Capítulo 7

PROCESOS DE SERVICIO
211 Mi semana como camarero del Ritz

212 La naturaleza de los servicios

Definición de paquete de servicios

213 Clasificación operativa de los servicios

Definición de grado elevado y bajo de contacto con el cliente

214 Diseño de organizaciones de servicios

215 Estructuración del encuentro de servicios: matriz para el diseño

del sistema de servicios
Usos estratégicos de la matriz
Servicio virtual: el nuevo papel del cliente

217 Planos de servicios y protección contra fallas

Definición de plano de servicios
Definición de poka-yokes

220 Tres diseños de servicios contrastantes

Enfoque de línea de producción
Enfoque de autoservicio
Enfoque de atención personal

224 Administración de las variaciones introducidas por los clientes

226 Aplicación de la ciencia conductual a los encuentros de servicios

227 Garantías de servicio como impulsoras de diseño

Definición de garantías de servicio

228 Resumen

230 Caso: Pizza USA. Ejercicio para trasladar los requerimientos de los
clientes a requerimientos del diseño de procesos

230 Caso: Los centros de contacto deben aprender una lección de los
negocios locales
 Mi semana como camarero del Ritz

E
sta sería mi primera prueba de verdad. Había terminado un
programa de orientación de dos días y pasado otros tantos
siguiendo como sombra a Stephen Posner, camarero veterano
del Ritz-Carlton. Me encargaría de entregar el pedido de una cena.
Cuando subíamos en el elevador de servicio con una cena ligera
para dos —una hamburguesa con queso, una ensalada, una cerveza
y una botella de agua mineral— volví a repasar mentalmente las
instrucciones de Steve respecto de lo que debía decir y hacer.
Advirtió mi entrecejo y, mientras yo manejaba torpemente el
carrito de servicio por el pasillo, me aconsejó: “No te veas tan
serio. Trata de sentir el ánimo de los huéspedes y actúa en
consecuencia.”

Después de leer este capítulo, usted:

1. Entenderá las características de los pro-
cesos de servicio y los distinguirá de los
procesos de manufactura.
2. Elaborará un diagrama de servicio.
3. Demostrará cómo se clasifican los servi-
cios.
4. Explicará la participación del cliente en
los servicios.

Llamé a la puerta de la habitación 1036 y tragué saliva.

“Buenas noches, la cena que pidieron para su habitación. Una
amable mujer abrió la puerta y yo empujé, en lugar de jalar,
el tintineante carrito por el umbral y a punto estuve de tirar
la botella de San Pellegrino al hacerlo. La mujer y su marido
veían un programa de concursos en la televisión, y cuando
Steve le dijo que yo estaba en capacitación, ella trató de rela-
jarme con algún comentario sobre el programa. Sin embargo,
no me sobraba capacidad mental para enfrascarme en una con-
versación trivial. Estaba concentrado en mi labor.
“¿Desea que abra la botella?” pregunté.
“Sí, muchas gracias” repuso la mujer.
Después me quedé ahí parado, con la mandíbula un poco
apretada y las manos detrás de la espalda, mientras recorría el carri-
to con la vista y recordaba la lista de lo que debía hacer a continua-
ción. La dama permaneció ahí de pie como esperando algo. Steve me
miraba con cara de interrogación. ¡Ah, ya sé!: ¡Describir lo que les llevé!

Fuente: De Paul Hemp, “My Week as a Room-Service Waiter at the Ritz”, Harvard
Business Review, junio de 2002. Derechos de reproducción © 2002 de The Harvard
Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.
212 capítulo 7 PROCESOS DE SERVICIO

“Traje una ensalada César y una hamburguesa con queso, con la carne término medio” espe-
té mientras levantaba la campana del plato, “y un poco más de mostaza y salsa ketchup por si
las desean”.
Steve, ya desesperado porque no acababa de abrir la botella de San Pellegrino, hábilmente
tomó la iniciativa y abrió el agua. “Por favor, llamen si necesitan algo más” afirmé, preparándome
para salir. La mujer sonrió. Olvidé preguntar si quería que abriera la Heineken. Cuando Steve y
yo salimos al pasillo, cerró la puerta y me dijo: “Tenemos que comentar algunas cosas mientras
bajamos.”

La entrega de alimentos en el Ritz-Carlton es tan solo una fracción visible de una serie de deci-
siones respecto del diseño de servicios que emanan de su estrategia de servicios. Las compañías
más destacadas en servicios, como el Ritz-Carlton, saben que la forma como manejen los deta-
lles de cada etapa de sus operaciones determina el éxito del negocio.
En este capítulo, después de algunos comentarios preliminares sobre los servicios, se
abordará la cuestión del diseño del sistema de prestación del servicio a partir de la noción del
contacto con el cliente como vía para clasificar las operaciones de servicios. Después se tratará
del diseño de la organización de servicios, la estrategia del servicio y su enfoque, y se describirá
Servicio la interrelación entre marketing y operaciones que permite lograr (o no) una ventaja competi-
tiva. También se analiza una matriz para el diseño del sistema del servicio que define las carac
terísticas generales del proceso de un servicio, así como los planos de los servicios como manera
de diseñar los pasos precisos de un proceso. Más adelante se presentan tres diseños de servi-
cios que emplean las industrias de servicios y se explicará cómo emplear las garantías de servicios
como “impulsoras de diseño”. El capítulo termina con dos casos que estudian igual número de
organizaciones de servicios.

La naturaleza de los servicios

ILUSTRACIÓN 7.1 Un vistazo a la sección de libros de administración de la librería de su localidad es
El triángulo de los servicios. prueba palpable del interés de los profesionales por los servicios. Ahora se ven los
servicios y la calidad en forma parecida: el cliente es (o debe ser) el punto focal de
Estrategia todas las decisiones y acciones de la organización de servicios. El triángulo de los
del servicios que presenta la ilustración 7.1 capta muy bien esta filosofía. En ella, el
servicio cliente es el centro de todo: la estrategia del servicio, los sistemas y los empleados
que brindan el servicio. Visto así, la organización existe para servir al cliente, y
los sistemas y empleados, para facilitar el proceso del servicio. Hay quienes sugie-
ren que la organización de servicios también existe para servir a sus trabajadores,
Cliente porque en general ellos determinan cómo perciben el servicio los clientes. En este
sentido, el cliente recibe el tipo de servicio que la gerencia merece; es decir, la
Sistemas forma en que la gerencia trata al trabajador será como el trabajador trate al público.
Empleados
de apoyo Si la gerencia capacita y motiva bien a los trabajadores, harán un buen papel frente
a sus clientes.
Dentro del triángulo, la función de las operaciones es muy importante. Estas
son responsables de los sistemas de los servicios (procedimientos, equipo e instalaciones), así
como de administrar la actividad de los trabajadores de los servicios, que, por lo general, consti-
tuyen la mayor parte de los empleados de las organizaciones grandes de servicios. Sin embargo,
antes de explicar esta función más a fondo, conviene clasificar los servicios para apreciar cómo
el cliente afecta la función de las operaciones.
Paquete de servicios Todo servicio tiene un paquete de servicios, que se define como un conjunto de bienes y
servicios proporcionado en un ambiente. Este conjunto consta de cinco características:1

1J. A. Fitzsimmons y M. J. Fitzsimmons, Service Management: Operations, Strategy, Information Technology, 6a. ed.,
Nueva York, Irwin/McGraw-Hill, 2008, p. 22.
 CLASIFICACIÓN OPERATIVA DE LOS SERVICIOS 213

1. Instalaciones de soporte: Son los recursos físicos que deben estar en su lugar antes de ofre-
cer un servicio. Ejemplos de ello son un campo de golf, un teleférico para esquiadores, una
línea aérea y un taller de reparaciones de autos.
2. Bienes facilitados: Material que compra o consume el cliente o artículos proporcionados por
el cliente. Ejemplos son palos de golf, esquíes, bebidas y piezas para autos.
3. Información: Datos o información de operaciones proporcionados por el cliente para que los
servicios sean eficientes y personalizados. Ejemplos son horas de salidas en el golf, reportes
del clima, registros médicos, preferencias de asientos o disponibilidad de piezas.
4. Servicios explícitos: Son los beneficios fácilmente observables por los sentidos y que con-
sisten en características esenciales o intrínsecas del servicio. Ejemplos son el tiempo de
respuesta de una ambulancia, el aire acondicionado en un cuarto de hotel, y el funciona-
miento impecable de un auto después de afinarlo.
5. Servicios implícitos: Son los beneficios psicológicos que el cliente capta solo vagamente,
o las características extrínsecas del servicio. Ejemplos son la condición del título de una
universidad de gran prestigio, la privacidad de una oficina de préstamos o la reparación sin
problemas de un auto.

Clasificación operativa de los servicios

Por lo general, las organizaciones de servicios se clasifican a partir de
sus clientes, por ejemplo, si se trata de individuos o de otros negocios,
y del servicio que brindan (financiero, médico, transporte, etc.). Si
bien estas clasificaciones son útiles para presentar datos económicos
agregados, no lo son tanto para efectos de la AOS porque no dicen
mucho del proceso. Por otra parte, las manufactureras tienen nombres
muy sugerentes para clasificar las actividades de la producción (como
producción intermitente y continua); cuando se refieren a un contexto
de manufactura transmiten muy bien la esencia del proceso. Si bien
es posible describir los servicios en estos mismos términos, necesita-
remos un elemento más de información que refleje el hecho de que el
cliente participa en el sistema de producción. En opinión de los auto-
res, ese elemento que, en términos operativos, distingue a un siste-
ma de servicios de otro en cuanto a su función de producción es el
grado de contacto del cliente para crear el servicio.
El término contacto del cliente se refiere a su presencia física en
el sistema, y la frase creación del servicio, al proceso de trabajo que
implica la prestación del servicio mismo. En este caso, cabe definir el
grado de contacto más o menos como el porcentaje de tiempo que
el cliente debe estar dentro del sistema en relación con el tiempo total que se requiere para pres-
tarle el servicio. En términos generales, cuanto mayor sea el porcentaje de tiempo de contacto
entre el sistema del servicio y el cliente, tanto mayor será el grado de interacción entre ambos
durante el proceso de producción.
Con esta concepción, es lógico pensar que es más difícil controlar y racionalizar los siste-
mas de servicios con un grado elevado de contacto con el cliente que los que tienen un grado Grados elevado y bajo
bajo de contacto con el cliente. En los sistemas de mucho contacto, el cliente afecta el tiempo de contacto con el
demandado, la naturaleza exacta del servicio y la calidad (o calidad percibida) del servicio por- cliente
que él participa en el proceso.
La ilustración 7.2 describe las implicaciones de esta diferencia. En ella se ve que la pre-
sencia o ausencia del cliente durante la prestación del servicio afecta todas las decisiones del
diseño. También se observa que, cuando el trabajo se desempeña tras bambalinas (en este caso,
en el centro de procesamiento de un banco), se utilizan sustitutos del cliente, como reportes,
bases de datos y facturas. Por tanto, se puede diseñar conforme a los mismos principios que se
emplearían al diseñar una fábrica para maximizar el número de elementos procesados durante
un día de producción.
214 capítulo 7 PROCESOS DE SERVICIO

ILUSTRACIÓN 7.2 Principales diferencias entre sistemas con mucho y poco contacto en un banco.

Sistema con poco contacto

Decisión de diseño Sistema con mucho contacto (sucursal) (centro de tramitación de cheques)
Ubicación del local Las operaciones deben estar cerca del cliente. Las operaciones pueden estar cerca del sumi-
nistro, transporte o trabajo.
Distribución de las instalaciones El local se debe adaptar a las necesidades y El local se debe concentrar en la eficiencia de
expectativas físicas y psicológicas del cliente. la producción.
Diseño del producto El entorno y el producto físico definen la El cliente no está en el entorno del servicio,
naturaleza del servicio. por lo cual el producto se define en razón de
menos atributos.
Diseño del proceso Las etapas del proceso de producción tienen El cliente no participa en la mayor parte de
un efecto inmediato y directo en el cliente. los pasos del procesamiento.
Programación El cliente forma parte del programa de pro- El cliente se interesa sobre todo por las fechas
ducción y debe tener un lugar en ella. de cumplimiento.
Planeación de la producción Los pedidos no se pueden almacenar, por lo Es posible atrasar trámites y bajar el ritmo de
cual mitigar el flujo de la producción da por la producción.
resultado que se pierdan negocios.
Habilidades de los trabajadores La mano de obra directa constituye una parte La mano de obra directa solo necesita contar
importante del servicio, por lo cual debe con habilidades técnicas.
tener la capacidad de interactuar bien con el
público.
Control de calidad Las normas de calidad suelen depender de Las normas de calidad suelen ser mensurables
la persona que las supervisa y, por ende, son y, por ende, son fijas.
variables.
Normas de tiempo El tiempo del servicio depende de las nece- El trabajo se desempeña con sustitutos del
sidades del cliente y, por ello, las normas de cliente (como formas) y, por ello, las normas
tiempo son inherentemente laxas. de tiempo son estrictas.
Pago de salarios La producción variable requiere sistemas sala- La producción “determinable” permite siste-
riales basados en el tiempo. mas salariales basados en la producción.
Planeación de la capacidad Para no perder ventas, la capacidad debe equi- La posibilidad de almacenar el producto
valer a la necesaria para la demanda pico. permite establecer la capacidad para un nivel
promedio determinado de la demanda.

La influencia de los clientes es muy diversa, y ello explica la variabilidad de los sistemas
de servicios dentro de los que tienen mucho contacto. Por ejemplo, una sucursal bancaria ofrece
servicios sencillos, como retiros de dinero, que solo tardan un minuto más o menos, y también
complicados, como la tramitación de una solicitud de crédito, que llega a tardar más de una
hora. Es más, estas actividades varían desde el autoservicio en un cajero automático hasta la
coproducción, en cuyo caso el personal del banco y el cliente preparan en equipo la solicitud
de crédito.

Diseño de organizaciones de servicios

Cuando se diseñan organizaciones de servicios es preciso recordar una característica distintiva:
es imposible llevar inventarios de servicios. A diferencia de las manufacturas, en cuyo caso se
pueden crear inventarios durante periodos de poca actividad para después satisfacer con ellos la
demanda pico y así mantener un nivel relativamente estable de empleo y planeación de produc-
ción, en el caso de los servicios es necesario (salvo contadas excepciones) satisfacer la demanda
 ESTRUCTURACIÓN DEL ENCUENTRO DE SERVICIOS: MATRIZ PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE SERVICIOS 215

cuando se presenta. Por tanto, en el caso de los servicios, la capacidad es un tema dominante.
Piense en las abundantes situaciones de servicios que se ha encontrado usted; por ejemplo,
cuando come en un restaurante o va al cine el sábado por la noche. En general, si el restaurante
o el cine está lleno, usted optará por ir a otro lugar. Así, un parámetro muy importante del diseño
de los servicios es: “¿cuánta capacidad debemos tener?” El exceso de capacidad genera costos
enormes, y una insuficiente hace perder clientes. Desde luego, en estas situaciones se recurre
al marketing. Esto explica las tarifas aéreas con descuento, ofertas especiales de fin de semana
en los hoteles, etc. También es una buena ilustración de que, en los servicios, resulte tan difícil
separar las funciones de la administración de operaciones del marketing.
Los modelos de una fila de espera, como se explica en el capítulo 7A, representan un estu-
pendo instrumento matemático para analizar muchas situaciones comunes en los servicios. Estos
modelos permiten analizar cuestiones como cuántos cajeros se deben tener en un banco o cuán-
tas líneas telefónicas se necesitan en una operación de servicios de internet. Es fácil aplicar los
modelos con hojas de cálculo.
Varios factores centrales diferencian entre el diseño y prestación de servicios y el desarrollo
característico de los productos manufacturados. En primer término, el proceso y el producto se
deben desarrollar en forma simultánea; de hecho, en los servicios, el proceso es el producto
[se afirma esto sin olvidar que en general muchos fabricantes utilizan conceptos como ingeniería
concurrente y el DPM (diseño para manufactura) como enfoques para vincular de manera más
estrecha el diseño del producto y el del proceso].
En segundo lugar, si bien el equipamiento y el software que apoyan un servicio están prote-
gidos por patentes y derechos de autor, la operación del servicio mismo carece de la protección
legal que suele existir en el caso de la producción de bienes. En tercer lugar, el paquete de servi-
cios, y no un bien definible, representa el producto principal del proceso de desarrollo. En cuarto,
muchas partes del paquete de servicios suelen definirse por la capacitación que los individuos
reciben antes de formar parte de la empresa de servicios. En particular, en empresas de servi-
cios profesionales (OSP), como bufetes de abogados y hospitales, es necesario contar con un
certificado de estudios para ser contratado. En quinto lugar, muchas organizaciones de servicios
cambian los servicios que ofrecen prácticamente de un día para otro. Las empresas de servicios
de rutina (OSR), como peluquerías, tiendas minoristas y restaurantes, tienen esta flexibilidad.

Estructuración del encuentro de servicios:

matriz para el diseño del sistema de servicios
Existen varios caminos para configurar los encuentros de servicios. La matriz para el diseño del
sistema de servicios de la ilustración 7.3 presenta seis opciones frecuentes.
La punta de la matriz muestra el grado de contacto cliente/servidor: el centro amortiguado,
separado físicamente del cliente; el sistema permeable, al que accede el cliente por vía telefónica
o en persona; y el sistema reactivo, al que accede el cliente y reacciona a sus requerimientos. El
lado izquierdo de la matriz presenta la proposición de marketing que, en opinión de los autores,
sería la lógica; es decir, cuanto mayor sea la cantidad de contacto, tanto mayor es la oportunidad
de vender; el lado derecho muestra las repercusiones para la eficiencia de la producción a medida
que el cliente ejerce mayor influencia en la operación.
Las anotaciones en el interior de la matriz enumeran las formas de prestar el servicio. En
un extremo, el contacto del servicio es por correo; los clientes tienen poca interacción con el
sistema. En el otro extremo, los clientes “hacen lo que quieren” en un contacto personal. Las
otras cuatro anotaciones de la matriz contienen grados diversos de interacción.
Como se supondría, la eficiencia de la producción disminuye a medida que el cliente tiene
más contacto (y por ende más influencia) en el sistema. Para compensar lo anterior, el contacto
personal ofrece una enorme oportunidad de vender productos adicionales. Por otro lado, el con-
tacto lejano, como el correo, permite que el sistema funcione con más eficiencia porque el cliente
no puede afectar (ni alterar) el sistema en forma sustantiva. No obstante, hay relativamente pocas
posibilidades de realizar ventas de productos adicionales.
216 capítulo 7 PROCESOS DE SERVICIO

ILUSTRACIÓN 7.3 Matriz para el diseño de un sistema de servicios.

Grado de contacto cliente/servidor

Elevada Bajo
Centro amortiguado Sistema permeable Sistema reactivo
(ninguno) (un poco) (mucho)
Personal
totalmente
a la medida
Personal con
especificaciones
Oportunidad laxas Eficiencia de
de vender Personal con producción
especificaciones
estrictas
Contacto
telefónico
Internet y
Baja tecnología in situ Elevada
Contacto
por correo

Baja Elevada

Características de los trabajadores, operaciones e innovaciones respecto del grado de contacto

cliente/servidor
Grado de contacto cliente/servidor
Bajo Elevado
Requerimientos de Habilidades Habilidades Habilidades Habilidades para Habilidades Habilidades
la mano de obra de oficina de apoyo verbales procedimientos gremiales de diagnóstico
Enfoque de Administración Guión de Control Administración Mezcla
Trámites
operaciones de demanda llamadas de flujo de capacidad de clientes
Innovaciones Automatización Métodos Bases de datos Auxiliares Equipos de
Autoservicio
tecnológicas de la oficina de rutas de computadoras electrónicos cliente/trabajador

La posición de cada anotación se puede cambiar un poco. En el caso del primer ejemplo,
piense en la anotación “internet y tecnología in situ” de la matriz. Internet sin duda es un amorti-
guador entre la empresa y el cliente, pero existen interesantes oportunidades para proporcionarle
información y servicios relevantes. Como es posible programar el sitio web inteligentemente
para que reaccione a las entradas del cliente, hay importantes oportunidades para hacer nuevas
ventas. Además, se puede configurar el sistema para que se conecte con empleados reales cuando
el cliente necesita ayuda que rebasa la programación del sitio web. Internet es en verdad una
tecnología revolucionaria cuando se aplica a los servicios que debe brindar una empresa.
Otro ejemplo de cambios en la posición de una anotación sería la de “personal, con espe-
cificaciones estrictas” de la matriz. Esta anotación se refiere a las situaciones en que el proceso
del servicio varía poco; ni el cliente ni el servidor tienen mucha discreción para crear el servicio.
Los restaurantes de comida rápida y Disneylandia vienen a la mente. La anotación “personal con
especificaciones laxas” se refiere a las situaciones en las cuales el proceso del servicio se entien-
de en general, pero la forma de desempeñarlo o los bienes físicos que forman parte de él ofrecen
opciones. Un restaurante con todos los servicios y una distribuidora que vende automóviles son
dos ejemplos. La anotación “personal totalmente a la medida” se refiere a los encuentros de
servicios cuyas especificaciones se deben preparar mediante cierta interacción entre el cliente
y el servidor. Los servicios médicos y jurídicos son de este tipo, y el grado en que se reúnan
recursos del sistema para el servicio determina si el sistema es reactivo, quizás al grado de ser
hasta proactivo, o tan solo permeable. Algunos ejemplos serían la movilización de recursos de
 PLANOS DE SERVICIOS Y PROTECCIÓN CONTRA FALLAS 217

una agencia de publicidad para que un cliente importante visite una oficina o la presteza de un
equipo de cirugía para preparar una operación de urgencia.
La base de la ilustración 7.3 describe los cambios en trabajadores, operaciones y tipos de
innovaciones técnicas a medida que cambia el grado de contacto del cliente/sistema del servi-
cio. En el caso de los trabajadores, son evidentes los requerimientos para las relaciones entre el
contacto por correo y las habilidades de oficina, la tecnología de internet y las habilidades para
apoyar, así como el contacto por teléfono y las habilidades verbales. Las situaciones personales
con especificaciones estrictas requieren habilidades para el procedimiento particular, porque
el trabajador debe seguir una rutina para desempeñar un proceso general de gran volumen y
estandarizado. Las situaciones personales con especificaciones laxas con frecuencia requieren
habilidades gremiales (cajeros bancarios, dibujantes, capitanes de restaurante, técnicos dentales)
para finalizar el diseño del servicio. La situación personal totalmente a la medida suele requerir
habilidades de diagnóstico del profesional para confirmar las necesidades o deseos del cliente.

USOS ESTRATÉGICOS DE LA MATRIZ

La matriz de la ilustración 7.3 tiene usos operativos y estratégicos. Los operativos se reflejan al
identificar los requerimientos de la mano de obra, el enfoque de las operaciones y las innovacio-
nes ya explicados. Algunos usos estratégicos son:
1. Permitir la integración sistemática de las estrategias de operaciones y de marketing. Los
retos resultan más claros y, sobre todo, más importantes cuando se cristalizan algunas
variables importantes del diseño para efectos del análisis. Por ejemplo, la matriz indica que
no tendría mucho sentido, en lo que se refiere a las ventas, que una empresa de servicios
invierta en trabajadores muy capacitados si piensa operar con especificaciones estrictas.
2. Definir la combinación exacta de servicios que en realidad brinda la empresa. A medida que
la compañía incorpora las opciones para la prestación que aparecen en la línea diagonal, se
diversifica en su proceso de producción.
3. Permitir la comparación con la manera en que otras empresas brindan servicios específicos.
Así se detecta la ventaja competitiva de la empresa.
4. Indicar los cambios evolutivos o del ciclo de vida que pudieran ser necesarios a medida
que la empresa crece. Sin embargo, a diferencia de la matriz de procesos y productos de
las manufacturas, en cuyo caso el crecimiento natural avanza en una dirección (del centro
de trabajo a la línea de ensamble conforme se incrementa el volumen), la evolución de la
prestación de un servicio adopta cualquiera de las dos direcciones a lo largo de la diagonal
como resultado de un equilibrio entre ventas y eficiencia.

SERVICIO VIRTUAL: EL NUEVO PAPEL DEL CLIENTE

La matriz del diseño de sistemas de servicios se desarrolló desde la perspectiva del aprovecha-
miento de los recursos de una empresa en el sistema de producción. Con el advenimiento de
servicios virtuales por internet, es necesario no solo explicar las interacciones del cliente con un
negocio, sino también su interacción con otros clientes. Como sugiere Scott Sampson, profesor
de la BYU, tenemos dos categorías de contacto: contacto virtual puro con el cliente, mediante el
cual las empresas como eBay y SecondLife posibilitan que los clientes interactúen entre ellos en
un ambiente abierto, y contacto virtual mixto y real con el cliente, conforme al cual los clientes
interactúan entre sí en un ambiente moderado por un facilitador, como los grupos de discusión de
productos, YouTube y Wikipedia. En estos ambientes, el desafío para la gerencia de operaciones
es mantener la tecnología funcionando y actualizada, y vigilar los encuentros que tienen lugar.

Planos de servicios y protección contra fallas

El instrumento estándar para el diseño de procesos de servicios, igual que el diseño de procesos
de manufactura, es el diagrama de flujo. Desde hace poco, los gurúes de los servicios afirman,
218 capítulo 7 PROCESOS DE SERVICIO

con intención de destacar la importancia del diseño de procesos, que el diagrama de flujo es
Plano de servicios un plano de servicios. Una característica singular del plano de un servicio es la diferencia que
establece entre los aspectos de un servicio que tiene mucho contacto con el cliente (las partes del
proceso que ve el cliente) y las actividades que no ve. Esta diferencia se marca con una “línea
de visibilidad” en el diagrama de flujo.
La ilustración 7.4 es el plano de una operación característica de un taller de automóviles.
Cada actividad que constituye un encuentro normal de servicios se anota en el diagrama de flujo.
Para apreciar mejor la entidad que controla las actividades, el diagrama muestra niveles. El nivel
superior consta de actividades que controla el cliente. Después van las actividades que desem-
peña el gerente del taller cuando trata con el cliente. El tercer nivel representa las actividades de
reparación que desempeña el taller, y el nivel más bajo, la actividad de la contabilidad interna.
El plano básico describe las características del diseño de servicios, pero no hay líneas
directas que indiquen cómo lograr que el proceso se ajuste al diseño. Una forma de abordar
Poka-yokes este problema es aplicar poka-yokes: procedimientos que impiden que los errores inevitables
se conviertan en un defecto del servicio.2 Los poka-yokes (que en japonés significa “evitar erro-

ILUSTRACIÓN 7.4 Cómo impedir fallas de operación en un taller de automóviles.

Falla: El cliente olvida que necesita Falla: El cliente no encuentra el Falla: El cliente tiene dificultad Falla: El cliente no entiende el
un servicio. área del servicio o no sigue el flujo para comunicar su problema. servicio que necesita.
Poka-yoke: Enviar un recordatorio correcto. Poka-yoke: Inspección conjunta; Poka-yoke: Material impreso de
automático con 5% de descuento. Poka-yoke: Letreros claros que el asesor del servicio repite lo que la mayoría de los servicios, que
indiquen a los clientes el camino entendió que es el problema para detalla los motivos para el trabajo,
que deben seguir. que el cliente lo confirme o abunde tal vez con una representación
en el tema. gráfica.

Etapa 1. Actividades preliminares Etapa 2. Diagnóstico del problema

Llamadas de los clientes El cliente llega El cliente explica El cliente aprueba
para hacer cita de servicio con el vehículo el problema el servicio

Diagnóstico
Se recibe Obtener información preliminar:
al cliente sobre el vehículo ¿La causa está
clara?
Línea de Sí
visibilidad No
El departamento de Diagnóstico detallado Preparar presupuesto
servicios programa del problema de tiempo y costo
las citas

Falla: El cliente se presenta sin Falla: No se atiende a los clientes Falla: Diagnóstico equivocado del Falla: Presupuesto incorrecto.
previo aviso. en orden de llegada. problema. Poka-yoke: Listas de verificación
Poka-yoke: Instalar un timbre Poka-yoke: Colocar números en los Poka-yoke: Lista de comprobación que enumeran costos de tipos
automático para anunciar las autos conforme llegan. de alta tecnología, como sistemas comunes de reparación.
llegadas. Falla: La información sobre el expertos y equipamiento de
vehículo fue incorrecta y el proceso diagnóstico.
consume mucho tiempo.
Poka-Yoke: Elaborar una base
de datos de los clientes y formas
impresas con información histórica.

2 R. B. Chase y D. M. Stewart, “Make Your Service Fail-Safe”, Sloan Management Review, primavera de 1994, pp. 35-44.
 PLANOS DE SERVICIOS Y PROTECCIÓN CONTRA FALLAS 219

res”) son comunes en las fábricas (en el capítulo 9, “Calidad Six-Sigma”, hay ejemplos), y están
compuestos por cosas como aditamentos para garantizar que las piezas solo se puedan unir del
lado correcto, interruptores electrónicos que desconectan automáticamente el equipo cuando
ocurre un error, presentación de piezas antes de montarlas para asegurarse de que se utilizan las
cantidades correctas y listas para comprobar que se sigue la secuencia correcta de pasos.
También existen muchas posibilidades para aplicar los poka-yokes a los servicios, las cuales
se clasifican como métodos de aviso, métodos de contacto físico o visual, y las llamadas tres t:
tarea por realizar (¿el automóvil quedó bien reparado?), trato al cliente (¿el gerente del taller fue
cortés? y características tangibles del entorno del local de servicios (¿el área de espera estaba
limpia y era cómoda?). Por último, a diferencia de los poka-yokes de las manufacturas, los de los
servicios a menudo deben aplicarse para evitar fallas en las acciones del cliente y del trabajador
del servicio.
Algunos ejemplos de poka-yokes son las barras para medir la estatura en los parques de
diversión, las charolas con bajorrelieve de los cirujanos para asegurarse de que no olvidaron un
instrumento dentro del paciente, las cadenas para configurar las filas de espera, los sistemas de

Falla: Imposible localizar al cliente. Falla: Factura ilegible. Falla: No hay realimentación.
Poka-yoke: Enviar avisos por Poka-yoke: Entregar al cliente la Poka-yoke: Entregar al cliente, junto
localizadores de radio a los clientes primera copia o una nota de remisión. con las llaves de su vehículo, un
que desean abandonar el local. cuestionario para medir su satisfacción.

Etapa 3. Desempeño del trabajo Etapa 4. Facturación y entrega del vehículo

El cliente espera o Cliente paga Cliente abandona

abandona el local la cuenta el local

Se acondiciona una sala de Avisar Entrega del

espera o un servicio de transporte al cliente vehículo

Programar y efectuar Verificar Limpiar

el trabajo requerido el trabajo automóvil

Preparar factura
del cliente
Falla: El servicio de transporte no es cómodo. Falla: El vehículo no se lavó bien. Falla: El vehículo tarda mucho en llegar.
Poka-yoke: Asignar asientos disponibles en Poka-yoke: La persona que recoge el vehículo Poka-yoke: Cuando la cajera escribe el nombre
el transporte al programar la cita. La falta de lo revisa, manda que se termine bien la labor del cliente para imprimir la factura, se envía
espacio indica que se debe programar a otra en caso necesario y retira del piso el tapete de información electrónicamente a los ayudantes,
hora a los clientes que necesitan el servicio de protección en presencia del cliente. que se apresuran a traer el vehículo del cliente
transporte. mientras paga.
Falla: No hay existencias de las piezas
necesarias.
Poka-Yoke: Interruptores de límite activan luces
que señalan que el nivel de una pieza está por
debajo del punto de un nuevo pedido.
220 capítulo 7 PROCESOS DE SERVICIO

cintas con turnos impresos, los torniquetes, los timbres de los cajeros
automáticos para recordar a las personas que retiren su tarjeta, los
timbres de los restaurantes para garantizar que los clientes escuchen
su turno de mesa, los espejos en los teléfonos para asegurar una “voz
sonriente”, las llamadas para recordar citas, los seguros en las puertas
de los baños de las líneas aéreas que activan la luz interior, los peque-
ños regalos en sobres con tarjetas de comentarios para fomentar que
los clientes proporcionen realimentación acerca de un servicio y las
fotos de “habitaciones limpias” para pequeños de jardín de niños.
La ilustración 7.4 explica cómo la operación habitual de un taller
de automóviles puede evitar fallas mediante poka-yokes. Un comen-
tario final: estos procedimientos no garantizan el grado de protección
contra errores tanto como en la fábrica, pero sí los reducen en muchas
situaciones de servicios.

Tres diseños de servicios contrastantes

Tres enfoques contrastantes para brindar un servicio in situ son el enfoque de línea de pro-
ducción, que popularizó McDonald’s Corporation, el enfoque de autoservicio, que los cajeros
automáticos y las gasolineras hicieran famoso, y el enfoque de atención personalizada, que
divulgaron las tiendas de departamentos Nordstrom y los hoteles Ritz-Carlton.

ENFOQUE DE LÍNEA DE PRODUCCIÓN

El enfoque de la línea de producción que inició McDonald’s abarca mucho más que los pasos
necesarios para preparar una Big Mac. En cambio, como señala Theodore Levitt, aborda la entre-
ga de comida rápida como proceso de manufactura y no de servicios.3 El valor de esta filosofía es
que supera muchos problemas propios del concepto mismo del servicio. Es decir, servicio implica
subordinación o sometimiento del servidor al servido; por otra parte, la manufactura no conlleva
esta connotación porque se concentra en cosas y no en personas. Por tanto, en la manufactura
y en McDonald’s, “la orientación es a la producción eficiente de resultados y no a la atención a
terceros”. Levitt señala que además de las habilidades financieras y de marketing, McDonald’s

Línea de producción de la información

En un artículo publicado en Harvard Business Review, Uday recorría todo el hospital, y ahora es una actividad donde “un
Karmarkar afirma que la tecnología ahora permite una clase técnico escanea al paciente en un lugar cómodo, con una
diferente de línea de producción. “Olvídese de la carretera máquina a la entrada de una tienda o incluso en un camión
de la información, la ley de Moore y las maravillas inalámbri- móvil. Las imágenes se envían por vía electrónica al radiólogo
cas. En lugar de eso, piense que la tecnología crea una línea que efectúa diagnósticos, que puede estar en una clínica a
de ensamble de la información. Hoy la información puede muchos kilómetros de distancia, o directamente al médico
estandarizarse, crearse a la medida, ensamblarse por compo- tratante. El software de reconocimiento de voz transcribe el
nentes, escogerse, empacarse, almacenarse y enviarse, todo diagnóstico, o las transcripciones se realizan en el extranjero.
ello con procesos similares a los de la manufactura”. Como Están en desarrollo herramientas de software inteligente para
ejemplo, describe cómo se puede reconfigurar por completo contribuir al diagnóstico real y algún día incluso pueden ocu-
el proceso de imagenología de diagnóstico, que antes impli- par el lugar del radiólogo para determinadas circunstancias”.
caba múltiples actividades manuales, con un paciente que

Fuente: Uday Karmarkar, “Will You Survive the Services Revolution?”, Harvard Business Review, mayo-junio de 2004, p. 102.

3T. Levitt, “Production-Line Approach to Service”, Harvard Business Review 50, núm. 5, septiembre-octubre de 1972,
pp. 41-52.
 TRES DISEÑOS DE SERVICIOS CONTRASTANTES 221

controla con cuidado “la ejecución de la función central de cada establecimiento: la entrega rápida
de una mezcla uniforme de alimentos preparados de gran calidad, en un entorno evidentemente
limpio, ordenado y amable. La sustitución sistemática de personas por equipo, que se combina
con el uso y ubicación de tecnología, se planeó cuidadosamente y permite a McDonald’s atraer
clientela y retenerla en proporciones sin precedente y que nadie ha logrado imitar”.
Para ilustrar los conceptos, Levitt menciona varios aspectos de las operaciones de McDo-
nald’s. Observe la abundante presencia de los llamados poka-yokes.
• La freidora de McDonald’s permite preparar la cantidad óptima de papas de una sola vez.
• Se usa un cucharón de boca ancha para tomar la cantidad exacta de papas fritas, según el
tamaño de cada pedido. (El empleado jamás toca el producto.)
• El espacio de almacenamiento está diseñado de manera expresa para una mezcla predeter-
minada de productos medidos y empacados previamente.
• Con los amplios recipientes para basura en el interior y el exterior de cada local se fomenta
la limpieza. (Los establecimientos más grandes tienen barredoras motorizadas para el esta-
cionamiento.)
• El color de las envolturas de las hamburguesas sirve de código para identificarlas.
• Todo se diseñó con una minuciosa atención a la distribución total y la planeación de las
instalaciones, de manera que se integre a la máquina (McDonald’s) misma y a la tecnología
del sistema. La única opción del empleado es operar exactamente como lo pensaron los
diseñadores. Si se aplica la matriz para el diseño de un sistema de servicios (ilustración 7.3),
este servicio se clasificaría como personal con especificaciones estrictas.

ENFOQUE DE AUTOSERVICIO
En contraste con el enfoque de la línea de producción, C. H. Lovelock y R. F. Young sostie-
nen que es posible mejorar el proceso del servicio si se permite que el cliente desempeñe un
papel mayor en su producción.4 Los sitios web de empresas, cajeros automáticos, gasoline-
ras de autoservicio, barras de ensaladas y boletos electrónicos son enfoques que trasladan la
carga del servicio al consumidor. En nuestra matriz para el diseño del sistema de servicios, se
trata de magníficos ejemplos del uso de internet y tecnología in situ. A muchos clientes les gusta
el autoservicio porque les permite tener el control. Otros piensan que esta
filosofía requiere que la empresa de servicios convenza a los clientes de que
es útil para ellos. Con este fin, Lovelock y Young proponen una serie de pasos,
entre ellos ganar la confianza del cliente, promover los beneficios de costo,
velocidad y comodidad, y seguimiento para confirmar que los procedimientos
se usan con eficacia. En esencia, esto hace que los clientes se conviertan en
“empleados parciales” que deben recibir capacitación para saber lo que deben
hacer y, como ya se mencionó, se deben incluir elementos “a prueba de fallos”
en caso de que se presenten errores.

ENFOQUE DE ATENCIÓN PERSONAL

Las tiendas de Departamentos Nordstrom y la compañía de hoteles Ritz-Carlton
ofrecen un contraste interesante en la forma de brindar atención personal.
En Nordstrom, un proceso poco estructurado y más bien laxo se basa
en establecer una relación entre un vendedor individual y el cliente (es un
servicio personal por completo a la medida). En el Ritz-Carlton, el proceso
prácticamente sigue un guión y el sistema de información, en lugar del
empleado, sigue el rastro de las preferencias personales del huésped (clien-
te) (es un ejemplo de servicio personal con especificaciones laxas). Tom
Peters describe así el enfoque de Nordstrom:

4C. H. Lovelock y R. F. Young, “Look to Customers to Increase Productivity”, Harvard

Business Review 57, núm. 2, marzo-abril de 1979, pp. 168-178.
222 capítulo 7 PROCESOS DE SERVICIO

Tras varias visitas de un cliente al departamento de ropa para caballero de

una tienda, el traje seguía sin quedarle bien. Por tal motivo, le escribió al
presidente de la empresa y este envió un nuevo traje a la oficina del cliente,
con un sastre para que se lo probara. Después de hacer los ajustes necesarios,
el cliente recibió el traje sin cargo alguno.
Esto sucedió en Nordstrom, minorista especializado en ropa con sede
en Seattle, con un valor de 8 300 millones de dólares. Sus ventas por metro
cuadrado son alrededor de cinco veces mayores que las de una tienda de
departamentos habitual. ¿Quién recibió la carta del cliente y propició la res-
puesta extrema (según otros parámetros)? El copresidente, John Nordstrom.
Los empleados de piso de este magnífico servicio perciben muy buenos
sueldos. Los vendedores de Nordstrom ganan un par de dólares más por hora
que los de la competencia, además de una comisión de 6.75%. Su vendedor
estrella mueve mercancía por dos millones de dólares al año. Nordstrom vive
para sus clientes y vendedores. Su único organigrama oficial coloca al cliente en la cima, seguido
del personal de ventas y de apoyo a ventas. Luego están los gerentes de departamento, después
los gerentes de tiendas, y el consejo de administración está en la base.
Los vendedores llevan consigo religiosamente un “libro personal” en el cual anotan mucha
información acerca de cada cliente. El sistema les ayuda a lograr su meta de obtener un cliente
nuevo al día. Todo vendedor cuenta con un presupuesto prácticamente ilimitado para enviar tar-
jetas, flores y notas de agradecimiento a los clientes. También tienen alicientes para acompañar a
su cliente mientras recorre cualquier departamento de la tienda para asistirle en un exitoso viaje
de compras.
También tienen el apoyo de una política de devoluciones que se podría calificar como la
más liberal en este negocio o en cualquier otro: acepte la devolución de cualquier cosa, sin pre-
guntas. Betsy Sanders, la vicepresidente que dirigió la entrada de la empresa en el mercado de
California, sostiene que “confiar en los clientes” o, como ella los llama, “nuestros jefes” es vital
para la filosofía de Nordstrom. El presidente, Jim Nordstrom, declaró a Los Angeles Times: “No
me importa si llegan a la tienda rodando un neumático de Goodyear. Si dicen que pagaron 200
dólares, devuélvales 200 dólares (en efectivo) por ella”. Sanders reconoce que pocos clientes
engañan a la tienda: “rasgan nuestras medias”, según una frase común en el interior de la empre-
sa. Esos casos se compensan con creces por la buena fe de más de 99% de los que se benefician
del logotipo “No hay problema en Nordstrom”, que la compañía cumple con celo incuestionable.
No hay burocracia que entorpezca la posibilidad de atender al cliente. ¿Política? Sanders
explica ante un grupo atónito de ejecutivos de Silicon Valley: “Sé que esto enloquece a los abo-
gados, pero nuestro ‘manual de políticas’ completo es un enunciado sencillo: ‘Aplique su buen
juicio en todas las ocasiones’”. El gerente de una tienda ofrece una traducción: “No mastique
chicle. No nos robe”.5

Los siguientes extractos del resumen de la postulación de la compañía para el Premio

Baldrige y una charla con Scott Long del hotel Ritz Carlton Huntington de Pasadena, California,
describen el enfoque de la empresa. La ilustración 7.5 presenta el procedimiento formal del
servicio (los Tres Pasos del Servicio). La ilustración 7.6 presenta el sistema de información con
que se capturan datos de los huéspedes (“Programa de historia de huéspedes asiduos de Ritz-
Carlton”). Advierta que los tres pasos del servicio se integraron al sistema de información del
historial del huésped.

Los sistemas para recopilar y aprovechar información sobre la reacción

y satisfacción de los clientes están profusamente desplegados por toda
la organización y se utilizan mucho. Nuestros esfuerzos se concentran en
diversos segmentos de clientes y líneas de productos.
Nuestro enfoque consiste en utilizar sistemas que permitan que todo
empleado recabe y procese datos relativos a la calidad todos los días. Estos
sistemas proporcionan datos críticos para las respuestas, como los siguientes:
1. Información en línea de las preferencias de los huéspedes.
2. Cantidad de productos y servicios sin errores.
3. Oportunidades para mejorar la calidad.
5 T. Peters, Quality!, Palo Alto, California, TPC Communications, 1986, pp. 10-12.
 TRES DISEÑOS DE SERVICIOS CONTRASTANTES 223

ILUSTRACIÓN 7.5 Ritz-Carlton Hotel Company (tres pasos del servicio).

Bienvenida
cálida
1
Dejar todo a un
lado para conseguir
una quietud inmediata
Insatisfecho
Queja o
insatisfacción
Constatar
Anticipar y Identificar Satisfacer la satisfacción
satisfacer necesidad necesidad del cliente por
2 o deseo Rutina o deseo su reacción

Servicio
Satisfecho
lateral
Dejar todo a un Volver a conectarse a
lado para responder las obligaciones de rutina
Despedida
amable
3
Llenar “forma del Anotar preferencias
incidente” y/o “libreta de Análisis del o quejas del
preferencias del huésped”, reporte diario huésped en el historial
en su caso, de cada huésped de calidad del perfil del huésped
Fuente: Ritz-Carlton.

Nuestros sistemas automatizados de administración del inmueble

permiten el acceso en computadora y el procesamiento de información
acerca de las preferencias de los huéspedes por cliente individual. Todos
los empleados recaban e ingresan estos datos y los usan como parte de sus
actividades cuando brindan el servicio a los huéspedes individuales.

ILUSTRACIÓN 7.6 Programa de historia de huéspedes asiduos de Ritz-Carlton (como auxiliar

para un servicio muy personalizado).
Socio proveedor
Huésped de reservaciones
y Ritz-Carlton
Reservaciones
centrales Registros automatizados
Persona COVIA de reservaciones en el hotel
Reservación
que planea el Agente Reservación
viaje o huésped Reporte diario
COVIA de
asiduo K D
de llegadas
Confirmación reservaciones
de huéspedes
Repetir la información
Preferencias
personales

al huésped
Viaje

Prestación
Servicio de servicios Coordinador de
Hotel Reporte diario de reconocimiento
Llegada personalizado Tres pasos reconocimiento y de huéspedes
del servicio preferencias de del hotel
los huéspedes

Fuente: Ritz-Carlton Malcolm.

224 capítulo 7 PROCESOS DE SERVICIO

Siete características de un sistema de servicios

bien diseñado
1. Cada elemento del sistema del servicio es congruente 5. Ofrece vínculos eficaces entre la oficina interior y la
con el enfoque de operaciones de la empresa. Por ejem- abierta al público de modo que nada quede atorado. En
plo, cuando el enfoque es la rapidez de entrega, cada términos de futbol americano: “nunca se debe dejar caer
paso del proceso debe contribuir a acelerar la velocidad. el balón”.
2. Es fácil para el usuario. Esto significa que el cliente inter- 6. Administra la evidencia de calidad del servicio de modo
actúa con él sin problema; es decir, tiene indicaciones que los clientes aprecien el valor brindado. Muchos ser-
adecuadas, formas inteligibles, pasos lógicos en el proce- vicios hacen una estupenda tarea tras bambalinas, pero
so y personal de apoyo disponible para despejar dudas. no logran que el cliente la vea. Esto es especialmente
3. Es sólido. Es decir, maneja con eficacia las variaciones cierto cuando se mejora un servicio. Si los clientes no
de la demanda y las existencias de recursos. Por ejemplo, perciben la mejoría con una comunicación explícita al
si la computadora colapsa, hay sistemas de respaldo respecto, es poco probable que el desempeño mejorado
eficaces para que el servicio continúe. tenga su impacto máximo.
4. Está estructurado de modo que permite que su perso- 7. Es rentable. Casi no se desperdicia tiempo ni recursos
nal y sus sistemas mantengan un desempeño consisten- al brindar el servicio. Aunque el resultado del servicio
te con facilidad. Esto significa que las tareas que deben sea satisfactorio, los clientes muchas veces se sienten
desempeñar los trabajadores son factibles y que las decepcionados de una empresa de servicios que parece
tecnologías de apoyo de verdad son confiables. ineficiente.

Nuestro sistema de reportes de producción de calidad es el método para

agregar los datos al hotel, provenientes de cerca de dos docenas de fuentes,
en un formato resumido. Sirve como sistema de aviso oportuno y facilita el
análisis. Los procesos de los empleados para identificar oportunidades de
mejoras de la calidad están en un libro de texto, disponible en todo lugar
de nuestra organización.6

Sea cual fuere el enfoque para diseñar un servicio, es evidente que se necesitan las carac-
terísticas del servicio que se presentan en el recuadro “Siete características de un sistema de
servicios bien diseñado”.

Administración de las variaciones introducidas por los clientes

Una decisión de los gerentes de servicios es cuánto deben tratar de incluir la variabilidad que
introduce un cliente al proceso. El enfoque general es abordar esta decisión como un equilibrio
entre costo y calidad. Una mayor inclusión implica mayor costo; una menor inclusión, clientes
menos satisfechos. Francis Frei sugiere que esta clase de análisis estrecho pasa por alto las rutas
de que disponen las empresas para incluir al cliente, sin descuidar los costos.7 En su opinión,
para realizarlos, la empresa primero debe determinar cuál de las cinco clases de variabilidad
provoca las dificultades en las operaciones y, acto seguido, elegir, de los cuatro posibles, el tipo
de inclusión más eficaz.
Las cinco clases básicas de variabilidad, junto con algunos ejemplos, son la variabilidad
de llegada: clientes que llegan a la tienda cuando hay muy pocos empleados para brindarles un
servicio expedito (la clase de variabilidad que se aborda con el análisis de las filas de espera en
el capítulo 7A); variabilidad de solicitud: viajeros que solicitan una habitación con vista en un
hotel muy lleno; variabilidad de capacidad: pacientes que no logran explicar sus síntomas al
médico; variabilidad de esfuerzo: compradores que no se molestan en colocar los carritos de sus

6Ritz-Carlton Malcolm Baldrige National Quality Award Application Summary, 1993, p. 6.

7Francis X. Frei, “Breaking the Trade-Off between Efficiency and Service”, Harvard Business Review 84, núm. 11,
noviembre de 2006, pp. 93-101.
 ADMINISTRACIÓN DE LAS VARIACIONES INTRODUCIDAS POR LOS CLIENTES 225

compras en la zona correspondiente del estacionamiento del supermercado; y variabilidad de

preferencias subjetivas: clientes de bancos que consideran que se les llame por su nombre de pila
es señal de amabilidad, mientras que a otros les parece una informalidad poco seria.
Las cuatro estrategias básicas de inclusión son la clásica, que implica, por ejemplo, una
mayor cantidad de empleados, o empleados con habilidades adicionales para compensar las
variaciones entre clientes; inclusión de bajo costo, con la cual se contrata a mano de obra barata
o se recurre a la subcontratación y autoservicios con el fin de recortar su costo; reducción clási-
ca, que requiere, por ejemplo, que los clientes participen más en forma de autoservicio, utilicen
sistemas de reservación o adapten sus expectativas; y reducción sin compromiso, la cual apro-
vecha el conocimiento del cliente para efectuar procedimientos que permiten un buen servicio
al tiempo que reduce el efecto de la variabilidad en el sistema de prestación del servicio. La
ilustración 7.7 presenta las tácticas de cada una de las cuatro categorías de inclusión.
En la ilustración 7.7 se aprecia que la buena administración de las variaciones por lo general
requiere que la empresa influya en la conducta del cliente. Netflix es un ejemplo de lo anterior
para manejar la variabilidad de los periodos de alquiler de los DVD. Su competidora Blockbuster
aplica el enfoque clásico de imponer multas cuando hay incumplimiento en las devoluciones (lo
cual genera tensión en el cliente), pero el modelo de suscripción de Netflix permite a los clientes
tener el DVD tanto tiempo como deseen. El incentivo del cliente para regresar las películas es

ILUSTRACIÓN 7.7 Estrategias para administrar la variabilidad introducida por los clientes.

Inclusión Inclusión de bajo Reducción Reducción sin

clásica costo clásica compromiso
Llegada • Garantizar que haya suficien- • Contratar a mano de • Requerir reservaciones • Crear demanda comple-
tes empleados disponibles obra barata • Ofrecer buenos precios fuera mentaria para mitigar
• Automatizar tareas de horarios pico las llegadas sin que los
• Subcontratar el con- • Limitar la disponibilidad de clientes cambien su
tacto con los clientes servicios conducta
• Crear opciones de
autoservicio
Peticiones • Garantizar que haya suficien- • Contratar a mano de • Requerir reservaciones de los • Limitar la envergadura
tes empleados con habilidades obra especializada clientes para clases específi- de los servicios
especializadas disponibles que cueste menos cas de servicios • Dirigirse a los clientes
• Capacitar a los empleados para • Automatizar tareas • Convencer a los clientes de con base en sus peti-
resolver peticiones de diversos • Crear opciones de que moderen sus expectativas ciones
tipos autoservicio • Limitar la envergadura de los
servicios
Capacidad • Garantizar que haya suficientes • Contratar a mano de • Requerir que los clientes • Dirigirse a los clientes
empleados capaces de adap- obra más barata incrementen su capacidad con base en su capaci-
tarse a los distintos niveles de • Crear opciones de antes de utilizar el servicio dad
habilidad de los clientes autoservicio que no
• Hacer el trabajo en lugar de requieran habilida-
los clientes des especiales
Esfuerzo • Garantizar que haya suficien- • Contratar a mano de • Fomentar, con premios y • Dirigirse a los clientes
tes empleados capaces de com- obra más barata sanciones, que los clientes se con base en la motivación
pensar la falta de esfuerzo de • Crear opciones de esfuercen más • Fomentar, con un enfo-
los clientes autoservicio median- que normativo, que los
• Hacer el trabajo en lugar de te una amplia auto- clientes se esfuercen más
los clientes matización
Preferencia • Garantizar que haya suficientes • Crear opciones de • Convencer a los clientes de • Dirigirse a los clientes
subjetiva empleados capaces de diagnos- autoservicio que que adapten sus expectativas con base en sus prefe-
ticar las diferentes expectativas permitan la persona- para ceñirlas a la proposición rencias subjetivas
y adaptarse en consecuencia lización de valor
Fuente: Francis X. Frei, “Breaking the Trade-Off between Efficiency and Service”, Harvard Business Review 84, núm. 11, noviembre de 2006, p. 97.
226 capítulo 7 PROCESOS DE SERVICIO

que puede obtener la siguiente que haya solicitado en su lista. Así, este enfoque incluye la con-
ducta del cliente y, al mismo tiempo, asegura las ganancias.

Aplicación de la ciencia conductual a los encuentros de servicios

La buena administración de los encuentros de servicios requiere que los administradores entien-
dan lo que el cliente percibe, así como las características técnicas de los procesos del servicio.
Chase y Dasu8 sugieren aplicar los conceptos conductuales para mejorar las percepciones de los
clientes respecto de tres aspectos del encuentro: el flujo de la experiencia del servicio (lo que
sucede), flujo de tiempo (el tiempo que parece transcurrir) y juzgar el desempeño del encuentro
(lo que después se piensa del asunto). Reflexionar en el encuentro del servicio desde esta pers-
pectiva generó los seis principios conductuales para el diseño y administración del encuentro del
servicio que se presentan a continuación:
1. El inicio y el final del encuentro no son iguales. En general, se piensa que el inicio y el final
de un servicio, o lo que se conoce como puntos extremos de los servicios, tienen el mismo peso
en la opinión del cliente. Una buena cantidad de investigaciones revela que no es así. Si bien al
inicio es esencial para que el desempeño alcance un nivel básico de satisfacción de modo que
el cliente permanezca a lo largo de todo el servicio, es probable que una empresa salga mejor
librada con un inicio relativamente bajo y un alza modesta final que un inicio estupendo y un
final mediocre. Esto encaja con dos hallazgos importantes de la teoría conductual respecto de
las decisiones: la preferencia por la mejoría y el efecto dominante del final en la memoria. La
influencia desproporcionada del final conlleva a un principio corolario: terminar con una nota
ascendente. Algunos ejemplos de empresas que “cierran fuerte” son Malaysian Airlines, que
prodiga atenciones a la hora de recoger el equipaje y en el transporte terrestre con intención de
dejar al cliente con una grata sensación; una compañía de alacenas de cocina que coloca cintas
de brillantes colores cuando termina un trabajo de instalación y un bonito ramo de flores; las
líneas de cruceros que al final de cada día ofrecen rifas, concursos y espectáculos, terminan el
crucero con una cena con el capitán y regalan recuerdos o botellas de vino cuando regresan al
puerto de origen. Todas estas estrategias se pensaron para lograr una buena interacción final.
En la misma tónica, pero en relación con experiencias no tan agradables, las investigaciones
muestran que si se prolonga sin dolor una colonoscopia un minuto más con el aparato una vez
terminado el procedimiento, mejora en gran medida la percepción que los pacientes tenían del
procedimiento. (Observe que en este caso en realidad se extiende el tiempo de la molestia y
que, sin embargo, la percepción general es mejor que cuando se suspende el procedimiento de
inmediato.)
2. Segmente el placer y combine el dolor. Sin duda no es fácil esta separación pero, según el
tipo de encuentro, quizá sea lo más conveniente. Los acontecimientos parecen más largos
cuando están segmentados. Esto sugiere que todo mundo querría dividir las experiencias
placenteras en múltiples etapas y combinar las desagradables en una sola. Por lo mismo, es
sensato, por decir algo, que al acudir a una clínica se reduzca el número de etapas aunque
el tiempo de la visita se alargue un poco, y se ofrezcan dos paseos de 90 segundos en
Disneylandia en lugar de uno de tres minutos.
3. Permita al cliente controlar el proceso. Delegar el control del proceso a la gente aumenta
su satisfacción. En el terreno de la medicina, permitir que una persona elija el brazo del que
le sacarán una muestra de sangre disminuye el dolor que percibirá. En ciertos trabajos de
El hotel Mónaco en Chicago reparación, una persona tal vez prefiera elegir la fecha en que se programa su trabajo a que
pretende impresionar a sus se efectúe de manera correcta.
huéspedes durante su estadía. 4. Preste atención a normas y rituales. Es probable que gran parte de la culpa de un fracaso
Se les entrega su propio pez en
una pecera para que se sientan
se atribuya a la infracción de las normas. Esto es particularmente cierto en los servicios
como en casa. profesionales con procesos y resultados que el cliente no puede comprobar con claridad y,

8Richard B. Chase y Sriram Dasu, “Want to Perfect Your Company’s Service? Use Behavioral Science”, Harvard
Business Review 72, núm. 6, mayo-junio de 2001, pp. 78-84.
 GARANTÍAS DE SERVICIO COMO IMPULSORAS DE DISEÑO 227

por lo mismo, es fundamental que se respeten las normas para evaluarlo. Así, se espera que
los despachos de asesores presenten su trabajo ante el jefe aunque este no tenga demasiada
relación con el problema en estudio. En estas presentaciones, todos los miembros del equipo
del cliente reciben una felicitación por haber brindado su ayuda, a pesar de que no hayan
estado muy dispuestos a colaborar en el trabajo.
5. Es más fácil culpar a las personas que a los sistemas. Cuando las cosas salen mal, la
reacción instintiva es culpar al servidor y no al sistema. Se desea dar un rostro humano
al problema. Esto salta a la vista en especial en los servicios complejos, cuando el cliente
no descifra muy bien lo que ocurre tras bambalinas o dentro del sistema. Con frecuencia,
el cliente que llega tarde a un vuelo reclama que el funcionario de la puerta tiene la culpa
de que haya perdido el vuelo a pesar de que la regla de la asociación de líneas aéreas estable-
ce que nadie puede abordar un avión 15 minutos antes del despegue. (Un corolario de este
principio es que “perderlo es peor que tenerlo”. Es decir, si alguien llega tarde para recibir
un servicio es más conveniente no decir, “lo lamento, pero acaba de perderlo”.)
6. Cuando se recupera el servicio, la sanción debe corresponder a la infracción. ¿Cómo se
compensa un error en un encuentro? Las investigaciones revelan que la acción más adecuada
para recuperarlo depende de que sea un error en la tarea (resultado) o uno de trato (proceso
personal). Un error en una tarea dicta una retribución material, y el trato incorrecto por
parte de un servidor, una disculpa. Es poco probable que sea eficaz revertir las acciones de
recuperación. Por ejemplo, si un centro de copiado hace un mal trabajo por supuesto que
es necesario ofrecer una disculpa de inmediato, pero lo más importante es que repita el
trabajo y, tal vez, compensar al cliente de alguna manera por las molestias provocadas. Por
otro lado, si el trabajo de copiado es muy bueno pero el empleado fue grosero, es mucho
más probable que una disculpa sincera del gerente y del empleado satisfaga al cliente que
entregarle un cupón para un trabajo gratis o alguna otra pequeña compensación tangible.

Garantías de servicio como impulsoras de diseño

La frase “tenga la plena seguridad de que mañana mismo lo recibirá” es un ejemplo de garantía
de un servicio que casi todo mundo sabe de memoria. Tras estas palabras del marketing que
promete satisfacción hay toda una serie de medidas que la empresa de operaciones debe tomar
para cumplir lo prometido.
Miles de empresas recurren a las garantías de servicio como instrumento de marketing Garantías de servicio
cuyo fin es tranquilizar a los clientes que no están seguros de probar ese servicio. Desde la pers-
pectiva de las operaciones, la garantía de un servicio no es solo un instrumento para mejorar,
sino también, en la etapa del diseño, para concentrar el sistema de prestación de la empresa de
lleno en las cosas que debe hacer bien para satisfacer al cliente.
Incluso los negocios de servicios profesionales, como Rath and Strong Consulting, garan-
tizan sus servicios. (Este despacho permite que el cliente elija de una lista de pagos en caso de
que, por ejemplo, no reduzcan un porcentaje determinado el tiempo muerto. Las opciones de la
lista incluyen reembolsos y no cobrar por las horas extra necesarias para terminar el trabajo.)
Los elementos de una buena garantía de servicio son que no imponga condiciones (nada de
letra pequeña), sea interesante para el cliente (la retribución cubre ampliamente su descontento),
sea fácil de comprender y comunicar (a empleados y clientes), y no cueste trabajo hacerla válida
(se otorgue de forma proactiva).9
Investigaciones recientes sobre las garantías de servicios llevan a las siguientes conclusiones:10
1. Cualquier garantía es mejor que ninguna garantía. Las garantías más eficaces son buenas
ofertas. A los ojos del cliente, colocan a la empresa en situación de riesgo.
2. Cliente y empleados participan en el diseño.

9 C. W. L. Hart, “The Power of Unconditional Service Guarantees”, Harvard Business Review 56, núm. 4, julio-agosto
de 1988), p. 55.
10 Gordon H., G. McDougall, T. Levesque y P. VanderPlaat, “Designing the Service Guarantee: Unconditional or

Specific?”, The Journal of Service Marketing 12, núm. 4, 1998, pp. 278-293.
228 capítulo 7 PROCESOS DE SERVICIO

3. Su lenguaje no es muy complejo ni legaloide. Las letras son grandes, jamás pequeñas.
4. La empresa no se esconde ni discute cuando un cliente quiere hacer válida su garantía.
5. Dejan en claro que con gusto se atenderá a los clientes que quieran hacer válida su garantía.
Un tema de creciente importancia en los servicios es la responsabilidad ética, y quizá legal,
de la empresa de brindar en efecto el servicio que promete. Por ejemplo, ¿una línea aérea es
responsable de transportar a un pasajero que tiene una reservación garantizada cuando hay sobre-
venta en su vuelo? Piense también en la responsabilidad del prestador de servicios de internet de
ofrecer suficientes líneas telefónicas para que los clientes no reciban la señal de ocupado cuando
tratan de conectarse al servicio. Estos temas son difíciles, porque es muy costoso tener exceso
de capacidad. Es prácticamente imposible prever la demanda con gran precisión y ello dificulta
calcular la capacidad que se necesitará.
Con un instrumento muy potente (el análisis de filas de espera) se comprenden mejor las
relaciones entre los factores y que impulsan el sistema del servicio. Entre estos factores se
encuentra la cantidad promedio de clientes que llega en un periodo, el tiempo promedio que
tarda atender a cada cliente, la cantidad de servidores y la información sobre el tamaño de la
población de clientes. Se crearon modelos de filas de espera que permiten calcular el tiempo de
espera y la utilización supuesta de los recursos. Este es el tema del capítulo 7A.

Resumen
En este capítulo se demostró que los negocios de servicios en muchos sentidos son muy seme-
jantes a los negocios fabriles, así como la necesidad de compromisos para elaborar una estrate-
gia. Por ejemplo, el enfoque es importante para el éxito, tal como lo es para el diseño de los
sistemas de manufactura.
La matriz para el diseño del sistema de servicios se parece en muchos sentidos a la matriz
de procesos y productos con que se categorizan las operaciones de manufactura. Asimismo, los
instrumentos de los diagramas de flujo y el análisis de la capacidad también son similares.
Sin embargo, los servicios son muy distintos de las manufacturas cuando se piensa en el alto
grado de personalización que en ocasiones requieren, la rapidez de entrega necesaria, el contacto
directo con el cliente y la variabilidad inherente del encuentro de servicio. Los mecanismos de
amortiguación y de programación con que se nivela la demanda impuesta a una operación
de manufactura no suelen estar disponibles para la operación de servicios. Por lo general, los
servicios deben tener un nivel mucho mayor de capacidad en relación con la demanda. Además,
los servicios imponen la necesidad de que quienes participan en la prestación de servicios tengan
un grado mucho mayor de flexibilidad.

Conceptos clave
Paquete de servicios Conjunto de bienes y servicios proporcio- Poka-yokes Procedimientos que impiden que los errores se vuel-
nado en algún ambiente. van defectos. Son comunes en las manufacturas, pero también se
Grados elevado y bajo de contacto con el cliente La presencia utilizan en los procesos de servicios.
física del cliente en el sistema y el porcentaje de tiempo que debe Garantías de servicios Promesa de satisfacción con el servicio,
permanecer en él en relación con el tiempo total que tarda brindar respaldada por un conjunto de medidas que se deben tomar para
el servicio. cumplir esa promesa.
Plano de servicios Diagrama de flujo del proceso de un servicio, el
cual destaca lo que está visible para el cliente y lo que no lo está.

Preguntas de repaso y análisis

1. ¿Cuál es el paquete de servicios de su colegio o universidad?
2. ¿Cómo es que la competencia de precios y variedad cambiaron la fórmula básica de éxito de McDonald’s?
3. ¿Una empresa de servicios puede aplicar el enfoque de línea de producción o diseño de autoservicio y
aún así permanecer muy enfocada en el cliente (atención personal)? Explique su respuesta y respáldela
con ejemplos.
 PROBLEMAS 229

4. ¿Por qué la evaluación de un gerente de la oficina central de un banco debe ser diferente a la del
gerente de una sucursal?
5. Identifique las operaciones de mucho contacto o escaso contacto de los servicios siguientes:
a) Consultorio dental.
b) Aerolínea.
c) Despacho de contadores.
d) Agencia de automóviles.
e) Amazon.com
6. ¿Existen negocios de servicios que no se verían afectados si subcontrataran el conocimiento?
7. Piense en la explicación de las ciencias conductuales y mencione los consejos prácticos que daría al
gerente de un hotel para mejorar el final de la estadía de un huésped.
8. Enumere algunas ocupaciones o actos deportivos en los cuales el final sea un elemento dominante para
evaluar el éxito.
9. Los expertos en cuestiones conductuales sostienen que las personas recuerdan los hechos como foto-
grafías, no como películas. ¿Cómo aplicaría esto a la hora de diseñar un servicio?
10. Hay quienes sugieren que la expectativa del cliente es la llave del éxito de un servicio. Ofrezca un
ejemplo de algo que haya experimentado que respalde o refute esta afirmación.
11. ¿En qué lugar de la matriz para el diseño del sistema de servicios ubicaría una iglesia a cuyas misas
usted puede asistir desde su auto, una máquina expendedora de alimentos en una universidad y una
máquina automática para mezclar bebidas en un bar?
12. ¿Un fabricante puede ofrecer una garantía de servicio además de la garantía del producto?
13. Suponga que es el gerente de un restaurante y una pareja que está cenando le dijera, sin mentir, que
vio un ratón. ¿Qué les diría? ¿Cómo se recuperaría de esta crisis en el servicio?
14. En su opinión, ¿qué estrategia emplean las siguientes empresas para administrar la variabilidad intro-
ducida por los clientes?
a) eBay
b) Hoteles Ritz-Carlton
c) Nuevos procedimientos para registrarse en las aerolíneas

Problemas
1. Coloque las siguientes funciones de una tienda de departamentos en la matriz para el diseño del sis-
tema de servicios: ventas por correo (es decir, por catálogo), por teléfono, de hardware, de papelería,
de ropa, de cosméticos y de servicios al cliente (como recepción de quejas).
2. Haga lo mismo que en el problema anterior pero con un hospital con las actividades y relaciones
siguientes: médico/paciente, enfermera/paciente, facturación, registros médicos, estudios de laborato-
rio, admisiones y estudios de diagnóstico (como rayos X).
3. Efectúe una rápida auditoría de los servicios la próxima vez que vaya de compras a una tienda de
departamentos. Evalúe las tres T del servicio: tarea, trato y características tangibles del servicio
con una escala de 1 (malo), 3 (promedio) y 5 (excelente). Recuerde que las características tangibles
incluyen la distribución y el aspecto de la tienda, no los bienes que haya comprado.
4. EJERCICIO DE DESCRIPCIÓN DE UN SISTEMA
El primer paso para estudiar un sistema de producción es preparar una descripción. Una vez descrito
el sistema se tienen mejores posibilidades de determinar por qué funciona bien o mal y de recomen-
dar mejoras para la producción. Como casi todos conocemos restaurantes de comida rápida, intente
describir el sistema de producción que emplea, por decir, McDonald’s. Para hacerlo, responda las pre-
guntas siguientes:
a) ¿Cuáles son los aspectos importantes del paquete de servicios?
b) ¿Qué habilidades y actitudes debe tener el personal del servicio?
c) ¿Cómo se modifica la demanda de los clientes?
d) Presente un plano general del sistema de prestación. (No es necesario que proporcione tiempos de
ejecución, solo elabore un diagrama del flujo básico por el sistema.) Critique el plano. ¿Contiene
pasos innecesarios o es posible eliminar puntos propensos a fallar?
e) ¿La conexión cliente/servidor se puede cambiar de modo que incluya más tecnología? ¿Más auto-
servicio?
f ) ¿Con qué medidas se evalúa el servicio? ¿Cuáles pueden usarse?
5. ¿Cuáles son las diferencias entre los negocios de servicios con mucho o poco contacto con los clientes
(SCC), en general, en las dimensiones que se presentan a continuación? (Ejemplo: Distribución en
las instalaciones: en un servicio con mucho contacto, las instalaciones están diseñadas para aumentar
230 capítulo 7 PROCESOS DE SERVICIO

las sensaciones y la comodidad del cliente, mientras que en uno con poco contacto, las instalaciones
se diseñan para un procesamiento eficiente).
Negocio con poco contacto Negocio con mucho contacto
Habilidad de la mano de obra
Utilización de la capacidad
Grado de automatización

CASO: PIZZA USA. EJERCICIO PARA TRASLADAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES
A REQUERIMIENTOS DEL DISEÑO DE PROCESOS

Un tema central de la administración contemporánea de las ope- SIEMPRE ordene las suyas a un servicio particular (y quizá
raciones es el enfoque en el cliente. Por lo general, esto se entiende pague más por ese privilegio)?
como que, si la empresa se concentra en sus clientes y es capaz de
Cuando elabore su lista, recuerde que considera exclusivamente el
brindar lo que el cliente quiere de manera rentable, esa empresa
servicio de entrega a domicilio y NO las pizzas en sí. Suponga que
tendrá éxito. Lo difícil es saber lo que en realidad desea el cliente;
la pizzería elabora todo tipo de pizzas (y acompañamientos) que
tan difícil como traducir lo que el cliente quiere a un producto
usted pueda querer.
que se le pueda brindar (es decir, una combinación de bienes y
servicios) y diseñar un conjunto de procesos que brinden de modo PARTE II
consistente el producto de manera rentable. Por último, un reto Ahora, considere que es el gerente de Pizza USA. Para esta parte
adicional es conectar la administración de estos productos y los del ejercicio debe formar equipo con otros estudiantes. Primero, con
procesos necesarios para obtener los resultados deseados del nego- las listas de todos los miembros de su equipo, creen una lista maes-
cio de la empresa. tra. Después, traten de agrupar los puntos de su lista en una serie
El ejercicio siguiente trata de ilustrar lo difícil que llega a ser de títulos generales; por ejemplo, “estado de la pizza entregada”,
todo lo anterior. “entrega rápida y puntual” o “exactitud del pedido”, etc. Por último,
enliste los “requisitos del diseño del proceso de entrega de pizzas a
CONTEXTO domicilio” que su proceso de entrega de pizzas a domicilio tendrá
Pizza USA es una cadena de pizzerías que en la actualidad ofre- que cumplir. Cuando lo haga, piense en elementos mensurables; es
ce servicio en mesa y para llevar. Muchos clientes afirman que decir, ¿qué mediría para asegurarse de que su proceso opera con
comprarían más en Pizza USA si tuviera un servicio de entrega eficacia y eficiencia? ¿Por qué considera útiles estas medidas?
a domicilio. El ejercicio tiene dos partes. En la parte I, usted será A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo sería
el cliente, y en la parte II, el gerente de Pizza USA, encargado de parte de este análisis. Los requerimientos de un cliente pueden ser
preparar los requerimientos del diseño del proceso de entrega que la pizza debe estar caliente cuando la reciba. El hecho es que
de pizzas a domicilio. en el momento que la pizza sale del horno se empieza a enfriar. Por
tanto, ¿cómo impedir que la temperatura baje de un mínimo antes
PARTE I de que llegue a sus clientes?
Para empezar, usted tiene que pensar como cliente. Esto no será
difícil porque sin duda tiene experiencia llamando para que le
lleven una pizza a domicilio. ¡Ponga esa experiencia a trabajar!
Tarea
¡Enliste los atributos de la entrega de pizzas a domicilio importan- 1. Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas a domi-
tes para usted COMO CLIENTE! cilio importantes para usted como cliente.
Como ya se mencionó, esto será fácil. ¿No es así? Al preparar 2. Combine su lista con las de algunos miembros de su grupo y
su lista tome en cuenta lo siguiente: clasifiquen los puntos en una serie de títulos principales.
3. Haga una lista de los requerimientos del diseño del proceso para
¿Qué debe cumplir el servicio de entrega de pizzas a domicilio la entrega de pizzas a domicilio. Asocie a cada requerimiento
para que quede razonablemente satisfecho? Además de quedar una medida que garantice que el proceso cumplirá con el
razonablemente satisfecho, ¿qué puede hacer el servicio de requerimiento.
entrega de pizzas a domicilio que lo hiciera realmente único y 4. Diseñe un proceso que cumpla con sus requerimientos.
creara una ventaja diferencial? En otras palabras, ¿qué puede Descríbalo con una gráfica de flujo similar a las que presentan
hacer el servicio de entrega de pizzas a domicilio para que usted las ilustraciones 7.4, 7.5 y 7.6.
Fuente: Muchas gracias a Mark Ippolito, de Indiana University-Purdue University, Indianápolis, por aportar este ejercicio.

CASO: LOS CENTROS DE CONTACTO DEBEN APRENDER UNA LECCIÓN DE LOS NEGOCIOS LOCALES
En mi pueblo natal ahora hay tres tiendas de bagels, dos de las El tercer establecimiento forma parte de una cadena grande, de
cuales son muy rudimentarias. Venden bagels, queso crema y café. la zona de Boston, y sus bagels también son buenos. El negocio con
Los bagels son buenos, pero nada del otro mundo. frecuencia tiene áreas para niños y una amplia zona con mesas y
 BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA 231

juegos, periódicos gratis y espacio para sentirse a gusto y relajarse. muchos fines de semana, pero ya no lo haré. El fregadero de la
Además, y sobre todo, tiene un sistema compuesto por una banda cocina tuvo una gotera que se presentaba y desaparecía a lo largo
que corre a todo lo largo del mostrador (entre la caja registradora de seis meses, a pesar de que se había reparado. La idea de formar-
y la operación de “embarrado”), con una enorme cuchilla circular me en línea en Home Depot una vez más en espera de un servicio
en el centro. Cuando se piden los bagels, se colocan en la banda, y buscar entre lo que me parecían miles de codos para encontrar el
la cuchilla los rebana a la mitad y viajan a toda velocidad hasta el correcto no era lo que esperaba para el fin de semana.
final de la banda. En pocas palabras, el tercer establecimiento no es Así que cambié de plan y acudí a la ferretería del pueblo. Como
solo un negocio de bagels, sino también de entretenimiento. esperaba, los precios eran casi el doble de los que cobra Home
Sin embargo, no volveré a comprar en ese negocio... Cuando Depot, pero el servicio fue magnífico, sobre todo la parte en que el
menos 30% de las veces que hemos comprado ahí, el pedido llegó gerente del departamento de plomería me sugirió un truquito para
equivocado. Los encargados de untar el queso crema en ese lugar evitar que el codo fallara. Tomé mi costoso codo, me dirigí a casa,
quizá sean los embarradores más estresados que haya visto jamás. apliqué su sugerencia y en cinco minutos terminé. Desde entonces
El terror que reflejan sus rostros debido a la constante presión de nada de goteras.
los bagels rebanados que avanzan hacia ellos a toda prisa por la
banda se parece a la expresión del rostro de los representantes de Preguntas
servicio al cliente en muchísimos centros de llamadas telefónicas.
¿Ocurre esto en su centro de llamadas? Piénselo un poco. El 1. ¿Qué lecciones enseñan estos dos ejemplos a los gerentes de
sistema que hace tan rentable al tercer negocio acaba de costarle centros de (llamadas) contacto?
un cliente que yo calificaría de muy rentable. 2. ¿Qué dilemas plantean resolver estos problemas en el contexto
En mi pueblo natal también hay una ferretería (de hecho hay de un centro de llamadas telefónicas?
dos). En el siguiente pueblo hay un Home Depot, al que he ido

Fuente: Modificado de Chris Selland, Customer Relationship Management 8, núm. 4, abril de 2004, p. 22.

Cuestionario
1. En general, los sistemas de servicio se clasifican según esta 6.SecondLife sería este tipo de servicio virtual.
característica que se relaciona con el cliente. 7.Con esto, un sistema es a prueba de errores.
2. Un triángulo de servicio consta de estas cuatro características. 8.Los tres pasos de servicio de Nordstrom.
3. Marco que se relaciona con el sistema del encuentro de servi- 9.¿Cuáles son las cuatro estrategias para manejar la variabilidad
cio al cliente. inducida por el cliente?
4. Característica clave que distingue un plano de servicios 10. ¿Con qué nombres se conoce al paso inicial y al paso final en
respecto de un diagrama de flujo normal. un encuentro de servicio?
5. ¿Qué tipo de servicio, en el paquete de servicios, es hacer que
su equipaje llegue a tiempo cuando su avión aterrice en un
aeropuerto?
1. Contacto con el cliente 2. Estrategia de servicio, sistemas de apoyo, empleados, cliente 3. Matriz del
diseño de sistemas de servicio 4. Línea de visibilidad 5. Servicio implícito 6. Contacto solo virtual con el
cliente 7. Poka-yokes 8. Bienvenida cálida, anticipación y satisfacción, despedida afectuosa 9. Inclusión
clásica, inclusión de bajo costo, reducción clásica, reducción sin compromisos 10. Puntos extremos de los
servicios

Bibliografía seleccionada
Baker, S. y M. Kripalani, “Software: Will Outsourcing Hurt America’s Fitzsimmons, J. A. y M. J. Fitzsimmons, Service Management:
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