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    Caso Practico - Banamex - Sesion 12

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    Banamex decidió implementar la reingeniería de procesos para enfrentar la nueva competencia tras la liberalización del sistema financiero mexicano. Si bien los principios de la reingeniería son atractivos, los empleados de Banamex se preocuparon más por la posibilidad de ser despedidos que por mejorar su desempeño, ya que muchas áreas habían tenido despidos después de la reingeniería. Además, no se lograron resultados tan espectaculares como se esperaba en satisfacción al cliente. Por lo que, más que adoptar sólo el

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    Banamex decidió implementar la reingeniería de procesos para enfrentar la nueva competencia tras la liberalización del sistema financiero mexicano. Si bien los principios de la reingeniería son atractivos, los empleados de Banamex se preocuparon más por la posibilidad de ser despedidos que por mejorar su desempeño, ya que muchas áreas habían tenido despidos después de la reingeniería. Además, no se lograron resultados tan espectaculares como se esperaba en satisfacción al cliente. Por lo que, más que adoptar sólo el

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    CASO PRACTICO - BANAMEX - SESION 12

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    Banamex decidió implementar la reingeniería de procesos para enfrentar la nueva competencia tras la liberalización del sistema financiero mexicano. Si bien los principios de la reingeniería son atractivos, los empleados de Banamex se preocuparon más por la posibilidad de ser despedidos que por mejorar su desempeño, ya que muchas áreas habían tenido despidos después de la reingeniería. Además, no se lograron resultados tan espectaculares como se esperaba en satisfacción al cliente. Por lo que, más que adoptar sólo el

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    Banamex decidió implementar la reingeniería de procesos para enfrentar la nueva competencia tras la liberalización del sistema financiero mexicano. Si bien los principios de la reingeniería son atractivos, los empleados de Banamex se preocuparon más por la posibilidad de ser despedidos que por mejorar su desempeño, ya que muchas áreas habían tenido despidos después de la reingeniería. Además, no se lograron resultados tan espectaculares como se esperaba en satisfacción al cliente. Por lo que, más que adoptar sólo el

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    CASO PRACTICO - REINGENIERIA DE PROCESOS EN BANAMEX

    Cuando BANAMEX, una vez privatizado, decidió realizar una reestructuración para
    enfrentar la previsible competencia de bancos extranjeros, atraída por la liberalización
    del sistema financiero mexicano, además de la propia del mercado nacional, se optó
    por recurrir a uno de los conceptos más ampliamente difundidos en la actualidad: la
    reingeniería de procesos (business process reengeniering) tópico común en diversas
    publicaciones, conferencias y cursos que por lo general exaltan los posibles beneficios
    que pueden lograrse debido a su aplicación.
    Los principios en que se sustenta la reingeniería son muy atractivos, particularmente
    para las empresas que enfrentan mercados con una competencia muy dinámica; por
    tanto, su práctica en las organizaciones latinoamericanas se ha vuelto cada vez más
    común.
    En realidad parece lógico que a mediados de los noventa cualquier empresa que
    deseara mejorar el desempeño de su estructura organizacional debía considerar las
    técnicas de reingeniería como una base natural para orientar sus esfuerzos.
    Desafortunadamente, después de un par de años de que se inició la reingeniería en
    ese importante banco mexicano, no es del todo posible afirmar que los resultados
    alcanzados en la satisfacción del cliente (una de las metas que sirven como acicate a la
    reingeniería) sean tan espectaculares como pudieran haberse esperado.
    Quizá uno de los problemas que pudiera haber obstaculizado el logro de una mayor
    eficiencia y eficacia organizacionales pretendidas por BANAMEX, es que al parecer no
    se tomo en cuenta como percibían sus empleados el proceso de reorganización,
    principalmente quienes ocupaban puestos administrativos, lejos de la operación
    directa en que se trata con clientes de carne y hueso.
    Muchos de estos empleados, en gran parte de tipo staff, en lugar de preocuparse por
    su adaptación e inserción a la nueva estrategia de la empresa, ahora temían ser
    despedidos en cualquier momento, puesto que el saldo de toda área que se había
    sometido a la reingeniería era un buen número de despidos. Es decir, se encontraban
    más preocupados por su permanencia en el empleo y la seguridad para sus familias
    derivada del mismo que por alcanzar un desempeño con resultados superiores.
    Particularmente es de hacerse notar que las condiciones externas propiciadas por la
    crisis económica agudizaban los efectos negativos de la incertidumbre sobre el futuro
    laboral.
    Por tanto, podríamos pensar que no basta con adoptar el enfoque administrativo más
    popular en el momento (incluso si las condiciones externas e internas sugieren un
    cambio radical en la estructura organizacional), sino que es de extrema importancia
    promover primero y de manera adecuada un cambio en la cultura de la organización.
    PREGUNTAS
    1. ELABORA EL MAPA DE LOS STAKEHOLDERS (GRUPOS DE INTERES), DE
    ACUERDO A LO DESCRITO EN EL CASO (INCORPORE SUPUESTOS)
    ● Empleados: Los colaboradores se preocupaban más por mantener su
    trabajo a ser más productivos
    ● Directores: Administradores quienes no estaban del todo acorde con
    los objetivos de la empresa
    ● Propietarios: Inversionistas de BANNAMEX
    ● Proveedores: - Campo Mayor (empresa de limpieza) - LIFI (consultora)
    -I.SEG(empresa de seguridad)
    ● Clientes: No se alcanzó la satisfacción adecuada para el cliente
    ● Gobierno Central: Gobierno Mexicanos el cual reuniría más impuestos
    ● Sociedad: Mexicanos quienes gozarán de los empleos de la empresa
    ● Accionistas:

    2. ELABORE UN PLAN DE ACTIVIDADES INCIDIENDO EN CAMBIAR LA SITUACION


    DE LOS INVOLUCRADOS.

    N° Objetivos Generales Táctica Responsable Tiempo

    1 Aumentar en un 5% Campaña de -Todas las areas


    el saldo percibido por comunicacion de ( marketing,
    el staff para el primer valores finanzanzas,
    trimestre del 2021 empresariales a los administrativa,
    colaboradores

    2 Capacitación al
    personal

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