TFG Juan Lizarribar Mesa 220930 083241

PLAN DE NEGOCIO DE UNA
EMPRESA DE DECORACIÓN
TRABAJO DE FIN DE GRADO
Juan Lizarribar Mesa
Grado de ingeniería de tecnologías industriales

Área de organización industrial
Tutor: Ángel Martín Martínez
Plan de negocio de una empresa de decoración | Juan Lizarribar Mesa
2
Índice
ÍNDICE DE FIGURAS 6
ÍNDICE DE TABLAS 8
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS DEL PLAN DE NEGOCIO 11

1.1 OBJETIVO DEL PROYECTO 12
1.2 METODOLOGÍA DEL PROYECTO 13
CAPITULO 2: ANÁLISIS DE MERCADO 14

2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO 15
2.1.1 ANÁLISIS PEST 15
2.1.1.1 Factores Políticos/Legales 15
2.1.1.2 Factores económicos 16
2.1.1.3 Factores sociales 17
2.1.1.4 Factores tecnológicos 18
2.1.2 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER 19
2.1.2.1 Poder de negociación de los proveedores 20
2.1.2.2 Poder de negociación de los compradores 20
2.1.2.3 Amenaza de nuevos competidores 21
2.1.2.4 Productos sustitutivos 21
2.1.2.5 Competencia dentro del sector 22
2.2 ANÁLISIS DEL SECTOR DEL MUEBLE 24
2.2.1 ANÁLISIS NACIONAL 24
2.2.2 ANÁLISIS INTERNACIONAL 26
2.3 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA – DAFO 32
2.3.1 DEBILIDADES 33
2.3.2 AMENAZAS 34
2.3.3 FORTALEZAS 35
2.3.4 OPORTUNIDADES 35
2.3.5 MATRIZ DAFO 36
CAPITULO 3: PLAN DE OPERACIONES 37

3.1 PROCESO DEL PRODUCTO 38
3.1.1 DISEÑO DEL PRODUCTO 38
3.1.2 PRODUCCIÓN: APROVISIONAMIENTO 41
3.1.2.1 ESTRUCTURAS: MADERA 42
3.1.2.2 Baldas: Madera y vidrio 44
3.1.2.3 Bases: Roble, haya, hierro y acero 45
3.1.2.4 Interior: Espejo y piel 45
3.1.3 PRODUCCIÓN: TALLER DE MONTAJE 47
3.1.3.1 Mano de obra 47
3.1.3.2 Embalaje 48
3.1.4 PRODUCCIÓN: COSTE TOTAL DE MONTAJE 49
3.2 COMERCIALIZACIÓN 51
3.3 DISTRIBUCIÓN 52
3.4 CONTROL DE CALIDAD 53
3
CAPITULO 4: PLAN DE MARKETING 54

4.1 IMAGEN CORPORATIVA 55
4.1.1 NOMBRE Y LOGO DE LA EMPRESA 55
4.1.2 NOMBRE Y LOGO DE LA COLECCIÓN 56
4.2 LAS CUATRO PES 56
4.2.1 PRODUCTO 57
4.2.1.1 Materiales 57
4.2.1.2 Tamaños 61
4.2.2 PRECIO 64
4.2.2.1 Precio mínimo 64
4.2.2.2 Extra estructura de roble 64
4.2.2.3 Extra base 65
4.2.2.4 Extra baldas 66
4.2.2.5 Extra interiores 66
4.2.2.6 Resumen precios 67
4.2.3 PUNTO DE VENTA 67
4.2.4 PROMOCIONES 68
4.2.4.1 Marketing tradicional 68
4.2.4.2 Marketing online 70
CAPITULO 5: ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA 72

5.1 OBJETIVO A CINCO AÑOS 73
5.2 VENTAS AÑO A AÑO 75
5.3 EVOLUCIÓN ANUAL DE LAS VENTAS 77
CAPITULO 6: PLAN DE RECURSOS HUMANOS 78

6.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 79
6.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 79
6.2.1 DIRECTOR 79
6.2.2 DISEÑADOR 80
6.2.3 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 81
6.2.4 SERVICIOS SUBCONTRATADOS 81
6.3 POLÍTICA RETRIBUTIVA 82
CAPITULO 7: PLAN FINANCIERO 83

7.1 INTRODUCCIÓN 84
7.2 ESTIMACIÓN DE LOS INGRESOS ESPERADOS 84
7.3 ESTIMACIÓN DE LOS COSTES ESPERADOS 85
7.3.1 COSTES DE VENTA 85
7.3.2 COSTES DE PERSONAL 86
7.3.3 COSTES OPERACIONALES 87
7.3.4 AMORTIZACIONES 87
7.3.5 COSTES DE MARKETING 88
7.4 FINANCIACIÓN 89
7.5 CUENTA DE RESULTADOS 90
7.6 BALANCE 91
7.6.1 HIPÓTESIS 92
7.6.2 ACTIVOS 92
7.6.2.1 Activo corriente 92
7.6.2.2 Activo no corriente 92
4
7.6.3 PASIVOS 93
7.6.3.1 Pasivo exigible a corto plazo 93
7.6.3.2 Pasivo exigible a largo plazo 93
7.6.4 PATRIMONIO NETO 93
7.6.5 FLUJO DE CAJA Y BALANCE 93
7.7 ESCENARIO PESIMISTA 95
7.7.1 CUENTA DE RESULTADOS 95
7.7.2 FLUJO DE CAJA Y BALANCE 96
7.8 RATIOS 97
7.8.1 RATIO DE RENTABILIDAD 98
7.8.2 RATIO DE LIQUIDEZ 98
7.8.3 VAN. VALOR ACTUAL NETO 100
CAPITULO 8: CONCLUSIONES 101

8.1 CONCLUSIONES GENERALES 102
REFERENCIAS 104
5
Índice de figuras
Figura 2.1 Evolución del número de parados en España p.16

Figura 2.2 Tasa de crecimiento del PIB en España p.16
Figura 2.3 Evolución del porcentaje de deuda con respecto al PIB p.17
Figura 2.4 Distribución de la población española por edades p.18
Figura 2.5 Esquema de las cinco fuerzas de Porter p.19
Figura 2.6 Comedor decorado con muebles de “Soher” p.22
Figura 2.7 Salón decorado con muebles de “colección Alexandra” p.23
Figura 2.8 Salón decorado con muebles de “Guadarte” p.23
Figura 2.9 Restaurante decorado por “Santa & Cole” p.23
Figura 2.10 Jardín decorado con muebles de “Stua” p.24
Figura 2.11 Evolución de la producción de muebles en España p.25
Figura 2.12 Estimaciones de los principales fabricantes de muebles en España p.25
Figura 2.13 Distribución de clientes de mueble en España en 2013 y 2016 p.26
Figura 2.14 Exportaciones por mes de muebles en España p.27
Figura 2.15 Exportaciones por mes de muebles en España p.28
Figura 2.16 Distribución por CCAA de las exportaciones p.29
Figura 2.17 Distribución por CCAA de las exportaciones p.30
Figura 2.18 Exportaciones por principales destinos p.31
Figura 2.19 Exportaciones por principales destinos p.31
Figura 2.20 Sala del Festival Internacional de Cine de San Sebastián p.32
Figura 3.1 Stand diseñado por Fran en París p.38
Figura 3.2 Stand diseñado por Fran en París p.38
Figura 3.3 Banco de madera de teca diseñado por Fran p.39
Figura 3.4 Mesa de hierro diseñada por Fran p.39
Figura 3.5 Esquema de los diferentes tipos de bloques p.41
Figura 4.1 Logotipo de Concha Bay p.55
Figura 4.2 Logotipo de la nueva colección p.56
Figura 4.3 Mesa, banco y lámpara de teca p.57
Figura 4.4 Mesa de tamarindo p.57
Figura 4.5 Mesa de suar p.58
Figura 4.6 Madera de roble p.58
6
Figura 4.7 Madera de haya p.58

Figura 4.8 Silla de acero p.59
Figura 4.9 Silla de hierro p.59
Figura 4.10 Armario de hierro y vidrio p.59
Figura 4.11 Silla de madera y piel p.59
Figura 4.12 Baúl guarda-relojes p.60
Figura 4.13 Baúl guarda-cigarros p.60
Figura 4.14 Vidrio de seguridad 3+3 p.60
Figura 4.15 Esquema del aparador p.61
Figura 4.16 Esquema del mueble de TV p.61
Figura 4.17 Esquema de la mesita auxiliar p.62
Figura 4.18 Esquema del armario p.62
Figura 4.19 Esquema de la cómoda p.63
Figura 4.20 Esquema 3D del aparador p.63
Figura 5.1 Evolución año a año de la producción de muebles en España p.74
Figura 5.2 Evolución de la facturación estimada año a año p.77
Figura 5.3 Evolución del crecimiento esperado año a año p.77
Figura 6.1 Organigrama de la empresa p.79
Figura 7.1 Costes de ventas estimados año a año p.85
7
Índice de tablas
Tabla 2.1 Exportaciones por mes de muebles en España p.27

Tabla 2.2 Exportaciones por mes de muebles en España p.27
Tabla 2.3 Distribución por CCAA de las exportaciones p.28
Tabla 2.4 Distribución por CCAA de las exportaciones p.29
Tabla 2.5 Exportaciones por principales destinos p.30
Tabla 2.6 Exportaciones por principales destinos p.31
Tabla 2.7 Matriz DAFO p.36
Tabla 3.1 Precios por metro cuadrado de madera p.42
Tabla 3.2 Dimensiones y costes de madera para el aparador p.43
Tabla 3.3 Dimensiones y costes de madera para el mueble de TV p.43
Tabla 3.4 Dimensiones y costes de madera para la mesita auxiliar p.43
Tabla 3.5 Dimensiones y costes de madera para el armario p.43
Tabla 3.6 Dimensiones y costes de madera para la cómoda p.44
Tabla 3.7 Costes de madera para las estructuras de los cinco muebles p.44
Tabla 3.8 Dimensiones y costes unitarios por material de las baldas p.44
Tabla 3.9 Costes por metro cuadrado y por metro lineal de madera p.45
Tabla 3.10 Dimensiones y costes de las bases en función de los materiales p.45
Tabla 3.11 Dimensiones y costes de revestimiento para el aparador p.46
Tabla 3.12 Dimensiones y costes de revestimiento para el mueble de TV p.46
Tabla 3.13 Dimensiones y costes de revestimiento para la mesita auxiliar p.46
Tabla 3.14 Dimensiones y costes de revestimiento para el armario p.46
Tabla 3.15 Dimensiones y costes de revestimiento para la cómoda p.47
Tabla 3.16 Resumen de los costes de revestimiento p.47
Tabla 3.17 Tiempos y costes de montaje de cada parte p.48
Tabla 3.18 Superficie a embalar y costes de embalaje de cada mueble p.49
Tabla 3.19 Resumen de los costes totales de embalaje de cada mueble p.49
Tabla 3.20 Costes totales de fabricación de cada opción disponible p.50
Tabla 3.21 Costes totales de fabricación de cada opción disponible p.50
Tabla 3.22 Presupuestos de transporte nacionales p.52
Tabla 3.23 Presupuestos de transporte internacionales p.53
Tabla 4.1 Costes de fabricación y precio mínimo por mueble p.64
8
Tabla 4.2 Costes de fabricación y precio extra de la estructura de roble p.65

Tabla 4.3 Costes de fabricación de las bases p.65
Tabla 4.4 Precio extra que suponen las bases p.65
Tabla 4.5 Costes de fabricación de las baldas p.66
Tabla 4.6 Precio extra de las baldas p.66
Tabla 4.7 Costes y precios extra del forrado de los interiores p.66
Tabla 4.8 Precios mínimos y extras exteriores de cada mueble p.67
Tabla 4.9 Extras interiores y precio máximo de cada mueble p.67
Tabla 4.10 Costes de marketing tradicional para los próximos 5 años p.70
Tabla 4.11 Costes de marketing online para los próximos 5 años p.71
Tabla 5.1 Precio mínimo, máximo, mediana y medio calculado p.73
Tabla 5.2 Precio, ventas, unidades estimadas y facturación 5º año p.74
Tabla 5.7 Unidades, facturación y crecimiento estimados año a año p.77
Tabla 6.1 Salarios anuales base p.82
Tabla 6.2 Salarios anuales y mensuales netos p.82
Tabla 7.1 Ingresos estimados año a año p.84
Tabla 7.2 Costes de venta estimados año a año p.85
Tabla 7.3 Costes de personal año a año p.86
Tabla 7.4 Costes de las oficinas año a año p.87
Tabla 7.5 Costes de amortizaciones año a año p.88
Tabla 7.6 Costes totales de marketing año a año p.88
Tabla 7.7 Desglose de costes de los dos primeros meses de actividad p.89
Tabla 7.8 Intereses a pagar cada año p.90
Tabla 7.9 Cuenta de resultados para los próximos 5 años de actividad p.91
Tabla 7.10 Flujo de caja de los próximos 5 años p.94
Tabla 7.11 Balance de los próximos 5 años p.94
Tabla 7.12 Cuenta de resultados año a año en el escenario pesimista p.95
Tabla 7.13 Flujo de caja de los próximos 5 años en un escenario pesimista p.96
Tabla 7.14 Balance de los próximos 5 años en un escenario pesimista p.97
Tabla 7.15 ROE calculado año a año para los dos escenarios p.98
9
Tabla 7.16 Ratio de liquidez calculado año a año para un escenario optimista p.99
Tabla 7.17 Ratio de liquidez calculado año a año para un escenario pesimista p.99
10
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

DEL PLAN DE NEGOCIO
11
1.1 Objetivo del proyecto
Concha Bay S.L. es una empresa fundada en 1999 por Pedro Lizarribar en San
Sebastián. La empresa se dedicó desde un principio a la venta, principalmente al por
mayor, de mobiliario y elementos de decoración de alta gama con clientes en todo el
mundo, principalmente hoteles. Mientras que en un comienzo se importaban bastantes
productos ya manufacturados de países asiáticos además de los diseños propios, en la
actualidad la actividad se ciñe casi exclusivamente al diseño, fabricación por medio de
subcontratas y distribución de productos originales.
Desde hace unos años y debido a la fuerte crisis económica, se tomó la decisión
de trabajar sin stock debido al alto coste que esto suponía. Además, trabajando bajo
pedido se ofrece la posibilidad de obtener un producto personalizado o a medida (por
ejemplo, si a un cliente le interesa una mesa que está definida en el catálogo de una
determinada medida y la necesita de otra, existe la posibilidad tanto de reducir como
de aumentar el tamaño de la misma). Por este motivo, ha surgido la necesidad de idear
una nueva estrategia para poder seguir trabajando bajo pedido, reduciendo los tiempos
de entrega y tratando así de atraer a nueva clientela. Así, se plantea la idea de crear una
nueva línea de producto cuya fabricación pueda llevarse a cabo en España reduciéndose
así plazos de entrega y que sea capaz de dar un giro a la situación actual de la empresa.
El objetivo de este proyecto es la realización de un plan de negocio que estudie

la viabilidad de esta idea. Para ello se realizarán los análisis y estudios necesarios tanto
del mercado y sector, marketing, proveedores, talleres y distribuidores que permitan
llevarla a cabo. El objetivo principal de este nuevo desarrollo de productos es relanzar
la actividad de la empresa y alcanzar los niveles de ventas y de producción que se
llevaban a cabo antes de la crisis. Para ello se crea una nueva línea de trabajo que se
espera sea rentable y además de traer beneficios, consiga atraer nuevos clientes a los
actuales productos de la empresa.
Dentro de una empresa de estas características es importante diferenciar cuatro

fases diferentes: el diseño, la comercialización, la producción y la distribución. Para el
estudio de este proyecto es importante tener en cuenta que debido a que se parte de
una empresa ya existente, la mayoría de los procesos y de las decisiones se van a tener
en cuenta en base a la forma de trabajar actual de la firma. Por ello, como se detallará
más adelante, la actividad principal de la firma seguirá dedicándose a la parte del diseño
de los productos y a la parte comercial, mientras que tanto la producción de las piezas
y su distribución se llevarán a cabo mediante subcontratas.
Por la situación actual del mercado del lujo en la que la economía se está
reactivando y vuelven a construirse hoteles y viviendas, se cree que es un buen
momento para la reactivación de la actividad de la firma. Tras llevar varios años con una
actividad muy reducida, la empresa se encuentra en un momento en el que está un
12
tanto descolgada del mercado actual. Sin embargo, aun cuenta con una muy buena y
extensa base de datos de clientes potenciales y por ello se ha tomado la decisión de
diseñar un nuevo tipo de producto que relance la actividad de la empresa y que del
mismo modo favorezca el aumento de las ventas de productos actuales. Esta nueva línea
de producto, a diferencia del resto del catálogo, se fabricará en España con madera y
materias primas menos exóticas pero que se encuentren en nuestro territorio con
facilidad.
1.2 Metodología del proyecto
La metodología que se ha llevado a cabo para la realización de este proyecto se

divide en una primera fase en la que se trabajó en la idea del negocio de manera
genérica, recopilando información acerca de la industria y valorando su posible
viabilidad de manera cualitativa. Para ello se realizó un modelo canvas en el que se
marcaron las líneas básicas sobre las que se desarrollaría el mismo.
En una segunda fase se trabajó sobre el guion detallado que marcaría el plan de
negocio estableciendo un índice esquemático de todos los puntos a tratar. Además, se
recopiló toda la información posible para el desarrollo del plan y su posterior redacción.
En la última etapa, se desarrolló todo el plan de negocio redactando toda la

información y realizando todas las estimaciones y cálculos para el estudio de su
viabilidad. Finalmente, se analizaron los resultados hasta llegar a la conclusión final del
plan.
13
CAPITULO 2: ANÁLISIS DE MERCADO
14
2.1 Análisis del entorno
A continuación, se realizará un análisis del entorno competitivo de la empresa

que ayude a establecer los posibles escenarios en los que se va a operar facilitando así
la definición de una estrategia. Para ello se hará uso de dos herramientas distintas de
análisis: un análisis PEST y un modelo de las cinco fuerzas de Porter.
2.1.1 Análisis PEST
En primer lugar, se lleva a cabo un análisis PEST para identificar los factores del
entorno general que puedan afectar a la empresa. Para ello, y por sus siglas, se realiza
un análisis de los factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos.
2.1.1.1 Factores Políticos/Legales
España es un país democrático que en la actualidad se encuentra en una

situación de considerable estabilidad política ya que a pesar de tener que repetirse unas
elecciones generales en 2016 sin que se lograra una mayoría absoluta por parte de
ningún partido, Mariano Rajoy logró ser investido presidente a finales de octubre de
2016 y parece que escenario político permanecerá estable los próximos meses.
Desde el año 2008 España sufre una muy fuerte crisis económica de la que parece
que comienza a verse el fin. Por primera vez desde el comienzo de la crisis, el año 2016
se cerró con una tasa de desempleo menor al 20% y actualmente se sitúa en torno al
17% (Datos del INE para abril de 2017). Esto indica que España se encuentra en una
situación de crecimiento y por tanto favorable a la aparición de nuevos negocios.
Desde el año 1986 España pertenece a la Unión Europea. Esto implica que no
existen restricciones arancelarias para establecer relaciones comerciales con el resto de
países miembros de la Unión Europea y resulta de gran interés ya que permite un fácil
acceso a países en los que puede ser interesante buscar clientes y que más adelante se
verá remarcado por las exportaciones de muebles en España.
Del mismo modo, el hecho de pertenecer a la Unión Europea hace que la

normativa de producción de muebles esté totalmente desarrollada y en continua
evolución, asimilada totalmente a la normativa europea, exigiendo toda una serie de
pruebas y homologaciones encaminadas a garantizar un alto estándar de calidad tanto
para uso doméstico como profesional. A pesar de que esto pueda llevar a una
complicación en la producción, nos favorece en el sentido de que la empresa tiene como
objetivo la realización de productos con una calidad por encima de la media.
15
2.1.1.2 Factores económicos
Para el estudio de la economía del entorno en el que se va a desarrollar el

negocio se pueden utilizar varios indicadores como la tasa de paro, el producto interior
bruto o la deuda de España.
En primer lugar, se puede observar en la figura 2.1 como a pesar de seguir con
un alto número de personas paradas, la tendencia ya ha cambiado totalmente y el
número va decreciendo cada año desde su punto más alto en 2013, lo que es un claro
indicativo de que el país está poco a poco recuperándose de la crisis.
Figura 2.1 Evolución del número de parados en España. Instituto Nacional de Estadística
Figura 2.2 Tasa de crecimiento del PIB en España. Eurostat.
16
Del mismo modo, en la figura 2.2 se puede observar como el crecimiento del PIB
del país se encuentra en su valor máximo desde que comenzase la crisis en 2008 y se
espera que siga en aumento los próximos meses. Además, las previsiones son favorables
y en el primer trimestre de 2017 el PIB creció a un ritmo del 0,8% lo que supone una
décima más que el trimestre anterior y un aumento del 3% con respecto al mismo
periodo del año anterior.
España ha recuperado prácticamente la pérdida de riqueza que sufrió durante la

crisis. Sin embargo, la desigualdad ha aumentado y la deuda pública alcanza máximos
históricos y continua en aumento lo que implica una incertidumbre en cuanto al futuro
económico del país que a pesar de haber superado lo peor de la crisis, sus consecuencias
aún son muy claras. De hecho, España cerró el primer trimestre del año con una deuda
pública de 1,128 billones de euros, cifra récord, que equivale al 100,4% del PIB, según
datos de la oficina estadística europea Eurostat.
En la figura 2.3 obtenida del informe de la “Evaluación de la deuda pública de

España en 2016” publicado el 23 de mayo de 2017 por el Banco De España, se puede
observar cómo ha ido aumentando el porcentaje de deuda con respecto al PIB hasta
llegar a superar el 100 % este último año 2016, en comparación con la media de la zona
euro.
Figura 2.3 Evolución del porcentaje de la deuda española con respecto del PIB. Banco de España 2016
2.1.1.3 Factores sociales
Según datos estadísticos del Instituto Nacional de Estadística de España (INE), en

el mes de enero de 2017 residían 46,5 millones de personas. Si se observa la distribución
de la población por edades de la figura 2.4, se aprecia que el rango de entre 35 y 53 años
es el más numeroso y que el total de la población mayor de 25 años es de
aproximadamente 35 millones de habitantes lo que supone el 75 % de la población.
17
Figura 2.4 Distribución de la población española por edades. Instituto Nacional de Estadística.
Del mismo modo, dentro del área del euro (18 países) la población asciende a los
338 millones de personas de los cuales el 73,6 % es mayor de 25 años según datos de
Eurostat, siendo este un porcentaje muy parecido al de nuestro país. Estos datos nos
favorecen ya que nuestro público objetivo corresponde a personas asentadas
económicamente y con una renta que les permita gastar el dinero en consumibles que
superen las necesidades básicas.
En cuanto a la localización de la sede de la empresa, esta se mantendrá en la

provincia de Guipúzcoa en la zona de la capital San Sebastián. Esto se debe
principalmente a que actualmente la sede ya se encuentra en esta localidad y no se
encuentran motivos para trasladarla. Además, se trata de una zona con una importante
tradición industrial lo que se traduce en una amplia disponibilidad de proveedores tanto
de madera como de metal. Esto implica una mayor facilidad para la adquisición de
materiales y una reducción de costes logísticos.
Del mismo modo y como se detallará más adelanté, actualmente la empresa

trabaja con una serie de talleres especializados con los que podría ser interesante
trabajar para la realización de este proyecto ya que su trabajo es de una alta calidad y
se pueden negociar buenos precios para el trabajo.
2.1.1.4 Factores tecnológicos
En lo referente a tecnología, el aspecto que más relevante resulta para el

proyecto es el avance y la evolución de las compras por internet. Según datos del diario
El Mundo, alrededor de 23 millones de personas en España acceden a diario a internet
a través de sus smartphones. Esto permite a las empresas desarrollar el comercio
18
electrónico y resulta una gran oportunidad ya que los costes tanto en marketing y
publicidad como en instalaciones físicas como tiendas se pueden reducir enormemente.
Por otro lado, la evolución de las capacidades computacionales y de la tecnología

ha derivado en el desarrollo por parte de varias empresas de plataformas Big Data. Estos
sistemas de gestión de grandes cantidades de información permiten a las empresas
utilizar los datos que tienen de sus clientes de maneras antes inimaginables,
permitiendo así la realización de campañas publicitarias segmentadas y personalizadas
que equivalen a un gran aumento en la eficacia de las mismas.
En lo referente a procesos productivos, a pesar de que el sector de la empresa

es bastante artesanal, muchos talleres y empresas locales están empezando a aplicar
metodologías lean que permiten reducir mucho sus costes de producción mediante una
buena gestión de los inventarios, o una buena planificación de la producción con
herramientas informáticas que facilitan la organización de la producción eliminando
tiempos muertos.
2.1.2 Modelo de las cinco fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta que fue creada por
un profesor de la Universidad de Harvard llamado Michael Porter. Esta herramienta
permite realizar un análisis externo de la empresa plasmando las condiciones de
competitividad en las que se va a desarrollar la actividad de la empresa. Para ello, Porter
propuso un modelo de cinco fuerzas a analizar (figura):
1. Poder de negociación de los proveedores
2. Poder de negociación de los consumidores
3. Amenaza de entrada de nuevos competidores
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos
5. Rivalidad entre competidores
Figura 2.5 Esquema del modelo de las cinco fuerzas de Porter
19
2.1.2.1 Poder de negociación de los proveedores
La primera de las cinco fuerzas a analizar es el poder de negociación de los

proveedores. Como se ha mencionado en el capítulo anterior y se explicará con más
detalle más adelante, para la fabricación de los bloques se van a utilizar varios tipos de
materiales. Se utilizarán dos tipos de madera, roble y haya; dos tipos de metal, hierro y
acero; dos tipos de cristal, vidrio y espejo y por último también se utilizará piel. Por este
motivo el poder de negociación de los proveedores es muy importante de analizar ya
que nos serán necesarios al menos cuatro proveedores de materias primas diferentes y
un taller de montaje en el que realizar la fabricación.
En cuanto a las materias primas, a pesar de ser muy diversas, son materiales muy
comunes y su producción se encuentra muy diversificada en España en general y en el
País Vasco en particular. Además, como se detallará más adelante, el volumen que se va
a necesitar no es muy grande. Por estos motivos, principalmente la diversificación de la
oferta, se puede considerar que los proveedores de materias primas no cuentan con un
gran poder puesto que existe una alta competencia entre ellos.
A todo esto, también se le suma el hecho de que a pesar de ser sectores que
sufrieron un gran incremento durante los años del boom industrial e inmobiliario, tras
los últimos años de crisis se encuentran en una fase mucho más estable por lo que los
precios son ahora más asequibles.
En lo referente al tipo de proveedores que se van a buscar, cabe destacar que la

principal prioridad de la empresa no será conseguir los precios más bajos para los
materiales, sino que se primará la calidad por encima de lo demás.
2.1.2.2 Poder de negociación de los compradores
El poder de negociación de los compradores se refiere a la capacidad que tienen

los clientes de afectar en el precio final de un producto. A pesar de que nunca se
desechan ventas a particulares, la prioridad de la empresa es focalizarse en la venta a
través de canales contract. Este mercado está formado por decoradores que realizan
grandes proyectos como hoteles, restaurantes o viviendas de lujo y el sistema funciona
de la siguiente manera:
Empezamos poniendo el ejemplo de un hotel en construcción en el que el

propietario contrata el servicio de un decorador para diseñar el interior de las
habitaciones. Este decorador diseña una serie de alternativas y en cada cual lista una
serie de muebles y elementos que pueden pertenecer a una o a diversas empresas y
pide a cada empresa un presupuesto. Una vez tiene todos los diseños con sus
respectivos presupuestos se los presenta al dueño del hotel y este finalmente decide la
opción deseada que puede ser en función del precio, la calidad, la exclusividad o el
diseño de las diferentes propuestas.
Por este motivo, al buscar compradores de tan alto perfil y con capacidad de
realizar pedidos de gran volumen, estos tienen un gran poder de negociación a la hora
20
de sentar un precio base. A pesar de ello, hay que tener en cuenta que a nuestro favor
juegan detalles como la exclusividad o la calidad.
2.1.2.3 Amenaza de nuevos competidores
Como en la mayoría de los mercados, la amenaza de entrada de nuevos

competidores siempre es un factor a tener en cuenta. Como principal factor a favor de
ello encontramos el hecho de que cualquier persona o empresa con una buena idea o
un buen diseño puede fácilmente adoptar la misma estrategia que nuestra empresa de
subcontratar la fabricación y la distribución sin necesidad de una alta inversión inicial.
Esto hace que sea un mercado de bastante fácil acceso.
Sin embargo, uno de los mayores problemas que se encuentran las empresas al
acceder a este mercado es darse a conocer en el sector. A pesar del auge de la venta
online y las nuevas tecnologías, posicionarse y darse a conocer exige unos niveles de
inversión bastante elevado. En el caso de nuestra empresa, a la hora de relanzarse
cuenta con la gran inversión efectuada en años pasados en ferias importantes para el
sector (como la Maison Object de Paris) que nos ha proporcionado una notoriedad y
una buena base de datos de clientes que de otra manera es difícil de alcanzar. Aun así,
dentro del público objetivo al que nos queremos acercar (decoradores y canal contract)
sigue siendo muy necesaria la publicidad offline en medios tradicionales como revistas
especializadas.
2.1.2.4 Productos sustitutivos
A la hora de hablar de productos sustitutivos, hay que tener en cuenta que el

tipo de producto que se ofrece no es de primera necesidad y puede ser fácilmente
sustituible por una mesilla, un aparador o un armario convencional por lo que es uno de
los factores más complicados contra los que se va a tener que competir. Sin embargo,
tampoco se pueden considerar como productos sustitutivos aquellos que, realizando la
misma función, pertenezcan a marcas de gran difusión cuyo público objetivo es en
general diferente al nuestro.
Además, a esto hay que añadirle que la protección de la propiedad de los diseños
es muy deficiente y por mucho que se registren, con solo alterar una pequeña parte del
diseño se puede copiar la idea sin poder ser acusado de plagio. Esto es uno de los
grandes problemas del sector del lujo en general y del mobiliario de lujo en particular
que ya ha afectado a la empresa en más que diversas ocasiones.
Contra esto, se consideran dos tipos de respuesta: La primera es reforzando la

imagen de marca de manera que el cliente busque específicamente nuestra marca y no
el producto en sí, prefiriéndola a otras opciones parecidas que puedan surgir. La
segunda es diferenciarnos de la posible competencia en calidad de los muebles, en
calidad del servicio, personalización y atención al cliente.
21
2.1.2.5 Competencia dentro del sector
El sector del mueble los últimos años ha sufrido un muy mal momento ya que la
crisis económica le ha afectado de manera muy directa. Esto ha tenido como
consecuencia la desaparición de muchas empresas del sector algunas tan importantes
como la firma española Becara que durante años fue un referente europeo en la
industria y atraviesa en estos momentos grandísimas dificultados. Otro ejemplo de esto
es nuestra misma empresa Concha Bay que pasó de ser una empresa de 2 millones de
euros de fabricación al año y con 16 trabajadores en 2008 a en la actualidad apenas
facturar 150.000 € anuales y sin ningún trabajador contratado. Sin embargo,
actualmente el mercado se encuentra en alza y especialmente entre nuestro público
objetivo, el canal contract ya que se están construyendo una gran cantidad de nuevos
hoteles de lujo alrededor del mundo.
Actualmente el mercado del mueble de diseño se encuentra muy atomizado con

muchas empresas pequeñas y la principal competencia se encuentra en Italia donde se
asientan las principales firmas del sector del diseño y donde incluso grandes diseñadores
españoles como Patricia Urquiola tienen establecidas sus sedes. Entre estas empresas
italianas cabe citar grandes firmas como “Poltrona Frau”, “Molteni” o “Cassina” que son
líderes en el sector según INFURMA (International Furniture and Lighting Magazine).
En España, a pesar de que hay numerosos fabricantes de muebles de lujo, la

mayoría se asientan en un sector más clásico como se puede ver en las figuras 2.6 a 2.8,
cuyo principal mercado es Oriente Medio, sin una clara apuesta por el diseño y los
muebles modernos que es donde nuestra empresa pretende ubicarse y marcar la
diferencia. Entre estas empresas cabe citar algunas como “Soher”, “Colección
Alexandra” o “Guadarte” asentadas principalmente en la Comunidad Valenciana y
Andalucía según ANIEME.
Figura 2.6 Comedor decorado con muebles de “Soher”. Sohercion.
22
Figura 2.7 Salón decorado con muebles de "Colección Alexandra". Colección Alexandra.
Figura 2.8 Salón decorado con muebles de "Guadarte". Guadarte.
Aun así, también es posible encontrar empresas centradas en el diseño y en

nuestro sector, con una presencia bastante importante y de las que será necesario estar
al tanto como pueden ser “Santa & Cole” o “Stua”, la primera de Barcelona y la segunda
de San Sebastián, cuyos diseños se pueden ver en las figuras 2.9 y 2.10:
Figura 2.9 Restaurante decorado por "Santa & Cole". Santa & Cole.
23
Figura 2.10 Jardín decorado con muebles de "Stua". Stua.
2.2 Análisis del sector del mueble
2.2.1 Análisis Nacional
A la hora de hablar de la situación actual del sector del mueble, se observa que
el crecimiento del consumo en los hogares, la reactivación de la actividad inmobiliaria y
el dinamismo de la inversión empresarial en un contexto de aumento del empleo y
menores dificultades de acceso a financiación están permitiendo que el mercado se
recupere de la crisis de 2008.
Citando datos de AIDIMME desde 2014 se observa en la figura 2.11 un repunte

con crecimiento ininterrumpido de la fabricación de muebles en España hasta las
últimas observaciones de 2016 lo que es un buen indicativo de mejora de la economía.
Además, según fuentes del observatorio CETELEM, el mayor crecimiento se

registró en el segmento del mueble de oficina cifrado en el 11,6 %, seguido del mueble
de hogar con un crecimiento del 4,9 % y de cocina con un 4,2 %. En cuanto al valor de
las ventas, los establecimientos especializados canalizaron el 83%, repartiendo el 17%
restante entre los grandes almacenes, hipermercados y grandes superficies. Respecto a
las previsiones, la facturación de los establecimientos minoristas de muebles podría
aumentar en torno a un 5% en 2017 hasta una cifra de negocios de unos 2.700 millones
de euros.
24
Figura 2.11 Evolución de la producción de muebles en España. AIDIMME 2016.
En cuanto a previsiones de futuro, es interesante destacar que las expectativas

de los fabricantes de muebles en España para los próximos años son bastante optimistas
como se puede observar en la figura 2.12.
Figura 2.12 Estimaciones de los principales fabricantes de muebles en España. AIDIMME 2016.
Además de crecer, la distribución de los tipos de clientes en España está

cambiando. Como ya se ha mencionado anteriormente, el sector hotelero se encuentra
en pleno crecimiento, especialmente de lujo. Esto hace que el canal contract se esté
25
llevando un mayor porcentaje de las ventas con respecto a años anteriores como se
muestra en la figura 2.13. Esto beneficia a nuestra empresa enormemente ya que se
trata del público objetivo al que se pretende dirigir toda la acción comercial.
2013
2016
Figura 2.13 Distribución de clientes de mueble en España en 2013 y 2016. AIDIMME 2016:
2.2.2 Análisis internacional
En lo referente al mercado internacional del mueble, lo primero que se va a

analizar es el comercio español con el resto de países, tanto de exportaciones como de
importaciones. Para ello contamos con un informe cedido por ANIEME, la Asociación
Nacional de Exportadores del Mueble en España y datos de ESTACOM.
En primer lugar, hay que mencionar que durante el año 2016 España exportó
muebles por valor de 2.063.595,9 miles de euros, lo que supuso un incremento del
26
11,1% con respecto al año 2015 como se puede observar en la tabla 2.1 y la figura 2.14
(todas las cifras están en miles de euros).
2015 2016 INCREMENTO

ENERO 116,686.80 126,701.20 8.58%
FEBRERO 142,496.50 159,044.40 11.61%
MARZO 160,570.30 184,903.70 15.15%
ABRIL 156,755.30 175,288.00 11.82%
MAYO 160,641.70 172,943.40 7.66%
JUNIO 155,063.10 184,304.20 18.86%
JULIO 196,763.10 192,245.90 -2.30%
AGOSTO 128,309.50 160,308.40 24.94%
SEPTIEMBRE 147,855.80 185,005.60 25.13%
OCTUBRE 176,816.90 173,412.40 -1.93%
NOVIEMBRE 160,961.20 182,042.80 13.10%
DICIEMBRE 153,615.70 167,395.80 8.97%
TOTAL 1,856,535.90 2,063,595.80 11.15%
Tabla 2.1 Exportaciones por mes de muebles en España en miles de €. ANIEME 2017.
200,000.00
180,000.00
160,000.00
140,000.00
120,000.00
100,000.00
80,000.00 2015
60,000.00 2016
40,000.00
20,000.00
-
Figura 2.14 Exportaciones por mes de muebles en España en miles de €. ANIEME 2017.
Del mismo modo, durante el primer trimestre de 2017, las exportaciones se

incrementaron en un 6,8% con respecto al mismo periodo del año anterior como se
observa en la tabla 2.2 y la figura 2.15. Esto es un indicativo de que las exportaciones
continúan creciendo.
2016 2017 INCREMENTO

ENERO 126,701.20 142,640.20 12.58%
FEBRERO 159,044.40 157,949.80 -0.69%
MARZO 184,903.70 201,937.20 9.21%
TOTAL 470,649.30 502,527.20 6.77%
Tabla 2.2 Exportaciones por mes de muebles en España en miles de €. ANIEME 2017.
27
200,000.00
180,000.00
160,000.00
140,000.00
120,000.00
100,000.00 2016
80,000.00 2017
60,000.00
40,000.00
20,000.00
-
ENERO FEBRERO MARZO
Figura 2.15 Exportaciones por mes de muebles en España en miles de €. ANIEME 2017.
Observando la distribución y evolución de exportaciones por comunidad

autónoma se puede observar como la tendencia general (a excepción de unos pocos
casos) y especialmente la del País Vasco que es la que nos interesa en nuestro caso
debido a que la empresa va a desarrollar su actividad en esta comunidad, es de
incrementar las exportaciones tanto si se comparan los datos de 2016 con los de 2015
como si se comparan los del primer trimestre de 2017 con el mismo periodo de 2016.
Como se puede observar en las figuras 2.16 y 2.17 y en las tablas 2.3 y 2.4 (datos en
miles de euros), Cataluña lidera el ranking de exportaciones por delante de la
Comunidad Valenciana. El País Vasco aumento sus exportaciones en 2016 en un 14% y
el primer trimestre lo ha seguido haciendo en un 9,2%. Estas cifras nos hacen ser
optimistas en cuanto a los años venideros.
2015 2016 INCREMENTO % DEL TOTAL

CATALUÑA 480,291.80 534,934.60 11.4% 26.1%
C. VALENCIANA 433,921.00 473,863.40 9.2% 23.1%
GALICIA 173,089.00 195,808.40 13.1% 9.5%
ARAGON 150,769.70 153,860.80 2.1% 7.5%
MADRID 150,835.50 152,599.20 1.2% 7.4%
ANDALUCIA 131,017.50 151,692.90 15.8% 7.4%
PAIS VASCO 83,337.40 95,000.50 14.0% 4.6%
MURCIA 70,683.50 83,287.90 17.8% 4.1%
NAVARRA 46,360.00 47,528.20 2.5% 2.3%
CASTILLA LA MANCHA 32,191.10 39,938.30 24.1% 1.9%
CASTILLA Y LEON 35,466.70 36,514.30 3.0% 1.8%
ASTURIAS 19,800.30 29,816.50 50.6% 1.5%
LA RIOJA 26,476.50 27,439.70 3.6% 1.3%
LA RIOJA 26,476.50 27,439.70 3.6% 1.3%
BALEARES 5,525.90 22,241.00 302.5% 1.1%
EXTREMADURA 3,615.30 5,091.60 40.8% 0.2%
CANARIAS 1,296.00 1,487.20 14.8% 0.1%
CANTABRIA 928.90 506.20 -45.5% 0.0%
Tabla 2.3 Distribución por CCAA de las exportaciones en miles de €. ANIEME 2017.
28
600,000.00
500,000.00
400,000.00
300,000.00
200,000.00 2015
2016
100,000.00
Figura 2.16 Distribución por CCAA de las exportaciones en miles de €. ANIEME 2017.

CATALUÑA 120,281.70 134,947.40 12.2% 4.9%
C. VALENCIANA 110,138.00 112,298.10 2.0% 4.1%
GALICIA 45,340.70 56,213.00 24.0% 2.0%
MADRID 29,968.60 42,776.80 42.7% 1.6%
ANDALUCIA 39,518.40 32,610.80 -17.5% 1.2%
ARAGON 32,704.00 30,839.00 -5.7% 1.1%
PAIS VASCO 22,420.00 24,489.40 9.2% 0.9%
MURCIA 18,365.80 20,694.10 12.7% 0.8%
CASTILLA LA MANCHA 9,317.90 10,203.00 9.5% 0.4%
CASTILLA Y LEON 9,424.60 9,261.40 -1.7% 0.3%
ASTURIAS 6,537.90 8,261.80 26.4% 0.3%
NAVARRA 13,992.90 7,118.40 -49.1% 0.3%
LA RIOJA 3,785.40 6,435.40 70.0% 0.2%
BALEARES 5,341.80 1,695.40 -68.3% 0.1%
EXTREMADURA 981.30 1,195.90 21.9% 0.0%
CANARIAS 301.10 359.40 19.4% 0.0%
CANTABRIA 85.60 96.30 12.5% 0.0%
Tabla 2.4 Distribución por CCAA de las exportaciones en miles de €. ANIEME 2017.
29
140,000.00
120,000.00
100,000.00
80,000.00
60,000.00
2016
40,000.00
2017
20,000.00
Figura 2.17 Distribución por CCAA de las exportaciones en miles de €. ANIEME 2017.
En lo que se refiere a los principales destinos de las exportaciones, lideran el

ranking Francia seguido de Portugal, Alemania y Reino Unido que juntos suponen el 50%
de la exportación copando solamente Francia un 26,2% tanto en el año 2016 como en
el primer trimestre de 2017 como se puede ver en las tablas 2.5 y 2.6 y en las figuras
2.18 y 2.19. Además, cabe destacar el crecimiento de los principales destinos del mueble
español, algunos de los cuales experimentan incrementos de más de dos dígitos.

FRANCIA 450,366.40 526,183.40 16.8% 36.2%
PORTUGAL 206,280.70 237,558.20 15.2% 16.4%
ALEMANIA 165,723.30 167,739.10 1.2% 11.6%
REINO UNIDO 99,868.90 106,342.30 6.5% 7.3%
ESTADOS UNIDOS 82,902.20 98,190.70 18.4% 6.8%
ITALIA 68,917.10 85,008.80 23.3% 5.9%
PAISES BAJOS 62,978.70 72,044.20 14.4% 5.0%
MARRUECOS 60,161.60 67,535.90 12.3% 4.7%
MÉXICO 50,168.70 50,573.90 0.8% 3.5%
BÉLGICA 40,581.20 40,671.70 0.2% 2.8%
Tabla 2.5 Exportaciones por principales destinos en miles de €. ANIEME 2017.
30
600,000.00
500,000.00
400,000.00
300,000.00
2015
200,000.00
2016
100,000.00
Figura 2.18 Exportaciones por principales destinos en miles de €. ANIEME 2017.

FRANCIA 127,137.60 131,621.60 3.5% 36.9%
PORTUGAL 56,275.10 55,107.60 -2.1% 15.5%
ALEMANIA 38,707.20 38,478.50 -0.6% 10.8%
REINO UNIDO 22,694.20 25,913.90 14.2% 7.3%
ESTADOS UNIDOS 22,379.00 23,877.70 6.7% 6.7%
ITALIA 17,766.40 20,726.60 16.7% 5.8%
PAISES BAJOS 16,774.30 19,035.10 13.5% 5.3%
MARRUECOS 12,843.30 17,138.60 33.4% 4.8%
MÉXICO 9,955.50 12,839.80 29.0% 3.6%
BÉLGICA 10,439.30 11,539.00 10.5% 3.2%
Tabla 2.6 Exportaciones por principales destinos en miles de €. ANIEME 2017.
140,000.00
120,000.00
100,000.00
80,000.00
60,000.00
2016
40,000.00
2017
20,000.00
Figura 2.19 Exportaciones por principales destinos en miles de €. ANIEME 2017.
31
También cabe destacar que según el informe titulado Global Luxury Furniture
Market – Size, Industry Analysis, Trends, Opportunities, Growth and Forecast, 2014-2020
de la consultora estadounidense Allied Market Research: “el mercado mundial de
muebles de lujo alcanzará los 27.100 millones en el año 2020, con una tasa de
crecimiento anual del 4,1% durante el periodo 2015 – 2020.” Este mismo informe
también resalta cosas importantes como que los muebles de madera son los que más
se demandan en el mercado del lujo seguidos por los de metal debido a su alto valor
estético, así como que los muebles multifuncionales van ganando popularidad y que la
mayor demanda se encuentra en Europa y proviene principalmente del sector de la
hostelería.
Todos estos factores llevan a pensar que nos encontramos en un momento

idóneo para el lanzamiento del producto propuesto.
2.3 Análisis interno de la empresa – DAFO
Concha Bay S.L. es una empresa fundada en 1999 por Pedro Lizarribar en San
Sebastián. La empresa se dedicó desde un principio a la venta, principalmente al por
mayor, de mobiliario y elementos de decoración de alta gama con clientes en todo el
mundo, principalmente hoteles. Mientras que en un comienzo se importaban bastantes
productos ya manufacturados de países asiáticos además de los diseños propios, en la
actualidad la actividad se ciñe casi exclusivamente al diseño, fabricación por medio de
subcontratas y distribución de productos originales. En la figura 2.20 se puede observar
un ejemplo de un espacio decorado con muebles y más artículos de la empresa.
Figura 2.20 Sala del Festival Internacional de Cine de San Sebastián. Concha Bay 2015
32
Los principales materiales que se utilizan son el hierro, el vidrio y especialmente

madera de distintos tipos. Debido a la gran disponibilidad y bajo coste tanto de maderas
exóticas de diferentes tipos, así como de mano de obra, la gran mayoría de la producción
actual se realiza en Indonesia, en la isla de Bali. El principal inconveniente de esto es que
debido a la distancia a la que se encuentra, sumado a que hay que alcanzar un
determinado volumen de mercancía para que el transporte sea rentable, el tiempo
mínimo de espera para que un pedido llegue al cliente es de unos 3 meses.
Desde hace unos años y debido a la fuerte crisis económica, se tomó la decisión
de trabajar sin stock debido al alto coste que esto suponía. Además, trabajando bajo
pedido se ofrece la posibilidad de obtener un producto personalizado o a medida (por
ejemplo, si a un cliente le interesa una mesa que está definida en el catálogo de una
determinada medida y la necesita de otra, existe la posibilidad tanto de reducir como
de aumentar el tamaño de la misma). Por este motivo, ha surgido la necesidad de idear
una nueva estrategia para poder seguir trabajando bajo pedido, reduciendo los tiempos
de entrega y tratando así de atraer a nueva clientela. Así, surge la idea de crear una
nueva línea de producto cuya fabricación pueda llevarse a cabo en España reduciéndose
así plazos de entrega y que sea capaz de dar un giro a la situación actual de la empresa.
Tras haber realizado un análisis tanto del entorno como del sector en el que la
empresa desarrolla sus actividades, en este último apartado se realizará un análisis
interno de la compañía mediante un análisis DAFO. Esto consiste en identificar las
características internas (debilidades y fortalezas) y externas (amenazas y oportunidades)
de la empresa.
2.3.1 Debilidades
En este apartado se tratará de valorar las barreras internas con las que pueda
cargar la empresa a la hora de llevar a cabo una óptima actividad comercial. Se han
identificado las siguientes debilidades:
 Años de baja actividad
Como ya se ha mencionado, la empresa ha sufrido graves consecuencias

derivadas de la crisis de 2008. Esto ha resultado en un descenso muy importante en la
actividad y la necesidad de una gran reestructuración que, debido a las grandes
dificultades que se han encontrado, no se ha podido llevar a cabo en su totalidad. A
pesar de mantener una buena cartera de clientes, esta situación ha desembocado en
una cierta desconexión del mercado que se va a tratar de revertir.
 Trabajo por medio de subcontratas
A pesar de que en un primer estadio esto supone una menor inversión en medios
de producción ya que no es necesario adquirir maquinaria ni contratar operarios, como
consecuencia surge la necesidad de trabajar por medio de subcontratas. Esto implica
que en muchos aspectos la empresa va a depender de terceras partes, lo que puede
33
llevar al surgimiento de diferentes problemas. Además, esto hace que los costes de
fabricación sean mayores con lo que el beneficio se ha de reducir. Por este motivo se
toma la decisión de tratar de trabajar con talleres cercanos geográficamente a fin de
intentar maximizar el control sobre la producción y minimizar la dependencia del
transporte.
 Página Web
A pesar de que la empresa actualmente cuenta con una página web en la que
está disponible todo el catálogo (sin contar con esta nueva línea de productos), el hecho
de no contar con una tienda física y de tratar de minimizar el gasto en ferias hace que
sea necesario desarrollar una página web más potente para la nueva colección que se
detallará más adelante. Además, el diseño de la página actual se encuentra un tanto
obsoleto por lo que también sería interesante realizar un rediseño de la misma.
2.3.2 Amenazas
El estudio de las amenazas trata de identificar aquellos aspectos externos a la

empresa que puedan dificultar e impedir el correcto desarrollo de las actividades de la
empresa.
 Plagio
Como ya se ha mencionado en un apartado anterior, uno de los principales

problemas a los que se enfrenta cualquier empresa en el sector del lujo en general y del
mobiliario de lujo en particular es el plagio. A pesar de que se realicen registros de los
diseños, la protección a los mismos es bastante deficiente. Esto unido a que la venta
online implica una exhibición pública del producto tiene como consecuencia que a otras
empresas les resulte extremadamente fácil plagiar productos. Esto acarrea un grave
daño a la empresa ya que las empresas que realizan el plagio se han ahorrado una gran
cantidad de dinero en inversiones iniciales de diseño y estudios de mercado lo que hace
que puedan abaratar mucho sus precios. Además, se han llegado a dar casos en los que
la empresa plagiada es acusada por la empresa plagiadora de haber sido esta la que ha
imitado su diseño (cuando la realidad es la contraria) y esto lleva a un deterioro de la
imagen de la marca.
 Inestabilidad política
En los últimos meses España está sufriendo una serie de convulsiones políticas
debidas principalmente al proceso soberanista catalán. Esto unido a que la situación
económica sigue sin estar del todo recuperada debido a que la deuda pública ronda el
100% del PIB, puede ocasionar que el riesgo país vuelva a ser muy elevado. Debido a
pasadas experiencias se sabe que esto dificulta el trato con posibles clientes extranjeros
que ven como un riesgo pagar dinero por adelantado a una empresa española, y por
tanto conlleva una reducción de las exportaciones.
34
2.3.3 Fortalezas
En este apartado se tratará de identificar aspectos positivos de la empresa que

puedan significar una ventaja con respecto a la competencia en el desarrollo de la
actividad.
 Experiencia
Se parte de la base de una empresa que ya es experta en el desarrollo de una

actividad tanto productiva como comercial dentro del sector de los muebles y la
decoración y que ya en el pasado ha alcanzado un nivel de internacionalización y
reconocimiento bastante importante con lo que ello implica en cuanto a notoriedad
ante los clientes y conocimiento de la marca. Esto supone que a pesar de haber pasado
unos años de baja actividad comercial, va a ser mucho más sencilla la reconexión en el
mercado de lo que le supondría a una empresa nueva.
 Cartera de clientes
Como consecuencia de la experiencia descrita, la empresa posee una cartera de

clientes y una base de datos tanto a nivel nacional como internacional susceptible de
ser reactivada con esta nueva actividad. Esta base de datos cuenta actualmente con más
de dos mil contactos profesionales repartidos alrededor del mundo.
 Diseño
A lo largo de los años de trayectoria de la empresa, siempre se ha realizado un

gran esfuerzo en conseguir unos diseños innovadores y muy reconocibles. Esto ha
llevado a que el diseño, gracias a la ayuda de un gran decorador del que se hablará más
adelante, sea el principal aspecto diferenciador de la marca y la intención es que se
mantenga de esta manera.
2.3.4 Oportunidades
 Reactivación mercado de lujo
Como ya se ha mencionado en apartados anteriores, todos los indicadores

muestran un crecimiento muy importante dentro del mercado del lujo, así como una
tendencia continuada al alza para los próximos años. Esto supone una gran oportunidad
de desarrollo para una empresa y un producto como el nuestro, con una clara vocación
de trabajar en el mercado de alta gama.
 Crecimiento mercado hotelero
De igual manera, es clara la tendencia de gran crecimiento del mercado hotelero,

especialmente de lujo, con una continuada apertura de hoteles repartidos por todo el
mundo. Esto supone un interesante crecimiento en nuestro mercado potencial ya que
es una de las áreas en las que más se ha movido la empresa los últimos meses. Para ser
35
más concretos, actualmente se está trabajando en varios proyectos hoteleros

importantes en tres continentes diferentes.
2.3.5 Matriz DAFO
A continuación, se muestra la tabla a modo de matriz DAFO que sirva como

resumen del análisis desarrollado en el apartado anterior:
ASPECTOS INTERNOS ASPECTOS EXTERNOS
DEBILIDADES AMENAZAS
Años de baja actividad Plagio
ASPECTOS NEGATIVOS
Trabajo por subcontratas Inestabilidad Política
Página WEB
FORTALEZAS OPRTUNIDADES
Experiencia Reactivación mercado de lujo
ASPECTOS POSITIVOS
Cartera de clientes Crecimiento mercado hotelero
Diseño
Tabla 2.7 Matriz DAFO
36
CAPITULO 3: PLAN DE OPERACIONES
37
3.1 Proceso del producto
Como ya se ha mencionado anteriormente, en el proceso desde que surge la idea

de un nuevo producto en la empresa hasta que llega al cliente se pueden diferenciar
cuatro fases: diseño, comercialización, producción y distribución. Debido a la
experiencia y la situación actual de la empresa, se decide que se va a seguir el modelo
productivo actual con algunas excepciones.
3.1.1 Diseño del producto
En lo que respecta al diseño del producto, como ya se ha mencionado

anteriormente, el diseño es uno de los puntos fuertes de la empresa y el factor principal
por el que se quiere apostar en este proyecto. Para ello, la empresa cuenta con la ayuda
de un gran decorador de interiores y diseñador llamado Francisco Ugarte Mejías
Francisco nació en Bilbao el 4 de agosto de 1966. Licenciado en Bellas Artes por

la UPV, apasionado del diseño y la decoración, Fran lleva colaborando con Concha Bay
desde su creación en 1.999. como “in house designer” y responsable de decoración e
imagen. Ha participado en cuantos proyectos ha desarrollado Concha Bay desde
entonces, tanto en el apartado de diseño de las colecciones, como en el diseño y
decoración de stands como el que se muestra en las figuras 3.1 y 3.2, ya que Concha Bay
ha estado exponiendo regularmente en la feria Maison & Objet en Paris, uno de los
referentes de la decoración a nivel mundial. Incluso creando espacios para otras firmas
de tanto renombre como Becara.
Figura 3.1 Stand diseñado por Fran en París. Concha Bay 2014 Figura 3.2 Stand diseñado por Fran en París. Concha Bay 2014
38
En cuanto al diseño de los productos, la práctica totalidad de la colección de

concha Bay ha pasado por su lápiz, utilizando distintos materiales como madera (ver
figura 3.3), hierro (ver figura 3.4), vidrio, piel o piedra y aportando siempre un toque de
sofisticación, a la vez que natural, que llevaron al reconocimiento de la empresa como
uno de los líderes del sector en Europa.
Figura 3.3 Banco de madera de teca diseñado por Fran. Concha Bay 2014
Figura 3.4 Mesa de hierro diseñada por Fran. Concha Bay 2014
39
Respecto a este proyecto en particular, la idea es “domesticar la naturaleza”, es

decir, partiendo de la base de materiales naturales, sobre todo la madera, mantener el
aspecto natural, un poco monolítico, pero a la vez refinando al máximo acabados,
interiores, herrajes y construcción de los muebles.
Se trata de un producto realmente especial ya que por el exterior y a simple vista

podría considerarse que se trata exclusivamente de un bloque de madera decorativo.
Sin embargo, estos bloques de madera se podrán abrir ofreciendo la posibilidad de
almacenar distintos objetos en su interior. El cliente tendrá la posibilidad de elegir una
serie de opciones para personalizar tanto el exterior como el interior del bloque. Así, el
cliente deberá escoger qué tamaño de bloque quiere, el tipo de madera y el acabado de
su interior.
Bloque-Aparador:
El primer modelo de mueble será un aparador de 130 cm de largo, 40 cm de

ancho y 110 cm de alto. La pared frontal se dividirá en dos puertas que se podrán abrir
independientemente mediante un mecanismo que permita no tener ningún tipo de
tirador en el exterior y dentro podrá disponer de hasta dos baldas que ofrezcan la
posibilidad de utilizar este mueble para guardar cualquier objeto de uso cotidiano como
libros, vajillas, cristalería, cubertería…
Bloque-Televisión.
Este segundo modelo está pensado como un bloque de 200 cm de largo, 50 cm

de ancho y 60 cm de alto que sirva como base de apoyo para una televisión y que
pudiendo abrirse la pared delantera del mismo hacia abajo, pueda contener en su
interior tanto diferentes aparatos (como descodificadores de antena, reproductores
blue-ray etc.) así como un equipo de sonido estéreo para series y películas o para
música. De manera opcional se podrá incluir una balda que divida su interior en dos
partes.
Bloque-Mesilla auxiliar
Un bloque de 50 cm de largo, 40 cm de ancho y 60 cm de alto que pueda servir

como mesilla de dormitorio o como mesa auxiliar de salón en la que se abra la pared
frontal y contará con una balda opcional que dividirá su interior en dos partes iguales.
Bloque-Armario
Un bloque más grande de 120 cm de largo, 50 cm de ancho y 180 cm de alto con

doble puerta delantera que sirva a modo de armario convencional. Por dentro podrá
dejarse vacío si se quiere utilizar para guardar prendas de abrigo en perchas o incluirse
hasta 3 baldas que dividan el espacio interior.
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Bloque-Cómoda
El último modelo de mueble se basa en un bloque de 110 cm de largo, 50 cm de

ancho y 100 cm de alto, tipo cómoda, dentro del cual se podrá disponer de dos baldas
que dividan el espacio interior en tres partes iguales.
Una vez elegido el tamaño, la siguiente opción que elegirán los clientes será el
material con el que está hecha la caja. Aquí encontraran dos tipos de madera a elegir,
Roble o Haya. Se ha decidido utilizar estos dos tipos de madera debido a que son dos
tipos de madera de alta calidad y fácilmente accesibles en nuestro entorno geográfico.
Además, de manera opcional, se le podrá añadir al bloque una base de apoyo disponible
en hierro, acero y madera a juego con el propio bloque. Finalmente, el interior se podrá
dejar de madera y sin cubrir o se podrán elegir acabados de espejo y piel mientras que
las baldas estarán disponibles en los dos tipos de madera y en vidrio. La figura 3.5
muestra un pequeño esquema de la forma de cada bloque:
Figura 3.5 Esquema de los diferentes tipos de bloques
En cuanto al coste del diseño de esta colección, al igual que se ha hecho hasta
ahora, no se le pagará una cantidad fija por el proyecto, sino que se le otorgará una
comisión en base a las ventas que equivaldrá al 30 % del beneficio neto del año.
3.1.2 Producción: Aprovisionamiento
Dentro del proceso productivo nos encontramos con dos fases: el

aprovisionamiento de materias primas y el taller de montaje. Para ambas fases es
importante destacar que a diferencia de en la actualidad en la que la empresa realiza
toda su fabricación en Indonesia y por tanto se trabaja con materias primas como
41
maderas exóticas que también se adquieren por la zona, el objetivo de este nuevo
desarrollo es realizar la fabricación en España y por lo tanto trabajar con materias primas
que sean fácilmente adquirible por la zona. Como ya se ha mencionado anteriormente,
el montaje de los muebles se va a realizar mediante una subcontrata. Esto nos permite
trabajar bajo pedido y asumir menos riesgos que si hubiese que realizar el montaje de
todo un taller. Sin embargo, de lo que si se va a encargar nuestra empresa es de proveer
a esa subcontrata de la materia prima necesaria para la fabricación de los muebles.
Las materias primas necesarias para la fabricación de nuestro producto son la

madera (haya y roble) principalmente, hierro y acero para las bases y vidrio, espejo y
piel para el interior. Al tratarse de materiales tan diferentes, es necesario realizar un
análisis para encontrar el proveedor más adecuado para cada una de ellas.
3.1.2.1 ESTRUCTURAS: MADERA
Para construir las estructuras de nuestros bloques vamos a trabajar con dos tipos
de madera que el cliente podrá elegir: roble y haya. Se ha decidido escoger estas dos
maderas debido a que ambas son de alta calidad y existe un amplio mercado en España
por lo que sus precios son muy competitivos.
Tras realizar un análisis y contactar con distintas carpinterías especializadas, se

ha decidido que, a pesar de que suponga un ligero incremento en el coste, se van a
comprar planchas de madera ya listonadas y encoladas de distintos grosores y de las
medidas finales que necesitemos ya que nos permitirá una reducción en el lead time del
producto muy interesante teniendo en cuenta que se va a trabajar bajo pedido y sin
ningún tipo de stock de seguridad.
Para la fabricación de todas las piezas se van a utilizar dos grosores distintos de
planchas de madera (independientemente de si se trata de haya o de roble): 32 mm de
grosor para las puertas y 19 mm de grosor para el resto de la estructura.
Tras estudiar ofertas de distintos proveedores, se ha decidido optar por la oferta

de Bricomarket cuyos precios se muestran en la tabla 3.1.
PARED 19 mm 32 mm
ROBLE 56,20 €/m2 97,90 €/m2
HAYA 43,40 €/m2 66,30 €/m2
Tabla 3.1 Precios por metro cuadrado de madera. Brikomarket 2017.
Una vez obtenidos los precios de la madera, se realiza el cálculo de los costes de
madera para cada uno de los cinco muebles:
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 APARADOR (130x40x110):
PARED CANTIDAD TAMAÑO (cm) GROSOR (mm) ROBLE HAYA

Superior/Inferior 2 130x40 19 58,45 € 45,14 €
Lateral 2 110x40 19 49,46 € 38,19 €
Trasera 1 110x130 19 80,37 € 62,06 €
Puertas 2 110x65 32 140,00 € 94,81 €
Tabla 3.2 Dimensiones y costes de madera para el aparador.
 TV/MÚSICA (200x50x60):

Lateral 2 60x50 19 33,72 € 26,04 €
Trasera 1 60x200 19 67,44 € 52,08 €
Puertas 1 60x200 32 117,48 € 79,56 €
Tabla 3.3 Dimensiones y costes de madera para el mueble de TV.
 MESITA (50x40x60):

Lateral 2 60x40 19 26,98 € 20,83 €
Trasera 1 60x50 19 16,86 € 13,02 €
Puertas 1 60x50 32 29,37 € 19,89 €
Tabla 3.4 Dimensiones y costes de madera para la mesita auxiliar.
 ARMARIO (120x50x180):

Lateral 2 180x50 19 101,16 € 78,12 €
Trasera 1 120x180 19 121,39 € 93,74 €
Puertas 2 180x60 32 211,46 € 143,21 €
Tabla 3.5 Dimensiones y costes de madera para el armario.
43
 CÓMODA (110x50x100):

Lateral 2 100x50 19 56,20 € 43,40 €
Trasera 1 110x100 19 61,82 € 47,74 €
Puertas 2 100x55 32 107,69 € 72,93 €
Tabla 3.6 Dimensiones y costes de madera para la cómoda.
En resumen, la tabla 3.7 muestra el total de coste tanto de roble como de haya
para las estructuras (sin baldas) de los cinco tamaños de muebles:
MUEBLE ROBLE HAYA

Aparador 328,27 € 240,20 €
TV/Música 331,04 € 244,48 €
Mesita 95,69 € 71,10 €
Armario 501,46 € 367,15 €
Cómoda 287,53 € 211,81 €
Tabla 3.7 Resumen de costes de madera para las estructuras de los cinco muebles.
3.1.2.2 Baldas: Madera y vidrio
Para las baldas existirán tres opciones de materiales diferentes: roble y haya a
juego con la estructura o vidrio. El vidrio escogido es un vidrio de seguridad 3+3 (dos
capas de 3 mm de vidrio pegadas y con una lámina de un polímero llamado “butiral”
entre ambas). Tras contactar con distintos proveedores nacionales se ha observado que
el precio es muy estable por lo que se ha decidido trabajar con un proveedor valenciano
con el que ya se ha trabajado anteriormente cuya calidad es realmente buena y tiene
un precio de 90 €/m2. Para las maderas, el proveedor es el mismo que para las
estructuras por lo que el precio por metro cuadrado no varía con respecto al anterior.
En la tabla 3.8 se muestran los precios para las baldas de cada mueble en cada tipo de
madera y en vidrio. El precio que se muestra es el precio unitario por balda (algunos
muebles tienen la posibilidad de montarse con más de una):
MUEBLE TAMAÑO BALDA(cm) ROBLE HAYA VIDRIO

Aparador 126x34 24,08 € 18,59 € 38,56 €
TV/Música 196x44 48,47 € 37,43 € 77,62 €
Mesita 46x34 8,79 € 6,79 € 14,08 €
Armario 116x44 28,68 € 22,15 € 45,94 €
Cómoda 106x44 26,21 € 20,24 € 41,98 €
Tabla 3.8 Dimensiones y costes unitarios por material de las baldas de cada mueble
44
3.1.2.3 Bases: Roble, haya, hierro y acero
De manera opcional, los bloques de madera podrán ir colocados sobre una base
rectangular de 15 cm de alto. Esta base estará disponible tanto de las dos maderas a
juego con el resto del bloque como de hierro y acero. La base es solamente perimetral
(no es un bloque macizo, sino que es una banda de 2 cm de grosor y 15 cm de alto que
forma un rectángulo de las mismas dimensiones que la base del bloque) y tanto para el
hierro como para el acero el precio que nos ofrece el proveedor es por metro lineal por
lo que calcularemos también el precio en esta unidad para la madera como se ve en la
tabla 3.9. En cuanto al proveedor de ambos metales, se trata de una empresa llamada
Metal System situada en la localidad de Hernani, provincia de Guipúzcoa y los precios
son de 25 €/m para el hierro y 40 €/m para el acero. En la tabla 3.10 se muestran los
precios para cada mueble:
PARED PRECIO 19 mm PRECIO m (0,15 m de alto)

ROBLE 56,20 €/m2 8,43 €/m
HAYA 43,40 €/m2 6,51 €/m
Tabla 3.9 Costes por metro cuadrado y por metro lineal de madera. Bricomarket 2017.
SUPERFICIE PERIMETRO PRECIO PRECIO PRECIO PRECIO

MUEBLE
BASE (cm) BASE (m) ROBLE HAYA HIERRO ACERO
Aparador 130x40 3,4 28,66 € 22,13 € 85 € 136 €
TV/Música 200x50 5 42,15 € 32,55 € 125 € 200 €
Mesita 50x40 1,8 15,17 € 11,72 € 45 € 72 €
Armario 120x50 3,4 28,66 € 22,13 € 85 € 136 €
Cómoda 110x50 3,2 26,98 € 20,83 € 80 € 128 €
Tabla 3.10 Dimensiones y costes de las bases en función de los materiales para cada mueble.
3.1.2.4 Interior: Espejo y piel
El interior de los muebles podrá tener tres acabados distintos. Una opción básica
que consiste en dejar la madera sin cubrir, forrar la madera con piel en el interior o forrar
el interior del mueble con espejo. El precio del espejo es de 60 €/m2 y el proveedor del
espejo es la misma empresa que la del vidrio de seguridad (C24H). La piel tiene un precio
de 30 €/m2. Esta opción ha sido algo más difícil de evaluar ya que en la actualidad la
empresa cuenta con varios proveedores debido a que en el caso de la piel existen
muchos niveles de calidad y su precio varía mucho en función de cada uno. Tras el
asesoramiento de distintos proveedores y con la ayuda de expertos de la empresa, se
ha optado finalmente por una piel denominada “Flor vacuno bombeado” de color
natural, cuya relación calidad-precio resulta muy atractiva. En las tablas se muestran los
costes tanto de piel como de espejo para los cinco muebles. Es importante tener en
45
cuenta que en ambos casos se forraran las paredes laterales, trasera, superior e inferior
mientras que el interior de las puertas se quedará sin cubrir. Además, también cabe
destacar que el tamaño de las superficies interiores varia con respecto al de las
estructuras puesto que, al encontrarse el mueble ya montado, las juntas reducen el
espacio:
 APARADOR (130x40x110):
PARED CANTIDAD TAMAÑO (cm) ESPEJO PIEL

Superior/Inferior 2 126x34 51,41 € 25,70 €
Lateral 2 106x34 43,25 € 21,62 €
Trasera 1 126x106 80,14 € 40,07 €
Tabla 3.11 Dimensiones interiores y costes de revestimiento de piel y espejo para el aparador.
 TV/MÚSICA (200x50x60):

Lateral 2 56x44 29,57 € 14,78 €
Trasera 1 196x56 65,86 € 32,93 €
Tabla 3.12 Dimensiones interiores y costes de revestimiento de piel y espejo para el mueble de la TV.
 MESITA (50x40x60):

Lateral 2 56x34 22,85 € 11,42 €
Trasera 1 56x46 15,46 € 7,73 €
Tabla 3.13 Dimensiones interiores y costes de revestimiento de piel y espejo para la mesita auxiliar.
 ARMARIO (120x50x180):

Lateral 2 176x44 92,93 € 46,46 €
Trasera 1 176x116 122,50 € 61,25 €
Tabla 3.14 Dimensiones interiores y costes de revestimiento de piel y espejo para el armario.
46
 CÓMODA (110x50x100):

Lateral 2 96x44 50,69 € 25,34 €
Trasera 1 106x96 61,06 € 30,53 €
Tabla 3.15 Dimensiones interiores y costes de revestimiento de piel y espejo para la cómoda
En resumen, la tabla 3.16 muestra el total de coste tanto de espejo como de piel
para los interiores de los cinco tamaños de muebles:
MUEBLE ESPEJO PIEL

Aparador 174,79 € 87,40 €
TV/Música 198,91 € 99,46 €
Mesita 57,07 € 28,54 €
Armario 276,67 € 138,34 €
Cómoda 167,71 € 83,86 €
Tabla 3.16 Resumen de los costes del revestimiento del interior de los muebles tanto en espejo como en piel.
3.1.3 Producción: Taller de montaje
3.1.3.1 Mano de obra
Como ya se ha mencionado, la empresa no se va a hacer cargo del montaje ya

que esto supondría una alta inversión en maquinaria y demás instalaciones que supone
un riesgo que no se está dispuesto a asumir. Por lo tanto, el montaje se realizará
mediante la subcontratación de los servicios a un taller especializado. El taller elegido
es un taller con el que actualmente la empresa trabaja y con el que existe una buena
relación comercial llamado “Carpintería Antonio Urruzola”, situado en la localidad de
Usurbil en la provincia de Guipúzcoa. Este taller nos ofrece la posibilidad de realizar el
montaje de todas las partes de los muebles (estructuras, bases e interiores) con todos
los acabados posibles y comprometiéndose a abastecer siempre nuestra demanda con
un máximo inicial de 100 piezas mensuales y con la posibilidad de aumentarlo a 200
siempre y cuando la demanda sea constante y uniforme.
Tras negociarlo con ellos, se ha llegado a un acuerdo mediante el cual se

establece un precio por mano de obra de 12€ la hora, que es el precio de coste, y a final
del año les corresponderá un 10% de los dividendos si la demanda ha sido menor de
1200 piezas (100 piezas mensuales) y un 15% si la demanda supera esta cantidad.
47
Tras valorarlo con ellos se ha calculado el tiempo necesario para los distintos
montajes y en consecuencia su precio y se muestran en la tabla 3.17. Cabe destacar que
el precio del montaje de la estructura no dependerá de los materiales, mientras que
tanto el interior como las bases variarán dependiendo de si se realiza el interior de
espejo o de piel y la base de madera (indistintamente roble o haya) o de metal (tanto
acero como hierro). En el caso de las baldas, tras negociarlo con la carpintería, han
decidido no cobrar gasto de mano de obra ya que el tiempo necesario para el montaje
de las mismas es de menos de media hora.
MUEBLE ESTRUCTURA BASE MADERA BASE METAL INTERIOR ESPEJO INTERIOR PIEL
Aparador 12 h  144 € 1 h  12 € 1,5 h  18 € 0,5 h  6 € 1,5 h  18 €
TV/Música 14 h  168 € 1 h  12 € 1,5 h  18 € 0,5 h  6 € 1,5 h  18 €
Mesita 9 h  108 € 0,5 h  6 € 0,8 h  9 € 0,3 h  3 € 0,8 h  9 €
Armario 14 h  168 € 1 h  12 € 1,5 h  18 € 0,5 h  6 € 1,5 h  18 €
Cómoda 12 h  144 € 1 h  12 € 1,5 h  18 € 0,5 h  6 € 1,5 h  18 €
Tabla 3.17 Tiempos y costes de los montajes de cada parte para los cinco tipos de mueble
3.1.3.2 Embalaje
Una de las operaciones de mayor importancia es el embalaje de las piezas ya que

es de donde pueden surgir más problemas. Al tratarse de piezas de un coste tan alto,
frágiles y que se pueden llegar a enviar a países en el otro extremo del planeta, las
roturas durante el transporte son un tema muy peligroso ya que suelen ser habituales y
suponen un coste muy alto para la empresa. Por ello es necesario que el embalaje de las
piezas sea de una calidad óptima para que las piezas viajen con la mayor protección
posible.
Para obtener un buen embalaje, las piezas primeramente se forrarán con una
capa de plástico de burbujas y cinta aislante. Después se meterán en cajas de un tamaño
acorde a las dimensiones de la pieza en concreto, hechas de cartón de tres capas
reforzadas y en el interior forradas con porexpan de 2 cm de grosor para evitar cualquier
tipo de movimiento dentro de la caja y amortiguar posibles golpes. Tanto el cartón como
el porexpan y el plástico de burbujas se compran por metro cuadrado a proveedores
separados. El coste por mueble de cinta de embalar se considerará despreciable. Las
cajas se comprarán a una empresa llamada Raja-Pack con un precio de 9 €/m2
incluyendo el logotipo de la empresa impreso en el cartón, el porexpan a Materiales
Ward a un precio de 5 €/m2 y el plástico de burbujas en rollos de 144 m2 a 60 € el rollo,
por tanto, 0,42 €/m2. Se ha negociado con el taller de montaje la posibilidad de tener un
stock de materiales de embalaje sin coste adicional para no tener que hacer pedidos
cada vez que se produce una orden de fabricación.
48
En la tabla 3.18 se muestra el precio tanto de las cajas como del porexpan y de
plástico de burbujas para cada mueble y en la tabla 3.19 el precio total del embalaje por
pieza.
MUEBLE SUPERFICIE (m2) CARTON POREXPAN BURBUJA MANO OBRA

Aparador 5,24 47,14 € 26,19 € 2,20 € 0,25 h  3 €
TV/Música 5,51 49,55 € 27,53 € 2,31 € 0,25 h  3 €
Mesita 1,73 15,57 € 8,65 € 0,73 € 0,25 h  3 €
Armario 7,89 71,01 € 39,45 € 3,31 € 0,25 h  3 €
Cómoda 4,73 42,53 € 23,63 € 1,98 € 0,25 h  3 €
Tabla 3.18 Superficie a embalar de cada mueble y sus costes tanto de material como de mano de obra
MUEBLE EMBALAJE
Aparador 78,53 €
TV/Música 82,39 €
Mesita 27,94 €
Armario 116,77 €
Cómoda 71,14 €
Tabla 3.19 Resumen de los costes totales de embalaje de cada mueble
3.1.4 Producción: Coste total de montaje
Finalmente, en las tablas 3.20 y 3.21 se muestra un resumen de los costes

asociados a cada opción de producción de cada mueble redondeados a un número
natural. Como se puede observar, se trata de un producto cuya producción conlleva un
alto coste y por tanto su precio de venta será relativamente elevado y es por eso que
nos queremos centrar en el mercado de lujo y que nuestra prioridad son la calidad tanto
del diseño como de los materiales.
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ESTRUCTURA ESTRUCTURA
MUEBLE BASE ROBLE BASE HAYA BASE HIERRO BASE ACERO
ROBLE HAYA
Aparador 473 € 385 € 41 € 34 € 103 € 154 €
TV/Música 499 € 412 € 54 € 45 € 143 € 218 €
Mesita 204 € 179 € 21 € 18 € 54 € 81 €
Armario 669 € 535 € 41 € 34 € 103 € 154 €
Cómoda 432 € 356 € 39 € 33 € 98 € 146 €

Tabla 3.20 Coste total de fabricación (materia prima y montaje) de cada opción disponible para cada mueble.
INTERIOR
MUEBLE BALDA ROBLE BALDA HAYA BALDA VIDRIO INTERIOR PIEL EMBALAJE
ESPEJO
Aparador 24 € 19 € 39 € 181 € 105 € 79 €
TV/Música 48 € 37 € 78 € 205 € 117 € 82 €
Mesita 9€ 7€ 14 € 60 € 38 € 28 €
Armario 29 € 22 € 46 € 283 € 156 € 117 €
Cómoda 26 € 20 € 42 € 174 € 102 € 71 €

Tabla 3.21 Coste total de fabricación (materia prima y montaje) de cada opción disponible para cada mueble.
50
3.2 Comercialización
En lo referente a la labor de comercialización, actualmente esta es llevada a cabo

exclusivamente por el dueño de la empresa ya que la actividad es bastante reducida. Sin
embargo, la intención es reimpulsar el negocio y que la actividad comercial vaya
incrementándose a la par que las ventas. Por este motivo se plantea la posibilidad de
alquilar una oficina y contratar a una persona al terminar el primer año, a una segunda
tras el tercer año, otra el cuarto y dos más el quinto que ayuden con la labor comercial
y administrativa, llevando a cabo campañas de marketing, sirviendo de atención al
cliente y asesorando al mismo en sus compras. Además, como se detallará más adelante
en el plan de marketing, la oficina contará con un espacio show-room con diversas
muestras de los distintos tipos de bloque con diferentes acabados. Estas muestras se
utilizarán también en labores comerciales pudiendo trasladarse por distintos puntos de
España y países cercanos de Europa de manera que se cree un show-room móvil.
En lo referente a la oficina, tras analizar diferentes portales inmobiliarios, se ha

decidido que se alquilará un espacio en la capital guipuzcoana, San Sebastián, de 62 m2
por un precio total de 1.000 € al mes (12.000 € anuales), en la que montar el show-room
y realizar las labores comerciales primero con ayuda de un trabajador y más delante de
dos. El quinto año de actividad y con el aumento de plantilla y ventas esperadas, se
trasladará la oficina a un local más grande, de 200 m2 por un precio de 3.000 € al mes, o
lo que es lo mismo, 36.000 € anuales.
Para la realización de las labores comerciales, será necesario hacer una compra
desde un primer momento de un ordenador portátil para el socio director de la empresa
por un coste de 1000 € y una vida útil de 5 años. A medida que se incorporen los
trabajadores comerciales, se les proveerá igualmente de ordenadores portátiles con el
mismo coste y vida útil.
En cuanto al resto de material de oficina (sin contar con las muestras cuyo coste
se analizará en el plan de marketing) se estima un coste inicial de 700 € en concepto de
mobiliario de oficina y adecuación de las instalaciones (ya que ya se dispone de bastante
material) con una amortización de cuatro años (que son los que se va a estar en ella), y
un coste mensual estimado de 110 € (1320 € anuales) referido a gastos de luz y agua
para la primera oficina. Cuando se realice el traslado a la segunda se realizarán labores
y obras de acondicionamiento por un coste estimado de 55.000 € con una amortización
de 10 años, y se estima que se tripliquen los costes a 330 € mensuales, 3.960 € anuales.
51
3.3 Distribución
La distribución y el servicio de envíos es un tema bastante complicado para

nuestra empresa. Debido a la variedad de clientes con los que se suele trabajar, tanto
las cantidades que se envían como los lugares a los que se envían varían enormemente
lo que hace que sea inviable fijar un precio de transporte para cada producto que no
varíe. Por ello, se decide que el transporte corra por cuenta del cliente, aunque se
realizarán recomendaciones en función del volumen y lugar de entrega de los productos.
Por poner un ejemplo de los costes asociados al transporte, se ha consultado con

una empresa con la que se trabaja habitualmente posibles precios de entrega. La
empresa se llama Transportes Jubera y en la tabla 3.22 se muestran los presupuestos
ofrecidos para envíos desde San Sebastián al resto de la Península Ibérica:
PENÍNSULA COSTE POR m3 OBSERVACIONES

País Vasco – Navarra* – *Tudela y Calahorra se tarifan como Zaragoza
31,71 €
La Rioja – Burgos** **Aranda y Merindades tarifan como Valladolid
Cantabria – Zaragoza –
39,18 € *Excepto Pirineos que tiene tarifa propia
Huesca*
Palencia – Valladolid –
42,91 € *Excepto Pirineos que tiene tarifa propia
Cataluña* – Madrid
Asturias – León –
46,64 €
Zamora – Salamanca
Galicia – Segovia – Ávila
– Guadalajara – Toledo –
50,37 €
Valencia – Castellón –
Teruel – Soria
Extremadura – Ciudad
55,97 €
Real – Alicante – Murcia
Andalucía* – Cuenca –
59,70 € *Excepto Almería que tiene tarifa propia
Albacete
Portugal* – Andorra –
67,16 € *Excepto Algarve que tiene tarifa propia
Pirineos – Almería
Algarve 74,62 €
Tabla 3.22 Presupuestos de transporte nacionales. Transportes Jubera. 2017.
52
Del mismo modo ofrecen un seguro para el transporte cuyo coste es del 6% del
coste del envío. Además, indican la necesidad de consultar en caso de entregas a sitios
especiales como estaciones de esquí o lugares de difícil acceso, así como a viviendas en
pisos por encima del suelo. El envío mínimo es de 0,5 m3 excepto a Andorra donde el
mínimo es de 1 m3.
A continuación, en la tabla 3.23 se muestran las opciones y costes de envío

internacionales que realiza esta empresa, donde de nuevo ofrecen un seguro con un
coste del 6 % del envío y el mínimo por transporte es de 1 m3:
INTERNACIONAL COSTE POR m3 OBSERVACIONES
Italia Norte 91,48 €
Italia Sur 102,24 €
Sicilia – Cerdeña 118,39 € *A consultar costes de envío a islas pequeñas

*Se le sumarán 40 € por expedición en concepto
Suiza* 91,48 €
de despachos aduaneros
Alemania – Austria 102,24 €
Extremadura – Ciudad
55,97 €
Real – Alicante – Murcia
Andalucía* – Cuenca –
59,70 € *Excepto Almería que tiene tarifa propia
Albacete
Portugal* – Andorra –
67,16 € *Excepto Algarve que tiene tarifa propia
Pirineos – Almería
Algarve 74,62 €
Tabla 3.23 Presupuestos de transporte internacionales. Transportes Jubera. 2017.
3.4 Control de calidad
El control de calidad es de vital importancia en cualquier empresa y

especialmente en la nuestra ya que toda la producción está externalizada. Gracias a la
proximidad del taller, está labor la llevará a cabo el director de la empresa mediante un
chequeo diario de las unidades manufacturadas.
53
CAPITULO 4: PLAN DE MARKETING
54
4.1 Imagen corporativa
La imagen corporativa se refiere tanto al nombre como al logo de la empresa y

es de vital importancia ya que es la primera impresión que recibirá un cliente y además
es a través de lo cual se nos va a identificar. Por este motivo es uno de los aspectos más
importantes a tratar dentro de este capítulo.
4.1.1 Nombre y logo de la empresa
A pesar de que se quiere dar un vuelco a la situación actual, no se cree necesario

un cambio de nombre de la empresa. De hecho, el tener un nombre ya reconocido entre
varios clientes nos va a brindar una buena ventaja al presentar esta nueva colección con
respecto a una posible nueva marca.
El nombre Concha Bay surgió en 1999 con la creación de la empresa. Este nombre
hace referencia en inglés a la bahía de la Concha situada en San Sebastián. Se decidió
tomar este nombre ya que la empresa y su dueño y fundador son de esta ciudad y se
quería hacer alusión a ella mediante su aspecto quizá más característico y reconocido
en todo el mundo.
En cuanto al logo de la misma, este fue variando durante los primeros años de
actividad de la empresa hasta que finalmente se optó por el propio nombre escrito a
mano por el dueño de la misma. Actualmente, el logo principal consiste en las dos
palabras en blanco sobre un fondo negro como se muestra en la figura 4.1:
Figura 4.1 Logo de Concha Bay. Concha Bay.
55
4.1.2 Nombre y logo de la colección
Al tratarse de un resurgimiento de la empresa, se ha decidido que la colección

debe tener un nombre propio. Tras varias ideas como la de “Contenedores de Lujo” o
“Luxury Containers” en inglés, se ha decidido por el título “Tamed Nature”. En inglés
esto significa naturaleza domesticada. Este es un concepto en el que se ha tratado desde
el primer planteamiento de la colección. Tradicionalmente, la empresa ofrece varios
productos como tacos de maderas exóticas de diferentes estilos como se mostrarán más
adelante, siempre de una alta calidad y un perfecto diseño, pero de un modo en el que
se pueda apreciar la naturaleza sin humanizar en exceso, como por ejemplo con un
simple taburete formado por la rebanada de un tronco de árbol.
Con esta nueva colección se quería dar un paso hacia delante que ha derivado
en los cubos. Por este motivo surge la idea de “domesticación de la naturaleza” que
deriva en el nombre de la colección.
En cuanto al logo, este constará de las palabras “Tamed Nature” escritas a

ordenador con una fuente tan regular como es la Arial, pero en la esquina inferior
derecha aparecerá escrito “:by Concha Bay” utilizando para esto el logo actual de la
marca trazado a mano. De este modo el mismo logotipo también servirá de analogía
“antiguo = salvaje” vs. “Nuevo = domesticado”. En la figura 4.2 podemos apreciar el logo
final:
Tamed Nature by
Figura 4.2 Logotipo de la nueva colección
4.2 Las cuatro Pes
Las cuatro Pes hacen referencia a los cuatro aspectos que hay que tener en
cuenta cuando se quiere comercializar un producto y corresponden en inglés al
producto que se va a vender (Product), el precio al que se va a vender (Price), el punto
de venta desde el que se va a comercializar el producto (Place) y a las promociones que
se van a llevar a cabo para dar a conocer ese producto (Promotions).
56
4.2.1 Producto
La base sobre la que se centra toda la actividad de la empresa es el producto.

Todo el plan de marketing (incluyendo comunicación, campañas publicitarias,
promociones etc.) gira en torno al producto que se está vendiendo. Por ello, una buena
descripción del mismo es esencial. En nuestro caso, la idea es la creación de una
colección que abarque una serie de muebles auxiliares susceptibles de ser utilizados en
cualquier hogar o habitación hotelera.
Esta nueva colección, a pesar de seguir las líneas de diseño tradicionales de la

empresa, trata de alcanzar un nuevo estado con acabados mucho más detallados y finos,
en contraposición con piezas existentes como troncos de madera, que requerirán las
habilidades de expertos carpinteros. De alguna manera y como ya se ha mencionado
antes, la idea que surge es la de “domesticar la naturaleza” y así es como se va a llamar
a esta colección, por su traducción al inglés: “Tammed Nature: By Concha Bay”
Aunque en capítulos anteriores ya se haya realizado una buena descripción de

los mismos, ahora se va a entrar más a nivel de detalle en cuanto a materiales y medidas.
4.2.1.1 Materiales
El material principal que se va a utilizar para la fabricación de esta nueva línea de

productos es la madera. En la actualidad, la empresa trabaja y realiza sus diseños con
diversas maderas exóticas como la teca, el tamarindo o el samán o suar como se puede
observar en los diseños mostrados en las figuras 4.3, 4.4 y 4.5. Estas maderas son
producidas principalmente en los trópicos y es por ello que la producción de todos estos
productos en la actualidad se asienta en Indonesia en la isla de Bali.
Figura 4.3 Mesa, banco y lámpara de teca. Concha Bay 2012. Figura 4.4 Mesa de tamarindo. Concha Bay 2012.
57
Figura 4.5 Mesa de suar. Concha Bay 2012.
A pesar de que exista la posibilidad de fabricar en España con este tipo de

maderas importándolas previamente, se ha optado para este proyecto por utilizar
maderas autóctonas europeas como son el roble y el haya. Se ha tomado esta decisión
ya que, aunque se aleja del estilo original de la marca, son maderas de muy alta calidad,
como se puede ver en las figuras 4.6 y 4.7, y el hecho ser autóctonas las hace muy
accesibles posibilitando la eliminación de un stock de materias primas e incluso
reduciendo tiempos de entrega.
Figura 4.6 Madera de roble. Figura 4.7 Madera de haya.
El segundo tipo de material del que está formado el exterior de los muebles,
aunque de manera opcional, es el metal. Los bloques podrán ir montados sobre una
base rectangular de 10 cm de alto hecha o de madera, de hierro o de acero. Estos dos
materiales son en la actualidad regularmente utilizados en diferentes diseños y se ha
optado por ellos por su excelente acabado y porque a pesar de ser una nueva línea un
tanto diferente de productos, se quiere mantener una cierta identidad en el diseño. En
las figuras 4.8 y 4.9 se puede ver dos ejemplos de sillas originales de la marca, una de
acero y una de hierro:
58
Figura 4.8 Silla de acero. Concha Bay 2014. Figura 4.9 Silla de hierro. Concha Bay 2012.
En cuanto a los interiores, además de la opción básica en la que los muebles se

quedarán “desnudos” con la misma madera que en el exterior, existirá la posibilidad de
forrarlos con piel y con espejo y de incluir baldas de vidrio, con el objeto de ofrecer una
mayor personalización y exclusividad y conseguir unos mejores acabados. Al igual que
el hierro y el acero, estos tres materiales son en la actualidad utilizados con regularidad
en diferentes diseños como los mostrados en las figuras 4.10 y 4.11. Hasta ahora la piel
nunca se había utilizado en ningún diseño de la marca a modo de forro (aunque si se
utiliza en otros diseños como la silla mostrada en la figura 4.11), aun así, se ha optado
por ofrecer está opción inspirándose en los baúles antiguos que en su interior estaban
forrados de piel. Aunque al comienzo se trabaje solamente con un tipo de piel, poco a
poco se irá ofreciendo la posibilidad de elegir pieles de diferente tipo, color y calidad.
Figura 4.10 Armario de hierro y vidrio. Cocha Bay 2012. Figura 4.11 Silla de madera y piel. Concha Bay 2012.
59
Un ejemplo de este tipo de acabados lo encontramos en los diseños de una

marca francesa llamada Pinel & Pinel que se dedica a la fabricación de baúles de lujo,
con un altísimo precio, especializados en guardar relojes, bisutería, cigarros etc. En la
figura 4.12 se muestra un diseño creado para guardar relojes, con un precio de 112.000
€ y en la figura 4.13 uno más pequeño para guardar cigarros con un precio de 40.000 €.
Figura 4.12 Baúl guarda-relojes. Pinel & Pinel 2017. Figura 4.13 Baúl guarda cigarros. Pinel & Pinel 2017.
En cuanto al vidrio, se ha optado por utilizar un vidrio de seguridad laminado de

3+3 como el que se muestra en la figura 4.14. Este vidrio está compuesto por dos
láminas de vidrio temblado de 3 mm de grosor unidas entre sí por la interposición de
una lámina de un polímero llamado polivinil butiral (PVB). Este cristal es muy difícil de
atravesar ya que la lámina de PVB hace que, en caso de rotura, los fragmentos de vidrio
permanezcan unidos. Este vidrio se puede fabricar en diferentes colores que se irán
ofreciendo a los clientes paulatinamente.
Figura 4.14 Vidrio de seguridad 3+3
60
4.2.1.2 Tamaños
Para el desarrollo de esta nueva línea se ha decidido realizar cinco muebles

distintos: una cómoda, un mueble para la televisión, una mesita auxiliar, un armario y
una cómoda. Todos ellos son muebles de uso cotidiano y por ese motivo se cree que van
a tener una buena acogida entre el público.
En un principio, y de manera genérica estos muebles van a contar con unas

medidas concretas que se detallarán a continuación. Sin embargo, se ofrecerá la
posibilidad de realizar un pedido de unas medidas diferentes siempre que este supere
las diez unidades. A continuación, se muestra para cada tipo de mueble un pequeño
boceto de cada tipo de mueble y sus medidas. Cabe mencionar que en estos esquemas
solo se muestra la estructura exterior de madera sin las bases. En todos los casos las
bases realizarán un perímetro alrededor de la base del bloque y tendrán una altura de
10 cm:
 Aparador: Pensado para guardar elementos de uso cotidiano como vajilla,

mantelería o cristalería.
130 cm
110 cm
Figura 4.15 Esquema del aparador.
 Mueble TV: Mueble ideado para apoyar la TV sobre él y contener en su interior

aparatos como sintonizadores, amplificadores o altavoces.
200 cm
60 cm
Figura 4.16 Esquema del mueble de TV
61
 Mesita auxiliar: Mesa pequeña auxiliar ideada como mesilla de noche o como
mesa auxiliar de sofá que pueda servir como mueble bar.
50 cm
60 cm
Figura 4.17 Esquema de la mesita auxiliar
 Armario: Armario convencional, con baldas en su interior que en un futuro

se plantea ofrecer la posibilidad de montar su interior por distintos módulos.
120 cm
180 cm
Figura 4.18 Esquema del armario
62
 Cómoda: Mueble auxiliar que se suele utilizar para guardar elementos del
hogar como ropa de cama o mantelería.
110 cm
100 cm
Figura 4.19 Esquema de la cómoda
Como último esquema, se muestra un pequeño boceto en la figura provisional

realizado en 3D en el que se puede apreciar el primer bloque, el aparador, con base y
con acabados.
Figura 4.20 Esquema 3D del aparador
63
4.2.2 Precio
La fijación de los precios de nuestros productos es un tanto compleja debido a

que existen diversas combinaciones y personalizaciones para cada uno de los cinco
bloques. Por ello se va a realizar un sistema que se asemeje a los configuradores de
coches en el que se establece un precio mínimo para cada bloque y a partir de ahí el
cliente podrá ir sumando extras con lo que el precio irá aumentando.
Al tratarse de unos productos tan especiales con un sistema de precios tan

variable, el establecimiento de los mismos se va a realizar exclusivamente en función de
los precios de fabricación de los mismos. El precio que se establecerá tanto de base
como para cada extra será el doble del coste de fabricación (materia prima y mano de
obra) del mismo, por lo que los ingresos por cada venta (de los que posteriormente en
el plan financiero se les descontarán los demás costes de la actividad empresarial) serán
el 50 % del precio.
Para ello por tanto lo primero que tenemos que considerar es la tabla de costes
de fabricación calculada en el capítulo anterior y a partir de ella se van calculando los
precios de venta.
4.2.2.1 Precio mínimo
Para el precio base de cada bloque se toman los valores de la estructura con
menor coste, la de haya, más el precio del embalaje, sin tener en cuenta bases, interiores
ni baldas. En la tabla 4.1 se muestran los costes de fabricación de esta estructura y los
de embalaje, el coste total de fabricación que será la suma de los dos anteriores y
finalmente el precio para cada mueble que es el doble del coste total de fabricación
redondeado a la decena superior.
ESTRUCTURA COSTE
MUEBLE EMBALAJE PRECIO
HAYA FABRICACIÓN
Aparador 385 € 79 € 464 € 930 €
TV/Música 412 € 82 € 494 € 990 €
Mesita 179 € 28 € 207 € 420 €
Armario 535 € 117 € 652 € 1310 €
Cómoda 356 € 71 € 427 € 860 €
Tabla 4.1 Costes de fabricación y precio mínimo por mueble
4.2.2.2 Extra estructura de roble
Puesto que la madera de roble es más cara que la madera de haya, realizar la
estructura de roble ya se cuenta como un extra. En la tabla 4.2 se muestra el coste de
64
fabricar la estructura de roble, el coste total de fabricación (sumándole el embalaje), el

precio de esta estructura redondeado a la decena superior el doble del coste de
fabricación y por último el aumento en el precio que supone esta estructura con
respecto a la básica de haya:
ESTRUCTURA COSTE AUMENTO

MUEBLE PRECIO
ROBLE FABRICACIÓN PRECIO
Aparador 473 € 552 € 1110 € +180 €
TV/Música 499 € 581 € 1170 € +180 €
Mesita 204 € 232 € 470 € +50 €
Armario 669 € 786 € 1580 € +270 €
Cómoda 432 € 503 € 1010 € +150 €
Tabla 4.2 Costes de fabricación y precio extra de la estructura de roble
4.2.2.3 Extra base
Como siguiente opción está la colocación de una base sobre la que vaya apoyada
el bloque. Esta base como ya se ha explicado está disponible en cuatro materiales (haya,
roble, hierro y acero) y cada una tendrá un precio diferente en función de su coste de
fabricación para cada mueble. En la tabla 4.3 se muestran los costes para las bases de
los cuatro materiales y en la tabla 4.4 el aumento que supondrán en el precio de cada
bloque que será el doble de su coste de fabricación redondeado a la decena superior:
MUEBLE BASE HAYA BASE ROBLE BASE HIERRO BASE ACERO

Aparador 34 € 41 € 103 € 154 €
TV/Música 45 € 54 € 143 € 218 €
Mesita 18 € 21 € 54 € 81 €
Armario 34 € 41 € 103 € 154 €
Cómoda 33 € 39 € 98 € 146 €
Tabla 4.3 Costes de fabricación de las bases
AUMENTO AUMENTO AUMENTO AUMENTO

MUEBLE
B. HAYA B. ROBLE B. HIERRO B. ACERO
Aparador +70 € +90 € +210 € +310 €
TV/Música +90 € +110 € +290 € +440 €
Mesita +40 € +50 € +110 € +170 €
Armario +70 € +90 € +210 € +310 €
Cómoda +70 € +80 € +200 € +300 €
Tabla 4.4 Precio extra que suponen las bases
65
4.2.2.4 Extra baldas
En el interior se podrán añadir baldas de tres tipos de material: haya, roble y

vidrio de seguridad. Cada balda tendrá un precio diferente en función de su material y
del tamaño del mueble. En la tabla 4.5 se muestran el máximo número de baldas que se
pueden añadir a cada mueble, su coste unitario y en la tabla 4.6 su precio unitario que
corresponde al doble de su coste de fabricación redondeado a la decena superior:
MÁXIMO BALDA BALDA BALDA

MUEBLE
BALDAS HAYA ROBLE VIDRIO
Aparador 2 19 € 24 € 39 €
TV/Música 1 37 € 48 € 78 €
Mesita 1 7€ 9€ 14 €
Armario 3 22 € 29 € 46 €
Cómoda 2 20 € 26 € 42 €
Tabla 4.5 Costes de fabricación de las baldas
MÁXIMO AUMENTO AUMENTO AUMENTO

MUEBLE
BALDAS BL. HAYA BL. ROBLE BL. VIDRIO
Aparador 2 +40 € +50 € +80 €
TV/Música 1 +80 € +100 € +160 €
Mesita 1 +20 € +20 € +30 €
Armario 3 +50 € +60 € +100 €
Cómoda 2 +40 € +50 € +90 €
Tabla 4.6 Precio extra de las baldas
4.2.2.5 Extra interiores
Finalmente, los interiores se podrán forrar de dos maneras diferentes: de piel y

de espejo, y su precio dependerá del material. En la tabla 4.7 se muestran los costes de
forrar los interiores de cada mueble con cada material y a continuación el aumento que
conllevan en el precio final de cada bloque siendo este el doble del coste de fabricación
de los interiores redondeado a la decena superior:
COSTE AUMENTO COSTE AUMENTO

MUEBLE
PIEL PIEL ESPEJO ESPEJO
Aparador 105 € +210 € 181 € +370 €
TV/Música 117 € +240 € 205 € +410 €
Mesita 38 € +80 € 60 € +120 €
Armario 156 € +320 € 283 € +570 €
Cómoda 102 € +210 € 174 € +350 €
Tabla 4.7 Costes y precios extra del forrado de los interiores
66
4.2.2.6 Resumen precios
A modo de resumen en las tablas 4.8 y 4.9 se muestran el precio mínimo de cada
bloque correspondiente a la estructura de haya y su embalaje y los precios de cada extra.
Como se puede observar las variaciones del precio en función de los extras que se elijan
son bastante grandes y por ello para que sirva de comparación se incluye una última
columna con el precio máximo al que puede ascender un bloque que será el que incluya
la estructura de roble, base de acero, todas las baldas posibles de vidrio y el interior de
espejo:
PRECIO ESTRUCT. BASE BASE BASE BASE

MUEBLE
MÍNIMO ROBLE HAYA ROBLE HIERRO ACERO
Aparador 930 € +180 € +70 € +90 € +210 € +310 €
TV/Música 990 € +180 € +90 € +110 € +290 € +440 €
Mesita 420 € +50 € +40 € +50 € +110 € +170 €
Armario 1310 € +270 € +70 € +90 € +210 € +310 €
Cómoda 860 € +150 € +70 € +80 € +200 € +300 €
Tabla 4.8 Precios mínimos y extras exteriores de cada mueble
BALDAS BALDAS BALDAS INTERIOR INTERIOR PRECIO

MUEBLE
HAYA ROBLE VIDRIO PIEL ESPEJO MÁXIMO
Aparador +2x40 € +2x50 € +2x80 € +210 € +370 € 1950 €
TV/Música +1x80 € +1x100 € +1x160 € +240 € +410 € 2180 €
Mesita +1x20 € +1x20 € +1x30 € +80 € +120 € 790 €
Armario +3x50 € +3x60 € +3x100 € +320 € +570 € 2760 €
Cómoda +2x40 € +2x50 € +2x90 € +210 € +350 € 1840 €
Tabla 4.9 Extras interiores y precio máximo de cada mueble
4.2.3 Punto de venta
El punto de venta hace referencia a la manera en la que se van a efectuar las

ventas de nuestra empresa como una tienda física, online u otros. En el caso de nuestra
empresa se ha tomado la decisión de no establecer una tienda física de venta directa al
público y esto se debe a diversos motivos.
En primer lugar, como ya se ha mencionado, nuestro público objetivo es

principalmente profesional tanto canal contract como la venta a otras empresas
alrededor del mundo. Al no tener unos clientes fijos en un lugar, hace que el hecho de
montar una tienda en un lugar concreto sea bastante incoherente, especialmente en
una ciudad como San Sebastián ya que no podemos esperar que los clientes de todo el
mundo se desplacen hasta ella. En un futuro podría estudiarse la posibilidad de montar
67
una tienda en una ciudad más grande como podría ser Madrid o Barcelona en España o
incluso en algún otro país. Sin embargo, esto supondría una alta inversión que
actualmente no es asumible.
A pesar de ello, en años pasados surgió la idea de que podía ser interesante
alquilar un local que pudiese estar abierto al público en el que se pudiese realizar la
misma labor que en la oficina que se platea tener con la ventaja de poder vender
artículos al mismo tiempo. Sin embargo, debido al tipo de producto y a que uno de sus
principales valores diferenciales es la alta personalización, esto requeriría disponer de
un inventario considerable en tienda con los costes que esto supone. Además, ya se
cuenta con experiencia en este asunto ya que en 2010 se optó por esta idea con los
productos actuales y al final resultó no ser rentable ya que los costes aumentaban tanto
en alquiler como en personal debido a que el horario de una tienda suele ser más amplio
que una jornada laboral.
Por estos motivos se desecha la idea de abrir una tienda física y toda la actividad
comercial diaria se llevará a cabo on-line, mediante la página web y el correo
electrónico, y por teléfono. Además, como se detallará en el siguiente apartado, se
realizarán eventos para intensificar la acción comercial como ferias y demás showrooms.
4.2.4 Promociones
En este último punto de las 4 pes se explicarán las labores comerciales y

publicitarias que se llevarán a cabo para dar a conocer la empresa y la nueva línea de
producto tanto para nuevos clientes como para los ya conocedores de la marca. Aquí
diferenciaremos ente el marketing tradicional y el marketing on-line. Es necesario
mencionar que se ha contado con la colaboración de una agencia de comunicación
llamada “Valeria Comunicación” para el cálculo de los distintos costes que acarrearán
las diferentes acciones.
4.2.4.1 Marketing tradicional
En este apartado se detallarán todas las acciones de marketing y de publicidad

tradicional que se llevarán a cabo durante los cinco primeros años de actividad de la
empresa. Hay que destacar que la estrategia se va a basar en una fuerte inversión año a
año en este aspecto que derive en un fuerte crecimiento de la empresa.
En primer lugar, lo primero en lo que se va a trabajar es en la realización de unas

buenas fotos que sirvan para el diseño tanto del catálogo como de la página web. Para
ello, se van a fabricar un total de quince muestras, tres de cada tamaño, para poder
contemplar los diferentes tipos de acabados. Estas tres muestras de cada tipo
consistirán en una primera de haya, con baldas de haya y base de hierro; una segunda
de roble, con baldas de roble, con base de roble e interior de cuero; y una última de
roble, con baldas de vidrio, base de acero e interior de espejo. Con esas tres
configuraciones se pueden apreciar prácticamente todas las opciones disponibles y por
68
tanto nos parece una buena combinación. Así, el total a invertir para la fabricación de
estas quince muestras será de 22.780 €. En total, a lo largo de los primeros cinco años
de actividad de la empresa se fabricarán 5 lotes de quince piezas, uno cada año, para
cubrir el desgaste ocasionado de los múltiples transportes a showrooms y ferias. Una
vez construidas las muestras se contratará un fotógrafo profesional para la realización
de las fotografías por un coste de 1.500 €.
Ya con las fotos, se procederá al diseño e impresión de catálogos. Tras pedir

asesoramiento y presupuestos se ha obtenido una oferta de impresión de 60 catálogos
de 56 páginas, portadas incluidas, de 240x310 mm con papel y tinta especial por 2.500€.
El primer año se pedirá un solo lote de 60 catálogos y cada año a partir del segundo se
pedirán dos lotes.
Una vez diseñados y fabricados los catálogos se comenzará una gira por
diferentes ciudades de España en las que montar un showroom y dar a conocer nuestro
producto. El precio estimado por cada ciudad es de 7.000 € y el primer año se montará
en cinco ciudades diferentes en diferentes puntos de España: Madrid, Barcelona, Bilbao,
Sevilla y Marbella. Esto hace un total de 35.000 € el primer año. En los posteriores años
se realizarán más eventos de este tipo en diferentes ciudades y se estima un gasto de
otros 35.000 € tanto el segundo como el tercer año, 70.000 € el cuarto y 100.000 € el
quinto ya que cada vez se realizarán showrooms en ciudades más lejanas.
Además de estos eventos, se planea asistir a diferentes ferias especializadas en

diferentes ciudades. En primer lugar, a partir del segundo año se asistirá a la feria del
mueble HOREQ de Madrid, celebrada en el complejo ferial IFEMA durante el mes de
enero. A partir del tercer año se asistirá a una de las dos ediciones anuales de la ferie
del mueble de París, Maison & Objet, celebradas en enero y septiembre y a partir del
cuarto a ambas. Por último, a partir del cuarto año también se asistirá a la FIM de Milán
celebrada en el mes de abril. En cada feria se montará un estand de unos 40 m2 y tras
consultar precios en las tres, se estima un coste de 12.000 € por cada feria de Madrid y
20.000 € para cada feria tanto de París como de Milán.
En lo referente a la publicidad offline, en primer lugar, se contratarán anuncios

coincidiendo con las ferias de Madrid en el periódico El País. Esto se debe a que según
un estudio realizado por el grupo Prisa, los lectores de este periódico tienen unos
ingresos medios declarados un 30% por encima de la media de la población española y
su consumo de cultura y ocio se sitúa un 20% por encima. Esto hace que entre sus
lectores encontremos un público objetivo interesante. Se realizarán por tanto dos
publicaciones anuales a partir del segundo año con un coste total de 26.850 €.
Por último, Madame Figaro, la revista femenina líder en audiencia Premium en

Francia, edita dos especiales DECO al año con unas ventas aproximadas de 400.000
ejemplares. La fortaleza de Madame, es su audiencia tan Premium, que encuentra un
contenido de calidad en este sector, y con un muy alto poder adquisitivo, que puede
comprar diseño y que quiere entender donde reside el valor de cada marca en la que
están invirtiendo con sus compras. Además, la revista ofrece tarifas especiales para
empresas españolas y una página que normalmente se ofrece por 35.000 €, podemos
comprarla por 10.000 €. Por este motivo, se publicitarán nuestros productos en ambas
69
ediciones especiales con un coste anual por tanto de 20.000 € que se invertirán desde
el primer año. Junto con esta, el grupo también ofrece un suplemento al diario Le Figaro
que edita dos veces al año con un total de unas 300.000 unidades a un precio de 7.000€
que también se contratará desde el primer año con un coste anual de 14.000€.
En la tabla 4.10 se muestra un resumen del total de los costes estimados a pagar
cada año en concepto de marketing tradicional:
1º AÑO 2º AÑO 3º AÑO 4º AÑO 5º AÑO

2018 2019 2020 2021 2022
Muestras 22.780,00 € 22.780,00 € 22.780,00 € 22.780,00 € 22.780,00 €
Fotografías 1.500,00 € - - - -
Catálogos 2.500,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 €
Showrooms 35.000,00 € 35.000,00 € 35.000,00 € 70.000,00 € 100.000,00 €
Ferias - 12.000,00 € 32.000,00 € 72.000,00 € 72.000,00 €
El País - 26.850,00 € 26.850,00 € 26.850,00 € 26.850,00 €
Le Figaro 34.000,00 € 34.000,00 € 34.000,00 € 34.000,00 € 34.000,00 €
TOTAL 95.780,00 € 135.630,00 € 155.630,00 € 230.630,00 € 260.630,00 €
Tabla 4.10 Resumen de costes de marketing tradicional para los cinco próximos años
4.2.4.2 Marketing online
En este apartado se detallarán todas las actividades de marketing y publicidad

online que llevará a cabo la empresa durante los próximos cinco años. Al igual que con
el marketing tradicional, se va a apostar muy fuertemente por la publicidad online ya
que es hacia donde están evolucionando todos los mercados.
En primer lugar, se va a diseñar una web independiente y completamente nueva

para esta colección. Para ello en se ha buscado el dominio tamednature.com en la web
de dominios nominalia, y se ha visto que está disponible por 800 € con una renovación
de 40 € anuales. Del mismo modo, también se va a adquirir el dominio tamednature.es
por 40 € iniciales más, y sin coste de renovación. Una vez adquirido el dominio, se
procederá al diseño de la web. Este es un punto en el que se quiere realizar una inversión
considerable ya que la página web de una empresa es la cara más visible de la misma,
especialmente si no existe una tienda física. Además, se quiere añadir un módulo de
configuración en el que el cliente pueda ir añadiendo y visualizando las
personalizaciones que desee a su mueble. El diseño de la web lo llevará a cabo la
empresa Valeria Comunicación y nos ha ofrecido un presupuesto de 4.500 € iniciales y
500 € anuales a partir del segundo año en costes de mantenimiento.
Una vez la web esté operativa, se comenzará a realizar una campaña publicitaria
vía email con la que intentar alcanzar a todos nuestros antiguos clientes de nuestra base
de datos. Esta labor se llevará a cabo en la oficina por el director y el auxiliar
administrativo por lo que no supondrá ningún coste adicional.
70
A partir del segundo año se va a contratar una campaña publicitaria en la red

social para profesionales LinkedIn. Esta plataforma nos permite llegar a un público muy
concreto ya que nos permite segmentar por cargo y función laboral (arquitectos,
decoradores, diseñadores, etc.), por sector y tamaño de empresa y por antigüedad y
actividad en la red. Además, permite la opción de publicitarse a través de posts
patrocinados que se difunden en todos los dispositivos electrónicos, y podemos
controlar la campaña tanto en tiempo como en inversión. Tras solicitar asesoramiento,
se ha decidido invertir 140 € diarios en contenido patrocinado lo que implica una media
aproximada de 30 personas al día de un target muy afín al producto. Este servicio se
contratará de manera ininterrumpida desde el segundo hasta el quinto año con un coste
total anual de 50.400 €.
Otra herramienta informática que se va a contratar a partir del tercer año es

Google Display Network. Esta herramienta nos permite sacar un listado de webs afines
a nuestro target de una gran base de “publishers” (webs con espacio publicitario) y
publicar anuncios en ellas con el objetivo de impactar a los usuarios que naveguen por
esas webs. Con esta herramienta podemos segmentar los anuncios en contextos
concretos, para audiencias específicas y en ubicaciones geográficas determinadas.
Desde la agencia nos estiman una media de 4.000 clics al mes utilizando esta
herramienta, que con un coste de 0,45 € el clic supone un gasto mensual de 1.800 €,
21.600 € anuales.
Para finalizar, aparte de alcanzar a todos los clientes de nuestra base de datos,
se va a contratar un servicio a la empresa Valeria mediante el cual se alquila una base
de datos segmentada con la que podemos realizar campañas anuales por email al
público que más nos interese. De este modo realizaremos dos tipos de segmentación:
una de clase alta con un volumen de 324.156 personas y con un coste de 6.483,12 €
mensuales; otra según profesiones a un total de 133.673 arquitectos y decoradores con
un coste de 4.298,56 € mensuales. Ambas campañas se realizarás a partir del tercer año
con un coste total de 129.380,16 € anuales.
Como se puede observar en la tabla, al igual que en marketing tradicional, se va

a realizar una muy fuerte reinversión de los beneficios que se vayan obteniendo en
publicidad, con el objetivo de alcanzar un fuerte crecimiento de las ventas y la
facturación. En la tabla se muestra el total 4.11 a invertir en actividades de marketing
online:

2018 2019 2020 2021 2022
Dominios 840,00 € 40,00 € 40,00 € 40,00 € 40,00 €
Web 4.500,00 € 500,00 € 500,00 € 500,00 € 500,00 €
LinkedIn - 50.400,00 € 50.400,00 € 50.400,00 € 50.400,00 €
Google - - 21.600,00 € 21.600,00 € 21.600,00 €
E-mailing - - 129.380,16 € 129.380,16 € 129.380,16 €
TOTAL 5.340,00 € 50.940,00 € 201.920,16 € 201.920,16 € 201.920,16 €
Tabla 4.11 Resumen de costes de marketing online para los próximos cinco años
71
CAPITULO 5: ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA
72
5.1 Objetivo a cinco años
La futura demanda de los productos que estamos realizando, tiene una gran
importancia para este estudio ya que de ella dependerá la viabilidad de este proyecto.
Es por ello que realizar una estimación de la demanda es, aunque difícil, esencial para
nuestro estudio. Para el cálculo de esta estimación vamos a tener en cuenta por una
parte datos estadísticos de producción y ventas de muebles en España, así como la
experiencia y antiguos datos de la propia empresa en el sector.
En primer lugar, vamos a establecer un objetivo. En el caso de nuestra empresa,

el objetivo a cinco años es producir a máxima capacidad, lo que se traduce en una
producción de 200 piezas mensuales como se ha mencionado en el plan de operaciones.
Con esto, nos marcamos un objetivo de vender un total de 2400 piezas el quinto año.
Una vez obtenido este número, tenemos que calcular que porcentaje de esas 2400
piezas va a corresponder a cada tipo de mueble. Para ello, lo primero que se ha calculado
es una estimación del precio medio por el que se va a vender cada bloque. Para el cálculo
de esta media, en base a la experiencia de ventas, se ha considerado una buena
estimación multiplicar el precio mínimo por 0,6, el máximo por 0,1 y la mediana por 0,3
obteniéndose los precios medios que se muestran en la tabla 5.1:
PRECIO PRECIO PRECIO MEDIO

MUEBLE MEDIANA
MÍNIMO MÁXIMO CALCULADO
Aparador 930 € 1950 € 1440 € 1185,00 €
TV/Música 990 € 2180 € 1585 € 1287,50 €
Mesita 420 € 790 € 605 € 512,50 €
Armario 1310 € 2760 € 2035 € 1672,50 €
Cómoda 860 € 1840 € 1350 € 1105,00 €
Tabla 5.1 Precio mínimo, máximo, mediana y medio calculado para cada mueble
En base a estos precios de venta, se ha estimado que el bloque más vendido va

a ser la mesita (que tiene el menor precio) y el menos vendido el armario (que tiene el
precio más alto) mientras que el aparador, la cómoda y el mueble de la tv se venderán
de manera similar. Así se ha estimado finalmente que la distribución quedará como se
muestra en la tabla 5.2, obteniendo una estimación de ventas total por valor de
2.487.600€ en el quinto año:
73
PRECIO MEDIO PORCENTAJE UNIDADES FACTURACIÓN

MUEBLE
CALCULADO VENTAS ESTIMADAS ESTIMADA
Aparador 1185,00 € 20 % 480 568.800 €
TV/Música 1287,50 € 20 % 480 618.000 €
Mesita 512,50 € 30 % 720 369.000 €
Armario 1672,50 € 10 % 240 401.400 €
Cómoda 1105,00 € 20 % 480 530.400 €
Tabla 5.2 Precio medio, porcentaje de ventas, unidades estimadas y facturación estimada para el 5º año
Según un estudio realizado por la prestigiosa consultoría estratégica Bain & Co.,
el mueble de lujo factura unos 388 mil millones de euros al año en todo el mundo, siendo
la segunda mayor categoría en el sector del lujo después de la moda, la cosmética y la
joyería. En España como ya se ha mencionado anteriormente, según el Observatorio
Español del Mercado del Mueble, la producción de mobiliario se encuentra en
crecimiento desde los últimos cuatro años, como se puede observar en la figura 5.1,
alcanzando la cifra de 4.227 millones de euros fabricados en 2016.
10,000
9,000 8,378 8,468 8,419 8,492 8,516

8,531 8,642 8,607
7,891
8,000
7,274
7,092
7,000
6,245
6,000 5,601 5,522

5,157 5,183
4,762
5,000 4,494
4,227
3,993 3,991
3,716 3,830
4,000
3,000
2,000
1,000
Figura 5.1 Evolución año a año (1994-2016) de la producción de muebles en España. ANIEMME.
Según datos de la empresa, en años anteriores de la crisis, la facturación rondaba

los 2 millones de euros. Esto equivale a un 0,02 % de la producción española en 2008 y
equivaldría a un 0,0005 % de las ventas de mueble de lujo en todo el mundo. Por este
motivo, se considera que nuestra estimación a cinco años vista de alrededor de 2,5
millones de euros es razonable y se considera un buen objetivo, asequible con los
pronósticos de evolución de mercado actuales y una buena labor de marketing.
74
5.2 Ventas año a año
Para el estudio de la evolución anual de las ventas, se ha ido realizando una

estimación año a año de las unidades totales que se van a vender. Debido a que la
intención es realizar una fuerte inversión en marketing desde el primer momento, se
espera que el producto tenga una buena aceptación entre los clientes que ya conocemos
ya los que se va a contactar directamente. Así, se estima que se vendan alrededor de
300 unidades el primer año, de manera que la distribución quede distribuida de la
manera mostrada en la tabla 5.3, obteniendo un total facturado a final de año de
310.950€:

MUEBLE
Aparador 1185,00 € 20 % 60 71.100 €
TV/Música 1287,50 € 20 % 60 77.250 €
Mesita 512,50 € 30 % 90 46.125 €
Armario 1672,50 € 10 % 30 50.175 €
Cómoda 1105,00 € 20 % 60 66.300 €
A partir del primer año, se estima que la demanda siga creciendo a un ritmo
elevado, ya que se va a continuar con la estrategia de una fuerte inversión en marketing
centrándose especialmente en acceder a clientes de nuestra base de datos. Así, se
espera que las ventas se dupliquen el segundo año alcanzando un total de 600 unidades
vendidas (50 unidades mensuales) obteniendo un total de facturación el segundo año
de 621.900 €, y la distribución se muestra en la tabla:

MUEBLE
Aparador 1185,00 € 20 % 120 142.200 €
TV/Música 1287,50 € 20 % 120 154.500 €
Mesita 512,50 € 30 % 180 92.250 €
Armario 1672,50 € 10 % 60 100.350 €
Cómoda 1105,00 € 20 % 120 132.600 €
Durante el tercer año, como se ha mencionado en el capítulo anterior, se va a

asistir a ferias especializadas internacionales para alcanzar nuevos clientes de manera
que el crecimiento siga siendo muy fuerte. Así, se estima que el volumen de ventas se
75
vuelva a doblar alcanzando un total de 1200 unidades anuales vendidas (100 unidades
mensuales) lo que llevaría al límite de capacidad de producción de nuestro proveedor
en primera fase por lo que a partir del siguiente año habría que solicitar la duplicación
pactada (con el consecuente incremento del porcentaje de dividendos). Con estos datos
se estima alcanzar una facturación el tercer año de 1.243.800 € y la distribución se
muestra en la tabla 5.5:

MUEBLE
Aparador 1185,00 € 20 % 240 284.400 €
TV/Música 1287,50 € 20 % 240 309.000 €
Mesita 512,50 € 30 % 360 184.500 €
Armario 1672,50 € 10 % 120 200.700 €
Cómoda 1105,00 € 20 % 240 265.200 €
A partir del tercer año se espera que el mercado se comience a estabilizar y

aunque continúe en crecimiento, este se reducirá al 50%. Esto se debe a que se va a
continuar con la labor comercial de la misma manera, pero al tercer año se pierde un
poco el factor tan novedoso. Así, se estima un total de 1800 piezas vendidas el cuarto
año (150 piezas mensuales), lo que supone una facturación estimada el cuarto año de
1.865.700 € y la distribución se muestra en la tabla 5.6.

MUEBLE
Aparador 1185,00 € 20 % 360 426.600 €
TV/Música 1287,50 € 20 % 360 463.500 €
Mesita 512,50 € 30 % 540 276.750 €
Armario 1672,50 € 10 % 180 301.050 €
Cómoda 1105,00 € 20 % 360 397.800 €
Finalmente, el quinto año se alcanzaría el objetivo detallado en el apartado

anterior de 2400 unidades vendidas con un total facturado de 2.487.600 €. Esto supone
un incremento del 33% lo cual sigue la tendencia de estabilización dl mercado antes
mencionada.
A partir del quinto año, se sobrepasarían las capacidades productivas del taller y
además se plantearía una evolución de los diseños más fuerte de la que se llevará a cabo
año a año (necesario para no estancarse en el mercado) y la introducción de nuevas
colecciones por lo que supondrá la realización de un nuevo análisis de mercado y un
nuevo estudio de viabilidad.
76
5.3 Evolución anual de las ventas
A modo de resumen, en la tabla 5.7 se encuentra resumida la facturación y las

ventas totales referentes a los próximos 5 años, los primeros de actividad. A
continuación, se muestra un gráfico donde se puede apreciar la evolución de las mismas:

2018 2019 2020 2021 2022
Unidades 300 600 1200 1800 2400
Facturación 310.950€ 621.900 € 1.243.800 € 1.865.700 € 2.487.600 €
Incremento - 100 % 100 % 50 % 33,3 %
Tabla 5.7 Unidades, facturación y crecimiento estimado año a año
€2,500,000.00
€2,000,000.00
€1,500,000.00
€1,000,000.00
€500,000.00
€-
Figura 5.2 Evolución de la facturación estimada año a año.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Figura 5.3 Evolución del crecimiento esperado año a año.
77
CAPITULO 6: PLAN DE RECURSOS HUMANOS
78
6.1 Organigrama de la empresa
En la figura se muestra un esquema sencillo de los distintos puestos de trabajo

de la empresa:
Dirección
Diseñador
Servicios Auxiliar Auxiliar Auxiliar

subcontratados administrativo 1 administrativo 2 administrativo n
Figura 6.1 Organigrama de la empresa
6.2 Descripción de los puestos de trabajo
A continuación, se detallarán las funciones de los distintos puestos de trabajo

con los que contará la empresa: Un director, un diseñador, un comercial y los servicios
externalizados.
6.2.1 Director
En primer lugar, encontramos el puesto de director. Este puesto corresponderá

al dueño de la empresa, Pedro Lizarribar, y dispondrá de una retribución fija más
dividendos al final del año. El director desempeñará actividades de administración,
79
contabilidad y tesorería de la empresa. Además, será el encargado de la negociación con

los distintos proveedores para tratar de abaratar costes siempre que sea posible.
En cuanto a labores comerciales, será el encargado de buscar nuevos clientes y

organizar campañas de marketing, así como promociones, ferias y demás eventos.
Mantendrá el contacto con los diferentes clientes y realizará labores de atención
telefónica y vía email al público. Además, deberá supervisar las labores de fabricación y
montaje por parte de los servicios contratados, asegurándose de que la calidad del
producto final sea la esperada.
Del mismo modo, y gracias a su experiencia, servirá de principal asesor a los

clientes, ayudándoles en cuanto le sea posible y tratando de adaptar de la mejor manera
la oferta de productos a las necesidades de cada cliente. Finalmente, siempre que sea
necesario, será el encargado de organizar la logística de envíos y transportes tanto de
materiales como de productos finales.
Por último, debido a que la fabricación se realizará en su totalidad por medio de

subcontrataciones, el director deberá asegurar la calidad de todos los productos antes
de su envío a los clientes.
En general, desempeñará cualquier actividad necesaria en la empresa que no

sean las propias del taller ni del diseño de los artículos. El primer año contará con la
ayuda de un auxiliar administrativo, y el tercer año se incorporará un segundo.
En cuanto a la política retributiva, según el último Convenio Colectivo del

Comercio de Guipúzcoa publicado en el Boletín Oficial de Guipúzcoa del año 2014,
corresponde al puesto de Director, con un sueldo base de 17.094,90 € anuales que
dividido en 15 pagas se queda en 1.139,66 € mensuales. A esta cifra hay que aplicarle el
aumento correspondiente al IPC desde la fecha del convenio, en este caso desde 2014.
Según datos del INE el único año con un IPC positivo fue 2016 con una cifra del 1,6%,
Por lo tanto, el sueldo anual será de 17.094,90 · 1,016 = 17.368,42 € anuales que dividido
en 15 pagas equivale a 1.157,89 € mensuales.
Esto es un sueldo bastante bajo y por ello se decide que a partir del segundo año
en el que ya se espera que las ventas hayan alcanzado un volumen considerable, el
sueldo de director sea bastante superior, alcanzando la cifra de 60.000 € netos
(incluyendo lo correspondiente a la seguridad social) anuales. A esto se le sumarán a
final de año los dividendos, que corresponderán al 40 % del beneficio neto de la empresa
siempre que este sea positivo.
6.2.2 Diseñador
El puesto de diseñador es probablemente uno de los más importantes de la

empresa y lo desempeñará Fran como se ha mencionado en capítulos anteriores. Es el
encargado de diseñar y de plasmar todas las ideas que surjan en cuanto a nuevas
colecciones. Además, puede realizar labores de asesoramiento en decoración para
cualquier cliente que lo solicite. Del mismo modo, será el encargado del diseño y
montaje de los showrooms y estands que se monten en las distintas ferias y eventos.
80
En lo referente a política retributiva, al no contar con ningún tipo de horario de

trabajo y como también realiza trabajos esporádicos para otras firmas, no contará con
un salario fijo. En lugar de eso, le corresponderá el 30% del beneficio neto a final de año
siempre que sea positivo. A parte, como se ha detallado anteriormente en el plan de
marketing, por cada feria o evento en el que tenga que realizar el diseño y montaje de
los estands.
6.2.3 Auxiliar administrativo
Este puesto es actualmente inexistente y se crea en función de la actividad

esperada. Desde el primer año se contratará a una persona para que desempeñe esta
labor, al comenzar el tercer año a una segunda, el cuarto año una más y el quinto año a
dos más, haciendo un total de cinco al final del quinto año.
Sus tareas consistirán en dar apoyo al director en prácticamente todas las tareas
que este realiza: labores de marketing, atención al cliente, así como contabilidad y
administración. Deberán tener una competencia profesional completa en inglés y básica
de francés, o viceversa.
Según el Convenio del Comercio de Guipúzcoa, a este puesto le corresponde un

salario anual de 12.252,15 € anuales que dividido en 15 pagas corresponde a 816,81 €
mensuales. Como antes, a esto hay que multiplicarle el aumento correspondiente al IPC
positivo desde el 2014, un 1,6%. De esta manera el sueldo final de auxiliar administrativo
es de 12.448,18 € que dividido en 15 pagas se queda en 829,88 € mensuales.
Al igual que con el sueldo de director, este es muy bajo por lo que a partir del
segundo año este pasará a ser de 25.000 € netos anuales.
6.2.4 Servicios subcontratados
Por último, queda destacar que las labores tanto de fabricación como de
transporte de mercancías se realizaran mediante la subcontratación de diferentes
empresas.
Como ya se ha mencionado en el capítulo 3, el transporte del producto final

correrá a cargo del cliente, aunque se haga una recomendación de algún transportista
en concreto. En cuanto al transporte de materias primas, lo llevará a cabo el taller de
montaje sin un coste adicional para nuestra empresa.
El taller de montaje, Carpintería Antonio Urruzola, no cuenta como personal de

la empresa por lo que no cuenta con un sueldo, sino que los costes contarán como costes
de fabricación. Sin embargo, si cabe remarcar que tras el acuerdo al que se ha llegado,
le corresponderán a final de año un 10% del beneficio neto de la empresa (siempre que
sea positivo) si la demanda ha sido inferior a las 1.200 unidades y un 15% si supera esta
cifra. En base a la estimación de la demanda realizada en el capítulo anterior, los tres
81
primeros años les corresponderían un 10 % del beneficio mientras que a partir del cuarto
ascendería al 15%.
6.3 Política retributiva
A pesar de que más personas trabajen con la empresa, esta solo va a contar con
dos puestos diferentes en nómina: el director y el auxiliar administrativo. A modo de
resumen, se muestran en la tabla 6.1 los salarios anuales sacados del Convenio del
Comercio de Guipúzcoa del año 2014, y a su lado sus salarios brutos anuales y mensuales
(divididos en 15 pagas) de ambos puestos, habiendo aplicado el correspondiente
incremento del IPC.
PUESTO DE SALARIO ANUAL SALARIO SALARIO

TRABAJO CCG ANUAL BRUTO MENSUAL BRUTO
Director 17.094,90 € 17.368,42 € 1.157,89 €
Auxiliar
12.252,15 € 12.448,18 € 829,88 €
administrativo
Tabla 6.1 Salarios anuales base. Convenio del Comercio de Guipúzcoa 2014.
Estos sueldos incluyen tanto el IRPF como la parte proporcional a la Seguridad

Social que debe pagar el trabajador que equivale al 4,7% del salario bruto. Sin embargo,
queda por calcular la parte proporcional a la Seguridad Social que debe pagar la empresa
por trabajador, por lo que en realidad los costes para la empresa son mayores. Este coste
corresponde al 23,6 % y en la tabla 6.2 se muestran los sueldos anuales brutos y el
resultado del cálculo de los sueldos anuales netos para cada puesto de trabajo y su
correspondiente sueldo mensual neto, que es el que se aplicará durante el primer año.
A continuación de estos, se muestran los sueldos anuales y mensuales netos a partir del
segundo año:
SALARIO SALARIO SALARIO SALARIO SALARIO

PUESTO DE
ANUAL ANUAL MENSUAL ANUAL MENSUAL
TRABAJO
BRUTO 1 NETO 1 NETO 1 NETO 2 NETO 2
Director 17.368,42 € 21.467,37 € 1.431,16 € 60.000,00 € 4.000,00 €
Auxiliar
12.448,18 € 15.385,95 € 1.025,73 € 24.000,00 € 1.600,00 €
administrativo
Tabla 6.2 Salarios anuales y mensuales netos.
82
CAPITULO 7: PLAN FINANCIERO
83
7.1 Introducción
A continuación, se detallará el plan financiero de la empresa a cinco años vista.

Este plan es posiblemente el más interesante del proyecto puesto que es de dónde
realmente se podrán sacar conclusiones en cuanto a la viabilidad económica de nuestro
negocio.
Para la realización del mismo, se realizará un cálculo total de los ingresos y costes
esperados en los próximos cinco años, calculando de este modo la inversión económica
inicial que será necesaria para la realización de este proyecto. Este cálculo se realizará
estudiando diferentes escenarios posibles, el escenario previsto, un escenario optimista
y uno pesimista de manera que obtengamos como resultado nuestro margen a partir
del cual consideraremos viable el proyecto.
Es importante destacar que todos los cálculos se harán sin tener en cuenta la
actividad actual de la empresa, si no que se partirá de cero y solo se considerarán los
ingresos y costes asociados a la línea de productos expuesta en este proyecto.
7.2 Estimación de los ingresos esperados
A continuación, se detallará el volumen total de ingresos que se estima que

tendrá la empresa proveniente únicamente de las ventas realizadas, puesto que la
financiación se detallará más adelante. Este cálculo ya se ha realizado previamente en
el capítulo 5 en el que se detalla la estimación de la demanda por lo que se muestra la
tabla 7.1 con la copia de los resultados obtenidos en el anterior capítulo de los ingresos
por ventas estimados año a año:

2018 2019 2020 2021 2022
Unidades 300 600 1200 1800 2400
Ingresos 310.950€ 621.900 € 1.243.800 € 1.865.700 € 2.487.600 €
Incremento - 100 % 100 % 50 % 33,3 %
Tabla 7.1 Ingresos estimados año a año
84
7.3 Estimación de los costes esperados
En este apartado se calcularán y se explicarán todos los costes que tendrá la

empresa año a año, desde los costes de fabricación asociados a las ventas, de personal,
así como los costes operacionales de la oficina y los costes de marketing.
7.3.1 Costes de venta
Para el cálculo de los costes de venta hay que tener en cuenta los costes de
fabricación de cada pieza y la demanda estimada de las mismas. Esto resultaría un
cálculo muy complejo ya que existen numerosas combinaciones en cuanto a
personalización de los muebles y cada una lleva un coste asociado diferente. Además,
esto hace que estimar la demanda de cada una de estas combinaciones diferentes sea
prácticamente imposible. Sin embargo, a la hora de establecer los precios de venta, se
ha estipulado como margen a obtener por la venta de cada mueble un 50% por lo que
con la estimación de los ingresos anuales se puede calcular los costes de venta de los
mismos simplemente dividiéndolos entre dos. Así, obtenemos los resultados mostrados
en la tabla 7.2 y en la figura 7.1:

2018 2019 2020 2021 2022
Unidades 300 600 1200 1800 2400
Ingresos 310.950€ 621.900 € 1.243.800 € 1.865.700 € 2.487.600 €
Costes 155.475 € 310.950 € 621.900 € 932.850 € 1.243.800 €
Tabla 7.2 Costes de venta estimados año a año
1,400,000.00 €
1,200,000.00 €
1,000,000.00 €
800,000.00 €
600,000.00 €
400,000.00 €
200,000.00 €
0.00 €
Figura 7.1 Costes de venta estimados año a año
85
Como es lógico, según van aumentando las ventas también van aumentando los
costes asociados a las mismas, en este caso de manera proporcional. En un futuro, y si
la actividad se desarrolla según lo previsto, se valorará la opción de reducir los precios
de la materia prima mediante acciones como por ejemplo en lugar de adquirir las tablas
de madera ya a medida, comprar listones, cortarlos y encolarlos y fabricar nosotros las
planchas de las medidas necesarias. También a largo plazo se estudiará la opción de
realizar una inversión en montar un taller propio para tratar de reducir los costes de
fabricación.
7.3.2 Costes de personal
La empresa solamente contará con dos tipos de puesto en nómina el de directivo

y el de auxiliar administrativo. A lo largo de los cinco años sobre los que se está
realizando el estudio solo existirá un director, pero sin embargo habrá hasta cinco
auxiliares administrativos. El primero comenzará a trabajar desde el primer año con un
sueldo base y a partir del segundo cobrará 24.000 € anuales brutos, el segundo se
incorporará el tercer año, el tercero el cuarto año y los dos últimos el quinto año, todos
ellos con el mismo sueldo. En el capítulo anterior se han detallado las nóminas
correspondientes y a continuación se mostrará en la tabla 7.3 los costes totales
asociados a los salarios para los primeros cinco años de actividad de la empresa. Es
importante destacar que se va a establecer una subida salarial cada año del 1% sueldo:

2018 2019 2020 2021 2022
Director 21.467,37 € 60.000,00 € 60.600,00 € 61.206,00 € 61.818,06 €
Auxiliar
15.385,95 € 24.000,00 € 24.240,00 € 24.482,40 € 24.727,22 €
administrativo 1
Auxiliar
- - 24.240,00 € 24.482,40 € 24.727,22 €
administrativo 2
Auxiliar
- - - 24.482,40 € 24.727,22 €
administrativo 3
Auxiliar
- - - - 24.727,22 €
administrativo 4
Auxiliar
- - - - 24.727,22 €
administrativo 5
TOTAL 36.853,32 € 84.000,00 € 109.080,00 € 134.653,20 € 185.454,18 €
Tabla 7.3 Costes de personal año a año
86
7.3.3 Costes operacionales
En lo referente a la oficina, tras analizar diferentes portales inmobiliarios, se ha

decidido que se alquilará un espacio en la capital guipuzcoana, San Sebastián, de 62 m2
por un precio total de 1.000 € al mes (12.000 € anuales), en la que montar el show-room
y realizar las labores comerciales primero con ayuda de un trabajador y más delante de
dos durante los cuatro primeros años. El quinto año, se realizará un traslado a un local
mayor por un precio total de alquiler de 3.000 € al mes, 36.000 € anuales.
En cuanto al resto de material de oficina (sin contar con las muestras cuyo coste
se analizará en el plan de marketing) se estima un coste inicial de 700 € en concepto de
mobiliario de oficina y adecuación de las instalaciones (ya que ya se dispone de bastante
material) amortizables en 4 años y un coste mensual estimado de 110 € (1.320 €
anuales) referido a gastos de luz y agua para la primera oficina. En la segunda se estima
una inversión de 55.000 € en concepto de acondicionamiento de las instalaciones a
amortizar en 10 años y un coste anual de 3.960 € en gastos de luz y agua.
Los gastos de teléfono e internet supondrán alrededor de 80 € mensuales con

dos líneas de teléfono, lo que hace un total de 960 € anuales en la primera oficina y de
160 € mensuales, 1.920 € anuales en la segunda. Por último, se estima un gasto de 50 €
mensuales en concepto de materiales de papelería y limpieza para la oficina, 600 €
anuales y 150 € mensuales en la segunda (1.800 € anuales). A excepción del alquiler, al
resto de costes operacionales se les estima un incremento del 1% anual. En la tabla 7.4
se muestra el total de costes operacionales a excepción de las inversiones en
acondicionamiento de las oficinas que aparecerán en el siguiente apartado
(amortizaciones):

2018 2019 2020 2021 2022
Alquiler 12.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 36.000,00 €
Luz y Agua 1.320,00 € 1.333,20 € 1.346,53 € 1.360,00 € 4.120,80 €
Teléfono y WIFI 960,00 € 969,60 € 979,30 € 989,09 € 1.997,96 €
Otros 600,00 € 606,00 € 612,06 € 618,18 € 1.873,08 €
TOTAL 14.880,00 € 14.908,80 € 14.937,89 € 14.967,27 € 43.991,84 €
Tabla 7.4 Costes de las oficinas año a año
7.3.4 Amortizaciones
Ya que no se va a contar con un taller de montaje propio, la única maquinaria

amortizable con la que va a contar la empresa van a ser los ordenadores, además de las
inversiones en acondicionamiento y reformas de las oficinas. A cada trabajador se le
proveerá con un ordenador portátil con un coste de 1000 € y una vida útil de 5 años, lo
87
que implica un coste anual de amortización de 200 € por cada ordenador. En cuanto a
las inversiones, la primera será de 700 € con una amortización en cuatro años y la
segunda de 55.000 € con una amortización de 10 años. En la tabla 7.5 se muestra el
coste anual que esto supondrá.

2018 2019 2020 2021 2022
Ordenador 1 200 € 200 € 200 € 200 € 200 €
Ordenador 2 200 € 200 € 200 € 200 € 200 €
Ordenador 3 - - 200 € 200 € 200 €
Ordenador 4 - - - 200 € 200 €
Ordenador 5 - - - - 200 €
Ordenador 6 - - - - 200 €
Mobiliario 175 € 175 € 175 € 175 € 5.500 €
TOTAL 575 € 575 € 775 € 975 € 6.700€
Tabla 7.5 Costes de amortizaciones año a año
7.3.5 Costes de marketing
Los costes asociados al marketing ya han sido detallados en el plan de marketing

por lo que a continuación solo se muestra la tabla 7.6 con el resumen de los costes
totales tanto de marketing tradicional como online.

2018 2019 2020 2021 2022
M. Tradicional 95.780,00 € 135.630,00 € 155.630,00 € 230.630,00 € 260.630,00 €
M. Online 5.340,00 € 50.940,00 € 201.920,16 € 201.920,16 € 201.920,16 €
TOTAL 101.120,00 € 186.570,00 € 357.550,16 € 432.550,16 € 462.550,16 €
Tabla 7.6 Costes totales de marketing año a año
88
7.4 Financiación
Una vez calculados tanto los costes como los ingresos consecuentes de la
actividad de nuestra empresa, es necesario saber cuáles serán los costes asociados a
intereses financieros de los posibles préstamos o créditos que se vayan a contratar.
Para realizar una estimación del capital inicial que va a necesitar la empresa
vamos a realizar un cálculo de los gastos de los dos primeros meses. Para ello debemos
sumar los sueldos, gastos operacionales y la inversión inicial en material y en marketing.
Con ello obtenemos un total de 41.813,78 € de costes los dos primeros meses como se
muestra en la tabla 7.7. Es importante destacar que no se contemplan costes de
fabricación ya que como ya se ha mencionado, para la realización de un pedido será
necesario abonar previamente un 50% del mismo, lo que cubre sus costes de
fabricación:
1º MES 2º MES
Operacionales 3.940 € 840 €
Alquiler 1.000 € 1.000 €
Mobiliario 700 € -
Ordenadores 2.000 € -
Luz y agua 110 € 110 €
Teléfono y WIFI 80 € 80 €
Otros 50 € 50 €
Personal 2.456,89 € 2.456,89 €
Director 1.431,16 € 1.431,16 €
Auxiliar admin. 1.025,73 € 1.025,73 €
Marketing 23.620 € 8.500 €
Muestras 22.780 € -
Fotografías - 1.500 €
Catálogos - 2.500 €
Dominio 840 € -
Web - 4.500 €
TOTAL 30.016,89 € 11.796,89 €
Tabla 7.7 Desglose de costes de los dos primeros meses de actividad
89
Se considera que a partir del tercer mes las ventas ya alcanzarán el ritmo
suficiente como para empezar a cubrir los gastos. Aun así, vamos a considerar necesario
un capital inicial de 110.000 € para estar asegurados en caso de contratiempos y evitar
posibles situaciones de números rojos. Para ello, el socio director aportará un capital
social por valor de 10.000 € y se pedirá un préstamo al banco por valor de los 100.000 €
restantes.
Tras contactar con el BBVA, se han obtenido las siguientes condiciones: Un

préstamo de 100.000 € con una comisión de apertura del 0,5 %, que equivale a 500 €, y
tipo de interés fijo del 2 % a devolver en 5 años con una cuota mensual fija de 1.752,78€
que incluye intereses y capital amortizado. Con esto, los intereses se distribuyen como
se muestra en la tabla 7.8:

2018 2019 2020 2021 2022
Intereses 1.824,55 € 1.436,84 € 1.041,28 € 637,77 € 226,11 €
Tabla 7.8 Intereses a pagar cada año
7.5 Cuenta de resultados
En los apartados anteriores se ha detallado todo el conjunto de ingresos y gastos

que va a tener la empresa a lo largo de los próximos cinco años. A continuación, se
muestra en la tabla 7.9 la cuenta de resultados correspondiente a ese mismo periodo
con todos los cálculos ordenados.
En lo referente a los impuestos, en la NORMA FORAL 2/2014, de 17 de enero, del

Impuesto sobre Sociedades del Territorio Histórico de Guipúzcoa, se establece en el
artículo 13 que aquellas empresas de menos de 50 empleados y con una facturación
anual inferior a 10 millones de euros (el caso de nuestra empresa) se consideran
pequeñas empresas. Del mismo modo, en el artículo 56 se establece que aquellas
empresas consideradas como microempresas o pequeñas empresas el tipo de gravamen
será del 24 %.
90

2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos 310.950,00 € 621.900,00 € 1.243.800,00 € 1.865.700,00 € 2.487.600,00 €
Costes de fabricación 155.475,00 € 310.950,00 € 621.900,00 € 932.850,00 € 1.243.800,00 €
Costes de personal 36.853,32 € 84.000,00 € 109.080,00 € 134.653,20 € 185.454,18 €
Margen bruto 118.621,68 € 226.950,00 € 512.820,00 € 798.196,80 € 1.058.345,82 €
Alquiler de oficina 12.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 36.000,00 €
Gastos de suministro 2.280,00 € 2.302,80 € 2.325,83 € 2.349,09 € 6.118,76 €
Gastos de marketing 101.120,00 € 186.570,00 € 357.550,16 € 432.550,16 € 462.550,16 €
Otros 600,00 € 606,00 € 612,06 € 618,18 € 1.873,08 €
EBITDA 2.621,68 € 25.471,20 € 140.331,95 € 350.679,37 € 551.803,82 €
Amortizaciones 575,00 € 575,00 € 775,00 € 975,00 € 6.700,00 €
B.A.I.T. 2.046,68 € 24.896,20 € 139.556,95 € 349.704,37 € 545.103,82 €
Intereses financieros 2.187,21 € 1.469,44 € 1.074,55 € 671,70 € 260,73 €
B.A.T -140,53 € 23.426,76 € 138.482,40 € 349.032,67 € 544.843,09 €
Impuestos 5.622,42 € 33.235,78 € 83.767,84 € 130.762,34 €
Beneficio neto -140,53 € 17.804,34 € 105.246,62 € 265.264,83 € 414.080,75 €
Tabla 7.9 Cuenta de resultados para los próximos cinco años de actividad
Como se aprecia, las cifras obtenidas son realmente buenas ya que, aunque el
primer año se cierra con cifras negativas, es muy poca cantidad y a partir del segundo
año se recupera con creces. Además, se aprecia un crecimiento bastante fuerte y
continuado de los beneficios a pesar de la gran inversión en marketing realizada año a
año y al cambio de oficina.
7.6 Balance
El balance contable de una empresa refleja la situación financiera en la que se

encuentra esa empresa en un determinado instante, reflejando tanto los activos como
los pasivos de una empresa. En nuestro caso, el cierre de la contabilidad anual se
realizará el 31 de diciembre de cada año.
91
7.6.1 Hipótesis
Para poder realizar el análisis contable de la empresa y su balance, es necesario

establecer unas hipótesis y realizar una serie de aclaraciones antes:
1. La empresa no contará con ningún tipo de inventario
2. Se estima que quedará por cobrar la mitad de un 5% de las unidades

vendidas en el año debido a posibles contratiempos.
3. La primera mitad se cobra por adelantado y es la que se utiliza para pagar

la fabricación que hasta que no está pagada no comienza.
4. Las cuotas del préstamo de cada mes se pagan el día 1 del mes siguiente
por lo que a final de año quedará una cuota pendiente.
5. En caso de terminar el año con beneficio positivo, en junio del año

siguiente se repartirán los dividendos correspondientes: 40% al director,
30% al diseñador y entre 10% y 15% al fabricante.
6. Los impuestos referentes a un año se pagan en junio del año siguiente.
7.6.2 Activos
Los activos de una empresa equivalen al conjunto de bienes y derechos o

patentes de los que la empresa es poseedora y que se emplean para desarrollar su
actividad. Entre ellos debemos diferenciar dos tipos: el activo corriente y el activo no
corriente.
7.6.2.1 Activo corriente
El activo corriente es aquel que genera mayor liquidez a la empresa. En el caso

de nuestra empresa, al no contar con inventario, solo dispondrá de tesorería y de
efectos a cobrar ya que hay que tener en cuenta que la mitad de un 5% de las ventas no
se habrá cobrado a final de año.
7.6.2.2 Activo no corriente
El activo no corriente es aquel que incluye todos los bienes que permanecen en
la empresa durante un mayor periodo de tiempo. Se tratan de inversiones que otorgan
la capacidad productiva necesaria a nuestra compañía. En nuestro caso estará
compuesto por las inversiones realizadas en ambas oficinas y por los ordenadores
portátiles.
92
7.6.3 Pasivos
Los pasivos de una empresa equivalen a todas las deudas monetarias que tiene
la empresa. Este se divide en pasivo exigible a corto plazo si las deudas hay que pagarlas
en un periodo de menos de un año, y pasible exigible a largo plazo si hay que pagarlas
en un periodo superior al año.
7.6.3.1 Pasivo exigible a corto plazo
Como ya se ha explicado, a todos los proveedores se les paga en el momento de

la compra ya que, si no se paga, no se comienza a fabricar. Por ello, tendremos el pasivo
exigible referente al capital del préstamo a devolver el siguiente año y a los impuestos
correspondientes.
7.6.3.2 Pasivo exigible a largo plazo
El pasivo a largo plazo hace referencia a aquellas deudas que se puedan pagar en
más de un año. En nuestro caso solo hará referencia a lo que quede por devolver cada
año del préstamo de 100.000 € concedido por el banco al comienzo de la actividad el
primer año, menos lo que ya se haya incluido en el pasivo exigible a corto plazo.
7.6.4 Patrimonio neto
El patrimonio neto de la empresa equivale al propio capital que tiene la empresa

disponible proveniente del capital social aportado por el socio al comienzo de la
actividad y al resultado del beneficio neto del año anterior menos los dividendos. En
nuestro caso el patrimonio inicial es de 10.000 € y las reservas equivaldrán al 20% de los
beneficios los primeros tres años y al 15% los dos últimos.
7.6.5 Flujo de caja y balance
En primer lugar, se muestra en la tabla 7.10 el flujo de caja correspondiente a los

cinco próximos años de actividad de la empresa y continuación, en la tabla 7.11 se
muestra el balance conteniendo activos, pasivos y patrimonio neto realizado a 31 de
diciembre de cada año de actividad:
93

2018 2019 2020 2021 2022
Tesorería 110.000,00 € 82.367,40 € 79.031,54 € 161.916,80 € 357.582,29 €
Ingresos por ventas 303.176,25 € 606.352,50 € 1.212.705,00 € 1.819.057,50 € 2.425.410,00 €
Ingresos pendientes 7.773,75 € 15.547,50 € 31.095,00 € 46.642,50 €
Costes de fabricación -155.475,00 € -310.950,00 € -621.900,00 € -932.850,00 € -1.243.800,00 €
Costes de personal -36.853,32 € -84.000,00 € -109.080,00 € -134.653,20 € -185.454,18 €
Costes de oficina -116.000,00 € -201.478,80 € -372.488,05 € -447.517,43 € -506.542,00 €
Inversiones oficina -700,00 € -55.000,00 €
Ordenadores -2.000,00 € -1.000,00 € -1.000,00 € -2.000,00 €
Cuota inicial préstamo -500,00 €
Devolución préstamo -19.280,53 € -21.033,31 € -21.033,30 € -21.033,30 € -21.033,32 €
Dividendos -14.243,47 € -84.197,30 € -212.211,86 €
Impuesto de sociedades -5.622,42 € -33.235,78 € -83.767,84 €
Flujo de caja 82.367,40 € 79.031,54 € 161.916,80 € 357.582,29 € 519.825,59 €
Tabla 7.10 Flujo de caja de los próximos cinco años

2018 2019 2020 2021 2022
Activo
Activo corriente 90.141,15 € 94.579,04 € 193.011,80 € 404.224,79 € 582.015,59 €
Tesorería 82.367,40 € 79.031,54 € 161.916,80 € 357.582,29 € 519.825,59 €
Efectos a cobrar 7.773,75 € 15.547,50 € 31.095,00 € 46.642,50 € 62.190,00 €
Activo no corriente 2.125,00 € 1.550,00 € 1.775,00 € 1.800,00 € 52.100,00 €
Ordenadores 2.000,00 € 2.000,00 € 3.000,00 € 4.000,00 € 6.000,00 €
Inversiones oficina 700,00 € 700,00 € 700,00 € 700,00 € 55.700,00 €
(Amortización) -575,00 € -1.150,00 € -1.925,00 € -2.900,00 € -9.600,00 €
TOTAL ACTIVO 92.266,15 € 96.129,04 € 194.786,80 € 406.024,79 € 634.115,59 €
Patrimonio neto
Capital social 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 €
Reservas 17.663,81 € 108.666,96 € 289.734,49 €
(Negativos años anteriores) -140,53 €
Pérdidas y ganancias -140,53 € 17.804,34 € 105.246,62 € 265.264,83 € 414.080,75 €
(Dividendos) -14.243,47 € -84.197,30 € -212.211,86 €
TOTAL PATRIMONIO NETO 9.859,47 € 27.663,81 € 118.666,96 € 299.734,49 € 501.603,38 €
Pasivo
Pasivo a corto plazo 19.563,87 € 25.581,17 € 53.597,38 € 104.540,43 € 132.512,21 €
Préstamo a corto plazo 19.563,87 € 19.958,75 € 20.361,60 € 20.772,59 € 1.749,87 €
Impuesto de sociedades 5.622,42 € 33.235,78 € 83.767,84 € 130.762,34 €
Pasivo a largo plazo 62.842,81 € 42.884,06 € 22.522,46 € 1.749,87 €
Deuda a largo plazo 62.842,81 € 42.884,06 € 22.522,46 € 1.749,87 €
TOAL PASIVO 82.406,68 € 68.465,23 € 76.119,84 € 106.290,30 € 132.512,21 €
TOTAL PASIVO + P.N. 92.266,15 € 96.129,04 € 194.786,80 € 406.024,79 € 634.115,59 €
Tabla 7.11 Balance de los próximos cinco años realizado cada 31 de diciembre
94
7.7 Escenario Pesimista
Como se ha podido observar, los resultados obtenidos son muy satisfactorios y

alentadores. Para la realización de los mismos se ha tenido en cuenta una estimación de
la demanda coherente según los estudios de mercado realizados. Sin embargo, hay que
tener en cuenta que es una estimación y no tiene por qué cumplirse y en caso de que
las ventas sean inferiores a las estimadas podríamos encontrarnos en una situación con
pérdidas. Para cerciorarnos de haber hecho unos cálculos de solvencia correctos, se va
a realizar un análisis financiero suponiendo que las ventas sean un 15 % más bajas de lo
estimado.
7.7.1 Cuenta de resultados
A continuación, se muestra la cuenta de resultados en un escenario pesimista en

la tabla 7.12 en el que como se puede observar, en comparación con la cuenta de
resultados mostrada en la tabla 7.9, las ventas han disminuido un 15 % y en
consecuencia los costes de fabricación, ya que se fabrica a demanda:

2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos 264.307,50 € 528.615,00 € 1.057.230,00 € 1.585.845,00 € 2.114.460,00 €
Costes de fabricación 132.153,75 € 264.307,50 € 528.615,00 € 792.922,50 € 1.057.230,00 €
Costes de personal 36.853,32 € 84.000,00 € 109.080,00 € 134.653,20 € 185.454,18 €
Margen bruto 95.300,43 € 180.307,50 € 419.535,00 € 658.269,30 € 871.775,82 €
Alquiler de oficina 12.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 36.000,00 €
Gastos de suministro 2.280,00 € 2.302,80 € 2.325,83 € 2.349,09 € 6.118,76 €
Gastos de marketing 101.120,00 € 186.570,00 € 357.550,16 € 432.550,16 € 462.550,16 €
Otros 600,00 € 606,00 € 612,06 € 618,18 € 1.873,08 €
EBITDA -20.699,57 € -21.171,30 € 47.046,95 € 210.751,87 € 365.233,82 €
Amortizaciones 575,00 € 575,00 € 775,00 € 975,00 € 6.700,00 €
B.A.I.T. -21.274,57 € -21.746,30 € 46.271,95 € 209.776,87 € 358.533,82 €
Intereses financieros 2.187,21 € 1.469,44 € 1.074,55 € 671,70 € 260,73 €
B.A.T -23.461,78 € -23.215,74 € 45.197,40 € 209.105,17 € 358.273,09 €
Impuestos 10.847,38 € 50.185,24 € 85.985,54 €
Beneficio neto -23.461,78 € -23.215,74 € 34.350,02 € 158.919,93 € 272.287,55 €
Tabla 7.12 Cuenta de resultados año a año en un escenario pesimista
95
Como se puede observar, en este caso no se obtiene un beneficio positivo hasta

el tercer año. Esto no tiene por qué ser un problema siempre que la empresa no de
pérdidas en el flujo de caja y balance que ahora comprobaremos, ya que para eso hemos
empezado con una fuerte financiación y, además, el crecimiento sigue siendo muy
fuerte a partir del tercer año.
7.7.2 Flujo de caja y balance
A continuación, se muestran el flujo de caja en la tabla y el balance en la tabla en

este supuesto escenario pesimista en el que las ventas disminuyen un 15 %, realizados
de igual manera a fecha 31 de diciembre de cada año.
Como se observa en la tabla 7.13, a pesar de que el flujo de caja desciende hasta
casi 11.000 €, la empresa no entra en pérdidas en ningún momento. En comparación
con el primer escenario, el mayor inconveniente lo encontramos en que debido a que
los beneficios netos son negativos también durante el segundo año, no se repartirán
dividendos hasta el tercero lo que implica que ni el director ni el diseñador ni el
fabricante recibirán dinero hasta el cuarto año.

2018 2019 2020 2021 2022
Tesorería 110.000,00 € 60.212,21 € 11.399,92 € 23.198,19 € 160.373,99 €
Ingresos por ventas 257.699,81 € 515.399,63 € 1.030.799,25 € 1.546.198,88 € 2.061.598,50 €
Ingresos pendientes 6.607,69 € 13.215,38 € 26.430,75 € 39.646,13 €
Costes de fabricación -132.153,75 € -264.307,50 € -528.615,00 € -792.922,50 € -1.057.230,00 €
Costes de personal -36.853,32 € -84.000,00 € -109.080,00 € -134.653,20 € -185.454,18 €
Costes de oficina -116.000,00 € -201.478,80 € -372.488,05 € -447.517,43 € -506.542,00 €
Inversiones oficina -700,00 € -55.000,00 €
Ordenadores -2.000,00 € -1.000,00 € -1.000,00 € -2.000,00 €
Cuota inicial préstamo -500,00 €
Devolución préstamo -19.280,53 € -21.033,31 € -21.033,30 € -21.033,30 € -21.033,32 €
Dividendos -27.480,02 € -127.135,94 €
Impuesto de sociedades -10.847,38 € -50.185,24 €
Flujo de caja 60.212,21 € 11.399,92 € 23.198,19 € 160.373,99 € 257.037,93 €
Tabla 7.13 Flujo de caja de los próximos cinco años en un escenario pesimista
96

2018 2019 2020 2021 2022
Activo
Tesorería 60.212,21 € 11.399,92 € 23.198,19 € 160.373,99 € 257.037,93 €
Efectos a cobrar 6.607,69 € 13.215,38 € 26.430,75 € 39.646,13 € 52.861,50 €
Activo no corriente 2.125,00 € 1.550,00 € 1.775,00 € 1.800,00 € 52.100,00 €
Ordenadores 2.000,00 € 2.000,00 € 3.000,00 € 4.000,00 € 6.000,00 €
Inversiones oficina 700,00 € 700,00 € 700,00 € 700,00 € 55.700,00 €
(Amortización) -575,00 € -1.150,00 € -1.925,00 € -2.900,00 € -9.600,00 €
TOTAL ACTIVO 68.944,90 € 26.165,29 € 51.403,94 € 201.820,11 € 361.999,43 €

Patrimonio neto
Capital social 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 €
Reservas 119.112,41 €
(Negativos años anteriores) -23.461,78 € -46.677,52 € -12.327,50 €
Pérdidas y ganancias -23.461,78 € -23.215,74 € 34.350,02 € 158.919,93 € 272.287,55 €
(Dividendos) -27.480,02 € -127.135,94 €
TOTAL PATRIMONIO NETO -13.461,78 € -36.677,52 € -2.327,50 € 129.112,41 € 274.264,02 €
Pasivo
Pasivo a corto plazo 19.563,87 € 19.958,75 € 31.208,98 € 70.957,83 € 87.735,41 €
Préstamo a corto plazo 19.563,87 € 19.958,75 € 20.361,60 € 20.772,59 € 1.749,87 €
Impuesto de sociedades 10.847,38 € 50.185,24 € 85.985,54 €
Pasivo a largo plazo 62.842,81 € 42.884,06 € 22.522,46 € 1.749,87 €
Deuda a largo plazo 62.842,81 € 42.884,06 € 22.522,46 € 1.749,87 €
TOAL PASIVO 82.406,68 € 62.842,81 € 53.731,44 € 72.707,70 € 87.735,41 €
TOTAL PASIVO + P.N. 68.944,90 € 26.165,29 € 51.403,94 € 201.820,11 € 361.999,43 €
Tabla 7.14 Balance de los próximos cinco años en un escenario pesimista
7.8 Ratios
Para hacer un análisis de la situación financiera en la que se encuentra una

empresa, además de los correspondientes balances, flujos de caja y cuentas de
resultados, se utilizan una serie de herramientas o ratios que miden esta situación.
97
7.8.1 Ratio de rentabilidad
En primer lugar, se va a analizar cómo se manejan los activos de la empresa

respecto a su actividad. Para ello se hará uso de un ratio denominado ROE (Return on
equity) o en español rentabilidad financiera.
Este ratio nos va a indicar la capacidad que tiene una empresa de remunerar a
sus accionistas. Para ello se divide el beneficio neto obtenido en el año entre el capital
social invertido en la formación de la empresa.
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
𝑅𝑂𝐸 =
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑜𝑐𝑖𝑎𝑙
Siempre que este ratio sea mayor que uno, implicará que el resultado de la
actividad de la empresa es mayor al capital invertido en ella, lo que implica que se estará
ganando dinero.
En la tabla 7.15 podemos observar como el ratio a partir del segundo año en el
escenario normal u optimista, y del tercero en el pesimista, ya es mayor que uno por lo
que en cuanto la actividad de la empresa coge inercia y se empiezan a generar beneficios
estos ya superan al capital invertido.

2018 2019 2020 2021 2022
Beneficio neto optim. -140,53 € 17.804,34 € 105.246,62 € 265.264,83 € 414.080,75 €
Beneficio neto pesim. -23.461,78 € -23.215,74 € 34.350,02 € 158.919,93 € 272.287,55 €
Capital social 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 €
ROE OPTIMISTA -0,01 1,78 10,52 26,53 41,41
ROE PESIMISTA -2,35 -2,32 3,44 15,89 27,29
Tabla 7.15 ROE calculado año a año para los dos escenarios
7.8.2 Ratio de liquidez
Para analizar la capacidad que tiene nuestra empresa de enfrentarse a sus

obligaciones o deudas económicas, se va a utilizar el ratio de liquidez. Este ratio se
calcula dividiendo el activo corriente entre el pasivo exigible a corto plazo cada año de
la empresa.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑥𝑖𝑔𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑎 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜
Esto implica que, si el activo corriente es mayor que el pasivo exigible a corto
plazo, el ratio será mayor que uno lo que indica que la empresa tiene una suficiente
98
capacidad de maniobra mientras que si es menor, indica que la empresa corre el riesgo
de no poder hacer frente a sus responsabilidades económicas. Además, si el ratio es muy
alto, quiere decir que la empresa cuenta con recursos que podría estar explotando de
una mejor manera.
En la tabla 7.16 se muestran el activo y el pasivo circulante junto con el ratio de

liquidez calculado para el escenario optimista, y en la tabla 7.17 se muestran estos
mismos datos calculados en el escenario pesimista:

2018 2019 2020 2021 2022
Pasivo corto plazo 19.563,87 € 25.581,17 € 53.597,38 € 104.540,43 € 132.512,21 €
RATIO DE LIQUIDEZ 4,61 3,70 3,60 3,87 4,39
Tabla 7.16 Ratio de liquidez calculado año a año para un escenario optimista

2018 2019 2020 2021 2022
Pasivo corto plazo 19.563,87 € 19.958,75 € 31.208,98 € 70.957,83 € 87.735,41 €
RATIO DE LIQUIDEZ 3,42 1,23 1,59 2,82 3,53
Tabla 7.17 Ratio de liquidez calculado año a año para un escenario pesimista
En el caso del escenario optimista, observamos que la empresa en ningún

momento va a tener ningún problema haciendo frente a sus deudas ya que el ratio es
siempre mayor que 1. De hecho, este ratio es ligeramente alto, lo que indica que
podríamos realizar mayores inversiones de manera que por ejemplo aumentáramos la
capacidad de producción a partir del quinto año o incluso se podría llegar a considerar
realizar una inversión en maquinaria para asumir la fabricación de los muebles y tratar
de aumentar así los beneficios. De cualquier manera, nos encontramos ante el mejor de
los malos resultados ya que un ratio menor que uno indicaría una situación bastante
peligrosa.
En el caso del escenario pesimista, se observa como el ratio de liquidez es menor,

aproximándose bastante a 1 el segundo año. A pesar de ello, en ningún momento
desciende de este límite por lo que se considera un buen resultado.
99
7.8.3 VAN. Valor Actual Neto
Otra herramienta muy útil para evaluar una inversión de este tipo es el cálculo
del valor actual neto. Este valor se calcula trasladando todos los flujos de caja del
periodo que se está evaluando, en este caso 5 años, al presente bajo una tasa de
descuento o de oportunidad que en nuestro caso fijaremos en un 15%. A esto se le resta
la inversión inicial realizada y siempre que el resultado sea positivo consideraremos que
se trata de una inversión atractiva. Cuanto mayor sea el resultado, más atractiva será la
inversión.
A continuación, se muestra el cálculo del valor actual neto tanto en el escenario

optimista como posteriormente en el pesimista:
5
𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + ∑
(1 + 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑)𝑡
𝑡=1
82.367,40 79.031,54 161.916,80 357.582,29 519.825,59

𝑉𝐴𝑁𝑂𝑝𝑡𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎 = −10.000 + + + + +
(1,10)1 (1,10)2 (1,10)3 (1,10)4 (1,10)5
𝑉𝐴𝑁𝑂𝑝𝑡𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎 = 690.739,97 €
60.212,21 11.399,92 23.198,19 160.373,99 257.037,93

𝑉𝐴𝑁𝑃𝑒𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎 = −10.000 + + + + +
(1,10)1 (1,10)2 (1,10)3 (1,10)4 (1,10)5
𝑉𝐴𝑁𝑃𝑒𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎 = 285.719,24 €
Como se observa, en ambos casos los valores obtenidos son realmente altos lo
que lo convierte en una inversión realmente atractiva.
100
CAPITULO 8: CONCLUSIONES
101
8.1 Conclusiones generales
Tras realizar un análisis exhaustivo tanto del entorno en el que se va a desarrollar

la actividad de la empresa como de las características internas de la misma, se llega a la
conclusión de que es un buen momento para el desarrollo de esta nueva actividad.
Debido a la reactivación de la economía tras la crisis y al auge del mercado del lujo,
especialmente el hotelero, las condiciones son idóneas para el relanzamiento de una
empresa de este tipo. Además, el hecho de contar ya con un nombre y una imagen en
el sector, hace que vaya a resultar más fácil iniciar un desarrollo que si se partiese de
cero con la creación de una nueva empresa.
En lo referente a las operaciones, se ha tomado la decisión de subcontratar tanto

la fabricación como la distribución de los productos, y la actividad de la empresa se va a
ceñir a la comercialización de los mismos. Esto permite iniciar esta nueva actividad sin
que sea necesaria una gran inversión inicial y por tanto sin correr grandes riesgos. Como
desventaja, nos encontraremos en una situación en la que el control sobre la producción
es bastante difícil y por ello será necesaria una importante labor de control de calidad.
En un futuro, y si la actividad se desarrolla según lo estimado, se podría barajar la
posibilidad de trabajar con diferentes proveedores y de asumir algunas de las labores
subcontratadas para lograr un mayor control sobre las mismas.
La mayor apuesta a la hora de llevar a cabo este proyecto ha sido la alta inversión
que se va a realizar en concepto de marketing y publicidad. El mercado del mueble y la
decoración es un mercado bastante tradicional en el que las ferias internacionales y la
prensa especializada tienen una muy fuerte influencia. Por este motivo, el volumen de
dinero que se va a destinar en campañas de marketing tradicional va a ser muy elevado
con el objetivo de alcanzar al mayor número de clientes potenciales y aumentar las
ventas lo máximo posible. Además, no se va a pasar por alto el auge de nuevas
tecnologías que nos permiten realizar campañas de publicidad totalmente segmentadas
de manera que se minimice el volumen de spam generado en este tipo de actividades y
se maximice la eficacia de las mismas. Por ello se va a realizar también una fuerte
inversión en publicidad online tanto a través del correo electrónico como de redes
sociales como LinkedIn que nos permitan aprovechar esta segmentación. De esta
manera se va a tratar de lograr un crecimiento de la facturación bastante elevado.
El cálculo para la estimación de las ventas es probablemente uno de los aspectos

más importantes y delicados de este proyecto. Aunque a primera vista pueda parecer
que esta estimación se haya realizado de manera muy optimista, analizando la cuota de
mercado y en base a la experiencia con la que cuenta la empresa, se considera que estos
cálculos se han realizado de manera sensata y con sentido. A pesar de ello, se ha
estudiado la viabilidad del proyecto en un escenario bastante pesimista y, aun así, este
apunta en una buena dirección. Esto esperamos que se deba además a la fuerte labor
de marketing que se realizará desde el comienzo de la actividad.
102
Para finalizar, el análisis financiero que se ha llevado a cabo ha tenido como

resultado unas previsiones muy favorables para el desarrollo del proyecto. Tanto en el
escenario optimista como en el pesimista los resultados han sido positivos e indican que
se tratará de una inversión rentable. En ninguno de los dos casos se ha contemplado
ninguna ocasión de números rojos en los flujos de caja y en ambos se estima que en
seguida la empresa va a comenzar a generar beneficios (en el segundo año en el
escenario optimista y en el tercero en el pesimista). Del mismo modo, todos los ratios e
índices que se han utilizado para evaluar la situación económica de la empresa han
resultado favorables. En lo referente al ratio de liquidez, se ha observado que puede
llegar a ser ligeramente alto. Esto indica que en caso de que las previsiones optimistas
se cumplan, sería interesante realizar algún tipo de inversión que nos aporte mayores
beneficios ya que tener el dinero parado no aporta ninguno.
En resumen, todos los análisis realizados y todos los factores estudiados nos
llevan a pensar que se trata de un proyecto atractivo y rentable. Como se ha explicado
desde un primer momento, el principal objetivo del mismo es el relanzamiento de una
empresa que debido a la crisis se vio obligada a reducir su actividad casi por completo
pero que ha conseguido evitar cerrar sus puertas. Con este nuevo desarrollo se espera
cumplir con ese objetivo y que no solo la nueva línea de producto sea un éxito, sino que
consiga atraer a nuevos y antiguos clientes a la parte tradicional del negocio,
reimpulsándola y permitiendo continuar con su desarrollo y permitiendo que la empresa
se vuelva a expandir por lo menos hasta alcanzar los niveles anteriores a la crisis
económica.
103
REFERENCIAS
104
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del Mueble, Madera y Embalaje, Departamento de Análisis de Mercados y Estrategia.
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decoracion/6ddcdcf41182c6602f898d97123fac7e
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http://www.soher.com
http://www.stua.com/es/
106
107

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PLAN DE NEGOCIO DE UNA

Grado de ingeniería de tecnologías industriales

CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS DEL PLAN DE NEGOCIO 11

CAPITULO 2: ANÁLISIS DE MERCADO 14

CAPITULO 3: PLAN DE OPERACIONES 37

CAPITULO 4: PLAN DE MARKETING 54

CAPITULO 5: ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA 72

CAPITULO 6: PLAN DE RECURSOS HUMANOS 78

CAPITULO 7: PLAN FINANCIERO 83

CAPITULO 8: CONCLUSIONES 101

Figura 2.1 Evolución del número de parados en España p.16

Figura 4.7 Madera de haya p.58

Tabla 2.1 Exportaciones por mes de muebles en España p.27

Tabla 4.2 Costes de fabricación y precio extra de la estructura de roble p.65

CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

1.1 Objetivo del proyecto

El objetivo de este proyecto es la realización de un plan de negocio que estudie

Dentro de una empresa de estas características es importante diferenciar cuatro

1.2 Metodología del proyecto

La metodología que se ha llevado a cabo para la realización de este proyecto se

En la última etapa, se desarrolló todo el plan de negocio redactando toda la

CAPITULO 2: ANÁLISIS DE MERCADO

2.1 Análisis del entorno

A continuación, se realizará un análisis del entorno competitivo de la empresa

2.1.1 Análisis PEST

2.1.1.1 Factores Políticos/Legales

España es un país democrático que en la actualidad se encuentra en una

Del mismo modo, el hecho de pertenecer a la Unión Europea hace que la

2.1.1.2 Factores económicos

Para el estudio de la economía del entorno en el que se va a desarrollar el

Figura 2.2 Tasa de crecimiento del PIB en España. Eurostat.

España ha recuperado prácticamente la pérdida de riqueza que sufrió durante la

En la figura 2.3 obtenida del informe de la “Evaluación de la deuda pública de

2.1.1.3 Factores sociales

Según datos estadísticos del Instituto Nacional de Estadística de España (INE), en

En cuanto a la localización de la sede de la empresa, esta se mantendrá en la

Del mismo modo y como se detallará más adelanté, actualmente la empresa

2.1.1.4 Factores tecnológicos

En lo referente a tecnología, el aspecto que más relevante resulta para el

Por otro lado, la evolución de las capacidades computacionales y de la tecnología

En lo referente a procesos productivos, a pesar de que el sector de la empresa

2.1.2 Modelo de las cinco fuerzas de Porter

1. Poder de negociación de los proveedores

2. Poder de negociación de los consumidores

3. Amenaza de entrada de nuevos competidores

4. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos

5. Rivalidad entre competidores

Figura 2.5 Esquema del modelo de las cinco fuerzas de Porter

2.1.2.1 Poder de negociación de los proveedores

La primera de las cinco fuerzas a analizar es el poder de negociación de los

En lo referente al tipo de proveedores que se van a buscar, cabe destacar que la

2.1.2.2 Poder de negociación de los compradores

El poder de negociación de los compradores se refiere a la capacidad que tienen

Empezamos poniendo el ejemplo de un hotel en construcción en el que el

2.1.2.3 Amenaza de nuevos competidores

Como en la mayoría de los mercados, la amenaza de entrada de nuevos

2.1.2.4 Productos sustitutivos

A la hora de hablar de productos sustitutivos, hay que tener en cuenta que el

Contra esto, se consideran dos tipos de respuesta: La primera es reforzando la

2.1.2.5 Competencia dentro del sector