ANÁLISIS

Y DESCRIPCIÓN
DE PUESTOS
Lissandra Avalos Rocio Hernandez
Emiliano Chacon Esperanza Horta
Naara Chaidez Jesus Rivera
Angela Estrada Liliana Rodriguez
Ivanna Flores Selma Trujillo
1
 Subsistema
de Organización
de Recursos
Humanos
2
Naara Chaidez 3
Subsistema de Organización de Recursos
Humanos
INTRODUCCIÓN
● Los procesos de organización de recursos humanos
abarcan la integración de los nuevos miembros a la
organización, el diseño del puesto y la evaluación del
desempeño en el cargo.
● Después del reclutamiento del personal, el paso siguiente es
organizar el trabajo de las personas dentro de la
organización.

Naara Chaidez 4
Subsistema de Organización de Recursos
Humanos
Una vez que las personas estén reclutadas y seleccionadas, hay
que:
● Integralas
● Colocarlas en sus puestos
● Evaluar su desempeño.

En esta exposición se darán a conocer estos procesos, con lo que

se cubrirán tres aspectos: diseño, descripción y análisis de
puestos, y evaluación del desempeño. Naara Chaidez 5
Socialización organizacional
Sólo algunas personas reúnen las
características para incorporarse a las
organizaciones. Una vez aceptadas, y antes de
emplearlas en sus puestos, las organizaciones
inducen a las personas al contexto
organizacional, sociabilizándolas y
adaptándolas a la filosofía de la empresa.

La socialización organizacional procura exponer

al nuevo integrante las bases y premisas con las
cuales funciona la organización y cómo podrá él
colaborar en este aspecto. Naara Chaidez 6
 Métodos para promover la socialización
1. Planeación del proceso de selección: Esquema de
entrevistas de selección, por el cual se le permite al candidato
conocer su futuro ambiente de trabajo.
2. Contenido inicial de la tarea: Al inicio de la carrera del nuevo
empleado, el jefe le puede dar tareas desafiantes que le permitan
experimentar el éxito, con objeto de darle después tareas cada vez
más complicadas y de desafío creciente.
3. Evaluar su desempeño: El jefe designa a un supervisor para que
se haga cargo del nuevo empleado, quien actuará como tutor para
acompañarlo y orientarlo durante su periodo inicial en la
Naara Chaidez
organización. 7
 Métodos para promover la socialización
4. Grupos de trabajo: Atribuir la integración del nuevo empleado a
un grupo de trabajo. El jefe debe de procurar que los empleados nuevos
participen en grupos de trabajo que causen en ellos un efecto positivo y
duradero.
5. Programas de socialización o inducción: Programas intensivos
de capacitación destinados a los nuevos empleados de la organización.
Pretenden familiarizar a los recién llegados con la cultura
organizacional, áreas o departamentos, etc.

Naara Chaidez 8
El desayuno
En muchas empresas existe una
ceremonia de bienvenida para los
nuevos empleados. O incluso el
presidente se reúne con los nuevos
empleados en un determinado día
del mes. Este acercamiento es
importante para estrechar lazos con
la empresa.

Naara Chaidez 9
Puntos principales de un programa de
socialización

Naara Chaidez 10
Organización como
sistema de funciones
Las organizaciones se crean con la intención de producir algo.
Quiere decir, que utilizan energía humana y no humana para
transformar productos terminados o servicios prestados.

Para esto, las organizaciones delinean su estructura formal,

definen departamentos y puestos, establecen requisitos para sus
miembros y las obligaciones a cumplir.

Naara Chaidez 11
Organización como
sistema de funciones
Todas las personas desempeñan papeles o funciones en diversas
organizaciones. Desde esta perspectiva, la empresa se considera
un conjunto de funciones o aglomerados de actividades
esperadas para los individuos. Esos conjuntos de funciones o de
grupos se superponen, pues constan de personas con
expectativas respecto de determinado individuo.

Naara Chaidez 12
Desempeño de la función
Rendimiento laboral y la actuación que manifiesta el
trabajador al efectuar las funciones y tareas
principales que exige su cargo en el contexto laboral
específico de actuación.

Naara Chaidez 13
La función transmitida Función percibida por el trabajador y la
por el jefe no siempre es conducta en función a lo que él logra
la misma que percibe el desempeñar
trabajador

Conducta de la función
La conducta supervisada por el jefe y la del subordinado y la
expectativa de la función que le transmitió al conducta supervisada
subordinado por el jefe 14
 Evaluación de los procesos de
organización de personas
Los procesos de organización de personas se evalúan dependiendo de la
situación.

Representan la manera como las organizaciones conducen en el ámbito de la ejecución de

sus tareas y actividades. Es decir, en el modo en que las personas trabajan en las
organizaciones y alcanzan sus metas y objetivos. Naara Chaidez 15
CAPÍTULO 7
PLANEACIÓN DE TRABAJO
CONCEPTO DE CONCEPTO DE
01 PUESTO 02 DISEÑO DEL PUESTO

MODELOS
PARA EL EQUIPOS DE
03 DISEÑO DEL 04 TRABAJO
PUESTO

16
 CONCEPTO DE PUESTOS
LOS PUESTOS ESTÁN BASADOS EN LAS IDEAS DE TAREA, OBLIGACIÓN Y FUNCIÓN.

Tarea: Es la labor que se atribuye a los puestos simples y repetitivos como montar una pieza, hacer la
rosca de un tornillo, tallar un componente, inyectar una pieza, etc.

Obligación: Es la actividad atribuida a puestos más diferenciados. Actividades como llenar un cheque,
emitir una requisición de material, elaborar una orden de servicio, etc. Es una tarea un poco más
compleja, más mental y menos física.

Función: Es un conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera sistemática o reiterada por el

ocupante de un puesto. Pueden realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe
provisional o definitivamente una función. Para que un conjunto de obligaciones constituya una función
es necesario que haya reiteración en su desempeño.

Lissandra Avalos 17
 PUESTO
Puesto: Es un conjunto de funciones con una posición definida en la estructura organizacional. La
posición define las relaciones entre un puesto y los demás. En el fondo son relaciones entre dos o
más personas. Está integrado por las actividades que una persona desempeña y ocupa una
posición formal en el organigrama de una empresa. El puesto constituye toda una unidad de la
organización y consiste en un grupo de responsabilidades y obligaciones que lo distinguen de los
otros puestos. El estar en el organigrama define su nivel jerárquico, su subordinacion, los
subordinados y la división o el departamento al que pertenece.

Lissandra Avalos
18
 CONCEPTO DE DISEÑO DEL PUESTO
Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

● El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante.

● El cómo efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones, los métodos y procedimientos de trabajo.
● A quién reporta el ocupante del puesto es decir, relación con su jefatura.
● A quién supervisa o dirige el ocupante del puesto, es decir, relación con sus subordinados.

El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con
objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales de su ocupante. El diseño de puestos es la forma como
los administradores protegen los puestos individuales y los combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones.

Lissandra Avalos 19
 MODELOS DE DISEÑO DE PUESTOS
● Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a las tareas de la caza o de la pesca, aprendió por medio
de la experiencia a lo largo de los siglos a modificar su desempeño para mejorarlo. A pesar de los
cambios sociales, políticos, económicos, culturales e incluso demográficos durante la larga historia de la
humanidad, la situación básica del hombre que desempeña una tarea bajo la dirección de otro nunca ha
cambiado.
● Con la profunda división del trabajo a consecuencia de la Revolución Industrial, el surgimiento de las
fábricas, la interdependencia gradual de los trabajos, la invención de la máquina y de la mecanización, el
advenimiento de la administración científica, y el movimiento posterior de las relaciones humanas,
aunque el contenido del trabajo se alteró, se conservó la esencia de la situación de dependencia de una
persona respecto de otra.
● Fue hasta la década de 1960 cuando un grupo de científicos conductistas y consultores de empresas
demostró que los antiguos enfoques en el diseño de puestos generaban resultados contrarios a los
objetivos organizacionales. A partir de entonces surgieron modelos nuevos para el diseño de puestos.

Lissandra Avalos
20
MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL PARA
EL DISEÑO DE PUESTOS
El modelo clásico diseña los puestos a partir de las siguientes etapas:
● El diseño de puestos sólo sirve a la tecnología y a los procesos de producción; y es óptimo cuando atiende
sus requerimientos. El diseño se piensa desde un punto de vista lógico y determinista: la descomposición de
la tarea en sus componentes.

● El trabajo se subdivide y se fragmenta para que cada persona realice una tarea simple y repetitiva. Cada
individuo tiene una misión parcial y fragmentada que realiza necesariamente de manera rutinaria y repetitiva
acorde con el tiempo estándar para hacerlo y con los ciclos de producción que deben respetarse. El trabajo
de todas las personas, debe fluir de manera armoniosa y coordinada.

● El diseño clásico de puestos parte de la presunción de estabilidad y de duración de largo plazo del proceso
productivo.

● El énfasis reside en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide con estudios de tiempos y movimientos
que determinan los tiempos promedios de realización, denominados tiempos estándar. Éstos representan
100% de eficiencia. Con objeto de incrementar la eficiencia, el diseño de puestos permite otorgar premios de
producción para quienes mejoren el tiempo estándar, con base en el concepto de Homo economicus.

Lissandra Avalos
21
 EL MODELO CLÁSICO DE DISEÑO DE PUESTOS PRETENDÍA PROYECTARLOS DE ACUERDO CON LA
SIGUIENTE LÓGICA

● Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil capacitación.

● Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produjeran cansancio y que no se relacionen con la tarea, por medio del estudio de
tiempos y movimientos.
● Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera de que sus ocupantes se muevan, ubiquen y se conduzcan físicamente con
la labor.
● Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea.
● Eliminar todo lo que ocasione cansancio físico: acomodar los instrumentos y equipos de manera que se minimice el esfuerzo y la
pérdida de tiempo, proyectar instrumentos que faciliten el trabajo humano, como líneas de ensamble, transportadoras, seguidoras y
otras máquinas que reduzcan las acciones y los esfuerzos físicos innecesarios.
● Establecer el tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la labor. El tiempo estándar corresponde a una eficiencia
igual a 100%. Lo ideal es obtener una eficiencia igual o mayor al ciento por ciento.
● Ofrecer planes de incentivos salariales, como premios de producción a los empleados que mejoren el tiempo estándar, con el fin de
estimular la máxima eficiencia posible.
● Mejorar el ambiente físico de la fábrica, de manera que el ruido, iluminación, ventilación y otros factores de apoyo no ocasionen
cansancio ni reduzcan la eficiencia. Proyectar las condiciones físicas y ambientales que favorezcan el trabajo y proporcione la mayor
comodidad al trabajador.

Lissandra Avalos
22
 LA MANERA CLÁSICA O TRADICIONAL DE CONFIGURAR LOS PUESTOS
PRESENTA LAS SIGUIENTES VENTAJAS:
● Contratación de empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos.
● Estandarización de las actividades.
● Facilidad de supervisión y control, para permitir mayor número de subordinados por cada jefe (principio de tramo de
control).
● Reducción de costos de capacitación.
● Aplicación del principio de la línea de ensamble.

Enfoque mecanicista de la administración científica.

Lissandra Avalos 23
La simplificación de los puestos ocasiona problemas y limitaciones que atraen
desventajas graves:
● Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos eso produce, cansancio psicológico, desinterés y pérdida del
significado del trabajo. En casos más graves, las repercusiones negativas son resentimiento, abatimiento de la moral e inclusive
resistencia activa de los empleados. Los efectos negativos producen mayor rotación de personal, ausentismo y descuido, los cuales
pesan mucho en la pretendida reducción de costos.
● A partir de la desmotivación por el trabajo, las personas tienden a concentrarse en las reivindicaciones y en las expectativas de
mejores salarios y mejores condiciones de trabajo para compensar la insatisfacción con su labor.

Las rápidas transformaciones sociales, culturales y económicas indican que la

simplificación excesiva de los puestos pueden llegar a crear problemas al futuro:
● Los jóvenes reciben mejor educación y mayor información, constituirán una futura fuerza de trabajo que sin duda hará que deseen
puestos significativos y desafiantes, congruentes con su formación y conocimientos.
● Las actitudes hacia la autoridad cambian de una generación a otra, las personas están menos dispuestas que sus antecesores a
aceptar a ciegas las órdenes de sus superiores.
● Con el gradual movimiento de nuestra sociedad hacia el bienestar social y la calidad de vida, existe una enorme posibilidad de que
los puestos cíclicos y rutinarios se tachen de indeseables, por lo que se necesita adoptar un complejo sistema de motivadores que
capten y retengan a sus ocupantes.
● Con la llegada de las eras de la Información y de la Globalización de la economía, se presenta una verdadera migración de los
empleos industriales hacia los de servicios. Y en el sector industrial año con año disminuyen las oportunidades de empleo, crecen
en el sector de servicios. En esta era post-industrial, las tareas mecánicas y de fuerza muscular se asignan a las máquinas y a los
equipos complejos y a las personas cada vez más labores novedosas, mentales, intelectuales y complejas.

Lissandra Avalos 24
VENTAJAS Y RESULTADOS

Lissandra Avalos 25
 Modelo humanista o de relaciones humanas
El modelo humanista surgió con la escuela de las
relaciones humanas durante la década de 1930 en
franca oposición a la administración científica, que
representaba el modelo administrativo de la época.
Fue una reacción humanista al mecanicismo que
entonces dominaba en la administración de empresas

En realidad, la teoría de las relaciones humanas

no se preocupó por el diseño de puestos. Este
tema lo dejó fuera de sus intereses y no ofreció un
modelo mejor. La única diferencia está en las
implicaciones humanas, es decir, el modelo
humanista tiende a enfocarse en el contexto del
puesto y en las condiciones sociales en que se
desempeña, así como en menospreciar el
Esperanza Horta contenido del puesto y su realización.
26
Modelo situacional
Es un enfoque más moderno y amplio
que toma en cuenta dos variables: las
diferencias individuales y las labores
específicas. Por esto es situacional, pues
depende de la adecuación del diseño del
puesto a esas dos variables. En el
modelo situacional convergen tres
variables: la estructura de la
organización, la labor y la persona que la En el modelo situacional, las prescripciones para diseñar un
desempeña. puesto no se basan en la presunción de estabilidad y
duración de los objetivos y los procesos organizacionales, al
contrario, son explícitamente dinámicas y se basan en la
ampliación del puesto por medio del enriquecimiento de las
tareas, como responsabilidad básica en manos del jefe o de
su equipo de trabajo. De esta manera, el diseño situacional
es cambiante y acorde con el desempeño personal del
Esperanza Horta ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea. 27
Enriquecimiento del puesto

La adecuación del puesto al ocupante

permite mejorar la relación básica entre
las personas y su trabajo, da
oportunidades de cambios en la
organización y en la cultura
organizacional, así como de mejorar la
calidad de vida en el trabajo. Lo que se
espera del enriquecimiento de los puestos
no es sólo mejorar las condiciones
laborales, sino sobre todo aumentar la
productividad y reducir los índices de
rotación y ausentismo.

Esperanza Horta 28
Enriquecimiento del puesto
El principal dilema del enriquecimiento de
puestos es la resistencia al cambio frente a
tareas y responsabilidades que han
aumentado. La ansiedad por el temor a
fallar y la inseguridad ante la posibilidad de
no aprender bien el nuevo trabajo pueden
representar obstáculos. Los sindicatos
también han investigado el enriquecimiento
de puestos y han acusado a algunas
empresas de hacerlo sólo en su provecho,
al explotar a sus trabajadores de manera
evidente. Cuando el enriquecimiento es
exagerado o demasiado rápido, puede
requerir una intensa concentración del
individuo en el trabajo, por lo que reduce
sus relaciones interpersonales por falta de
tiempo o de posibilidades personales.

Esperanza Horta 29
Enfoque motivacional del diseño de puestos
Lo fundamental en la creación de
grupos autónomos es la
responsabilidad de una tarea
completa, junto con una buena dosis
de autonomía para decidir su
realización. El sistema de
recompensas necesita ser coherente
con el diseño grupal. Éstas deben
basarse en el desempeño de todo el
grupo y no en el desempeño
individual, para que las recompensas
externas estén de acuerdo con la
motivación interna creada por el
propio diseño del trabajo. Por otro
lado, debe haber rotación de personal
en las diversas actividades
relacionadas con la tarea principal, lo
que proporciona capacitación, visión
del todo, variedad e identificación con
la tarea.
Esperanza Horta 30
 Equipos de trabajo
Una fuerte tendencia en la
modelación moderna de puestos es
la creación de equipos de trabajo.
De preferencia, deben ser
autónomos o autoadministrados.
Son grupos de personas cuyas
tareas se rediseñan para crear un
alto grado de interdependencia y
que disponen de autoridad para
tomar decisiones respecto de la
realización del trabajo, cómo
programación, horario, métodos y
procesos. Los equipos de trabajo
operan mediante un proceso
participativo de toma de decisiones,
tareas compartidas y
responsabilidad por el trabajo
“administrativo” de nivel jerárquico
superior.

Esperanza Horta 31
 LA FORMACIÓN DE EQUIPOS.
1.Formación: Periodo que corresponde a las primeras reuniones del equipo. Es la
etapa de autoconocimiento donde los miembros se conocen gradualmente ¿quién es
quién? y cómo son las personas que participan en el equipo.

2.Dinámica de grupo: Los miembros ya se conocen mejor y sienten confianza para

intercambiar ideas, interactuar más intensamente para definir metas y objetivos
comunes y los objetivos que lograrán mediante la acción conjunta.

3.Normalización: cuando los miembros del equipo dibujan un camino mejor para
seguir, comienzan a adoptar un estilo de trabajo común en torno a las mismas
prioridades y metas. Las relaciones se intensifican y causan la reciprocidad.

4.Desempeño: Los miembros comienzan a trabajar en conjunto y de acuerdo con una

idea común. Es la etapa en la que la actividad de equipo se concretiza.

Selma Trujillo 32
 EL JEFE COMO LÍDER DE EQUIPOS
Es una base fundamental del trabajo de cada gerente de línea, ya sea a nivel institucional,
intermedio o de funcionamiento, se encuentra en su equipo de trabajo. Constituye su unidad
de acción, su herramienta de trabajo. Con ella y a través de ella el jefe logra metas, supera
los objetivos y produce resultados.
1. Elegir su equipo: seleccionar a sus miembros.

2. Organizar y planear el trabajo en equipo: para aplicar las habilidades del equipo

3. Entrenar y preparar al equipo: para aumentar su excelencia

4. Liderar: para impulsar el equipo.

5. Motivar al equipo: para mantener el entusiasmo y la conexión en objetivos.

6. Evaluar el desempeño del equipo: para mejorar cada vez más.

7. Recompensar al personal: para reforzar y reconocer su valor. Selma Trujillo

 TIPOS DE EQUIPOS:
a) Equipos de funciones cruzadas: se componen de personas bien vistas en diversas áreas de la empresa y se
forman para alcanzar un objetivo específico a través de una combinación de competencias.

b) Equipos de proyectos: se forman especialmente para diseñar un nuevo producto o servicios.

c) Equipos autoridigidos: se componen de personas altamente entrenadas para desempeñar un conjunto de

tareas interdependientes dentro de una unidad natural de trabajo.

d) Equipos de fuerza-tarea: una fuerza-tarea se designa para revolver inmediatamente un problema. El grupo se
hace responsable durante un plan de largo plazo para la resolución del problema que pueda incluir la
implementación de la solución propuesta.

e) Equipos de mejora de procesos: Es un grupo de personas experimentadas de diferentes departamentos o

funciones encargadas de mejorar las cualidades, reducir costos, aumentar la productividad en los procesos que
afectan a todos los departamentos o funciones involucradas

Selma Trujillo 34
 CUIDADOS DE CADA JEFE:
1.Objetivos claros: la misión y los objetivos del equipo deben estar claramente definidos y aceptados por todos los
miembros.

2.Visión compartida: los miembros del equipo deben tener una visión conjunta y coherente de la situación y una clara
definición de la misión y visión del futuro.

3.Distribución de roles y posiciones: los miembros deben ser nombrados a sus posiciones de acuerdo con sus habilidades
y capacidades.

4.Las decisiones de colaboración: el equipo debe evitar formalidades y burocracia. El compromiso debe ser alcanzado
mediante la discusión abierta y consenso espontáneo entre los miembros.

5.El liderazgo compartido: las funciones de liderazgo deben pasar de persona a persona, dependiendo de la situación y de
las necesidades del equipo.

6.Nuevas ideas para resolver problemas: el equipo acepta el desacuerdo como una manera de discutir nuevas ideas y
resolver sus cuestiones de una manera creativa e innovadora, buscando siempre nuevas soluciones inteligentes.

7.Evaluación de la eficacia del equipo: el equipo debe evaluar continuamente su desempeño, cómo está realizando las
tareas, alcanzado las metas y los objetivos y construyendo relaciones efectivas entre sus miembros

8.Realimentación: el equipo debe recibir realimentación intensa en tiempo real para tomar nota de su progreso y resultados.

Selma Trujillo 35
 CARACTERÍSTICAS DE EQUIPOS
DE ALTO DESEMPEÑO.
1.Compromiso e incorporación: El objetivo del equipo es un objetivo para todos y debe ser claro para que todos sepan a dónde llegar.

2.Relaciones interpersonales: Intensas entre los miembros: la búsqueda de consenso sobre las decisiones adoptadas y el trabajo a realizar.

3.Comunicación abierta e intensa: entre los miembros con el fin de aumentar el trabajo en equipo.

4.Colaboración y ayuda mutua y recíproca: cada miembro es un cliente interno para los demás y que necesita ser bien tratado y atendido.

5.Respeto y confianza entre los miembros: la amistad y la confiabilidad son esenciales para el trabajo en equipo.

6.Habilidades personales necesarias para alcanzar el objetivo: el equipo debe ser un conjunto integrado de diferentes habilidades individuales que
complementan un acervo de competencias distintivas que hacen un equipo exitoso.

7.Clima democrático y participativo: los puntos de vista y las divergencias son discutidas abiertamente en un ambiente abierto y sincero en la
búsqueda de consenso.

8.Trabajo conjunto y colectivo: lo contrario a un trabajo individualizado, segregado y aislado típico de los puestos definidos por el modelo burocrático.

9.Autoevaluación: el equipo debe hacer autoanálisis constantes y continuos de su rendimiento, no sólo en el sentido de la corrección de defectos
internos, sobre todo para encontrar formas alternativas para mejorar su desempeño.

10.Equipo como un medio y no como una finalidad: el equipo debe ser entendido como una entidad fluida, flexible, cambiante y dinámica sujeta a
cambios con el fin de controlar adecuadamente los cambios en el mundo de los negocios
Selma Trujillo 36
 FACULTAMIENTO
Es el fortalecimiento o delegación de autoridad en las personas mediante la delegación de autoridad a
las mismas y a los equipos.

La delegación de autoridad de las personas va a través de cinco medidas fundamentales:

1. La participación directa de las personas en la toma de decisiones del equipo.

2. La asignación de la responsabilidad de las personas para el logro de metas y resultados.

3. La libertad y la autonomía de las personas para elegir los métodos y procesos de trabajo.

4. La actividad grupal y solidaria y el trabajo en equipo: Todo debe hacerse en el trabajo en conjunto. El
equipo debe ser coherente, integrado y dirigido, recompensado y apoyado.

5. Autoevaluación del desempeño del equipo.

Selma Trujillo 37
 APROVECHAMIENTO DEL
FACULTAMIENTO:
El jefe debe utilizar cuatro palancas para proporcionar el facultamiento a su equipo:

1.Liderazgo: Ésta es la función del administrador. Dirigir el equipo, orientar a las personas, las metas y objetivos
establecidos, abrir nuevos horizontes, evaluar el desempeño y proporcionar realimentación e incentivos.

2.Poder. Dar autoridad y valor a las personas para que puedan tener autonomía para decisiones, acciones y
recursos. Significa dar libertad, poder e importancia a las personas.

3.Desarrollo: fomentar el conocimiento y la información para crear las condiciones para volver el conocimiento útil y
productivo para las personas y crear competencias.

4.Motivación: proporcionar recompensas e incentivos compartidos que promuevan los objetivos de la organización.
Selma Trujillo 38
CAPÍTULO 8
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTO
Descripción de puestos Análisis de puestos

Estructura del Métodos y etapas

análisis de puestos de puestos

39
 Descripción de puestos
Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los
puestos en la organización. La descripción de puestos representa la
descripción detallada de las atribuciones o tareas del puesto (lo que
hace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo
hace), los métodos para el cumplimiento de esas responsabilidades
o tareas (cómo lo hace) y los objetivos (por qué lo hace).

40
41
 Análisis de puestos

Aunque guardan una estrecha relación con los propósitos y procesos de

obtención de información, la descripción y el análisis de puestos son
dos técnicas muy distintas.
Mientras por un lado la descripción se preocupa por el contenido del
puesto (qué hace el ocupante, cómo y por qué), por el otro lado el
análisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por
medio del análisis se valoran los puestos posteriormente y se clasifican
para efectos de comparación.
42
43
Estructura de análisis de puestos
Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos
de requisitos que se aplican a todo tipo o nivel de puesto:
Requisitos intelectuales.
Requisitos físicos.
Responsabilidades que adquiere.
Condiciones de trabajo.

44
Cada uno de estos requisitos se divide en varios factores de
especificaciones. En el fondo, los factores de especificación
funcionan como puntos de referencia que permiten estudiar de
manera objetiva una gran cantidad de puestos. Constituyen
verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo
con la naturaleza de los puestos de la organización. Al variar la
naturaleza de los puestos para analizarse, no sólo cambian los
factores de especificaciones, sino también su amplitud de
variación y sus características de comportamiento.

45
Requisitos intelectuales
Comprenden las exigencias del puesto en lo referente a los requisitos
intelectuales que debe tener el ocupante para desempeñar adecuadamente el
puesto. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de
especificaciones:

I. Escolaridad indispensable.
II. Experiencia indispensable.
III. Adaptabilidad al puesto.
IV. Iniciativa requerida.
V. Aptitudes requeridas.

46
 Requisitos f ísicos
Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del
esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que
ocasionan. Consideran también la complexión física que debe
tener el ocupante para el buen desempeño. Entre los requisitos
físicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:
I. Esfuerzo físico requerido.
II. Concentración visual.
III. Destrezas o habilidades.
IV. Complexión física requerida.
47
 Responsabilidades adquiridas
Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de
sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la
supervisión directa de sus subordinados, del material, de las herramientas
o equipo, el patrimonio de la empresa, dinero, títulos o documentos,
pérdidas o ganancias de la empresa, relaciones internas o externas e
información confidencial. Comprenden las responsabilidades por:

I. Supervisión de personal.
II. Material, herramientas o equipo.
III. Dinero, títulos o documentos.
IV. Relaciones internas o externas.
V. Información confidencial.
48
 Condiciones de trabajo
Comprenden las condiciones del ambiente en que se realiza el
trabajo, si lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, o si
exige del ocupante una sólida adaptación para mantener la
productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el
grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de
trabajo para facilitarle su desempeño. Comprenden los
siguientes factores de especificación:
I. Ambiente de trabajo.
II. Riesgos de trabajo.
49
 Métodos para la descripción
y el análisis de puestos
La descripción y los análisis de puesto están constituidos por una
responsabilidad de línea y una función de orden.
La responsabilidad de proporcionar información sobre el puesto es solo
de línea, mientras que la prestación de los servicios para recopilar y
organizar la información pasa a ser responsabilidad de la función del
gerente, de ese modo el analista de puestos puede ser un empleado
especializado, así como el jefe del departamento en el cual se encuentra
el puesto que se va a describir y analizar e inclusive del propio ocupante
del puesto, lo cual depende del grado de calificación de los interesados.
50
51
Los métodos más utilizados para la descripción y análisis para
la descripción y el análisis de puestos son:

1. Observación directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Métodos mixtos.

52
 Método de observación directa
Este es considerado como uno de los más comunes, tanto por su eficiencia como por ser
históricamente de los más antiguos, su empleo es bastante eficaz en los estudios de
micromovimientos, al igual como de los distintos tiempos y métodos. El análisis del puesto se
realiza mediante la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercimiento de sus
funciones, mientras por otro lado el analista de puestos plasma en una “hoja de análisis” los
puntos que considere clave en sus observaciones.
Esto es lo más adecuado para aquellos trabajadores los cuales realizan actividades manuales o de
algún carácter sencillo y repetitivo, aunque ciertos puestos rutinarios y repetitivos admiten el
método de observación directa debido al amplio tipo de contenido tanto de tareas manuales se
pueden verificar fácilmente por medio de la observación visual.
Como la observación no siempre suele proporcionar todas las respuestas ni aclarar las dudas que
se tiene, por lo general se opta por complementar por medio de una entrevista al ocupante o a un
superior.

53
 Características del método de observación
directa
*Los datos sobre un puesto son obtenidos mediante la observación
visual de las actividades que realiza el ocupante, el cual se encuentra
a cargo del analista especializado.
*La función del analista en la obtención de datos es activa y la de la
ocupante pasiva.

54
 Ventajas del método de observación directa
*No requiere la detener la labor del ocupante del puesto.
*Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
*Correspondencia adecuada entre los datos y la fórmula básica del análisis
de puestos (¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?).

Desventajas del método de observación directa

*Costo elevado, para que el método se realice de una manera más completa,
se requiere cierto tiempo prolongado en el análisis de puesto.
*La simple observación, sin el debido contacto directo y verbal con el
ocupante del puesto, no se permite la obtención de datos importantes para
el análisis.
55
 Método del cuestionario
Este análisis se efectúa mediante una solicitud por escrito al ocupante del
cargo para que responda un cuestionario destinado al análisis del puesto,
el cual analizar un supervisor.
Cuando se tratase de un gran número de puestos similares y/o de
naturaleza rutinaria y burocrática en más sencillo, económico y rápido
distribuir un cuestionario a todos los ocupantes.
Debe ser hecho a la medida para que se permita obtener respuestas
correctas e información la cual sea de utilidad, un requisito de este
cuestionario es que este sea sometido a pruebas para así probar su
eficiencia y adecuación de las preguntas, así como para arreglar cualquier
detalle el cual sea innecesario o siembre dudas.

56
 Características del cuestionario

*Los datos son obtenidos por medio de un cuestionario el

cual es respondido por un ocupante o superior para el
análisis del puesto.
*La participación del analista de puesto en la obtención de
datos es considerada pasiva y la del ocupante (quien lo
responde) activa.

57
-Ventajas del cuestionario:

*Es considerado como uno de los métodos más económicos para el análisis
de puestos.
*los ocupantes o jefes directos pueden responder el cuestionario ya sea de
manera conjunta o secuencial, con lo cual se logra obtener una visión más
amplia del contenido, así como de sus características, así como el contar con
la participación de distintos niveles.

-Desventajas del cuestionario:

*el cuestionario está hecho para puesto de bajo nivel, en los

cuales los ocupantes tengan dificultad para interpretarlo y
responderlo por escrito.
*se exige una planeación y realización de manera cuidadosa. 58
 Método de la
entrevista
Es considerado como el método más flexible y productivo, la entrevista realizada por el analista de puesto
hacia el ocupante del puesto.
Si la entrevista se encuentra bien estructurada se logra obtener con éxito información sobre los distintos
aspectos del puesto, la naturaleza y la secuencia de las tareas que lo componen, los porqués y los
cuandos.
Se puede desarrollar en relación a las habilidades las cuales sean requeridas para el puesto y la
posibilidad de realizar consultas siempre y cuando sea considerado necesario.
Este es conocido como el método preferido entre los responsables de la planeación del análisis de puesto,
ya que está basada en el contacto directo y en los distintos mecanismos de colaboración y participación.
El método de entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto el cual se desea analizar
por medio de un contacto tanto directo como verbal con el ocupado del puesto o el jefe inmediato,
realizándose en conjunto o por separado.
59
-Características de la entrevista directa:

*los datos sobre el puesto son obtenidos mediante una entrevista, con
preguntas y respuestas verbales por parte del analista y el ocupante
del puesto.
*la participación es activa tanto por parte del analista como del
ocupante del puesto.

60
-Ventajas de la entrevista directa:
*recopilación de datos del puesto por las personas que lo conozcan mejor.
*la posibilidad de poder comentar y aclarar todas tus dudas.
*es considerado como el método de mayor conveniencia ya que proporciona
un mayor resultado en el análisis, esto debido a la obtención estandarizada y
racional de datos.

-Desventajas de la entrevista directa:

*una entrevista mal dirigida puede llegar a generar reacciones negativas en el
personal las cuales pueden provocar la falta de comprensión y la no aceptación de
sus objetivos.
*existe la posibilidad de una posible confusión entre las distintas opiniones y
hechos.
*puede ser el caso de la pérdida de tiempo si el analista de puesto no se prepara
de la manera debida. 61
 Métodos mixtos

Cómo pudimos haber notado cada método de análisis está

constituido por ciertas características, ventajas y desventajas.
Para neutralizar las desventajas y aprovechar las ventajas, la mejor
opción es utilizar métodos mixtos, el cual se basan en
combinaciones de dos o más métodos de análisis, los métodos
mixtos más comunes son:

62
 1-. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, quien llena el
cuestionario y después se somete a una entrevista rápida, con el cuestionario
como referencia.
2-. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y
aclarar los datos.
3-. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
4-. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
5-. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
6-. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante.

En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de

la empresa como los objetivos de análisis y la descripción de puesto, el personal disponible para
la tarea, entre otros elementos.

63
 CAPÍTULO 9

GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

64
 Historia de la evolución del desempeño

En plena Edad Media, la Compañía de Jesús, fundada por San Ignacio de Loyola, ya utilizaba un sistema
combinado de informes y notas de las actividades y el potencial de cada jesuita que predicaba la religión por
todo el mundo era una época en la cual los navíos de vela eran la única forma de transporte y de
comunicación. El sistema estaba compuesto por clasificaciones que los miembros de la orden preparaban
de sí mismos.

En 1842, el servicio público de Estados Unidos implantó un sistema de informes anuales para evaluar el
desempeño de sus trabajadores.

En 1918, General Motors diseñó un sistema para evaluar a sus ejecutivos. Sin embargo, fue sólo hasta
después de la Segunda Guerra Mundial cuando los sistemas de evaluación del desempeño empezaron a
proliferar en las empresas.

65
 Historia de la evolución del desempeño
El siglo XX, la escuela de la administración científica propició un fuerte avance de la teoría de la
administración.

Después de la Segunda Guerra Mundial cuando los sistemas de evaluación del desempeño
empezaron a proliferar en las empresas, el interés se dirigía exclusivamente a la eficiencia de la
máquina como medio para aumentar la productividad de la organización.

Con el transcurso del tiempo, se comprobó que las organizaciones lograron resolver los problemas
relacionados con la primera variable (la máquina), pero no progresaron en absoluto en la segunda:
el ser humano.

Con la escuela de las relaciones humanas vino una revisión total del planteamiento, el interés
principal de los administradores se desligó de las máquinas y se enfocó en las personas.

Las teorías de la administración y la organización que surgieron tuvo un efecto contundente: la

importancia del ser humano en las organizaciones y su papel para dar dinamismo a los demás
recursos de la organización. Sin embargo, no se podía dejar ese papel a la suerte. No sólo era
necesario plantear y poner en funcionamiento el desempeño humano, sino también evaluarlo y
orientarlo a determinados objetivos comunes. 66
 ¿Qué es la gestión de desempeño?

Es el acto de ejecutar, ejercitar, llevar a cabo una actividad en particular. Es la forma en que las
personas, equipos u organizaciones realizan sus tareas y actividades y con ello alcanzan los objetivos
organizacionales y promueven excelentes resultados.

Puede medirse mediante una medida, métrica, indicador frente a un índice en relación con las metas,
objetivos, requisitos o expectativas previamente definidos así alcanzando un alto, medio o bajo
desempeño en la productividad y los resultados de la organización en términos de competitividad y
sustentabilidad como también es el responsable de la eficiencia y eficacia de una organización.

67
Objetivos del desempeño

El objetivo del desempeño es aportar algo para mejorar la ventaja competitiva

de la empresa, para que esto suceda es necesario el alineamiento en
relación.

❖ Sus principales objetivos son:

● Evaluar la productividad y la competitividad de las unidades así como
de la organización.
● Establecer políticas de promoción, ascensos y rotaciones adecuadas.
● Detectar necesidades así como programar actividades de capacitación
y desarrollo.
● Mejorar las relaciones jefe-subordinado basadas en la confianza mutua.

68
 Evaluación del desempeño
Es el grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades
de los puestos que desarrollan así estimulando el valor, la excelencia, las cualidades de una
persona que desempeña un papel dentro de una organización.

la evaluación del desempeño utiliza métodos basados en cuestionarios virtuales o formularios

construidos con anterioridad. Lo importante es proporcionar retroalimentación sobre el desempeño
de modo que la persona pueda saber exactamente cómo está siendo evaluada, conocer sus
fortalezas y debilidades y continuamente planificar su progreso y desarrollo con el apoyo del jefe.

El proceso funciona así:

1. Planeación: definición entre el empleado y el gestor en cuanto a las metas y objetivos a

alcanzar.
2. Gestión del desempeño: es la fase de ejecución de las tareas y actividades.
3. Monitoreo y seguimiento: del desempeño del colaborador por parte del gestor.
4. Evaluación del desempeño: permanente y con retroalimentación en tiempo real de los
resultados a la persona.
5. Revisión: de metas y objetivos y planeación del desempeño de la persona. 69
 Capacidades
Valor de las Del
Recompensas individuo

Desempeño en el
Esfuerzo individual Puesto

Percepción de que
Percepciones de la
las recompensas
Función
dependen del
esfuerzo.
Factores que afectan el desempeño en el puesto 70
 Los 10 mandamientos de la colaboración
para un excelente desempeño

1. Incluir a todos.
2. Definir y alinear los objetivos de cada uno.
3. Aumentar la interacción.
4. Hacer una unión centrada en el cliente.
5. Recibir y proporcionar realimentación.
6. Usar la colaboración como una herramienta de trabajo.
7. Ofrecer contenido e interacciones de valor.
8. Integrar a todos a través de todos los medios posibles.
9. Transparencia.
10. Hacer todo divertido y alegre.

71
 La responsabilidad de la evaluación del
desempeño.

1. El jefe: Asume la responsabilidad del desempeño de los miembros de su equipo y su evaluación. El propio
jefe o el supervisor evalúan el desempeño del personal.

2. La propia persona: El propio individuo es responsable de su desempeño y de su propia evaluación, se

emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona evalúa el propio cumplimiento de su
puesto, eficiencia y eficacia, conforme a determinados indicadores que le proporciona el jefe o la organización.

3. El individuo y el jefe: Resurge la antigua administración por objetivos (APO), pero ahora con una nueva
presentación sin los conocidos traumas que caracterizaban su ejecución en las organizaciones, como
arbitrariedad, autocracia y el constante estado de tensión y angustia que provocaba en los involucrados,
ahora, la APO es en esencia democrática, participativa, incluyente y muy motivadora.

72
4. El equipo de trabajo: El equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y
definir sus metas y objetivos.

5. El área de recursos humanos: Es el responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la

organización. Como todo proceso centralizador, exige reglas y normas burocráticas que restringen la libertad y
flexibilidad del sistema, tiene la desventaja de funcionar con porcentajes y promedios, no con el desempeño
individual y único de cada persona, trabaja con lo genérico y no con lo particular.

6. La comisión de evaluación: Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. La
comisión suele incluir a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos, y tener miembros
permanentes y transitorios.

7. Evaluación de 360°: Comprensión del contexto externo que rodea a cada persona.

Se trata de una evaluación en forma circular realizada por todos los elementos que tienen algún tipo de
interacción con el evaluado, participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de trabajo, los
subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno al
evaluado con un alcance de 360°.
73
Ventajas y desventajas de la evaluación del
desempeño de 360°
Ventajas:
● El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas.
● La información tiene mejor calidad.
● Complementa las iniciativas de calidad total y otorga importancia a los clientes internos/externos y al
equipo.
● Como la realimentación proviene de varios evaluadores, permite integrar diferentes puntos de vista.
● La realimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y terceros puede aumentar el
desarrollo personal del evaluado.
.

74
Desventajas:
● El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las evaluaciones.
● La realimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.
● Puede generar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos puntos de vista.
● El sistema requiere de capacitación para funcionar bien.
● Las personas pueden tomarla a juego o se pueden coludir, e invalidar así la evaluación de otras.

75
 Método de escalas gráficas
Para facilitar evaluaciones, las
escalas discontinuas se representan
con gráficas de dos entradas, estas Cantidad insatisfactoria de Cantidad excelente de
son: producción. producción.
Entradas horizontales y entradas
verticales.
De ahí surge el cuadro de dos
entradas característico de este Cantidad producida. Cantidad producida.
método de evaluación.
Insatisfactorio Excelente

Cantidad producida. Cantidad producida.

Insatisfactorio Regular Buena Excelente

Liliana Rodríguez 76
Ventajas y desventajas del método de escalas gráficas

Ventajas del método de escalas Desventajas del método de escalas gráficas.

gráficas.
1. Ofrece a los evaluadores un 1. No brinda flexibilidad al evaluador, pues se
instrumento de evaluación fácil de debe ajustar al instrumento en lugar de ajustarlo
entender y sencillo de aplicar. a las características del evaluado.
2. Permite una visión integral y resumida 2. Está sujeto a distorsiones e interferencias
de los factores de evaluación, es decir, personales de los evaluadores, quienes tienden
las características del desempeño más
importantes para la empresa y la a generalizar su apreciación de los
situación de cada evaluado ante ellas. subordinados en todos los factores de
evaluación.
3. Tiende a caer en la rutina y a estandarizar los
resultados de las evaluaciones.

Liliana Rodríguez 77
 Método de elección
forzada
Al ejército estadounidense le preocupaba contar
con un sistema de evaluación que neutraliza los
efectos de halo, la subjetividad y el
proteccionismo habituales del método de
escalas gráficas y permitiera resultados de
evaluación más objetivos y válidos. Características del Método
de elección forzada
El método de elección forzada consiste
en evaluar el desempeño personal por
medio de frases alternativas que
describen el tipo de desempeño
individual.

Liliana Rodríguez 78
 Ventajas y desventajas del método de elección
forzada
Desventajas del método de elección
Ventajas del método de elección forzada.
forzada.
1. Proporciona resultados confiables 1. Su elaboración es compleja y exige una
y exentos de influencias subjetivas y planeación cuidadosa y tardada.
personales porque elimina el efecto
de generalización (halo effect). 2. Es un método comparativo y ofrece
2. Su aplicación es simple y no exige resultados globales.
preparación de los evaluadores.
3. Cuando se aplica con fines del desarrollo
de los recursos humanos, carece de
información sobre la capacitación que
necesitan, su potencial de desarrollo, etc.

Liliana Rodríguez 79
 Método de investigación Características del método
de campo
de investigación de campo
Es un método de evaluación del desempeño que El jefe de línea se encarga de hacer la
se basa en entrevistas de un especialista en evaluación del desempeño, pero con la
evaluación con el superior inmediato de los
subordinados, con las cuales se evalúa el asesoría de un especialista (staff) en la
desempeño de éstos, y se registran las causas, materia. El especialista acude a cada
orígenes y motivos de tal desempeño con base en departamento para hablar con los jefes
el análisis de hechos y situaciones.
acerca del desempeño de sus
Un problema de la planeación y el desarrollo de subordinados, lo que explica el nombre
recursos humanos en una empresa es que se de investigación de campo. A pesar de
necesita la realimentación de datos relativos al
desempeño de los empleados. Sin esa que la evaluación es responsabilidad de
realimentación, el área de recursos humanos no línea de cada jefe, resalta la función de
está en condiciones de medir, controlar ni dar staff al asesorarlos a cada uno.
seguimiento a la idoneidad y eficiencia de sus
servicios.

Liliana Rodríguez 80
Ventajas y desventajas del método de investigación de campo

Ventajas del método de investigación Desventajas del método de

de campo. investigación de campo.
1. Cuando va precedido por las dos
etapas preliminares que abarcan el 1. Elevado costo de operación, debido a
análisis de la estructura de puestos y el
de las aptitudes y calificaciones la actuación de un especialista en
profesionales necesarias. evaluación.
2. Lentitud del proceso por la entrevista
2. Propicia una relación provechosa con
el especialista en evaluación, el cual de uno en uno de los trabajadores
ofrece al supervisor asesoría y subordinados al supervisor.
capacitación de alto nivel para la
evaluación del personal a su cargo.
3. Permite una evaluación profunda,
imparcial y objetiva de cada trabajador, y
detecta las causas de su
comportamiento y de problemas.

Liliana Rodríguez 81
 Otros diferentes tipos de métodos
Método de incidentes críticos. Método de comparación por pares.
Es un método simple de evaluación del Es un método de evaluación del
desempeño, desarrollado por los técnicos desempeño que compara a los empleados
de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos de dos en dos: en la columna de la derecha
durante la Segunda Guerra Mundial. se anota a quien se considera mejor en
relación con el.

Características del método de incidentes críticos.

El método de incidentes críticos se basa en que el
comportamiento humano tiene características extremas,
capaces de generar resultados positivos (éxito) o Método de frases descriptivas.
negativos (fracaso). El método no se ocupa de Este método sólo difiere del método de
elección forzada en que no es obligatorio
características situadas dentro del campo de la
escoger las frases. El evaluador señala las
normalidad, sino de las que son en extremo positivas o frases que caracterizan el desempeño del
negativas. subordinado (con “+” o “S”) y las que
muestran el desempeño contrario (con “–” o
“N”).
Liliana Rodríguez 82
 Etapas en el análisis de puestos
Etapa de planeación
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es
una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio con los siguientes pasos:

1.Determinar los puestos por describir, analizar e incluir en el programa de análisis, sus
características, naturaleza, tipología, etc.

2.Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se definen los

siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de acción.

3.Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde empezará el programa

de análisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para descender poco a poco a los
inferiores, o viceversa, así como en los niveles intermedios, o se puede seguir una
secuencia horizontal, por áreas de la empresa.

4.Elegir los métodos de análisis a partir de la naturaleza y de las características de los

puestos por analizar, y se eligen los métodos de análisis adecuados. El método elegido
será el que presente más ventajas, o por lo menos las menores desventajas en función
83
de los puestos. Ivanna Flores Hernandez
 Etapa de preparación
Es la etapa en la que los analistas debidamente entrenados preparan
los esquemas y los materiales de trabajo, a saber:
1.Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de
puestos que conformarán el equipo de trabajo.
2.Preparación del material de trabajo (formularios, impresos,
materiales, etc).
3.Preparación del ambiente (aclaraciones a la dirección,
gerencia, supervisores y a todo el personal relacionado con el
programa de análisis de puestos).
4.Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los
puestos que se van a analizar, relación de los equipos,
herramientas, materiales, formularios utilizados por los
ocupantes de los puestos). Ivanna Flores Hernandez 84
 Etapa de realización
Es la fase en la que se obtienen los datos de los puestos que se van
a analizar y en la que se redacta el análisis:
1.Obtención de los datos sobre los puestos mediante los métodos
de análisis elegidos con el ocupante del puesto o con el supervisor
inmediato.
2.Selección de los datos obtenidos.
3.Redacción provisional del análisis a cargo del analista de
puestos.
4.Presentación de la redacción provisional al supervisor
inmediato, para que la ratifique o la rectifique.
Ivanna Flores Hernandez 85
 Nuevas tendencias en la evaluación
del desempeño
La Era de la Información trajo dinamismo, cambio y competitividad. En ese contexto, la
supervivencia de las organizaciones depende de lograr la excelencia sustentable. La
excelencia es la base de la rentabilidad. Una de sus consecuencias fue la reducción de los
niveles jerárquicos debido a las prácticas del adelgazamiento, la cual disminuyó
notablemente la distancia entre jefes y subordinados. Este acercamiento, debido a que se
comprimió la jerarquía, trajo consigo, inevitablemente, nuevas tendencias en la evaluación
del desempeño humano en el ámbito tanto individual como colectivo que se desprende del
trabajo en equipo. Con esto, los complicados procesos estructurados y formalizados de la
evaluación del desempeño están en desuso; hoy, prevalece el esfuerzo por una evaluación
cualitativa de las personas, de forma directa y sin depender de informes sucesivos, hasta
llegar al responsable del manejo de la información y la toma de decisiones.

86
Principales tendencias de la evaluación
del desempeño
1. Los indicadores y métricas suelen ser sistémicos: visualizan la empresa como
una totalidad y forman un conjunto homogéneo e integrado que privilegia todos los
aspectos importantes o relevantes. En principio, éstos deben desprenderse de la
planeación estratégica de la compañía, la cual debe definir qué se medirá, cómo y
cuándo.
2. Los indicadores y métricas deben seleccionarse con distintos criterios de
evaluación: esto depende de que sean para premiaciones, remuneración variable,
participación de utilidades, ascensos, retroacción, incentivo, etc. Es difícil que un
único indicador sea tan flexible y universal que sirva por igual para criterios
diferentes. De ahí la necesidad de identificar los indicadores adecuados para cada
criterio específico.

87
Principales tendencias de la evaluación
del desempeño
3. Los indicadores suelen escogerse en conjunto: para evitar posibles distorsiones
y no afectar otros criterios de evaluación. Es el caso de las comisiones de los vendedores
que se calculan sólo sobre las ventas realizadas sin considerar la rentabilidad del producto
vendido: así se provoca que el vendedor se esfuerce sólo por vender los productos que
tienen mayor valor por unidad y dejan a un lado los demás productos de la línea.

88
Principales tendencias de la evaluación
del desempeño
4. Evaluación del desempeño como elemento integrador de las prácticas de
recursos humanos: la organización busca identificar los talentos que asuman la
responsabilidad del resultado final global de sus unidades de negocios. La evaluación del
desempeño continúa y complementa el trabajo de los procesos de provisión de recursos
humanos, porque supervisa y localiza a las personas con las características adecuadas para
los negocios de la organización. Además, es un complemento para los procesos de
inducción de personal porque indica si las personas están bien integradas a sus puestos y
tareas. Asimismo, complementa los procesos de retención, porque indica el desempeño y
los resultados alcanzados.

89
Principales tendencias de la evaluación
del desempeño
5. Evaluación del desempeño por medio de procesos simples y no
estructurados: es decir, se excluyen los antiguos rituales burocráticos basados en llenar
cuestionarios y de comparación, en los que se emplean factores de evaluación genéricos y
muy amplios. Esto significa que la evaluación del desempeño deja de ser burocrática y
reglamentada.

90
Principales tendencias de la evaluación
del desempeño
6. Evaluación del desempeño como forma de realimentación de las personas: la
evaluación se convierte en un poderoso instrumento de realimentación de información, es
decir, de reinformación de las personas, para proporcionarles orientación, autoevaluación,
autodirección y, por consiguiente, autocontrol, sea en lo tocante a la educación de las personas,
al capacitarlas para que alcancen mejor los objetivos propuestos, sea en relación con la
participación de utilidades, como forma de incentivo y refuerzo de lo obtenido.
En dicho contexto, la evaluación del desempeño adquiere un sentido más amplio y envolvente
con la inclusión de nuevos aspectos, como:
a)Competencia personal
b)Competencia tecnológica
c)Competencia metodológica
d)Competencia social
91
Principales tendencias de la evaluación
del desempeño
7. La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen algunas
variables individuales, grupales y organizacionales: para no caer en la subjetividad o en
la falta de criterios, el sistema de evaluación debe apoyarse en un amplio marco de referencia
que fortalezca la congruencia de todos los aspectos.
8. La evaluación del desempeño cada vez da más importancia a los resultados,
metas y objetivos que al comportamiento mismo: los medios están cediendo terreno a
los fines alcanzados o que se pretenden alcanzar. Los medios corren por cuenta de quienes los
escogen libremente de acuerdo con sus preferencias o habilidades personales. Los fines se
convierten en el parámetro de evaluación para recompensar un trabajo excelente. Lo que
cuenta es un desempeño eficaz, en lugar de uno eficiente. Las organizaciones que tienen un
gran desempeño procuran, de forma constante y sobresaliente, crear las condiciones ideales
para obtener y mantener un gran desempeño de sus trabajadores.
92
Principales tendencias de la evaluación
del desempeño
9. La evaluación del desempeño ahora está íntimamente relacionada con la noción
de las expectativas: está en juego la relación entre las expectativas personales y los premios
que se desprenden del nivel de productividad del individuo. Se trata de una teoría de
motivación que considera que la productividad es un resultado intermedio en la cadena que
genera los resultados finales.

93
Las siete claves del desempeño
La excelencia del desempeño surge de forma natural cuando las personas
comparten una misión y coinciden en los principios que las orientan. Covey habla
de siete claves para que converjan las misiones y objetivos de líderes y seguidores:
1. Gozar de atribuciones.
2. Acuerdos del desempeño para ganar-ganar.
3. Nuevo papel del líder.
4. Realimentación de 360.
5. Autoevaluación y evaluación del equipo.
6. Remuneración basada en el valor agregado.
7. Iniciativa: los grados de iniciativa personal pueden cambiar cuando aumentan
su capacidad, madurez y confianza.
94
La entrevista de evaluación del desempeño
Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son:
1. Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo y
comunicar en forma clara e inequívoca cuál es su patrón de desempeño.
La entrevista da al evaluado la oportunidad de conocer y aprender lo que el
líder espera de él en términos de calidad y cantidad, así como comprender
las razones de esos estándares de desempeño.
2. Dar al evaluado una idea clara de cómo se desempeña (realimentación),
destacar sus puntos fuertes y débiles y compararlos con los estándares
esperados. Muchas veces, el evaluado considera que trabaja bien o tiene una
idea distorsionada respecto del desempeño ideal. Es necesario que sepa lo
que el superior piensa de su trabajo para modificar y ajustar su desempeño a
los patrones o estándares esperados.
95
La entrevista de evaluación del desempeño
3. Ambos (evaluador y evaluado) deben comentar las medidas y los planes para
desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del evaluado, quien debe comprender
cómo mejorar su desempeño y participar activamente con las medidas para
conseguir esa mejoría.
4. Establecer relaciones personales más fuertes entre evaluador y evaluado, que
ofrezcan las condiciones para que ambos hablen con franqueza sobre el trabajo,
cómo lo desarrolla y cómo puede mejorarlo e incrementarlo. La intensa
comprensión de persona a persona es el factor básico para desarrollar relaciones
humanas fuertes y sólidas.
5. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres
que surgen cuando las personas no reciben una asesoría planeada y orientada.

96
 Razones por las que no funciona una
evaluación del desempeño
● El evaluador no cuenta con ● El evaluador no tiene habilidades
suficiente información sobre el personales para evaluar el
desempeño del evaluado. desempeño de las personas.
● Los estándares de evaluación del ● El evaluado no recibe realimentación
desempeño no son claros ni adecuada sobre su desempeño.
definidos. ● Los recursos no son suficientes para
● El evaluador no considera que la proporcionar recompensas al buen
evaluación es algo serio. desempeño.
● El evaluador no está preparado o ● No hay una explicación eficaz sobre el
capacitado para la evaluación o la desarrollo personal del evaluado.
entrevista. ● El evaluador emplea un lenguaje
● El evaluador no es honesto ni ambiguo y poco claro en el proceso de
sincero en la entrevista de evaluación.
evaluación. 97
 Resumen
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del comportamiento
de los empleados en los puestos que ocupan. A pesar de ser una responsabilidad
de línea, en algunas empresas es una función de staff; la evaluación del desempeño
puede ser responsabilidad del supervisor directo, del propio empleado o incluso de
una comisión de evaluación, lo cual depende de los objetivos de ésta. Los
principales métodos de evaluación del desempeño son: escalas gráficas, elección
forzada, investigación de campo, comparación por pares, frases descriptivas y
métodos mixtos. En cualquiera de estos métodos, la entrevista de evaluación del
desempeño con el empleado evaluado constituye el punto principal del sistema; es
la comunicación que sirve de realimentación (feedback) y que reduce las
discordancias entre superior y subordinado.

98
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
● Chiavenato, I. (1979). Administración de recursos humanos (10th Edición).
McGraw-Hill Interamericana.
https://uabc.vitalsource.com/books/9781456263430

99