Tesis Metodología 5 S Aplicada en El Departamento de Mantenimiento y Servicios, para El Laboratorio de Operaciones Unitarias en La ESIQIE

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA QUÍMICA

E INDUSTRIAS EXTRACTIVAS
Metodología 5’S aplicada en el Departamento de

Mantenimiento y Servicios, para el Laboratorio de
Operaciones Unitarias en la ESIQIE
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
INGENIERO QUÍMICO INDUSTRIAL
PRESENTA:
DIEGO SEBASTIÁN PASTRANA GARCÍA
ASESOR: M. EN A. JAHEL VALDÉS SAUCEDA
MÉXICO, CDMX 2017

RECONOCIMIENTOS
Al INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL mi Alma Máter, por haber compartido su esencia

de coraje, dedicación y superación.
A la ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA QUÍMICA E INDUSTRIAS EXTRACTIVAS, por

haber sido durante estos años mi recinto y darme bases para formarme en el área de
Ingeniería Química Industrial.
AGRADECIMIENTOS
A mis padres, por su apoyo, amor, confianza y cariño en todo momento, por apoyarme en mis
decisiones que me han llevado a ser mejor persona día con día; han sido mi mayor inspiración
en mi vida personal y profesional.
A mi asesor por darme la oportunidad de apoyarme con este trabajo y poder así emprender mi
vida profesional.
I
ÍNDICE
Reconocimientos I
Agradecimientos II
Índice III
Resumen IV
Justificación VI
Objetivos VII
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN (GENERALIDADES) 1
1.1 Principios de calidad 1
1.2 Metodología 5’S 2
1.2.1 Fundamentos de las 5’S 3
1.2.2 Descripción de las 5’S 4
1.2.2.1 Ciclo de Deming 7
1.3 ISO 9000 7
1.3.1 Antecedentes de la ISO 9000 7
1.3.2 Definición y objetivos de la ISO 9000 8
1.3.3 Estándares ISO 9001, 9002, 9003 8
1.3.4 Ventajas ISO 9000 9
1.4 Departamento de mantenimiento y servicios (área de estudio) 9
1.4.1 Objetivos del mantenimiento Industrial 10
1.4.2 Tipos de mantenimiento 10
Necesidades de surgimiento del departamento de mantenimiento de
1.4.3 11
Laboratorio de Operaciones Unitarias
1.4.4 Misión y Funciones del Departamento de Mantenimiento y servicios 11
1.4.5 Organigrama del departamento de mantenimiento y servicios 12
Distribución y ubicación del departamento de mantenimiento y
1.4.6 13
servicios
CAPITULO II ANÁLISIS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO Y DE SEGURIDAD
16
EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Y SERVICIOS
2.1 Cultura organizacional 17
2.2 Capital humano 18
2.2.1 Capital interno: procedimientos del departamento 18
2.2.2 Funciones del capital humano en el departamento 20
2.2.3 Actitudes, hábitos y resistencia al cambio 21
2.3 Análisis del puesto 23
2.3.1 Descripción del área de trabajo actual 24
2.3.2 Análisis de la descripción del área de trabajo 31
2.4 Seguridad laboral 32
2.4.1 Normas Oficiales Mexicanas (NOM) 33
2.5 Factores de Accidente de trabajo 34
2.5.1 Sub-causas que obran en los accidentes 35
2.6 Actos inseguros y disminución de las condiciones de inseguridad 35
2.7 Ergonomía 36
2.8 Estimación y evaluación de los riesgos de seguridad 36
2.9 Diseño y aplicación del cuestionario 39
2.9.1 Gráficas y análisis 42
2.10 Áreas susceptibles de mejora 59
2.10.1 Diagnóstico general del área de trabajo 60
CAPÍTULO III APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5’S 62

3.1 Propuesta de trabajo 62
3.2 Aplicación de las 5’S 63
3.2.1 Seiri (Clasificación) 63
3.2.1.1 Elaboración del inventario 63
3.2.1.2 Separación entre lo necesario de lo innecesario 66
3.2.2 Seiton (Organización) 69
3.2.2.1 Almacenes 70
3.2.2.1.1 Codificación y numeración de materiales 71
3.2.2.1.2 Numeración de los espacios de almacenamiento 75
3.2.2.2 Asignación de numeración y codificación al inventario 79
3.2.2.3 Organización de documentos 83
3.2.3 Seiso (Limpieza) 84
3.2.3.1 Limpieza de la oficina 85
3.2.3.2 Limpieza del almacén 87
3.2.3.3 Mantener el área de trabajo limpia 92
3.2.4 Seiketsu (Estandarización) 92
3.2.4.1 Señalamientos en la oficina 93
3.2.4.2 Normatividad del almacén 94
3.2.4.3 Control y seguimiento en el departamento 99
3.2.4.3.1 Reglamento de estandarización 100
3.2.5 Shitsuke (Disciplina) 100
3.2.5.1 Propuesta y diseño del clima laboral 101
3.2.5.1.1 Reglamento Interno 101
3.2.5.1.2 Capacitación 102
CAPÍTULO IV ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 103
4.1 Resultados antes y después de la aplicación de la metodología 5’S 103
4.1.1 Comparación antes y después en el área del almacén 103
4.1.2 Comparación antes y después en el área de la Oficina principal 111
4.2 Reacciones del capital humano 115
4.3 Mejora en las actividades de trabajo 115
4.4 Límites de estudio 116
4.5 Recomendaciones derivadas de este trabajo 117
Conclusiones 118
Referencias 119
Anexos 122
Siglas y abreviaturas 126
Lista de figuras 126
Lista de tablas 127
Lista de imágenes 128
Metodología 5’S aplicada en el Departamento de Mantenimiento y Servicios, para el
Laboratorio de Operaciones Unitarias en la ESIQIE
RESUMEN
Por medio de esta tesis que lleva el nombre de “Metodología 5’S aplicada en el
Departamento de Mantenimiento y Servicios, para el Laboratorio de Operaciones Unitarias en la
ESIQIE”, se aplicó la metodología japonesa de calidad 5’S en un caso práctico, el cual muestra
los beneficios y la facilidad de ordenar un lugar de trabajo, optimizando todas las tareas
involucradas y mejorando la seguridad y limpieza del área de trabajo.
Como primeros pasos en este trabajo, se evalúo cual es la situación actual del área de
Mantenimiento y Servicios en el Laboratorio de Operaciones Unitarias, es decir, orden y
limpieza con la que se está trabajando hoy en día, análisis en cuanto a riesgos de seguridad, y
la organización en general del Departamento; cosas relativamente sencillas que se pasan por
alto y que a veces, se pueden tener consecuencias graves o causar una deficiencia en el
desarrollo del trabajo.
Continuando en este camino, se diseñó una nueva distribución física del área (almacén
y oficina), implementando la filosofía 5’S, reutilizando el mobiliario con el que cuenta el
departamento; mostrando el resultado mediante imágenes y señalando cada uno de los puntos
en los que fue aplicada la filosofía 5’S.
En este trabajo se aplicó la metodología 5’S de una manera práctica, a un caso

específico, con resultados visibles de las ventajas que este método genera. Además se
proponen opciones, en las cuales se requiere inversión a futuro, para una mejora continua
dentro del departamento.
Finalmente, se evaluaron las nuevas condiciones del área en el que se aplicó la

metodología para demostrar las ventajas de la misma. Se espera que este estudio resulte de
utilidad para todos los trabajadores que laboran en el Departamento de Mantenimiento y
Servicios, así como el hacer eficiente el servicio que se presta a las instalaciones del
Laboratorio de Operaciones Unitarias de ESIQIE, para que de esta manera se logre una mejora
continua en todo el Laboratorio.
III
JUSTIFICACIÓN
Actualmente, las empresas y organizaciones requieren de la implementación de un

mejoramiento continuo de su sistema de trabajo para poder subsistir y que sean competitivas;
por lo que, es necesario que todas las personas en la organización contribuyan a dicha mejora.
En el presente trabajo se presentan las bases teóricas, actividades y resultados de un proyecto
de mejora continua utilizando la metodología japonesa de calidad 5’S. El propósito del proyecto
es la obtención de resultados a corto y mediano plazo en los aspectos físicos del departamento
de Mantenimiento y Servicios, así como el cambio conductual del personal que labora en el
mismo, a través de la aplicación de las 5 etapas de la metodología 5’S (Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu y Shitsuke, en japonés).
El sentido del trabajo parte de la consideración que para encaminar a una mejora
continua se disponen de diferentes medios y herramientas, siendo el éxito del proyecto
determinado en gran parte por la selección del método y su forma de aplicación.
La especificación del trabajo se centra en que existe una necesidad dentro del
Departamento, requiriéndose una atención personalizada, en la cual no solamente se tomó en
cuenta como un elemento organizacional, sino que su atención sea efectivamente respetuosa,
para que el reflejo de las acciones lleguen al personal con dinamismo.
Por otro lado, esta tesis se enfoca en los cambios de la cultura organizacional
elaborando un diagnóstico del clima organizacional, con el cual se pretende identificar la
motivación, comunicación, liderazgo y servicio que permitan desarrollar una metodología acorde
al Departamento de Mantenimiento y los servicios que este presta, y con ello poder fomentar un
mejor ambiente laboral.
La razón por la cual un aspirante al título de Ingeniero Químico Industrial realizó este
trabajo de tesis es porque los conceptos teóricos y prácticos desarrollados en el trabajo son
importantes para cualquier empresa u organización; conociéndolos y aplicándolos se logrará
desarrollar parte del perfil profesional en el área administrativa.
El alcance del presente trabajo está dirigido al Departamento de Mantenimiento y

Servicios, el cual es prestador de servicios del Laboratorio de Operaciones Unitarias en ESIQIE,
y una vez aplicada la metodología, y convencido el personal de los beneficios de la metodología
IV
se puede extender a las demás áreas del laboratorio y de la institución, intentando aportar a la
productividad y competitividad de la escuela.
IV
OBJETIVOS
GENERAL
Generar un entorno laboral limpio, ordenado y eficiente en el Departamento de

Mantenimiento y Servicios, el cual presta servicios del Laboratorio de Operaciones Unitarias en
la ESIQIE, aplicando la metodología 5’s; cuyo propósito es alcanzar resultados a corto plazo en
su sistema de control de documentos y control de materiales en el almacén, así como
implementar una cultura de mejora continua a mediano plazo, mejorando las condiciones de
trabajo, la seguridad, la productividad y eficiencia del departamento.
PARTICULARES
1.- Observar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del Departamento de

Mantenimiento, para valorar la capacidad de respuesta ante el proyecto de metodología
propuesto.
2.-Determinar la situación actual que se presente en el clima organizacional a través de

un cuestionario diagnóstico aplicado al personal en el Departamento de Mantenimiento.
3.- Seleccionar los diferentes elementos de trabajo, organizarlos para mantener el lugar
de trabajo en condiciones adecuadas de orden y limpieza.
4.- Optimizar y mantener las condiciones de organización y limpieza en el lugar de

trabajo, mediante el control de documentos, trabajando y mejorando el clima laboral, la
motivación personal y la eficiencia, obteniendo en consecuencia la calidad y la productividad del
Departamento.
5.- Mejorar la cultura de calidad en el sitio de trabajo, incluyendo disciplina, constancia y

compromiso permanente, en la implementación y mantenimiento de la metodología 5’s.
V
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN (GENERALIDADES)
En este capítulo se presentan los fundamentos de la tesis; se describe que es la metodología

de las 5’S, así como cada una de sus etapas; también se profundiza en los conceptos de
calidad y mejora continua, ya que son estos conceptos donde nace dicha metodología.
Igualmente se habla del Departamento de Mantenimiento y Servicios, que es la organización

donde se decidió aplicar el trabajo (específicamente en el almacén y en la oficina del jefe de
Mantenimiento y Servicios), describiendo cuales son las funciones del área, como está
organizada y conceptos básicos relacionados con la misma; ya que es necesario conocer los
antecedentes y funciones del departamento para hacer un uso eficiente de la metodología y de
esta forma obtener los mejores resultados posibles.
1.1 Principios de la calidad
La calidad puede definirse desde seis perspectivas diferentes: trascendente, producto,

usuario, valor, manufactura, y cliente [21], sin embargo la definición <<aptitud para el cambio>>
es la más breve, se recuerda más fácilmente y puede usarse cuando se toman decisiones sobre
calidad [10].
Los bienes y servicios de alta calidad pueden proporcionar a una organización una
ventaja competitiva, la cual denota la capacidad de una empresa para obtener superioridad en
el mercado, proporciona valor al cliente, conduce al éxito financiero y a la sostenibilidad del
negocio, siendo difícil de copiar por los competidores [21].
La calidad total (CT) es un sistema de gestión enfocado en las personas que aspiran al
incremento continuo en la satisfacción del cliente a un costo real continuamente menor. La CT
es un enfoque de sistema total (no un área o programa separado) y una parte integral de la
estrategia de alto nivel; actúa de manera horizontal a través de funciones y departamentos,
involucra a todos los empleados, desde arriba hasta abajo, y se extiende hacia atrás y hacia
adelante para incluir la cadena de suministro y la cadena de los clientes. La CT enfatiza el
aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como clave para el éxito de la organización [21].
La filosofía de la calidad total se basó en un inicio en tres principios medulares: enfoque

en el cliente, trabajo en equipo y mejora continua. Con la calidad total, las organizaciones
empezaron a identificar de manera activa las necesidades y expectativas de los compradores e
-1-
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN (GENERALIDADES)
incorporar la calidad en la organización aprovechando los conocimientos y la experiencia de la

fuerza laboral, y mejorar continuamente sus procesos y sistemas [21].
En pocas palabras se podría decir que la calidad es total porque comprende todos y
cada uno de los aspectos de la organización porque involucra y compromete todas y cada una
de las personas,
Las organizaciones necesitan un método estructurado y sistemático para implementar

los principios, las prácticas y las técnicas de la calidad total. Un sistema de administración de la
calidad representa una implementación específica de los conceptos, las normas, los métodos y
las herramientas de la calidad, y es único de cada organización [21].
Mejorar la calidad es el resultado de un cambio profundo en la cultura de trabajo; siendo

un proceso difícil y permanente. La administración por calidad no es solamente filosofía de
trabajo, cuenta con herramientas técnicas que el personal debe aprender a manejar y fomentar
su uso, como la metodología 5’S; para entender claramente esta metodología el personal
además de saber qué debe hacer, debe tener muy claro que con su tarea contribuye a los
resultados de su departamento y de la empresa. Dicha metodología se describe ampliamente
en la siguiente parte de esta tesis.
1.2 Metodología 5’S
Japón ha hecho de este concepto una ampliación del control de calidad, y con ello uno
de los pilares de su renacimiento industrial, esto ha permitido uniformizar el concepto de calidad
definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista.
La metodología surgió en la empresa japonesa Toyota en los años 60’s, con el objetivo
de tener lugares de trabajo mejor organizados y con mayor limpieza para amentar la
productividad y tener un mejor entorno laboral.
La implementación profunda de los cinco pilares 5’S es el punto de arranque del

desarrollo de actividades de mejora para cualquier organización y sus empleados,
desarrollando hábitos y actitudes congruentes que promueven la administración de la calidad
total.
-2-
1.2.1 Fundamento de las 5’S
El método de las 5’S, lo que busca es que el lugar de trabajo se encuentre en condiciones
óptimas para su uso; esto es que se encuentre aseado de manera permanente, para tener
como resultado un lugar organizado, y por lo menos, con estas dos particulares, se creará un
lugar de trabajo con las siguientes características:
 Se fomenta la alta moral, cooperación, disciplina y el trabajo entre las personas.

 Apoya la generación de productos y servicios de calidad.
 Reduce costos.
 Asegura la oportunidad de la información.
 Mejora la seguridad del ambiente laboral.
 Apoya la productividad.
A continuación se indicará el significado de las 5’S en la tabla 1 [7]; como ya se mencionó

anteriormente son de origen japonés y se presenta su equivalente en castellano.
Tabla 1. Significado de las iniciales de las 5’S
JAPONES CASTELLANO
Seiri Clasificar
Seiton Organizar
Seiso Limpieza
Seiketsu Mantener estándar
Shitsuke Disciplina y Compromiso

Referencia: Chinchilla-Sibaja, Ryan. (2002). Salud
y Seguridad en el Trabajo. Editorial: Euned. Costa
Rica. Páginas consultadas: 225, 226.
-3-
1.2.2 Descripción de las 5’S

A continuación se enlistan cada uno de los 5 pilares y se describe en qué consiste cada
uno de ellos:
1. Seiri- Clasificar.- Se trata de clasificar todo, separar lo que sirve de lo que no sirve. Por otro
lado, se aprovecha la organización para establecer normas, que permitan trabajar en los
equipos/máquinas sin sobresaltos. La meta será mantener el progreso alcanzado y elaborar
planes de acción que garanticen la estabilidad y se ayude a mejorar [17].
Los puntos principales a aplicar en este paso son:
 Separar lo que sirve de lo que no, y desechar lo que no sirve.

 De lo que sirve separar lo necesario de lo innecesario.
 Establecer un área para el material de uso frecuente.
 Aprovechar los materiales que se puedan reutilizar.
Los beneficios principales de este paso se enlistan a continuación:
 Se despejan espacios.
 Se descartan elementos obsoletos.
 Se mejora la distribución de los materiales.
 Se eliminan desperdicios.
 Reducción de inventarios.
2.- Seiton- Organizar y acomodar. Esto significa poner los objetos necesarios en orden, de tal
forma que sean accesibles para su uso. Es importante establecer un lugar para cada cosa
y se debe de acostumbrar a poner cada cosa en su respectivo lugar [18].
 Asignar un lugar para cada artículo, considerando su frecuencia de uso.

 Elaborar una clasificación de los materiales y artículos.
 Identificar los artículos por; tamaño, clase, número o algún identificador.
 Elimina el tiempo de búsqueda de cada artículo.
-4-
 Se mejora la seguridad.
 Previene el desabasto.
 Mejora la productividad.
3.- Seiso- Limpieza.- Realizar la limpieza inicial con el fin que el operador/administrativo se
identifique con su puesto de trabajo y máquinas/equipos que tenga asignados. Se ha de
lograr limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal forma que no haya; polvo,
salpicaduras, virutas, o demás cosas similares.; en el piso, ni en las máquinas y equipos
[17].
 Eliminar toda suciedad, desperdicios o desechos de los escritorios, anaqueles, sillas,

archiveros y demás elementos del área de trabajo.
 Eliminar los archivos electrónicos obsoletos de los equipos de cómputo.
 Se evitan accidentes.
 Permite tomar acciones correctivas.
 Disminuye reparaciones costosas a futuro.
 Hace que el lugar de trabajo sea agradable para el personal.
4.- Seiketsu- Mantener estándar. Cualquier empresa o institución que desarrolle un programa
5’S, debe establecer y mantener en todo momento un alto nivel de orden y limpieza, este
es un elemento fundamental para que el programa sea un éxito. Las empresas deben
definir dichos estándares y divulgarlos a todas las áreas o departamentos que participan.
Para evaluar el desempeño de las empresas en relación con el cumplimiento del estándar,
se pueden utilizar fotografías e imágenes que permitan comparar el momento inicial (que
se denomina el ANTES) y el momento en que se realizó la mejora (definido como
DESPUÉS).
-5-
 Elaborar un inventario para un control continuo.

 Elaborar un manual y/o diagrama que contenga los responsables de cada área. la
nueva distribución de los materiales y elementos en el área de trabajo.
 Proporciona mayor control de la herramienta y equipo.

 Conserva el lugar de trabajo seguro y organizado.
 Facilita el mantenimiento.
5.- Shitsuke- Entrenar las buenas prácticas de orden y limpieza. Se debe capacitar a la gente
para que continúe con disciplina y autonomía las prácticas de orden y limpieza, que serán
de utilidad no solo para el trabajo sino también para la vida personal. Cada persona debe
“practicar con el ejemplo”, manteniendo su puesto de trabajo limpio y ordenado, y
respetando las normas de seguridad de la empresa [18].
 Aplicar continuamente la clasificación, orden y limpieza en cada área.

 Elaborar un programa asignando fechas y responsables.
 Se genera un ambiente de motivación y participación en el área de trabajo.

 Se definen nuevas metas de mejora.
 Se “mantiene lo ganado”.
Las 3 primeras fases, organización, orden y limpieza, son operativos. La cuarta, a través
del control visual, ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores mediante la
aplicación de estándares. La quinta fase permite adquirir el hábito de las prácticas y aplicar la
mejora continua en el trabajo diario [17].
En resumen las tres primeras eses (seiri, seiton y seiso) son de acción, mientras que las
dos restantes (seiketsu y shitsuke) son de apoyo a la gestión del programa [18].
-6-
1.2.2.1 Ciclo de Deming
La metodología de 5’S, está directamente relacionada con el Ciclo de Deming, el cuál

consta de los siguientes pasos como se indica en la tabla 2:
Tabla 2. Pasos del Ciclo de Deming
1) Decidir un objetivo
2) Decidir los métodos a utilizar para alcanzar un Planificar
objetivo
3) Llevar a cabo la educación y la formación
Hacer
4) Hacer el trabajo
5) Comprobar los resultados Comprobar
6) Acometer la acción correctora Actuar
Referencia: Ishikawa Kaoru (1994). Introducción al Control de Calidad. Editorial:
Ediciones Díaz de Santos S.A. España. Páginas consultadas: 42 ISBN: 4-
906224-61-X.
Los pasos anteriores resultan útiles en apoyo al diseño del plan de trabajo que se
realizó en el Capítulo II para la aplicación de la metodología 5’S.
1.3 ISO 9000
Debido a que la metodología 5’S involucra la calidad, es necesario hablar acerca de la norma
ISO 9000, ya que es fundamental para cualquier tipo de organización y/o empresa. A
continuación se mencionan los antecedentes y principios básicos de esta norma de calidad.
1.3.1 Antecedentes de la ISO 9000
Con el transcurso del tiempo, el acopio de la experiencia y la evolución de los

conceptos, cada país fue desarrollando su propia normativa de calidad [9]; para normalizar
los requisitos de los países europeos dentro del mercado común y los de las naciones que
querían hacer negocios con ellos, un organismo especializado para la normalización, la
Organización Internacional de Estandarización (IOS), fundada en 1947 e integrada por
representantes de los organismos normalizadores de 91 países, aplicó un método único al
adoptar el prefijo “ISO” para denominar las normas. Los principios de la administración de la
-7-
calidad que subyacen a las normas ISO 9000:2000 derivaron de la experiencia y el

conocimiento colectivos de los expertos internacionales que participaron en el comité
Técnico de ISO/TC 176 [21].
1.3.2 Definición y objetivos de la ISO 9000
ISO 9000 es una serie de estándares internacionales para sistemas de calidad; son reglas o
ideas exhaustivas y fundamentales para dirigir y operar una organización [10].
Los 3 objetivos de la norma ISO 9000 son:
1.- Clasificar las diferencias e interrelaciones entre los principales conceptos de

calidad.
2.- Suministrar los criterios para la selección y utilización de uno de los niveles de
requerimientos establecidos en las normas 9001, 9002, 9003 sobre Sistemas de Calidad
cuando existe una relación contractual, o 9004, cuando en ausencia de requerimientos
contractuales, la empresa decide instrumentar un Sistema de Calidad.
3.- Establecer la necesidad de evaluar la capacidad de los proveedores para brindar

la confianza necesaria de que habrán de suministrar productos o servicios en el nivel de
calidad requerido [9].
1.3.3 Estándares ISO 9001, 9002, 9003
Si bien la norma ISO 9000 enumera los conceptos a tener en cuenta en la selección
del nivel, no establece un método a aplicar. De acuerdo con el alcance que se quiera dar al
sistema, se podría elegir la ISO 9001 para aquellas empresas que aseguran sus productos
desde la etapa del diseño, hasta las 9003, que sólo asegura la inspección final de los
productos. [9]
El sentido de publicar tres estándares separados, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003
con requerimientos casi idénticos en las partes que tienen en común es que se utilizan para
dos propósitos completamente diferentes. Los tres estándares pueden usarse tanto como
estándares de valoración o como estándares contractuales, como se indica en la tabla 3.
[10].
-8-
Tabla3. Diseños de las normas ISO 9000
Modelo para el aseguramiento de la calidad en diseño/desarrollo,

Norma ISO 9001
producción, instalación y servicios.
Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción e
Norma ISO 9002
instalación.
Modelo para el aseguramiento de la calidad en inspección final y
Norma ISO 9003
ensayos.
Referencia: Folgar Oscar F. (1996). Aseguramiento de Calidad, ISO 9000. Editorial:
Macchi grupo editor S.A. Argentina. Páginas consultadas: 13. ISBN 950-537-354-6.
1.3.4 Ventajas de la ISO 9000
 La compañía será incluida en un registro de compañías con registro de calidad, y por

consiguiente cualquier cliente potencial que busque un proveedor calificado puede
descubrirle y contactarle.
 Le permitirá anunciar que la compañía está registrada en ISO 9000, y esto le ayudará a su
perfil y exposición de marketing.
 Una vez que la compañía esté en el registro y se mantenga más de tres años, demostrará
a los clientes potenciales que la compañía es seria respecto a la calidad, y esto le ayudará
a obtener y mantener clientes [10].
1.4 Departamento de Mantenimiento y Servicios (Área de Estudio)
Para lograr resultados óptimos en una organización o departamento aplicando la metodología

5’S, es necesario entender los subsistemas que la forman y analizar cada uno de ellos así como
conocer a fondo el área en donde se va a aplicar; por eso se toman en cuenta los puntos
siguientes, que hablan sobre los objetivos del mantenimiento en una organización y las
funciones del Departamento de Mantenimiento y Servicios en ESIQIE. También se tomaron en
cuenta Manuales e Informes del Departamento de mantenimiento elaborados en 2010.
-9-
1.4.1 Objetivos del mantenimiento Industrial
El objetivo fundamental de mantenimiento no es reparar urgentemente las averías que surjan.

El departamento de mantenimiento de una industrial tiene cuatro objetivos que deben marcan y
dirigir su trabajo y estos son:
 Cumplir un valor determinado de disponibilidad.

 Cumplir un valor determinado de fiabilidad.
 Asegurar una larga vida útil de la instalación en su conjunto, al menos acorde con el plazo
de amortización de la planta.
 Conseguir todo ello ajustándose a un presupuesto dado, normalmente el presupuesto
óptimo de mantenimiento para esa instalación [11].
1.4.2 Tipos de mantenimiento
Actualmente existen variados sistemas para acometer el servicio de mantenimiento de las

instalaciones en operación. Los tipos de mantenimiento son los siguientes:
• Mantenimiento correctivo
Es el conjunto de actividades de reparación y sustitución de elementos deteriorados por

repuestos que se realiza cuando aparece el fallo. Este sistema resulta aplicable en sistemas
complejos, normalmente componentes electrónicos o en los que es imposible predecir los fallos
y en los procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier momento y durante cualquier
tiempo, sin afectar la seguridad. También para equipos que ya cuentan con cierta antigüedad.
• Mantenimiento preventivo
Es el conjunto de actividades programadas de antemano, tales como inspecciones

regulares, pruebas, reparaciones; encaminadas a reducir la frecuencia y el impacto de los fallos
de un sistema. Por lo tanto, la planificación para la aplicación de este sistema consiste en:
o Definir qué partes o elementos serán objeto de este mantenimiento.

o Establecer la vida útil de los mismos.
o Determinar los trabajos a realizar en cada caso.
o Agrupar los trabajos según época en que deberán efectuarse las intervenciones.
- 10 -
• Mantenimiento predictivo
Es el conjunto de actividades de seguimiento y diagnóstico continuo (monitorización) de

un sistema, que permiten una intervención correctora inmediata como consecuencia de la
detección de algún síntoma de fallo. El mantenimiento predictivo se basa en el hecho de que la
mayoría de los fallos se producen lentamente y previamente, en algunos casos, arrojan indicios
evidentes de un futuro fallo, bien a simple vista, o bien mediante la monitorización, es decir,
mediante la elección, medición y de algunos parámetros relevantes que representen el buen
funcionamiento del equipo analizado [14].
1.4.3 Necesidades de surgimiento del Departamento de Mantenimiento y Servicios,

para el Laboratorio de Operaciones Unitarias
El departamento de Mantenimiento y Servicios, para el área de Operaciones Unitarias es

importante porque ayuda a tener una mayor confiabilidad y disponibilidad de las instalaciones;
igualmente incrementa la seguridad a la hora de operar los equipos, alargando la vida útil de
estos.
Este departamento ayuda a garantizar la seguridad del personal y las instalaciones,

respaldando las operaciones realizadas y asegurando la máxima disponibilidad de los equipos,
es por esto que el mantenimiento es indispensable para el Laboratorio de Operaciones
Unitarias de la Escuela Superior de Ingeniería Química e Industrias Extractivas (ESIQIE).
1.4.4 Misión y funciones del Departamento de Mantenimiento y Servicios de ESIQIE
Misión: Posicionar los laboratorios de la ESIQIE, como un espacio integral de las

actividades del departamento, haciendo énfasis en; la actualización, operación y mantenimiento
óptimo de los espacios de los laboratorios, así como ofrecer y respaldar servicios académicos,
de investigación, técnicos y de ingeniería, tanto internos como externos del Departamento de
Mantenimiento y Servicios [26].
- 11 -
A continuación se enlistan las funciones del Departamento de Mantenimiento y Servicios:
 Formular e implementar el programa de mantenimiento preventivo y correctivo, así como de

conservación de los bienes muebles e inmuebles de la Unidad Académica, y asegurar su
cumplimiento.
 Participar en la elaboración de los programas Presupuesto Anual, Operativo Anual,

Estratégico de Desarrollo de Mediano Plazo
 Difundir la normatividad de carácter administrativo entre el personal del Departamento, así

como supervisar su cumplimiento.
 Proporcionar los servicios generales y de apoyo que se requieran.
 Detectar las necesidades de servicios generales en las áreas que conforman la Unidad
Académica.
 Evaluar el desempeño y detectar las necesidades de capacitación de su personal, así como

gestionar la capacitación requerida.
 Dar seguimiento a servicios contratados para la conservación de la Infraestructura física,

equipos de laboratorio y equipos de cómputo. [26]
1.4.5 Organigrama del departamento de mantenimiento
Para poder realizar un análisis del puesto de trabajo, se debe contar con un instrumento
informativo para que permita a los integrantes del departamento u organización conocer sus
características generales, y así realizar sus tareas asignadas con responsabilidad y eficacia; a
continuación se muestra dicho instrumento del departamento de mantenimiento y servicios, en
la figura 1.
- 12 -
Subdirección
Administrativa
Departamento de
Mantenimiento y Servicios
(Jefe del Departamento)
Colaboradores Administración
Almacén Mantenimiento
: -Plomeros (Secretarias)
-Electricistas
-Carpinteros
Administración y
Taller apoyo al área de
mantenimiento
Hidráulica
Eléctrica
Figura 1. Organigrama del departamento de Mantenimiento y Servicios del área de

Operaciones Unitarias
1.4.6 Distribución y ubicación del departamento de Mantenimiento y Servicios
El área del Departamento de Mantenimiento y Servicios, está ubicada dentro del Laboratorio de
Operaciones Unitarias, en la Planta baja, en la parte del fondo del lado derecho dentro de la
zona de laboratorios pesados de ESIQIE-Zacatenco. En la figura 2 se muestra con negritas la
ubicación del área de Mantenimiento y Servicios con negritas.
- 13 -
Departamento de
Mantenimiento y
Servicios
Laboratorios
Zona de
equipos Laboratorios
Checador
Pasillo
Escalera
Salones
Entrada
Figura 2. Ubicación del área de Mantenimiento y Servicios (Vista Planta baja del
Laboratorio de Operaciones Unitarias ESIQIE)
La distribución del departamento es la ubicación de cada una de las áreas de trabajo de

acuerdo a la relación que guarda cada una de ellas. El departamento de Mantenimiento y
Servicios está ubicado dentro del Laboratorio de Operaciones unitarias debido a que de esa
manera se tiene un fácil acceso al mismo, y en caso de que cualquier equipo o instalación
requiera de un mantenimiento. El Departamento de Mantenimiento y Servicios cuenta con las
siguientes áreas:
1.- Oficinas administrativas. Están ocupadas por las secretarias de ambos turnos, así como por
el jefe del departamento de mantenimiento y servicios.
1.1.- Oficina secundaria en donde labora la secretaria de turno matutino.
1.2.- Oficina principal del Jefe de Mantenimiento y Servicios. Cuenta con 2 escritorios, uno para
el Jefe y otro para las 2 secretarias. En esta zona es donde se aplicará el método junto al
almacén debido a cuestiones de tiempo.
1.3- Oficina secundaria en donde labora la secretaria de turno vespertino.
- 14 -
2.- Almacén pequeño. Área donde se almacenan herramientas, instrumentos y equipo utilizado
para el funcionamiento y mantenimiento del Laboratorio de Operaciones Unitarias. El auxiliar de
mantenimiento, plomeros, herreros y electricistas son los que hacen uso de los materiales del
almacén pero el jefe de Mantenimiento y Servicios, es el único autorizado.
3.-Pasillo principal. Esta área conecta las oficinas administrativas y el almacén con la parte del
Laboratorio de Operaciones Unitarias, en donde se colocan materiales de desecho; como
bancas rotas, cajas y material similar.
1.1 1.2
1.3
3
2
Entrada
Figura 3. Distribución del área de Mantenimiento y Servicios
En la figura 3 se muestran las zonas (en negrita) donde se aplicará la metodología 5’S.
Cabe mencionar que el área del Departamento de Mantenimiento y Servicios, cuenta con un
almacén más grande ubicado en otra área del Laboratorio de Operaciones Unitarias pero
debido a cuestiones de tiempo y accesibilidad, la metodología sólo se aplicó en las zonas
previamente señaladas.
- 15 -
CAPÍTULO II. ANÁLISIS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO Y DE SEGURIDAD EN EL

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Y SERVICIOS
En este capítulo se hace un análisis administrativo y de seguridad en el área donde se aplicará

la metodología, ya que antes de aplicarla se requiere conocer perfectamente el área y elaborar
un plan de acción. Los puntos mencionados en este capítulo son clave para aplicar las primeras
2’S del método.
Como este trabajo será útil para mejorar la organización y el ambiente laboral dentro del área
del Departamento de Mantenimiento y Servicios, se considera necesario tocar los temas de
administración y cultura organizacional, así como; hablar del personal en cuanto a formas de
desempeñar su trabajo.
Primero se hizo un análisis de cómo se encontraba organizada la zona donde se aplicaría la

metodología (Oficina principal y almacén del jefe de mantenimiento), las personas que laboran
ahí; y se realizó una descripción general de cómo estaba organizado el puesto de trabajo.
También, en este capítulo, se toman en cuenta los conceptos de seguridad laboral, factores de
accidente de trabajo, ergonomía y las Normas Oficiales Mexicanas NOM-006-STPS-2014,
NOM-001-STPS-2008 y NOM-026-STPS-2008; estos puntos son importantes en la aplicación
de la metodología 5’S, porque con ellos se realizará una evaluación, sobre las condiciones de
seguridad en el departamento, para posteriormente poder trabajar en su corrección de ser
necesario.
Por último se aplicaron cuestionarios a las personas que laboran en el departamento,

incluyendo todos los temas vistos en el capítulo, para conocer mejor la situación del laboratorio;
en esta etapa se recopiló y procesó la información para analizar, a fin de establecer elementos
de juicio, necesarios que permitan detectar la problemática existente en la organización. Es en
esta parte donde se analiza detalladamente el problema en sí y las causas que lo originan, se
resaltarán los puntos críticos y las prioridades por resolver.
- 16 -
2.1 Cultura organizacional
El modo en que las personas interactúan en la organización, las actitudes

predominantes, las suposiciones, aspiraciones y asuntos relevantes en la interacción entre los
miembros forman parte de la cultura de la organización.
La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el

comportamiento cotidiano de los miembros de una organización y dirigen sus acciones en la
realización de los objetivos organizacionales; es el conjunto de hábitos y creencias establecido
por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la
organización. La cultura organizacional refleja la mentalidad predominante, y no es algo
palpable. No se percibe en sí misma, si no por medio de sus efectos y consecuencias.
Componentes visibles y públicamente observables, orientados a los aspectos

organizacionales y tareas cotidianos.
 Estructura organizacional.
 Títulos y descripción de puestos.
 Objetivos y estrategias organizacionales.
 Tecnología y prácticas organizacionales.
 Políticas y directrices de personal.
 Métodos y procedimientos de trabajo.
 Medidas de productividad.
 Medidas financieras.
Componentes invisibles y ocultos, afectivos y emocionales, orientados a los aspectos sociales y

psicológicos.
 Patrones de influencia y poder.

 Percepciones y actitudes de las personas.
 Sentimientos y normas grupales.
 Valores y expectativas.
- 17 -
2.2 Capital Humano
En la era de la información, el capital financiero deja de ser el recurso más importante de

una organización. Otros aspectos intangibles e invisibles van tomando importancia como lo es
el capital intelectual. Este consta de los siguientes activos intangibles:
1. Capital interno: comprende la estructura interna de la organización, conceptos, modelos y

sistemas administrativos y de cómputo.
2. Capital externo: comprende la estructura externa de la organización, es decir, las relaciones
con clientes y proveedores, así como marcas, marcas registradas, patentes y prestigio de la
empresa. El valor de estos activos se determina por el grado de satisfacción con que la
empresa soluciona los problemas de sus clientes.
3. Capital humano: es el capital de la gente, talentos y competencias (habilidades). La
competencia de una persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones para crear
activos, tanto tangibles como intangibles. De este modo el capital humano consta sobre todo
de talento y las competencias de las personas.
Para incrementar su capital intelectual, las organizaciones se transforman en verdaderas

organizaciones de conocimiento o agencias de conocimiento y aprendizaje para transformar y
convertir la información en conocimiento rentable mediante su procesamiento en nuevos
productos, servicios, procesos internos, nuevas soluciones y sobre todo en creatividad e
innovación.
Las personas y las organizaciones se encuentran en una interacción continua y

compleja; las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones de las que
dependen para vivir y las organizaciones se componen de personas sin las que no existirían.
Sin las personas y sin las organizaciones, no existiría el área de Capital Humanos [1].
2.2.1 Capital interno: procedimientos del departamento
Dentro del capital interno, el Departamento de Mantenimiento y Servicios, cuenta con un

procedimiento para la requisición de un servicio de mantenimiento, el cual se describe a
continuación en la tabla 4:
- 18 -
Tabla 4. Procedimiento para la requisición de un servicio de mantenimiento
No. De
Responsable(s) Descripción
operación
Laboratorio de Solicita reparación correctiva en el equipo de Laboratorio.
1 Operaciones Elabora y envía al Departamento de Mantenimiento “Solicitud
Unitarias de servicio a mantenimiento”.
Recibe “Solicitud de servicio de mantenimiento”.
¿Mantenimiento correctivo?
Jefe del
Sí, supervisa bienes y elabora
Departamento de No, Envía requisición de
2 lista de verificación.
Mantenimiento y material al Departamento
Servicios de Recursos Materiales y
Envía solicitud de “Orden de
Servicios.
servicios” a los trabajadores.
Recibe y revisa “Orden de servicios”
No, elabora y entrega
3 Trabajador “Formato de requisición
Sí, repara el equipo
de materiales” al Jefe de
Mantenimiento.
Jefe del
Departamento de
4 Recibe, revisa y firma “Formato de requisición de materiales”
Mantenimiento y
Servicios
Departamento de ¿Procede?
Recursos No, Solicita un servicio
5 Sí, recibe y atiende “Formato de
Materiales y externo y turna al área
requisición de materiales”.
Servicios correspondiente.
Recibe, analiza y en su caso autoriza
Personal operativo No, manda notificación
6 Sí, Ejecuta la orden, programa y
de mantenimiento del porque no se puede
entrega para la firma.
realizar la orden.
7 Contratista Recibe indicaciones y las ejecuta
8 Laboratorio de Elabora Solicitud de Servicio a Mantenimiento y la entrega
- 19 -
Operaciones para firma

Unitarias
Jefe del
Departamento de
9 Verifica el cumplimiento del servicio
Mantenimiento y
Servicios
Laboratorio de
10 Operaciones ¿Cumple con el servicio?
Unitarias
Jefe del
Departamento de Sí, firma conforme, entrega; No, da indicaciones para
11
Mantenimiento y recibe, verifica y archiva. desarrollar el trabajo.
Servicios
Fin del proceso
Referencia: Ibáñez Edith, Lozano Alberto, Silva María de los Ángeles, Tafoya Cynthia (2010).
Manual de Procedimiento para la Atención de Servicios ESIQIE. Edición: Única. México.
Páginas consultadas: 5, 6.
Cabe mencionar que la estructura de dicho procedimiento, y toda la tabla 4, se

encontraba entre archiveros obsoletos, y por lo tanto, no se tenía conocimiento actual de ella, ni
se encontraba ningún archivo electrónico relacionado. Durante el Capítulo III se dará una
explicación de cómo se hizo uso de esta información nuevamente.
2.2.2 Funciones del Capital Humano en el Departamento
Es importante abarcar las funciones del capital humano ya que así se puede conocer las
tareas de cada quien, así como la cultura de la organización; y de esta forma poder obtener los
mejores resultados en el 5º paso de la metodología 5’S (Shitsuke).
 Jefe del Departamento de Mantenimiento y Servicios
Propósito: Proporcionar los servicios de reparación, conservación y mantenimiento de

las aulas, instalaciones, equipo y mobiliario; además de coordinar las actividades de
mantenimiento preventivo y correctivo, dentro de los lineamientos y normatividad
establecidos por el instituto.
- 20 -
Funciones:
o Mantener la infraestructura física en buen estado.

o Mantener los equipos funcionando del modo correcto.
o Solicitar al Departamento de Recursos y Materiales la herramienta necesaria para la
reparación de los equipos.
o Difundir la normatividad del departamento y supervisar su cumplimiento [27].
 Secretarias
Funciones:
o Apoyar al jefe del departamento en funciones de organización y administración.
o Contestar las solicitudes a docentes en temas relacionados con el mantenimiento.
 Colaboradores del área de mantenimiento (electricistas, plomeros, carpinteros)
Funciones:
o Seguir las instrucciones del jefe de mantenimiento en cuanto a la reparación de
equipos.
o Mantener las instalaciones en buen estado.
o Disponer de las herramientas y materiales del almacén, solo con autorización del
jefe de mantenimiento y servicios.
2.2.3 Actitudes, hábitos y resistencia al cambio
Formar hábitos es una manera constructiva de enfrentarse a los retos en una

organización. A través de estos retos se van descubriendo medios para alcanzar un fin deseado
o para resolver un problema satisfactoriamente. Y una vez encontrado ese medio, el empleado
va tratando de convertir sus actitudes y acciones en un procedimiento uniforme.
Los hábitos incluyen tanto actitudes como acciones. Una actitud es una inclinación
permanente a reaccionar de cierta manera cada vez que respondemos a una situación
determinada. Son, pues, hábitos de pensamiento y respuestas emocionales a un estímulo
determinado. Es muy importante que adquiramos actitudes positivas, si queremos desarrollar el
liderazgo personal. Así ayudará mucho al liderazgo la confianza, el respeto, el entusiasmo, la
decisión y la seguridad.
- 21 -
PARA CAMBIAR LAS ACTITUDES ACTUALES: cuando una persona trata de

cambiar sus actitudes, se encuentra ordinariamente con una resistencia interna, pero necesita
no dejarse acobardar. Existen tres razones básicas por las que una persona se resiste al
cambio:
EL MIEDO: miedo a lo desconocido. Se vive más a gusto en los propios esquemas de

vida. El reto del liderazgo es enfrentar un modo de vivir distinto.
LA INDECISION: todo liderazgo compromete hondamente la vida de una persona.
LA FALTA DE FORMACION: se desconoce el modo de ejercer un liderazgo, porque en

cierta forma se ignora qué se quiere de la vida.
LOS INHIBIDORES DEL LIDERAZGO: el hombre nació para ser líder, pero en el
proceso de adaptarse a las complejidades de su mundo, se inhibe con frecuencia. Entre estos
inhibidores sobresalen fundamentalmente los temores, las dudas y las preocupaciones. Y ellos
a su vez son elementos que desalientan profundamente al ser humano [6].
Otra parte importante a considerar en una organización es el factor de resistencia al

cambio, el cual es un componente habitual en todos los procesos de cambio social. La
intransigencia a la innovación es por lo general activa y persistente y se encuentra bajo muy
diversas modalidades.
Los métodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes
componentes:
 Empatía y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran el cambio están
atentos a sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar información, esto
contribuye a establecer soluciones de problemas en colaboración, lo cual tal vez supere las
barreras al cambio.
 Comunicación: La comunicación eficaz reduce los chismes y los temores infundados. La

información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio.
 Participación e inclusión: La estrategia individual quizá más efectiva para superar la
resistencia al cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en la planeación y
la puesta en práctica del cambio. La inclusión en la planeación del cambio aumenta la
- 22 -
probabilidad de que los intereses del empleado se tomen en cuenta y disminuya la

resistencia. Los empleados participantes están más comprometidos para poner en práctica
los cambios planeados y con mayor certeza se asegurarán de que operen [5].
2.3 Análisis del puesto
Un meticuloso análisis de puesto es la base para casi todas las actividades de recursos
humanos. Es importante conocer las tareas que lleva a cabo cada empleado para poder realizar
una descripción del puesto, seleccionar empleados, evaluar el desempeño y realizar programas
de capacitación [3].
El análisis de puesto es el proceso para determinar las actividades de trabajo, mientras

que los requisitos y descripciones del puesto son el resultado escrito del análisis. Tanto
descripciones como análisis de puesto sirven de base para varias actividades del departamento
de capital humano, incluyendo selección de empleados, evaluación, capacitación y diseño de
trabajo.
Los análisis de puesto producen listas de actividades laborales que se pueden usar de
manera sistemática para crear programas de capacitación. Como en la selección de empleados,
la evaluación del desempeño del empleado debe relacionarse con el puesto [3].
La mayoría de las organizaciones tienen un programa de conciencia de la seguridad que

exige el uso de diferentes medios de comunicación. Las conferencias de seguridad, las
películas comerciales, las cintas de video desarrolladas especialmente y otros medios, como
folletos, son útiles para enseñar y motivar a los empleados a seguir los procedimientos de
seguridad laboral [4].
Llegar a conocer bien a la gente depende de la capacidad que se tenga para

comunicarse con ellos. No se trata simplemente de hablarles, sino también de escucharlos y
comprender su punto de vista, ya sea que usted comparta o no esa opinión. Una comunicación
efectiva, oral o escrita, siempre comienza por colocarse en el lugar de la otra persona.
Consolidar una relación toma más de unos minutos. Las interacciones breves y
frecuentes son buenas para mantener a las personas en contacto con los eventos. Una buena
relación entre el jefe y su subalterno es a menudo el más importante factor de satisfacción
laboral [12].
- 23 -
2.3.1 Descripción del área de trabajo actual
Cómo ya se mencionó en la sección “Distribución y ubicación del departamento de

mantenimiento y servicios”, las zonas donde se tuvo acceso para aplicar el método de las 5’S
fue la oficina principal y el almacén del jefe de mantenimiento y servicios.
En esta fase se tuvo el primer contacto, el cual es la fase de acercamiento con el

personal involucrado en las actividades productivas y administrativas dentro del departamento,
en las que se trata de establecer las bases para encaminar las actividades hacia un entorno
productivo. Esta fase es vital para conseguir la participación y compromiso de todos los
elementos involucrados en el sistema.
A continuación se hará una descripción detallada de las zonas ya mencionadas, así

como los artículos con los que cuenta como: escritorios, sillas, anaqueles, y como están
distribuidos.
En la imagen 1 se muestra la oficina principal, en donde se encuentra el escritorio del

jefe de mantenimiento y servicios. Sobre el escritorio se encuentran archivos de los equipos con
los que cuenta el Laboratorio de Operaciones Unitarias y expedientes del área de
mantenimiento y servicios, así como algunos documentos de los alumnos del laboratorio, los
cuáles a simple vista no parecen ordenados; en el escritorio también se encuentra una laptop y
artículos de oficina: engrapadora, plumas, perforadora, agendas, clips. En la pared detrás del
escritorio se tiene un calendario con las actividades del instituto y un pizarrón. Al lado del
escritorio se encuentra cajas con material de almacén como: Taladros, cintas adhesivas y
tuercas.
El escritorio principal cuenta con 3 sillas con respaldo suave y al lado del mismo se
encuentra un bote de basura pequeño.
- 24 -
Imagen 1. Oficina principal del Departamento de Mantenimiento y Servicios en el

Laboratorio de Operaciones Unitarias de ESIQIE.
La oficina también cuenta un escritorio pequeño secundario, mostrado en la imagen 2, el

cual es utilizado por las secretarías. Este escritorio cuenta con una computadora de escritorio y
una impresora. También cuenta con una silla de plástico en uso y otra de madera al lado. Las
conexiones a los enchufes al lado del escritorio parecen estar bien ubicadas aunque algunos
cables parecen forzados debido a su corto alcance.
Debajo del escritorio se encuentran 5 cajas (Imagen 3), a simple vista mal ubicadas, las
cuáles contienen información acerca de los equipos de laboratorio, listas, documentos del
laboratorio obsoletos, y algunos archivos acerca del capital interno y sus procedimientos (Tabla
4 sección 2.2.1). Debajo de las cajas también se puede observar un bote con material
desconocido.
- 25 -
Imagen 2. Escritorio secundario de la oficina principal del Departamento de

Mantenimiento y Servicios en el Laboratorio de Operaciones Unitarias de ESIQIE.
Imagen 3. Cajas con archivos debajo del escritorio secundario del Departamento de
Mantenimiento y Servicios.
- 26 -
Enfrente de los escritorios se encuentra un estante pequeño (Imagen 4) con 4 espacios,

en los cuales se encuentran carpetas con archivos del Departamento, y equipo para el
funcionamiento del laboratorio como lámparas, válvulas y otros materiales. Enfrente del estante
se encuentra 1 bolsa con barnices y pinturas y una caja con material de almacén.
Imagen 4. Estante de la Oficina principal del Departamento de Mantenimiento y Servicios.
La segunda zona con la que cuenta el departamento es la sección de almacén (Imagen

5), al cual sólo tiene acceso el jefe de mantenimiento; ahí se almacena el material para darle
mantenimiento general al laboratorio como: lámparas, válvulas, tuercas, tornillos, pinturas, entre
otros. El almacén no cuenta con inventario ni con ninguna clase de control acerca de lo que
entra y sale. Dentro del almacén hay 3 anaqueles de aproximadamente 7 niveles cada uno.
- 27 -
Imagen 5. Vista al almacén desde el pasillo del Departamento de Mantenimiento y

Servicios.
En la Imagen 6 se tiene la vista desde la entrada del almacén, en donde se pueden

observar 2 anaqueles con algunos espacios sin ocupar. Algunas cajas ubicadas en los
anaqueles no cuentan con ningún etiquetado ni nombre del material que contienen. También se
puede observar que los materiales ubicados en la parte de en medio de los dos anaqueles no
son de uso continuo y algunos de ellos son inservibles.
- 28 -
Imagen 6. Vista desde la entrada del almacén de mantenimiento y servicios.
Algunas cajas en los anaqueles están casi o completamente rotas por lo que es difícil
sacarlas para ver el contenido de cada una de ellas.
Los materiales ubicados en la zona del piso del almacén, como se muestra en la Imagen
7, no tienen ningún tipo de orden por lo que se desconoce el material que hay en cada caja y
bolsa, ya que como se mencionaba anteriormente no existe ninguna clase de control de
inventario.
También se puede observar que el almacén en general no tiene ningún limpieza ya que
los anaqueles están llenos de polvo y acercándose más a la los espacios de la parte inferior de
los anaqueles se pueden observar arañas y basura.
- 29 -
Imagen 7. Cajas dentro del almacén de mantenimiento y servicios.
Por último en la zona que esta junto a la puerta del almacén se encuentra un tercer
anaquel, mostrado en la Imagen 8, el cual se encuentra totalmente vacío. Frente a él se
encuentran cajas aproximadamente de 2 metros de largo, y algunas cajas y botes con pintura.
En general, el almacén a primera vista se encuentra carente de orden y limpieza. Es casi

imposible acceder a los dos anaqueles debido a la cantidad de cajas y materiales que se
encuentran en el piso.
- 30 -
Imagen 8. Vista del tercer anaquel del almacén del Departamento de Mantenimiento y
Servicios.
2.3.2 Análisis de la descripción del área de trabajo
Analizando la organización, distribución y limpieza del Departamento de Mantenimiento y

Servicios, la aplicación de la metodología 5’s es de vital importancia ya que como se muestra en
las imágenes anteriores, la oficina y el almacén secundario del departamento carecen de orden
y limpieza; el departamento tampoco cuenta con los señalamientos del sistema de distribución
ni de seguridad.
- 31 -
Antes de empezar con la aplicación del método, también se considera

importante, aplicar un cuestionario (sección 2.9.1) para poder conocer a fondo los
procedimientos de orden y limpieza dentro del Departamento de Mantenimiento y Servicios.
A simple vista, comparando ambas áreas con las que cuenta el departamento, el
almacén es la que requiere más trabajo, debido al excesivo desorden que tiene; aunque antes
de plantear cuales son las áreas más susceptibles a mejorar se tienen que analizar las
cuestiones de seguridad, factores de accidente y ergonomía.
2.4 Seguridad laboral
La seguridad y la higiene laboral son actividades entrelazadas que repercuten

directamente en la continuidad de la producción y en la moral de los empleados. Ambas son
muy necesarias en la aplicación de la metodología de las 5’S, para poder tener un lugar de
trabajo óptimo, agradable y seguro.
La seguridad laboral es esencial en cualquier organización, puede definirse como el

conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas para prevenir accidentes, sea
al eliminar las condiciones inseguras del ambiente o instruir o convencer a las personas para
que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio
del trabajo. Un plan de seguridad implica los requisitos siguientes:
1. La seguridad es una responsabilidad de línea y una función personal (comúnmente

conocida como staff), debido a su especialización.
2. La seguridad no se debe limitar tan sólo al área de producción; las oficinas y almacenes
también presentan riesgos que afectan a toda la empresa.
3. El plan de seguridad implica, necesariamente, que la persona se adapte al trabajo y que el
trabajo se adapte a la persona, así como los factores socio psicológico, lo cual explica por
qué muchas organizaciones vinculan la seguridad al departamento encargado del capital
humano.
4. La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesarios para la capacitación y
adoctrinamiento de técnicos y obreros, el control de cumplimiento de normas de seguridad,
la simulación de accidentes, la inspección periódica de los equipos contra incendio, los
primeros auxilios y la elección, adquisición y distribución de una serie de prendas (como
son; lentes de seguridad, guantes, overoles, batas, y material similar), para el personal de
ciertas áreas de la organización.
- 32 -
La seguridad laboral opera en tres áreas principales de actividad:
1. Prevención de accidentes.
2. Prevención de robos.
3. Prevención de incendios [1].
Es importante que al abordar los temas de seguridad laboral, se tomen en cuenta ciertas
normas oficiales, las cuáles son necesarias para la seguridad en una organización.
2.4.1 Normas Oficiales Mexicanas
La Normatividad Mexicana es una serie de normas cuyo objetivo es regular y asegurar

valores, cantidades y características en el diseño, producción o servicio de los bienes de
consumo entre personas morales y/o personas físicas, sobre todo los de uso extenso y de fácil
adquisición por parte del público en general, poniendo atención en especial en el público no
especializado en la materia. Dentro de esta normatividad se encuentran las Normas Oficiales
Mexicanas (NOM), las cuáles son importantes para cualquier empresa o institución que
desarrolle un programa 5’S, ya que ayudaran a establecer una adecuada organización y
seguridad laboral.
En cualquier empresa u organización es indispensable considerar el cumplimiento de las

normas oficiales de seguridad para evitar accidentes en el personal, es decir, garantizar una
producción que contemple el mínimo de riesgos de trabajo, tanto en el personal como en los
equipos y herramientas de trabajo. Igualmente se debe considerar un mantenimiento adecuado
a las instalaciones, para garantizar su adecuado funcionamiento y de esta manera poder
cumplir con el orden y la limpieza. Dichas normas oficiales son mencionadas en la siguiente
tabla:
- 33 -
Tabla 5. Normas Oficiales Mexicanas
Norma Oficial
Objetivo Campo de aplicación
Mexicana
Establecer las condiciones de seguridad
La presente Norma Oficial Mexicana
y salud en el trabajo que se deberán
rige en todo el territorio nacional y
cumplir en los centros de trabajo para
aplica en todos los centros de trabajo
evitar riesgos a los trabajadores y daños
NOM-006-STPS-2014 donde se realice el manejo y
a las instalaciones por las actividades de
almacenamiento de materiales, a
manejo y almacenamiento de materiales,
través del uso de maquinaria o en
mediante el uso de maquinaria o de
forma manual [16].
manera manual.
Establecer las condiciones de seguridad
de los edificios, locales, instalaciones y
áreas en los centros de trabajo para su
NOM-001-STPS-2008
adecuado funcionamiento y
La presente Norma rige en todo el
conservación, con la finalidad de
territorio nacional y aplica en todos los
prevenir riesgos a los trabajadores.
centros de trabajo [16] [8].
Establecer los requerimientos en cuanto
a los colores y señales de seguridad e
NOM-026-STPS-2008
higiene y la identificación de riesgos por
fluidos conducidos en tuberías.
Referencia: Elaboración propia con referencias oficiales.
2.5 Factores del Accidente de Trabajo
Para conocer los mejores medios posibles de prevenir los accidentes de trabajo, es
indispensable tomar en cuenta los factores que intervienen en el proceso que conlleva una
lesión, pérdida o daño a los trabajadores, y por lo tanto un daño económico y administrativo
para la empresa u organización. En el proceso se dan estos cinco factores:
 Herencia y ambiente.
 Defectos personales.
- 34 -
 Actos inseguros y/o condiciones inseguras.

 Accidente.
 Lesión.
2.5.1 Subcausas que obran en los accidentes
Se ha determinado que todas las subcausas que influyen pueden reducirse en tres:
1. Actitud inapropiada: “no se quiere”.

2. Falta de conocimientos: “no se sabe”.
3. Incapacidad física o mental: “no se puede” [2].
2.6 Actos inseguros y disminución de las condiciones de inseguridad
Los accidentes son causa de lesiones o pérdidas de carácter físico, prevenir los
accidentes es una parte esencial de una empresa u organización, ya que ayuda a realizar las
actividades de una manera segura y eficiente; si no se realiza la producción con un mínimo de
condiciones de inseguridad no se podría tener un orden y limpieza adecuados.
Actos inseguros
Las conductas inseguras afectan incluso los mejores intentos por reducir las condiciones
de inseguridad. El problema es que no hay respuestas sencillas a la pregunta de qué provoca
que las personas actúen de manera imprudente.
Disminución de las condiciones de inseguridad.
La primera línea de defensa de un patrón para la prevención de accidentes siempre

consiste en disminuir las condiciones de inseguridad. Los ingenieros de seguridad deben
diseñar los puestos de manera que eliminen o reduzcan los peligros físicos. Además los
supervisores y los gerentes son importantes en la disminución de las condiciones de
inseguridad. Los equipos de seguridad personal reducen los problemas asociados con
condiciones de inseguridad; para que el personal esté dispuesto a usar el equipo de protección
se le debe incluir en la planeación de seguridad, reforzar conductas apropiadas y preocuparse
por su comodidad.
La capacitación en seguridad es otra forma de reducir las conductas inseguras, en

especial con empleados nuevos [13].
- 35 -
2.7 Ergonomía
Para poder hacer un análisis completo de una organización en donde se aplicará la

metodología 5’S, se debe tener en cuenta la ergonomía de las instalaciones.
Es muy frecuente que los trabajadores, tanto de fábrica como de oficinas o transportes,
presenten una alta incidencia de problemas en su sistema músculo esquelético. Algunos de
estos problemas se originan por accidentes, pero la gran mayoría se genera por el uso repetido
de articulaciones y músculos.
Los desórdenes de trauma acumulativo (DTA), son lesiones de tamaño microscópico

que se acumulan por el uso repetido de un músculo, tendón o articulación en el cuerpo del
trabajador. La incidencia de estos problemas se presenta como resultado de la existencia de
situaciones fisiológicas, psicológica, social y administrativamente adversas, denominadas
factores de riesgo [20]. Para prevenir y evitar los DTA se debe realizar un análisis general en el
área de trabajo, el cual tiene los siguientes objetivos:
1) Proporcionar lineamientos generales para establecer la existencia de situaciones

ergonómicamente adversas en una unidad laboral específica.
2) Proporcionar un método práctico para la evaluación de los factores de riesgo implícitos en
los movimientos altamente repetitivos.
3) Proporcionar sugerencias para la reducción o eliminación de los factores de riesgo
encontrados.
2.8 Estimación y evaluación de los riesgos de seguridad
En esta sección, con los temas de seguridad y factores de accidente ya conocidos, se

pretende estimar que alcance podría tener las condiciones inseguras con las que actualmente
se labora en el Departamento de Mantenimiento y Servicios.
En la oficina principal, los cables eléctricos de la computadora (Imagen 9) se encuentran

mal acomodados y por lo tanto representan una condición insegura a los trabajadores de
acuerdo con la NOM-001-STPS-2008 [15].
De acuerdo al personal que labora en la oficina, el escritorio secundario no se

encuentra bien nivelado con respecto a la silla por lo que les resulta incómodo sentarse ahí, y a
largo plazo podría causar lesiones o DTA [20]. Las demás sillas de la oficina se consideran
- 36 -
ergonómicas debido al recubrimiento con tela y algodón que tienen por lo que no
representan ningún riesgo al sistema musculo esquelético del personal [20].
Las cajas y el material de almacén que se encuentra en la oficina obstruyen el paso y el

acceso a los escritorios, por lo que podría causar un accidente o lesión en el personal, incluso
podría romperse en caso de tirarlo.
Comparando las áreas del departamento y servicios y tomando en cuenta lo dicho en la

sección “Análisis de la descripción del área de trabajo”, el almacén es donde se tienen mayores
riesgos de seguridad, los cuales se describen en los siguientes puntos:
 Recargados sobre uno de los anaqueles se encuentran cajas pesadas de aproximadamente

2 metros y con cualquier mínimo movimiento podrían caerse, romperse y causar daños
tanto al personal como económicos.
 Igualmente se encuentran recargados tubos largos de vidrio en una caja rota, los cuales
podrían ser tirados con facilidad (Imagen 10),
 La mala distribución de los reactivos que se encuentran en el almacén podrían causar un
derrame y así un incendio o un accidente en el personal que podría resbalarse con el líquido
derramado.
 Las cajas ubicadas en el piso podrían causar un accidente a la hora de manipularlas debido
a su mala distribución.
Es de suma importancia tomar en cuenta los puntos descritos anteriormente en las

etapas de orden y clasificación en la metodología de aplicación, y tratar de eliminar o corregir
los factores de riesgo para que el departamento cuente con un ambiente seguro y limpio.
Igualmente se sugiere capacitar al personal en cuestiones de seguridad e higiene para

evitar este tipo de problemas en un futuro, porque como se menciona en la sección “Sub-
causas que obran en los accidentes”, una de las causas de accidentes es también la falta de
conocimientos y una actitud inapropiada.
- 37 -
Imagen 9. Vista de los cables del escritorio secundario de la oficina del Departamento
de Mantenimiento y Servicios.
.
Imagen 10. Condiciones de inseguridad en el almacén.
2.9 Diseño y aplicación de cuestionario
- 38 -
Se diseñó un cuestionario como herramienta de apoyo, cuyo objetivo es conocer

más a detalle la situación del Departamento de Mantenimiento y Servicios, es decir, los puntos
que se necesitan mejorar en el área de trabajo.
El cuestionario cuenta con las siguientes secciones de preguntas:
 Preguntas de los 5 pasos de la metodología 5’S: Clasificación, organización, limpieza,

estandarización y disciplina, para conocer qué es lo que se necesita mejorar en cada punto
del método.
 Preguntas de ergonomía, para conocer las áreas susceptibles de mejora, más allá de lo
analizado previamente con las imágenes.
En el cuestionario se manifiesta la “satisfacción en el área de trabajo” a fin de obtener un

diagnóstico de las actividades a mejorar.
Cabe mencionar que el cuestionario fue únicamente aplicado a las 2 secretarias, ya son el
personal que labora siempre dentro del área en donde se aplica la metodología, además de que
fueron las únicas personas a las que se tuvo acceso.
Pregunta Nunca Algunas Contadas Frecuente Siempre

(No) veces Veces mente (Sí)
Preguntas de clasificación
1 ¿Te agrada tú lugar de trabajo?
2 ¿Existen cosas que lo hacen inseguro?
3 ¿Existen artículos innecesarios?
4 ¿Existe un procedimiento para disponer
de los artículos innecesarios?
5 ¿Conoce este procedimiento?
6 ¿Se encuentra en uso este
procedimiento?
Preguntas de organización
7 ¿Te esfuerzas en tú trabajo?
8 ¿Existe un lugar específico para todo?
9 ¿Es fácil reconocer el lugar para cada
cosa?
10 ¿Se vuelven a colocar las cosas en su
lugar?
11 ¿Usted practica el orden en su lugar de
- 39 -
trabajo?
Preguntas de limpieza
12 ¿Mantienes en buen estado tú material
de trabajo?
13 ¿Tú lugar de trabajo de mantiene limpio?
14 ¿Las medidas de limpieza son
inviolables?
15 ¿Los horarios de limpieza son
adecuados?
16 ¿Te gusta mantener limpio tu lugar de
trabajo?
Preguntas de estandarización
17 ¿Para mantener los espacios ordenados,
se usan normas e información visible?
18 ¿Se respeta por el personal
consistentemente estas normas?
19 ¿Existe asignación de responsabilidades
en cuanto a orden y limpieza?
20 ¿Los contenedores de basura, son
adecuados?
21 ¿Existe personal que los usa
inadecuadamente?
Preguntas de disciplina
22 ¿Existe personal que no sigue los
procedimientos?
23 ¿En tu lugar de trabajo, orden y limpieza,
son causal de llamados de atención?
24 ¿Existe involucramiento del personal en
el orden y la limpieza, del lugar de
trabajo?
25 ¿Existe personal que no respeta las
áreas de no comer?
26 ¿La basura y el desperdicio, están bien
ubicados?
27 ¿Se respeta por parte del personal la
disposición anterior?
Preguntas de ergonomía
28 ¿Cuenta usted con las herramientas
necesarias para realizar su trabajo de
manera eficiente?
- 40 -
29 ¿El escritorio y la silla son cómodos y

adecuados para realizar su trabajo?
30 ¿Su lugar de trabajo cuenta con una o
más salidas de emergencia?
31 ¿Hay suficiente ventilación en su área de
trabajo?
Fuente: Elaboración propia tomando como base el capítulo “Descripción de las 5’S” y los elementos observados en el
laboratorio.
- 41 -
2.9.1 Gráficas y análisis
Después de la aplicación del cuestionario, a fin de facilitar el análisis del mismo, se

elaboraron gráficas para cada pregunta, como apoyo visual. Dichas gráficas se realizaron
utilizando la página web: http://www.surveymonkey.com [19], las cuales se muestran a
continuación:
Tabla 6. Preguntas de clasificación
Analizando esta pregunta, las secretarias están cómodas con su lugar de trabajo (la oficina);
esto se debe a que no tienen acceso al almacén, siendo el lugar con mayor desorden y falta de
limpieza.
- 42 -
Basándose en el análisis del lugar de trabajo anteriormente descrito, las cosas que hacen
inseguro el lugar de trabajo, son los materiales nuevos y la basura que se encuentra en el área
del pasillo, saliendo de las oficinas.
- 43 -
De acuerdo a las 2 gráficas anteriores, a mayoría de los artículos innecesarios son las válvulas
y material de mantenimiento en el estante, y las cajas ubicadas en el pasillo del departamento.
Por lo que se puede observar en las gráficas anteriores, solo 1 secretaria conoce el
procedimiento de orden y limpieza en el departamento.
- 44 -
Tabla 7. Preguntas de Organización
Las 2 secretarias del departamento se esfuerzan por realizar bien su trabajo según la gráfica.
Sólo 1 secretaria respondió que sí existe un lugar para todo; de acuerdo a lo analizado
anteriormente en las imágenes, no existe un lugar específico para todo ya que hay material de
almacén en las oficinas.
- 45 -
De acuerdo con la secretaria de turno vespertino, no es fácil reconocer el lugar específico para
cada cosa, por lo que sería necesario poner señalamientos y etiquetas para poder ubicar con
mayor facilidad las herramientas de trabajo.
La secretaria de turno matutino afirmó que las cosas no se vuelven a colocar en su lugar
después de utilizarlas, esto debido quizá a que no se cuenta o no se sabe dónde está el lugar
específico de cada cosa.
- 46 -
Analizando la gráfica anterior, la mitad del personal no práctica el orden y limpieza en el

departamento, por lo tanto se tendría que informar o capacitar al personal para que siga un
procedimiento y así mantener el área de trabajo limpia y ordenada.
- 47 -
Tabla 8. Preguntas de Limpieza
Las secretarias afirmaron que se mantiene en buen estado su material de trabajo, por lo que la
aplicación de la metodología se tendría que centrar más en el material de trabajo que no
ocupan o que es ajeno al personal de oficina, como el material que pertenece al almacén.
El área de trabajo se mantiene relativamente limpia en el área de las oficinas, excepto por las
cajas del material del almacén.
- 48 -
De acuerdo con el personal, las medidas de limpieza en el departamento se siguen y se

respetan.
El área de mantenimiento y servicios cuenta con una limpieza adecuada en turno matutino y
vespertino, de acuerdo a lo observado en la gráfica y en el tiempo que se aplicó la metodología
en el departamento.
- 49 -
El personal está motivado y procura mantener limpio su área de trabajo, y analizando las
imágenes el escritorio perteneciente a las secretarías se mantiene limpio por la parte de arriba
pero en la parte inferior esto no ocurre.
- 50 -
Tabla 9. Preguntas de Estandarización
Las secretarias afirmaron que existen normas e información visible, pero al analizar el
área se puede notar que al departamento le faltan señalamientos.
Se tiene que capacitar a la secretaría de turno vespertino, en cuanto a las normas en el

departamento, de acuerdo a la gráfica anterior.
- 51 -
De acuerdo con la gráfica anterior, existen asignaciones en cuanto a orden y limpieza,

siendo estas: mantener los escritorios limpios y ordenados, y desechar la basura en el
lugar correspondiente. Se tiene que capacitar al personal para evitar tener material y
desechos que pertenecen al almacén en el área de la oficina.
El área de la oficina si cuenta con los contenedores de basura según la gráfica, pero en
la parte del pasillo del departamento no se cuenta con uno para el desperdicio del
- 52 -
almacén.
Existe personal que usa inadecuadamente los contenedores de basura, lo que

explicaría por qué algunas veces la basura se acumula en la zona del pasillo.
- 53 -
Tabla 10. Preguntas de Disciplina
Las secretarias afirmaron que los colaboradores del área de mantenimiento y servicios
(personal que ingresa y retira material del almacén) no siguen los procedimientos
adecuados de orden ni de limpieza.
El jefe del Departamento de Mantenimiento y Servicios si hace llamadas de atención, sí

alguien no cumple con el orden y la limpieza en el departamento.
- 54 -
Las secretarias si se involucran en el orden y la limpieza de su lugar de trabajo, y

procuran mantenerlo así.
De acuerdo con las secretarias del departamento, si se respetan las zonas de no comer
cuando están laborando en el departamento.
- 55 -
La basura y desperdicio dispersos por todo el departamento, debido a que el personal

no tiene la disciplina para seguir un procedimiento de orden y limpieza,
Según la gráfica anterior no se respetan las zonas donde se tiene que depositar la
basura y lo desperdicios por parte del personal.
- 56 -
Tabla 11. Preguntas de Ergonomía
El personal si cuenta con las herramientas necesarias para realizar su trabajo

eficientemente, y de acuerdo a lo observado, no se tendría que implementar
herramientas extra en un futuro.
Según las secretarias, su área de trabajo resulta cómoda para realizar su trabajo,
aunque se puede mejorar con una mejor nivelación entre el escritorio y la silla para que
- 57 -
el personal tenga una postura correcta cuando estén sentadas [20].
El departamento de mantenimiento y servicios no cuenta con ninguna salida de

emergencia.
De acuerdo la secretaria de turno matutino, en su área de trabajo se necesitaría

implementar un sistema con mejor ventilación.
- 58 -
Analizando las secciones de preguntas anteriores, las secretarías que laboran

en el área de mantenimiento y servicios, procuran mantener en orden y limpieza en el área de
trabajo; pero no se cuenta con una normatividad específica acerca del procedimiento e
igualmente hacen falta señalamientos y letreros para poder ubicar mejor la zona de cada cosa.
Las herramientas de trabajo, de acuerdo al personal son ergonómicas aunque se podría poner
algunos cambios en cuanto a estas herramientas para mejorar el ambiente de trabajo. También
se sugeriría implementar en un futuro una salida de emergencia ya que la única ruta de
evacuación para salir del área del laboratorio de Operaciones Unitarias se encuentra a más de
treinta metros del área de mantenimiento y servicios, en caso de que ocurriera un accidente.
En la zona del pasillo del departamento se suele acumular cajas y desperdicios

pertenecientes al almacén o algunos archivos que salen de la oficina, por lo que sería
conveniente poner un depósito de basura o establecer un procedimiento para evitar la
acumulación de desperdicios en esa zona, por parte del personal de intendencia.
De acuerdo a lo analizado en las imágenes y en el cuestionario, los subordinados hacen

uso correcto de los materiales del almacén, que está a cargo del jefe de mantenimiento, ya que
no existe ningún procedimiento o control de los materiales que salen o entran del almacén.
La metodología se debe enfocar en el almacén, ya que el material perteneciente a este

se encuentra disperso por todo el departamento, debido a que no se encuentra con un sistema
de control de materiales ni de inventario.
2.10 Áreas susceptibles de mejora
Analizando lo descrito en las secciones de Análisis de Puesto, Estimación de riesgos de

seguridad y Análisis del cuestionario, el área susceptible a mejorar es la sección del almacén ya
que carece de orden y organización; la aplicación del método de las 5’S, a esta sección es
indispensable debido a que es peligroso para el personal no contar con una organización del
material almacenado en este espacio.
En el área de las oficinas se tendría que quitar todo el material perteneciente al almacén,
y ordenar los papeles y carpetas que se encuentran en los escritorios y en el estante; en cuanto
a limpieza, se necesita un contenedor de basura en el pasillo del Departamento de
Mantenimiento y Servicios, ya que es muy común que haya basura en ese sitio. Aunque hay
una buena disposición por parte del personal para mantener su área de trabajo limpia, se
- 59 -
tendrían que poner letreros con información acerca de la normatividad del

departamento, en cuanto a orden y limpieza.
2.10.1 Diagnóstico general del área de trabajo
Después de analizar todo lo visto en el capítulo y luego de visitar continuamente el

Departamento de Mantenimiento y Servicios, se encontraron debilidades y fortalezas de cada
área del departamento, las cuáles se describen en la Tabla 12. Una vez identificadas las
debilidades o áreas susceptibles, y las fortalezas del departamento se podría implementar una
propuesta de trabajo.
Tabla 12. Fortalezas y debilidades del Departamento de Mantenimiento y Servicios.
Área Debilidades Fortalezas

- No hay señalamientos de
orden ni limpieza como: - Se cuenta con disposición por
señalamientos de no fumar, no parte del personal para
comer; tampoco se cuenta con mantener su área de trabajo
ninguna clase de etiquetado en limpia y en orden.
carpetas y documentos.
- Los documentos y archivos no
- Se cuentan con los
tienen ningún orden.
contenedores de desperdicios
- No se cuenta con un lugar
Oficina principal adecuados.
específico para cada cosa.
- No existen políticas para el
área de Mantenimiento [27].
- Los formatos son ineficientes
para la requisición de los - Las herramientas de trabajo
servicios según el Informe de la son relativamente ergonómicas.
reorganización del
departamento de mantenimiento
[27].
- 60 -
- El almacén no cuenta con un

inventario. - El almacén cuenta con
- No se tiene un control acerca anaqueles suficientes para
de lo que entra y lo que sale del almacenar los materiales.
departamento.
- El jefe del Departamento de
Mantenimiento y Servicios, no
cuenta con un control ni - Se pueden reciclar algunas
seguimiento de los cajas.
colaboradores que manejan los
Almacén materiales del almacén.
- Solamente empleados
autorizados por el jefe de
- No se cuenta con un esquema mantenimiento tienen acceso al
o imagen que muestre el orden almacén, por lo tanto solamente
y distribución del almacén. se tiene que capacitar a ese
personal, en cuanto al nuevo
sistema en el almacén.
- No se cuenta con un esquema
o imagen que muestre el orden
y distribución del almacén.
- El almacén no cuenta con los
señalamientos
- El almacén es relativamente
correspondientes, ya que según
pequeño por lo que no requiere
la NOM-026-STPS-2008, las
mucho personal para su
áreas de almacenamiento
limpieza.
deberán contar con señalización
que indique: las rutas de
evacuación, salidas de
emergencia, y sistemas de
alarma [8].
Fuente: Elaboración propia, con información del Departamento
- 61 -
CAPÍTULO III APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5’S
En este capítulo se aplica cada paso de la metodología 5’S: Seiri (Clasificación), Seiton
(Organización), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarización), Shitsuke (Disciplina). Primero se
hace una propuesta de trabajo con todo lo anteriormente analizado, para así, comenzar con la
aplicación del método.
Dentro de la primera S, Seiri (Clasificación) se tienen que tomar en cuenta los puntos
analizados en el capítulo anterior. En la aplicación de la segunda S, Seiton (Organización) se
deben abordar temas acerca de la administración en archiveros y almacenes, para poder
elaborar una nueva organización para los estantes y archiveros en el departamento. Durante la
aplicación de últimas 2 S se tiene que, ir orientando y supervisando a los responsables del
trabajo.
3.1 Propuesta de trabajo
De acuerdo a los resultados obtenidos del análisis realizado en el capítulo; de análisis del
sistema administrativo y de seguridad en el departamento de mantenimiento y servicios, se
proponen los siguientes objetivos para la aplicación de la metodología:
 Aplicar paso por paso la metodología 5’S, primero en la parte del almacén, que es la que
requiere más trabajo y es la zona más susceptible a mejorar; posteriormente en el área de
las oficinas.
 Emplear todos los recursos disponibles dentro de la zona de trabajo para lograr los mejores
resultados disponibles.
Una vez concluido los primeros 4 pasos de la metodología, se proporcionará información

para capacitar al personal acerca de los procedimientos de orden y limpieza, pero los
resultados a futuro dependerán únicamente del personal que labora en el Departamento.
La duración de la aplicación de la metodología dependerá de la disponibilidad por parte

del jefe del Departamento de Mantenimiento y Servicios y del personal, así como del tiempo
que se dispone para acceder al área, siendo por lo menos 3 meses.
- 62 -
CAPÍTULO III. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5’S
3.2 Aplicación de las 5’S
Se debe recordar que el trabajo pretende plantear y crear las bases para implementar un
entorno productivo basado en la selección, orden, limpieza, estandarización y formación de
hábitos, desarrollando cada una de las actividades en el Departamento de Mantenimiento y
Servicios.
En esta sección se aplica cada una de las etapas de la metodología, describiendo en

cada una el procedimiento que se siguió, y mostrando con fotos y diagramas que fue lo que se
logró en cada etapa.
Como ya de describió al principio del capítulo, la aplicación de la metodología estará

basada en el análisis del lugar, teniendo en cuenta sus áreas susceptibles a mejora y los
factores que se observaron en el primer contacto con el lugar.
3.2.1 Seiri (Clasificación).
Como ya se explicó en el Capítulo de introducción, este paso consiste básicamente en

seleccionar y mantener lo necesario en el lugar de trabajo. Para saber distinguir entre lo
necesario de lo innecesario, es decir, saber que desechar y que guardar, es necesario conocer
completamente el lugar de trabajo.
Se decidió empezar por el área del almacén, ya que es la que requería mayor trabajo.
Como no se contaba con una lista del material que se encontraba ahí, se elaboró primero un
inventario de todas las cosas que se encontraban ahí.
3.2.1.1 Elaboración del Inventario del almacén
Se hizo un listado de los materiales y herramientas que se encontraban en el almacén,

continuando los siguientes pasos:
 Se empezó de izquierda a derecha, de arriba hacia abajo.

 Caja por caja, se abrió como se muestra en la Imagen 11.
 Se anotaba en una lista el nombre, características y cantidad de cada material.
- 63 -
Imagen 11. Caja de balastros abierta para la elaboración del inventario.
 Cuando había 2 artículos iguales en cajas diferentes, se trataban de poner en la misma

caja, a fin de aprovechar el espacio disponible. Un ejemplo se muestra en la Imagen 12,
aprovechando el espacio de una caja para acomodar más lámparas.
- 64 -
Imagen 12. Caja de lámparas durante la elaboración del inventario del almacén.
El formato inicial del inventario del almacén contiene el nombre, características del
material, cantidad y el anaquel donde se encontraba; se muestra un ejemplo de una parte del
inventario en la tabla 4. Posteriormente se modificó de acuerdo a la nueva propuesta de la
distribución física establecida en la siguiente etapa de la metodología 5’S.
Tabla 13. Parte del inventario Inicial del almacén del Departamento de
No. Artículo Características Anaquel Cantidad Cajas
001 Balastro para lámpara Fluorescente 120V-277V 50/60 Hz 35 1 52 2 1/2

Philips Centium
002 Balastro para lámpara 120V-277V 60 Hz 1 36 3 1/2
Essential 73 M
003 Balastro electrónico ISBN EI8-232 127V-0,410A 60 1 40 2
Hz
Fuente: Elaboración propia con información del Departamento.
Una vez terminado el conteo de cada artículo que se encontraba en el almacén, se pudo
continuar con el siguiente paso dentro de la primera S, que es separar lo necesario de lo
innecesario.
- 65 -
Para la parte de la oficina no se consideró necesario la elaboración de un

inventario ya que el lugar no contaba con tantos artículos como el almacén; los archivos de la
oficina pudieron organizarse sin la necesidad de un inventario, organizándolos en un lugar
específico y etiquetándolos.
3.2.1.2 Separación entre lo necesario de lo innecesario
Dentro de este paso se necesitó determinar con qué frecuencia se utilizan las cosas
para poder separarlas y ubicarlas; en el caso de las herramientas y materiales con más
frecuencia de uso, clasificarlas para poder asignarles un lugar de fácil acceso.
Para el almacén, se separaron aquellas cajas vacías que aun podían utilizarse, de las
que ya estaban rotas. Igualmente los materiales y herramientas fueron separados de acuerdo a
su nombre o uso, por ejemplo: lámparas en un sitio, los balastros en otro, y así sucesivamente.
Como se muestra en la figura 4.
•Lámparas
Partes •Focos
eléctricas
•Balastros
•Balastros electrónicos
Balastros
•Codos
Tubería y •Válvulas
conectores
Figura 4. Distribución del material del almacén para la primera etapa de la

metodología, Seiri (Clasificación).
Dentro de los materiales que pudieron desecharse en el almacén fueron: cajas,

etiquetas viejas y algunos papeles sin importancia. Dentro de esta etapa se corrigieron algunos
- 66 -
materiales que estaban mal posicionados y generaban un riesgo, y por lo tanto, podrían
causar un accidente.
En el caso de la oficina principal se empezó por los papeles sueltos, se verificó si tenían
importancia, vigencia o si eran de uso diario y en base a eso se fueron separando.
Los documentos se guardan por un motivo principal: para su consulta. Sólo aquellos
documentos que se van a necesitar para referencia futura justifican el tiempo empleado para
guardarlos. Es evidente que todos los documentos que dejan de ser útiles deben ser destruidos,
de acuerdo con la administración de cada organización [23].
En la Imagen 13 se muestra una de las cajas abajo del escritorio secundario, la cual
contenía prácticas de alumnos de hace dos años, los cuáles fueron separados de los demás
papeles posteriormente destruidos; los demás documentos pertenecían a especificaciones de
los equipos del laboratorio de operaciones unitarias.
Imagen 13. Archivos del escritorio secundario de la Oficina principal del

Departamento de Mantenimiento y Servicios.
- 67 -
Igualmente en el área de la oficina se verificó el contenido de los cajones para

saber si habían carpetas o archivos obsoletos, y tratar de que el personal pueda prescindir de
objetos personales, ya que no son de vital importancia para la realización del trabajo.
Se separaron todos los materiales localizados en el piso de la oficina para ser

almacenados y organizados en el almacén posteriormente,
Para el departamento en general se elaboró una tabla (Tabla 14) con los materiales de
menor a mayor frecuencia de uso, para que en la siguiente etapa de la metodología se pudiera
elaborar una distribución óptima del lugar.
Tabla 14. Materiales de menor a mayor frecuencia de uso.
Frecuencia de uso Método de almacenaje

Bajo
(Materiales que no se han usado desde el año - Desecharlas
pasado o que sólo se han usado una vez en - Almacenar a distancia
los últimos 6 o 12 meses)
- Almacenar en un lugar central
Medio en el área de trabajo
(Materiales que se usan alguna vez una vez al - Regresarlas a donde
mes o una vez a la semana) pertenecen (archivero con
imágenes, color, código).
Alto - Mantenerlas en un lugar muy
(Materiales que se usan todos los días) accesible.
Fuente: Elaboración propia con información del Departamento.
Los documentos relacionados con aspectos importantes de los productos, datos

estadísticos, información acerca de los empleados y alumnos, entre otros documentos, deben
estar disponibles rápidamente por medio de procedimientos sistemáticos de archivo
Guardar documentos para evitar que se pierdan es una parte vital del procedimiento de
archivar; los documentos que vale la pena conservar deben ser protegidos contra el riesgo de
que se extravíen, así se evita que el departamento pierda tiempo y dinero [23].
- 68 -
Es vital un buen criterio, y por supuesto la supervisión del jefe de mantenimiento

y servicios para escoger los documentos que se van a conservar y deben ser esenciales para el
eficiente funcionamiento del Departamento de Mantenimiento y Servicios.
La mayoría de los materiales en el almacén no se podían desechar, por lo tanto se les

asignó como menor frecuencia de uso y fueron colocados en la parte superior de los anaqueles.
Los materiales más utilizados en el almacén son lámparas, tuercas, tornillos, válvulas y
conectores; por lo tanto, fueron puestos en la parte del centro de los anaqueles, ya que es un
lugar más fácil de acceder.
Con la aplicación de esta primera S, se optimizaron espacios, eliminaron desperdicios, y

se pudo crear un inventario en la parte del almacén.
3.2.2 Seiton (Organización).
Después de contabilizar los materiales del área de trabajo y separarlos, sigue la

segunda etapa de la metodología Seiton (Organización), la cual consiste básicamente en
colocar las cosas en orden, como ya se mencionó en el Capítulo de Introducción.
Para lograr una completa organización dentro del Departamento de Mantenimiento y

Servicios, se debe tener una estructura orgánica integrada por un sistema de comunicación que
permita la interacción total de sus operaciones.
En esta etapa se pretende tener un lugar específico para cada cosa, por ello se diseñó
una nueva distribución física para el área del almacén y para la oficina principal. Para diseñar la
nueva distribución y almacenamiento de los materiales del departamento, se deben abordar los
temas de organización y distribución, para el caso del almacén del departamento; y los temas
relacionados a archiveros, para el caso de la oficina principal.
- 69 -
3.2.2.1 Almacenes
El almacén es un lugar especialmente estructurado y planificado para custodiar, proteger y

controlar los bienes de activo fijo y variable de la empresa u organización [24]. Los principios
básicos con los que debe contar todo tipo de almacén son:
 La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo la
responsabilidad de una sola persona, en este caso el jefe del Departamento de
 El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas.
 Debe existir una sola puerta, que esté bajo control.
 Hay que llevar un registro al día y un control interno de las entradas y salidas.
 Es necesario informar a control de inventarios de los movimientos diarios de entradas y
salidas del almacén.
 Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre común
utilizado en control de inventarios.
 Cada material se tiene que ubicar según su clasificación e identificación en anaqueles o
pasillos.
 La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté asignada a él [24].
De acuerdo a los anaqueles disponibles y al espacio del almacén del departamento se

diseñó una nueva distribución del almacén, la cual se muestra en la figura 5. Los 3 anaqueles
fueron nombrados con números del 1 al 3, las zonas 4 y 5 representan el área del piso, que se
utilizará para poner reactivos o materiales cuyo peso no puedan soportar los anaqueles.
- 70 -
Vista superior de Almacén
Zona (4)
Anaquel 1 Anaquel 2
Piso (5)
Ventana
Anaquel 3
Entrada
Ventana
Figura 5. Nueva distribución del almacén (Vista Superior)
Para llevar a cabo un proceso completo de organización dentro del almacén, también se
tiene que tomar en cuenta el flujo de los materiales que entran y salen del laboratorio, por eso
se debe diseñar un sistema de control que incluya la codificación y numeración de los
materiales.
3.2.2.1.1 Codificación y numeración de materiales
La codificación es indispensable para la buena administración de un almacén porque

facilita la ubicación y control de los materiales que entran y salen, además de que ahorra
tiempos de búsqueda.
La mayoría de los materiales ubicados en el almacén del Departamento de

Mantenimiento y Servicios son piezas grandes que se pueden etiquetar o marcar fácilmente,
aunque algunas partes pequeñas, como tornillos, no pueden marcarse una por una; en este
caso se marca la caja o bolsa.
El sistema de codificación que a continuación se describe es un ejemplo que servirá

como ejemplo para el almacén del área de aplicación de la metodología:
- 71 -
Cada clave estará formada por tres cifras, que tendrán dos números para las
dos primeras y tres para la tercera [24]. En la Tabla 15 se muestra un ejemplo de la codificación
de estas 3 cifras.
Tabla 15. Ejemplo de codificación para materiales del almacén
20 - 02 - 089
Dónde:
20 es la clasificación general.
02 números para grupo de clasificación.
089 número progresivo
Referencia: García-Cantú, Alfonso. (2013). Almacenes: planeación,
organización y control. Editorial: Trillas, 4ª edición. México. Páginas
consultadas: 18, 19, 58, 59, 62, 64. ISBN 978-607-17-0583-9.
Sistema de numeración
Un sistema de numeración e identificación no debe usar signos arbitrarios, sino letras y

números, más aún, es preferible usar solamente números a fin de estar preparados para el uso
de un programa, el cual opera mejor con números que con letras [24].
Supóngase que se elige un sistema de números de 5 cifras tal como 99-999-999. Las
primeras dos cifras pueden representar clases. Podemos reservar 99 clases para líneas de
productos terminados: por ejemplo del 90 al 99, las siguientes tres cifras nos indican subclases
[24]
Para la clasificación de los materiales, se basó en la asignación establecida en la

primera S (Figura 4), teniendo 5 grupos generales: Partes eléctricas, Herramientas, Válvulas y
conectores, Pinturas y Reactivos, asignados con los números de clasificación como se muestra
en la Tabla 16.
- 72 -
Tabla 16. Números de clasificación en el almacén
Partes eléctricas 10
Herramientas 20
Válvulas y conectores 30
Pinturas 40
Reactivos 50
Otros 90
Fuente: Elaboración propia tomando como base la sección de
“Codificación y numeración de materiales”.
Se dejaron los números 60, 70, 80 en caso de que lleguen otro tipo de materiales al
almacén en un futuro; el grupo nombrado como “Otros” representan los materiales que no
pertenezcan a una clasificación general por lo que se le asigno números del 90 al 99.
Dentro de cada grupo se tienen sub-grupos, cuya codificación y numeración se muestra

en la tabla 17
- 73 -
Tabla 17. Clasificación de cada grupo de materiales en el almacén
Clasificación de los materiales del almacén
Número de Número de
Partes eléctricas 10 clasificación Pinturas 40 clasificación
Lámparas 11 Barnices 41
Interruptores 12 Selladores 42
Balastros 13 Esmaltes y tintas 43
Focos 14 Thinner 44
Toma de corriente 15 Brochas 45
Cables 16 Herramientas 46
Número de Número de
Herramientas 20 clasificación Reactivos 50 clasificación
Clavos 21 Reactivos 51
Tornillos 22
Brocas 23
Pegamentos y pastas 24
Cintas 25
Otros artículos (Inventario para Número de
Llaves y desarmadores 26 llenar) 90 clasificación
Lijas y discos 27 Otros materiales 91

Pernos, cerraduras y
seguros 28 92
93
Número de
Válvulas y conectores 30 clasificación 94
Conectores 31 95
Codos 32 96
Tapones 33 97
Válvulas 34 98
Llaves de paso 35 99
Campanas de reducción 36
- 74 -
3.2.2.1.2 Numeración de los espacios de almacenamiento (Anaqueles)
Para facilitar la localización de los productos y materiales, tanto para su colocación como
para encontrarlos, cada pasillo, estante, pila, espacio de anaquel y caja o recipiente deben
enumerarse; los cajones y cajas de un estante deben numerarse como espacio [24].
A cada espacio de los anaqueles se les asigno un nivel, enumerándolos de arriba hacia
abajo como se muestra en la figura 6; quedando el Anaquel 1 con siete niveles, el Anaquel 2
con 8 niveles y el Anaquel 3 con 6 niveles.
Anaquel 1 Anaquel 2 Anaquel 3
7 7
6 6 6
5 5 5
Niveles
Niveles
Niveles
4 4 4
3 3 3
2 2 2
1 1 1
Figura 6.Niveles de los anaqueles (Vista frontal).
Para que los materiales se pudieran localizar de una manera fácil y rápida, a cada nivel
del almacén se le asignó un “módulo”, ósea un espacio enumerado dentro de cada nivel. El
número de módulos dependía de cada nivel, y son enumerados de izquierda a derecha, de
arriba hacia abajo, tal y como se muestra en la figura 7.
Los 3 anaqueles fueron reutilizados, ya que cuentan con la capacidad para soportar
cajas fijas, de tal manera que su resistencia evita fallas estructurales, según la NOM-006-STPS-
2014 [16].
- 75 -
Anaquel 1
7 1
6 1
5 1 2
4 1 2
3 1 2 3 4 5
Niveles
2
2
1
2
1
1
Módulos
Anaquel 2
8 1 2
7 1 2 3 4
6 1 2 3
Niveles
4
5 1 2
3
5
4 1 2 3
4
3 1 2 3 4
2 1 2 3 4
1 1 2 3 4
Módulos
Anaquel 3
6 1
5 1
4 1 2 3 4
Niveles
3 1 2 3
2 1 2 3 4 5
1 1 2
Módulos
Figura 7. Módulos de los anaqueles (Vista frontal)
Después de diseñar la nueva distribución del almacén, y asignar un código a cada

espacio del mismo, se cumpliría lo dicho al principio de esta segunda etapa de la metodología
(Seiton) acerca de “tener un lugar para cada cosa”.
- 76 -
Posteriormente al nivel cada anaquel se le asignó un tipo de material, para que

quedara mejor organizado el almacén. Para hacer esto se tomó en cuenta lo ya establecido en
la primera etapa, sobre colocar los materiales más utilizados en zonas de fácil acceso.
Para las zonas establecidas como 4 y 5, que son las que están en el piso del almacén,
se tomaron en cuenta dichos números para el inventario. En la zona 4 se asignaron lámparas
largas que no cabían en los anaqueles, y para la zona 5 se asignaron reactivos, ya que los
anaqueles no soportaban el peso.
Anaquel 1 Anaquel 2 Anaquel 3
(Material no
8 Otros utilizado)
7 Lámparas 11 7
Reactivos 50,Otros
6 6 6 Lámparas 11
Partes eléctricas 10 Herramienta 20
Herramienta 20
5 5 5
Partes eléctricas 10 Lámparas 11
Niveles
Niveles
4 4 Válvulas y 4
Partes eléctricas 10 Herramienta 20
Niveles
conectores 30
Válvulas y
3 3 3 Pinturas 40
Partes eléctricas 10 conectores 30
Balastros 13
2 2 2 Pinturas 40
Lámparas 11
Pinturas 40
1 Lámparas 11 1 1
Balastros 13
Figura 8. Asignación de grupos de materiales en los niveles de los anaqueles
Una vez que se tiene una asignación de los materiales que van en cada lugar, se
procedió a organizar los materiales previamente separados en la primera “S”. En la Imagen 14
se muestran los anaqueles 1 y 2, donde se puede observar una mejor organización en general
del almacén.
- 77 -
Imagen 14. Vista de los anaqueles 1 y 2 en la etapa “Seiton”.
Las cajas separadas en la primera etapa de la metodología pudieron ser reutilizadas; en

la Imagen 15 se muestra un ejemplo de la reutilización de algunas cajas para la organización de
las diferentes válvulas y conectores en el anaquel 2
- 78 -
Imagen 15. Vista de la sección de válvulas y conectores del anaquel 3, durante la etapa
“Seiton”.
3.2.2.2 Asignación de numeración y codificación al inventario
En la sección de “Elaboración de inventario” se elaboró una lista de los materiales del

almacén; ahora en esta parte se asignará un código a cada objeto o material, con el fin de tener
un sistema controlado y organizado del almacén.
Se asignó una cifra de 8 dígitos a cada material, tal y como se muestra en la tabla 16.
Tabla 18. Código de numeración de los materiales del almacén
Código del almacén

1 01 1 2 1 11
Número de
Número de Número de Nivel del Módulo del clasificación
secuencia Anaquel Anaquel nivel (Sección
3.2.2.1.1)
- 79 -
El número de secuencia es único para cada material, consta de 3 dígitos, el

primer número pertenece a cada grupo de material, los otros dos números van de uno en uno
conforme la lista.
El número de anaquel asigna uno de los 3 anaqueles; en caso de que el material este en
otra zona se asignara ese número (4 o 5).El número del nivel y módulo de cada anaquel son
mostrados en la figura 7.
Los últimos dígitos pertenecen al número de clasificación, asignados en la sección de

“Codificación y numeración de materiales”.
Una vez asignado el código de cada material se pudo implementar en el inventario,

quedando como en la tabla 19, donde se tiene una parte del inventario, teniendo también al final
de la tabla, una parte para anotar la cantidad que vaya restando de cada material. El inventario
completo esta anexado al final del trabajo.
- 80 -
Tabla 19. Muestra del inventario del almacén con código de numeración
- 81 -
El inventario anterior fue únicamente para material que ya se encontraba ya en

el almacén, por lo que se diseñó una tabla del mismo formato que el inventario, para ir
anotando el material nuevo en el almacén (tabla 20).
Tabla 20. Parte del formato para llenar y codificar nuevos materiales
Partes eléctricas
Código almacén Fecha de

Cajas o Cantidad Cantidad
Artículo Características entrada/sa
bolsas por caja Total
Anaquel Nivel Módulo lida
Herramientas

Válvulas y conectores

Con el nuevo sistema de inventarios y la codificación de cada material, el almacén

resultó mejor organizado y por lo tanto, se eliminarán los tiempos de búsqueda y se optimizará
la operación de entrada y salida de los materiales. Además con todo lo anterior, se eliminaron
los riesgos de accidente en la zona del almacén, aunque se debe tener presente que el material
se debe manejar con precaución, y esto solo dependerá de la capacitación y conocimiento de
los subordinados que lo manipulan.
- 82 -
3.2.2.3 Organización de documentos
El manejo y la organización de documentos son básicos para el buen funcionamiento de

un negocio u organización. La mayor parte de los documentos se deben conservar con base en
sistemas de archivo, de tal manera que puedan ser consultados cuando se necesiten.
Los archiveros se deben ordenar de la siguiente manera: sistema alfabético, numérico o

por asunto, utilizando tarjetas de registro o formularios comerciales, los cuales son importantes
para el funcionamiento de un negocio u organización.
Los formularios son importantes transportadores de información comercial y constituyen

el registro más utilizado en la mayor parte de las oficinas.
Algunas ventajas del uso de formularios son:
 Permiten anotar datos diversos sin necesidad de volver a copiar información.

 Proporcionan uniformidad en la presentación de datos, lo cual facilita su identificación [23].
Los formularios pueden ser archivados en cualquiera de estas formas básicas:
 En carpetas.
 En archivos verticales sin carpetas, similar a como se almacenan las tarjetas de registro
[23].
En el caso del estante de la oficina principal, se archivaron los documentos en carpetas

ordenados por asunto, los cuáles contenían registros de mantenimiento; las carpetas ordenadas
se observan en la Imagen 16.
- 83 -
Imagen 16. Carpetas ordenadas del estante en la etapa “Seiton”.
Los demás documentos correspondientes a especificaciones del equipo de laboratorio

fueron acomodados y colocados en orden alfabético en otro espacio del estante.
Durante esta etapa de organización se logró en el departamento tener un código de

cada material y documento, y asignarlo en un espacio específico, así se esta forma se
eliminaron los tiempos de búsqueda; aunque después de este punto la productividad ya ha
mejorado, se aplicaran las siguientes 3 “S” para obtener los mejores resultados.
3.2.3 Seiso (Limpieza).
Como ya se explicó en la sección “Descripción de las 5’S” esta etapa consiste

básicamente en limpiar completamente el área de trabajo, a fin de tener un entorno agradable,
limpio y seguro. También se pretende incentivar la actitud del personal en cuanto a la limpieza
del sitio de trabajo.
Se identificaron y eliminaron las fuentes de suciedad de todos los elementos tanto en el

área del almacén como en la oficina principal; asegurándose que los elementos que integran el
entorno del área de trabajo se encuentran en condiciones de higiene. En los puntos siguientes
se especificara como se logró una limpieza total en las áreas del Departamento de
- 84 -
3.2.3.1 Limpieza de la oficina
De acuerdo al análisis de los cuestionarios aplicados al personal que labora en la oficina

(sección “Gráficas y análisis” tabla 8), la oficina principal se encuentra relativamente en
condiciones óptimas de higiene. Tiene un bote de basura amplio, el cual es constantemente
vaciado, y por lo tanto no se tienen residuos de ningún tipo sobre los escritorios.
Los únicos desechos que se observaron en la oficina fueron los archivos obsoletos, y el
material que se encontraba en el piso, el cual pertenecía al almacén pero en la segunda “S” ya
fueron acomodados en un lugar específico en el almacén. Igualmente se desecharon del
estante algunos focos fundidos y basura que se encontraba en la parte del estante, la cual
ocupaba casi todo el espacio en el mismo.
En base a lo que el personal contesto en el cuestionario, las medidas de limpieza en el

área de la oficina se siguen y se respetan; lo anterior se comprueba porque en el tiempo que se
estuvo aplicando la metodología, las visitas de limpieza por parte del personal de intendencia
eran frecuentes, tanto en turno matutino como vespertino.
La basura y desechos generalmente se colocan en la zona del pasillo como se muestra,

y tardan algunos días en ser enviados a otro contenedor fuera del laboratorio. Se podría sugerir
que en un futuro se compre un contenedor especial para este tipo de materiales, con el fin de
mantener el pasillo limpio y despejado. También se sugiere que las sillas y bancas rotas sean
enviadas a reparación para poder darles uso en el laboratorio de operaciones unitarias.
Al realizar una inspección general en la oficina acerca del funcionamiento de sillas,

escritorios y estantes no se detectó ningún factor que genere algún tipo desgaste o deterioro en
el equipo, pero se recomendaría hacer una inspección mensual.
Los escritorios fueron correctamente limpiados, y al eliminar los archivos obsoletos, se

genero más espacio debajo (Imagen 17).En un futuro el personal podría aprovechar dicho
espacio.
- 85 -
Imagen 17. Vista de la parte de abajo del escritorio secundario de la Oficina

principal.
En general el escritorio quedo ordenado, limpio y más agradable para el personal que
labora en la oficina, como se muestra en la Imagen 18.
- 86 -
Imagen 18. Vista del escritorio secundario de la Oficina principal.
3.2.3.2 Limpieza en el almacén
En el almacén las partes principales de suciedad que se identificaron fueron: el piso, el

polvo en los anaqueles y algunas piezas y herramientas.
Antes de la limpieza el piso del almacén se encontraba lleno de papeles y partes de

cajas como se muestra en la Imagen 19, también tenía una mancha de aceite la cual se trato de
eliminar lo más posible. La basura del piso fue recogida y desechada fácilmente.
- 87 -
Imagen 19. Piso del almacén antes de la limpieza
La mayoría de las cajas abiertas tenían piezas y herramientas con bastante suciedad,
por ejemplo las cajas de válvulas y codos (Imagen 20), las cuales contenían además piezas de
cartón y cinta adhesiva.
- 88 -
Imagen 20. Caja con conectores y codos, antes de la limpieza
Se realizó la limpieza de cada herramienta, incluyendo cada válvula y conector como se

muestra en la Imagen 21.
- 89 -
Imagen 21. Caja con conectores y codos, después de la limpieza
Posteriormente para realizar la limpieza completa del almacén se procedió a limpiar los
anaqueles; para esto se tuvieron que bajar las cajas temporalmente, y así poder realizar un
procedimiento de limpieza completo en cada rincón en los anaqueles. Lo anterior se puede
observar en la Imagen 22.
- 90 -
Imagen 22. Anaquel 3 después de la limpieza
- 91 -
3.2.3.3 Mantener el área de trabajo limpia
Es de vital importancia mantener un lugar de trabajo limpio y con condiciones óptimas de

higiene; para lograr esto se tienen que seguir algunas reglas, las cuales se muestran a
continuación:
 No tener las cosas sucias o dispersas, no derramar nada, limpiar cosas inmediatamente y
levantar las cosas que se caigan.
 Continuar con el procedimiento de orden y limpieza en la oficina.
 Establecer un procedimiento semanal de limpieza para mantener el almacén en buenas
condiciones.
 Realizar una inspección mensual para detectar factores que determinan el desgaste y
deterioro del equipo y de los materiales.
 Tratar de mantener los archivos y documentos electrónicos ordenados.
 Verificar los sobrecalentamientos en los equipos de cómputo para mantenerlos en buen
estado.
 Mejorar el sistema de limpieza de la basura ubicada en el pasillo.
 Comprar un contenedor especial para los desperdicios y basura ubicados en el pasillo.
3.2.4 Seiketsu (Estandarización)
En esta etapa se fijaron y regularon especificaciones sobre el material y las zonas del
departamento, a través de procedimientos o reglamentos. Es esencial que el personal del
departamento sea capaz de distinguir la diferencia entre lo que es normal y lo que no.
También se deben tomar en cuenta cuestiones físicas del área de trabajo, como la
iluminación; pero en general en el departamento no se detectaron problemas acerca de
humedad, y la luz y energía son apropiadas para que el personal realice un trabajo óptimo
En cuando a seguridad, se detectaron y evaluaron riesgos que representan las

posibilidades de un daño a los trabajadores, pero ya fueron corregidos en las etapas anteriores;
es importante adoptar las medidas necesarias para el control sistemático de todo riesgo
detectado conforme a las disposiciones de normatividad reglamentaria.
Por último se elaboró un reglamento de estandarización, para que el personal cumpla

con las 3 “S” anteriores.
- 92 -
3.2.4.1 Señalamientos en la oficina
Parte del personal del departamento no conoce los procedimientos en el área de

Mantenimiento y Servicios, por lo tanto se colocaron dichos procedimientos como letrero en la
oficina principal. El procedimiento para la requisición de un servicio de mantenimiento,
mencionado en la sección “Capital Interno: procedimientos del departamento”, se incluye en
estos letreros.
Existe personal que usa inadecuadamente los contenedores de basura, lo que explicaría
por qué algunas veces la basura se acumula en la zona del pasillo. Para solucionar esto se
establecieron señalamientos en dicha área.
También se colocaron letreros para informar al personal acerca de las normas del
departamento, y de la metodología 5’S.
Imagen 23. Estante de la oficina principal después de la estandarización.
- 93 -
Las carpetas y folders fueron nombradas, con el fin de facilitar al personal del
departamento la ubicación de documentos de requerimiento de mantenimiento (Imagen 23).
3.2.4.2 Normatividad del almacén
Para tener un mejor manejo de los materiales y para poder ubicarlos con mayor facilidad
dentro del almacén, se colocaron letreros y etiquetas en cada nivel de los anaqueles, como se
muestra en la Imagen 24.
Imagen 24. Etiquetado en cada piso de los anaqueles (Vista Anaquel 1, nivel 5).
Se colocaron letreros de color amarillo para identificar cada Anaquel dentro del almacén.
Igualmente en cada caja se colocó un letrero para poder identificar más fácilmente los
materiales que contiene.
En la Imagen 25 se muestra el anaquel 1 y 2 correctamente etiquetados en todos los

niveles, En la Imagen 26 se muestra el anaquel 3 etiquetado y ordenado; la comparación entre
las vistas del almacén antes y después de la aplicación de la metodología 5’S se incluirán más
adelante.
- 94 -
Imagen 25. Anaquel 1 y 2 después de Seiketsu.
- 95 -
Imagen 26. Anaquel 3 después de Seiketsu
Para que el personal encargado del manejo de los materiales del almacén pueda
encontrar fácilmente cualquier material o herramienta, además de los señalamientos visuales,
se incluyeron las vistas superior y frontal de cada anaquel (Figuras 5, 6, 7), pegadas en la pared
del almacén (Imagen25).
- 96 -
Los colaboradores del departamento, encargados del mantenimiento físico del

laboratorio, entran al almacén sin tener algún control, sin anotar las cantidades de las
herramientas y material que retiran del almacén. Es por eso que se colocaron los 2 inventarios
pegados también en la pared el almacén (Imagen 23): el inventario con todos los materiales con
código de numeración (Tabla 17) y el inventario para llenar y codificar nuevos materiales (Tabla
18). De esta manera cualquier colaborador del Departamento de Mantenimiento y Servicios que
acceda al almacén, tendrá que anotar cualquier material que retire del almacén y descontarlo
de la lista; o en caso de que entre un nuevo material, tendrá la obligación de anotarlo en el
inventario.
- 97 -
Imagen 27. Señalamientos e inventario en el área del almacén
Todas las figuras y tablas mencionadas en los dos párrafos anteriores fueron
proporcionadas de manera electrónica al jefe del Departamento de Mantenimiento y Servicios,
por si quisiera modificarlas en algún momento a futuro y así darle continuidad a la metodología.
- 98 -
3.2.4.3 Control y seguimiento en el departamento
El procedimiento de control es el siguiente: le corresponde al jefe del Departamento de

Mantenimiento y Servicios observar y asegurarse que las actividades correspondientes al área
se cumplan, cualquier falla en cuanto a orden se deberá verificar en el inventario; cualquier falla
en cuanto a limpieza se deberá llamar la atención del personal que realice la falta.
El procedimiento para la limpieza continua en el departamento debe estar organizado

por el personal del área y se deberá realizar cuantas veces sea necesario durante el día; el
tiempo promedio de limpieza en una oficina es de 5 a 10 min.
La normatividad que corresponde en esta etapa de la metodología es la siguiente:
a) Se desarrollarán inspecciones visuales por parte del jefe, en las áreas que correspondan.
b) En caso de incumplimiento se levantará un reporte por parte del jefe del departamento, el
cuál debe expresar las condiciones físicas en el área.
c) El seguimiento a la limpieza, será una inspección visual por parte de los trabajadores en su
respectiva área.
d) Se deberán respetar los señalamientos colocados, y el orden de los materiales establecidos
en el almacén
e) Las actividades de manejo y almacenamiento de materiales a través de la carga manual, se
deberá realizar sólo por trabajadores que cuenten con aptitud física avalada por un médico
[15].
f) Previo al almacenamiento de materiales se deberán efectuar revisiones a los elementos
estructurales, estantes o plataformas para identificar:
-Condiciones inseguras
-Caída de materiales
-Deformación de los elementos estructurales
-Inestabilidad con motivo de fallas del suelo [16].
g) El reporte de limpieza debe ser discutido en reunión del personal que labora en el
departamento para ver qué grado de avance ha tenido.
h) En el caso de que la limpieza, tanto en el almacén como en la oficina no esté en las
condiciones establecidas, se procede a una llamada de atención, y si el problema persiste,
en reunión de consejo se tomarán las medidas correspondientes.
- 99 -
3.2.4.3.1 Reglamento de estandarización
Con la elaboración de un reglamento en el Departamento de Mantenimiento y Servicios se

pretende, además de mantener la limpieza en el mismo, conservar un entorno de trabajo
agradable y ordenado. A continuación se enuncian los puntos del reglamento:
1. Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S (Clasificación, Orden
y Limpieza).
2. Mantener limpio el entorno de trabajo.
3. Acumular conocimiento y experiencias, será necesario, en cuanto a la limpieza y orden.
4. Hacer el reglamento y la distribución del área de trabajo visible para todos, empleando
diagramas del mantenimiento establecido.
5. Se debe inspeccionar el estándar alcanzado y verificar su cumplimiento.
6. Mantener y mejorar continuamente el estándar.
Estableciendo los señalamientos y procedimientos en el almacén se facilita el

mantenimiento del mismo, y proporciona un mayor control de todo el sistema de entrada y
salida de materiales.
Aplicando esta cuarta etapa de la metodología se logrará conservar el Departamento de

Mantenimiento y Servicios limpio, seguro y organizado.
3.2.5 Shitsuke (Disciplina)
Esta etapa estuvo enfocada en el personal del área de trabajo, para que adquiera
práctica en hacer y seguir las 4 etapas anteriores.
El poder interactuar con los empleados generó una visión más detallada de cómo son
las relaciones laborales y ayudó a comprender cuales son las inquietudes que surgen dentro de
la organización.
La comunicación entre el personal y los jefes es elemental ya que si se llega a dar una
problemática entre los trabajadores las cosas se enfrentan de inmediato y asunto arreglado.
- 100 -
De acuerdo con los cuestionarios (Tabla 9), se podría decir que existen algunas
asignaciones en cuanto orden y limpieza pero se podrían asignar otras responsabilidades para
mantener el área de trabajo ordenada y limpia.
El manejo y control de documentos, así como el sistema requerido para su archivo, no

constituye responsabilidades que generalmente se puedan asignar a una persona o
departamento, ya que es indispensable para quien maneja documentos tener conocimientos
básicos sobre el sistema, proceso de archivo y manejo de documentos.[23]
Se hizo un acercamiento con todo el personal involucrado, con el propósito de

sensibilizarlo y concientizarlo de la importancia y los beneficios que obtendrá al aplicar la
selección, clasificación, orden, limpieza, estandarización y la formación de hábitos, de manera
que este participe con entusiasmo y se puedan obtener buenos resultados.
3.2.5.1 Propuesta y diseño del clima laboral
En base a todo lo analizado e implementado durante toda la metodología se diseñaron

diferentes propuestas para el Departamento de Mantenimiento y Servicios:
 Que se establezca un solo jefe el cual de órdenes a los trabajadores y así evitar las
perturbaciones para ellos.
 En cuanto a motivación a los empleados esta se les puede dar brindándoles apoyo
económico, reconocimiento por su trabajo, desarrollo profesional o capacitándolos en
cursos especializados.
 Establecer un reglamento interno en el departamento para que se genere una mejora
continua.
3.2.5.1.1 Reglamento Interno
A continuación se enuncian los puntos que se deben cumplir por parte del personal para
la última etapa de la metodología:
1. Mantener el lugar de trabajo siempre limpio y ordenado.
- 101 -
2. Seguir y respetar las normas y estándares organizacionales para conservar el

área de trabajo en excelentes condiciones.
3. Fomentar las buenas relaciones humanas y el trabajo en equipo.
4. Promover la comunicación y el compartimiento de información entre los compañeros de
trabajo.
5. Mejorar el respeto por usted mismo y los demás, manteniendo el área de trabajo en
condiciones de orden, limpieza, y seguridad.
6. La disciplina es la clave para la mejora continua dentro de una organización o empresa.
El reglamento anterior fue proporcionado al personal del departamento, y pegado en un área

visible dentro de las oficinas.
3.2.5.1.2 Capacitación
Para que la aplicación de la metodología sea efectiva, y se mantenga de manera continua, es

importante que el jefe del área inicie con una capacitación al personal en cuanto a calidad y
mejora continua. Gracias a este plan de capacitación el personal logrará entender
perfectamente los procedimientos establecidos en cuanto a la metodología de calidad.
La normatividad en cuanto a la capacitación se presenta a continuación:
 El plan de capacitación se presentará en una reunión de todo el personal del

Departamento de Mantenimiento y Servicios en la ESIQIE.
 El plan debe contener los puntos a capacitar, así como un cronograma de fechas por
emplear.
 Todo el personal tanto operativo como administrativo debe asistir a la capacitación.
La capacitación y adiestramiento deberán reforzarse por lo menos cada 2 años, o antes cuando
se presente cualquiera de las circunstancias siguientes:
a) Se introduzca una nueva maquinaria, equipo o procedimiento.

b) Haya ocurrido un accidente o incidente [16].
- 102 -
CAPÍTULO IV ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En este último capítulo se analizan los resultados obtenidos en el Departamento de

Mantenimiento y Servicios, basándose en imágenes y en las observaciones al personal del
departamento antes y después de la aplicación de la metodología 5’S.
También se analiza la mejora en las actividades de trabajo, de acuerdo al capital humano que
labora en el Departamento de Mantenimiento y Servicios.
Por último se mencionan los límites de estudio del trabajo, así como las recomendaciones que
se derivan luego de aplicar la metodología 5’S en el departamento.
4.1 Resultados antes y después de la aplicación de la metodología 5’S
En esta sección se hace un análisis de los resultados obtenidos con la aplicación de la

metodología 5’S, por medio de imágenes tanto en el área del almacén como en la oficina
principal.
4.1.1 Comparación antes y después en el área del almacén
En las siguientes tablas, tal como su nombre lo dice, se hace una comparación del área del
almacén antes y después, en las zonas de cada uno de los anaqueles.
- 103 -
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Tabla 21. Comparación antes y después de la aplicación de la metodología 5’S en

el área del almacén (Vista Anaquel 1 y 2)
Área del almacén (Vista Anaquel 1 y 2)

Antes
- 104 -
Después
- 105 -
Descripción: Como se puede observar en las imágenes, antes los anaqueles carecían de
orden y era casi imposible localizar cualquier material, además de que se tenían grandes
condiciones de inseguridad.
Las herramientas se colocaron siguiendo un orden y clasificación; y se limpió cada uno de los
estantes.
Después de la aplicación de la metodología se tiene un orden y control del almacén por medio
de un sistema de inventarios, lo que facilita para el personal el manejo de los materiales, y
ahorra tiempos de búsqueda.
Fuente: Elaboración propia basada en el trabajo realizado en el departamento.
- 106 -

el área del almacén (Vista Anaquel 3)
Área del almacén (Vista Anaquel 3)

Antes
- 107 -
Antes
- 108 -
Después
- 109 -
Descripción: Antes de la aplicación de la metodología, lámparas y tubos mal colocados en el

anaquel 3 presentaban una condición insegura para el personal [15], la cual se eliminó después
de la aplicación después de la segunda “S”.
Después de la metodología, el anaquel 3 se encuentra perfectamente ordenado de acuerdo al
orden de uso de cada herramienta. Las hojas de inventarios pegadas dentro del almacén fueron
de gran ayuda para el control del material de entrada y salida.
- 110 -
4.1.2 Área de la Oficina principal
Tabla 23. Comparación antes y después de la aplicación de la metodología 5’S en el área

de la Oficina principal
Área de la oficina principal

Antes
- 111 -
Después
Descripción: El escritorio secundario tenía demasiados archivos obsoletos debajo, lo que

obstruía el área para poder sentarse y generaba un ambiente sucio y desordenado.
Al aplicar la metodología se pudieron desechar documentos obsoletos, lo que amplio el espacio
debajo del escritorio.
- 112 -

el área de la oficina principal (Vista del estante)
Área de la oficina principal (Estante de la oficina principal)

Antes
- 113 -
Después
Descripción: El estante de la oficina tenía materiales pertenecientes al almacén y por lo tanto no

se aprovechaban correctamente los espacios en el mismo. También tenía material inservible
como focos fundidos y cajas con material que ya no se ocupaba.
Después de la metodología se observan los documentos clasificados y ordenados, los espacios
del anaquel despejados y sin basura, por lo que se aprovecha mejor el espacio y quedaría
espacio para poder almacenar más documentos a futuro.
- 114 -
4.2 Reacciones del capital humano
Después de aplicar la metodología, el personal del departamento pudo observar

inmediatamente los cambios en cuanto a limpieza y orden, y por lo tanto un mayor desempeño
en sus actividades laborales, así como un menor tiempo de búsqueda de documentos y
materiales utilizados diariamente.
En cuanto a los letreros colocados en la oficina, el personal no tuvo una reacción

favorable, por lo que quedará a decisión del jefe de mantenimiento de quitarlos o no, pero
independientemente de eso, se seguirá con el método por medio de una capacitación del
personal, proporcionada por el jefe del Departamento de Mantenimiento y Servicios.
4.3 Mejora en las actividades de trabajo
Con la implementación de la metodología 5’S también se mejoraron ciertos aspectos de

seguridad que son mencionados a continuación:
- En el almacén se creó un mayor espacio de trabajo para evitar caídas por tropezones o
golpes en estanterías.
De acuerdo a la NOM-001-STPS-2008, Edificios, locales, instalaciones y áreas en los

centros de trabajo. Condiciones de seguridad. Las instalaciones de trabajo deben encontrarse
despejadas para evitar accidentes [15]. Al implementar las 5’S se destinó un lugar para cada
herramienta y equipo, de modo que el personal no tuviera accidentes por golpes y tropezones
en el almacén ni en la oficina.
- Se redujo la dificultad con la que se realizan las actividades de carga dentro del
almacén, ya que al estar mejor ordenados, se puede acceder más fácilmente a
materiales pesados de uso frecuente; además de que el personal se expone menos a
accidentes.
De acuerdo a la NOM-006-STPS-2014, Manejo y almacenamiento de materiales-

Condiciones de seguridad y salud en el trabajo. Manejo y almacenamiento de materiales de
modo manual. En los centros de trabajo donde se realicen actividades de manejo y
almacenamiento de materiales mediante la carga manual, se deberá contar con procedimientos
de seguridad que consideren, al menos lo siguiente: La intensidad, distancia, repetición,
frecuencia, duración, posturas y premura con la que deben efectuarse las actividades de carga
- 115 -
y traslado manual [16]. Después de la aplicación de la metodología 5’S la intensidad y

frecuencia en actividades de carga se redujo, ya que los materiales están mejor distribuidos y
presentan menor riesgo en cuanto a seguridad en la zona del almacén.
En general, en el Departamento de Mantenimiento y Servicios, del Laboratorio de

Operaciones Unitarias en la ESIQIE se obtuvieron los siguientes beneficios:
 Se generó mayor espacio libre útil en el almacén y en la oficina.

 Se obtuvo mejor control visual, en herramientas, carpetas, documentos y equipo.
 El área de trabajo se mantiene limpia y aseada, promoviendo la seguridad e higiene,
mejorando la presentación del departamento.
 El almacén cumple con la NOM-006-STPS-2014 ya que ahora cuenta con orden y
limpieza, y las zonas de almacenamiento están delimitadas.
 Se mejoró la productividad general del departamento, disminuyendo errores, ahorrando
tiempo, pues existe mayor orden en el cumplimiento de las órdenes de trabajo.
 La vida útil de los equipos y material de oficina se incrementa, al evitar su deterioro por
suciedad.
 Con el constante control, se redujo el desperdicio de materiales.
 Al establecer una cultura basada en la disciplina, se crea mayor respeto y cuidado por
los recursos disponibles dentro del área.
 Fuera del departamento, los alumnos y profesores percibirán que los procedimientos de
mantenimiento se llevan a cabo íntegramente, logrando una gran satisfacción de estos y
generando un mejor ambiente dentro del Laboratorio de Operaciones Unitarias.
4.4 Límites de estudio
Como se mencionó al principio de este trabajo, la metodología 5’S sólo pudo ser
aplicada dentro de ciertas áreas del Departamento de Mantenimiento y Servicios, ya que no se
tuvo acceso a las demás oficinas ni al almacén grande ubicado dentro del Laboratorio de
Operaciones Unitarias.
Para la aplicación de la primera y segunda “S” no se contó con el apoyo económico por
parte de la escuela, para obtener cajoneras y anaqueles, los cuales facilitarían la clasificación
- 116 -
de los materiales; por lo tanto se reutilizaron algunos materiales para almacenaje

temporal pero en un futuro se podrían reemplazar si se cuenta con el apoyo económico.
Por parte del personal no se contó con una completa disposición para la aplicación de la
metodología, por lo que la parte de estandarización y la disciplina dependerá mucho de su
entusiasmo para continuar con la metodología en el departamento.
4.5 Recomendaciones derivadas de este trabajo
Después de la implementación de la metodología 5’S se puede decir que el

Departamento de Mantenimiento y Servicios cumple con los estándares de calidad necesarios
para registrarse en ISO 9000, y de esta manera se elevaría la reputación del departamento en
cuanto a calidad y por consiguiente de la ESIQIE también. Si el departamento se mantiene en
este registro más de 3 años, se demostrará que la aplicación de la metodología 5’S es más que
efectiva y otros departamentos en la institución podrían aplicarla igualmente.
En un futuro se recomendaría comprar cajones de almacenamiento para el almacén,

especialmente para herramientas pequeñas como tornillos, clavos, etc., debido a que se
ahorraría mayor tiempo y facilitaría al personal la búsqueda de material. También se
recomienda comprar cajones para los documentos debajo del escritorio principal, para mejorar
el orden dentro de la oficina.
- 117 -
CONCLUSIONES
Con la implementación de la metodología 5’S en el Departamento de Mantenimiento y

Servicios en el Laboratorio de Operaciones Unitarias en la ESIQIE, se mejoraron las
condiciones de trabajo, la seguridad, clima laboral y eficiencia, dando como consecuencia la
calidad, la productividad, y la competitividad del Departamento.
Se logró una mejora en el clima organizacional del departamento aunque se debe

considerar que, para darle continuidad a la metodología 5’S, debe existir un fuerte compromiso
del Jefe de Mantenimiento ya que es el que toma las decisiones y gestiona los recursos dentro
del departamento; en este sentido, es factible decir que, la metodología 5’S no le asegurará al
Departamento de Mantenimiento y Servicios un orden y limpieza constante, si no existe un
compromiso real de todo el personal del departamento por aplicar y cumplir cada uno de los
estándares establecidos para tal fin. De la misma manera se debe destacar que, cuando se
desea implementar una metodología de calidad se debe tener un gran conocimiento no sólo de
los beneficios, sino de los costos que esto también representa para mejorar las carencias
existentes.
La capacitación del personal es esencial para lograr la disciplina requerida en la

metodología, ya que de otra forma el personal no podría seguir aplicando las 3 primeras “S” y el
presente trabajo no tendría continuidad.
Es importante remarcar que las 5’S representan un medio para poder lograr una mejora
continua en la organización, sin que esto garantice la excelencia, sin embargo, constituye una
base para desarrollar un sistema de gestión de calidad.
- 118 -
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ESIQIE. Edición: Única. México. Páginas consultadas: 3,4.
- 121 -
ANEXOS
Cuestionarios elaborados por las secretarias del Departamento de Mantenimiento y

Servicios
- 122 -
- 123 -
- 124 -
- 125 -
SIGLAS Y ABREVIATURAS
5’S Iniciales de las letras en japonés de cada una de las etapas del método.
SGC Sistema de Gestión de Calidad.
NOM Norma oficial Mexicana.
ISO Organización Internacional de Estandarización.
DTA Desordenes de trauma acumulativo
CT Calidad total
IOS Organización Internacional de Estandarización
Lista de figuras Página
Organigrama del departamento de mantenimiento y servicios del área de 13

1
Operaciones Unitarias
Ubicación del área de Mantenimiento y Servicios (Vista Planta baja del 14
2
Laboratorio de Operaciones Unitarias ESIQIE)
3 Distribución del área de Mantenimiento y servicios 15
Distribución del material del almacén para la primera etapa de la 66

4
metodología, Seiri (Clasificación).
5 Nueva distribución del almacén (Vista Superior) 71
6 Niveles de los anaqueles (Vista frontal) 75
7 Módulos de los anaqueles (Vista frontal) 76
8 Asignación de grupos de materiales en los niveles de los anaqueles 77
- 126 -
Lista de Tablas Página
1 Significado de las iniciales de las 5’S 3
2 Pasos del Ciclo de Deming 7
3 Diseños de las normas ISO 9000 9
4 Procedimiento para la requisición de un Servicio de mantenimiento 19
5 Normas Oficiales Mexicanas 34
6 Preguntas de Clasificación 42
7 Preguntas de Organización 45
8 Preguntas de Limpieza 48
9 Preguntas de Estandarización 51
10 Preguntas de Disciplina 54
11 Preguntas de Ergonomía 57
12 Fortalezas y debilidades del Departamento de Mantenimiento y Servicios. 60
Parte del inventario Inicial del almacén del Departamento de

13 65
Mantenimiento y Servicios
14 Materiales de menor a mayor frecuencia de uso. 68
15 Ejemplo de codificación para materiales del almacén 72
16 Números de clasificación en el almacén 73
17 Clasificación de cada grupo de materiales en el almacén 74
18 Código de numeración de los materiales del almacén 79
19 Muestra del inventario del almacén con código de numeración 81
20 Parte del formato para llenar y codificar nuevos materiales 82
21 Comparación antes y después de la aplicación de la metodología 5’S en el 104
- 127 -
área del almacén (Vista Anaquel 1 y 2 )
Comparación antes y después de la aplicación de la metodología 5’S en el

22 107
área del almacén (Vista Anaquel 3)
23 111
área de la Oficina principal
24 113
área de la Oficina principal (Vista del estante)
Lista de Imágenes Página
Oficina principal del departamento de mantenimiento y servicios en el 25

1
laboratorio de operaciones unitarias de ESIQIE.
Escritorio secundario de la oficina principal del departamento de 26
2 mantenimiento y servicios en el laboratorio de operaciones unitarias de
ESIQIE.
Cajas con archivos debajo del escritorio secundario del departamento de 26
3
mantenimiento y servicios.
Estante de la Oficina principal del Departamento del Mantenimiento y 27
4
Servicios.
Vista al almacén desde el pasillo del Departamento de Mantenimiento y 28
5
Servicios.
6 Vista desde la entrada del almacén de mantenimiento y servicios. 29
7 Cajas dentro del almacén de mantenimiento y servicios 30
Vista del tercer anaquel del almacén del departamento de mantenimiento y 31

8
servicios
Vista de los cables del escritorio secundario de la oficina del departamento de 38
9
mantenimiento y servicios.
10 Condiciones de inseguridad en el almacén 38
11 Caja de balastros abierta para la elaboración del inventario 66
- 128 -
12 Caja de lámparas durante la elaboración del inventario del almacén. 65
Archivos del escritorio secundario de la Oficina principal del Departamento de 67

13
14 Vista de los anaqueles 1 y 2 en la etapa “Seiton”. 78
Vista de la sección de válvulas y conectores del anaquel 3, durante la etapa 79

15
“Seiton”
16 Carpetas ordenadas del estante en la etapa “Seiton” 84
17 Vista de la parte de abajo del escritorio secundario de la Oficina principal 86
18 Vista del escritorio secundario de la Oficina principal 87
19 Piso del almacén antes de la limpieza 88
20 Caja con conectores y codos, antes de la limpieza 89
21 Caja con conectores y codos, después de la limpieza 90
22 Anaquel 3 después de la limpieza 91
23 Estante de la oficina principal después de la estandarización 93
24 Etiquetado en cada piso de los anaqueles (Vista Anaquel 1, nivel 5). 94
25 Anaquel 1 y 2 después de Seiketsu. 95
26 Anaquel 3 después de Seiketsu 96
27 Señalamientos e inventario en el área del almacén 98
- 129 -

Tesis Metodología 5 S Aplicada en El Departamento de Mantenimiento y Servicios, para El Laboratorio de Operaciones Unitarias en La ESIQIE

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA QUÍMICA

Metodología 5’S aplicada en el Departamento de

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

INGENIERO QUÍMICO INDUSTRIAL

DIEGO SEBASTIÁN PASTRANA GARCÍA

ASESOR: M. EN A. JAHEL VALDÉS SAUCEDA

MÉXICO, CDMX 2017

Al INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL mi Alma Máter, por haber compartido su esencia

A la ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA QUÍMICA E INDUSTRIAS EXTRACTIVAS, por

2.10.1 Diagnóstico general del área de trabajo 60

CAPÍTULO III APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5’S 62

En este trabajo se aplicó la metodología 5’S de una manera práctica, a un caso

Finalmente, se evaluaron las nuevas condiciones del área en el que se aplicó la

Actualmente, las empresas y organizaciones requieren de la implementación de un

El alcance del presente trabajo está dirigido al Departamento de Mantenimiento y

Generar un entorno laboral limpio, ordenado y eficiente en el Departamento de

1.- Observar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del Departamento de

2.-Determinar la situación actual que se presente en el clima organizacional a través de

4.- Optimizar y mantener las condiciones de organización y limpieza en el lugar de

5.- Mejorar la cultura de calidad en el sitio de trabajo, incluyendo disciplina, constancia y

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN (GENERALIDADES)

En este capítulo se presentan los fundamentos de la tesis; se describe que es la metodología

Igualmente se habla del Departamento de Mantenimiento y Servicios, que es la organización

1.1 Principios de la calidad

La calidad puede definirse desde seis perspectivas diferentes: trascendente, producto,

La filosofía de la calidad total se basó en un inicio en tres principios medulares: enfoque

incorporar la calidad en la organización aprovechando los conocimientos y la experiencia de la

Las organizaciones necesitan un método estructurado y sistemático para implementar

Mejorar la calidad es el resultado de un cambio profundo en la cultura de trabajo; siendo

1.2 Metodología 5’S

La implementación profunda de los cinco pilares 5’S es el punto de arranque del

1.2.1 Fundamento de las 5’S

 Se fomenta la alta moral, cooperación, disciplina y el trabajo entre las personas.

A continuación se indicará el significado de las 5’S en la tabla 1 [7]; como ya se mencionó

Tabla 1. Significado de las iniciales de las 5’S

Seiketsu Mantener estándar

Shitsuke Disciplina y Compromiso

1.2.2 Descripción de las 5’S

Los puntos principales a aplicar en este paso son:

 Separar lo que sirve de lo que no, y desechar lo que no sirve.

Los beneficios principales de este paso se enlistan a continuación:

Los puntos principales a aplicar en este paso son:

 Asignar un lugar para cada artículo, considerando su frecuencia de uso.

Los beneficios principales de este paso se enlistan a continuación:

 Elimina el tiempo de búsqueda de cada artículo.

Los puntos principales a aplicar en este paso son:

 Eliminar toda suciedad, desperdicios o desechos de los escritorios, anaqueles, sillas,

Los beneficios principales de este paso se enlistan a continuación:

Los puntos principales a aplicar en este paso son:

 Elaborar un inventario para un control continuo.

Los beneficios principales de este paso se enlistan a continuación:

 Proporciona mayor control de la herramienta y equipo.

Los puntos principales a aplicar en este paso son:

 Aplicar continuamente la clasificación, orden y limpieza en cada área.

Los beneficios principales de este paso se enlistan a continuación:

 Se genera un ambiente de motivación y participación en el área de trabajo.

1.2.2.1 Ciclo de Deming

La metodología de 5’S, está directamente relacionada con el Ciclo de Deming, el cuál