UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

Curso: AD184 - Dirección Estratégica

Sección: NX81

Nombre del Tema: Diagnóstico Estratégico de una organización

Docente: Juan Fernando Calvo Córdoba

ENTREGA DE LA TAREA ACADÉMICA 3

TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS:

Apellidos y Nombres Código de Alumno Participación

Corcino Dominguez, Renzo Gabriel U201821786 100%

Gonzalez Chavez, Diego Mauricio U201910135 100%

Ibáñez Villanueva, Nicolás Manuel U201523039 100%

Palacios Cardenas, Luis Ignacio U201910150 100%

Quispe Fernandez, Pierre Alexis U201914807 100%

UPC – 23 de junio del 2022

Semestre 2022 - 1
Lima- Perú

1
 Índice
1. Introducción ................................................................................................................... 4
2. Problema ........................................................................................................................ 4
3. Objetivo ......................................................................................................................... 4
3.1. General ....................................................................................................................... 4
3.2. Específicos .............................................................................................................. 4
4. Hipótesis ........................................................................................................................ 5
5. Desarrollo y Análisis ...................................................................................................... 5
5.1. Breve historia de la empresa ....................................................................................... 5
5.2. Desarrollo de la visión y misión de la empresa ............................................................ 6
5.3. Análisis del Macroentorno .............................................................................................. 6
5.3.1. ANÁLISIS ENTORNO GENERAL ..................................................................... 6
5.3.2. ANÁLISIS ENTORNO ESPECÍFICO ............................................................... 11
5.3.2. Consolidado de Oportunidades ....................................................................... 15
5.3.3. Consolidado de Amenazas ............................................................................. 16
5.3.4. Matriz de Prioridades de Situaciones .............................................................. 16
5.3.5. Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) ............................................. 17
5.4. Análisis del Microentorno ..................................................................................... 18
5.4.1. Consolidado de fortalezas .............................................................................. 22
5.4.2. Consolidado de debilidades ............................................................................ 23
5.4.3. Matriz de ventaja competitiva sostenible ........................................................ 23
5.4.4. Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) ............................................... 23
5.5. Matrices para la generación de opciones estratégicas ............................................. 24
5.5.1. Matriz de posición estratégica (PEYEA) ........................................................ 24
5.5.2. Matriz BCG ................................................................................................... 26
5.5.3. Matriz Interna - Externa ................................................................................. 27
5.5.4. Matriz de estrategia principal ......................................................................... 27
5.5.5. FODA Integrada ............................................................................................ 29
5.6. Análisis y selección de alternativas ....................................................................... 30
5.6.1. Matriz Cuantitativa de la planeación estratégica (MCPE) ............................... 30
6. Conclusiones ................................................................................................................ 31
7. Recomendaciones ........................................................................................................ 31
8. Bibliografía .................................................................................................................. 32

2
 Ilustraciones
Ilustración 1. Logo de CSMQ ................................................................................................... 5
Ilustración 2. Variables del Entorno ........................................................................................... 6
Ilustración 3. Grupos estratégicos ............................................................................................ 13
Ilustración 4. Matriz de Perfil competitivo ................................................................................ 13
Ilustración 5. Consolidado de Oportunidades ............................................................................ 15
Ilustración 6. Consolidado de Amenazas .................................................................................. 16
Ilustración 7. Matriz de Prioridades de Situaciones: Oportunidades ............................................. 16
Ilustración 8. Matriz de Prioridades de Situaciones: Amenazas.................................................... 17
Ilustración 9. Matriz EFE ....................................................................................................... 17
Ilustración 10. Análisis interno ................................................................................................ 18
Ilustración 11. Consolidado de fortalezas .................................................................................. 22
Ilustración 12. Consolidado de debilidades ............................................................................... 23
Ilustración 13. Matriz de ventaja competitiva sostenible ............................................................. 23
Ilustración 14. Matriz EFI....................................................................................................... 23
Ilustración 15. Matriz PEYEA................................................................................................. 24
Ilustración 16. Matriz BCG ..................................................................................................... 26
Ilustración 17. Matriz Interna - Externa .................................................................................... 27
Ilustración 18. Matriz de estrategia principal ............................................................................. 28
Ilustración 19. Matriz de estrategia principal Santa Adela ........................................................... 28
Ilustración 20. FODA integrada ............................................................................................... 29
Ilustración 21. Matriz MCPE .................................................................................................. 30

Tablas

Tabla 1. Oportunidades y amenazas – Entorno Sociocultural ........................................................ 7

Tabla 2. Oportunidades y amenazas – Entorno Político ................................................................ 8
Tabla 3. Oportunidades y amenazas – Entorno Económico ........................................................... 9
Tabla 4. Oportunidades y amenazas – Entorno Tecnológico .......................................................... 9
Tabla 5. Oportunidades y amenazas – Entorno Salud ................................................................. 10
Tabla 6. Oportunidades y amenazas – Proveedores .................................................................... 11
Tabla 7. Oportunidades y amenazas - Clientes........................................................................... 11
Tabla 8 Oportunidades y amenazas – Redes sociales .................................................................. 12
Tabla 9. Oportunidades y amenazas - Competidores .................................................................. 14
Tabla 10. Fortalezas y debilidades – Dirección general y RR.HH. ............................................... 18
Tabla 11. Fortalezas y debilidades – Organización interna y tecnología ........................................ 19
Tabla 12. Fortalezas y debilidades – Infraestructura y ambiente .................................................. 19
Tabla 13. Fortalezas y debilidades – Abastecimiento.................................................................. 20
Tabla 14. Fortalezas y debilidades - Marketing y Ventas ............................................................ 20
Tabla 15. Fortalezas y debilidades - Personal de contacto ........................................................... 20
Tabla 16. Fortalezas y debilidades – Prestación ......................................................................... 21
Tabla 17. Fortalezas y debilidades – Cliente ............................................................................. 21
Tabla 18. Fortalezas y debilidades – Soporte físico y habilidades ................................................ 22
Tabla 19. Fortalezas y debilidades – Otros clientes .................................................................... 22

3
1. Introducción

En el presente trabajo hemos analizado a la empresa de servicios médicos ocupacionales

“Santa Adela''. Esta empresa fue fundada en el año 2014 y se especializa en brindar
servicios de salud ocupacional a diversas empresas.

Dentro de las principales especialidades que ofrecen se encuentran Cardiología,

Oftalmología, Radiología, Psicología, Evaluación Médica General, entre otras. Gracias a
esta amplia gama de especialidades, los clientes pueden brindar espacios de trabajo con
condiciones apropiadas disminuyendo el riesgo de enfermedades laborales y
ocupacionales.

A continuación, presentaremos los aspectos generales de la empresa, tales como historia,

misión y visión. Por otro lado, también analizaremos el Macroentorno mediante diversos
factores que serán explicados y analizados en la matriz MADE y en la matriz EFE.
Asimismo, analizaremos el Microentorno, desarrollando la cadena de valor y utilizando
las matrices MADI y EFI. Finalmente, presentaremos las estrategias propuestas junto con
las conclusiones y recomendaciones.

2. Problema

En el presente trabajo de investigación se busca analizar y determinar si el Centro Médico

Santa Adela está brindando un servicio diferenciado y de calidad en salud ocupacional con
respecto a sus competidores. Para ello, debemos considerar que a nivel global, los
trabajadores están expuestos a diversos accidentes y enfermedades dentro de su ambiente
laboral. Sin embargo, de acuerdo al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
(MTPE), Perú es el país con mayor cantidad de accidentes de trabajo reportados en
América Latina, alcanzando el 13.8 % de accidentes laborales fatales.

3. Objetivo

3.1. General
i. Analizar la importancia de conocer el estado de los factores externos
(oportunidades y amenazas) de la empresa
ii. Conocer la importancia de realizar un plan estratégico en la empresa
CMSA

3.2.Específicos
iii. Identificar las variables del entorno específico y general que afectan a
la empresa
iv. Explicar las oportunidades y amenazas de las variables elegidas

4
 v. Determinar la matriz competitiva, así como los factores determinantes
de éxito
vi. Desarrollar y analizar la Matriz EFE de la empresa, así como presentar
la Matriz de Prioridad de Situaciones

4. Hipótesis

Para analizar a la empresa se implementarán las siguientes hipótesis, cuyas afirmaciones se

buscarán confirmar o denegar con los resultados expuestos a lo largo del trabajo.

● El Centro Médico Santa Adela cuenta con suficientes oportunidades para contrarrestar
sus amenazas del entorno.
● El Centro Médico Santa Adela cuenta con suficientes fortalezas que le permiten
afrontar sus debilidades.
● La empresa es parte de un grupo estratégico que busca principalmente potenciar la
calidad del servicio ofrecido.
● La empresa tiene ventajas competitivas que le dan una posición diferencial frente a sus
competidores.
● La empresa cuenta con un perfil competitivo alto con respecto a sus demás
competidores pertenecientes al mismo sector.

5. Desarrollo y Análisis

5.1. Breve historia de la empresa

CMSA o Centro Médico Santa Adela, es una empresa privada, ubicada en San
Miguel, dedicada a la prestación de servicios de salud ocupacional. Esta
empresa, fundada en 2014 y acreditada por DIGESA, brinda servicios
especializados en diversas áreas médicas principalmente al personal operativo
de empresas pertenecientes al rubro industrial. Mediante estas pruebas, las
empresas pueden mantener un control periódico de la salud de sus trabajadores
no solo fomentando la salud si no que la productividad y competitividad de la
empresa con personal apto y sano.

RUC: 20503813239
CIIU: 8690
Ilustración 1. Logo de CSMQ

5
5.2. Desarrollo de la visión y misión de la empresa

Misión
Brindar atención en salud con calidad y calidez a través de nuestro compromiso
con el proceso de mejora continua, desarrollando altos estándares de gestión en
seguridad, salud ocupacional, calidad y medio ambiente en cada uno de nuestros
servicios, logrando la plena satisfacción de nuestros usuarios.

Visión
Ser el Centro Médico líder, especializado en brindar servicios de Salud
Ocupacional y atención Preventivo – Promocional a la empresa privada del
sector industrial a nivel nacional. Visión de Seguridad del Centro de Servicios
Ocupacionales: “La seguridad siendo nuestro mayor valor, es manejada
rigurosamente para conseguir un lugar de trabajo libre de incidentes”.

5.3. Análisis del Macroentorno

Ilustración 2. Variables del Entorno

5.3.1. ANÁLISIS ENTORNO GENERAL

Sociocultural

- Preocupación por el cuidado en la salud: Tras la pandemia, los cambios en todos los
peruanos han sido notables, especialmente para el cuidado de la salud pues nadie quiere
contagiarse del COVID-19. En una nota para el diario Gestión, el profesor de Marketing
Daniel Valera, comentó que luego de un estudio que realizó pudo evidenciar que el 70%
de los peruanos se preocupa más por su salud, especialmente en los alimentos que

6
 compra y consume pues antes de ello se informa para saber si es saludable o no.
Añadiendo a esto, según el estudio de Ipsos Perú acerca de los consumidores peruanos
en el 2021, afirman que el 40% de ellos buscan gastar más en rubros de salud, farmacia
y servicios básicos como luz y agua. División del gasto de las familias: Prefieren gastar
en cosas relacionadas a la salud
- Desarrollo de la tecnología: En el 2020, luego de que la pandemia se haya instaurado
en el Perú, el uso de plataformas y herramientas tecnológicas aumentó drásticamente
de un 70% a un 300% según un artículo publicado por la universidad ESAN. A día de
hoy, la mayoría de los peruanos está muy familiarizado con la tecnología pues nuestra
vida ha cambiado a tener todo digital: Educación, compra de alimentos, información,
teletrabajo, etc. Este desarrollo claramente tiene beneficios para todos y especialmente
para las empresas, pues ellas han transformado su forma de operar basado en lo digital
lo que trae beneficios como ofrecer servicios más especializados y sofisticados, ahorro
de costos y tiempo, innovación y mejoramiento de procesos operativos.
- Problemas en la salud mental: La salud mental de la población mundial se ha visto
afectada a raíz de la pandemia y el COVID-19. Según la Organización Panamericana
de la Salud (OPS), algunos problemas como el miedo, la preocupación y el estrés son
respuestas normales que surgen por la situación de incertidumbre que se vive. Según el
estudio de Ipsos Perú acerca de los consumidores peruanos en el 2021, se evidenció que
el 61% de los encuestados se sienten más estresados y más ansiosos a raíz de la
pandemia, y esa tendencia se ve en aumento. Sin embargo, es importante controlar estos
problemas pues las personas no pueden estar viviendo con esos sentimientos
diariamente.

Tabla 1. Oportunidades y amenazas – Entorno Sociocultural

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1: Mejoras en el servicio gracias al A1: Falta de información acerca del uso de
desarrollo tecnológico y la transformación herramientas tecnológicas por parte de los
digital consumidores mayores a los 40 años
O2: Aumento en la prestación del servicio
debido a la preocupación de los peruanos por
su salud

Político

- Riesgo Político: Tras el ingreso del presidente al Poder Ejecutivo, la ideología del
gobernante ha generado revuelos en el país y en todos los sectores económicos,
generando incertidumbre para los inversionistas y empresarios en el país Además de
esto, los escándalos recientes de corrupción asociados al gobierno peruano agravan aún
más la situación. A pesar de esto, dicho escenario político no es algo reciente, sino que
tal cual lo señala el reporte de The World Factbook (CIA, 2022), En los años 2016 y

7
 2017, el Perú logró crecimientos significativos en el PIB, sin embargo este incremento
se vio deprimido por retrasos en megaproyectos de infraestructura y el inicio de un
escándalo de corrupción asociado con una empresa brasileña.
- Incertidumbre política: Desde las últimas elecciones, los peruanos han mantenido un
alto grado de incertidumbre sobre las acciones del mandatario presidencial, esto a su
vez se debe a la falta de arraigo existente que poseen los ciudadanos hacia los partidos
políticos y sus ideologías (Montufar et. al., 2022).
- Reglamentación del sector: Implementación del Plan de vigilancia, prevención y
control de COVID-19 en el trabajo, a partir del Marco Legal: RM Nº 377-2020-MINSA
y Nº 1275-2021-MINSA. Así como también la RM Nº 095-2022-MINSA que aprueba
el Documento Técnico: Plan frente a la pandemia por COVID-19 para el año 2022,
donde se delega las responsabilidades a CENSOPAS de implementar vigilancia
epidemiológica, difundir material informativo, ejecutar vigilancia de riesgos y daños,
ejecutar exámenes médicos y psicológicos ocupacionales, ejecutar el registro de planes
de vigilancia, prevención y control, y actividades de fiscalización en dicha materia.

Tabla 2. Oportunidades y amenazas – Entorno Político

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O3: La nueva reglamentación por el control A2: El riesgo político genera altos grados de
del Covid-19 en las organizaciones favorece incertidumbre
el incremento de demanda de servicios A3: Los escenarios de corrupción en el
ocupacionales. gobierno agravan la inestabilidad en el país

Económico

- Incremento del PBI en el 2022

En el primer trimestre del año 2022, el Perú tuvo un incremento del PBI equivalente al
3.84%. Esto se debe a un gran desempeño en la producción de diversos sectores
económicos. Sin embargo, algunos de los sectores productivos más importantes del país
como la pesca, minería, etc. no han tenido un buen desempeño en este primer trimestre.

- Crecimiento constante en los próximos años.

El MEF publicó el Informe de Actualización de Proyecciones Macroeconómicas

(IAPM) en el que indican que el Perú continuará con la recuperación económica y con
un crecimiento promedio de 3.6% anual, entre el año 2023 y el año 2025. Debido a esto,
las finanzas públicas del país seguirán siendo de las más estables en comparación con
el resto de las economías emergentes de América Latina.

8
 - Reactivación Económica post pandemia.

Según el MEF, en el IAPM del Marco Macroeconómico Multianual del periodo 2022
al 2025, el crecimiento se deberá en gran parte debido a la reapertura de las actividades
económicas que fueron más afectadas y suspendidas por la pandemia del Covid-19.
Esta recuperación a partir del año 2022 es fundamental para la generación nuevos
empleos e ingresos para el país.

Tabla 3. Oportunidades y amenazas – Entorno Económico

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O4: La reactivación económica de las A4: Mal desempeño económico de algunos

empresas más afectadas por la pandemia del de los sectores productivos más importantes.
Covid-19.

Tecnológico

- Priorización de los servicios que faciliten la digitalización.

Según una investigación del IDC, las soluciones de big data, analítica y los
servicios basados en la nube serán las tecnologías con mayor inversión por las
empresas de diversos sectores durante este año.

- Inversión en sistemas de prevención de riesgos.

Si bien la inversión asignada a los sistemas de prevención de riesgos
ocupacionales está sujeta al tamaño de la empresa, según un estudio de la
Asociación de Seguridad de Sistemas de Información, por cada dólar invertido
en estos sistemas, se espera un rendimiento económico de 2.20 USD.

- Teletrabajo.

El avance de la tecnología y la transformación digital llevó el teletrabajo a los

hogares de una forma eficiente y ágil con el respaldo de dispositivos tecnológico,
de tal forma que los trabajadores se sientan productivos y confíen en sus
capacidades, sin caer en errores que puedan implicar eventos de accidentes
contra su integridad. Sin embargo, según un especialista en digitalización
industrial de ABB en Perú, la pandemia alteró la salud mental de los
colaboradores, y ello se ve reflejado en un estudio de Visma Latinoamérica, en
donde se reportó que el 70% de peruanos confesó haber sufrido estrés laboral,
mientras que el 71% afirmó haber experimentado cuadros de depresión.
Tabla 4. Oportunidades y amenazas – Entorno Tecnológico

9
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

O5: Alto margen de rentabilidad en la A5: Aumento de la competitividad por parte

inversión de sistemas de prevención de las grandes empresas debido al alto grado
digitales. de inversión en tecnologías.

O6: Mayor demanda de servicios de salud

ocupacional debido al aumento de los
problemas de salud mental en los
trabajadores por el teletrabajo

Salud

- Covid 19
En los primeros meses del 2020 se dio inicio a la que sería una de las pandemias más
contagiosas de la historia. Esto trajo consigo mucha desgracia, incertidumbre y sobre
todo logró enfermar al mundo encerrando a sus habitantes por casi 2 años en sus
hogares. En un gráfico publicado por Statista y actualizado diariamente por Abigail
Orus, en el mundo han habido más de 535 millones de casos de covid 19. Esta data
refleja que un gran porcentaje de la población se vio afectada directamente por el virus
lo cual significa que el sector salud se iba a ver comprometido con una alta carga de
pacientes derivados de este virus.

- Escasez de infraestructura y maquinaria médica

Debido al ineficiente control de fondos y recursos por parte de las autoridades
responsables del sector salud, en nuestro país no se pudo afrontar la pandemia de la
manera adecuada. Según un artículo redactado a mediados del 2021 en el diario RPP,
el MINSA asegura que 8 de cada 10 postas no cuentan con las instalaciones adecuadas.

Tabla 5. Oportunidades y amenazas – Entorno Salud

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O7: Aumento de pacientes debido a la A6: Nuevo mercado para la empresa (toma de
pandemia y derivados pruebas covid)
O8: Pacientes buscan nuevos centros de A7: Trabajadores pueden verse afectados por
atención médica capaces de solucionar sus el virus
problemas médicos

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5.3.2. ANÁLISIS ENTORNO ESPECÍFICO

Proveedores

- La oferta de productos médicos y quirúrgicos en nuestro país es amplia y variada, por

lo que la empresa puede obtener los recursos necesarios para ofrecer los servicios
médicos ocupacionales a sus clientes.
- La autorización de importación de la gran mayoría de productos médicos requiere del
permiso de DIGEMID, así como la presentación de registros sanitarios y entre otros
requisitos para llevar a cabo la compra internacional.

Tabla 6. Oportunidades y amenazas – Proveedores

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O9: Opciones con variedad de precios y A8: Formalidades y procesos que pueden
calidades en el mercado para lograr el resultar engorrosos al momento de importar
abastecimiento productos médicos.
O10: Poder de negociación media-alta por la
amplia presencia de ofertantes

Clientes

- Gracias a la reactivación económica post pandemia, los clientes cada vez son más y más
frecuentes. Esto se debe a que, en un principio, muchas empresas fueron gravemente
afectadas por la pandemia y tuvieron que suspender completamente sus actividades
económicas. Sin embargo, hoy en día las empresas ya están regresando a la normalidad
y retomando sus funciones como siempre. Es por eso que, las empresas solicitan estos
servicios con frecuencia para poder garantizar un ambiente laboral en óptimas
condiciones y seguro para sus colaboradores. Por otro lado, hay otras empresas que han
decidido transformarse completamente y dejar en el pasado las oficinas y recurrir al
trabajo remoto. Esto ha significado para ellas una reducción en costos y gastos de
mantenimiento.

Tabla 7. Oportunidades y amenazas - Clientes

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O11: Aumento de la demanda debido al A9: La digitalización y transformación de

retorno del trabajo presencial en oficinas. las empresas con respecto al trabajo remoto.

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 Redes sociales

- Digitalización de la empresa
Debido a la pandemia, todos nos vimos forzados a digitalizar muchos aspectos de
nuestra vida. Realizar pedidos por rappi, comprar ropa online y suscribirnos a netflix
fueron algunas de las medidas tomadas. Así mismo, las empresas encontraron en las
redes sociales, una forma de llegar a más clientes que nunca y de una manera mucho
más fácil. Por este motivo, muchas empresas empezaron a publicitar sus productos y
servicios a través de este canal.

Tabla 8 Oportunidades y amenazas – Redes sociales

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O12: Alcanzar una mayor cantidad de A10: Empresa inexperta en este nuevo canal
clientes (canal digital)
O13: Publicitar los servicios de la empresa de A11: Rubro poco visitado por clientes en
manera orgánica o con pagos no tan caros redes sociales como Instagram o TikTok
O14: Crear una comunidad interesada por la
salud y la vida saludable

Competidores
- La competencia en el sector salud ha aumentado considerablemente en los últimos años
debido a la pandemia que atravesó el Perú y el mundo. A la vez, muchas empresas del
sector debieron cerrar sus puertas definitivamente pues ya no podían solventar todos
los gastos que se ven implicados en una empresa.

Grupos estratégicos:

- Según Hill & Jones en su libro “Administración estratégica: Un enfoque integral”,

mencionan que los grupos estratégicos son el conjunto de empresas las cuáles realizan
las mismas estrategias dentro de un mismo sector o rubro. Es por ello que, para el
análisis de los competidores de Santa Adela, hemos tomado en cuenta 3 grupos
estratégicos. El primero es el mismo donde se encuentra la empresa, que son todas las
clínicas ocupacionales: SIGSO Salud Ocupacional e ISSOMEDIC. El segundo grupo
evidenciado son las clínicas más reconocidas de Lima donde el público objetivo se
dirige a atenderse también. Estas clínicas son la Clínica Internacional, Clínica Ricardo
Palma, Clínica San Pablo y la Clínica San Felipe.Y por último, el tercer grupo
estratégico está conformada por los policlínicos quiénes ofrecen consultas y servicios
básicos y especializados. Algunos pertenecientes a este grupo son el Policlínico Risso,
Policlínico Jesús María y el Policlínico Peruano Japonés

12
 Ilustración 3. Grupos estratégicos

Elaboración propia

Matriz de Perfil Competitivo

En la siguiente matriz se muestran a las empresas SIGSO Salud Ocupacional, ISSOMEDIC y

al centro ocupacional Santa Adela ya que estas 3 comparten el mismo grupo estratégico tal
como lo mencionamos en el gráfico anterior

Ilustración 4. Matriz de Perfil competitivo

Nota: 4 Fortaleza mayor; 3 Fortaleza menor

Elaboración propia

A partir de la matriz PC, se puede observar que la empresa ISSOMEDIC es la más fuerte
competitivamente, seguida por la empresa SIGSO y finalmente la empresa Santa Adela. Por
ese motivo, se deben tomar estrategias para que la empresa en análisis cambie su posición y
logre ser la más competitiva

13
 ● SIGSO: Sigso Consultores Laborales es una empresa dedicada a brindar servicios en
Salud Ocupacional. Cuentan con una sucursal en Lima y otra en Arequipa por lo que
ocupan más mercado en el país. La empresa tiene como clientes a las empresas más
reconocidas de los sectores económicos. Algunos de estos son Solgas, Bimbo, Repsol,
Jardines de la paz. Caja Arequipa, MiBanco, entre otros.

● ISSOMEDIC: Es una empresa que brinda servicios médicos especializados para la

Salud Ocupacional. Ofrecen dentro de sus servicios, un trato amable, ambientes cálidos
y equipos de última generación. Tienen su sede en Miraflores, Lima; sin embargo, al
contar con algunos asociados pueden llegar a atender en distintas partes del Perú.
Dentro de los servicios que ofrecen se encuentran las especializaciones en Radiología,
Cardiología, Oftalmología, entre otras. Algunos de los clientes con los que trabaja son
Banco Financiero, Papachos, Maestro, Sodimac, entre otros más.

Tabla 9. Oportunidades y amenazas - Competidores

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O15: Desarrollo de estrategias para ser más A12: El nivel competitivo en superior por
competitivos en el mercado parte de los competidores
A13: Alta participación de los competidores
en el mercado
A14: Trabajo con clientes reconocidos por
parte de los competidores directos

14
5.3.2. Consolidado de Oportunidades

Ilustración 5. Consolidado de Oportunidades

Elaboración propia

15
5.3.3. Consolidado de Amenazas

Ilustración 6. Consolidado de Amenazas

Elaboración propia

5.3.4. Matriz de Prioridades de Situaciones

Ilustración 7. Matriz de Prioridades de Situaciones: Oportunidades

Elaboración propia

16
 Ilustración 8. Matriz de Prioridades de Situaciones: Amenazas

Elaboración propia

5.3.5. Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)

Ilustración 9. Matriz EFE

Elaboración propia

Luego de haber analizado las oportunidades y amenazas de la empresa, se obtuvo un resultado

de 3.02, el cual nos indica que la organización está por encima del promedio y que está
respondiendo bien a las oportunidades y amenazas existentes.

17
 5.4. Análisis del Microentorno

Ilustración 10. Análisis interno

- Dirección general y RR.HH.

El gerente de la empresa busca siempre contratar, para los altos cargos, a personal que
haya trabajado antiguamente con él en otras clínicas ya que así su relación es de más
confianza y de largo plazo. Además, para el personal técnico, realizan programas de
capacitación cada 6 meses con el fin de motivarlos, evaluar su desempeño y mejorar en
algunos aspectos. Así mismo, la política de contratación de la empresa es siempre
contratar a personal que tenga mínimo un año de experiencia en un puesto igual o
similar al que está postulando

Tabla 10. Fortalezas y debilidades – Dirección general y RR.HH.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1: Colaboradores en constante capacitación D1: Costo alto del programa de capacitación
F2: Clima laboral agradable

- Organización interna y tecnología

● Adquisición de insumos para la realización de pruebas médicas (jeringas, agujas,
sondas, gasas, algodones)
● Gestión correcta del sistema de precios para todos los tipos de clientes

18
 ● Adquisición de maquinaria médica
● Abastecimiento y almacenamiento de fármacos

La empresa ha desarrollado un software, el cual le permite registrar las pruebas

realizadas a los clientes. A su vez, permite que las operaciones se realicen de manera
ordenada y se almacenen, de tal forma que registre un análisis histórico y permita la
extrapolación de datos para estudios posteriores. Adicionalmente, la empresa cuenta
con cajas registradoras que facilitan un servicio más ágil y efectivo de las consultas por
parte de sus clientes.

Tabla 11. Fortalezas y debilidades – Organización interna y tecnología

FORTALEZAS DEBILIDADES

F3: Contacto directo con Farmacia Universal D2: Almacenamiento de fármacos e insumos
permite mejor control de insumos y precios limitado
F4: La empresa cuenta con un software D3: Su inversión en tecnología es inferior al
propio para llevar registros promedio de las demás empresas en el sector.
F5: Cuenta con cajas registradoras que
agilizan las operaciones

- Infraestructura y ambiente
La empresa está organizada en diversas áreas, administración, finanzas, legal y
contabilidad, las cuales permiten al Centro Médico Santa Adela continuar brindando un
servicio de calidad sin perder de vista las actividades clave para el negocio, ya que
existe una estructura clara dentro de la empresa.

Tabla 12. Fortalezas y debilidades – Infraestructura y ambiente

FORTALEZAS DEBILIDADES

F6: Infraestructura organizada para el buen D4: Costos elevados de planilla en personal
funcionamiento de la empresa. que no está vinculada a la actividad principal
de la empresa.

- Abastecimiento:

El Centro Médico Santa Adela cuenta con proveedores que le ofrecen precios bajos y
le permite abastecerse de materiales, insumos y maquinaria necesaria para realizar sus
actividades. Además de lo mencionado, la empresa requiere de material publicitario
que utiliza para captar una mayor participación del mercado. Asimismo, en el contexto

19
 actual de la pandemia, la empresa también necesita de abastecimiento de equipos para
pruebas de descarte Covid-19.

Tabla 13. Fortalezas y debilidades – Abastecimiento

FORTALEZAS DEBILIDADES

F7: Tiene proveedores de confianza que le D5: Dependencia de los proveedores

brindan mejores alternativas de actuales
abastecimiento

- Marketing y Ventas:
Los métodos de promoción de la empresa están basados en tres principales pilares. En
primer lugar, el prestigio de los miembros del personal médico. Luego, en segundo
lugar, tenemos las amplias y modernas instalaciones que reflejan la calidad de los
servicios brindados. Finalmente, la amplia variedad de especialidades médicas
ofrecidas. Esta combinación de recursos permite a la empresa atraer a cada vez más
clientes con la intención de ofrecer el mejor servicio posible y garantizar la satisfacción
total de los clientes.

Tabla 14. Fortalezas y debilidades - Marketing y Ventas

FORTALEZAS DEBILIDADES

F8: Recursos que permiten captar la atención D6: Canales de promoción limitados.
y el interés de posibles clientes.

- Personal de contacto
● Servicio de atención al cliente en admisión
● Servicio de limpieza
● Servicio médico por parte de médicos y técnicas de enfermería

Tabla 15. Fortalezas y debilidades - Personal de contacto

FORTALEZAS DEBILIDADES

F9: Personal contratado es altamente D7: Pérdida de personal a raíz del Covid-19
calificado y capacitado hace más difícil las operaciones de la
empresa

20
 - Prestación

El cliente recibe lo que busca de la empresa, exámenes médicos de alta calidad al mejor
precio posible. Ante la aparición del virus SARS COV 2, la empresa supo maniobrar
de tal forma que no solo no pierda clientela, si no que entre en un nuevo mercado. Esto
nos habla de la correcta prestación del servicio y la predisposición de la empresa a
adaptarse a los cambios que se den en el entorno. La empresa fue de las primeras en
ofrecer el servicio de pruebas covid a domicilio, diferenciándose de su competencia en
un primer momento.

Tabla 16. Fortalezas y debilidades – Prestación

FORTALEZAS DEBILIDADES

F10: El cliente sale satisfecho lo cual permite D8: Al ser pionera en nuevas modalidades
la creación de relaciones en un largo plazo. para ofrecer valor a las empresas, sus clientes
pueden aprovecharlo para mejorarlo y
dejarnos obsoletos.

- Cliente
El servicio que ofrece la clínica principalmente se dirige a todas las empresas que
quieran que sus empleados se realicen chequeos médicos. La empresa cuenta con una
comunicación vía correo electrónico con sus clientes. Ellos pueden entrar a la página
web y encontrar el correo por ese medio. En cuanto al servicio después de una atención
en la clínica, se envían encuestas de satisfacción a los clientes donde ellos expresan su
percepción acerca de la atención recibida

Tabla 17. Fortalezas y debilidades – Cliente

FORTALEZAS DEBILIDADES

F11: Constante mejora en la atención gracias D9: Cuentan con un solo medio de
a las encuestas de satisfacción comunicación con sus clientes
F12: Seguimiento a los clientes luego de una D10: Demoras en la comunicación con sus
atención clientes

- Soporte físico y habilidades:

El cliente se entera de la empresa mediante publicidad que bien puede ser por redes, mediante
la recomendación o por afiches. Estos afiches al igual que muchos más elementos, forman parte
de las herramientas de soporte físico de la empresa. La maquinaria de alta calidad, los insumos

21
estériles y el material gráfico expuesto en diversos puntos estratégicos del local, conforman
parte de las mismas.

Tabla 18. Fortalezas y debilidades – Soporte físico y habilidades

FORTALEZAS DEBILIDADES

F13: Maquinaria e insumos de alta calidad D11: La gran mayoría de los elementos de
brindan confianza al cliente soporte de la empresa se encuentran en el
F14: Ayuda a crear relaciones con los clientes local por lo cual es difícil que se consigan los
clientes a raíz de este medio.

- Otros clientes
La empresa no cuenta con algún otro grupo de clientes para los servicios que ofrece

Tabla 19. Fortalezas y debilidades – Otros clientes

FORTALEZAS DEBILIDADES

D12: Cuentan con un solo segmento a

quiénes se dirigen
D13: Competidores ofrecen más servicios a
más segmentos

5.4.1. Consolidado de fortalezas

Ilustración 11. Consolidado de fortalezas

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5.4.2. Consolidado de debilidades

Ilustración 12. Consolidado de debilidades

5.4.3. Matriz de ventaja competitiva sostenible

Ilustración 13. Matriz de ventaja competitiva sostenible

5.4.4. Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)

Ilustración 14. Matriz EFI

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Luego de haber analizado las fortalezas y debilidades de la empresa, se obtuvo un resultado de
2.64, el cual nos indica que la organización cuenta con una posición interna fuerte.

5.5. Matrices para la generación de opciones estratégicas

5.5.1. Matriz de posición estratégica (PEYEA)

Ilustración 15. Matriz PEYEA

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Fortaleza financiera
- Liquidez financiera: La empresa cuenta con una buena liquidez financiera para cubrir
sus deudas a corto plazo, lo cual representa una fortaleza interna en relación a las demás
empresas competidoras.
- Rentabilidad: La actividad de la empresa es altamente rentable y genera utilidades
para los accionistas. Esto debido también al contexto de la industria favorable y con
tendencia positiva por la coyuntura post pandémica y las nuevas legislaciones que velan
por la seguridad y salud en las organizaciones.
- Capital de trabajo: Además del nivel de liquidez y la alta rentabilidad de la empresa,
ésta también cuenta con activos y patrimonio que le permite cubrir su capital de trabajo
eficientemente.

Fortaleza de la industria
- Crecimiento del mercado: Con el nuevo entorno post pandémico, la importancia que
se le ha dado a la seguridad y salud en el trabajo ha sido cada vez mayor, creándose
nuevas legislaciones que aseguran que las empresas brinden seguridad a sus
colaboradores. De esta misma manera, debido a este nuevo entorno, empresas que
brindan servicios de salud ocupacional, como la clínica Santa Adela, han sido capaces
de satisfacer esta necesidad en el mercado.
- Competencia: Siguiendo con lo mencionado líneas arriba, el nuevo entorno también
ha favorecido a todas las empresas del sector, en especial a las empresas que cuentan
con mejor infraestructura tecnológica y mayor experiencia en el sector.
- Facilidad de ingreso al mercado: Se evalúa que el nivel de dificultad de ingreso al
sector de servicios ocupacionales está a un nivel medio, aunque se requiere contar con
ciertos requisitos y condiciones para ejercer en este rubro.

Ventaja competitiva
- Servicio de calidad: La clínica Santa Adela se ha caracterizado por brindar servicios
altos en excelencia y calidad, siendo un aliado estratégico para sus clientes.
- Know how de años de experiencia: La empresa cuenta con alrededor de 8 años de
experiencia en el rubro, lo cual le ha favorecido ya que cuenta con un know how
representativo que los diferencia y que los nuevos ingresantes al sector no tienen.
- Lealtad del cliente: Como se mencionó anteriormente, la empresa se ha diferenciado
por la calidad en sus servicios, y esto, a su vez le ha permitido desarrollar clientes leales.

Estabilidad ambiental
- Entorno político: El entorno político en el país se mantiene en un nivel incierto y a su
vez está caracterizado por los altos niveles de corrupción y escándalos que han
provocado mayor riesgo e incertidumbre para las empresas, así como para toda
inversión en el país.
- Nivel de inflación: Ligado al entorno político incierto y riesgoso, el nivel inflacionario
del país ha registrado niveles altos en el último año con respecto a períodos anteriores,
lo cual no posiciona favorablemente a la estabilidad del país.

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 - Cambios tecnológicos: Los avances tecnológicos ya no son un tema poco común en la
actualidad, debido a los últimos cambios que ha generado en todas las industrias del
mercado, siendo que la clínica en cuestión ha resultado indemne a dichos cambios.
Como se analizó anteriormente, la empresa tiene un nivel tecnológico todavía precario
en relación a sus competidores.

Con ayuda de esta matriz y con un análisis detenido de la fortaleza financiera de la empresa, la
fortaleza de la industria, la ventaja competitiva de la empresa y la estabilidad ambiental, se
puede obtener como resultado que la clínica Santa Adela debería aplicar estrategias agresivas,
dado que se ubica en el cuadrante superior derecho de la matriz. Esto significa que la empresa
debe priorizar estrategias tales como de integraciones, penetración en el mercado, desarrollo
de mercado, desarrollo de producto o de diversificación.

5.5.2. Matriz BCG

Ilustración 16. Matriz BCG

Con la matriz BCG podemos determinar el ciclo de vida de la empresa tomando en cuenta su
crecimiento y su participación en el mercado. El caso de esta empresa es muy complicado como
el de miles de empresas en el país debido a la pandemia. En CSA se tuvieron que tomar medidas
necesarias para poder sobrevivir en el mercado del sector salud. Una de estas medidas fue
adoptar la compra y realización de pruebas COVID lo cual hizo que la empresa deje de ser una
empresa vaca a ser una interrogante. Una gran cantidad de empresas optaron por ofrecer este y

26
más servicios asociados a la pandemia con lo cual se desconoce qué es lo que va a pasar en el
mercado.

Sabiendo que nos encontramos con una empresa en momento de interrogante, sabemos que la
participación va a ser baja, pero debemos plantear estrategias para innovar y mejorar la calidad
del servicio que entregamos para poder pasar a ser una empresa estrella. Por esto, con la
implementación de canales digitales como redes sociales, podremos aumentar el alcance de
nuestra empresa para así poder movernos positivamente dentro de esta matriz.

5.5.3. Matriz Interna - Externa

Ilustración 17. Matriz Interna - Externa

Con las puntuaciones ponderadas halladas gracias a las matrices EFE y EFI, donde obtuvieron
un valor de 3.02 y 2.64 respectivamente, pudimos obtener que la empresa se encuentra en la
división de la celda II con el objetivo de crecer y edificar. Para ello, sería recomendable que la
empresa realice estrategias intensivas de desarrollo de mercado. Para esto, la empresa se
debería plantearse poder entrar a ofrecer su servicio a un nuevo público objetivo, no solo a
empresas sino ahora abrir servicios para personas naturales que deseen atenderse en la clínica.
Esta estrategia está alineada con la de desarrollo de productos, donde para entrar a un nuevo
público objetivo, debemos ampliar o adaptar los servicios que se ofrecen actualmente con el
fin de que satisfagan sus necesidades.

5.5.4. Matriz de estrategia principal

Para definir la estrategia principal bajo la que actúa la clínica Santa Adela, primero debemos
saber que esta matriz está conformada por 4 cuadrantes cada uno con sus estrategias a realizar
donde el cuadrante I indica que la empresa cuenta con una excelente posición estratégica y el

27
cuadrante IV con una posición competitiva fuerte, pero se encuentra en una industria de lento
crecimiento.

Ilustración 18. Matriz de estrategia principal

Luego del análisis a la empresa, llegamos a la conclusión que la empresa se encuentra en el

cuadrante II pues a pesar de que estimamos que la industria en la que opera puede tener un
crecimiento rápido, la posición competitiva que tiene la empresa es débil con muchos
competidores mejores posicionados en el mercado. Es por eso que, la estrategia principal que
la clínica debería realizar sería la de desarrollo de mercado.

Ilustración 19. Matriz de estrategia principal Santa Adela

28
5.5.5. FODA Integrada

Ilustración 20. FODA integrada

29
5.6. Análisis y selección de alternativas

5.6.1. Matriz Cuantitativa de la planeación estratégica (MCPE)

Ilustración 21. Matriz MCPE

30
6. Conclusiones

- A partir de las hipótesis planteadas inicialmente, el centro médico Santa Adela tiene
ventajas competitivas pero que no son suficientes para darle una posición diferencial,
pues por lo analizado en la matriz de perfil competitivo, está empresa es la que obtuvo
la menor puntuación ponderada
- A partir de las matrices EFE y EFI, podemos concluir que la empresa está respondiendo
bien tanto a las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas pues la puntuación
ponderada obtenido se encuentra por encima del promedio donde podemos inferir que
la empresa cuenta con una posición interna y externa fuerte
- Luego de la realización de las matrices interna y externa y a partir de la ponderación de
las matrices EFE y EFI, obtuvimos que la empresa debe realizar el objetivo de crecer y
construir. A partir del hallazgo de este objetivo es que pudimos hallar la estrategia
principal que la clínica debe optar que es el desarrollo de mercado pues a lo largo de la
planeación observamos que uno de los puntos más débiles que cuenta la empresa es que
se dirige a un solo público objetivo y ampliando su mercado podría crecer
competitivamente.

7. Recomendaciones
- A partir del desarrollo de la matriz PEYEA, se obtiene que la empresa debería
implementar estrategias agresivas en el mercado. Además, tras un análisis integral de
todo lo desarrollado en el presente trabajo, se le recomendaría aplicar una estrategia de
desarrollo de mercado y de diversificación relacionada para ampliar su participación y
alcance en el mercado peruano y eventualmente el internacional.
- La empresa está tomando un nuevo desafío el cual va a ser difícil de afrontar. Ingresar
a un nuevo mercado y sobre todo implementar el canal digital para el contacto con los
clientes, no es nada fácil. Recomendamos a la empresa estudiar las alternativas de
aliados o empresas capaces de ayudarlos a establecerse en este nuevo mercado y canal
mediante redes sociales. Contratar un equipo de community managers puede ser un
paso fundamental para el crecimiento seguro y rápido de la empresa.
- Para ampliar el alcance de la investigación realizada, se recomienda aplicar una
investigación de tipo longitudinal para abarcar la evolución y el impacto de los cambios
en la industria, así como también poder ahondar en un análisis más extendido de la
coyuntura post pandémica que está por delante y a su vez comparar los resultados con
periodos anteriores.

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8. Bibliografía
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