Grupo 4

Tarea APF 1

Docente:

Roca Becerra, Jorge Luis

Integrantes:

Chamorro Calvo, Kevin Hugo 1020627

Ing. Industrial

Ruiz Paucar, Mariana Ámbar 1621397

Ing. Industrial

Tarazona Ramirez, Leslye del Pilar 1627401

Ing. Aeronáutica

Uriarte Gallo, Treysi Yandhira 1525332

Ing. Industrial

Lima, Perú

Septiembre – 2022
Unidad 1

Emprendimiento e Idea de Negocio

1. DESIGN THINKING

Etapa 1: Empatizar

I. Conocer el entorno, percepción del usuario, ¿preguntar qué necesita?, ¿cómo

lo necesita? y ¿por qué?, observando e investigando.

Galleta integral compuesta por chía, quinua, café y limón.

A. Entorno:
 Alimenticio.

 Orgánico.

B. Percepción del usuario:

 Producto orgánico

 Producto nutritivo.

 Diseño innovador.

 Precio accesible.

C. Que necesita
 Mantener una alimentación equilibrada.

 Producto dietético y energético.

 Producto nutritivo, son suficiente carbohidrato, proteína y energía que

requiere el cuerpo.

D. Como lo necesita
 Nutritiva, accesible, natural y practico.
 E. Por qué lo necesita

 Promueven el consumo de productos naturales para el beneficio de la salud.

 Promover el consumo de productos energéticos y alto en proteínas.

 Promover el consumo de fibras para el cuidado intestinal.

II. Estructurar la entrevista al usuario, utilizando Brainstorming.

 ¿Qué piensa sobre los productos integrales?

 ¿Consume productos que contengan fibra?

 ¿considera que los productos integrales contribuyen al cuidado de la salud?

 ¿Con que frecuencia consumes productos integrales?

 ¿Cuánto estaría dispuesto a gastar por un producto integral?

 ¿En qué producto le gustaría consumir fibra y carbohidratos?

III. Realizar la entrevista.

Etapa 2: Interpretar

I. Planteando posibilidades ¿Cómo podría…?

 Producto novedoso que contiene ingredientes orgánicos como el kiwi-

linaza.
II. Definir el problema: identificando el usuario, la necesidad y la
corazonada

Identificación del usuario

 Edad: 18 - 45 años

 Sexo: Femenino – Masculino.

III. La necesidad
 Adquirir un producto ecológico que contribuya al cuidado capilar y del medio
ambiente.
 IV. Customer Journey Map – “mapa del viaje del consumidor”

Puntos positivos:
Entrada a tienda, obtención de
consultas acerca de la composición y
beneficios del shampoo en barra,
realizar pedido.
Puntos negativos:
Recomendación del vendedor y
pagar.
Stops o puntos críticos:
La entrada al local, deseo del
producto y obtención de consulta.

Fuente: Elaboración propia, 2022

V. Mapa de empatía

Fuente: Elaboración propia, 2022

Etapa 3: Idear

I. WHAT IF

A. ¿Para qué?
 Para disminuir el uso de químicos de Shampoo comerciales.

 Contiene ingredientes naturales y que en su mayoría no suele ser

dañino para el cabello cabelludo.

B. ¿Cómo se realiza?
 Shampoo sólido sin sulfatos.

 Con Tensoactivos naturales que permiten disolver sustancias

insolubles en agua o aceites y unir ingredientes con diferentes
propiedades.

 Agua y extractos naturales.

Etapa 4 Prototipo

I. Para realizar el prototipo se debe tener claro las variables y atributos del mismo.

 Libre de parabenos, sulfatos y siliconas.

 Requieren menor cantidad de agua en producción.

 1 barra de shampoo sólido te puede durar hasta 4 meses.

 Elaborado de manera artesanal y con precios accesibles para el

público consumidor.

 Baja toxicidad.

 Buena biodegradabilidad.
 II. Durante y después de la realización del prototipo Identificar los
aspectos interesantes del prototipo, las dudas o preguntas sobre el prototipo,
críticas constructivas y oportunidades de mejora.

 Es un nuevo producto, poco conocido en el mercado puede generar

cierta resistencia por parte de los consumidores al cambio.

 Libre de conservantes.

 El shampoo sólido tiene una durabilidad de dos a tres veces más que
uno líquido.

 Presencia ausencia de ingredientes agresivos, los sólidos limpian,

sanean y respetan el cuero cabelludo, al tiempo que recuperan su
equilibrio evitando irritaciones, picores, caspa o dermatitis seborreica.
Etapa 5 Testear

I. Obtener retroalimentación por parte del usuario.

 Producto ecológico 100% natural.

 Libres de crueldad animal.

 Limpieza profunda.

II. Validar 3 componentes principales: deseabilidad, viabilidad y funcionalidad.

A. Deseabilidad.

 Previene el envejecimiento cutáneo.

 Es un muy buen re-generante celular.

 Es hipoalergénico.
B. Viabilidad.

 El shampoo sólido será rentable y viable para su comercialización en el

mercado peruano.

C. Funcionalidad.

 Mojar el shampoo sólido.

 Frotar hasta obtener espuma y deslizar directamente sobre el cuero

cabelludo.

 Masajear suavemente el cuero cabelludo.

 Enjuagar con abundante agua para eliminar cualquier resto de shampoo.

 2. DESIGN THINKING

Fuente: Elaboración propia, 2022

Unidad 2
Estudio Estratégico de la empresa. 

1. Definición de Proyecto de Negocios

Resumen.

La empresa ECOgreen se fundó el 15 de agosto del 2022 en la sucursal de Lima. Los planes para el
futuro del negocio consisten en posicionarnos como la mejor marca del cuidado capilar. Asimismo, lo
que se está haciendo ahora para lograr los objetivos es realizar análisis internos y externos de la
empresa.

Historia

La empresa ECOgreen empezó debido a la Shampoo orgánico de kiwi y linaza es un producto

innovador.Asimismo 4 estudiantes del décimo ciclo de la carrera de ingeniería industrial de la
Universidad Tecnológica del Perú son los que estuvieron involucradas en el proceso de la
planificación y elaboración del proyecto.

Equipo directivo

Fundada recientemente en agosto de 2022, ECOgreen es una empresa de fabricación. Se obtiene

shampoo orgánico de kiwi y linaza.

Fuente: Elaboración propia, 2022

1.1. Valores

Existen 10 valores en la empresa ECOGREEN:

Honestidad, trabajo en equipo, respeto, solidaridad, conciencia medioambiental, responsabilidad,

transparencia, confianza, equidad y empatía.

1.2. Análisis de la industria

Acontecimientos políticos y económicos pueden ayudar o amenazar las actividades de la compañía.

 Cambios reglamentarios y legislativos

Riesgo: Las regulaciones pueden traer ventajas para los consumidores, ya que tratan de crear un
campo de juego equitativo en toda una industria, pero pueden ser costosas para las empresas y más
aún si se infringen. 

Oportunidades: La construcción de una estrategia para anticipar y cumplir con las regulaciones antes
de que sean ley (o incluso exceder activamente los criterios de cumplimiento) puede dar a las
organizaciones ventajas sobre sus competidores.

 Caída de la actividad económica y recuperación económica lenta

Riesgo: Una recesión en la economía suele anunciar un período de contracción en la demanda, un

gasto bajo y una estrategia de inversión conservadora, la cual puede afectar los ingresos de una
empresa o contener sus ambiciones. En tiempos de desaceleración, las organizaciones tienden a
invertir menos en investigación y desarrollo, lo que puede inhibir el crecimiento futuro.

Oportunidades: Los mercados de contratación pueden ser una alternativa para revisar la estrategia
del producto. Podría ser un momento adecuado para diversificar sus líneas de producto, o mejorar su
gama existente, con el fin de satisfacer las nuevas necesidades de los mercados cambiantes.

1.3. Productos o servicios.

El producto que se va a ofrecer es el shampoo orgánico de kiwi y linaza.

Diferenciales del Producto:

 Orgánico

 Eco amigable

 Económico
 Describe qué problemas o necesidades se atiende:

 La demora en los pedidos

 La falta de atención personalizada.

Pasos a tomar para superar las expectativas del cliente.

 Escuchar al cliente y demostración de empatía.

 Preguntar las necesidades y preferencias del cliente.

 Ofrecer solución.

 Hacer seguimiento.

2. Factores Críticos de Éxito

Un factor crítico de éxito se trata de los requerimientos que una organización debe cumplir bajo
cualquier concepto para alcanzar sus metas.

Asimismo, según su:

 Característica: Necesarios, ya que son basados en las necesidades imperantes de la
organización, por lo que son puntos cruciales en su operatividad.
 Tipo: Estratégicos, ya que son definidos por la realidad operativa de la organización con base
en la estrategia general y las características de su mercado.
 Indicadores: Indicadores de resultados, ya que establecen el nivel de consecución de un
objetivo.También Indicadores de enfoque al cliente: relacionados a metas basadas en la
atención, satisfacción y servicio al cliente.

El análisis estructurado de los factores críticos de éxitos en el sector de Fabricación o manufacturera

constará de las siguientes fases:

Fase 1 – Elaborar una lista de los objetivos de la organización

Asimismo, es importante ser explícitos en la especificación de objetivos, intentando cuantificarlos en

la medida de lo posible, es decir establecer objetivos estratégicos que puedan tener un impacto o
influencia positiva en la empresa.

 Alcanzar una cifra de ventas de 10 mil shampoo.

 Obtener un beneficio antes de impuestos de 1000 shampoo vendidos.

 Incrementar el margen bruto en las ventas en torno a un 10 %

  Mantener los gastos de funcionamiento en un 20 % de las ventas

Fase 2 _ Depurar la lista de los objetivos

Los objetivos de «Incrementar el margen bruto en las ventas en torno al 10%» y «Mantener los gastos
de funcionamiento en un 20% de las ventas», son un medio para conseguir los beneficios de 10 mil,
por lo cual se eliminarán de la lista de objetivos y se considerarán factores de éxito.

Fase 3 _ Identificar los factores de éxito

Mediante entrevistas con el comité directivo de la organización, se obtendría la siguiente tabla:

Fase 4_ Eliminar los factores de éxito no críticos

Se decidió́ que el factor de éxito «Mantener los gastos de funcionamiento en un 20% de las ventas»
no exigía recursos especialmente cualificados para conseguirlo, por lo cual se eliminó́ de la lista.

Fase 5. Agrupar los factores de éxito de acuerdo con los objetivos.

El factor de éxito «Incrementar ventas» es sinónimo del objetivo «ventas de 10 mil», por lo tanto, se
elimina
 Fase 6. Identificar los componentes de estos factores de éxito.

Se ha obtenido la siguiente tabla:

Fase 7. Seleccionar los factores críticos de éxito.

En la tabla siguiente se representan en negrita los factores críticos de éxito seleccionados.

Fase 8. Finalizar el estudio de los factores críticos de éxito.

En este paso se obtiene una lista final que representa las áreas que son cruciales para el

éxito de la organización, y donde la dirección debe enfocar su atención.

 Mejorar la calidad

 Mejorar tiempos de entrega

 Negociación laboral

 Mantener incrementos costes de material por debajo de la inflación.

3. Macroentorno

3.1 ANÁLISIS EXTERNO

En la actualidad las organizaciones interactúan en un entorno de incertidumbre, complejidad y de

cambios a grandes pasos. El entorno en el que ejercen actividades, las empresas, es algo intangible
porque nadie está preparado, ya sea un tipo de amenazas u oportunidades que es lo más común, por
lo cual las empresas las deben conocer a través de recursos para poder conocerlos y entenderlos de
lo contrario podríamos poner en jaque a la empresa.

3.1.1 Contexto global y la evaluación externa (PESTEL)

Contexto global: Existe una creciente tendencia en el mercado latinoamericano hacia el consumo de
productos saludables, sustentables y ecológicos. Según Americas Market Intelligence (AMI), los
consumidores de Latinoamérica están cada vez más interesados en productos que tengan un impacto
positivo, lo cual afecta a muchas categorías incluido el cuidado personal. Una alternativa de shampoo
eco-amigable que no solo sea saludable y nutritivo para el cabello, sino que también esté hecho a
base de ingredientes naturales, se alineará con lo que está demandando crecientemente el mercado
(Aguilar; La Torre; Rojas; Sanez & Tokumura, 2020, p.14).
El análisis PESTEL es una herramienta que se centra en la investigación de los factores externos de
la empresa, a continuación, desarrollaremos el análisis para la empresa “ECO GREEN”, obtendremos
información de su posición actual, su potencial, las oportunidades que presenta y las amenazas que
pueda estar poniendo en riesgo su modelo de negocio.
 ANALISIS PESTEL

Político  Normativa N° 29196 - Ley de Promoción de la Producción Orgánica o

Ecológica.
 La política de inversión del Estado apoya económicamente a las
empresas.
 Decreto N° 015-2021 reactivación económica para las MYPES.
 La política fiscal expansiva reduce el impuesto haciendo que las
personas tengan una mayor rentabilidad aumentando el consumo.

Economía  Decrecimiento del consumo privado por el alto precios de materias

primas.
 Reducción del empleo debido a los altos costos de inversión.
 Elevado el tipo de cambio en el país.
 La tasa de inflación en el país crece a razón de 0.5%.
Socio cultural  Inmigración extranjera es parte importante del sector consumidor.
 Preferencia del público por compras online.
 Desconfianza en el sistema de salud del Perú.

Tecnológico  Alto costo de inversión en nuevas tecnologías extranjeras.

 Inversión futura en investigación de marketing digital.
 Aparatos tecnológicos sustitutos a bajo costo y eficientes.
 Desarrollo de canales on-line.
 Programa de diversifica en logística y producción.
Ambiental  Menor frecuencia en la compra de productos eco amigables
 Cero emisiones de gases de efecto invernadero.
 Legal  Normativa N° 29196, ley de promoción de la producción orgánica o
ecológica.
 Ley del impuesto general a las ventas e impuesto selectivo al
consumo.
 Ley N°093-2018 impuesto general a las ventas e impuesto selectivo
al consumidor.

Fuente: Elaboración propia de Análisis PESTEL de la empresa “ECO GREEN”.

Conclusión: El análisis PESTEL nos muestra los factores políticos, económicos y socioculturales en
donde se observa que alrededor de la empresa afecta la política de gobierno actual tomando en
cuenta su pensamiento ideológico, de acuerdo con ello la inversión extranjera se ha visto reducida en
la demanda de productos ecológicos y los conflictos sociales cierran las vías principales de venta y
distribución.

4. ANÁLISIS MICROENTORNO

Para poder diseñar las mejores estrategias competitivas, lograr la mayor rentabilidad posible y así ser
atractivos para potenciales inversionistas es necesario analizar la industria, en este caso, la de
cuidado capilar (Márquez; Porras & Vega, 2019, p.8).

4.1 Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que nos permite realizar un análisis
externo de la empresa, en este caso será de “ECO GREEN” esto se realiza mediante el análisis del
sector en la cual esta se encuentra. Este modelo nos dice que existen cinco fuerzas que determinan
la rentabilidad y competitividad del sector, todo esto nos ayudará a conocer el atractivo del sector.

4.1.1 Amenaza de nuevos competidores:

Es importante conocer las empresas que se encuentran dentro del mismo rubro, el ingreso potencial
de nuevas competencias, de acuerdo con ello se ha analizado lo siguiente:
 Renovación tecnológica en su cadena productiva; para que la empresa se mantenga siempre
actualizada y no verse un retraso de acuerdo con las situaciones actuales del mercado.
 Diferenciación de los productos; el diseño propio en el empaquetado para que sea distintivo
de la empresa y que se reconozca como tal.
 Crecimiento del mercado; con el ingreso de nuevos consumidores.
4.1.2 Poder de negociación de los clientes:
Los clientes son la parte clave de toda organización y uno de los factores que se tienen que cuidar
para no ahuyentarlos o darles una mala imagen de la empresa. El poder de negociación es bajo por
la existencia de una pandemia, la competencia entre diferentes marcas que pertenecen al sector de
productos ecológicos desarrollando diversificación en el cliente debido a las dudas en los protocolos
de salubridad de marcas no muy conocidas en el mercado, siendo estos puntos bajos para la
empresa.

4.1.3 Poder de negociación de los proveedores:

Acá se analiza la capacidad que tienen los proveedores acerca del poder de estos y su impacto en la
entidad en este caso de productos ecológicos. Es importante considerar la cantidad de proveedores
que tiene la empresa para poder determinar el poder de esto. Se puede decir que existe un riesgo
medio en cuanto al poder de negociación con los proveedores.
4.1.4 Amenaza de productos sustitutos:
Principalmente afecta a la empresa directamente ya que tiene como consecuencia el margen de sus
ventas, ya que al existir productos sustitutos, o sean capaces de satisfacer la necesidad de los
clientes con un producto similar, se corre el riesgo que los consumidores los prefieren a estos por
sobre el shampoo sólido, tenemos el caso del jabón ecológico, que poseen estas características, por
ello hay que estar constantemente haciendo un estudios acerca del consumo de productos
ecológicos, para evitar la disminución de clientes. (RIESGO MEDIO)
4.1.5 Rivalidad entre competidores:
Es muy competitivo el sector de productos ecológicos de la empresa “ECO GREEN” por las
siguientes razones:
La empresa tiene un factor competitivo en su precio, ya que al contar con precios bajos obtenemos la
mayor participación de sus clientes, ya que a diferencia de otras marcas que cuentan con una
variedad de productos en el mismo sector de productos ecológicos, pero con precios altos lo cual
conlleva a una mayor inversión y esperar a encontrar nuevos clientes
Imagen gráfica del modelo de las 5 Fuerzas de Porter de la empresa “ECO GREEN”

Amenaza alta de nuevos

competidores.

Alta rivalidad
Poder de negociación entre los Poder de negociación es
medio de los competidores. bajo de los clientes.
proveedores.
 La amenaza es medio
de productos sustitutos.

Fuente: Elaboración propia de las cinco Fuerzas de Porter de la empresa “ECO GREEN”.

5. Análisis Micro entorno – Fuerzas Porter

5. Evaluación de Factores internos y externos – Matriz EFE, EFI

Según Fred David, 2003, p.110, la Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar la información sobre las fuerzas externas claves (la aplicación de este
método se detalla en el capítulo III), Se incluyen de 10 a 20 factores, tanto oportunidades como
amenazas, que afectan a la empresa y al sector en el que se encuentra la empresa. Par a ello
utilizamos las Oportunidades y Amenazas que puedan afectar a nuestra empresa y producto para
identificar el valor ponderaro de nuestro producto y aprovechar nuestras oportunidades.

Fuente: Elaboración propia, 2022

Según la matriz de evaluación de factores externos nos da un resultado de 2.85, el cual es mayor a
2.5. Por lo que se puede concluir que la empresa tiene oportunidades en el mercado peruano para
crecer. Sin embargo, debe tener en cuenta las amenazas que puedan afectar a la empresa y a sus
productos. Uno de los principales factores que amenazan el proyecto es que el consumidor tiene una
imagen construida en su cabeza de cómo deben ser los shampoo (líquidos) lo cual hace que el
cambio sea más abrupto; Algo importante a resaltar es que esta amenaza también nos brinda una
oportunidad ya que puede verse innovador para el cliente por lo que causa curiosidad de cómo
funciona.

Según David 2003, p. 149, esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las
fortalezas y debilidades principales en las áreas de la empresa y proporciona una base para
identificar y evaluar las relaciones entre ellas (El método se detalla en el capítulo III. En este caso
colocaremos las Fortalezas y Debilidades de nuestro producto para evaluar según los criterios de
evaluación y poder tener una idea si podemos aprovechar nuestras fortalezas o trabajar nuestras
debilidades para que se transformen en fortalezas.

Fuente: Elaboración propia, 2022

La matriz de evaluación de factores internos nos da un resultado de 3.03 lo cual es mayor a 2.5, por
lo que lo que se puede concluir que la empresa tiene fortalezas que pueden ser explotadas para
enfrentar las oportunidades y amenazas del mercado al cual se está dirigiendo. Además, las
debilidades tienen que desarrollarse más para que se conviertan en fortalezas. 
  

Análisis de Interno – Externo

Al haber realizado un análisis de los factores internos y externos cada uno nos salió como resultado
3.03 y 2.85 respectivamente. Gracias a este análisis se desarrolló la matriz interno-externo la cual nos
indica que la empresa se encuentra en el cuadrante cuatro. Esto significa que la empresa tiene que
implementar estrategias para crecer y construir. Gracias a esta matriz podremos realizar el análisis
del FODA cruzado de la empresa.

Fuente: Elaboración propia, 2022

6.Análisis y Matriz FODA

Las estrategias agresivas, según (Ferrell & Hartline, 2018): “las empresas en esta envidiable posición
desarrollan estrategias de marketing para aprovechar de manera agresiva múltiples oportunidades”.
(p. 137) Toque Orgánico tiene como ventaja competitiva entrar al mercado con productos
innovadores, ya que son productos que son nuevos para el mercado peruano en cuanto a estar
hechos de productos orgánicos, tener una presentación en barra, que es muy diferente a la
presentación de la competencia y cuidar el medio ambiente.
Fuente: Elaboración propia, 2022

7. Matriz de posición competitiva: PEYEA Y MGE

7.1. Matriz PEYEA

Está conformada por cuatro cuadrantes, las cuales nos india si una estrategia es intensiva,
conservadora, defensiva o competitiva, cual es la más indicada para la empresa específica, en este
caso para nuestra presente empresa ECOGREEN.
Los ejes de la matriz PEYEA, presenta dos dimensiones internas Fortaleza Financiera y Ventaja
competitiva y dos dimensiones externas Estabilidad del ambiente y Fuerza Industrial. Estos cuadro
factores son los principales determinantes de la posición estratégica general de una empresa. Se
seleccionan una serie de variantes que incluyan la fuerza financiera, ventajas competitivas, posición
de la empresa y estabilidad del ambiente. Asimismo, se debe asignar un valor de 1-6 positivo en la
posición financiera y posición de la industria, así como de -1 a -6 negativo en Estabilidad del ambiente
y ventajas competitivas.

Al determinar la ponderación y ubicación de los datos determinados en nuestra matriz, concluimos

que nuestra empresa Eco Green, presenta una ventaja competitiva conservadora.
 Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
Factores Determinantes de la Estabilidad del
Factores Determinantes de la Fortaleza
Entorno
-
1 Retorno de la inversión 5 1 Cambios tecnológicos
4
-
2 Apalancamiento 6 2 Tasa de inflación
6
-
3 Liquidez 4 3 Variabilidad de la demanda
6
-
4 Capital de trabajo 5 4 Presión competitiva
3
-
5 Riesgos Implícitos del Negocio 4 5 Estabilidad política y social
4
-
6 Facilidad para salir al mercado 4 6 Barreras para entrar en el mercado
2
Economía de escala y de -
7 5 7 Escala de precios de productos competidores
experiencia 3
-
4,71
4
Factores Determinantes de la Ventaja Factores Determinantes de la Fortaleza de la
Competitiva Industria (FI)
1 Participación en el mercado -4 1 Diversidad de insumos y proveedores 5
2 Calidad del Producto -6 2 Potencial de crecimiento 5
3 Lealtad de los clientes -4 3 Estabilidad financiera 4
Control sobre proveedores y
4 distribuidores
-5 4 Conocimientos tecnológicos 6
Utilización de la capacidad Productividad, aprovechamientos de la
5 competitiva
-5 5
capacidad
6
6 Ciclo de vida del producto -6 6 Demanda 4
7 Conocimientos Tecnológicos -5 7 Facilidad para entrar al mercado 4
8 Uso de capacidad de la competencia -6 8 Poder de negociación de los productos 6
-5,13 5

7.2. Matriz de la Gran Estrategia MGE

Esta matriz de basa en realizar una evaluación en dos dimensiones, las cuales son de posición
competitiva y de crecimiento.
Las estrategias más apropiadas e importantes que una organización debe
considerar se enumeran en orden en cada cuadrante de la matriz de la gran estrategia MGE. Por sus
características, la empresa que pretendemos desarrollar “ECOGREEN S.A.C” se encuentra en el
segundo cuadrante.
El mercado actual continúa enfocándose por ello se hace necesario formular acciones de estrategia
de desarrollo, con ello nos referimos a las grandes tendencias de crecimiento prometedoras,
satisfacer las crecientes necesidades de los clientes interesados en nuestros productos, mejorar el
desarrollo del producto; debemos utilizar oportunidades externas en varios campos y asumir
riesgos audaces si es necesario 
Resultado: ECOGREEN, ha resultado en el cuadrante 2 en el cuadrante 1 y se encuentra en un
excelente cuadrante para el inicio de sus operaciones.

Tabla 01.- Selección de la Estrategia

Estrategia Acciones por desarrollar

Consolidar el mercado local

Desarrollo de Ampliación al mercado nacional

mercados

Incrementar el número de tiendas

Fortalecer la investigación y desarrollo mediante la innovación

Desarrollo de
producto Aplicar convenios con empresas comercializadoras de productos naturales al
cuidado de la piel.

Fuente: Elaboración propia, 2022

Tabla 02.- Matriz de la Gran Estrategia

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

Cuadrante II Cuadrante I
1 Desarrollo de Mercados. 1 Desarrollo de Mercados.
2 Penetración en el Mercado, 2 Penetración en el Mercado.
3 Desarrollo de Productos. 3 Desarrollo de Productos.

Posición competitiva fuerte

Posición competitiva débil

4 Integración Horizontal 4 Integración hacia adelante.

5 Enajenación 5 Integración hacia atrás
6 Eco Green 6 Integración Horizontal.
Liquidación
    7 Diversificación Concéntrica.
Cuadrante III Cuadrante IV
1 Recorre de Gastos. 1 Diversificación Concéntrica.
2 Diversificación Concéntrica. 2 Diversificación Horizontal.
3 Diversificación Horizontal. 3 Diversificación de Conglomerados.
4 Diversificación de Conglomerados. 4 Alianzas Estratégicas.
5 Enajenación.    
6 Liquidación.    
CRECIMIENTO DE MERCADO

Fuente: Elaboración propia, 2022

8. Definición de Estrategias Globales de negocio:

Esta es reconocida como una estrategia de marketing internacional que incluye la estandarización de

las políticas del mix de marketing exterior en los mercados en los que opera la empresa, es decir esto
incluye comercializar el mismo producto bajo la misma marca, empaque, servicio, precio y canales de
distribución, y promocionarlo internacionalmente con la misma imagen. Esto es lo opuesto a una
estrategia multinacional. Algunos de los factores que justifican una estrategia global son:

 Homogeneización de gustos y necesidades de clientes internacionales.

 economías de escala.
 Inversión en investigación y desarrollo I+D.
 Ciclo de vida internacional del producto.
 Normas y legislaciones nacionales.
 Uso del marketing digital en la política de comunicación.
 Internalización de la distribución.
 Integración de los países en zonas económicas.
Conclusión:
Transformar empresas multinacionales en una única empresa global con una estrategia global
integrada es uno de los desafíos más difíciles que enfrentan los gerentes en la actualidad. Debido
a las dificultades que implica, la capacidad de desarrollar e implementar una estrategia
global efectiva es un punto de referencia para un negocio bien administrado. Muchas fuerzas
están empujando a las empresas de todo el mundo a globalizarse, es decir, a expandir su
presencia en los mercados extranjeros, pero también necesitan globalizarse en otro sentido: para
integrar sus estrategias globales.
Referencias Bibliográficas

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analíticos.
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