la situación, lo cuál implica
escuchar activamente. Resulta obvio, pero necesario, decir que la práctica
de escuchar debe mantenerse activamente (como rutina) durante todo el
proceso de cambio que se inicie en el complejo. La escucha planteada es
el soporte esencial para tener feedback y afinar la comunicación para los
distintos niveles de receptores y en los distintos momentos que se
necesite comunicar.

La buena y clara comunicación que mantengamos, constituirá una

apoyatura para fijar distintas etapas del cambio, consiguiendo a su vez el
compromiso de las personas involucradas, creando un ambiente abierto y
sincero.

A continuación resumimos algunos items para tener en cuenta en la

comunicación:

 Es esencial para lograr el cambio,

 Cada grupo necesita un nivel de comunicación específico.
 La primera cuestión de la comunicación es escuchar.
 Se debe ser claro y evitar los giros que den lugar a doble
interpretación, situaciones de doble vínculo, a paradojas.
 Resulta un pilar para lograr y mantener el compromiso y para
mantener el ambiente abierto que se necesita para saber que pasa.
 Se deben usar los medios que permitan llegar más directamente a
las personas que la utilizarán o la necesitan.

Generar resultados a corto plazo

Frecuentemente los directivos que impulsan los procesos de cambio creen

que el mismo estará completo a final del plazo que se fijaron como meta
para llevarlo a cabo. El plazo total para un cambio profundo puede durar
años, como lo será para Regensberg. Pero este enfoque puede generar un
desaliento tal en los empleados que ellos mismos abandonarán el cambio.

El error que planteamos evitar es no planear, ni ocasionar avances

intermedios de manera sistemática.
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Dada la complejidad actual de la estructura de Regensberg, y aunque la

planeada sea distinta será necesario generar hechos visibles y palpables
que demuestren que la dirección y la nuevas prácticas adoptadas den sus
frutos.

Es una manera de ir dejando marcas de referencia para toda la

organización dentro del proceso de cambio. Hechos estos que no hacen
más que confirmar la visión traducida de un sueño a resultados medibles.

Un logro a corto plazo de ser planeado con la suficiente conciencia y

antelación y deben ser visualizados, por la organización en su conjunto,
como los peldaños de una escalera que nos llevan hacia el objetivo final,
por lo cuál son coherentes con la nueva visión y surgen precisamente de
los esfuerzos de cambio planteados.

En nuestro caso, en el complejo de Regensberg y dado a los magros

resultados obtenidos en las encuestas de satisfacción de clientes en
algunos de sus ítems, podemos mostrar la mejoría alcanzada en esos
indicadores como consecuencias de la puesta en marcha de las nuevas
prácticas de atención al cliente, por ejemplo. Los logros a corto plazo
también deben abarcar a la organización como conjunto y no sólo a
determinada áreas con problemas. Lo que se plantea es que si bien se
puede logra la mejora en un sector/área, debe haber logros que afecten a
toda la organización.

Los logros a corto plazo actuarán como factor recompensa a quienes lo

lleven adelante, dejando aislado a aquellos que todavía se resisten al
cambio.

En la planificación de los resultados para el complejo, proponemos obtener

resultados a 6 meses, un año y luego así con una periodicidad de un año.
No arriesgamos una planificación de los resultados en este trabajo, ya que
entendemos que lo mejora sería que los mismos involucrados de la
coalición conductora y en base al consenso propongan los resultados.

Por último, se debe dejar una advertencia de que los logros

necesariamente se correspondan con avances reales y no con artilugios,
ya que operar de esa manera puede poner en riesgo todo el proceso.

Sintetizando el pensamiento del autor del libro guía de este trabajo, será
necesario combinar en esta etapa liderazgo y administración de la manera
más equilibrada posible.

Consolidar las ganancias y generar más cambios.

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Por oposición a lo previsto en el subtítulo del presente no debemos caer

en el error de sentir que con un primer logro importante se terminó la
lucha y cantar victoria antes de tiempo.

Para evitar la situación planteada aconsejamos aprovechar el impulso

dado por los triunfos intermedios para abordar cuestiones más grandes y
complejas que necesitan ser cambiadas. Es el tiempo de confrontar
aquellos aspectos que no se consideraron cruciales para iniciar el cambio,
pero que resultan estratégicamente claves para continuar en la dirección
correcta.

Resulta necesario tener presente que sin importar en que etapa del
proceso estemos existe resistencia residual al cambio y por más
concentrada que esté ésta puede minar todos los esfuerzos de cambio
iniciados. Los mensajes implícitos de ya hemos ganado la guerra
resultarán fatales, por más que de manera expresa nada se haya dicho al
respecto, por ello la coherencia entre lo dicho y lo implicado en los
mensajes (no de palabras) debe ser cuidadosamente revisado.

Jaime Maristany en su libro “La acción para el cambio” nos aconseja a no

esperar a que los cambios se sostengan por sí mismos. Respaldándonos
en la posición de poder que otorgan los pequeños logros planteados en la
etapa anterior, para suponer que las cosas ocurren, constituye unos de los
principales engaños en el cuál no debemos caer.

Entra aquí a jugar un papel importante de cuan interdependiente o no sea

Regensberg, dado que a partir de este momento los cambios serán más
profundos e indefectiblemente trastocarán lo más arraigado de la
organización.

Dentro de la interdependencia y como resultado de algunas de las

relaciones preexistentes que la integran puede haber quedado cierta
resistencia oculta. Este análisis nos lleva a concluir que será necesario un
cambio organizacional profundo.

Sobre la base del autor antes citado, será necesario plantearse la

necesidad de cortar. Nos referimos a despedir gente que forme parte de la
relación que conforma la interdependencia y genera la resistencia oculta
residual planteada.

No sólo se plantea eliminar la las interdependencias que generen

resistencia, sino que deben eliminarse aquellas que tengan origen en los
procesos dentro de la empresa.

Quizás, hacernos algún par de preguntas apropiadas nos pueda llevar a

identificar si ciertas relaciones (interdependientes) son necesarias y se
encuentran en sintonía con la nueva visión. No obstante tener un par de
preguntas para saber si eliminamos o no una interdependencia,
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identificarlas y evaluarlas en su contexto no será tarea fácil y puede

demandar un largo período de tiempo.

Desde otro punto de vista y siguiendo a Stephen Robbins, en esta etapa

lucharemos contra cierta inercia estructural.

Arraigar los nuevos enfoques en la cultura

Entramos por fin en la última etapa del cambio, y es aquí donde podemos
hablar de la consolidación definitiva del mismo. Es en esta parte del
cambio en donde el mismo ya es parte de la cultura de la organización,
donde el mismo no sólo ha penetrado hasta los huesos sino que está en la
mente y el corazón de la organización.

El cambio ya es parte de la cultura, del como se hacen las cosas, como se

relacionan los individuos dentro de Regensberg, en definitiva de cómo se
vive en el complejo, el cambio está en la esencia de los individuos y la
organización.

La alineación armónica de, la visión, la estructura, las personas y del resto

de los factores, dentro de un equilibrio dinámico llevará a Regensberg a
encontrarse en constante evolución y por lo tanto preparada para el
cambio continúo.

La implicancia de cultura en los resultados y la rentabilidad de la

organización deviene crucial y debe ser tenida en cuenta a la hora
considerarla como la gran ventaja competitiva del complejo.

No obstante el cambio cultural de acuerdo al esquema planteado se

produce en la última etapa del proceso, o bien es la consecuencia de los
cambios anteriores, es donde se da el anclaje definitivo de la nueva
situación.

Igualmente Regensberg debe mirar hacia el futuro, y el éxito del cambio

planteado nos debe llevar a la siguiente situación descripta en esta frase:

producir cambios en la cultura a

producir una cultura de cambio

No debe constituir, la frase anterior, un juego de palabras, ya que una vez

que Regensberg haya experimentado una manera de aproximarse a los
problemas, los cambios seguirán ocurriendo impulsados por las mismas
personas que en otras circunstancias se hubieran opuesto. Lo que de
alguna manera nos induce a pensar que esto puede ser un legado muy
valioso relacionado con un proceso de cambio exitoso.
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Conclusiones

Estamos convencidos que aplicando la metodología propuesta por John

Kotter, lograremos llevar adelante los cambios propuestos para el
Complejo de Regensberg.