09/06/13

RESEÑA:

Fullan, Michael G., Stiegelbauer, Suzanne. El Cambio Educativo: guía de planeación

para maestros. México: Editorial Trillas, 1997 (reimp. 2009) 328 p.
Traducción de: Moreno Canalejas, María Elisa. Título original: "The new meaning of
educational change".

Michael Fullan nació en Toronto, Ontario, el mayor de 7, Fullan se desempeñó como

Decano de la Facultad de Educación de la Universidad de Toronto desde 1988 hasta
2003, llevando dos grandes transformaciones organizacionales, incluyendo la fusión de
dos grandes escuelas de la educación.

Actualmente trabaja como asesor y consultor en varias de las principales iniciativas de

reforma de la educación de todo el mundo. Michael Fullan es profesor del Instituto
Ontario de la Universidad de Toronto. Se dedica a la formación, la consultoría y la
evaluación de las principales iniciativas de reforma educativa de todo el mundo,
trabajando con grupos en todos los niveles del sistema en el propósito moral de
levantar la barra y cerrar la brecha de rendimiento escolar para todos los niños.

A partir de los sectores público y privado, Fullan basa su trabajo en la investigación y la

práctica. Es autor de varios libros sobre el liderazgo y el cambio que han sido
traducidos a muchos idiomas. Sus libros más recientes son: Los Seis Secretos de
Cambio (JosseyBass), Liderazgo Movimiento: La Verdad sobre el Cambio Convertirse
Savvy "(Corwin Press), y "All Systems Go" (Corwin Press), que se centra en la reforma
de todo el sistema.

EL CAMBIO EDUCATIVO: guía de planeación para maestros

Esta obra está dividida en tres partes: Comprensión el cambio educativo, El cambio
educativo en el nivel local y El cambio educativo en los niveles regional y nacional. En
este trabajo solo se hará referencia a las dos primeras partes. La primer parte hace un
recorrido histórico por los orígenes de la línea de investigación de Mejora de la Escuela.
Se explica el significado de la objetividad contra subjetividad y los problemas que
conlleva, también analiza las distintas fases que atraviesa el cambio educativo consta
de 6 capitulos. En la segunda sección, el enfoque es radicalmente distinto: los autores
escriben nueve capítulos, de los distintos protagonistas del cambio en la escuela que
son el maestro, director, estudiante, administrador, consultor, los padres de familia y la
comunidad, los cuales son necesarios para conocer y comprender el cambio, así como
se debería hacer los procesos de mejoras educativas, logrando identificar los
problemas para lograr un cambio profundo sobre cada una de las principales funciones

1
en el nivel local, también se examina las situaciones cotidianas que afrontan las
personas y la forma en que el cambio forma parte de estas realidades diarias.

PRIMERA PARTE
Comprensión del cambio educativo
CAPITULO 1.
“Propósito y plan del libro”, como lo dice el título de este capítulo es una breve
semblanza del contenido de dicho libro. Los autores comienzan hablando de cómo
afecta el cambio educativo a las escuelas primarias y secundarias, el papel del director
como facilitador del cambio.

La realidad subjetiva y objetiva del cambio educativo. La situación actual de las

escuelas con respecto al cambio y cómo desempeñan sus roles las personas
involucradas como: el maestro, el director, el estudiante, el administrador de la zona
escolar, el consultor y los padres de familia. Y su situación actual.

La situación de los gobiernos federales y estatales frente al cambio educativo y el papel

que las instituciones gubernamentales realizan. La formación profesional de los
maestros y el desarrollo como profesionistas educadores. Para concluir se habla del
futuro del cambio educativo.

Fullan y Stiegelbauer mencionan que: “Dos de los propósitos de la escuela son: educar
a los estudiantes con el desarrollo de habilidades individuales y sociales y el
conocimiento necesario para funcionar ocupacional y políticamente en la sociedad. Y
educar estudiantes en diversas destrezas y conocimientos académicos o
cognoscitivos”.

Con el fin de evaluar si las escuelas están cumpliendo con su tarea, sería necesario
contar con cierta información externa e interna. “Los antecedentes familiares se
correlacionan en alto grado con el desempeño educativo y los logros ocupacionales.
Los estudiantes con antecedentes familiares más privilegiados se desempeñan mejor
académicamente. Es probable que los objetivos de la formación personal/social se vean
afectados más radicalmente debido a que están incrustados en el currículo oculto”.

La pregunta clave es cómo se puede mejorar los salones de clase y la escuela

mediante el manejo eficaz del cambio. Fullan y Stiegelbauer dicen que: “El propósito
del cambio educativo es ayudar a que las escuelas logren sus objetivos con mayor
eficacia, remplazando algunas estructuras, programas y/o practicas con otras mejores”.

CAPITULO 2.

2
“Fuentes del cambio educativo” Los autores comienzan con una descripción
desalentadora del trayecto recorrido, una muestra de la falta de horizonte que parecía
lastrar el desarrollo conceptual de este campo de estudio. Sin embargo, también ponen
de relieve la preocupación existente por los procesos de cambio educativo y las
distintas formas de poner en marcha innovaciones en las instituciones escolares y
ofrecen recomendaciones para conseguirlo.

El proceso del cambio educativo es complejo, se necesita el apoyo de las instituciones

gubernamentales y las personas que están directamente involucradas en el cambio
educativo como los maestros y directores. A esto Fullan y Stiegelbauer opinan que: “se
debe de tener en mente dos interrogantes críticas, quién se beneficia con el cambio y
qué grado de solidez y factibilidad contiene la idea y el planteamiento”. Ya que no se
debe de rechazar ni aceptar todos los cambios sin sentido crítico.

El desafío de la reforma no consiste solo en dominar la implementación de las

innovaciones ya que éstas algunas de las veces no se ocupan de una manera
adecuada o no van con el contexto donde se quieran implementar. A lo anterior los
autores opinan que:” la conclusión general es que se debe ser cauto con la innovación y
la reforma no porque la intención de los reformadores sea perniciosa, sino porque la
solución podría ser la equivocada, no ser implementable o generar efectos colaterales
adversos”.

La innovación es constituyente cuando en ella se da la reflexión, la comprensión local,

el compromiso profesional y la acción colectiva de la comunidad para ofrecer
respuestas consistentes a la mejora del aprendizaje de todos.

CAPÍTULO 3.
“El significado del cambio educativo” se habla que la cuestión esencial del cambio es la
forma en que cada persona se enfrenta a su realidad, ya que se subestima el cambio
así como los elementos y procesos sobre las implicaciones de las realidades subjetivas
y objetivas, en ocasiones no se logra un cambio real.

Lo esencial del cambio es la forma en que los individuos se enfrentan a la realidad, nos
hablan del significado subjetivo del cambio y de cómo los maestros se muestran
inseguros acerca de la manera de influir en los estudiantes. Sobre todo cuando hablan
de situaciones que se presentan en el salón de clases que no tienen que ver con los
objetivos cognitivos. También se menciona la realidad objetiva del cambio educativo y
como puede ser solo un reflejo de los productores del cambio subjetivo.

La implementación del cambio en ocasiones no puede tener un cambio real, sobre todo
cuando no hay un compromiso continuo en los nuevos programas y no se desarrollan ni

3
implementan planamente, al punto que pueda ser significativo para las personas, ya
que carece de sentido.

Por otra parte la falta del conocimiento de las dimensiones subjetivas y objetivas lleva
como resultado, adoptar cambios nuevos y no darse cuenta que en realidad no se esta
dando nuevos cambios y que varias personas no analizan cual es la innovación y para
que se requiere, solo respaldan el planteamiento de la innovación son observar si se
realiza el cambio y que implica la innovación.

CAPÍTULO 4.
“Causas y procesos de la implementación del cambio” en este capítulo el autor refiere
que para poder realizar un cambio educativo hay que tomar en cuenta la cuestión
técnica y la social pues resulta complejo dicho cambio y se tiene que considerar los
problemas y dificultades de resistencia dogmática y malas intenciones. La
implementación es poner en práctica una idea, programa o actividad nueva de acuerdo
a las necesidades particulares. Si el cambio como variable es potencialmente bueno, el
éxito dependerá del grado y de la calidad del cambio en la práctica real ya que habrá
elementos que apoyen la implementación que interactúen para formar el cambio.

Elementos que afectan la implementación pertenecen al sentido común, como el

entendimiento del proceso, identificar los elementos clave asociados con el éxito de la
implementación, captar la dinámica del proceso del cambio y explicar roles específicos.

Fullan y Stiegelbauer (2004) explican que existen tres fases para el proceso del cambio
que son: iniciación, implementación e institucionalización. Se refieren a este proceso no
de manera lineal, sino más bien un proceso en el cual los acontecimientos pueden
retroalimentar las decisiones que se tomaron en otras etapas y las cuales actúan en
una forma interactiva y continua. Es el percatarse de que existe algún elemento o
conducta que está afectando de manera negativa a un sistema y proponerse encontrar
formas de detenerlo. Consiste en el proceso que conduce al cambio, e incluye una
decisión para adoptarlo o proseguirlo. En estos procesos de cambio no existen reglas
estrictas que no puedan ser cambiadas, pues puede haber conjuntos de sugerencias
con especificaciones cotidianas para cada situación local.

Para que se pueda realizar un cambio educativo hay que tomar en cuenta no la
cuestión técnica si no la social, ya que se tiene que considerar los problemas y
dificultades en el aspecto de resistencia dogmática y malas interpretaciones y en las
relacionadas con la planeación y coordinación en los procesos sociales, para los que se
involucran muchas personas.

4
Existen varias interrogantes al momento de realizar algún cambio educativo ¿Quiénes
son las personas encargadas de iniciar el cambio? ¿Hacia quién va dirigido el cambio?
¿Deben cambiar las personas o las instituciones? ¿Cuándo es el momento correcto
para iniciar un cambio? ¿Con qué recursos se cuenta para iniciar un cambio? Fullan y
Stiegelbauer dicen que: “lo que caracterizó las puestas en marchas más exitosas fue
una combinación de la relevancia, la disponibilidad y los recursos. Si el cambio como
variable es potencialmente bueno, el éxito dependerá del grado y de la calidad del
cambio en la práctica real.

La implementación es el poner en la práctica esa idea de cambio, en otras palabras,

pasar de las teorías a la realidad. Implica las primeras experiencias de poner en
práctica una idea o reforma. La continuación es la incorporación, o bien la desaparición,
del cambio implementado. En el día a día se perfila o define el desarrollo, o el perjuicio,
que tal cambio acarrea y si es factible seguir practicándolo. Se refiere a si el cambio se
incorpora como una parte en proceso del sistema o desaparece por medio de una
decisión para descartarlo o por el desgaste del mismo Fullan y Stiegelbauer. El
resultado es el grado de mejora alcanzado.

CAPÍTULO 5.
“Causas y procesos de la implementación y continuación del cambio”. El cambio
educativo resulta muy complejo por distintos factores que afectan e involucran a
innumerables personas y los problemas que se dan, con este cambio está vinculado
con la mala coordinación y planeación de los procesos sociales. Los autores mencionan
elementos que afectan a la implementación del cambio, un cambio que puede ser
impuesto o buscado y de esta manera se puede ver el proceso y los elementos que
afectan a los participantes. Los problemas que se presentan son: Necesidad, Claridad,
complejidad, calidad y factibilidad del programa.

A lo largo de un proceso de mejora en la continuación del cambio se pasa por múltiples

etapas y momentos, unos son momentos de euforia, de hacer y conquistar y otros de
incertidumbre o consolidación, incluso de agotamiento y desaparición del impulso
innovador, por lo que es preciso reparar en el concepto de sostenibilidad del cambio. La
innovación puede asimilarse y puede quererse o bien empezar en cualquier momento y
circunstancia. Lo que no marca su potencial, sino desde dónde desarrollar su propia
trayectoria, su propio camino y a su paso, por eso la necesidad percibida juega un
papel importante en la implementación, pasando por este proceso de necesidad se
tiene que afrontar también la claridad del cambio que resuelva los problemas y
necesidades educativas y no caer en una claridad falsa Fullan (2004) argumenta que el
planteamiento más conveniente consiste en tener la capacidad de comprender el
proceso del cambio, ubicar un lugar en él, e influir en los factores modificables y
minimizar el poder de los que están fuera de control. La dificultad y la extensión del

5
cambio es la complejidad que se tiene que examinar para lograr una implementación
efectiva.

Las decisiones de iniciación ocurren todo el tiempo y se originan con una variedad de
fuentes, en la siguiente fase del proceso que la implementación es donde está la
acción. Fullan y Stiegelbauer dicen que: “una vez que la implementación se puso en
marcha hacia una dirección deseada, las escuelas más exitosas, según avanzaban iban
adaptando sus planes con la finalidad de mejorar el ajuste entre el cambio y las
condiciones de la escuela y aprovechar las circunstancias y oportunidades
inesperadas”.

No debemos aceptar ni rechazar todos los cambios sin sentido crítico. La

implementación en este proceso de cambio no son neutrales en sus beneficios y hay
otras muchas razones, aparte del mérito educativo, que influyen en las decisiones del
cambio. La implementación pueden tener consecuencias o efectos adversos se
plantean que el primer paso para decidir acerca del cambio es conocerlo, saber qué
fuerzas lo integran, cuáles son sus elementos y procesos, cómo afectan y cómo es
posible encontrarle un significado personal. En otras palabras, los cambios en el ámbito
educativo deben ser examinados a través de valores, objetivos y acontecimientos
determinados y aquellos resultados derivados de situaciones específicas.

CAPÍTULO 6.
“Planeación, realización y manejo del cambio” Es importante mencionar que sucede
cuando fracasa la planeación del cambio, si es posible el éxito o como se puede
manejar el cambio y sus alcances. En un principio se fracasa por las suposiciones de
los planificadores o porque simplemente no tienen solución, esto no significa que el
cambio sea inalcanzable se trata de reconocer las limitaciones de la misma planeación.
Como punto final de este capítulo hablan de que el éxito del cambio depende de las
personas, de cómo entienden el cambio, las condiciones de trabajo en cada escuela y
como pueden planear y manejar con eficacia el cambio educativo.

Para que se pueda realizar el cambio educativo se debe de contar con el apoyo de
todas las personas involucradas desde los padres de familia hasta las instituciones
gubernamentales, a continuación de un breve manera se define cuál es el rol de cada
una de ellas y su posición actual frente al cambio educativo.

No resulta posible lograr el cambio educativo mediante la suma coordinada de

esfuerzos individuales por muy excepcionales que pudieran ser. Lo que no quiere decir,
que la excepcionalidad docente de los profesores y profesoras como individuos, sea el
mejor punto de partida para la capacitación del equipo. Por lo que en la planeación y

6
manejo del cambio, el equipo educativo no es una suma de individuos sino una realidad
organizativa construida en la interacción de carácter profesional entre sus miembros.

SEGUNDA PARTE
El cambio educativo a nivel local

Este parte contiene capítulos sobre cada una de las principales funciones en el nivel
local; examina las situaciones cotidianas que afrontan las personas y la forma en que el
cambio forma parte de estas realidades diarias.

CAPITULO 7.
“El maestro”. Este apartado resalta dos puntos importantes, para la eficiencia de las
escuelas

A) Reclutar a personas calificadas.

B) Un lugar de trabajo organizado, y estímulos y recompensas al personal.

Estos puntos están estrechamente relacionados entre sí ya que un lugar de trabajo que
gratifique al personal por su desempeño es un estímulo que hace permanecer a
personal calificado.

Sin embargo en lo últimos años parece ser que las condicione de la enseñanza ha ido
en deterioro, ya que los maestros han sido devaluados por la comunidad, generando
en éstos estrés y angustia, repercutiendo de manera negativa en su desempeño. Esto
aunado a la falta de valor que la juventud da a la educación establece condiciones
poco favorables para un avance educativo. Esta situación es crítica ya que la salud
mental de los maestros así como sus actitudes son decisivas para la estabilidad en la
enseñanza y el cambio. Los maestros necesitan participar en talleres para capacitación
y conversar acerca del significado del cambio.

Otro aspecto importante es el apoyo social, los directores y los líderes de maestros
promueven activamente la participación de los colegas, esta colaboración se vincula
con normas y oportunidades para la mejora continua y un aprendizaje a todo lo largo
de la carrera. Igual de importante es lo que hacen quienes los rodean en los niveles
escolares, distritales, provinciales, estatales y federales. Si se va realizar algún cambio
todos están implicados y deben enfrentarlo en relación con su propio rol. En esta red
una de las fuentes más poderosas de ayuda o de obstáculo para el maestro, debido a
su rol, probablemente sea el director.

7
Situación actual de los maestros se refiere a las responsabilidades que tienen que
atender los maestros, de cualquier nivel educativo, van mucho más allá de la
enseñanza, y es poco el tiempo con que cuentan para planeación, análisis y reflexión
de sus actividades. Y sólo si estas circunstancias se reconocen como condiciones poco
favorables para un cambio se podrá acceder a él. ¿Qué hace que el cambio funcione en
los maestros?

- Los maestros deben estar preparados para las realidades del salón de clases, como
el control y la disciplina en el salón, ya que según el investigador Lortier siempre existe
una tensión entre el aspecto controlador y el efecto en el estudiante.

-Los maestros deberían enfrentar los problemas a los que se enfrentar de manera
conjunta y no aisladamente ya que la mayoría de las veces se mantiene alejado de sus
colegas.

- Los maestros deberían elaborar una cultura técnica común. Ya que el oficio del
maestro está marcado por la influencia de modelos concretos.

- Los maestros dependen directamente de sus observaciones informales.

-Los maestros dependen de la recompensa de saber que sus alumnos realmente

aprendieron.

-La remuneración del oficio del maestro es baja en comparación a todas las tareas que
tienen que atender.

En suma, la situación actual de los maestros es ambivalente, ya que hay aspectos

tensionantes y satisfactorios para el maestro. Los satisfactorios; trabajan con jóvenes,
el éxito del estudiante repercute en el bienestar del maestro, interacción con los
colegas, participación en actividades extracurriculares, retroalimentación del estudiante
y el maestro.

Los aspectos tensionantes; demasiada demanda de tiempo y presión , problemas con

la disciplina de los estudiantes y confrontaciones con éstos, falta de motivación en el
estudiante y actitud negativa hacia el estudio, administración deficiente, actitud negativa
de los colegas así como ineficiencia, falta de equipo, presupuesto bajo, inscripciones en
declive, grupos numerosos, cambio del contenido de los planes de estudio y falta de
apoyo público, la población tiene un actitud negativa hacia el estudio.

Con base en los puntos antes mencionados sobre la situación actual del maestro el
cambio o la innovación puede ser un arma de dos filos ya que por un lado se podrían
agravar los problemas y por el otro podría ser un estímulo para mejorar la situación.

8
¿Cómo inicia el cambio? En primer lugar el cambio es un proceso no un suceso, este
proceso gira casi siempre alrededor de un maestro, ya e una nueva política o currículo
sucedo por primera vez en el momento de la escena, pero esto trae algunas dificultades
ya que los maestros creadores del cambio se consideran innovado res pero ven a
algunos de su colegas como renuentes o lentos para entender el cambio. El cambio es
una experiencia muy personal, todos y cada uno de los maestros que se vean
afectados con el cambio, deben tener la oportunidad de manejar esta experiencia en tal
forma que las recompensas igualen por lo menos el costo.

Otra dificultad es que si el cambio funciona, el maestro obtiene muy poco crédito o
mínimo, si el cambio no funciona toda la culpa recae sobre el maestro. En suma los
intentos de cambio fracasan debido al descuido de los puntos citados antes.

El problema del significado del cambio para los maestros se puede entender mejor si se
analizan los criterios utilizados por los propios maestros para evaluar un cambio
determinado comprenden tres grandes aspectos; congruencia, se refiere a la forma en
que reaccionan los estudiantes al cambio y qué tan bien parece ajustarse la innovación
a la situación de los maestros, instrumentalidad se relaciona con el contenido; es
decir, cómo se implementa el cambio, bajo qué teorías y el costo, la relación de la
inversión con el rendimiento, el equilibrio entre incentivos y desintivos ayuda a explicar
el resultado de los esfuerzos de un cambio.

Un punto primordial es que los maestros tengan una clara comprensión acerca del
significado operacional del cambio y el pleno entendimiento sólo se puede obtener
después de alguna experiencia con el cambio. Sólo intentando algo podemos saber si
realmente funciona.

Sin embargo son muchos más los cambios que se proponen que los que son
humanamente posibles de implementar. Es frecuente que no funcionen las estrategias
que usan los promotores de los cambios, legisladores, administradores u otros
maestros debido a que se derivan de premisas diferentes, a las de los maestros, esto
porque las innovaciones favorecen racionalmente desde el punto de vista de lo que es
racional para los promotores no para el maestro porque resulta que las teorías sobre las
que se basan las innovaciones no son traducibles a la práctica con los recursos con los
que dispone el maestro.

¿Qué hace que el cambio funcione en el maestro? La respuesta a esta pregunta la

encontramos en el aislamiento de los maestros y su relación con los colegas. Al nivel
del maestro, el cambio se relaciona con la forma en que los maestros interactúan.
Dentro de la escuela las relaciones entre los maestros, su forma de comunicarse, es un
indicador importante del éxito de la implementación del cambio.

9
Un cambio educativo significativo consiste en cambios en convicciones, estilo de
enseñanza, y materiales, lo cual sólo se produce mediante un proceso de evolución
personal, en un contexto social. (Werner 1980)

La implementación es una construcción en curso de una realidad compartida entre

miembros del grupo por medio de su interacción dentro del programa. Los maestros
necesitan participar en talleres para capacitación pero también necesitan oportunidades
de uno a uno y de grupo, para recibir y dar ayuda y para conversar acerca del
significado del cambio.

Las innovaciones que deciden adoptar los maestros, si han de llegar alguna parte,
requieren de la interacción de maestro a maestro ya que cuanto más puedan interactuar
los maestros con respecto a sus propias prácticas, tanto más podrán producir las
mejoras que ellos mismos identifiquen como necesarias.

Otro aspecto importante es el apoyo social, los directores y los líderes de maestros
promueven activamente la participación de los colegas, esta colaboración se vincula
con normas y oportunidades para la mejora continua y un aprendizaje a todo lo largo
de la carrera. Se supone que la mejora de la enseñanza es una empresa más colectiva
que individual y que el análisis, experimentación y evaluación en conjunto con los
colegas son condiciones que fomentan la mejora de los maestros. Así mismo; cuando
los maestros colaboran, cuando mantienen la participación de los padres, y les informan
a cerca del progreso de sus hijos, y cuando los maestros y el director trabajan juntos
para imponer las normas para la conducta de los estudiantes, y cuando los maestros
celebrar sus logros por medio de la retroalimentación positiva de los estudiantes, los
padres, el director, sus colegas, y su propio sentido, tienden a creer colectivamente en
una cultura técnica y su práctica docente.

En directrices para los maestros se requiere que el maestro sea autocrítico, es decir
debe analizar cuando realmente se está llevando a cabo el objetivo, y cuando puede
estar rechazando el cambio, y más si éste es externo. El rechazo a todos los cambios
propuestos, puede ser tan agresivo como la aceptación de todos. Sin embargo, si el
cambio se desea y se necesita, también será necesario determinar su prioridad. En un
sentido lo mejor que puede hacer un maestro es trabajar intensamente en una o dos de
las prioridades más importantes a la vez lidiar con las otras lo mejor posibles. Es útil
que el maestro sea parte de un grupo o escuela que tenga un sentido de dirección o
visión que sirva como guía para la elección de la prioridad. Se habla de manera
generalizada los que piensan y hacen los maestros de acuerdo a estudios de
investigación realizados.

10
1.- Afirman que la preparación de los profesores no comprende la realidad cotidiana del
salón de clases, y que no importa si el profesor tiene mucha o poca experiencia frente
al grupo, siempre se presentaran problemas nuevos.

2.- Es importante determinar si la administración está apoyando el cambio y puesto que

para que tenga éxito la innovación, se necesitará alguna forma de compromiso activo
por parte de los administradores para liberar los recursos indispensables.

3.- El maestro debe evaluar si es probable que sus colegas estén interesados en el
cambio, si el compañerismo entre los maestros es firme el grado de interés se puede
detectar rápidamente.

4.- Los maestros en lo individual, tienen la responsabilidad de contribuir de alguna

forma al desarrollo de culturas de trabajo en colaboración. No se debe confundir el
cambio con el proceso del cambio. Por otro lado se necesita del compromiso, pero
equilibrarse con el conocimiento de que las personas pueden estar situadas en
diferentes puntos de partida, con diferentes prioridades legítimas y que es factible que
el proceso de cambio resulte en transformaciones o variaciones en el cambio. Si el
maestro líder se vuelve eficiente en la integración del cambio y el proceso del mismo,
puede convertirse en una de las fuerzas más poderosas del cambio. Los maestros
líderes deben trabajar para la mejora de la cultura profesional de la escuela,
contribuyendo para que la enseñanza sea más pública, con el estímulo de normas de
mejora, con la ayuda a los maestros para examinar las consecuencias de prácticas de
instrucción para los estudiantes.

En resumen la mejora de la escuela no sólo está relacionada con lo que hacen y

piensan los maestros. Igual de importante es lo que hacen quienes los rodean en los
niveles escolares, distritales, provinciales, estatales y federales. Si se va realizar algún
cambio todos están implicados y deben enfrentarlo en relación con su propio rol. En
esta red una de las fuentes más poderosas de ayuda o de obstáculo para el maestro,
debido a su rol, probablemente sea el director.

CAPITULO 8.
“El director” como dijimos antes, juega un papel relevante en un cambio educativo ya
que está en medio de las relaciones entre los maestros, las ideas externas, y las
personas. Por lo que como en todas las relaciones humanas los conflictos y los dilemas
son constantes y la forma en que el director soluciona estos problemas, determina si
estas relaciones constituyen una innovación y para que resulte exitosa requieren de una
conducta administrativa sumamente refinada, tanto al nivel del sistema, jefe de zona o
inspector, como de la escuela, director.

11
A los directores se les pide que cambien su papel y se vuelvan activos en el liderazgo
del currículo en la escuela y muchos de ellos lo han intentado pero desafortunadamente
sin un éxito notable. El liderazgo decidido ocurre cuando el director entiende las
necesidades de la escuela y participa activamente en el trabajo de la escuela sin ejercer
un control total sobre el resto del personal. El objetivo más importante radica en
transformar la cultura de la escuela.

El papel del director durante la última década, se ha vuelto notoriamente más complejo,
sobrecargado y confuso. Sin embargo el papel del director es decisivo para promover o
inhibir el cambio aunque este rol no es tan sencillo como veremos.

Situación actual de los directores es una de las mayores presiones que sienten los
directores es la conducente a producir alguna transformación importante en la escuela.
El manejo de esta presión depende de del concepto que tenga el director de su papel y
de las expectativas de los administradores distritales de la escuela. En muchas
ocasiones los directores sienten mucho cuando intentan cubrir todos los aspectos
requeridos porque la dirección es la clase de trabajo en el que se espera que seas todo
para toda la gente. Y si no cumplen con todas las expectativas, aparece en ellos la
fatiga, la frustración.

El mantenimiento énfasis su trabajo diario estaba orientado al mantenimiento,

específicamente: control de la disciplinario de los alumnos, mantener las influencias
externas, mantener a raya los conflictos del personal, vigilar que la escuela cuente con
el material adecuado, y desafortunadamente rara vez a se menciona en las exigencias
para el director atención a cambios en el programa. El director casi siempre tiene
tendencias a una educación conservadora y su preparación como director es escasa ya
que en la mayoría de los casos pasa de la experiencia del salón de clases a ocupar el
puesto de director. No obstante el hecho de que el director considera que su papel
implica liderazgo, cuando se encuentran en una cierta resistencia a las
recomendaciones o ideas para un cambio los directores suelen tomar una de estas dos
posturas, o bien hacen valer su autoridad o se retiran de la batalla. En pocas palabras n
o quieren correr riesgos.

El investigador Lortier propone cuatro tendencias hacia la estabilización del papel del
director: reclutamiento e iniciación, restricciones en las funciones y las gratificaciones
psíquicas, la restricción en la estandarización del sistema y contingencias de la carrera.

La innovación exitosa en las circunstancias descritas, requieren de una conducta

administrativa sumamente refinada, tanto al nivel del sistema, jefe de zona o inspector,
como de la escuela, director.

12
La importancia del director se destaca cuando nos damos cuenta de lo mucho que de lo
mucho que se debe hacer cuando él y la mayoría de los maestros están a favor de un
cambio particular. La escuela es el centro del cambio. La escuela es una organización
cambian con mayor eficacia cuando quienes la encabezan representan un papel activo
para ayudar a dirigir la mejora.

Los directores son gerentes medios. Y por tanto se enfrentan a diversas problemáticas
como ya hemos visto. La compenetración con los maestros es tan importante como el
mantener felices a los supriores. La expectativa de que los directores deben ser líderes
en la implementación de cambios en cuya elaboración no participó y por tanto tal vez no
comprenden, la adopción del papel de agente del cambio parece aún más difícil, en
especial cuando no está claro qué significa exactamente. Son muchas las demandas
que se acumulan sobre su rol de director que no es de sorprender que la mayoría de los
directores no vean con entusiasmo sus responsabilidades en el cambio. Se les pide que
cambien su papel y se vuelvan activos en el liderazgo del currículo en la escuela y
muchos de ellos lo han intentado pero desafortunadamente sin un éxito notable.

Pero el papel del director como agente del cambio se ha vuelto central. La escuelas
operadas por directores quienes los maestros percibían como fuertes líderes de
instrucción exhibían una ganancia significativamente mayor en las calificaciones de los
logros, que las escuelas operadas por líderes de instrucción promedio y débiles.

El liderazgo decidido del director ante el personal era clave en las escuelas en las que
se encontró que eran eficientes en una variedad de criterios académicos y no
académicos. El liderazgo decidido ocurre cuando el director entiende las necesidades
de la escuela y participa activamente en el trabajo de la escuela sin ejercer un control
total sobre el resto del personal. En las escuelas eficientes, los directores intervienen
activamente en las discusiones acerca del currículo o influían en el contenido de las
directrices trazadas en la escuela, sin apoderarse del control completo. Influían también
en las estrategias de enseñanza de los maestros pero sólo cuando juzgan que es
absolutamente necesario. Este liderazgo se demostraba enfatizando la supervisión del
progreso de los alumnos por medio de un registro individual que llevaban los maestros.

La participación activa del subdirector y de los maestros en la planeación del programa

y otras decisiones de políticas era un rasgo de las escuelas más eficientes, reflejando
ambas un grado de colaboración con el director y, a la vez, la delegación de
responsabilidad por parte del director.

Las nuevas dimensiones de liderazgo ha empezado a hacer una transición del papel del
director influyendo en la puesta en práctica de innovaciones específicas, al papel en el
que dirige los cambios en la escuela como una organización.

13
Los directores pueden provocar un impacto importante en el grado de realización de
innovaciones particulares. Sin embargo cunado los maestros implementan innovaciones
exitosas, esto ocurre con frecuencia, sin la participación de los directores. Y por el
contrario muchos directores favorecen las innovaciones relacionadas con sus intereses
personales, y no apoyan las innovaciones que no les benefician. Por tanto es un error
generalizar a partir de la forma en que los directores reaccionan ante una innovación
determinada.

Por esto se debe analizar con más profundidad al director y a la escuela como una
organización. Se debe hacer un distingo entre liderazgo y administración ya que ambos
son esenciales. El liderazgo se relaciona con misión y guía y la administración implica el
diseño y la realización de planes, el desempeño y el trabajo efectivo con los demás.

Los directores exitosos y otras cabezas de la organización realizan ambas funciones

simultánea y repetitivamente. Es importante señalar que cuando nos referimos a
administración, no sólo estamos hablando de la administración para la estabilidad sino
también de la administración para el cambio.

Los aspectos de liderazgo comprenden: La expresión clara de una visión, la

consecución de propiedad compartida, la planeación evolutiva. La función
administrativa se ocupa de: la negociación de demandas y asuntos de recursos con el
entorno; el manejo coordinador de problemas.

Ambos conjuntos de características son decisivos y la persona misma o equipo deben

combinarlos. La actuación como un administrador constructivo fuerte se relaciona tanto
con el cambio en el caso de la movilización de recursos, como con la estabilidad, en los
casos de la disciplina, personal, facilidades y administración del presupuesto.

La reflexión sobre la importancia y la complementariedad de las funciones de liderazgo

y administración, nos ayuda a entender que los directores con personalidades
diferentes pueden ser igualmente efectivos.

El objetivo más importante radica en transformar la cultura de la escuela. Si tiene éxito

es probable que algunos modelos avanzados del futuro, muestren grupos cooperativos
de maestros en la organización y conducción del aprendizaje, tal vez sin la presencia de
un director como ahora conocemos el papel. El director como líder de la colaboración
representado antes es la clave para este futuro.

CAPÍTULO 9.
“El estudiante”. Es muy común que los estudiantes piensen que los maestros no
comprenden su punto de vista. Consideran también que los directores o subdirectores
no los escuchan, que sus clases son tediosas. Y la mayor parte del tiempo se sienten
incomodos o tensos dentro de la escuela. Piensan también que los maestros sólo están

14
interesados en cobrar sus sueldos y lo que pase con los estudiantes no es importante
para ellos.

No sienten confianza para hablar con sus maestros ni para acercarse a ellos. La razón
por la que acuden a la escuela es porque es el puente para poder ingresar a la
universidad y poder ganar dinero en un futuro. Solo un pequeño número de estudiantes
participa con regularidad en la discusión en el salón de clases o algunos estudiantes,
llevan una vida escolar de aprendizaje pasivo.

El porcentaje de estudiante que abandona la escuela es grande, esto muestra que el

interés y el compromiso del estudiante es escaso o en muchos casos nulo. Lo que es
más conforme los estudiantes avanzan a través de los grados, desde primaria hasta
secundaria cada vez están más aburridos o enajenados con la escuela.

Las innovaciones del currículo varían de acuerdo con el cambio que implican los roles y
actividades de los alumnos pero por definición, todas las innovaciones implican algo
nuevo para los estudiantes. Cualquier innovación que requiera de nuevas actividades
por parte de los estudiantes, tendrá éxito o fracasará de acuerdo con la participación
real de los estudiantes en esas actividades. Y los alumnos participarán en la medida en
que entiendan y estén motivados para intentar lo que se espera.

Tanto más complejo sea el cambio, más se requerirá de la participación de los

estudiantes. El involucrar a los estudiantes en la consideración del significado y
propósito de los cambios específicos y en nuevas formas de aprendizaje cotidiano,
aborda directamente el conocimiento, aptitudes y conductas que son necesarias para
que todos los estudiantes se comprometan con su propia educación. Los maestros que
combinan la educación y cambio, discuten periódicamente con los alumnos sobre el
significado de las actividades, trabajan en las actitudes que necesitan los estudiantes
para participar en las nuevas reformas educativas, y consideran la relación entre lo viejo
y lo nuevo, habrán recorrido un largo camino hacia el logro de algunos de los objetivos
cognoscitivos y sociales más complejos contenidos en las exposiciones de políticas y
los currículos de la mayoría de los distritos escolares.

Los estudiantes reaccionan con indiferencia a un cierto porcentaje de innovaciones

debido a que los cambios no significan ninguna diferencia para ellos. La ausencia de
cambio es una forma de implementación fracasada. Pero el cambio mal dirigido que
resulta en confusión es otra cosa, porque algo cambia. En la medida en que las nuevas
políticas y programas no fueran claras en la mente de los administradores y maestros
están estrechamente relacionadas con la confusión en los estudiantes.

La posibilidad de que los estudiantes no estuviesen capacitados para trabajar en un

programa que subraya una considerable responsabilidad en los alumnos no se ha
15
tomado en cuenta. Cuando el personal habla de cambiar roles de los alumnos rara vez
considera el proveer a los estudiantes con técnicas que aseguren una cierta facilidad
para desempeñar los nuevos roles.

Las interpretaciones de los alumnos sobre sus roles tradicionales en el salón de clases
pueden muy bien constituir una barrera para el cambio. Las palabras de los alumnos
son: “Nos dicen que nos van a enseñar como adultos después de enseñarnos como
bebés durante años”.

Las innovaciones del currículo varían de acuerdo con el cambio que implican los roles y
actividades de los alumnos pero por definición, todas las innovaciones implican algo
nuevo para los estudiantes. Cualquier innovación que requiera de nuevas actividades
por parte de los estudiantes, tendrá éxito o fracasará de acuerdo con la participación
real de los estudiantes en esas actividades. Y los alumnos participarán en la medida en
que entiendan y estén motivados para intentar lo que se espera.

Algunas escuelas independientemente de los antecedentes del alumno, tratan de

intensificar la motivación, el desempeño, y el compromiso global del estudiante con el
aprendizaje y la vida de la escuela.

Los cambios a nivel escuela como una organización, están íntimamente relacionados
con las mejoras en la instrucción.

El cambio efectivo en las escuelas implica cambio cognositivo y conductual por parte de
los estudiantes, como para todos los demás. Se requiere de un cambio de rol del
maestro en el salón de clases y en la relación de rol entre maestros y estudiantes.

La mayoría de los estudiantes no cambiarán o no podrán cambiar sólo porque se les dé

una conferencia al respecto o porque se les ordene. Para que esto sea decisivo,
consiste en que la motivación y el entendimiento del estudiante con respecto a un
cambio, se relaciona directamente con su participación y con la forma que adopta ésta
en lo que podríamos llamar actividades de implementación, las cuales son el medio
para lograr los resultados de aprendizaje requeridos. Se debe dejar de pensar que los
estudiantes en términos de resultados del aprendizaje y empezar a pensar en ellos
como personas a quiénes se les está pidiendo también que participen en las nuevas
actividades.

Tanto más complejo sea el cambio, más se requerirá de la participación de los

estudiantes. El cambio educativo eficiente y la educación eficiente se sobreponen en
formas significativas. El involucrar a los estudiantes en la consideración del significado y
propósito de los cambios específicos y en nuevas formas de aprendizaje cotidiano,
aborda directamente el conocimiento, aptitudes y conductas que son necesarias para
que todos los estudiantes se comprometan con su propia educación. Los maestros que

16
combinan la educación y cambio, discuten periódicamente con los alumnos sobre el
significado de las actividades, trabajan en las actitudes que necesitan los estudiantes
para participar en las nuevas reformas educativas, y consideran la relación entre lo viejo
y lo nuevo, habrán recorrido un largo camino hacia el logro de algunos de los objetivos
cognoscitivos y sociales más complejos contenidos en las exposiciones de políticas y
los currículos de la mayoría de los distritos escolares.

CAPÍTULO 10.
“El administrador de la zona escolar”. La tarea del administrador de la zona escolar o
de distrito consiste en dirigir la elaboración y a la ejecución de un planteamiento a todo
lo ancho del sistema, que aborde explícitamente y tome en cuenta todas estas causas
del cambio en los niveles distritales, escolares, y del salón de clases. Además de
realizar esta labor por políticas específicas, con el fin de manejar eficientemente el
cambio, el administrador de distrito debe también aumentar la capacidad básica del
sistema. El administrador de distrito es la persona más importante para establecer las
expectativas y la tendencia del patrón de cambio en el distrito local.

El mayor problema que enfrentan las escuelas y distritos escolares es la fragmentación,

la sobrecarga, y la incoherencia que resulta de la aceptación pasiva y la falta de
coordinación de muchas innovaciones diferentes. Hoy día los cambios abundan en las
escuelas. La función del distrito es ayudar las escuelas a elegir e implementar las
elecciones correctas. La tarea fundamental del administrador de distrito es construir la
capacidad del distrito y de las escuelas para manejar todas las innovaciones. Si alguien
tiene la oportunidad de dirigir el camino, para un gran número de escuelas esa persona
es el administrador de distrito.

Casi todos los administradores son hombres. Las condiciones y tareas varían
tremendamente en todas las situaciones; pero de una forma u otra; todos los
administradores de la zona escolar enfrentan grandes problemas; desempeñan varias
funciones con muy pocos recursos y batallan con conflictos y crisis importantes asuntos
financieros y de personal a través de una complicada burocracia de especialistas.

Las funciones del jefe de zona o inspector son más de negociación que de
establecimiento de objetivos, so reactores y coordinadores de diversos intereses y, en
tanto personas, deben aprender a dirigir y buscar la intervención de equipos de
especialistas.

Son raros los días en que no se convoca a los jefes de zona para que tome una
decisión que creará algún conflicto o que no participe en alguna forma en conflictos de
su propia creación.

La administración de la zona escolar y el cambio su mayor problema que enfrentan las

escuelas y las zonas o distritos escolares no es la resistencia a la innovación, sino la

17
fragmentación, la sobrecarga, y la incoherencia que resulta de la aceptación pasiva y la
falta de coordinación de muchas innovaciones diferentes. Hoy día los cambios abundan
en las escuelas. La función del distrito es ayudar las escuelas a elegir e implementar
las elecciones correctas.

Implementación de innovaciones, cuando la fuente del cambio está en otra parte del
sistema, un poderoso elemento determinante es la forma en que inician el cambio los
administradores de la oficina. Si lo toman seriamente, el cambio tiene la oportunidad de
ser implementado sino es así son mínimas las probabilidades, de que pase del salón de
clases o de la escuela. El punto decisivo de si la administración ha tomado seriamente
el cambio el cambio parece notoriamente en la etapa de implementación. Los cambio
son adoptados no progresaran en ninguna escala a menos de que le personal central
proporcione la presión y el apoyo específicos para la implementación.

Para las innovaciones en múltiples escuelas, el personal del distrito debe conducir un
proceso que:

- Compruebe la necesidad y prioridad del cambio.

- Determine la conveniencia potencial de la innovación.
- Aclare e insista en el papel del director y de otros administradores como decisivos
para la implementación.
- Asegure que se proporcione apoyo directo a la implementación en forma de
materiales de calidad, capacitación en funciones, ayuda técnica personal,
oportunidad para la interacción entre colegas.
- Permita una redefinición y adaptación para la i8nnovación.
- Se comunique y conserve el apoyo de los padres y de un ajunta escolar.
- Establezca un sistema de recopilación de información para detectar y corregir los
problemas de la implementación.
- Tenga una perspectiva realista del tiempo.

Los puntos antes mencionados es lo que hacen los distritos eficientes. El entendimiento
conceptual del líder acerca de la dinámica de la organización, los procesos del cambio,
y las personas en su organización representa la forma más generadora o degeneradora
si está ausente de ideas acerca de lo que sucede en un plan y las medidas que se
deben tomar si algo sale mal.

El manejo efectivo de la implementación de un cambio educativo implica más que nada

una forma de pensar una sensibilidad para el proceso del cambio.

Un administrador de distrito eficiente es aquel que trabaja constantemente en la

comunicación, porque se da cuenta que las dificultades de comunicación son naturales

18
e inevitables. La teoría de cambio del administrador le habrá dicho que la interacción
personal es la clave para la implementación y sus aptitudes interpersonales como
comunicador determinarán, la eficiencia para confrontar este problema. El administrador
de distrito más que cualquier otro individuo en el distrito, marca el ritmo y el tono con
respecto al clima de comunicación.

Lo que se necesita es un jefe de zona dirigente con titularidad de cinco a siete años,
seguido por otro jefe de zona exitoso durante el mismo periodo que el anterior. Se
requerirán de dos a tres jefes de zona, todos trabajando en asuntos fundamentales y
más jefaturas de zona para consolidar y producir logros.

La tarea fundamental del administrador de distrito es construir la capacidad del distrito y

de las escuelas para manejar todas las innovaciones. Si alguien tiene la oportunidad de
dirigir el camino, para un gran número de escuelas esa persona es el administrador de
distrito.

CAPÍTULO 11
“El consultor”. Asesor en materias coordinador de currículo, consejero de programa,
maestro de recursos, especialista en el desarrollo de la organización agente cambio,
director de proyecto, agente de enlace, estas son algunas de las tareas de un consultor.
Además de estos consultores distritales locales o internos también hay numerosos tipos
de consultores externos.

Los objetivos del cambio son cada vez más amplios y se requiere de mayor asistencia
para alcanzarlos. Debido a la interacción y de las funciones y aptitudes del consultor
con una diversidad de contextos individuales la generalización es muy difícil. Conforme
a las normas de colaboración y mejora continua se van incrustando en más escuelas, la
búsqueda de asistencia para resolver problemas complejos se percibe como una
fuente de fortaleza e inteligencia. Parte esencial es la presencia de más facilitadores
eficaces entre los grupos, administradores, maestros y consultores mismos.

Los consultores internos y distritales están preocupados con la adopción de programas

externos mientras que otros trabajan en la facilitación de intercambios o evolución
interna en el distrito. Por otra parte se usa un amplio rango de títulos para los puestos
en la oficina del distrito, parecen contar con una claridad escasa acerca del ámbito y los
principales propósitos de sus papeles. Existe una gran variación en el tiempo en que el
personal de la oficina del distrito pasa en las en las escuelas; los maestros consideran
a las personas de puestos superiores en la oficina del distrito como muy alejadas del
salón de clases; los maestros conocen muy poco acerca de las funciones que realizan
las personas de la oficina del distrito; el personal de las oficinas del distrito es la fuente
de muchas de las innovaciones que se implementan en las escuelas, es difícil describir
lo que hace el personal de la oficina del distrito.

19
Pero algunas de sus funciones son: - familiarizarse con las necesidades de los
estudiantes en las escuelas individuales de su distrito.

- Localizan y ayudan a seleccionar la nueva práctica.

- Ayudan a organizar y dirigir la capacitación en la nueva práctica.
- Arreglan el patrocinio y otros apoyos del distrito o de otras fuentes.
- Obtienen del jefe de zona, la junta escolar, el director y los maestros, el respaldo
para la nueva práctica.
- Trabajan con el maestro usando la práctica en el salón de clases, solucionando los
problemas y superando los obstáculos.
- Asisten en la evaluación.
- Ayudan a planear la continuación institucionalización de la nueva práctica-

Así mismo, si los facilitadores locales solo trabajan en base personal, su impacto será
limitado puesto que solo alcanzarán a un minúsculo porcentaje de maestros.
Si no tienen un plan coordinado para manejar el cambio, les será extremadamente
difícil organizar actividades que impliquen la asistencia continua tan necesaria para
apoyar el cambio en la práctica. Deben tomar en cuenta el contexto de cada escuela, y
cada salón de clases en lo que desean trabajar, deben también desarrollar continua
relación complementaria de trabajo con otros líderes del cambio, directores
subdirectores, asesores de maestros, personal de apoyo, administradores de la oficina
central, y otros consultores de distrito. La forma en que se desarrolle esta relación
puede representar una fuente de agravio o bien un valioso conjunto de recursos y
aliados, uno de estos aliados también es el consultor externo

La principal tarea del consultor externo, es difundir políticas y programas nuevos y

vigilar y obtener retroalimentación sobre la calidad y el impacto de los programas. El
mayor requerimiento de los asistentes externos consiste en averiguar cómo trabajar con
el contexto local y condiciones de la escuela en relación con cuatro problemas:

1.- disponibilidad de recursos para apoyar las actividades del proyecto, el tiempo del
personal, el conocimiento del personal del área de contenido del programa y recursos
de oficina.

2.- el grado de tensión entre las facciones del personal.

3.- la cantidad de rotación de personal y alteraciones a la rutina diaria de las escuelas.

4.- las expectativas del personal acerca de la utilidad de asistencia externa, basadas
mayormente en sus experiencias con proyectos anteriores.

Conforme a las normas de colaboración y mejora continua se van incrustando en más

escuelas, la búsqueda de asistencia para resolver problemas complejos se percibe

20
como una fuente de fortaleza e inteligencia. Parte esencial es la presencia de más
facilitadores eficaces entre los grupos, administradores, maestros y consultores
mismos.

CAPÍTULO 12
“Los padres de familia y la comunidad”. Cuanto más cerca esté el padre de la
educación del niño tanto mayor será el impacto en la evolución y logros educativos del
niño. Las decisiones acerca de la naturaleza precisa de la participación del padre deben
tener en cuenta las diferencias culturales, étnicas y de clase, así como las variaciones
relacionadas con la edad y el género de los estudiantes.

Es indudable que los antecedentes familiares y la situación en el hogar implican una

diferencia. Los estudiantes de las familias más privilegiadas, en términos de
condiciones en el hogar que apoyan el aprendizaje, se desempeñan mejor en la
escuela. La interrogante en cuanto al cambio educativo es si ciertas prácticas en el
salón de clases y en la escuela relacionadas con los padres, significan sustanciales
diferencias adicionales en el desempeño de los estudiantes. Las principales formas de
participación paterna incluyen:

1.- La participación paterna en la escuela

2.- la participación paterna en las actividades de aprendizaje en casa

3.- relaciones hogar-comunidad-escuela

4.- gobierno en consejos consultores.

Considero que dada su relevancia y el significado de los contenidos, es un volumen de

obligada lectura para cualquiera que esté involucrado, directa o indirectamente, en
temas relacionados con la educación. Creo que el cambio en la actualidad a las
innovaciones y a las acciones de aula les faltan perspectiva e impacto, mientras que los
proyectos de formación en centros, los proyectos educativos, los programas de mejora,
se alejan de lo básico y no aseguran su incidencia real en la mejora de los procesos de
enseñanza-aprendizaje en el aula ni de las dinámicas de clase. Por ello, es de suma
importancia no solo conocer el trabajo de personas como Fullan y Stiegelbauer, sino
que habría que integrar en ciclos recurrentes, graduales y mutuamente acompasados
procesos de reflexión colaborativa de equipos de trabajo, con otros procesos de
investigación-acción en el aula y ciclos reflexivos por parte de cada profesor.

Una propuesta de cambio educativo como lo expresan en este libro, considero que es
acertado entender cuáles son las necesidades particulares y cuál puede ser el cambio
que se requiere y dar incentivos que lleven a los profesores a pensar de nuevos modos
su trabajo. Me parece importante mencionar el apartado que habla de cómo resultan

21
responsables los profesores de nuevos desafíos y exigencias. El proceso del cambio
educativo debe ser compatible, ajustados y centrados en el aprendizaje de los
estudiantes y de la propia comunidad de aprendizaje, con los tradicionales cánones que
abogaban por el cambio organizativo, la autoevaluación escolar y el compromiso del
profesorado por el cambio.

Otro punto importante al que hacen referencia es que además del desarrollo
institucional, un buen modelo con decisiones estupendas Un excelente proceso, un
proyecto impecable, una mejora palpable, un buen liderazgo etc. de nada valen si no
inciden significativamente en el mejor aprendizaje posible de todos los estudiantes.

LAURA ARANDA FLORES

laflordelcastillo@gmail.com

22