Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa

Escuela de Posgrado
Maestría en Ciencias: Ingeniería de proyecto
Mención: Gerencia de Proyectos

Ingenieria
Económica y
Financiera

EDWIN MONCADA OCHOA PH.D©

 SEM1-B : El umbral de rentabilidad

1. Aspectos conceptuales
2. El modelo Costo-Volumen-Utilidad
3. Margen de Contribución
4. El Margen de Seguridad
5. Apalancamiento operativo, Financiero
y Total
6. Caso de estudio

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 SEM1-B : Objetivos de la sesión

1. Aplica los conceptos de costos y Gastos.

2. Identifica los elementos del modelo de CVU
3. Determina la importancia del
apalancamiento operativo en las empresas.
4. Aplica los conceptos a un caso de estudio.

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 Recordando
la sesión
anterior

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 Costos Vs Gastos
1. Aspectos Conceptuales
Definición

Costos Salida de dinero que se

Salida de dinero que se
utilizan en aspectos
utilizan en aspectos
directamente vinculados
relacionados a la
con la producción de
gestión de la empresa
bienes y/o prestación de
servicios.

Características
1. Se origina en la fabrica 1. Se origina en la
(planta) administración
2. Es indispensable para 2. Sirve para mantener
generar ingresos la parte operativa de
3. Genera un retorno de la empresa.
la inversión realizada. 3. No genera ningún
retorno de dinero.
Ejemplos
1. Compra de materias 1. Gastos de adm. Y ventas
primas 2. Gastos de publicidad y
Gastos 2. Pago alquiler de la planta. Mkt.
3. Depreciación de activos 3. Gastos de atención al
vinculados a la producción. cliente.

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 1. Aspectos conceptuales

Punto de
equilibrio El Modelo costo volumen utilidad junto con la
información de costos, ayuda a conocer de cómo un
cambio en los precios y los costos cambian los
volúmenes.

El apalancamiento se refiere a
los efectos que tienen los costos
apalancamiento fijos sobre los rendimientos
ganados por los accionistas. Costo Fijo

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 2. El modelo Costo-Volumen-Utilidad

Este modelo está elaborado Este modelo

para servir como apoyo determina el nivel de
fundamental de la actividad
ventas donde los
de planear, es decir, diseñar C V costos totales se
las acciones a fin de lograr el
desarrollo integral de las EL equiparan a los
organizaciones. ingresos totales.
MODELO
C-V-U

U
• Adquirir equipos
• Adquirir empresas
Márgenes
• Capacitar al personal
Etc.

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 2.1 Efectos en el mercado en las 3 variables del modelo

El análisis CVP ayuda a que una empresa ponga en práctica su estrategia gracias
a que ofrece un medio para comprender de qué manera los cambios en el
volumen de ventas afectan los costos y las utilidades.

Costos
Variable Endógena

Volúmen Variable Exógena

Precios Variable Exógena

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 2.1.1 Preguntas que responde el modelo CVU

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 2.2 Métodos para determinar el umbral de rentabilidad

2.2.1 Método de la Ingresos – Costos variables – Costos Fijos = Utilidad Operativa

ecuación

2.2.2 Método de Precio de Costo Cantidad Costos

Utilidad _
Contribución Marginal Operativa = venta variable por
unidad
x unidades
vendidas
- Fijos

Cvu 5.00
CF 100,000
PV 15.00

2.2.3 Método del Estado Unidades 5000 6000 10000 14000 20000
Financiero simplificado Ventas 75,000 90,000 150,000 210,000 300,000
Costo Variable (25,000) (30,000) (50,000) (70,000) (100,000)
Margen Contrib. 50,000 60,000 100,000 140,000 200,000
Costos Fijos (100,000) (100,000) (100,000) (100,000) (100,000)
Utilidad(Pérdida) (50,000) (40,000) - 40,000 100,000

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 2.2.4 Método de la Formula

Peuf = CF CF + UD CF + UD/(1-t)
2.2.4.1. Punto de equilibro P - Cv P - Cv P - Cv
- Monoproducto Determina:
Determina: Determina:
El número de unidades El número de unidades en
El número de en Equilibrio, el cual Equilibrio, el cual contempla
unidades en Equilibrio contempla un spread un spread neto establecido
bruto. por la empresa

Peum = CF CF + UD CF + UD/(1-t)
1 – Cv/Pv 1 – Cv/Pv 1 – Cv/Pv
Donde:
Determina: Determina: Determina:
CF ➔ Costo Fijo
El Equilibrio en El Equilibrio en El Equilibrio en Unidades
CV ➔ Costo Variable
Unidades Monetarias Unidades Monetarias Monetarias con un Spread
P ➔ Precio o las ventas mínimas con un Spread para para ser distribuido a los
para estar en cubrir costos accionistas
UD ➔ Utilidad Deseada
equilibrio operativos
t ➔ Impuestos

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 2.2.4.1. Punto de equilibrio - Monoproducto
Nike Inc. esta considerando tres países para la ubicación única de fabricación de su nuevo suéter: Singapur,
Tailandia o Estados Unidos. Todos los suéter se venderían en tiendas minoristas en Estados unidos a $32 por
unidad. Estas tiendas aumentarían su propio margen de ganancia al vender el producto al cliente final. los costos
fijos y variables por unidad varían en los tres países.

Costo de Costo de
Produccion distribucióny
Costos fijo Anual Variable Marketing Variable
Ciudad Por sueter Por Sueter
Singapore 6,500,000 $ 8.00 $11.00
Thailand 4,500,000 $ 5.50 $11.50
United States 7,500,000 $13.00 $ 9.00

1. Determinar el umbral de rentabilidad tanto en unidades físicas y monetarias mediante el método de la

formula. La empresa asume una utilidad deseada del 50% respecto al costo fijo de cada país y una tasa
impositiva lineal del 29,50%
Se 2. La empresa esta planeando producir y vender 800,000, determine la utilidad operativa para cada país,
pide: según corresponda.
3. Determine la rentabilidad sobre ventas para cada punto de producción.

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 2.2.4.1. Punto de equilibrio - Monoproducto
Costo de Costo de
Produccion distribucióny Costo Variable Precio de Margen de
Costos fijo Anual Variable Marketing Variable Total por Sueter Venta Unitario Contribución
Ciudad Por sueter Por Sueter
Singapore 6,500,000 $ 8.00 $11.00 $19.00 32.00 13.00
Thailand 4,500,000 $ 5.50 $11.50 $17.00 32.00 15.00
United States 7,500,000 $13.00 $ 9.00 $22.00 32.00 10.00
12.67
1 A) Determinar el punto de equilibrio tanto en unidades fisicas y 2 la empresa planea producir y vender 800,000 unidades en el 2005. ¿Cuál es la
y monetarias para cada país. utilidad operativa presupuestada para cada una de las ubicaciones de fabricación.
Basico
Peuf Peum unidades producidas y vendidas 800,000
Ciudad
Singapore 500,000 16,000,000
Solución: Thailand
United States
300,000
750,000
9,600,000
24,000,000 Venta
Singapore

25,600,000
Thailand

25,600,000
United States

25,600,000
1 B) se asume una utilidad deseada del 50% del costo fijo para Costo variable de venta -6,400,000 -4,400,000 -10,400,000
cada país Margen de Contribución 19,200,000 21,200,000 15,200,000
Con utilidad deseada Gastos Varaibles de M y D -8,800,000 -9,200,000 -7,200,000
Utilidad Operativa 10,400,000 12,000,000 8,000,000
Tasa de Util.
Ciudad 50% Peuf Peum
Singapore 3,250,000 750,000 24,000,000 3. Rentabilidad sobre las ventas
Thailand 2,250,000 450,000 14,400,000 singapure thailandia USA
United States 3,750,000 1,125,000 36,000,000 Total Ingresos 25,600 25,600 25,600
1 C) aplicar la tasa de impuestos a las ganancias (30%)
singapure thailandia USA
Con Impuestos 30% Utilidad Operativa 10,400 12,000 8,000
Tasa de Util. Peum
Costos Fijos 6,500 4,500 7,500
Ciudad 50% Peuf
Singapore 3,250,000 857,142.86 27,428,571.43 Utilidad Neta 3,900 7,500 500
Thailand 2,250,000 514,285.71 16,457,142.86
United States 3,750,000 1,285,714.29 41,142,857.14 ROS 15.23% 29.30% 1.95%

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 2.2.4.2. Punto de equilibrio - Multiproducto

Determinar el número
mínimo de unidades
heterogéneas El US Bank mencionó en un
reporte que debido al
desconocimiento, algunas
El nivel de ventas que
carencias en la planeación y la
necesita alcanzar para falta de análisis, el 82% de las
que sus gastos fijos y empresas que quebraron en los
variables estén cubiertos. últimos años citaron problemas
de flujo de efectivo como el
factor de su fracaso.

CF + UD/(1-t)
Peum =
MCp

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 2.2.4.2. Punto de equilibrio - Multiproducto

1. Sin utilidad ni afectación de impuestos

Costo fijo 20000 Datos proyectados Original Equilibrio Mezcla diferente

Producto Q Tasa PVu CVu MCu MCP Q* IT* CVT MC* Q Tasa IT CVT MC
Camisas 160 0.18 40 25 15 2.7 143.88 5,755.40 3,597.12 2,158.27 150 0.2344 6000 3750 2250
Pantalones 196 0.22 120 80 40 8.7 176.26 21,151.08 14,100.72 7,050.36 80 0.125 9600 6400 3200
Polos 400 0.44 20 10 10 4.4 359.71 7,194.24 3,597.12 3,597.12 300 0.4688 6000 3000 3000
Sacos 80 0.09 150 90 60 5.3 71.94 10,791.37 6,474.82 4,316.55 60 0.0938 9000 5400 3600
Ternos 64 0.07 220 170 50 3.6 57.55 12,661.87 9,784.17 2,877.70 50 0.0781 11000 8500 2500
900 1.00 175 24.7 809.35 57,553.96 37,553.96 20,000.00 640 1.000 41600 27050 14550
Unidades 900.0 809.35 640.0
Mezcla Original Equilibrio Diferente

Ventas 64,000 57,554 41,600 Pemultiprod CF 20000 809.353

CVT (41,760) (37,554) (27,050) MC pond. 24.7
Margen Contrib. 22,240 20,000 14,550
Costo fijo (20,000) (20,000) (20,000)
UAII 2,240 - (5,450)

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 2.2.4.2. Punto de equilibrio - Multiproducto

b)Con utilidad
con utilidad deseada
y afectación de impuestos y afectación de impuestos

Costo fijo 20000 Datos proyectados Original Equilibrio Mezcla diferente

Utilidad Deseada 10000 tasa 30%
Producto Q Tasa PVu CVu MCu MCP Q* IT* CVT MC* Q Tasa IT CVT MC
Camisas 160 0.18 40 25 15 2.7 246.66 9,866.39 6,166.50 3,699.90 240 0.24 9,600 6,000 3,600
Pantalones 196 0.22 120 80 40 8.7 302.16 36,258.99 24,172.66 12,086.33 210 0.21 25,200 16,800 8,400
Polos 400 0.44 20 10 10 4.4 616.65 12,332.99 6,166.50 6,166.50 400 0.40 8,000 4,000 4,000
Sacos 80 0.09 150 90 60 5.3 123.33 18,499.49 11,099.69 7,399.79 65 0.07 9,750 5,850 3,900
Ternos 64 0.07 220 170 50 3.6 98.66 21,706.06 16,772.87 4,933.20 75 0.08 16,500 12,750 3,750
900 1.00 175 24.7 1387.46 98,663.93 64,378.21 34,285.71 990 1.00 69,050 45,400 23,650

Unidades 900 1387.46 990

Mezcla Original Equilibrio Diferente

Ventas 64,000 98,664 69,050

CVT (41,760) (64,378) (45,400) Pemultiprod CF + UD/(1-t) 34,285.71 1387.46
Margen Contrib. 22,240 34,286 23,650 MC pond. 24.7
Costo fijo (20,000) (20,000) (20,000)
UAII 2,240 14,286 3,650
Imp. Renta (672) (4,286) (1,095)
Utilidad Neta 1,568 10,000 2,555

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 3. El margen de contribución

El margen de contribución es el exceso de ventas sobre los costos variables del producto.
Es la cantidad de dinero disponible para cubrir los costos fijos y para generar las utilidades
futuras.

Cant. Por unidad Total %

Ventas 1500 25 37,500 100%
Margen de
contribucion = Precio – Costo Variable Costos variables 1500 10 15,000 40%
Margen de contribucion 15 22,500 60%
Costos fijos 15,000
Utilidad Neta 7,500

MCu= 15
Razon de MCt= 22,500
Precio – Costo Variable 1 – CV
Margen de = =
contribucion Ventas P Razon de MCt = 60%

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 4. El margen de seguridad
El margen de seguridad responde a preguntas del tipo “¿qué sucedería si…?”: Cuando los ingresos presupuestados son mayores
que el punto de equilibrio y disminuyen, ¿cuánto podrían disminuir por debajo del presupuesto, antes de que se alcance el punto
de equilibrio? Las ventas podrían disminuir como resultado de que un competidor introdujera un mejor producto, o como
consecuencia de programas de marketing deficientemente ejecutados, etcétera.

Margen de
seguridad UM = Ingresos presupuestales (o reales) – Punto de equilibrio en términos monetarios.

Margen de
seguridad UF = Ventas presupuestadas (unidades) – Punto de equilibrio en Unidades

Razón de
Margen de seguridad en UM = Margen de seguridad en UM
Margen de
Ventas o ingresos reales 10.000 seguridad Ingresos presupuestados (o reales)

Ventas en equilibrio 8.000 Margen de seguridad en UF

Ventas presupuestadas en UF 40
MS en UM 2.000 Punto de equilbrio en UF 25
MS en unid fisicas 15
Ingresos
20%
Margen de presupuestados 2.000 Margen de Ventas Presupuest en UF 15 38%
Seguridad Ventas en equilibrio 40
Seguridad Ventas en equilibrio 10.000

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 4.1. Margen de seguridad – Ejemplo
Ingresos Punto de Margen de % de
Meses Presupuestados equilibrio en seguridad margen de
en U.M. U.M. en U.M. seguridad

Enero 1.258.561 1.254.856 3.705 0,29%

Febrero 1.354.856 1.254.856 100.000 7,38%
Estos resultados significan
Marzo 1.386.548 1.254.856 131.692 9,50%
que tendrian que disminuir
Abril 1.396.458 1.254.856 141.602 10,14% estos porcentajes en forma
Mayo 1.250.456 1.254.856 -4.400 -0,35% mensual para alcanzar el
Junio 1.312.452 1.254.856 57.596 4,39% punto de equilibrio
Julio 1.295.456 1.254.856 40.600 3,13% expresado en terminos
Agosto 1.253.485 1.254.856 -1.371 -0,11% monetarios. El alto margen
de seguridad da confianza
Septiembre 1.256.842 1.254.856 1.986 0,16%
de no tener perdidas en el
Octubre 1.256.845 1.254.856 1.989 0,16% corto plazo.
Noviembre 1.296.548 1.254.856 41.692 3,22%
Diciembre 1.524.687 1.254.856 269.831 17,70%

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 5. El apalancamiento

Se denomina apalancamiento en el ámbito financiero

empresarial, a la estrategia que se utiliza para incrementar las
utilidades de tal forma que se superen las utilidades que se
obtienen con el capital propio

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 5.1 Tipos de apalancamiento
GRADO DE
APALANCAMIENTO

OPERATIVO FINANCIERO
TOTAL
GAO = Margen de contribución GAF = Utilidad Operativa
Utilidad Operativa GAT = GAO * GAF
Utilidad antes impuestos

• El apalancamiento operativo es una medida de GAT = Margen de contribución

la sensibilidad de la utilidad de operación Utilidad antes impuestos
respecto de los cambios en las ventas.
• Si el apalancamiento operativo es alto, un Es básicamente la estrategia que permite
pequeño aumento del porcentaje de las ventas
el uso de la deuda con terceros. En este
produce un aumento porcentual mucho más
grande de la utilidad de operación. caso la unidad empresarial en vez de
utilizar los recursos propios, accede a
capitales externos para aumentar la
Margen Contribución > CF = GAO + producción con el fin de alcanzar una
mayor rentabilidad.
CF ==> Mas riesgo operativo

CV ==> Menos riesgo operativo

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 Unidades vendidas 20.000 Escenarios
5.1.1 Formula Precio unitario 1.500 suben las ventas 20%
Costo variable unitario 950 Bajan las ventas -20%
Ejemplo: Costos fios 4.250.000 .
Gastos Financieros 650.000

Disminucion Pronostico Base Aumento

Ventas 24.000.000 30.000.000 36.000.000
GAO = Δ% UAII Costos variables
Margen de contribucion
- 15.200.000
8.800.000
(19.000.000) -
11.000.000
22.800.000
13.200.000
Δ% Vta Costos Fijos (4.250.000) (4.250.000) (4.250.000)
Utilidad operativa 4.550.000 6.750.000 8.950.000
Gastos Financieros (650.000) (650.000) (650.000)
Utilidad Neta 3.900.000 6.100.000 8.300.000
GAO = Margen de contribución
Determinando el GAO
Utilidad Operativa GAO = Margen de contribucion 8.800.000 11.000.000 13.200.000
Utilidad Operativa 4.550.000 6.750.000 8.950.000

GAO = 1,9341 1,6296 1,4749

GAO = Variacion % UAII -32,59% 32,59%

Variacion % Venta -20,00% 20,00%

GAO = 1,6296 1,6296

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 5.2. Apalancamiento Financiero
Unidades vendidas 30.000 Escenarios
Precio unitario 1.500 suben las ventas 20%
Costo variable unitario 950 Bajan las ventas -20%
Costos fios 4.250.000 .
Prestamo Comercial 6.000.000 Cuota 1.705.887
Periodos (años) 5
TEA 13%
Taxes -29,50%
Pago dividendos -10%
Acciones en circulacion 1000
5.2.1 participacion laboral -10%

Ejemplo Disminucion Pronostico Base Aumento Periodos

Calendario de pagos
Cuotas Principal intereses Total

apalanca- Ventas
Costos variables
36.000.000
(22.800.000)
45.000.000 54.000.000
(28.500.000) (34.200.000)
0
1 1.705.887 925.887 780.000,00
6.000.000
5.074.113

miento Margen de contribucion

Costos Fijos
Utilidad operativa
13.200.000
(4.250.000)
8.950.000
16.500.000

12.250.000
19.800.000
(4.250.000) (4.250.000)
15.550.000
2
3
4
1.705.887
1.705.887
1.705.887
1.046.253
1.182.265
1.335.960
659.634,66
523.621,82
369.927,31
4.027.860
2.845.595
1.509.635
Financiero Gastos Financieros
Utilidad antes de impuestos
(780.000)
8.170.000
(780.000)
11.470.000
(780.000)
14.770.000
5 1.705.887
8.529.436
1.509.635
6.000.000
196.252,52
2.529.436
0,00

Participacion laboral (817.000) (1.147.000) (1.477.000)

Utildad antes de Impuesos -UAI 7.353.000 10.323.000 13.293.000
Impuesto a la renta (2.169.135) (3.045.285) (3.921.435)
Utilidad Neta despues de Imp. 5.183.865 7.277.715 9.371.565
Dividendos distribuidos (518.387) (727.772) (937.157)
Utilidad disponible a Accionistas 4.665.479 6.549.944 8.434.409
Acciones en circulacion 1.000 1.000 1.000
UPA 4.665,48 6.549,94 8.434,41

Determinando el GAF
GAF = Utilidad Operativa 8.950.000 12.250.000 15.550.000
UAI 8.170.000 11.470.000 14.770.000

GAF = 1,0955 1,0680 1,0528

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 5.3. Apalancamiento Total
Escenarios
Capacidad de produccion 15.000 1 Incremento de las ventas 20%
Volumen de produccion y ventas 10.000 2 Reduccion de las ventas 20% GAT = GAO * GAF
Precio Unitario 1.500 3 Incremento de costos fijos 15%
Costo variable unitario 900 4 Incremento costos variab 20%
Costos y gastos fijos de operacion 4.050.000
Gastos Financieros 145.890

Estado financiero simplificado Estado financiero simplificado Incremento Reduccion Incremento Incremento
20% vtas 20% vtas 50% C.Fijo 20% C.Variab
Ventas 15.000.000 Ventas 18.000.000 12.000.000 15.000.000 15.000.000
Costo Variable (9.000.000) Costo Variable (10.800.000) (7.200.000) (9.000.000) (10.800.000)
Margen de contribucion 6.000.000 Margen de contribucion 7.200.000 4.800.000 6.000.000 4.200.000
Gastos operativos (4.050.000) Gastos operativos (4.050.000) (4.050.000) (4.657.500) (4.050.000)
UtilidadOperativa - UAI 1.950.000 Utilidad Operativa - UAI 3.150.000 750.000 1.342.500 150.000
Gastos Financieros (145.890) Gastos Financieros (145.890) (145.890) (145.890) (145.890)
Utilidad antes de Int e Impuestos- UAII 1.804.110 Utilidad antes de Int e Impuestos- UAII 3.004.110 604.110 1.196.610 4.110
Impuesto a la renta -29,50% (532.212) Impuesto a la renta (886.212) (178.212) (353.000) (1.212)
Utilidad Neta 1.271.898 Utilidad Neta 2.117.898 425.898 843.610 2.898

GAO Margen de contribucion 6.000.000 GAO = 7.200.000 4.800.000 6.000.000 4.200.000

Utilidad Operativa 1.950.000 3.150.000 750.000 1.342.500 150.000

GAO = 3,08 GAO = 2,29 6,40 4,47 28,00

GAF = UAII 0,93 GAF = 0,95 0,81 0,89 0,03

UAI

GAT = GAO * GAF 2,85 GAT = 2,18 5,16 3,98 0,77

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 5.4. Punto de cierre
Los costos fijos incluyen la depreciación, cargo que no es en efectivo, que corresponde a un costo muerto o extinguido. Si deducimos
este valor del costo fijo total, aparece el punto de cierre o el punto de equilibrio en efectivo.

Depreciacion
es hasta que nivel mínimo de ventas Punto de
Ingresos por Total costo Total Costo Margen de y
se puede soportar financieramente, Meses Costo Total Cierre o de
ventas Variable fijo contribucion Amortizacion
aunque no se cubran todos los Efectivo
Acumulada
costos. Es decir que aquí sí
Enero 1.258.561 755.137 226.541 981.678 503.424,40 125.856 100.685
estamos en zona de pérdidas,
Febrero 1.354.856 880.656 270.971 1.151.628 474.199,60 135.486 135.486
pero podemos cubrir la totalidad
Marzo 1.386.548 915.122 277.310 1.192.431 471.426,32 138.655 138.655
de los costos erogables (que
Abril 1.396.458 935.627 279.292 1.214.918 460.831,14 139.646 139.646
generan desembolsos).
Mayo 1.250.456 812.796 250.091 1.062.888 437.659,60 125.046 125.046
Junio 1.312.452 866.218 262.490 1.128.709 446.233,68 131.245 131.245
P.E. EFECTIVO = C.F. - DEP Julio 1.295.456 880.910 259.091 1.140.001 414.545,92 129.546 129.546
M.C. UNIT. Agosto 1.253.485 864.905 250.697 1.115.602 388.580,35 125.349 125.349
Septiembre 1.256.842 879.789 251.368 1.131.158 377.052,60 125.684 125.684
Octubre 1.256.845 879.792 251.369 1.131.161 377.053,50 125.685 125.685
Donde: Noviembre 1.296.548 920.549 259.310 1.179.859 375.998,92 129.655 129.655
C.F. = Costo Fijo Total
Dep = Depreciaciones Diciembre 1.524.687 1.143.515 304.937 1.448.453 381.171,75 152.469 152.469
M.C.Unit =M. Contribución
Unitario.
M.C = Ventas- Costo Variable.

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 6. Sensibilidad del PEO a incrementos en las principales variables de
equilibrio

Incremento en la variable Efecto sobre el PEO

Costo Operativo Fijo Incremento

Precio de venta por Unidad Reducción

Costo operativo por unidad Incremento

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 7. TALLER, caso de estudio

Platanitos A, B, C

Edwin Moncada Ochoa Ph.D© 27

 Bibliografía.

HORNGREN y otros. En su: Contabilidad de costos.

Un enfoque Gerencial. 14ava Edición. Editorial
Pearson. México 2012. chap. 03

AVOLIO Y HANSEN. En su Administración de

Costos. Contabilidad y Control. Editorial Cengage
Learning. 2018.

Garrison Ray, Noreen Eric & Brewer Peter. En su:

Managerial Accounting. McGraw-Hill/Irwin. 14
Edition. NY, 2012.

Edwin Moncada Ochoa Ph.D© 28

“Las fortalezas están en nuestras diferencias, no
en nuestras similitudes”

Steven Covey

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Curso:
Ingeniería Económica y
Financiera
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