Gerencia de Compras & Abastecimiento (IN155)

“TA 1 Caso TOYOTA”

Sección: INA3

Curso: Gerencia de compras y abastecimiento

Profesor: Jorge Alfredo Salas Schwarz

Integrantes:

Becerra Ortiz, Jhonatan

Medrano Cordova, Fiorella

Torres Quesada, Jean Carlos

Cusimayta Gonzales, Max

Aguirre Toledo, Ayrton

2020-II

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 Preguntas del Caso

En el caso de Toyota usted debe de realizar los siguientes puntos:

1. Resuma la situación que está viviendo Toyota, identifique los problemas que enfrenta y los impactos
que estos problemas podrían tener en el negocio. Utilice alguna herramienta que le ayude a
construir el diagnóstico.

La empresa Toyota siempre se ha esforzado por ofrecer “autos mejores para más gente”, lo que
significaba producir autos de buena calidad y que cumplan con las distintas preferencias de los
clientes. Después de la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de las personas no podían adquirir un
auto, por lo cual Toyota se puso un reto la cual era reducir sus costos, pero cumpliendo con la frase
“autos mejores para más gente”.

El Sistema de Producción de Toyota (SPT) asume este reto, mediante la disminución de los costos
de sus desperdicios, los cuales tendían a incrementar sin ser percatados. Estos desperdicios que el
SPT desea disminuir son inventario, almacenes para estos, y para los montacargas, computadoras,
personal de staff, entre otras. Además, que la sobreproducción escondía el verdadero cuello de
botella, la cual incitaba a invertir en equipo equivocados.

El SPT proporciono dos principios para poder identificar lo que verdaderamente se estaba
desperdiciando. En primer lugar, la técnica JIT denominada Justo a tiempo, consiste en producir lo
necesario en el tiempo y momento requerido. Además, es considerado desperdicio lo que no se
llegue a cumplir por medio de la producción justa. En segundo lugar, la técnica JIDOKA tiene como
principal objetivo hacer que el problema sea evidente y con ello detener la producción cuando
suceda. Asimismo, la compañía Toyota utiliza las herramientas para mantener un alto grado de
calidad en la ejecución del proceso productivo y también brinda capacitaciones a los operarios para
que realicen un correcto trabajo.

La planta de producción de Toyota en Kentucky, tenía una capacidad de producción de 200 mil
autos, la cual producían las camionetas familiares (station wagons), para el año 1992 la planta
estaba abasteciendo las ventas del nuevo sedan Camry la cual producido con tres colores de
asientos y cinco estilos, el cual fue incrementando los colores de los asientos y sus estilos
dependiendo el mercado europeo y americano, lo cual generó que se llegara a trabajar horas extras
para reponer la producción perdida, ya que esta se encontraba por debajo de la meta proyectada
por la empresa, además del incremento de autos con asientos defectuosos.

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 Este problema que tenía la empresa se reflejó en su producción llegando a un 85% en el mes de
abril en comparación de inicio del mismo mes que fue del 95%, lo cual significa un déficit de 45
autos por turno de trabajo y con ello el área de ventas no conseguía los autos para los clientes en el
tiempo establecido generando insatisfacción a los usuarios. Para analizar dicha problemática se
utilizó la herramienta de diagnóstico 5 Why, la cual consiste en una serie de preguntas que
conllevan al diagnóstico de la causa raíz del problema.

¿Porque existen paradas no planificadas en el proceso de producción?

Porque existen autos que no poseen un alto régimen de calidad, es decir son defectuosos

¿Porque se producen autos defectuosos?

Por qué existen defectos en la instalación de los asientos delanteros que poseen los autos.

¿Porque los asientos que se instalan se encuentran defectuosos?

Por qué en la parte de los asientos, un gancho en la parte trasera es muy frágil y que obliga a los
operarios a utilizar repuestos, ya que dicho gancho se quebraba con gran facilidad.

¿Porque el gancho de los asientos es muy frágil?

Por qué el proveedor de asientos no brinda los asientos con los requerimientos necesarios que la
empresa Toyota solicita para sus autos.

2. Describa la estrategia de compras y abastecimiento que utiliza Toyota para el suministro de

asientos y realice un análisis de esta estrategia. ¿Cuáles son las ventajas y cuáles son las
vulnerabilidades de la estrategia?

Como se señala en la lectura cuando llegaban juegos de asientos forrados llegaban todos justo a
tiempo (JIT), la información para el desarrollo de pedido de asientos eran enviados según el tiempo
de la secuencia exacta en la que las unidades entraban a la línea de acabado, se tenía el inicio del
proceso un plan de producción, pero debido a que habían piezas del automóvil que necesitaban ser
reprocesadas al final del ciclo productivo no llegaban la cantidad de unidades que originalmente se
había previsto. Dado que las compras JIT es una parte importante del programa de abastecimiento
y generalmente producen los principales beneficios como la reducción de los plazos de entrega, la
reducción del nivel de inventario, la mejora de la calidad de las piezas entrantes y la mejora de la
relación con los proveedores.
En comparación con los enfoques de compra tradicionales, los plazos de entrega en el sistema son
considerablemente más cortos. La flexibilidad evita la confusión en la planta de fabricación y ofrece

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 ventajas competitivas únicas a las empresas manufactureras, ya que son capaces de adaptarse a
los cambios del entorno con mayor rapidez La fiabilidad de los plazos de entrega suele ser mucho
mejor para los sistemas JIT (Taghipour, 2020).

Independientemente de los grandes beneficios asociados con el JIT, la filosofía también tiene sus
diversas limitaciones. La diferencia cultural es uno de los factores que pueden conducir a una
aplicación problemática en JIT. Esto se debe a que a algunas organizaciones les resulta difícil
cambiar y adoptar a los nuevos cambios de la cultura organizativa, los empleados necesitan tener
múltiples habilidades para aplicar el JIT, incluyendo la de ser flexibles, por lo tanto las mismas
organizaciones deberán ser capaces de brindar capacitaciones especializadas a sus trabajadores,
al inicio en la lectura se especifica que comienzan usando metodología Kanban, pero debido a que
no se respetaba el plan de producción surgió el cambio, la mayoría de las organizaciones todavía
siguen los métodos tradicionales o el material de manipulación. Estas organizaciones amontonan
material para satisfacer la oferta en períodos de alta demanda (Mukwakungu, 2019).

3. Revise papers sobre los principios de JIT y JIDOKA aplicados a la industria automotriz o similar.
Sobre la base de esta revisión, identifique las razones por las cuales, a pesar de que Toyota ya
había implementado estos principios en su planta, se presentaron los problemas identificados en su
diagnóstico. ¿Qué falló en la aplicación de estos principios?

Para conocer en que falló, En primer lugar, se analizó a los proveedores y se concluyó que estos
facilitan todos los repuestos de forma rápida, pero específicamente en los asientos los entregaban
con errores. Esto se evidenció cuando Friesen, líder del grupo de área clínico y estacionamiento de
excedentes, observó que en el área de reparación había una gran cantidad de autos con problemas
en los asientos y al preguntar por qué no se comunican con los proveedores, los trabajadores les
respondieron que ya lo habían hecho, pero los proveedores volvieron a equivocarse en las
especificaciones de los juegos de asientos. Por ello, estos autos estaban más de un mes en
reparación cuando el tiempo fijado para resolver este tipo de problemas es solucionarlo en el mismo
turno o como máximo en el siguiente turno. Debido a ello, Friesen preguntó al líder de la línea final 2
QUE ERA LO QUE SUCEDIA y este le respondió entendía que el problema se ocasionaba por la
pieza gancho que se rompía. Esta pieza era fundamental para enganchar con el orificio del cuerpo,
sin embargo; se desprendían y se rompían en ocasiones. En resumen, Toyota se preocupaba más
por una producción continua y no haya paros que corten con ese flujo, por ello implementaron el
método JIT con la tarjeta kamban, para reparar todo lo más rápido posible, es decir una solución en
teoría RAPIDA, pero no atacaban al problema directamente en su raíz.

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 4. En el caso Toyota, ¿Se maneja los defectos en los asientos correctamente en línea? ¿Qué hacer y
cómo podemos recomendar las mejoras a realizar? Sea concreto y base sus respuestas en los
papers consultados.

No se manejaba correctamente los defectos de los asientos en la línea de producción, debido que
se encontraron diferentes problemas en los asientos respecto a los pernos, incidentes ocasionados
por dañar la superficie del asiento con herramientas manuales y la falta de realización de reportes
sobre problemas encontrados en los dibujos de ingeniería de la piezas, además se hallaron autos
que no debían estar en el área correspondiente, ya que presentaban fallas y requerían un cambio
de juego de asientos. Esta problemática empeoraba debido al tiempo que había transcurrido desde
que se generaron dichos problemas y al no haber sido solucionados. Asimismo, se determinó que la
empresa proveedora KFS mandaba los juegos de asientos equivocados, por lo cual dichos autos se
encontraban en espera de ser arreglados, generando un retraso en la producción. Para dicho caso
se recomienda utilizar el sistema Lean Manufacturing de manera correcta, integral y estandarizada,
en donde la dirección y empleados deben estar comprometidos a a una cultura con dicha
metodología y a la mejora continua, esta metodología se enfoca principalmente en la eliminación de
cualquier tipo de desperdicio, con el objetivo de suministrar la cantidad exacta de productos
requeridos por los clientes, en el momento adecuado y con la alta calidad. Una de las herramientas
a implementar es la Gestión de Calidad Total (TQM), puesto que este concepto consiste en una
gestión de calidad total de todos los procesos de producción involucrados, por lo cual para obtener
dicha calidad se deben implicar la totalidad de la empresa desde los proveedores hasta la llegada
del producto al cliente final. Asimismo, otra medida a tomar es la implementación del método
Kaizen, herramienta que se enfoca en la articulación de objetivos comunes y coordinación de
esfuerzos de todos los empleados para crear y mantener una cultura corporativa unificada. El
resultado de este enfoque es el esfuerzo de cada empleado que reduce costes, aumenta la
eficiencia y aumenta la productividad en su lugar.

5. En el caso Toyota, ¿Las rutinas actuales para manejar autos con defectos en los asientos es
realmente una excepción del sistema de producción de Toyota o es una desviación? Sea concreto y
base sus respuestas en los papers consultados.

Manejar autos con asientos defectuosos es realmente una excepción por parte de la empresa
Toyota, ya que cualquier desviación de las verdaderas necesidades de producción, pasaba a ser
considerado desperdicio. El sistema de producción de Toyota proporcionaba dos principios, los
cuales consiste en el Just in Time (JIT) y Jidoka, los cuales, el primero se enfoca en producir
únicamente lo necesario mientras que lo otro, se orienta en condenar los desperdicios a cualquier

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 desviación que no generen valor. Por lo tanto, en ese sentido, las rutinas actuales de Toyota
consideran una peculiaridad los defectos de cualquier parte de sus productos.

6. De acuerdo con el análisis realizado, cuáles son sus sugerencias y recomendaciones del caso
Toyota. Sustente.

Sugerencias:

· Dado que el 88% de los defectos de asientos son de KFS, TMM debe participar en el proceso
de control de calidad de KFS, quizás colocando su propio personal
· Los artículos defectuosos deben repararse en la línea de montaje y no posponerse
· Es necesario revisar el diseño para ver si realmente se necesitan tantos estilos de asientos
diferentes
· Un sistema de reducción de desperdicios puede evitarse dada la amplia variedad. Esto
aseguraría que haya un reemplazo a mano en 1 minuto

Recomendaciones:

· Se debe estudiar la posibilidad de ampliar el parque de proveedores de los productos de gran

impacto en la organización, así como Toyota debió hacerlo para sus asientos defectuosos, de
manera que se diversifique los riesgos y disminuir el número de productos reprocesados.
· Se debe transmitir una enseñanza que clarifique la expectativa de que la calidad es
transversal en toda la compañía, y debe alentar buscar la excelencia y anticipar posibles
problemas en todas las áreas y procesos de la compañía.
· Establecer un análisis de indicadores clave del rendimiento del proceso de compras y
abastecimiento.
· En el momento que se detecte una falla, debería de disponerse de una comunicación por red
con el proveedor.
· Se debe mantener una relación estrecha entre los proveedores y la empresa para superar las
barreras.
· Implementación de la gestión de calidad total (TQM)

7. Bibliografía

Cruz-Jaramillo, I.L., Torres-San Miguel, C.R., Martínez-Sáez, L., Ramírez-Vela, V., Urriologoitia-
Calderón, G.M. (2020). Numerical Low-Back Booster Analysis in a 6-Year-Old Infant during a Dolly
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Valamede, L. S., & Santos Akkari, A. C. (2020). Lean Manufacturing and Industry 4.0: A Holistic
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https://doi.org/10.1109/ICITM48982.2020.9080393

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