¿Qué hace a un líder?

por Daniel Goleman

Enero 2004
Reimpresión r0401H-E
 Daniel Goleman fue el primero en presentar el término “inteligencia emocio-
nal” a un público amplio en su libro homónimo de 1995. También fue el primero
en aplicar este concepto a los negocios en su artículo publicado en HBR en 1998,
que reproducimos a continuación. En una investigación realizada entre casi
200 grandes empresas globales, Goleman descubrió que, si bien las cualidades
asociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia, firmeza, determina-
ción y visión) son necesarias para el éxito, son insuficientes. Los líderes verda-
deramente efectivos también se distinguen por un alto grado de inteligencia
emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la
empatía y las habilidades sociales.
Estas cualidades pueden sonar “blandas” y poco profesionales, pero Goleman
estableció relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados empre-
sariales cuantificables. Aunque la relevancia de la inteligencia emocional para
los negocios ha generado debates durante los últimos seis años, el artículo
de Goleman sigue siendo una referencia definitiva sobre la materia. Entrega
una descripción de cada componente de la inteligencia emocional y ofrece una
discusión detallada sobre cómo reconocerla en líderes potenciales, cómo y por
qué se relaciona con el desempeño y de qué forma se puede aprender.

¿Qué hace a un líder?

por Daniel Goleman

T
oda la gente de negocios conoce la montaña. Igualmente importante,
la historia de algún ejecutivo cada situación requiere diferentes
altamente inteligente y prepa- tipos de líderes. La mayoría de las fu-
rado que asumió una posición de li- siones necesita un negociador sensi-
derazgo y fracasó. Y también conoce ble al mando, mientras que muchos
el caso de alguien con sólidos, aunque procesos de cambio requieren una
El coeficiente no extraordinarios, conocimientos in- autoridad más enérgica.
intelectual y las telectuales y técnicos que asumió un No obstante, he descubierto que
puesto similar y llegó muy alto. los líderes más efectivos se parecen
destrezas técnicas Anécdotas de este tipo sostienen la en algo fundamental: todos tienen un
son importantes, creencia generalizada de que identi- alto grado de lo que se conoce como
ficar a individuos que tienen “lo que inteligencia emocional. No es que el
pero la inteligencia hay que tener” para ser líderes es más coeficiente intelectual y las destrezas
emocional es la un arte que una ciencia. Después de técnicas sean irrelevantes. Son impor-
todo, los estilos personales de líderes tantes, pero como “aptitudes de um-
condición sine qua sobresalientes varían: algunos son bral”; es decir, son los requisitos bási-
non del liderazgo. moderados y analíticos, otros vocife- cos para puestos ejecutivos. Pero mi
ran sus proclamas desde la cima de investigación, junto con otros estudios

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¿ Qué hace a un líder?

recientes, muestra claramente que la he analizado los modelos de compe- resultó ser dos veces más importante
inteligencia emocional es la condición tencia de 188 empresas, la mayoría que el resto para empleos a cualquier
sine qua non del liderazgo. Sin ella, grandes y globales como Lucent Te- nivel.
una persona puede tener la mejor pre- chnologies, British Airways y Credit Es más, mi análisis reveló que la
paración del mundo, una mente inci- Suisse, por nombrar algunas. inteligencia emocional desempeña
siva y analítica, y un infinito surtido Al realizar el proyecto, mi objetivo un papel cada vez más importante
de ideas inteligentes, pero aun así no era determinar qué capacidades per- en los niveles superiores de la organi-
será un buen líder. sonales favorecían un desempeño so- zación, donde las diferencias en des-
A lo largo del año pasado, mis co- bresaliente en esas organizaciones, y trezas técnicas son insignificantes. En
legas y yo analizamos cómo funciona hasta qué punto lo favorecían. Agrupé otras palabras, cuanto más alto sea el
la inteligencia emocional en el tra- las capacidades en tres categorías: puesto de un profesional estrella, más
bajo. Examinamos la relación entre destrezas puramente técnicas, como se podrá atribuir su eficacia a sus ca-
inteligencia emocional y desempeño contabilidad y planificación de nego- pacidades de inteligencia emocional.
eficaz, especialmente en los líderes. cios; habilidades cognitivas, como ra- Cuando en los puestos superiores de
Y observamos cómo se manifiesta la zonamiento analítico, y aquellas que liderazgo comparé a los profesionales
inteligencia emocional en el trabajo. reflejan inteligencia emocional, tales estrella con aquellos promedio, casi
Por ejemplo, ¿cómo se puede saber si como la capacidad para trabajar con 90% de la diferencia en sus perfiles se
alguien tiene una inteligencia emo- otros y la efectividad para liderar el podía atribuir a factores de inteligen-
cional alta? ¿Cómo se puede detectar cambio. cia emocional, más que a habilidades
en uno mismo? En las siguientes pági- Para crear algunos de los modelos cognitivas.
nas ahondaremos en estas cuestiones, de competencia, los psicólogos pidie- Otros investigadores han confir-
analizando uno por uno cada compo- ron a la alta gerencia de las empre- mado que la inteligencia emocional
nente de la inteligencia emocional: sas que identificara las capacidades no sólo distingue a los líderes sobre-
autoconciencia, autorregulación, que caracterizaban a los líderes más salientes, sino que se puede relacionar
motivación, empatía y habilidades destacados de la organización. Para con el alto desempeño. Los hallazgos
sociales. otros modelos, utilizaron criterios ob- del fallecido David McClelland, el
jetivos, como la rentabilidad de una prestigioso investigador en comporta-
Evaluando la inteligencia división, para distinguir a los líderes miento humano y organizacional, son
emocional estrella de los promedio en los esca- un buen ejemplo. En un estudio de
La mayoría de las grandes empresas lafones más altos de la organización. 1996 sobre una empresa global de ali-
ha contratado psicólogos profesiona- Posteriormente, a esas personas se las mentos y bebidas, McClelland detectó
les para desarrollar lo que se conoce entrevistaba y examinaba con detalle que cuando los ejecutivos más altos te-
como “modelos de competencia”, y se comparaban sus capacidades. El nían una masa crítica de capacidades
que les ayuden a identificar, formar y proceso daba como resultado listas de inteligencia emocional, sus divisio-
promover estrellas potenciales en el con los ingredientes necesarios para nes superaban los objetivos anuales
firmamento del liderazgo. Los psicó- tener líderes altamente efectivos. Las de ingresos en un 20%. Mientras tanto,
logos también han desarrollado mo- listas contenían entre siete a 15 ele- los líderes de división que carecían de
delos similares para puestos de menor mentos, tales como iniciativa y visión esa masa crítica no alcanzaban los ob-
responsabilidad. En los últimos años estratégica. jetivos en casi la misma proporción.
Al analizar todos estos datos encon- Los descubrimientos de McClelland
DaNiel GolemaN es el autor de La inteli- tré resultados sorprendentes. Efectiva- se aplicaban, curiosamente, tanto a las
gencia emocional (Vergara, 1996) y mente, el intelecto era un factor clave divisiones en Estados Unidos como en
coautor de El líder resonante crea más en el desempeño sobresaliente. Y las Asia y en Europa.
(Plaza & Janes, 2002). Es el copresidente habilidades cognitivas, como pensar En resumen, las cifras nos empie-
del Consortium for Research on Emo- de manera global y la visión a largo zan a convencer de la relación entre
tional Intelligence in Organizations, con plazo, eran especialmente importan- el éxito de una empresa y la inteli-
sede en la Graduate School of Applied tes. Pero cuando calculé la propor- gencia emocional de sus líderes. Y, lo
and Professional Psychology de Rutgers ción de destrezas técnicas, coeficiente que es igualmente importante, las in-
University, en Piscataway, New Jersey. Se intelectual e inteligencia emocional vestigaciones nos están demostrando
le puede contactar en Daniel.Goleman como ingredientes de un desempeño que, si se lo plantean correctamente,
@verizon.net. excelente, la inteligencia emocional las personas pueden desarrollar su

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 ¿ Qué hace a un líder?

inteligencia emocional (ver recuadro cantidad de dinero se veía bien, así que nen conciencia de sí mismas saben (y
“¿Se puede aprender la inteligencia firmé”, puede decir alguien después de hablan de ello sin problemas) cuáles
emocional?”). estar dos años en un puesto, “pero el son sus fortalezas y sus debilidades,
trabajo es tan insignificante que siem- y a menudo demuestran una sed de
La autoconciencia pre estoy aburrido”. Las decisiones de crítica constructiva. Por el contrario,
La autoconciencia es el ingrediente las personas que tienen conciencia de las personas con baja autoconciencia
primordial de la inteligencia emocio- sí mismas calzan con sus valores y, en interpretan el mensaje de que necesi-
nal, algo que cobra sentido si se tiene consecuencia, a menudo opinan que tan mejorar como una amenaza o una
en cuenta que hace miles de años el su trabajo es vigorizante. señal de fracaso.
oráculo de Delfos aconsejaba “conó- ¿Cómo se puede reconocer la au- Las personas autoconscientes tam-
cete a ti mismo”. Autoconciencia signi- toconciencia? Por encima de todo, bién se distinguen por la confianza
fica tener una profunda comprensión se deja ver como sinceridad y capa- que tienen en sí mismas. Comprenden
de las emociones, fortalezas, debili- cidad para autoevaluarse de manera muy bien cuáles son sus limitaciones
dades, necesidades y motivaciones realista. Las personas con una alta y es poco probable que, por ejemplo,
propias. Las personas que poseen un autoconciencia pueden hablar acer- se cuelguen la soga al cuello sobre-
fuerte grado de autoconciencia no son tada y abiertamente (aunque no exigiéndose en sus proyectos o tareas.
ni extremadamente críticas ni confia- necesariamente de forma efusiva o Además, saben cuándo pedir ayuda. Y
das en exceso. Más bien, son honestas “confesional”) sobre sus emociones y los riesgos que asumen en el trabajo
consigo mismas y con los demás. el impacto que tienen en su trabajo. son calculados; no demandarán desa-
Quienes tienen un alto grado de Por ejemplo, conozco a una ejecutiva fíos que saben que no podrán mane-
autoconciencia saben cómo sus sen- que veía con escepticismo un nuevo jar por completo. Juegan a la medida
timientos los afectan a ellos, a otras servicio de atención personalizada de sus posibilidades.
personas y a su desempeño en el tra- que estaba a punto de introducir su Considere el caso de una empleada
bajo. Por lo tanto, alguien que tiene empresa, una importante cadena de de nivel medio que fue invitada a
conciencia de sí mismo y que sabe tiendas por departamentos. Sin que se participar en una reunión estratégica
que los plazos de entrega muy ajus- lo pidiese su equipo o su jefe, ella les con altos ejecutivos de su empresa.
tados sacan a relucir lo peor de su ofreció una explicación: “Me cuesta Aunque era la persona de menor je-
persona, procura planificar su tiempo ponerme detrás del lanzamiento de rarquía en la sala, no se quedó callada,
con cuidado y hacer su trabajo con este servicio”, admitió, “porque yo en escuchando anonadada o temerosa.
antelación. Otra persona con una alta realidad quería dirigir el proyecto y Se sabía con capacidad para pensar
autoconciencia podrá trabajar con no fui seleccionada. Tengan pacien- con lógica y con la habilidad para pre-
clientes muy exigentes; entenderá el cia conmigo mientras acepto la situa- sentar ideas de forma persuasiva, e
impacto del cliente en su humor y las ción”. La ejecutiva efectivamente exa- hizo sugerencias convincentes sobre
verdaderas razones de su frustración. minó sus sentimientos, y una semana la estrategia de la empresa. Al mismo
“Sus demandas triviales nos apartan más tarde respaldaba por completo tiempo, su grado de autoconciencia
del verdadero trabajo”, razonaría e iría el servicio. evitó que se adentrase en territorios
un paso más allá para transformar su Este tipo de autoconciencia se ma- en los que era consciente de sus de-
enojo en algo constructivo. nifiesta frecuentemente en el proceso bilidades.
La autoconciencia incluye la com- de contratación. Pregunte a un candi- Pese al valor de tener en la nómina
prensión de los valores y objetivos dato por una ocasión en la que se dejó a personas que tienen conciencia de
individuales. Alguien que tiene con- llevar por sus sentimientos e hizo algo si mismas, mi investigación indica
ciencia de sí mismo sabe hacia dónde que después lamentó. Los candidatos que los altos ejecutivos no otorgan
se dirige y por qué. Será capaz, por que tienen conciencia de sí mismos a esa cualidad el crédito que se me-
ejemplo, de rechazar con convicción son sinceros en admitir el fracaso, y rece cuando buscan a posibles líde-
una oferta laboral tentadora en lo eco- a menudo relatan sus anécdotas con res. Muchos ejecutivos creen que la
nómico, pero que no encaja con sus una sonrisa. Una de las marcas distin- franqueza en los sentimientos es de
principios u objetivos de largo plazo. tivas de la autoconciencia es la capa- los “debiluchos” y fallan al momento
Una persona que carece de autocon- cidad de reírse de uno mismo. de mostrar respeto por aquellos em-
ciencia tiende a tomar decisiones que La autoconciencia también se puede pleados que admiten abiertamente
pasan a llevar valores ocultos y por identificar durante las evaluaciones sus puntos débiles. A tales personas
ende ocasionan dilemas internos. “La de desempeño. Las personas que tie- se las descarta demasiado rápido por

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¿Se puede aprender la inteligencia emocional?

Durante décadas se ha venido debatiendo si los líderes nacen o ejecutiva necesita una motivación para cambiar, y después nece-
se hacen. Lo mismo ocurre con el debate sobre la inteligencia sita práctica y feedback del resto de la empresa. Un compañero
emocional. ¿Las personas nacen con ciertos niveles de empatía, o monitor podría ser el encargado de avisarle cuando note que
por ejemplo, o los adquieren como resultado de sus experien- no está escuchando a otros. Entonces, ella tendría que empezar
cias de vida? La respuesta es que ambas alternativas están en lo de nuevo y dar una mejor respuesta, es decir, demostrar su
cierto. Hay investigaciones científicas que sugieren la existencia capacidad para absorber lo que dicen los demás. También se le
de un componente genético en la inteligencia emocional. Estu- podría inducir a observar a otros ejecutivos que saben escuchar
dios psicológicos sostienen que la crianza también desempeña y a tratar de repetir su comportamiento.
un rol. Quizás nunca se sepa cuánto corresponde a cada cual, Con persistencia y práctica, el proceso puede producir resulta-
pero la investigación y la práctica demuestran claramente que dos duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall Street que buscó
la inteligencia emocional se puede aprender. mejorar su empatía; en concreto, su capacidad para interpretar
Una cosa es cierta: la inteligencia emocional aumenta con las reacciones de las personas y captar sus puntos de vista. Antes
los años. Hay una antigua palabra para describir este fenómeno: de acometer su misión, sus empleados le tenían terror. La gente
madurez. Pero incluso con la madurez, algunas personas todavía llegaba al punto de ocultarle las malas noticias. Naturalmente, se
necesitan entrenarse para mejorar su inteligencia emocional. La- quedó estupefacto cuando se enteró de esto. Se fue a casa y se lo
mentablemente, demasiados programas de entrenamiento que dijo a su familia, que tan sólo confirmó lo que había escuchado
tratan de construir capacidad de liderazgo (incluida la inteli- en el trabajo: cuando sus opiniones en cualquier materia no
gencia emocional) son una pérdida de tiempo y de dinero. El coincidían con las suyas, ellos también le tenían miedo.
problema es simple: se centran en la parte incorrecta del cerebro. El ejecutivo buscó la ayuda de un monitor y comenzó a
La inteligencia emocional nace principalmente en los neuro- trabajar en el mejoramiento de su empatía, a través de práctica
transmisores del sistema límbico del cerebro, que controla los y feedback. Su primer paso fue irse de vacaciones a un país cuyo
sentimientos, los impulsos y los estímulos. Las investigaciones idioma desconocía. En el extranjero, estudió su reacción ante lo
indican que el sistema límbico aprende mejor mediante la mo- desconocido y su nivel de franqueza hacia personas distintas
tivación, la práctica prolongada y la retroalimentación. Compá- a él. De regreso a casa, más humilde luego de su semana
rese con el tipo de aprendizaje que se produce en el neocortex, fuera, el ejecutivo pidió a su monitor que lo siguiera y vigilara
que controla la capacidad analítica y técnica. El neocortex se en- durante algunas partes del día, varias veces a la semana, y
carga de los conceptos y de la lógica. Es la parte del cerebro que que le comentase cómo trataba a las personas con puntos de
deduce cómo usar una computadora o hacer una llamada de vista nuevos o diferentes. Al mismo tiempo, utilizó de forma
ventas con sólo leer un libro. No resulta sorprendente (aunque consciente situaciones reales para practicar “el escuchar” ideas
sea erróneo) que también sea la parte del cerebro sobre la que diferentes a las suyas. Finalmente, hizo que se grabasen en
se centran la mayor parte de los programas de entrenamiento video sus reuniones y pidió a quienes trabajaban con él --y
para mejorar la inteligencia emocional. Mi investigación con el para él-- que evaluaran su capacidad para reconocer y entender
Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organi- los sentimientos de los demás. Tardó varios meses, pero la
zations ha demostrado que, en efecto, cuando dichos programas inteligencia emocional del ejecutivo finalmente aumentó, y la
siguen un planteamiento neocortical, pueden tener incluso un mejoría se reflejó en su desempeño general en el trabajo.
impacto negativo en el desempeño laboral de las personas. Es importante subrayar que no se puede desarrollar la inte-
Para mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones ligencia emocional sin un deseo sincero y un esfuerzo compro-
deben revisar sus programas de entrenamiento para incluir el metido. No sirve asistir a un breve seminario, y tampoco vale
sistema límbico. Deben ayudar a las personas a romper con viejos comprar un manual de instrucciones. Aprender a tener empatía
hábitos de comportamiento y establecer otros nuevos. Eso no sólo (interiorizarlo como una respuesta natural a las personas) es
lleva más tiempo que los programas de entrenamiento convencio- mucho más difícil que convertirse en un experto del análisis
nales, sino que requiere un planteamiento personalizado. regresivo. Pero se puede conseguir.“Jamás se consiguió nada
Imagine a una ejecutiva que, según sus compañeros, tiene grande sin entusiasmo”, escribió Ralph Waldo Emerson. Si su
poca empatía. Parte de ese déficit se refleja en su incapacidad objetivo es convertirse en un verdadero líder, estas palabras
para escuchar, en que interrumpe a las personas y en que no pueden servirle como guía en sus esfuerzos para desarrollar una
presta real atención a lo que dicen. Para arreglar el problema, la alta inteligencia emocional.

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no ser “lo suficientemente duras” para considerar las razones del fracaso. cierto programa de software. El pro-
el liderazgo. ¿Son personales? ¿Falta de esfuerzo? grama condicionaba su forma de reco-
En realidad es todo lo contrario. En ¿Hay algún factor atenuante? ¿Cuál pilar datos y de pensar en la estrategia
primer lugar, generalmente las perso- fue su papel en la debacle? Después de negocios. Un día, los altos ejecuti-
nas admiran y respetan la franqueza. de analizar estas preguntas, reuniría vos anunciaron la instalación de un
Es más, a los líderes se les exige cons- al equipo, expondría las consecuencias nuevo software que cambiaría radical-
tantemente que tomen decisiones que del incidente y expresaría su opinión mente la forma de recoger y analizar
requieren una valoración franca de al respecto. Acto seguido presentaría la información. Muchos empleados se
todas las capacidades (las propias y su análisis de la situación y una solu- quejaron amargamente sobre lo per-
las de los demás). ¿Tenemos experien- ción previamente meditada. judicial del cambio, pero ella siguió
cia gerencial para adquirir un compe- ¿Por qué es tan importante la auto- meditando sobre los motivos de la
tidor? ¿Podemos lanzar un producto rregulación en los líderes? Ante todo, innovación hasta convencerse de su
nuevo en seis meses? Las personas que las personas que dominan sus senti- potencial para mejorar el desempeño.
se evalúan honestamente (es decir, las mientos e impulsos (es decir, las per- Acudió con interés a las sesiones de
autoconscientes) están bien prepara- sonas que son razonables) son capaces capacitación (algunos de sus compa-
das para hacer lo mismo por las orga- de crear un clima de confianza y de ñeros se negaron a ir) y finalmente fue
nizaciones que dirigen. justicia. En ambientes así, la política y ascendida para hacerse cargo de varias
las rencillas se reducen drásticamente divisiones, en parte porque utilizó efi-
La autorregulación y la productividad es alta. Las personas cazmente la nueva tecnología.
Los impulsos biológicos dirigen nues- con talento acuden en tropel a la orga- Quiero recalcar aún más la impor-
tras emociones. No nos podemos librar nización y no sienten la tentación de tancia de la autorregulación en el li-
de ellos, pero podemos hacer bastante marcharse. La autorregulación tiene derazgo para plantear que refuerza la
por controlarlos. La autorregulación, un efecto de chorreo. Nadie quiere ser integridad, algo que no sólo es una
que es como una constante conversa- señalado como un histérico cuando el virtud personal, sino también una
ción interior, es el componente de la jefe es conocido por su tranquilidad. fortaleza organizacional. Muchas de
inteligencia emocional que nos libera Cuantos menos malos humores haya las situaciones negativas que ocurren
de ser prisioneros de nuestros senti- en la cúpula, menos habrá también a en las empresas son consecuencia de
mientos. Las personas inmersas en tal lo largo de la organización. comportamientos impulsivos. Rara-
conversación tienen malos estados de Segundo, la autorregulación es im- mente las personas planean exagerar
ánimo e impulsos emocionales como portante por razones de competitivi- las utilidades, abultar artificialmente
todos los demás, pero hallan formas dad. Todo el mundo sabe que en los las cuentas de gastos, meter la mano
para controlarlos e incluso canalizar- negocios de hoy predominan la ambi- en la caja o abusar del poder con
los de manera útil. güedad y el cambio. Las empresas se fines egoístas. Pero, si se presenta una
Imagine a un ejecutivo que acaba fusionan y se dividen con frecuencia. oportunidad, las personas con escaso
de ver a uno de sus equipos presen- La tecnología transforma el trabajo a control de sus impulsos simplemente
tar de manera desastrosa un análisis un ritmo vertiginoso. Las personas que dicen sí.
al consejo de administración. En su dominan sus emociones son capaces En contraste, considere el compor-
abatimiento posterior, el ejecutivo de correr junto a los cambios. Cuando tamiento de un alto ejecutivo de una
podría sentir el impulso de golpear la se anuncia un nuevo programa no en- empresa grande de alimentos. Era un
mesa de rabia o tirar una silla. Podría tran en pánico; todo lo contrario, son empleado escrupulosamente honesto
levantarse de un salto para increpar capaces de evitar los juicios, buscan en sus negociaciones con los distri-
a su equipo, o mantener un sombrío información y escuchan las explica- buidores locales. Tenía por costumbre
silencio y lanzar a todos una mirada ciones de los ejecutivos sobre el nuevo exhibir su estructura de costos en de-
amenazadora antes de marcharse en- programa. A medida que la iniciativa talle, lo que permitía a sus distribui-
furecido. progresa, estas personas pueden avan- dores hacerse una idea realista de los
Pero si tiene el don de la autorre- zar con ella. precios de la empresa. Este plantea-
gulación, adoptaría una actitud dife- Algunas veces, incluso lideran el miento significaba que el ejecutivo
rente. Escogería sus palabras con cui- avance. Considere el caso de una eje- no siempre tenía mucho margen de
dado, admitiendo la pobre actuación cutiva en una gran empresa manufac- negociación. En ocasiones, sentía el
del equipo sin adelantar ningún juicio turera. Durante cinco años, al igual impulso de aumentar las utilidades
apresurado. Luego se retiraría para que sus compañeros, había usado reteniendo información sobre los

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costos de la empresa. Pero rechazaba y sus maduradas respuestas se inter- externos, tales como un buen salario o
la tentación; creía que, a largo plazo, pretan como carentes de pasión. A el estatus que implica un título impo-
sería más sensato combatirla. Su auto- aquellos de temperamentos vehemen- nente o formar parte de una empresa
rregulación emocional fue finalmente tes se les tilda a menudo de líderes de prestigio. Por el contrario, a las per-
recompensada con relaciones fuertes “clásicos”, y sus arrebatos son conside- sonas con potencial para el liderazgo
y duraderas con los distribuidores, lo rados signos de carisma y poder. Pero les motiva un profundo deseo interno
que beneficiaba a la empresa más que cuando llegan a la cima, su impulsi- de lograr el éxito por el simple hecho
cualquier otra ganancia financiera a vidad muchas veces les perjudica. En de lograrlo.
corto plazo. mi investigación, las manifestaciones Si está buscando líderes, ¿cómo
Las señales de autorregulación extremas de emociones negativas puede identificar a personas a quienes
emocional, por lo tanto, son fáciles nunca han surgido como motor del les motive el afán de logro en vez de
de ver: propensión a la reflexión y buen liderazgo. las recompensas externas? La primera
la contemplación; comodidad con la señal es la pasión por el trabajo en sí;
ambigüedad y con el cambio; e inte- La motivación tales personas buscan desafíos creati-
gridad, la capacidad de decir que no a Si hay un rasgo que comparten vir- vos, adoran aprender y se enorgulle-
los deseos impulsivos. tualmente todos los líderes eficaces, cen del trabajo bien hecho. También
Al igual que la autoconciencia, la es la motivación. Se sienten impulsa- derrochan una energía inagotable por
autorregulación suele no ser valorada dos a obtener logros más allá de las hacer las cosas mejor. Las personas
en su justa medida. A las personas que expectativas (de las propias y de los con esa energía no se suelen dar por
pueden dominar sus emociones se las demás). La palabra clave es lograr. A satisfechas con el statu quo. Son per-
percibe a veces como seres impasibles, muchas personas les motivan factores sistentes en sus preguntas sobre por

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo

Definición Características
Autoconciencia Aptitud para reconocer y entender los estados de Confianza en sí mismo
ánimo, emociones e impulsos propios, así como su Valoración realista de sí mismo
efecto sobre los demás
Capacidad de reírse de sí mismo

Capacidad para controlar o redirigir los impulsos Confiabilidad e integridad

Autorregulación negativos o el mal humor Comodidad con la ambigüedad
Propensión a no tomar decisiones apresuradas, a Apertura al cambio
pensar antes de actuar

Pasión por trabajar por razones que van más allá Fuerte orientación al logro
Motivación del dinero o el estatus Optimismo, incluso frente a la adversidad
Tendencia a luchar por los objetivos con energía Compromiso con la organización
y persistencia

Aptitud para entender el “maquillaje” emocional Destreza en formar y retener el talento

Empatía de otras personas Sensibilidad intercultural
Habilidad para tratar a las personas en función
Servicio a clientes y consumidores
de sus reacciones emocionales

Competencia en el manejo de relaciones y la Eficacia en liderar cambios

Habilidades creación de redes sociales Capacidad de persuasión
sociales Capacidad para encontrar puntos comunes y Pericia en crear y liderar equipos
estrechar lazos

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qué las cosas se hacen de un modo u casos así, la autorregulación se com- ganización son fundamentales para el
otro, están ansiosas por explorar nue- bina con la motivación hacia el logro liderazgo; sólo imagínese dirigir una
vas aproximaciones a su trabajo. para superar la frustración y la depre- empresa sin esos rasgos.
El gerente de una empresa de cos- sión que se producen tras un revés o
méticos, por ejemplo, estaba frustrado fracaso. Tome el caso de la gestora de La empatía
porque tenía que esperar dos semanas una cartera de valores de una gran De todas las dimensiones de la in-
para recibir los resultados de ventas empresa de inversiones. Tras varios teligencia emocional, la empatía es
de su equipo en terreno. Finalmente, años exitosos, su fondo cayó durante la que se reconoce más fácilmente.
descubrió un sistema telefónico auto- tres trimestres consecutivos, lo que Todos hemos sentido la empatía de
mático que llamaba a cada vendedor condujo a tres grandes clientes insti- un profesor o de un amigo perceptivo;
todos los días a las 5 pm y les pedía tucionales a trasladar sus negocios a todos hemos padecido su ausencia en
que digitaran sus cifras (el número de otra parte. un mentor o un jefe insensible. Pero
llamadas y de ventas de la jornada). El Algunos ejecutivos culparían de cuando se trata de negocios, rara vez
sistema redujo de semanas a horas el la caída a circunstancias ajenas a su se oye elogiar –y mucho menos re-
tiempo de notificación de los resulta- control; otros la interpretarían como compensar– a las personas por su em-
dos de ventas. la evidencia de un fracaso personal. patía. El propio término parece poco
Esta historia ilustra otros dos ras- Esta gerente, sin embargo, lo asumió adecuado para los negocios, fuera de
gos comunes en las personas que se como una oportunidad para demos- lugar en medio de la dura realidad del
sienten impulsadas al logro. Siempre trar que podía liderar un cambio. Dos mercado.
están elevando la vara del desempeño, años más tarde, cuando ascendió a un Pero empatía no significa sensible-
y les gusta llevar la cuenta. Veamos puesto muy alto en la empresa, descri- rías del tipo “yo estoy bien, tú estás
primero la vara del desempeño. Du- bió su experiencia como “lo mejor que bien”. Para un líder, no es cuestión de
rante sus evaluaciones de desempeño, me ha pasado jamás; aprendí muchí- adoptar las emociones de los demás
las personas con altos niveles de mo- simo de ello”. como propias y tratar de complacer
tivación podrían pedir a sus supervi- Los ejecutivos que intenten detec- a todo el mundo. Eso sería una pesa-
sores que les “exijan”. Por supuesto, tar altos niveles de motivación hacia dilla. Imposibilitaría la acción. Más
un empleado que combina autocono- el logro entre su personal pueden fi- bien, empatía significa tener en con-
cimiento y motivación interna sabe jarse en una última evidencia: el com- sideración los sentimientos de los
reconocer sus límites, pero no se con- promiso con la organización. Cuando empleados, junto con otros factores,
tentará con objetivos demasiado fáci- las personas aman sus trabajos por en el proceso de toma de decisiones
les de cumplir. el trabajo en sí, a menudo se sienten inteligentes.
Por consiguiente, es natural que comprometidas con las entidades que Como ejemplo de empatía, tome lo
las personas con tendencia a mejorar hacen posible esa labor. Los emplea- que ocurrió cuando se fusionaron dos
también demanden un método para dos comprometidos suelen permane- gigantescas firmas de corretaje y se
controlar el progreso, el propio, el de cer en una organización, aun cuando crearon puestos redundantes en todas
su equipo y el de la empresa. Mientras les persigan cazatalentos con los bille- sus divisiones. Un gerente de división
las personas con escasa motivación tes en la mano. reunió a su personal y dio un som-
hacia el logro se muestran imprecisas No es difícil comprender cómo y brío discurso en el que subrayó el nú-
respecto a los resultados, aquellas con por qué la motivación hacia el logro mero de despidos que se producirían
niveles altos de motivación se mantie- se traduce en un liderazgo sólido. Si pronto. El gerente de otra división dio
nen al tanto de indicadores tan con- usted se fija a sí mismo una vara alta una charla muy diferente a su equipo;
cluyentes como la rentabilidad y la de desempeño, hará lo mismo con la reconoció su propia preocupación y
participación de mercado. Conozco a organización cuando esté en posición confusión, y prometió mantener a la
un gerente financiero que comienza y de hacerlo. Asimismo, el impulso a su- gente informada y a tratar a todo el
termina su día en Internet, midiendo perar las metas y el interés por man- mundo de manera justa.
el comportamiento de su fondo de in- tenerse al tanto de los éxitos pueden La diferencia entre ambos fue la
versión respecto a cuatro puntos de ser contagiosos. Los líderes con estos empatía. El primer gerente estaba
referencia del sector. rasgos suelen rodearse a menudo de demasiado preocupado sobre su pro-
Curiosamente, las personas con mo- un equipo de gerentes con caracte- pio futuro como para considerar los
tivación alta son optimistas incluso rísticas similares. Y, por supuesto, el sentimientos de sus colegas sumidos
cuando los resultados son adversos. En optimismo y el compromiso con la or- en la ansiedad. El segundo intuía lo

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que sentía su gente, y con sus palabras norados. Y después dirigió al equipo para formar y retener a las personas
estaba tomando en cuenta esos temo- de un modo que lo consolidó: animó valiosas, pero hoy es mucho más lo
res. ¿Sorprende saber que el primer a las personas a hablar más abierta- que está en juego. Cuando las buenas
gerente vio cómo se hundía su divi- mente de sus frustraciones, y ayudó personas se marchan, se llevan con
sión a medida que muchas personas a elevar quejas constructivas durante ellas el conocimiento de la empresa.
desmoralizadas, especialmente las de las reuniones. En resumen, su empa- Es ahí donde entran en acción el
más talento, se iban? Por el contra- tía le permitió entender el maquillaje coaching y el mentoring. En repeti-
rio, el segundo siguió siendo un líder emocional de su grupo. El resultado das ocasiones se ha demostrado que
fuerte, sus mejores empleados se que- no sólo fue un aumento de la cola- ambos no sólo conducen a un mejor
daron, y su división continuó siendo boración, sino también más trabajo, a rendimiento, sino también a una
tan productiva como siempre. medida que el equipo comenzó a ser mayor satisfacción laboral y menor
Hoy, la empatía es un ingrediente solicitado por un mayor número de rotación. Pero lo que hace que sean la
del liderazgo particularmente impor- clientes internos. solución óptima es la naturaleza de la
tante por al menos tres razones: el La globalización es otra causa de relación. Los mejores mentores e ins-
creciente uso de trabajo en equipo, el la creciente importancia de la em- tructores se introducen en la mente
rápido ritmo de la globalización y la patía en los líderes empresariales. El de las personas a las que ayudan. In-
necesidad cada vez mayor de retener diálogo intercultural puede conducir tuyen cómo ofrecer un feedback efec-
al talento. fácilmente a equivocaciones y malen- tivo. Saben cuándo forzar un mayor
Considere el desafío de liderar un tendidos. La empatía es un antídoto. rendimiento y cuándo hay que con-
equipo. Como puede atestiguar cual- Las personas que la poseen saben dis- tenerse. Su manera de motivar a sus
quiera que haya formado parte de tinguir las sutilezas del lenguaje cor- protegidos es una demostración de
uno, los equipos son calderos de emo- poral, pueden captar el mensaje que empatía aplicada.
ciones en ebullición. A menudo tienen se esconde detrás de las palabras. Más A riesgo de sonar repetitivo, quiero
que alcanzar el consenso, algo que de aún, comprenden profundamente la insistir en el poco crédito que se le
por sí es duro entre dos personas y que existencia y la importancia de las di- otorga a la empatía en el mundo de los
empeora a medida que la cantidad au- ferencias culturales y étnicas. negocios. La gente se pregunta cómo
menta. Incluso en grupos con sólo cua- Considere el caso de un consultor los líderes pueden tomar decisiones
tro o cinco miembros, se forman alian- estadounidense cuyo equipo acaba de duras o difíciles si sus “sentimientos”
zas y se fijan agendas contrapuestas. El presentar un proyecto a un potencial están con todos aquellos que sufrirán
líder de un equipo debe ser capaz de cliente japonés. En sus negociaciones las consecuencias. Pero los líderes con
percibir y comprender los puntos de con estadounidenses, el equipo estaba empatía hacen algo más que simpati-
vista de todas las personas sentadas acostumbrado a un bombardeo de pre- zar con las personas a su alrededor:
en la mesa. guntas tras propuestas similares; pero utilizan sus conocimientos para me-
Eso es precisamente lo que hizo la esta vez hubo un prolongado silencio. jorar sus empresas en aspectos sutiles
ejecutiva de marketing de una gran Interpretándolo como una señal de re- pero importantes.
empresa de tecnología de la informa- chazo, algunos miembros del equipo
ción cuando recibió el encargo de diri- empezaron a guardar sus cosas para Las habilidades sociales
gir un equipo problemático. El equipo marcharse. Pero el líder les indicó Los tres primeros componentes de la
estaba alborotado, sobrecargado por que se quedasen. Aunque no estaba inteligencia emocional son destrezas
el trabajo y era incapaz de cumplir los particularmente familiarizado con la de manejo de uno mismo. Los dos res-
plazos de entrega. Había mucha ten- cultura japonesa, estudió el rostro y tantes, empatía y habilidades sociales,
sión entre sus miembros. Unos cuan- la postura del cliente y no percibió están relacionados con la aptitud para
tos ajustes en los procedimientos no rechazo, sino interés y hasta una gran manejar las relaciones con los demás.
bastarían para unir al grupo y conver- consideración. Estaba en lo cierto: Como componente de la inteligen-
tirlo en parte eficiente de la empresa. cuando el cliente finalmente habló, cia emocional, las habilidades socia-
Así que la ejecutiva adoptó varias fue para encargarles el trabajo. les no son tan simples como suenan.
medidas. Se dio el tiempo de escuchar En último término, la empatía juega No es sólo una cuestión de simpatía,
a todos los integrantes del equipo en un papel clave en la retención de ta- aunque las personas con dosis altas
una serie de sesiones individuales, de lento, particularmente en la actual de habilidades sociales rara vez tie-
oír lo que les frustraba, qué opinaban economía de la información. Los líde- nen un carácter difícil. Más bien, las
de sus compañeros o si se sentían ig- res siempre han necesitado empatía habilidades sociales son simpatía con

10 HArvArD BusInEss rEvIEw

 ¿ Qué hace a un líder?

un propósito: dirigir a las personas en por el trabajo se contagia a los demás, constituyó la base de la primera divi-
la dirección deseada, ya sea hacia el y los mueve el impulso de buscar so- sión de Internet de la empresa. Para
consenso ante una nueva estrategia de luciones. llegar hasta allí, el ejecutivo había
marketing o hacia el entusiasmo por Pero las habilidades sociales se ignorado las fronteras convenciona-
un nuevo producto. muestran a veces de maneras en que les, estableciendo y manteniendo co-
Las personas con habilidades socia- no lo hace el resto de los componen- nexiones con personas en cada recodo
les tienden a tener un amplio círculo tes de la inteligencia emocional. De de la organización.
de conocidos y un don para hallar hecho, a veces puede parecer que ¿Se considera a las habilidades so-
puntos comunes con personas de las personas con habilidades socia- ciales como una aptitud clave para el
todo tipo; un don para hacer buenas les no están trabajando en sus horas liderazgo en la mayoría de las empre-
migas. Eso no quiere decir que socia- laborables; da la impresión de que sas? La respuesta es sí, especialmente
licen constantemente; significa que están congeniando ociosamente, con- cuando se compara con los otros com-
asumen que nada importante se hace versando en los pasillos con colegas ponentes de la inteligencia emocional.
solo. Dichas personas tienen una red o bromeando con personas que no La gente parece saber por intuición
de contactos establecida para cuando tienen nada que ver con sus obliga- que los líderes necesitan manejar las
llega el momento de la acción. ciones “reales”. Pero estas personas relaciones eficazmente. Ningún líder
La habilidad social es la culmina- consideran que no tiene sentido li- es una isla. Al fin y al cabo, la misión
ción de las otras dimensiones de la mitar arbitrariamente el alcance de del líder es lograr que el trabajo se
inteligencia emocional. Las personas sus relaciones. Establecen lazos con haga a través de otras personas, y las
tienden a ser muy eficientes mane- un criterio amplio, porque saben que habilidades sociales lo hacen posible.
jando relaciones cuando entienden y en estos tiempos cambiantes, qui- Un líder que no puede expresar su em-
controlan sus propios sentimientos y zás algún día necesiten ayuda de las patía quizás no la tiene en absoluto.
pueden tener empatía con los senti- personas que hoy recién están cono- Y la motivación de un líder es inútil
mientos de los demás. La motivación ciendo. si no puede trasmitir su pasión a la
incluso contribuye a las habilidades Considere, a modo de ejemplo, organización. Las habilidades sociales
sociales. Recuerde que las personas el caso de un ejecutivo del departa- permiten a los líderes aplicar su inte-
con orientación al logro suelen ser mento de estrategia de un importante ligencia emocional al trabajo.
optimistas, incluso frente a reveses o fabricante de computadoras. En 1993 Sería ridículo aseverar que el viejo
fracasos. Cuando están optimistas, su estaba convencido de que el futuro de y querido coeficiente intelectual y las
“brillo” se proyecta en conversaciones la organización yacía en Internet. A destrezas técnicas no son ingredientes
y encuentros sociales. Son populares y lo largo del año siguiente, buscó a los importantes para un buen liderazgo.
por buenas razones. espíritus afines a su planteamiento y Pero la receta no estaría completa
Al ser consecuencia de las otras utilizó sus habilidades sociales para sin la inteligencia emocional. Hubo
dimensiones de la inteligencia emo- ensamblar una comunidad virtual que un tiempo en que los componentes
cional, las habilidades sociales se atravesaba niveles, divisiones y países. de la inteligencia emocional se consi-
manifiestan en el trabajo de varias Después, utilizó ese equipo de facto deraban como algo que “sería bueno
maneras, que a estas alturas ya nos para lanzar un sitio web corporativo, tener” en los líderes empresariales.
son familiares. Las personas con ha- uno de los primeros de una gran em- Ahora sabemos que, por el bien del
bilidades sociales, por ejemplo, son presa. Y por iniciativa propia, sin nin- rendimiento, son ingredientes que los
especialistas en la gestión de equipos gún presupuesto o estatus formal, ins- líderes “deben tener”.
(ésa es su empatía en el trabajo). Asi- cribió a la empresa en una convención Es una suerte, entonces, que la in-
mismo, son expertas en la persuasión anual de la industria de Internet. Tele- teligencia emocional se pueda apren-
(una manifestación combinada de foneando a sus aliados y persuadiendo der. El proceso no es fácil. Requiere
autoconocimiento, autorregulación a varias divisiones para que donasen tiempo y, sobre todo, compromiso.
y empatía). Dadas esas capacidades, fondos, reunió a más de 50 personas Pero los beneficios que conlleva una
los buenos persuasores saben cuándo de una docena de unidades diferentes inteligencia emocional bien desarro-
apelar a las emociones, por ejemplo, para representar al fabricante en la llada, tanto para el individuo como
y cuándo resulta mejor apelar a la convención. para la organización, bien valen el
razón. La motivación, cuando es vi- La alta dirección se dio cuenta: a esfuerzo.
sible, convierte a esas personas en menos de un año de la conferencia, el
excelentes colaboradores; su pasión grupo del ejecutivo, con él a la cabeza, Reimpresión r0401H–E

EnEro 2004 11
¿ Qué hace a un líder?

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