Capit ?

;2

Identific aciôn
de las variables clave:
El anàlisis estructural

2.1 ORIGENES Y OBJETIVOS DEL ANALISIS

ESTRUCTURAL
Un sistemase presentaen formade un conjuntode elementosrelacionadosentre
si. La estructuradel sistema,es decir,la red de relacionesentre estos elementos,es
esencialpara comprendersu evoluci6n,puesto que esa estructuraconservacierta
permanencia.
El objetivodel anàlisisestructurales'precisamenteponerde relievela «estruc-
tura»de las relacionesentrelas variablescualitativas,cuantificableso no, que carac-
terizanel sistemaestudiado(por ejemplo,una empresay su contextoestratégico).
Concretamente,el anàlisisestructuralofrecela posibilidadde describirun sistema
medianteel uso de una matrizque interconectatodos los componentesdel sistema.
Este métodopermiteestudiarestasrelacionese identificarlas variablesesenciales.
El anàlisisestructuralse basaen las matricesde entrada-salidade Leontiev,en la
teoria de los gràficosy en los ejerciciosde simulaci6nde investigaci6noperativa
efectuadospoco despuésde la SegundaGuerraMundialen EstadosUnidos,espe-
cialmenteen la RandCorporation,para cumplirlos requisitosdel ejércitonorteame-
ricano.En efecto,muchosmétodosde analisisde sistemao de previsiôntecnolôgica
se han financiadoen sus inicios a través de programasde investigaciônpara la
defensa.En Francia,por ejemplo,el métodode los arbolesde pertinenciafue desa-
rrolladoen el Centrode Prospectivay Evaluaci6n(CPE)del Ministeriode Defensa
(verR. Saint-Pauly P.R Ténière-Buchot)(1974).
En cambio,no fue asfen el casodel anàlisisestructuralque,al parecer,fue intro-
ducidoen Europaa travésde Franciapor el profesorWanty,quientrabajabapara la
filial belga del grupoMetraInternacionaly fue profesoren la Universidadde Paris
Dauphineen los anos 1969y 1970.Desdeentonces,el analisisestructuralha hecho

El an6lisisestructural 73
escuela, impulsado especialmente por los profesores R. Saint-Paul y P. F. Tenière-
Buchot y por el trabajo desarrollado en la SEMA en los anos setenta. Desde media-
dos los anos ochenta, el anàlisis estructural ha conocido un numéro creciente de
aplicaciones. La publicaciôn en 1985 de esta obra por parte de M. Godet no es ajena
a este apasionamiento, a veces excesivo, entre los prospectivistas inexpertos.
El principal mérito de este método consiste en la ayuda que presta a un grupo
para plantearse las buenas preguntas y construir su reflexi6n colectiva. La herra-
mienta debe seguir siendo suficientemente sencilla para favorecer la apropiaciôn de
su proceso y de sus resultados.
Al principio, algunos creyeron encontrar en el anàlisis estructural una herra-
mienta completa aplicable en cualquier circunstancia y utilizable sin ninguna pre-
cauciôn. A menudo estas locuras han perjudicado la credibilidad del método; noso-
tros mismos hemos visto grupos que se han enfrascado a lo largo de varios anos en
un ejercicio sin fin y han terminado por romperse. También hemos visto actuar a los
hùsares de la prospectiva, solucionando el problema con la mayor rapidez y elimi-
nando al maximo la réflexion colectiva (que requiere tiempo) para favorecer las
contribuciones solitarias icômo puede esperarse que se pueda construir un paisaje
coherente a base de trozos de puzzle reunidos al azar?
A veces, la ùltima tentaciôn del prospectivista consiste siempre en complicar
mas y mas las herramientas para poder abordar un mundo complejo. Volveremos
sobre el tema al final del capitulo al abordar sobre todo la cuestiôn de las matrices
validadas.
El anàlisis estructural tiene dos objetivos complementarios. En primer lugar,
lograr una representaciôn lo mas exhaustiva posible del sistema estudiado que per-
mita, en una segunda fase, reducir la complejidad del sistema a sus variables esen-
ciales.
J. F. Lefebvre, en la tesis que realiz6 sobre el anàlisis estructural y sus desarro-
llos (1982), senala varias aplicaciones de este método, a saber:

- Puede ser una ayuda en la reflexi6n sobre un sistema, con el fin de construir un
modelo mas elaborado como, por ejemplo, la dinàmica de los sistemas.
- Puede utilizarse solo, por ejemplo, para evaluar decisiones estratégicas.
- Puede formar parte de un anàlisis global, como el método de escenarios.
- Puede facilitar la comunicaciôn y la reflexiôn de un grupo o la adhesiôn del mis-
mo a un objetivo especifico.

En la pràctica, se han desarrollado dos formas de utilizaciôn del anàlisis estruc-

tural :

- Utilizaciôn en la forma de decisiones (investigaciôn, identificaciôn de las varia-

bles y actores sobre los cuales es necesario actuar para alcanzar los objetivos
fijados), como lo utilizô P. F. Ténière-Buchot en su modelo POPOLE en 1973 y
el tablero de los poderes en 1988.
- Utilizaciôn en el proceso prospectivo (investigaciôn de las variables clave
sobre las cuales debe basarse prioritariamente la reflexiôn sobre el futuro). Esta
forma de utilizaciôn fue la que nos llamô la atenciôn a comienzos de la década

74 De la anticipaci6n a la acci6n
 de los setenta, sobre todo en lo referente al desarrollo del método MICMAC
(matriz de impactos cruzados), en el cual la importancia de una variable se mide
no tanto por sus relaciones directas como por sus miles de millones de relaciones
indirectas (ver J. C. Duperrin y M. Godet, 1973).

Este capitulo tratarà esencialmente el uso del anàlisis estructural en el proceso

prospectivo.
El anàlisis estructural para estudios prospectivos comprende varias etapas:

- Identificaciôn de las variables.

- Localizaciôn de las relaciones en la matriz del anàlisis estructural.
- Bùsqueda de las variables clave a través del método MICMAC.

2.2 IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES

En la elaboraciôn de una lista lo mas exhaustiva posible de las variables que

caracterizan el sistema constituido por el fenômeno estudiado y su contexto, no se
excluye a priori ninguna via de investigaciôn, pues todos los medios de presentaciôn
de ideas (brainstorming) y de creatividad pueden ser utiles. Desde este punto de vis-
ta, los talleres de prospectiva ya evocados constituyen un valioso instrumento por-
que facilitan, en unas pocas horas de reflexiôn colectiva, una primera lista de varias
decenas de factores a tener en cuenta.
Para la identificaciôn de variables, es conveniente realizar entrevistas no dirigi-
das con los representantes de los actores que supuestamente participan en el sistema
estudiado, a quienes se les formulan preguntas abiertas, tales como: iEn su opiniôn,
cuàles son los factores que condicionaran la evoluciôn de este u otro fenômeno?
Para descubrir estas variables, también es àtil adoptar diferentes puntos de vista
(polftico, econ6mico, tecnolôgico, social), crear archivos algunas sesiones de refle-
xiôn colectiva.
La identificaciôn, propiamente dicha, de las variables se realiza a partir de la lis-
ta de datos brutos antes establecida, a la cual se le agregan y suprimen algunos datos
para obtener asi una lista relativamente homogénea. Ademàs, considerando la natu-
raleza del fenômeno estudiado, con frecuencia es aconsejable reagrupar «a priori»
los datos para establecer la diferencia entre las variables internas y las variables
externas. Las variables internas son las que caracterizan el subsistema objeto del
estudio; las externas, las que constituyen su contexto.
Por ùltimo, para proceder a la identificaciôn de las relaciones es indispensable
dar una explicaciôn detallada de las variables. En efecto, esta explicaciôn permite
«guardar en la memoria» todo lo que esta implicite en la definiciôn de una variable.
Sin la creaciôn de este lenguaje comùn, la reflexiôn y la identificaciôn de las relacio-
nes serfan imposibles o no tendrian ningùn sentido. De este modo, se abren los
correspondientes archivos, que se van completando a medida que avanza el proceso
y constituyen asi un procedimiento de clasificaciôn sistemàtica de la informaciôn.
En adelante, nos apoyaremos para nuestra exposiciôn parcialmente en los princi-
pales factores que determinan el futuro de William Saurin en el horizonte 2001. El

El analisis estructural 75
estudio fue realizado en 1985 a petici6n del Comité de Direcciôn preocupado por
dedicar una parte de su tiempo a la reflexi6n sobre el largo plazo.
Tras varias reuniones y entrevistas fue retenida esta lista de 74 variables (38
internas y 36 extemas):

Sistema interno
Variables de organizaci6n y de estrategia:
1 Resultado de calidad de servicio
2 Vigilancia estratégica
3 Sistema de informaciôn de gesti6n
4 Sistema de informaciôn de comunicaciôn
5 Sistema de incentivos
6 Proyecto de empresa
7 Reactividad de la organizaciôn
8 Integraciôn al inicio
9 Politica de imagen de empresa
10 Disposiciôn en red
111 Implantaciôn geogrâfica

Variables de productos, mercados, tecnologias:

12 Diversificaciôn del segmento estratégico
3 Diversificaciôn del producto
13
14 Diversificaciôn e intemacionalizaciôn de mercados
15
5 Integraciôn de nuevas tecnologfas de empaquetado (packaging)
16 Integraciôn de nuevos modos de conservaciôn
17 Integraciôn de nuevos procesos
18
8 Detecciôn de nuevas materias primas
19 Gesti6n del sistema de imagen
20 Potencia comercial
211 Volumen de ventas
22 Valor anadido financiero

Variables de producci6n:
23 Productividad industrial
24 Flexibilidad (herramientas) y estructura industrial
25 Niveles de subcontrataciôn
26 Capacidad de producciôn y de almacenaje
27 Calidad del producto

Variables sociales:
28 Clima social/ambiente
29 Movilizaciôn/motivaciôn/convivialidad
30 Interés del puesto de trabajo
311 Piramide de edades
32 Proporci6n de trabajadores extranjeros

76 De la anticipaci6n a la accién
 33 Calificaciôn/formaciôn/reclutamiento
34 Papel y actuaciôn de los sindicatos
35 Condiciones de trabajo

Variables financieras:
36 Rentabilidad de los capitales comprometidos
37 Cash-flow neto
38 Capacidad de endeudamiento

Sistema externo
Variables Lesieur (William Saurin pertenecia al grupo Lesieur):
39 Situaci6n financiera Lesieur
40 Estrategia de desarrollo Lesieur
411 Reglas de juego

Variables generales:
42 Cambio de la tecnologia
43 Demografia
44 Reglamentaciones de productos
45 Medios/comunicaci6n
46 Reglamentaciôn social
47 Condiciones de intercambio
48 Rol de las administraciones
49 Paro
50 Adecuaciôn del mercado de trabajo
511 Libertad tarifaria

Variables de distribuci6n:
52 Concentraciôn, peso de la distribuciôn
53 Organizaciôn de los distribuidores
54 Nuevos modos de distribuciôn
55 Nuevas tecnologfas de distribuciôn

Variables del consumidor:

56 Comportamientos alimentarios
57 Estructura de los hogares
58 Valores culturales
59 Sociedad multirracial
60 Trabajo femenino
611 Equipamiento de los hogares
62 Consumismo, asociaciones de consumidores
63 Imagen de la conserva
64 Poder de compra de las familias
65 Lugar de compra/lugar de consumo
'
El anàlisis estructural 77
Variables de riesgo:
66 Estrategia de los grandes grupos
67 Estrategia de los competidores
68 Competencia potencial
69 Calidad de materias primas
70 Riesgo de aprovisionamiento/disponibilidad
71 Precio de las materias primas
72 Peso de los proveedores
73 Riesgo (sanitarios, politicos)
74 Organizaciones profesionales

Algunos ejemplos de deficiones

N.°-2 Vigilancia estratégica (vigilancia, porque no basta con la observaciôn,
se impone reaccionar).
Estar a la escucha y transmitir toda la informaciôn que, de cerca o de le-
jos, pueda interesar.
El grupo de competenciaes uno de los medios para esta vigilanciaestratégica.

N.° 5 Sistema de incentivos

Se trata de nuestra politica de remuneracién (individual y colectiva), de
los procedimientos y medios (salario, promociôn, prima, participaciôn...) que
nos permiten remunerar el servicio rendido y recompensar a los colaborado-
res de William Saurin que Io merezcan.

N.. 6 El proyecto de empresa

Expresa la voluntad de los dirigentes, una visiôn de futuro, los valores co-
munes (calidad...) y los ejes movilizadores a corto plazo (...).

N. 7 La reactividad de la empresa
Aptitud de la empresa (organizaciôn, estructuras, procedimientos...) pa-
ra responder con rapidez ante hechos externos o internos.

Nq. 10 Disposiciôn en red

Es la red de comunicaciôn (participaciôn financiera eventual) que la so-
ciedad crea con empresas, organismos, institutos... que se encuentran mas o
menos cerca de su actividad y que pueden ampliar su campo de conocimientos
y mejorar su reactividad.
N2. 28 Clima social
El ambiente que se produce por las reacciones del personal entre nume-
rosos factores (volùmenes de producciôn, cadencia, ruidos de pasillo -rumo-
res-, actitudes jeràrquicas, condiciones de trabajo, decisiones estratégicas,
salariales, organizativas...).
Permite medir la capacidad de movilizaciôn de la gente. Puede medirse la de-
gradacién por un alza sensible del absentismo, un aumento de los accidentes
de trabajo, de las actividades sindicales y de los conflictos de personas.

78 De la anticipaci6n a la acciôn
2.3 LOCALÏZACÏÔNDELASRELACÏONES
EN LA MATRIZ DE ANALISIS ESTRUCTURAL

En una vision sistemàtica del mundo, una variable solo existe por sus relaciones.
De hecho, en la elaboraciôn de la lista anterior, fue precisamente la presencia intui-
tiva de algunas relaciones lo que nos hizo pensar en la existencia de una u otra va-
riable.
El anàlisis estructural consiste en interrelacionar las variables en un cuadro de
doble entrada (matriz de anâlisis estructural).

Variables Variables
internas externas

10 10 10 ji
Variables )
internas 1 ))

i
j
aij
Variables Ili' IV
externas

1 Acciônde las variables internas sobre ellas mismas

Il1 Acciôn de las variables internas sobre las externas
111
ll Acciôn de las variables externas sobre las internas
IV Acciôn de las variables externas sobre ellas mismas
Cada elemento aij de esta matriz puede tomarse de la si-
guiente forma:
aij = 1 si la variablei incidedirectamente sobre la variable j
aij = 0 en caso contrario. También es posible considerar la
intensidad de las relaciones fijandootras normas con-
vencionales.

El anâlisis estructural 79
 Recomendaciones précticas

Una reflexiôn previa suficientemente madurada conduce por Io general a

caracterizar el sistema en estudio por una lista cercana a 70 variables (una re-
flexiôn mas estructurada desemboca fàcilmente en una lista de un centenar de
variables). Este punto no deja de tener su importancia en cuanto al numéro de
preguntas a plantearse: la relaciôn es de uno a dos (5.000 o 10.000). Para un
buen analisis estructural, incluidas entrevistas internas y externas, hay que
considerar como minimo unos tres meses de plazo de realizacién.
La experiencia parece demostrar que una buena tasa de cumplimiento de
la matriz debe situarse entre 15 y 25% segûn la dimension de la matriz. Tasas
superiores (30 a 35%) revelan un cumplimiento excesivo: relaciones inducidas
han debido ser incorrectamente consideradas como directas.
Sobrevariables Sobrevariables
internas externas
Influenciade ––––––––– –––––––––

Variables 20% 10%

internas

Variables 15% 25%

externas

(Ejemplo de densidades normales de las relaciones directas para cada bloque)

Adviértase que las influencias de la externa sobre la interna son mucho
mas densas que a la inversa, Io que no es extrano. De igual manera, los efec-
tos de las variables internas y externas sobre ellas mismas arrojan una tasa
mas elevada, la cual es normal.
Cuanto mas alta sea la tasa de cumplimiento directo, menos pertinente
sera el método MICMAC en la consideraciôn de las relaciones indirectas. Es
evidente que si la matriz se cumplimenta al 100%, las relaciones indirectas se-
rian una simple multiplicaciôn hermética de relaciones directas.
Para rellenar una matriz de 70 variables, hay que contar unos très dias
de trabajo para un grupo de cinco a diez personas. Las primeras horas son ge-
neralmente laboriosas, el grupo apenas puede examinar cuatro o cinco varia-
bles en su impacto con el conjunto del sistema. A1hacerlo, se va creando un
lenguaje comùn y una cierta coherencia en la vision del mundo. Naturalmen-
te de esta manera, la continuaciôn de la reflexiôn es mucho mas ràpida y fâcil
(es frecuente un ritmo de 1000 cuestiones en medio dia). Sin embargo es nece-
sario aceptar los debates y a menudo dejar marcadas las dudas con puntos de
interrogaciôn a reserva de volver sobre ello mas tarde.
La medida de las intensidades y la consideraciôn de relaciones potenciales
se convierten también en solucionesde compromiso aceptables para permitir que
la reflexiôn colectiva avance sin provocar una excesiva frustracién individual.

80 De la anticipaciôn a la acci6n
 Antes de concluir que existe una relaciôn entre dos variables, el grupo de anàli-
sis prospectivo debe responder sistemàticamente a tres preguntas:

1.?Ejerce la variable l una acciôn afectiva sobre la variable j, o la relaciôn sera mas
bien de j hacia i? (figura a).
2. iEjerce i una acciôn sobre j, o existe mas bien una colinealidad, es decir, que una
tercera variable k actùa sobre 1 yj? (figura b).
3. ¿La relaciôn entre i y j es directa, o mas bien se realiza a través de otra variable r
de las incluidas en la lista? (figura c).

/
(a)
1 1

kr

A? ? '\ Î---
' l
(b)

Este procedimiento de interrogaciôn sistemàtica permite evitar muchos errores

que podrian cometerse al rellenar la matriz. Algunas variables que hoy ejercen poca
influencia podrian ser mas importantes en el futuro dentro de un contexto diferente.
Por consiguiente, es necesario tener en cuenta esas relaciones potenciales que, segùn
el caso, podrian agregarse a las relaciones de referencia, es decir, a las relaciones
ciertas.
Conviene advertir que el relleno de la matriz es en general cualitativo (existencia
o no existencia de las relaciones), pero también cuantificado. De esta forma, se dis-
tinguen varias intensidades de las relaciones directas: fuertes, medias, débiles y
potenciales. En el cumplimiento clàsico, estas intensidades son anotadas respectiva-
mente por los valores 3,2,1 y P. De esta manera puede introducirse una cierta dinà-
mica en el anàlisis estructural y contrastar la sensibilidad de ciertos resultados en
funciôn de la intensidad de las relaciones consideradas.
El cumplimiento de la matriz puede hacerse de dos maneras:

- Por lineas, anotando la influencia de cada variable sobre todas las demàs.
- Por columnas, anotando qué variables ejercen una influencia en cada variable.

En teoria, es ùtil emplear los dos procedimientos y comparar los resultados. Por

El andlisis estructural 83
ejemplo, las dos matrices ya preparadas pueden superponerse con el fin de identifi-
car las diferencias y, por consiguiente, los errores que se hayan cometido. Sin em-
bargo, conviene senalar que, a menudo, esta pràctica resulta un lujo que rara vez
puede darse el investigador. En efecto, la mayoria de los anàlisis estructurales reali-
zados hasta hoy establecen la relaciôn entre varias decenas de variables, es decir,
que podrian formularse miles de preguntas, Io que representa varios dias de arduo
trabajo.
El anâlisis estructural es también un procedimiento de interrogaciôn sistemàtica.
Sin el apoyo de esta matriz, muchas de estas innumerables preguntas no habrian sur-
gido nunca. Ademàs, la matriz permite descubrir algunas veces nuevas variables en
las cuales no se habia pensado durante la identificaciôn previa.
La preparaciôn de la matriz es una buena oportunidad para propiciar el diàlogo.
En efecto, esta actividad fomenta un intercambio y una reflexiôn que ayudan al crear
un lenguaje comùn en el seno del grupo de anàlisis prospectivo.
La experiencia ensena que las relaciones libres que se desprenden en el curso de
la discusiôn colectiva, merecen ser senaladas en un recordatorio.

1 1
2.4 BIJSQUEDA DE LAS VARIABLES CLAVE A TRAVÉS
DEL MÉTODO MICMAC

Después de haber establecido una lista Io mas exhaustiva posible de las variables
que deben tenerse en cuenta, se procede a reducir la complejidad del sistema y a
identificar las variables clave que habria que estudiar en primer lugar.
Cuando se trabaja con un subsistema intemo, en relaciôn con un contexto exter-
no, hay dos tipos de variables esenciales. Por una parte, las variables extemas, que
son las que ejercen mayor influencia y las que ofrecen una mayor explicaciôn
(determinantes principales del sistema); por la otra, las variables internas, que son
las mas sensibles a ese contexto. Las variables contextuales que no parecen ejercer
una influencia sobre el sistema estudiado podràn dejarse de lado.
El objeto del método MIMAC es identificar las variables mas motrices y mas
dependientes (variables clave), construyendo una tipologia de las variables median-
te clasificaciones directas e indirectas.

A) Relaciones directas e indirectas

Un examen sencillo de la matriz permite identificar las variables que ejercen la

mayor acciôn directa', pero no es suficiente para revelar las variables «ocultas» que
algunas veces ejercen una fuerte influencia sobre el problema estudiado.
1Analizandotodaslas influenciasdirectas,se obtieneuna seriede informaciones: la sumade la linea
representael numérode vecesdondela variablei ejerceunaacci6nsobreel sistema.Estenùmeroconsti-
tuyeun indicadorde motricidadde la variablei. De la mismaforma,la sumade la J enésimacolumna
representael numérode vecesque jejerce su influenciasobrelasotrasvariables,y constituyeun indica-
dor de dependenciade la variablej. Asi, se obtieneparacadavariableun indicadorde motricidady un
indicadorde dependencia,Ioquepermiteclasificarlasvariablessegùnestosdoscriterios.

84 De la anticipaciôn a la acci6n
 Consideremos el ejemplo siguiente donde el sistema de variables se descompone en
dos subsistemas S, y S2,los cuales serian independientes si no estuvieran ligados por
las variables intermedias a, b, c.

S, Sz
ac
1 1

En términos de efectos directos:

- a es fuertemente dependiente del subsistema S,
- c domina el subsistema S,.
El anàlisis en términos de efectos directos Ileva a negar la variable b, la cual por tanto
representa el elemento esencial de la estructura del sistema puesto que es el punto de
paso relacional entre los dos subsistemas S, y S,.

En efecto, ademàs de las relaciones directas, también existen relaciones indirec-

tas entre variables, mediante cadenas de influencia y bucles de reacciôn (retroali-
mentaciôn). Una matriz corriente que incluye varias decenas de variables puede
comprender varios millones de interacciones en forma de cadenas y bucles. Para la
mente humana es imposible imaginar e interpretar una red de relaciones de tal mag-
nitud.
El método MICMAC', un programa de multiplicaciôn matricial aplicado a la
matriz estructural, permite estudiar la difusiôn de los impactos por los caminos y
bucles de reacciôn y, por consiguiente, jerarquizar las variables de la siguiente
manera:

- Por orden de motricidad, teniendo en cuenta el nùmero de caminos y bucles de

longitud 1,2,... n salidos de cada variable;
- Por orden de dependencia, teniendo en cuenta los caminos y bucles de longitud
1, 2,... n, que llegan a cada variable.

B) Principio del método MICMAC: Elevaciôn de la matriz

a una potencia

El principio del método MICMAC es muy sencillo. Se basa en las propiedades

clàsicas de las matrices booleanas, que describiremos brevemente a continuaciôn.

2 MICMAC: Matriz de
Impactos Cruzados-Multiplicaci6nAplicada a una Clasificaci6n.J.C. Duperrin y
el autor aplicaron este método en el CEA entre 1972 y 1974.

El anâlisis estructural 85
 Si la variable i influye directamente sobre la variable k, y si k influye directa-
mente sobre la variable j, resulta el siguiente esquema:

0 Ci)
En este caso, cualquier cambio que afecte a la variable i puede repercutir sobre
la variable j. Hay entonces una relaciôn indirecta entre i y j.
En la matriz de anàlisis estructural existen numerosas relaciones indirectas del
tipo i - j que no pueden tenerse en cuenta segùn la clasificaciôn directa.
La elevaciôn al cuadrado de la matriz pone en evidencia las relaciones de orden
2, entre i y j.

En efecto, A2 = A x A = (a2.)

Donde a2. 'l = E k alik al kj.

Cuando a). no es igual a 0 es porque existe por Io menos un k de tal manera que
= 1, es decir que existe por Io menos una variable intermedia k que hace que la
a:k ai,
variable i ejerza una influencia sobre k (a:k = 1), y que la variable k ejerza una
influencia sobre la variable j 1).
(ai, =
Podemos decir que hay un camino de orden 2 en el sentido i hacia j; si = N,
hay N caminos de longitud 2 que van de i hacia j y pasan por N variables interme-
dias.
Al calcular A3, A4, ..., A", se obtiene de la misma manera el numéro de caminos
de influencia (o de bucles de influencia) de orden 3,4, ..., n que unen las variables
entre si.
En cada repeticiôn se deduce una nueva jerarquia de las variables, clasificadas
esta vez en funciôn del numéro de las acciones indirectas (las influencias) que ejer-
cen sobre las demàs variables. Se comprueba que a partir de una cierta potencia3 la
jerarquia permanece estable. Esta jerarquia es la que constituye la clasificaciôn
MICMAC.
Cuando la suma en eleva para la variable 1 (siendo a§ un elemento
Iinea £ a§ se
de la matriz elevada a la poténcia n), esto significa que existe un gran numéro de
caminos de longitud n que parten de la variable i, y que dicha variable i ejerce un
gran numéro de influencias sobre las demàs variables del sistema (o del subsistema,
si se esta trabajando con un bloque). La clasificaciôn indirecta MICMAC permite,

' En general,a partirde la potencia4 0 5.

86 De la anticipacién a la accién
pues, clasificar las variables en funci6n de la influencia que ejerce (o que reciben),
teniendo en cuenta toda la red de relaciones descrita por la matriz de anàlisis estructural.
A continuaciôn presentaremos un ejemplo, tomado de la tesis de J.F. Lefebvre,
que harà menos abstracto nuestro anàlisis. Consideremos un sistema que se identifi-
ca por tres variables: A, B, C, las cuales influirian unas sobre otras segùn el gràfico
siguiente:

A
C

De este modo, la matriz de anàlisis estructural puede escribirse de la siguiente

manera:

A 010 1 Suma de los elementos

M* 1 de cada linea
CB 1 1 0 01 21

2 1 1
1

Suma de los elementos

de cada columna

En esta primera matriz, los elementos de la diagonal siempre estàn en cero. No

se tiene en cuenta la influencia de una variable sobre si misma, mientras que en los
efectos indirectos (actualizados gracias a la multiplicaciôn de la matriz por si mis-
ma) si se tiene en cuenta los efectos de una variable sobre si misma (efectos que
pasan necesariamente a través de otra variable).

11012
M= 1 1
10 1 00 1 21

2 2
1 1

El analisis estructural 87
 La cifra 1 de la primera linea, primera columna, significa que existe un circuito
de longitud 2 que va de A a A. En efecto:

A 'B

La cifra 1 de la segunda linea, primera columna, significa que existe camino de

longitud 2 para pasar de B a A. En efecto:

B .
A C

l102 1
M= 1 1 1
11 0 1 1 32

32
2

El lector podrà verificar por si mismo que los elementos de la matriz elevada a la
potencia 3 indican los caminos y los circuitos de longitud 3 para pasar de una varia-
ble a otra.
Como ya Io habfamos senalado, es interesante apuntar que las clasificaciones en
linea y columna se hacen estables a partir de cierta potencia. Sin embargo, las clasi-
ficaciones de la matriz elevada a cierta potencia senalan claramente la importancia
de algunas variables segùn los efectos indirectos de «retroalimentaciôn».

1 1 1 3
M4= 2 1
11 1 01 rn 4 2

14 3
21

/ \ –
2114 1
M5==
M5 2
2l 1 11) Ô35

54 1 3
1 1

888 De la anticipaci6n a la acci6n

 . 221 5
=
M6= 3 2 2 7
2 1 11 ? 1 4

. 17 5
41

Aqui las clasificaciôn en llnea y en columna se hacen estables a partir de la cuar-

ta potencia.
Se obtiene la misma estabilidad, al cabo de unas cuantas iteraciones, con una
matriz cumplimentada por 1,2,3, en funciôn de la intensidad de las relaciones. Este
tener en cuenta inmediatamente las intensidades se entiende en cuanto que una rela-
ciôn de intensidad 2 entre dos variables equivale a dos directas de intensidad 1 entre
estas variables.

C) Las très clasificaciones : directa, indirecta y potencial

Se trata de hacer evidentes las variables mas motrices y las mas dependientes. Se
entiende que las variables motrices son aquellas cuya evoluciôn condiciona mas el
sistema, tanto que las variables dependientes son las mas sensibles a la evoluciôn de
este sistema.
Ademàs del simple examen de la matriz para localizar las variables con mayor
numéro de relaciones con el sistema, conviene descubrir las variables «ocultas», es
decir aquellas que, habida cuenta de las relaciones indirectas, de los bucles de retro-
acciôn (retroalimentaciôn) aparecen también como muy importantes.
De esta forma, las variables se clasifican segùn el numéro y la intensidad de las
relaciones en que se encuentran implicadas tanto en cuanto a motricidad como a
dependencia. Se distinguen tres clasificaciones: directa, indirecta y potencial segùn
sea la naturaleza de las relaciones consideradas.
La comparaciôn de las clasificaciones directa, indirecta y potencial reviste tanto
mayor interés cuanto que puede asociarse a estas diferentes clasificaciones un hori-
zonte temporal aproximativo:
- La clasificaciôn directa es la resultante del juego de relaciones a corto y medio
plazo; por Io general su horizonte corresponde a menos de un decenio.
- La clasificaciôn indirecta integra efectos en cadena que requieren necesariamen-
te tiempo y nos situa en un horizonte mas alejado que el medio y el corto plazo
(1-15 anos).
- La clasificaciôn potencial va mas lejos que la indirecta pues integra relaciones
que eventualmente naceràn mas tarde y no ejercerân su influencia en el sistema
mas que en el muy largo plazo.

Naturalmente muchos de los resultados obtenidos por estas clasificaciones no

hacen mas que confirmar intuiciones de partida. Pero, algunas no dejan de sorpren-
der e invitan a una reflexi6n complementaria.

El anillisisestructural 89
D) El plano de motricidad-dependencia y su interpretaciôn...
Cada variablelleva aparejadoun indicadorde motricidady un indicadorde
dependenciasobre todo el sistema.El conjuntode las variablespuede por tanto
situarseen un planode motricidad-dependencia
(directa,indirectao potencial).

Motricidad
Variables Variables
motrices deenlace

1 2
Indice ________
medio

'' Variables
-. resultantes

4 3
'lj !
Variables Dependencia
excluidas Variables »
del"pe!ot6n-

Esteplanomotricidad-dependencia
puededividirseen cincosectores:
Sector 1 :variablesmuy motricesy poco dependientes.Son las variablesexplicati-
vas que condicionanel restodel sistema.
Sector 2: variablesa la vez muymotricesy muydependientes.Son las variablesde
enlace inestablespor naturaleza.En efecto,cualquieracciôn sobre estas variables
repercutiràsobrelas otras y tendraun efecto«boomerang»sobreellas mismasque
amplificarào desactivaràel impulsoinicial.
Sector 3: variablespocomotricesy muydependientes.Sonlas variablesresultantes,
cuyaevoluciônse explicapor las variablesde los sectores1 y 2.
Sector 4: variablespoco motricesy poco dependientes(prôximasal origen).Estas
variablesconstituyentendenciasfuerteso factoresrelativamenteaut6nomos;no son
determinantescara al futuro.Asfpues,sin mayoresescrùpulospuedenser excluidas
del anàlisis.
Sector 5 :variablesmedianamentemotricesy/o dependientes.Nadase puededecira
prioride estasvariablesdel «peloton».

...en términos de estabilidad o inestabilidad del sistema

Un pequenonumérode variablesde enlaceotorgaal sistemauna relativaestabi-

90 Dela anticipaci6n
a la acci6n
lidad. En efecto, en un sistema inestable (nube de puntos alrededor de la diagonal
principal), cada variable es motriz y dependiente, cualquier acciôn sobre una de
ellas repercute en el conjunto de las demàs y se vuelve sobre si misma. La ventaja de
un sistema estable esta en introducir una dicotomia entre las variables motrices,
sobre las que se puede actuar o no, y las variables de enlace que dependen de las an-
teriores.

Motricidad . Motricidad

Dependencia Dependencia
1. Sistema relativamenteestable 2. Sistema inestable

En el caso de William Saurin 2001, nos enfrentamos mas bien a un sistema ines-
table : las variables mas motrices son también las mas dependientes y la mayor parte
de las variables se reparten en tomo a la primera bisetriz del plano motricidad-
dependencia directa (en esta fase del anàlisis el MICMAC no tiene todavia en cuen-
ta las relaciones indirectas).
La lectura atenta de este plano provoca multiples comentarios y reflexiones en el
seno del grupo de trabajo. Asi, por ejemplo, se destaca el papel altamente motor
jugado por dos variables poco dependientes (casi exôgenas o datos de partida para el
sistema): la evoluciôn de los comportamientos alimenticios y la rapidez del cambio
técnico. Es, por otra parte, una garantia encontrar como variable resultante (sola-
mente dependiente) el valor anadido o la productividad, pero resulta de mas dificil
comprensiôn por qué la polftica de imagen es tan poco motriz y solamente variable
resultante.
Las variables de enlace del cuadrante noreste son a priori variables clave retos
del sistema, aquellas a cuyo alrededor se van a desarrollar peleas entre los actores en
razôn de su caràcter inestable.
Los retos del sistema William Saurin 2001 se llaman por tanto «diversificaciôn
del producto», integraciôn de nuevos modos de conservaciôn, de nuevos procesos,
de las tecnologias de empaquetado (packaging), estrategia de los competidores,
vigilancia estratégica...
Entre las variables «reto» a menudo se encuentran temas tabù de los que nadie
habla, precisamente por Io importantes que son. Por el contrario, a menudo muchos

El anhlisis estructural 911

 Ejemplo: descubrirn?iento de variables ocultas:
el efecto Plogoff presentido diez anos antes

El ejemplo que presentamos a continuaciôn se ha tomado de un estudio

prospectivo de la energia nuclear realizado en Francia en la C.E.A. (Comisién
de Energia Atémica) de 1972
A1adoptar diferentes puntos de vista (politicos, econômicos, teenolégico8,
etc.), el grupo de reflexiôn constituido en aquel entonces elaboré una lista de
51 variables que debian tenerse en cuenta.
Los resultados obtenidos se presentan de la siguiente manera:

Clasificaciôn directa Clasificacién indirecta: MICMAC

Rango
1 sensibilidad a los
2 efectos externos

5 sensibilidad a
los efectos
externos

10 invencién o
desarrollo . problemas de ubicacién
tecnolôgicos /
revolucionario \ /
15
. \ /. catàstrofe nuclear
\ /
. accidental
accidentai
26 catàstrofe ,
. nuclear / \
. accidental / \
29
. / \ . invenciôn o desarrollo
/
. / teenolégicorevolucionario
32 problemas /
. de ubicaciôn
51

La variable «sensibilidad a los efectos externos»pasa de quinto a primero.

De esta forma, el anàlisis estructural nos ha permitido desde 1972 presentir la
importancia de la psicologia colectiva y las reacciones de la opinion para el de-
sarrollo de la energiasnuclear.
La evoluciôn es todavia mas chocante si consideramos las variables «pro-
blemas de ubicaciôn de centrales nucleares» que del puesto 32 en la primera
clasificaciôn pasa a ser en la segunda. De esta forma, parecieron evidentes
10 anos antes los problemas que la EDF conociô ert Plogoff.

94 De la anticipaciôn a la acci6n
temas, que figuran entre las prioridades fijadas por la organizaciôn o la empresa, se
sitùan en la zona de variables excluidas porque no son ni motrices, ni dependientes.
Es el caso en nuestro ejemplo por lo que se refiere a medias, comunicaciôn, condi-
ciones de intercambio y riesgos sanitarios y politicos o también los nuevos modos
de distribuciôn.
Esta dicotomfa entre problemas aparentemente sin importancia, pero que estàn
de moda, y problemas importantes de los que apenas se habla, ha sido analizado con
mucha firmeza por P. F. Ténière-Buchot (1988, 1989) con su «tablero de los pode-
res» sobre el cual volveremos en la secciôn 5 en este capftulo.

E) Evidenciar las variables «ocultas»

El programa MICMAC permite situar las variables en el plano motricidad-

dependencia, llamado indirecto (en el que las relaciones potenciales no se tienen en
cuenta), y en un plano llamado potencial que concede una alta intensidad (valor 3) a
las relaciones potenciales para contrastar al maximo los resultados.
En general, la estructura de los resultados es bastante poco sensible a la intro-
ducciôn de nuevas relaciones excepciôn hecha de ciertas variables que registran
ascensos o descensos clasificados significativos. Este tratamiento diferenciado es
particularmente àtil para apreciar el impacto de las relaciones potenciales (conse-
cuencia, por ejemplo, de la introducciôn de un cambio técnico o politico en el sis-
tema).
Los planos son normalizados y es suficiente superponerlos para localizar los
principales desplazamientos. En el ejercicio William Saurin 2001 se ha podido de
esta forma observar la emergencia en motricidad de variables que anteriormente se
encontraban en el «peloton», como la estructura o el equipamiento de los hogares, o
incluso en la zona de variables excluidas en el plano directo, como por ejemplo los
nuevos modos de distribuciôn, las tecnologfas asociadas o también las condiciones
de intercambio.
Se trata de la motricidad o de la dependencia. La comparaciôn de las clasifica-
ciones (directa, indirecta y potencial), obtenidas por sencillas proyecciones sobre
los ejes de los planos, es rica en ensenanzas para la investigaciôn de los determinan-
tes principales del fenômeno estudiado y sus paràmetros mas sensibles.
En especial, gracias al examen de los efectos directos e indirectos de las varia-
bles del contexto general (variables extemas) sobre las variables internas puede
obtenerse:

- Una jerarquia de variables extemas en funciôn de su impacto directo o indirecto

sobre las variables internas.
- Una jerarquia de variables internas en funciôn de su sensibilidad a la evoluciôn
del contexto général.

La comparaciôn de clasificaciones (directa, indirecta y potencial) permite natu-

ralmente confirmar la importancia de ciertas variables, pero conduce igualmente al
descubrimiento de la importancia de otras variables que a priori se tenian por poco

El analisis estructural 95
 importantes. El hecho de considerar las acciones indirectas muestra su papel pre-
ponderante y que sera un grave error despreciarlas en el curso del anàlisis explicati-
. vo. En el recuadro anterior tenemos un ejemplo de manifestaciôn de variable motriz
oculta respecto al desarrollo de la energia nuclear en Francia. Cada vez que un anàli- ,
sis estructural ha utilizado el método MICMAC ha podido hacerse una doble consta-
taciôn:

- Los resultados, al menos en sus 4/5, confirman las intuiciones de partida y en

cuanto a numerosas variables, la clasificaciôn indirecta no difiere de la directa.
Por tanto, se puede, sin ninguna duda, seleccionar las mejor clasificadas y ex-
cluir aquellas otras que en cualquier caso parecen secundarias.
- Entre 10 y 20 % de los resultados parecen «contraintuitivos» puesto que de una
a otra clasificaciôn ciertas variables sufren importantes ascensos o descensos.

El interés de este anàlisis consiste en estimular la réflexion dentro del grupo de

prospectiva y de plantear nuevas preguntas, algunas de las cuales suponen un cues-
tionamiento de ideas admitidas.
Asi, por ejemplo, conservamos en nuestra mente el «choc» de la Direcci6n Gene-
ral de Correos en 1978 a propôsito de la clasificaciôn de las variables «correos» en
funci6n de su dependencia frente al contexto general. La clasificaciôn directa parecia
lôgica. Las variables de trabajo postal eran las mas dependientes, mientras que las
variables de politica del personal (efectivo, salarios) o la calidad de servicio eran con-
sideradas como variables de control intemo. La clasificaciôn MICMAC cambi6
totalmente esta jerarquia. Tras reflexionar, este resultado contraintuitivo se impuso
como una evidencia: por un lado, el tràfico postal venfa conociendo desde 1973 un
desarrollo casi autônomo, como si fuera independiente de las fluctuaciones del creci-
miento econômico con el cual se encontraba al parecer estrechamente correlacionado
en los anos sesenta; por otra parte, debia admitirse que la politica de personal de una
administraciôn apenas depende de la voluntad de su direcciôn general, sino de una
polftica global de la funciôn pùblica, ella misma estrechamente ligada al contexto
politico. La politica de revalorizaci6n de los salarios bajos y de creaciôn de empleos
pùblicos tras Mayo 1981 ha repercutido en Correos de manera importante, ya que 4/5
de sus efectivos pertenecen a las categonas C y D de la administraciôn.
En nuestro conocimiento, se han hecho mas de un centenar de aplicaciones del
método MICMAC en los ùltimos veinte anos. En todos aquellos casos en los que
nos hemos visto implicados, cerca de cuarenta, el método ha permitido desenredar la
madeja, reducir la complejidad inicial.
Uno de los intereses principales de la construcciôn de planos motricidad-depen-
dencia estriba en verificar si Io que se quiere explicar aparece como dependiente y si
Io que se considera a priori como explicativo aparece como motriz. Desde este punto
de vista, el plano motricidad-dependencia, construido a partir de los efectos indirec-
tos, nos reserva a menudo sorpresas. AI margen de la prospectiva, un anàlisis estruc-
tural como éste deberà ser llevado a cabo previamente a la construcciôn de cualquier
modelo de precisiôn econométrica.
Naturalmente, no existe una lectura de los resultados de MICMAC que sea ùni-
ca, oficial y cientffica y es tarea del grupo de trabajo el plantearse preguntas y antici-

96 De la anticipaciôn a la acci6n
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¡

El andlisisestructural 97
par interpretaciones.Hay que dar respuestaa todasestas preguntas.Es objetode la
siguienteetapadel métodode escenariosreferirseprioritariamentea estas variables
clave desprendidasdel anàlisisestructuraly localizarlos actores implicadospor
estas variables,cuyo juego pasado,presentey futuro debe estudiarsea fondo.En
nuestroejemplode WilliamSaurin2001,se ha podidode esta formacentrarla aten-
ciôn en una quincenade variablesclave,cuyogràficoreducidopuedeser vistoen la
paginaanterior.
Antesde terminarel temade la utilidady los limitesdel anàlisisestructural,con-
vienepresentarbrevementelas otraslfneasde lecturaen las que el practicantepuede
pensar,si el temase prestaa elloy si poseeanimode investigador.

2.5 OTRAS LINEAS DE LECTURA POSIBLES

La presentaciôndel anàlisisestructuralde previsi6nque acabamosde hacer,
puedeparecera algunosmuy complicado.No faltarànquienescaiganen la cuenta
de sus facetassimplificadorasde la realidady tratarànde captarlamejor,si cabe,
medianterepresentacionesmaselaboradas.

A) Herramientas simples para un pensamiento complejo

Los avancesintelectualesson siempreestimulantesa condiciônde no perderde
vistael objetivo:hacermasclaroIo que no Io es y no al revés.Demasiadoa menudo
por desgracialos investigadoresechan en olvidoesta advertenciade Paul Valéry:
«Todolo que essimplees falso,todolo que es complejoes inutilizable».El buensen-
tidodebehuirde la simplificaciônabusivaal igualque del excesode complejidad.
A menudose interpretamalel principiode la variedad,requisitode Ashby.Cier-
tamente,comosubrayaPierreGonod(1990),esteprincipio«enunciaque el sistema
observador(u operador)no puede dominarel sistemaobservado(u operado)mas
que a condici6nde poseer tantas posibilidadesde variedad comoeste ùltimo.No
hay escapatoriaposible: tan sôlo el pensamientocomplejosera capazde captar la
realidadde Io complejo».En lo que ya no estamosde acuerdocon él es en la conse-
cuenciaque P. Gonod,comootrosmuchos,(porejemplo,H. Landier)extrae:«Para
hacer esto,es necesariocrear herramientascomplejas».
Volvamosa las fuentes:un sistema no es la realidad, sino un medio (para el
espiritu humano) para observarla. El anàlisisde sistemasno es otra cosaque una
formade pensamientoque se observacomotal pensamiento,tambiénes un acto de
fe epistemolôgicoque suponeque el observadores capaz de observarsemientras
observa.En este sentidoes necesarioun pensamientocomplejopara comprenderla
complejidadde su propiopensamiento(representaciônde la realidad).
LPeroes por ello menesterutilizarherramientascomplejaspara leer la compleji-
dad de la representaciôn?Pensamosmas bien Io contrario:los grandesespiritus
dotadosde un pensamientocomplejohan sabidomejor que nadie descubrirleyes
relativamentesimplespara comprenderel universo.Pensemosen los principiosde
la termodinàmica,en la teoriade la relatividad...

98 Dela anticipacién
a la acciôn
 Sintetizemos nuestra posici6n mediante el siguiente cuadro:

Problemas
Métodos Simples Complejos

Simples Si Sf

Complejos Para validar el método Tras la validaci6n por

los riesgosde confusion

Sugerimos:

1) Experimentar herramientas complejas en problemas simples, para estar asf mejor

preparados para medir su valor anadido en relaciôn con las herramientas simples.
2) Abordar problemas complejos con herramientas simples para estar seguros del
origen de la complejidad; ésta debe provenir del problema y la herramienta inter-
viene para reducirla, no para aumentarla.

Con este espiritu vamos a presentar algunas herramientas de analisis que en

principio pueden injertarse en un anàlisis estructural clàsico. El lector sabe ahora por
qué nuestra preferencia se dirige a los injertos simples y operativos, es decir, apro-
piables en su proceso y en su resultado no sôlo por los productores, sino tambien por
los destinatarios.

B) El tablero de los poderes de P. F. Ténière-Buchot

Nuestro interés por «el tablero de los poderes» es claro. P. F. Ténière-Buchot

(1988-1990) ha desarrollado, con el analisis estructural para la toma de decisiones,
«una herramienta nueva para superar o gestionar la crisis». En particular, el autor
propone una lfnea de lectura del todo estimulante del plano motricidad-dependencia
surgido del anàlisis estructural.
El punto de partida es el siguiente: LC6mo interpretar las variables prôximas al
origen (poco motrices y poco dependientes) y que, sin embargo, son citadas por la
misma razôn que las demàs? Parecen variables poco importantes para el sistema,
cuando resulta que se habla mucho de algunas de ellas. Respuesta: «Se trata de
temas de comunicacibn, de reflexi6n a muy largo plazo... son los elementos mas ale-
jados de los retos reales del analisis. Para el autor como si comunicaciôn x acci6n
= constante» (Io que se dice apenas se practica, Io que se quiere hacer, mas vale no
hablar de ello de antemano).
Con el mismo espiritu se anticipa un segundo principio estructural que opone la
motricidad (el poder, la legitimidad) a la dependencia (el juicio, el resultado, el obje-
tivo). Ocurre como si «legitimidad x juicio = constante». R F. Ténière-Buchot hace

El andlisis estructural 99
 Pasado Presente

or Acclôn
Legitimidad Importancia
Legitimidad
Entrada /
Hipôtesis
Fuerzas .<

Motricidad

Instante 0
Comunicaci6n Futuro
Dependencia
Juicio
Salida
Comunicaciôn x acciôn = constante Objetivos
Legitinio x juicio = constante Debilidad
Fuente: P. F. Ténière-Buchot. L'ABC de pouvoir. Ed. d'Organisation 1989. Paris

Los actores

Et principe Los retos

Alertar,
movilizar

ia

e QW

Hacer saber

Las representaciones Dudar Los jueces

medias
Minimizar

100 De la anticipaci6n a la acci6n

asi toda una serie de advertencias: «La legitimidad (motricidad) se apoya sobre el
pasado», «el juicio (la evoluci6n) se hace siempre en el futuro», «un objetivo consis-
te en una debilidad» porque es susceptible de prestarse a una evaluaci6n, a un juicio
de los resultados. P. F. Ténière-Buchot anade también un elemento nuevo al anàlisis
estructural superponiendo al plano motricidad-dependencia las piezas de un juego
de estrategia llamado el Djambi.
Incluimosa continuaciônun cuadro resumende las diferenteslecturasque, en nues-
tra opini6n, sugiereel autor para la extremidadesdel plan motricidad-dependencia.

Lecturas posibles de variables

Motricidad entrada hipôtesis fuerzas pasado legitimidad

elevada
Dependenciasalida resultados debilidades futuro juicio
elevada objetivos
Prbximo al sin discurso falso problemainstante comunicaci6n
origen importancia
Lejossobre enlace retos amenazas presente acciôn
laprimera oportunidades
bisectriz

C) La dinamica de los sistemas de J.W. Forrester (1961)

La dinàmica de los sistemas de J.W. Forrester ha marcado toda una época y ha
conocido su apogeo con los informes al Club de Roma y especialmente con «Limits
to growth», cuyo caràcter malthusiano ha sido posteriormente ampliamente desmen-
tido por los hechos. La idea era buena: se trataba de analizar la dinàmica del sistema
mundial partiendo de la consideraciôn de bucles de retroacciôn positivos y negati-
vos (por ejemplo, entre crecimiento demogràflco mundial y disponibilidad de ali-
mentos) introduciendo el factor tiempo en la medida posible. En nuestro conoci-
miento todos estos intentos han fracasado a excepciôn de algunos en el plano
mediàtico y para un tiempo limitado.
La llama de la dinàmica de sistemas se reanima en Francia de tiempo en tiempo,
pero sin llegar a imponer su luz. Hay que citar los trabajos de M. Karsky (1984) (res-
ponsable del grupo de dinàmica de sistema en el grupo Elf) sobre la evoluciôn del
mercado petrolffero y del precio del bruto y mas recientemente las investigaciones
de P. Gonod (1990). La idea fundamental es natural, se trata de otorgar signo positi-
vo o negativo a las relaciones directas. Nosotros Io hicimos con ocasiôn-de una pri-
mera experiencia (J. C. Duperrin, M. Godet (1973) y esta informaciôn es susceptible
de una explotaciôn particularmente interesante: evidenciar las realimentaciones
positivas (amplificadores) y negativas (regulares). Pero un ejercicio como este, para

El analisisestructural 101
1
ser realizado sin un esfuerzo desproporcionado en relaciôn con la utilidad que se
piensa extraer, requiere trabajar con un pequeno numéro de variables (10 o 15). En
efecto, por una parte el signo de una influencia no es siempre claro y, por otra parte,
esto puede poner en cuestiôn el titulado de las variables, porque, contra Io que puede
uno pensar, cambiar el titulado de una variable por su contrario, por ejemplo creci-
miento y decrecimiento, no es Io mismo que cambiar el signo de todas las relaciones
en lfneas o en columnas
Las investigaciones del tipo de M. Karsky y P. Gonod merecen un seguimiento,
porque es de esperar que, al menos en subsistemas restringidos, sera posible captar
mejor la dinàmica explosiva o autorregulada. Naturalmente se necesitarà estar bien
seguro de los signos otorgados a las relaciones y, sobre todo, de los tiempos de retro-
acciôn que condicionan el caràcter amplificador o reductor de las realimentaciones.
Sugerimos una via natural de investigaciôn, dejada sin embargo en barbecho,
que consistiria en analizar los valores propios de la matriz evaluada para localizar
los sistemas equilibrados o desequilibrados.
Segùn la propuesta de H. Lesca, podna también intentarse una cuantificaciôn
mas precisa de las intensidades de las relaciones, pudiendo considerar los coeficien-
como elasticidades (porcentaje de variaciôn de la variable j por una variaciôn
tes ail .
relariva de la variable i). Esto supone que las elasticidades se puedan apreciar razo-
nablemente (situadas en algùn lugar comprendido entre menos infmito y mas infini-
to). No hace falta decir que esto es imposible o demasiado costoso con matrices que
sobrepasen 10 o 15 variables. De todas maneras cuantificar arbitrariamente la inten-
sidad entre 0 y 10 conduce a calculos que nada significan, ya que no se sabe Io que
representan exactamente los coeficientes de partida.
Si se tratara de elasticidades o de probabilidades, estos histogramas tendrian una
significaciôn clara y en el caso de las elasticidades los histogramas no serian planos,
sino explosivos. Quedémonos, sin embargo, con la idea de esta representaciôn en
forma de histogramas como recuerdo para otros desarrollos...

D) La descomposiciôn en componentes fuertemente

conectados de J. F. Lefebvre

El anàlisis estructural puede completarse dtilmente por el método de descompo-

sici6n en componentes fuertemente conectados para hacer aflorar subsistemas jerar-
quizados o desconectados los unos en relaciôn con los otros y poner en evidencia
el papel clave de ciertas variables de enlace como sugiere Jean François Lefe-
bvre (1982).
En una matriz de anàlisis estructural o en el grupo asociado -un componente
fuertemente conectado (CFC) es un subconjunto de variables, al igual que en una
pareja (1, j) de variables del subconjunto-, existe un camino directo o indirecto que
permite ir de i a j.

' Se puedecitar el ejemplodel consumoen funci6ndel ingreso:cuandoel ingresocrece,el consumo

aumenta;cuandoel ingresodisminuye,el consumono desciendenecesariamente a causadelefecto"trin-
quete"queincitaa tomarprestadoo al desahorrar.

102 De la anticipacién a la acci6n

 Obsérvese que una variable no puede pertenecer a dos CFC distintos, de Io con-
trario formarfan por definiciôn un solo y mismo CFC. Por Io demàs, dos CFC pue-
den estar desconectados o relacionados entre ellos, pero s6lo en un sentido (si fuera
posible el acordonamiento, no se trataria mas que de un solo y mismo CFC), de don-
de se sigue la existencia de un cierto orden jeràrquico entre CFC. Finalmente, las
variables aisladas que no pertenecen a ningùn subconjunto estrechamente conectado
son consideradas como otros tantos CFC particulares.
Asi es posible realizar la decisiôn de n variables de una matriz de analisis estruc-
tural en p CFC donde cada uno comprende un numéro nl, n2... de variables
n Zn,=n.
Las relaciones entre estos CFC, calificadas A, B, C, D, son presentadas en una ma-
triz y un gràflco reducidos, donde se muestran claramente la jerarquia entre los CFC.

ABC D

A 110

B 0 0 1

C 0 0 0

D 0 0 1

En toda pareja (i, j), perteneciente a un mismo CFC, existe un camino directo o
indirecto entre i y j.

AB

D
c

El ejemplo propuesto por Jean-François Lefebvre interesa a la prospectiva de la

industria de los cosméticos en Europa en el horizonte 1990 (estudio realizado en 1978).
Simplificando ligeramente el grafico reducido de los CFC:

El andlisis estructural 103

 En la cumbre de la jerarqufa, sin depender de ninguna otra, figuran tres CFC. Se
trata de la variable 70 (subida de precios de materias primas), 74 (tasa de urbaniza-
ciôn) y del subconjunto de tres variables:

6 1 (inestabilidad econômica) :
- 54 (crisis econômica):
- 57 (unificaci6n europea).

Estos tres CFC situados en el origen influyen cada uno sobre una o varias varia-
bles aisladas (por eso las tres flechas para simplificar) cada una de las cuales consti-
tuye un CFC independiente. Se trata de las variables:

104 De la anticipacién a la acciôn

- 55 (renta per capita en Europa);
- 56 (renta per capita en PVD);
- 71 (turismo aéreo internacional);
- 72 (estrechamiento de la escala de rentas);
- 59 (desarrollo del comercio internacional);
- 58 (desarrollo de intercambios con los pafses del Este);
- 68 (desarrollo de centrales de compra);
- 60 (leyes antitrust en Europa);
- 69 (grandes complejos de residencia);
- 81 (parte del presupuesto para cosmética);
- 94 (trabajo femenino).

Estas variables socioeconômicas de segundo nivel constituyen de alguna manera

el intermedio entre los tres CFC del primer nivel y el importante CFC del tercer
nivel que reùne las siguientes variables:

- 1 a 52, caracteristicas de la industria de cosméticos (producci6n, distribuci6n,

mercado...).
- 62 a 67, los aspectos de distribuciôn y competencia.
- 73, la poluci6n atmosférica.
- 75 a 80, los movimientos ecologistas, la reglamentaciôn.
- 84 a 93, los movimientos de consumidores, imagenes, medias.
- 95 a 104, relacionados con los estilos de vida.

Esta jerarqufa entre paquetes de variables es interesante para la continuaciôn de

la réflexion prospectiva ya que indica los temas a elegir con prioridad y muestra el
papel clave desempenado por ciertas variables aisladas como la tasa de urbanizaci6n
o el trabajo femenino. En 1990, tuvimos ocasiôn, casi por azar, de presentar este
estudio prospectivo de los cosméticos (realizado en 1978) a los cuadros superiores
de la sociedad Chanel; segùn su propia confesiÓn, se mostraron extranados de la
actualidad de los resultados del analisis estructural.

2.6 INTERÉS Y LIMITES DEL ANALISIS ESTRUCTURAL

La mayor parte de los refinamientos evocados hasta aqui merecen ser explora-
dos por quien dispone de informaciôn y del tiempo necesario. En su actual estado de
desarrollo se encuentran, sin embargo, bastante mal adaptados para la utilizaciôn en
la toma de decisiones por parte del analisis estructural. La investigaciôn de las varia-
bles clave impone una visi6n global del sistema estudiado y excluye desde el primer
momento el reducirse al anàlisis de unas pocas variables, puesto que de lo que se tra-
ta precisamente es de identificar estas variables esenciales entre varias decenas de
otras variables.
El método de anàlisis estructural, enriquecido por MICMAC, tiene por objeto
identificar las variables clave (ocultas o no), plantear preguntas o fomentar la refle-
xi6n acerca de los aspectos contraintuitivos del comportamiento del sistema. Lo que

El analisis estructural 105

sorprende no debe apartar del camino, sino suscitar una reflexi6n a fondo y un
esfuerzo suplementario de imaginaciôn. Este anàlisis constituye una ayuda para
quien toma las decisiones, no un sustituto. Tampoco pretende describir con preci-
si6n el funcionamiento del sistema, sino poner en evidencia las principales caracte-
risticas de su organizaciôn.
Para utilizar los resultados conviene tener siempre presentes los limites del anà-
lisis :

- La primera limitaci6n proviene del caràcter subjetivo de la lista de variables.

Las precauciones tomadas ofrecen cierta garantfa, pero, por razones pràcticas,
el numéro de variables no puede ser superior a unas cuantas docenas. Por Io tan-
to, es necesario reagrupar de una manera mas o menos arbitraria las variables
relacionadas con una ventaja del método, porque se rechaza toda modelizaciôn
que confiera un privilegio arbitrario a Io cuantitativo en detrimento de Io cuali-
tativo.
- El segundo limite guarda relaciôn con el caràcter subjetivo del relleno de la
matriz (anotaci6n de las relaciones). Esta subjetividad proviene del hecho bien
conocido de que un sistema no es la realidad, sino un medio para observarla. La
ambiciôn del anàlisis estructural estriba precisamente en dar una visi6n propicia
a la estructuraciôn de la réflexion colectiva y a la puesta en cuestiôn de las ideas
aceptables. Finalmente, el trabajo en grupo permite un mejor control de esta sub-
jetividad y da lugar a reacciones de «salvaguarda» que mejoran la coherencia del
conjunto. Recordados estos limites del anàlisis estructural, conviene recordar los
resultados logrados y las aportaciones esenciales.

El método representa, en primer lugar, una herramienta de estructuraciôn de ide-

as y de reflexi6n sistemàtica sobre un problema. La obligaciôn de plantearse varios
millares de cuestiones lleva consigo ciertas preguntas y conduce al descubrimiento
de variables que, de otra manera, no se le hubieran ocurrido a uno. La matriz del
anàlisis estructural desempena, por tanto, el papel de una matriz de descubrimiento
y permite la creaciôn de un lenguaje comùn en el seno de un grupo de réflexion
prospectiva.
En segundo lugar, como el método requiere que se consideren todos los efectos
de retroalimentaci6n relacionados con cada variable, se establece necesariamente
una jerarquia de las variables en funciôn de su motricidad y su dependencia. De este
modo, se ponen en evidencia los déterminantes principales del fenômeno estudia-
do. Las variables de control y las variables resultantes asi obtenidas ayudan a com-
prender mejor la organizaciôn y la estructuraciôn del sistema estudiado.
Podria objetarse que el 80 % de los resultados asi obtenidos confirman la prime-
ra intuiciôn y son evidentes, de ahi viene a menudo la tentaciôn de sacar la conclu-
si6n de que este anàlisis no era necesario. A este respecto, hay que observar en pri-
mer lugar que, retrospectivamente, es fàcil verificar Io que es obvio, pero es mas
delicado predecir aquello que, dentro del marasmo de los estereotipos, es innegable,
cierto y evidente. (Ademàs, ese 80% de resultados évidentes demuestran precisa-
mente que este enfoque es lôgico y sensato, Io que es indispensable si se ha de dar
crédito al 20% de los resultados «contraintuitivos».)

106 De la anticipaci6n a la accién