ACTUALIZACIONES Gestionhumana.

com
Habilidades y destrezas de los líderes de Gestión Humana

Beltrán Benjumea, Director ejecutivo de la compañía consultora Michael Page explica

como a través de habilidades de negociación, liderazgo y comunicación los líderes de
Gestión Humana pueden focalizar sus acciones impactando las metas del negocio.

De acuerdo al Director Ejecutivo de Michael Page, el líder de Gestión Humana debe

tener en cuenta para trascender de sus funciones:

1. Conocimiento del negocio: El líder de Gestión Humana debe estar en un aprendizaje

continuo del negocio, tener la capacidad para analizar los detalles de la operación en
todas sus áreas, tanto funcionales como de negocio, actuando como parte integral del
equipo y no como un ente aislado.
2. Comunicación: Habilidad para dar a conocer sus ideas y transmitirlas de manera
efectiva, generando canales que permitan la retroalimentación.
3. Capacidad de negociación: Con el conocimiento del negocio y la habilidad
comunicativa generar medidas referentes al Talento Humano que impacten los
resultados del negocio. Esto le permitirá contar con el respaldo de la Alta Gerencia.
4. Liderazgo: Actuar como intermediario efectivo entre la organización y sus
colaboradores, generando confianza y credibilidad de su gestión.
5. Gestor del cambio: Capacidad de adaptación, flexibilidad y dinamismo frente al
cambio, estando a la vanguardia de lo que hoy exige el mercado. Profesionales
altamente competitivos.

Las 6 competencias diferenciadores de ejecutivos de Gestión

Humana
Activista Creíble, Desarrollador de Capacidades, Proponente de Tecnología, Promotor del
Cambio, Integrador e Innovador y Agente Estratégico, son las competencias que marcan la
diferencia entre los profesionales de Gestión Humana.

Por Estudio de Competencias de Gestión Humana (HRCS)

Liderado por Dave Ulrich y Wayne Brockbank, The RBL Group, The Ross School Of Business y
socios globales de investigación.

Cada vez más empresas en el mundo han entendido que la alineación del talento
humano con el plan estratégico de la organización es una de las bases fundamentales
para la obtención de rentabilidad. Esta tendencia significa una transformación del
capital humano en pro de la obtención de logros y objetivos, y en la que los
profesionales del departamento de Gestión Humana juegan un rol fundamental,
principalmente al desarrollar 6 competencias laborales diferenciadoras, según el
Estudio Mundial de Competencias de Gestión Humana (HRCS): Activista Creíble,
Desarrollador de Capacidades, Proponente de Tecnología, Promotor del Cambio,
Integrador e Innovador y Agente Estratégico.

Activista Creíble

Los líderes del negocio construyen relaciones personales de confianza con los
profesionales de talento humano. La credibilidad se da cuando los ejecutivos cumplen
lo que prometen y construyen relaciones personales de confianza. Ser un asesor
confiable ayuda a tener relaciones personales positivas y de mayor impacto. Como
activistas, se tienen puntos de vista sólidos e informados de las necesidades y
requerimientos del negocio. Así mismo, se aprende a influenciar a los demás hacia la
productividad. Algunos han llamado esto como “Talento Humano con actitud”. Los
profesionales que son creíbles, pero no activistas, son admirados, pero no tienen
mucho impacto. Aquellos que son activistas pero no creíbles, pueden tener buenas
ideas pero no recibirán mucha atención.

Desarrollador de Capacidades

Un profesional exitoso de Talento Humano es hábil creando organizaciones fuertes y

efectivas. Una organización no es solo la estructura o los procesos, es un conjunto de
capacidades críticas que generan diferenciación. Las capacidades representan lo que la
organización hace bien y por lo que es reconocida por sus ‘stakeholders”. Los
ejecutivos de Gestión Humana son capaces de auditar e invertir en la creación de estas
capacidades organizacionales críticas. Estas capacidades son descritas como la cultura
o la identidad organizacional. Adicionalmente los profesionales se aseguran de que la
gerencia media reconozca la importancia de las capacidades para el logro de los
objetivos corporativos y funcionales. Otra de sus habilidades es facilitar auditorías de
capacidades para determinar la identidad de las organizaciones y buscar su alineación.

Proponente de Tecnología

En los últimos años la tecnología ha cambiado la forma en que Gestión Humana piensa
y hace su trabajo. En el nivel más básico, los profesionales necesitan la tecnología para
poder prestar de manera más efectiva los servicios administrativos y operativos
relacionados con la función. Adicionalmente, deben utilizar la tecnología para mejorar
la forma en que las personas se comunican y se conectan a nivel interno y con sus
clientes y para buscar que el trabajo administrativo se haga de una manera más
eficiente y efectiva. Una tendencia emergente es el uso de la tecnología como una
herramienta para construir relaciones interpersonales a través de las redes sociales.
Como exponentes de la tecnología, los ejecutivos de talento humano tienen acceso a la
tecnología, saben como promoverla, analizarla y alinearla para convertir datos en
información, fomentando así la eficiencia y promoviendo las relaciones y redes entre
“stakeholders”.

Promotor del Cambio

Los ejecutivos de Talento Humano necesitan hacer que la capacidad interna para
cambiar se ajuste al ritmo de cambio externo. Como promotores del cambio ayudan a
que éste suceda en tres niveles: Institucional (cambio de patrones y cultura
organizacional), Iniciativas Organizacionales (haciendo que las cosas pasen) y Personal
(facilitando la transición individual).
Para hacer que el cambio suceda en estos tres niveles, los profesionales de Gestión
Humana juegan dos roles críticos:
a) Iniciando el cambio : Significa construir un caso que explique por qué es
importante, cómo sobreponerse al mismo, cómo involucrar a las personas clave en el
proceso y cómo articular las decisiones necesarias para dar inicio al proceso.
b) Dando sostenibilidad al cambio: Establece la institucionalización del cambio
aprovechando y maximizando los recursos internos, estructura organizacional, canales
internos y externos de comunicación y fomentando el aprendizaje continuo.

Integrador e Innovador de Talento Humano

Los ejecutivos más efectivos saben integrar y combinar sus prácticas innovadoras de
Gestión Humana en soluciones integrales para resolver los problemas del negocio. Para
hacerlo, deben estar al tanto de los últimos avances respecto a las prácticas de Talento
Humano relacionadas con la búsqueda y desarrollo del talento, la administración del
desempeño, el diseño de organizaciones, asignación del trabajo y mejoramiento de
procesos al igual que la definición e implementación de la marca de liderazgo.

Agente Estratégico

Significa actuar con enfoque de afuera hacia adentro. Los ejecutivos con esta
competencia conocen y son capaces de traducir las tendencias externas al negocio en
acciones organizacionales internas. Entienden las condiciones generales del negocio
(por ejemplo, tendencias sociales, tecnológicas, económicas políticas, ambientales y
demográficas) que afectan su industria y geografía. Ellos se enfocan y sirven a clientes
clave de su organización, segmentándolos, conociendo sus expectativas y alineando las
acciones organizacionales con las necesidades de los mismos. Ellos también ayudan a
la organización a co-crear las respuestas estratégicas requeridas, alineadas con las
condiciones del negocio y las expectativas de los clientes, ayudando a enmarcar y a
seleccionar las mejores opciones.
Percepción de efectividad

Todo buen ejecutivo de Gestión Humana atraviesa por un camino de perfeccionamiento

constante. Esto comienza con un deseo de conocer a profundidad como desde su rol
contribuye al crecimiento de su negocio, seguido por una constante formación como
facilitador interno y así ser arquitecto del crecimiento organizacional.

Impacto de las competencias de Gestión Humana en la percepción de la

efectividad del área

Estos datos muestran que para ser vistos como efectivos, los profesionales de Gestión
Humana, necesitan, en un primer momento, ser activistas creíbles que construyan
relaciones de confianza y tengan un punto de vista sólido sobre el negocio y la labor
del área.

También deben tener una mezcla de competencias en el posicionamiento de la

empresa en el entorno externo (Agente Estratégico), creando capacidades
organizacionales y haciendo auditorías de cultura (Desarrollador de Capacidades),
haciendo que el cambio suceda (Promotor del Cambio), alineando e innovando las
prácticas de Talento Humano (Integrador e Innovador), y entendiendo y usando la
tecnología (Proponente de Tecnología).

Así mismo, se encontró el mismo patrón de competencias a lo largo de las diferentes

regiones del mundo, y a través de los diferentes niveles de carrera en los diferentes
roles, y en toda clase y tamaño de organización.

Estos hallazgos dan el punto de partida para capturar aquello que los profesionales de
Gestión Humana necesitan saber y hacer para ser efectivos, que son explicados en la
siguiente tabla, la cual muestra los factores específicos dentro de cada uno de los seis
dominios y como afectan tanto la percepción de efectividad de los profesionales del
área y el éxito del negocio.
Basados en estos datos, algunas implicaciones para los profesionales del área
incluyen:

• Aprender sobre lo que significa entendimiento social, tecnológico, económico,

político, ambiental, y tendencias demográficas que apuntan a su industria y
conocimiento específico de las expectativas de los clientes, inversionistas, reguladores
y comunidades, construyendo respuestas internas en Gestión Humana alineadas con
los requerimientos externos.

• Construir una relación de confianza con los líderes de su negocio conociendo lo

suficiente acerca del contexto del negocio y los “stakeholders” clave para engancharse
por completo en discusiones de negocio, ofreciendo soluciones de Gestión Humana
innovadoras e integradas para solucionar problemas, y estando en capacidad de
auditar y mejorar talento, cultura y liderazgo. Ganar confianza entregando lo que se
promete.

• Entender las capacidades organizacionales clave requeridas por su organización para

alcanzar sus metas estratégicas y conocer las expectativas de los clientes,
inversionistas, y comunidades. Aprender a hacer una auditoría en la organización con
foco en definir y evaluar las capacidades clave que su compañía requiere para el éxito
y sus implicaciones en personal, entrenamiento, compensación, comunicación y otras
prácticas de Talento Humano.

• Haciendo que el cambio suceda a nivel individual, como iniciativa y a nivel

institucional. Ayudar a los individuos a aprender y sostener nuevos comportamientos.
Habilitar el cambio en la organización mediante la aplicación de un proceso disciplinado
de cambio para cada iniciativa organizacional. Alentar el cambio constitucional
monitoreando y adaptando la cultura para encajar en las condiciones externas. Estar
en capacidad de crear de eventos aislados soluciones sostenibles.

• Innovar e integrar sus prácticas de Gestión Humana alrededor del talento, liderazgo
y cultura en su organización y así ofrecer soluciones sostenibles para los problemas del
negocio. Evolucionar las inversiones de su organización en Talento Humano para
solucionar problemas a futuro.

• Dominar la tecnología tanto para realizar la labor administrativa del área como para
conectar la gente de adentro y de fuera entre ellos. Hacer que el uso de las redes
sociales “Social Media” sea una realidad usando tecnología para compartir información
y conectar la gente tanto de adentro como fuera de la organización.

Los profesionales del área necesitan trabajar juntos como equipo unificado para
realmente crear valor agregado. Los requerimientos específicos de un departamento
efectivo de Gestión Humana y su impacto en el éxito del negocio son mostrados en la
siguiente tabla:

Traduzca el valor de Gestión Humana

Si se aprende a comunicar a la alta dirección la contribución de RR.HH. en áreas
estratégicas como mercadeo y producto, será más fácil ver su valor en una relación
costo-beneficio para la compañía.

Por Gestionhumana.com con información del investigador John Dooney*

Si bien es muy importante que, al igual que todos los departamentos de la
organización, Recursos Humanos presente mejores resultados con respecto a la
eficiencia de sus procesos frente a los años anteriores; también es valioso el que se
demuestren sus acciones para el crecimiento y las metas de la organización.

En la práctica puede ser posible que los directivos de las áreas de la organización no
entiendan mucho los porqués de la existencia de un Departamento de Gestión
Humana, salvo para contratar y despedir personas, ya que inclusive temas como la
nómina se realizan por outsourcing.

El reto para estas áreas está en convertirse en socio del negocio, para lo cual debe
dejar de verse como una unidad que sólo genera gastos, así haga un esfuerzo por
reducirlos. Sin embargo, antes de pensar en cómo hacer visibles las acciones del
departamento hay que reflexionar si Recursos Humanos:

• ¿Es una espectadora frente a la forma en la cual las otras unidades resuelven metas
organizacionales?

• ¿Se limita a recolectar información sobre costos de procesos y cómo mejorarlos?

Una vez se compruebe la labor de involucramiento del área por conocer los objetivos y
estrategia de cada una de las unidades de la empresa, el paso siguiente es determinar
de qué forma se interviene para que los departamentos tengan éxito.

“El mejor camino para asegurarse de que RR.HH. vincule sus actividades con los
resultados estratégicos es trazar el mapa de las relaciones entre las prácticas del
áreas, sus entregables y los resultados comerciales”, señala John Dooney, gerente de
investigación estratégica de la Sociedad de Recursos Humanos de Estados Unidos.

Dicho mapeo, afirma el experto, brinda la lógica que transforma a Gestión Humana de
una función orientada a lo transaccional, hacia un activo organizacional con impacto
estratégico. El mapeo muestra “qué causa qué” en la empresa y cómo ésta ganará en
el mercado.

Dooney explica por medio de un ejemplo práctico, cómo se desarrolla:

Paso 1. Identificar la meta del negocio

• Planteamiento del problema

Se requiere el desarrollo de una nueva línea de productos que analicen datos de
telecomunicación, que prueban la voz sobre tecnologías de Internet.

Paso 2. Entregables

• Análisis del problema

¿Cómo puede contribuir la función de los RR.HH. a la meta de desarrollar una nueva
línea de producto? Las nuevas tecnologías requieren de conjuntos de destrezas
técnicas, que tal vez la organización no posea. También puede implicar la formación de
un equipo de alto desempeño tanto para empleados nuevos como para colaboradores
con mayor antigüedad.
Etapas de la intervenión desde Gestión Humana:

1. Localizar y contratar talentos clave en forma oportuna.

2. Desarrollar un programa de orientación efectivo.
3. Garantizar la capacitación técnica y de gestión de proyectos.
4. Guiar una formación de equipos efectiva.

Paso 3. Forma de comunicación a la empresa desde Recursos Humanos

• Acción
a) Producir un producto de calidad mediante la contratación de personal técnico
altamente calificado.
b) Incrementar la motivación y el compromiso inmediato del personal clave por medio
el desarrollo de programas de orientación de alto impacto.
c) Garantizar la entrega del producto nuevo gracias a la capacitación de gestión de
proyectos de todos los miembros del equipo de producto.
d) Minimizar las demoras en el desarrollo de producto provocadas por el desempeño
ineficiente de equipos mediante grupos de trabajo de alto desempeño.
Identificar para actuar
Un ejemplo de la intervención de RR.HH. en el negocio, indica Dooney, está en que:
“Si la meta estratégica es incrementar la facturación en un 25%, ¿Qué debería hacer
Gestión Humana? (escoja una opción):
a) Comunicar cómo contribuye su programa de contratación a cumplir esa meta
específica.
b) Informar en cuántos días el departamento logró reducir el tiempo para llenar las
vacantes.
En este caso la opción ´a´ es la más acertada. De esta forma, el ideal es que se
comunique que el programa de contratación pudo incrementar el monto de las
ganancias al hacer que el personal que facturaba comenzara a trabajar antes”.

Así mismo, la investigación: Métricas y Análisis de Recursos Humanos: Uso e Impacto,

recomienda establecer algunos temas que ayudarán a identificar la labor estratégica
del área en la organización:

• Valor. Identificar sólo aquellos procesos de la unidad de RR.HH. que agregan valor
para la medición por parte de la organización.

• Sensibilización. Información de las diferentes gerencias sobre cómo consideran que

Gestión Humana contribuye al éxito de los negocios.

• Estrategia. Evitar seguir predicando en qué medida Recursos Humanos reducen

costos. Esto redundará en que los ejecutivos de la empresa dejen de pensar que el
área es un gasto para gestionar.

• Delimitar el trabajo. Comenzar con uno o dos criterios de medición que

comuniquen el impacto de Gestión Humana.

• Recolección de datos. Continuar recogiendo información sobre las principales

metas de las áreas de negocio y traducirlas en términos financieros.

Si desde el área se trabaja en mostrar de una forma más práctica cómo se influye en
el crecimiento y operación del negocio, muy seguramente la gerencia de primera línea
apoyará los procesos relacionados con el desarrollo del Capital Humano, puesto que los
comenzarán a redefinir como una inversión a mediano y largo plazo, que les permitirá
ofrecer mejores productos y servicios.
* Fuentes: John Dooney, gerente de investigación estratégica de la Sociedad de Recursos
Humanos de Estados Unidos.
- HR Metrics and Analytics: Use and Impact.
- How to measure human resource management. New York: American Management
Association.
Metodología para la investigación de competencias

La definición de las competencias de los profesionales del área se basaron en focus groups,
teoría e investigación. Para determinar si los profesionales de Talento Humano tienen estas
competencias, se usó la metodología 360 donde los profesionales de Gestión Humana
completan su auto evaluación y luego invitan profesionales tanto dentro como fuera del
departamento de Talento Humano para evaluar su habilidad en estas competencias. El set de
datos de 2012 en competencias para profesionales de Gestión Humana es una asociación
única con Asociaciones Profesionales en Australia (AHRI), Latinoamérica (IAE), China
(jobs51), India (NHRD), Medio Oriente (ASHRM), Parte Norte de Europa (HR Norge), y Sur
África (IPM).