103 Agua

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2011 – 2015
ESTADO PLURINACIONAL DE BOLIVIA
SERVICIO DE IMPUESTOS NACIONALES
PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL
2011-2015
MAYO 2011

PRESENTACIÓN
La Formulación del Plan Estratégico Institucional 2011-2015 del Servicio de Impuestos

Nacionales (SIN) constituye un importante aporte para la nueva gestión tributaria, que
permitirá en el mediano plazo realizar cambios sustanciales con miras al nuevo modelo
económico social y político impulsado por el Gobierno del Estado Plurinacional de Bolivia.
Con la implementación del PEI 2011-2015, el SIN apunta a ser una Institución pública
recaudadora de impuestos con mayor transparencia, innovadora de valores, con compromiso
e interés social que facilita el pago de impuestos y contribuye a la construcción de una
cultura tributaria. Con este nuevo enfoque institucional, participaremos de manera
importante a la construcción del nuevo Estado descolonizador, al desarrollo productivo y a
una justa redistribución del ingreso, objetivos trazados en la Constitución Política del Estado y
el Plan General de Desarrollo.
El PEI guía las acciones del SIN para llevar adelante la consecución de la misión, la visión y
los objetivos estratégicos trazados para el periodo 2011-2015. Las estrategias propuestas se
operan a través de acciones que necesariamente deben formar parte de la programación
operativa anual.
Con la adecuada implementación de este Plan, el SIN se verá transformado cuantitativa y

cualitativamente; lo cual, permitirá garantizar los recursos tributarios para el Estado
Plurinacional de Bolivia, bajo los principios de equidad, transparencia, universalidad, control y
sencillez administrativa.
Es importante mencionar que el PEI tiene un componente importante para el mejoramiento

de la gestión del SIN, el nuevo Modelo de Administración del Sistema Impositivo – MASI
(sostenido principalmente con el financiamiento del BID), que sin lugar a dudas aportará al
cumplimiento de los objetivos del PEI.
Por último, agradecer el trabajo conjunto de los funcionarios de diferentes áreas y

consultores del SIN por el diseño del PEI 2011 – 2015, especialmente gratificar al Staff de
Planificación y Control de Gestión por haber direccionado y redactado el documento y su
labor que debe llevar adelante en la ejecución y la evaluación del presente Plan Estratégico
Institucional.
La Paz, Mayo de 2011
Roberto Ugarte Quispaya

Presidente Ejecutivo a.i.
Servicio de Impuestos Nacionales
2
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

PERIODO 2011 – 2015
AUTORIDADES DEL SERVICIO DE IMPUESTOS NACIONALES - GESTIÓN 2011
PRESIDENTE: Lic. Roberto Ugarte Quispaya
STAFF DE AUDITORÍA INTERNA: Lic. Eleuterio Ramirez Chura
STAFF DE COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS: Lic. Alex Vargas Barrios
STAFF DE SECRETARIA GENERAL: Dra. Ross Ibling Vergara
STAFF DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN: Lic. Félix Tarifa Martínez
GERENCIAS
GERENTE GENERAL Lic. Vladimir Terán Gutiérrez
GERENTE NAL. DE GESTIÓN DE RECAUDACIÓN Y EMP.: Lic. Carlos Cuevas Urquiola
GERENTE NAL. DE FISCALIZACIÓN: Lic. Rita Maldonado Hinojosa
GERENTE NAL. TÉCNICO JURIDICO Y COBRANZA COACTIVA: Dr. David Altamirano Salas.
GERENTE NAL. DE INFORMÁTICA Y TELECOMUNICACIONES: Lic. Luis Castro Montes
GERENTE NAL. FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA: Lic. José Lino Altamirano Araoz
GERENTE NAL. DE RECURSOS HUMANOS: Lic. Alexandra Andrade Rivero
GERENTE NAL. SERVICIO AL CONTRIBUYENTE: Lic. Hernán Vega Flores
GERENTE SECTORIAL HIDROCARBUROS: Lic. Jhonny Padilla Palacios
GERENTE DISTRITAL LA PAZ: Lic. Raúl Miranda Chávez
GERENTE DISTRITAL EL ALTO: Lic. Heriberto Tancara Calle
GERENTE DISTRITAL COCHABAMBA: Lic. Virginia Vidal Ayala
3
GERENTE DISTRITAL SANTA CRUZ: Dra. Mayra Ninoska Mercado Michel
GERENTE DISTRITAL CHUQUISACA: Lic. Maria Gutiérrez Alcón
GERENTE DISTRITAL TARIJA: Lic. Apolinar Choque Arevillca
GERENTE DISTRITAL POTOSI: Lic. Zenobio Vilamani Atanacio
GERENTE DISTRITAL BENI: Lic. Ernesto Natusch Serrano
GERENTE DISTRITAL PANDO: Lic. Ramiro Villarreal Díaz
GERENTE DISTRITAL YACUIBA: Lic. Erick Saúl Bejarano Ruiz
GERENTE DISTRITAL ORURO: Lic. Enrique Trujillo Velásquez
GERENTE GRACO LA PAZ: Lic. Edgar Altamirano Celis
GERENTE GRACO SANTA CRUZ: Lic. Edwin Menacho Callau
GERENTE GRACO COCHABAMBA: Lic. Ruth Claros Salamanca
COORDINADOR PROYECTO MASI: Lic. Cesar Calderón Mendoza
EQUIPO DE TRABAJO DEL PEI
Lic. Félix Tarifa Martínez

Lic. Cesar Calderón Mendoza
Lic. Franco Guzmán Bailey
Lic. Daniela Narvaez Vargas
Lic. Omar Trujillo Infantes
Lic. Pablo Salinas Burgos
Lic. Williams Cadena Bustillos
Lic. Roberto Llanos Patty
Lic. Rosse Mary Medrano Romero
Srta. Doris Limachi Flores
Lic. Guillermo Gonzales (Consultor Externo)
4
LISTA DE ACRÓNIMOS
SIGLA SIGNIFICADO
ADEMAF Agencia para el Desarrollo de las Macroregiones y zonas

Fronterizas.
ANB Aduana Nacional de Bolivia.
ANH Agencia Nacional de Hidrocarburos.
ALP Asamblea Legislativa Plurinacional.
ASFI Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero.
ATC Autoridad Tributaria con Convenios.
ATI Autoridad Tributaria de Impugnación.
BCB Banco Central de Bolivia.
BID Banco Interamericano de Desarrollo.
CE Cámaras Empresariales.
CGE Contraloría General del Estado.
CIAT Centro Interamericano de Administraciones Tributarias.
CP Colegio de Profesionales.
CPE Constitución Política del Estado.
DR Derechos Reales.
EC Escuelas y Colegios.
ECOBOL Empresa de Correos de Bolivia.
EF Entidades Financieras.
EGPP Escuela de Gestión Pública Plurinacional.
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
GAD Gobierno Autónomo Departamental.
GAM Gobierno Autónomo Municipal.
GRACO Grandes Contribuyentes.
INE Instituto Nacional de Estadística.
MAFP Modernización de la Administración Financiera Pública.
MC Medios de Comunicación.
ME Ministerio de Educación.
MEFP Ministerio de Economía y Finanzas Públicas.
MG Ministerio de Gobierno.
MP Ministerio Público.
NGRACOS Número de Grandes Contribuyentes.
NIT Número de Identificación Tributaria.
OJ Órgano Judicial.
PEFA Public Expenditure and Financial Accountability (Gasto Público y
Rendición de Cuentas).
PET Programa de Educación Tributaria.
5
SIGLA SIGNIFICADO
SIGLA SIGNIFICADO
PN Policía Nacional.
PND Plan Nacional de Desarrollo.
POA Programa de Operaciones Anual.
PRICO Principales Contribuyentes.
RR.EE. Ministerio de Relaciones Exteriores.
RR.PP. Recursos Propios
SGF Sindicatos Gremios y Federaciones.
SIN Servicio de Impuestos Nacionales.
TC Tribunal Constitucional.
TGN Tesoro General de la Nación
UIEST Universidades e Institutos de Educación Superior y Técnica.
VIPFE Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento Externo.
VPCP Viceministerio de Presupuesto y Contabilidad Pública.
VPT Viceministerio de Política Tributaria.
VTCP Viceministerio de Tesorería y Crédito Público.
6
ÍNDICE GENERAL
Página
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………. 10.
I: MARCO ESTRATÉGICO……………………………………………………………………………….. 11.

1. ESTADO DE SITUACIÓN DEL SIN.……………………………………………………….. 12.
1.1. Mandato Político, Legal y Social.……………………………………………….… 12.
1.2. Productos del SIN ….…………………………………………………………………….. 13.
1.3. Organización Actual del SIN …….………………………………………............. 14.
1.4. Análisis del Contexto 17.
1.4.1. Contexto Económico ……………………………………………………………….. 17.

1.4.2. Contexto Político y Social …………………………………………………………. 20.
1.5. Diagnóstico Institucional….………………………………………………………… 21.
1.5.1. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

(FODA) …………………………………………………………………………………………… 21.
1.5.2. Análisis de Problemas Centrales…………………………………………….…. 22.
1.5.3. Actores Sociales e Institucionales Vinculados al SIN ………………….. 28.
1.5.4. Relacionamiento de Actores Sociales con Problemáticas del SIN..… 30.
2. MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN ESTRATÉGICO ………………………………………. 32.
3. DECLARACIONES ESTRATÉGICAS.................................................................. 34.
3.1. Principios y Valores Institucionales…………………………………………….. 34.

3.2. Misión y Visión Institucionales…………………………………………………….. 36.
3.3. Planteamiento de Objetivos Estratégicos……………………………………. 37.
3.4. Políticas Institucionales……………………………………………………………….. 37.
3.5. Ruta Estratégica del PEI 2011-2015……………………………………………. 38.
3.6. Desarrollo de Objetivos Estratégicos…………………………………………… 41.
3.7. Definición de Estrategias……………………………………………………………… 42.
3.8. Resultados e Indicadores Estratégicos………………………………………… 48.
3.8.1. Resultados e Indicadores de Impacto ………………………………………. 48.

3.8.2. Resultados e Indicadores de Objetivos.……………………………………… 49.
3.8.3. Resultados de las Estrategias …………………………………………………… 52.
3.8.4. Relación de Objetivos PEI-POA ………………………………………………… 53.
II: MARCO OPERATIVO…………………………………………………………………………………… 55.

4. MATRICES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA …………….………………………
56.
4.1. Evaluación PEI 2004-2008 …………………………………………………………… 56.
4.2. Matrices de Planificación Estratégica …………………………………………… 57.
4.3. Presupuesto por Estrategias del PEI2011-2015………..………………… 62.
4.4. Presupuesto por Objeto del Gasto PEI 2011 y 2015 ……………………. 63.
5. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PEI …………………………………………

64.
6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PEI………………………………………………… 66.
7
LISTA DE CUADROS
Página
Cuadro N° 1. Inflación a 12 meses, Bolivia (en porcentajes anuales) …………………..………… 18.

Cuadro N° 2. Temáticas de Intervención por Actores …………………………………………………… 31.
Cuadro N° 3. Indicadores de Impacto del PEI: Misión ………………………………………………….. 49.
Cuadro N° 4. Indicadores de Impacto del PEI: Visión …………………………………………………… 49.
Cuadro N° 5. Indicadores de Resultado del PEI: Objetivo 1 ………………………………………….. 50.
Cuadro N° 8. Resultados o Productos de las Estrategias ………………………………………………. 52.
Cuadro N° 9. Relación de Objetivos del PEI con el POA 2011 ……………………………………….. 53.
Cuadro N° 10. Evaluación PEI 2004-2008…………………………………………………………………… 56.
Cuadro N° 11. Acciones Estratégicas, Responsables, Plazos y Presupuesto por Estrategia.
Estrategia 1: Reforzar las Capacidades de Gestión del SIN ………………………………. 58.
Estrategia 2: Establecer Condiciones para que el Personal del SIN Alcance su Máximo
Potencial ………………………………………………………………………………………………………………….. 59.
Estrategia 3: Ampliar y Mejorar la Capacidad Tecnológica, los Sistemas de Información y la
Infraestructura del SIN ………………………………………………………………….….. 60.
Estrategia 4: Contribuir al Desarrollo de Políticas Tributarias y al Fortalecimiento de los
Sistemas Tributarios Autónomos ………………………………………………………………………………… 61.
Estrategia 5:Establecer Mecanismos Efectivos de Coordinación Interinstitucional y de
Participación y Control Social ……………………………………………………………………………………… 61.
Cuadro N° 16. Resumen del Presupuesto del PEI por Estrategia (en Bs.) ……………………… 62.
Cuadro N° 17. Presupuesto Gestión 2011 (En Bs.) ………………………………………………………. 63.
Cuadro N° 18. Presupuesto Gestiones2011-2015 (En Bs.) ..…………………………………………. 63.
8
LISTA DE FIGURAS
Página
Figura N° 1.Organigrama del Servicio de Impuestos Nacionales …………………………. 16.

Figura Nº 2. Problemas Centrales del SIN …………………………………………………………. 23.
Figura Nº 3. Análisis Causal de la Evasión y Mora Tributaria ……………………………….. 25.
Figura Nº 4. Análisis Causal de las Debilidades Institucionales del SIN ………………… 26.
Figura Nº 5. Debilidades en Políticas Tributarias y Control Social ………………………… 27.
Figura Nº 6. Mapa de Actores Directos del SIN …………………………………………………. 29.
Figura Nº 7. Mapa de Actores Públicos del SIN …………………………………………………. 29.
Figura Nº 8. Mapa de Actores de Apoyo del SIN ……………………………………………….. 30.
Figura Nº 9. Dimensiones PEI para el Planteamiento de Objetivos y Estrategias……. 33.
Figura N° 10. Ruta Estratégica 2011-2015 del SIN……………………………………………. 40.
Figura N° 11. Proyecto MASI ………………………………………………………………………….. 46.
Figura N° 12. Sistema de Seguimiento y Evaluación del PEI 2011-2015 del SIN …… 68.
LISTA DE GRÁFICOS
Página
Página
Gráfico N° 1. Crecimiento del PIB – 2003-2009 (En porcentajes) ………………………… 17.

Gráfico N° 2. Evolución de las Reservas Internacionales - Gestión 2001 – Enero
2011 (En millones de bolivianos) ……………………………………………………………………… 18.
Gráfico N° 3. Recaudaciones Tributarias 2005 - vs-2010 (en millones de bolivianos) 19.
ANEXOS
Página
Anexo 1:Actores Sociales e Institucionales Vinculados al SIN ……………………………… 71.

Anexo 2: Análisis FODA del SIN (Talleres internos) …………………………………………… 75.
Anexo 3: Árboles de Problemas Centrales del SIN (Talleres Internos) ………………… 91.
Anexo 4: Presupuesto por Grupo de Gasto para el PEI 2011-2015 del SIN………....... 100.
Anexo 5: Estimaciones - Recaudación 2011-2015 (En millones de Bs.) ……………….. 102.
9
INTRODUCCIÓN
El actual periodo gubernamental, se caracteriza por la implementación de la

Constitución Política del Estado (CPE), expresada fundamentalmente en la
construcción del Estado Plurinacional, la organización y funcionamiento de la
economía plural en el territorio, la institución del nuevo marco legal y la
implementación de las autonomías de los niveles subnacionales.
La nueva CPE establece el marco de las políticas económicas que fijan los cursos de
acción en los distintos ámbitos sectoriales de la economía. En lo que respecta a la
política fiscal por el lado de los ingresos, la CPE determina que ésta se basa en los
principios de capacidad económica, igualdad, progresividad, proporcionalidad,
transparencia, universalidad, control, sencillez administrativa y capacidad
recaudatoria.
En cumplimiento de estos mandatos principistas, y para encarar de forma

planificada un nuevo modelo de administración y gestión tributaria, el Servicio de
Impuestos Nacionales (SIN) optó por construir un Plan Estratégico Institucional
(PEI) para el periodo 2011-2015bajo un proceso de concertación a través de talleres
y reuniones, tanto a nivel jerárquico como a nivel técnico, en cumplimiento de los
lineamientos metodológicos que el mismo SIN ha formulado.
En general, el PEI 2011-2015 del SIN está estructurado en dos grandes partes: el
marco estratégico y el marco operativo. El primero es el conjunto de lineamientos
estratégicos fundamentales, que determinan la orientación del Servicio de
Impuestos Nacionales, y el segundo establece los mecanismos para la
implementación de los lineamientos estratégicos. Contiene asimismo un conjunto de
matrices que integran estrategias, resultados, acciones estratégicas y presupuesto
plurianual que es de carácter referencial y guía los futuros presupuestos anuales y
la programación de operaciones, tanto de funcionamiento como de inversión. Este
PEI, en su fase de implementación requiere de ajustes en su estructura
organizacional.
10
I. MARCO ESTRATÉGICO
11
1. ESTADO DE SITUACIÓN DEL SIN
El Estado de Situación del SIN se inicia con una descripción general sobre las
competencias y atribuciones de la institución (mandatos político, legal y social), los
productos y servicios que genera y la estructura organizacional que adopta para
cumplir con sus responsabilidades. Posteriormente se efectúa un análisis del
contexto económico, político y social, y se concluye con un diagnóstico, en el cual
se identifican los principales problemas y retos, como base de este Plan Estratégico.
1.1. Mandato político, legal y social
Los mandatos del SIN, derivados de fuente legal: Constitución Política del Estado
(CPE), Ley 843, Código Tributario, Ley Financial y otras de carácter normativo, así
como la fuente Política y Social como el Plan Nacional de Desarrollo, el Programa de
Gobierno y la Política Tributaria como instrumento de Política Fiscal a partir de la
redistribución de ingresos y otros de carácter sociopolítico, definen de manera
general sus competencias, atribuciones y responsabilidades, como entidad de la
Administración Pública.
La CPE hace referencia a los principios que deben guiar el trabajo del SIN en su
artículo 323; en este sentido, el SIN es la institución llamada a efectuar las
recaudaciones de impuestos nacionales y se convierte en un instrumento
fundamental de la Política Fiscal para proveer al Estado de los recursos que necesita
para su funcionamiento.
Los Mandatos Legales específicos del SIN tienen como referente la Ley 2166 de
fecha 14 de diciembre de 2000y el Decreto Supremo 26462 de fecha 22 de
diciembre de 2001.
El artículo 3 de la Ley 2166 establece que la función del Servicio de Impuestos

Nacionales es “administrar el sistema de impuestos y tiene como misión optimizar
las recaudaciones, mediante la administración, aplicación, recaudación y
fiscalización eficiente y eficaz de los impuestos internos, la orientación y facilitación
del cumplimiento voluntario, veraz y oportuno de las obligaciones tributarias y la
cobranza y sanción de los que incumplen de acuerdo a lo que establece el Código
Tributario, con excepción de los tributos que por Ley administran, recaudan y
fiscalizan las municipalidades”.
Por otra parte, el D.S. 26462 indica que “la función del Servicio de Impuestos
Nacionales es administrar el sistema de impuestos que comprende el ejercicio de las
funciones de recaudación, fiscalización, determinación y cobranza de la obligación
tributaria, aplicación de sanciones por ilícitos tributarios de su competencia y en
general, todas la funciones que le asigna el Código Tributario”.
12
En lo que hace al Programa de Gobierno, el Decreto Supremo Nº 29272, de 12 de

septiembre de 2007, aprueba el Plan Nacional de Desarrollo (PND) como documento
rector de la propuesta de desarrollo estratégico e integral del país. El PND y el
Programa de Gobierno constituyen el mandato político y social del país, que
responde a las expectativas del pueblo emanadas de las elecciones presidenciales
de 2009 para alcanzar el “Vivir Bien”. El PND, plantea 23 sectores, siendo el área
macroeconómica un sector importante que precautela los agregados económicos,
buscando estabilidad y cumpliendo metas de crecimiento, ingresos y gastos, dentro
los principales objetivos de política económica.
En este sentido, el orgullo de “Vivir Bien” en una Bolivia Democrática, Soberana,

Digna y Productiva, implica una cultura tributaria orientada al compromiso del pago
de impuestos por parte de los contribuyentes, con sencillez y facilidad, gracias a la
innovación tecnológica y mejoramiento de los procesos internos. El aporte del SIN
al desarrollo integral se hace palpable con las recaudaciones impositivas, a través de
las cuales el Estado Plurinacional, alcanzará el objetivo de elevar el bienestar de la
sociedad boliviana y satisfacer plenamente sus necesidades materiales, la
realización afectiva, intelectual y espiritual, en armonía con la naturaleza y en
comunidad.
1.2. Productos del SIN
Coincidente con sus mandatos, el SIN ofrece a la población y al Gobierno

determinados productos (bienes, normas, servicios), los cuales definen su razón de
ser y la diferencian de otras instituciones. A continuación se describen los productos
más relevantes del SIN.
 Bienes
Material didáctico y de Educación Tributaria (trípticos, calendarios,

organizadores y otros con información tributaria).
Textos y Documentos Informativos (Memorias Institucionales, Informes,
etc.).
Textos Normativos (compendios de normas reglamentarias, normas y otros
de interés).
 Normas
Resoluciones Normativas de Directorio.

Resoluciones Administrativas de Directorio.
Resoluciones Administrativas de Presidencia.
Convenio Anual SIN - Ministerio de Economía y Finanzas Públicas.
PEI, POA, Presupuesto.
Convenios nacionales e internacionales.
13
Contratos.
Reglamentos Específos de los Sistemas de la Ley 1178.
Reglamento Interno de Personal
Reglamento Específico Sistema de Administración de Bienes y Servicios.
Reglamento Específico de Programación de Operaciones.
Otros Sistemas SAFCO.
Manuales.
Resoluciones Administrativas que absuelven la consulta.
Resoluciones sancionatorias.
Resoluciones determinativas.
Resoluciones administrativas.
 Servicios
Empadronamiento y registro de contribuyentes.

Administración/Categorización del padrón de contribuyentes (por capacidad
de contribución y por actividad económica).
Recaudación:
 Recaudaciones voluntarias.
 Recaudaciones por fiscalización.
 Recaudación coactiva.
Servicios informáticos (Página web - portal tributario, aplicaciones
informáticas, pago en línea, oficina virtual, otros).
Operativos preventivos y formativos.
Asistencia al contribuyente: plataforma, línea gratuita de atención de
consultas, Paneles informativos, Plataformas móviles.
Políticas, medidas y estrategias que faciliten el cobro (facilidades de pago).
Respuestas a consultas tributarias.
Capacitación y Programas de Educación: a la población estudiantil (primaria,
secundaria y superior), organizaciones sociales, área rural y población en
general.
Comunicación y Publicidad: sobre la normativa, destino de recursos, artes de
prensa, spots, cuñas radiales y otros de carácter tributario.
Oficina Virtual y Software (asistencia técnica sobre el software).
Controles preventivos y coercitivos.
1.3. Organización Actual del SIN
Para cumplir con sus mandatos y responsabilidades, el SIN ha establecido una

organización, traducida en reparticiones a nivel nacional.
14
El SIN se encuentra bajo tuición del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas

(MEFP), sujetándose a la política económica, fiscal y tributaria definida por el
Órgano Ejecutivo del Estado Plurinacional a través del MEFP.
La política tributaria, define los impuestos que integran el sistema tributario y la

forma de aplicación en función a los lineamientos y requerimientos de la política
económica general. La entidad encargada de esta función es el Órgano Ejecutivo
del Estado Plurinacional a través del MEFP.
La Estructura Orgánica vigente en el SIN se encuentra aprobada mediante

Resolución Ministerial Nº 124 de 17 de marzo de 2005, que aprueba una
modificación a su estructura, transformando la Gerencia Nacional de
Hidrocarburos en Gerencia Sectorial de Hidrocarburos (Figura N° 1).
15
Figura N° 1.
Organigrama del Servicio de Impuestos Nacionales
DIRECTORIO
PRESIDENCIA
EJECUTIVA
Asesoría General Auditoría Interna
Comunicación
Social y Relaciones Secretaría General
Públicas
GERENCIA
GENERAL
Planificación y
Control de Gestión
Gerencia Nacional Gerencia Gerencia Gerencia

Gerencia Nacional Gerencia Nacional de
de Gestión de Gerencia Nacional Nacional Nacional de Nacional de
Técnico Jurídica y Informática y
Recaudación y de Fiscalización Telecomunicaciones Financiera y Recursos Servicio al
de Cobranza
Empadronamiento Administrativa Humanos Contribuyente
Gerencias de Gerencia
Gerencias
Grandes Sectorial de
Distritales
Contribuyentes Hidrocarburos
Agencia Local
Tributaria
16
1.4. Análisis de Contexto
1.4.1. Contexto Económico
La economía en Bolivia ha atravesado por una de sus mejores etapas en lo

concerniente al ámbito macroeconómico, el período 2005 – 2010 ha mostrado
señales evidentes de crecimiento y una tasa inflacionaria controlada (Gráfico N°
1).
Gráfico N° 1.
Crecimiento del PIB – 2003-2010
(En porcentajes)
Fuente: Instituto Nacional de Estadística.
La tasa media de crecimiento del PIB de los últimos 5 años alcanza a 4,6%, que
es un porcentaje superior a la media de 2,76% de la primera parte de la década.
La última gestión ha registrado un leve incremento positivo con relación al 2009,
lo que se explica principalmente por la recuperación de los precios relacionados a
los hidrocarburos y a los minerales. En este ámbito, si las condiciones externas e
internas se mantienen inalterables, se podría esperar que el crecimiento del PIB
para el período 2011-2015 se encuentre entre un 4,5% y 5% anual.
En lo que respecta a la inflación, medida a través del índice de precios al

consumidor, merece especial atención debido a que genera una serie de efectos
directos e indirectos sobre los ingresos tributarios y el comportamiento de los
contribuyentes. En este sentido, si bien la variable como tal se ha mantenido
controlada en los último cinco años, se han producido algunos períodos de
inflación más marcados que otros, algunos de los cuales se explican por factores
exógenos como los desastres naturales, conflictos sociales, cierto nivel de
especulación y también el contrabando de productos muy sensibles en precios a
los países vecinos (Cuadro N° 1).
17
Cuadro N° 1.
Inflación a 12 meses, Bolivia
(En porcentajes anuales)
GESTIÓN 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Inflación a 12 meses 4.90% 5.00% 11.70% 11.90% 0.30% 7.18%

Fuente: Instituto Nacional de Estadística
La inflación promedio de los últimos años alcanzó a 6,8%, aunque destaca la baja
inflación registrada durante la gestión 2009 y los períodos más inflacionarios
registrados en el 2007, 2008 y 2010. De cualquier forma, se trata de una variable
que siempre es sujeta de la aplicación de medidas de política económica para
mantenerla en porcentajes controlados, ya que asegura en parte el
comportamiento macroeconómico. Por este motivo, no se esperan variaciones
significativas de la misma en el tiempo, el MEFP estima que en 2011 la inflación
alcanzaría el 6%.
En el tema financiero, destaca el incremento paulatino de las reservas

internacionales netas que alcanzaron el tope de los 9.000 millones de dólares
(Gráfico N° 2), lo que en parte expresa un crecimiento de las actividades
financieras formales y la sostenibilidad financiera del país a partir de las
actividades exportadoras.
Gráfico N° 2.
Evolución de las Reservas Internacionales - Gestión 2001 – Enero 2011
(En millones de bolivianos)
Fuente: Banco Central de Bolivia
Precisamente, las exportaciones han constituido uno de los pilares para el

panorama económico favorable, esto debido al entorno externo dinámico, que
18
pese a ciertos períodos de crisis no ha perdido el empuje en cuanto a la demanda

de materias primas, principalmente a partir del acelerado crecimiento de países
como China e India, el repunte de Brasil y la paulatina recuperación de Japón y
Estados Unidos. De un monto exportado que alcanzaba los 2.752 millones de
dólares en la gestión 2005 se ha superado la cifra de los 5.000 millones de
dólares en promedio en los últimos 3 años, con un punto máximo de 6.899
millones de dólares durante la gestión 2008, al tercer trimestre del 2010 el monto
de exportaciones alcanzaba a 5.049 millones de dólares. No obstante, existe
cierta debilidad en este desempeño por la elevada dependencia de esta variable
al comportamiento de los combustibles y la minería.
Esta coyuntura económica se ha reflejado en el crecimiento de las recaudaciones

tributarias agregadas y las directamente relacionadas al mercado interno, de un
monto agregado de 15.874 millones de Bs en el 2005, durante el 2010 se alcanzó
los 31.483 millones de Bs. de recaudación, lo que implica un crecimiento de 98%
entre estas dos gestiones. En lo referido a tributos de gestión del SIN de 12.046
millones de Bs. recaudados en 2005, el 2010 se recaudaron 23.948 millones de
Bs., lo que representa un incremento de 99% en las cinco gestiones (Gráfico N°
3). Se esperaría que si las condiciones económicas se mantienen estables, en
cinco años se alcance un porcentaje de crecimiento similar al registrado en el
período de referencia.
Gráfico N° 3.
Recaudaciones Tributarias 2005 - vs-2010
(En millones de bolivianos)
Evolución de Recaudaciones Tributarias

En Millones de Bolivianos
35.000
30.000
31.483
25.000
20.000
23.948
15.000 15.874
10.000
12.046
5.000
0
Recaudación Tributaria
Recaudación Gestión SIN
2005 2010
Fuente: Elaboración Propia en base a información agregada del MEFP
19
El desempeño de la economía en general tiene una incidencia directa en los

ingresos tributarios que dependen de la gestión del Servicio de Impuestos
Nacionales, tanto a nivel del comportamiento que pueden tener los
contribuyentes para el cumplimiento de sus obligaciones como para el pago de
los impuestos. Si bien una parte del crecimiento real de la economía ha estado
vinculado a la explotación de recursos naturales (hidrocarburos y minería), los
efectos indirectos del desempeño de estos sectores sobre el resto de la economía
han sido notables, si a ello se agrega el panorama de las exportaciones y de
algunos sectores dinámicos de la economía más relacionada al mercado interno,
se puede afirmar que las perspectivas de la economía son favorables en tanto se
mantenga el entorno interno y externo dinámico de amplia prosperidad.
1.4.2. Contexto Político y Social
El contexto político y social del país, por su efecto en la gobernabilidad, es una

variable importante a ser considerada en el proceso de planificación estratégica y
de gestión del SIN.
En el orden político, traducido básicamente en procesos eleccionarios que

recompongan la distribución del poder, no se prevén grandes cambios, a no ser a
causa de procesos que obliguen a llevar adelante referendos regionales o por el
reemplazo de autoridades que enfrenten procesos legales. Pese a estos posibles
acontecimientos, de acuerdo a la lectura que se hace para efectos de este Plan
Estratégico, la gobernabilidad política siempre es un factor que puede afectar de
forma positiva o negativa la gestión gubernamental.
A partir de la aprobación de la nueva Constitución Política del Estado a principios

del 2009, se vive en el Estado Plurinacional de Bolivia un proceso de cambio
sostenido, que tiene el propósito de desmontar sistemas coloniales en todos los
ámbitos de las políticas públicas.
Este desmontaje comenzó con la CPE, seguido por un conjunto de Leyes

Orgánicas para reorganizar los anteriormente denominados Poderes del Estado. A
ello se suma un nuevo marco para las autonomías regionales, que recompone las
atribuciones y competencias de la administración gubernamental a nivel
departamental y municipal, incluyendo las autonomías regionales e indígena
originario campesinas.
Sin embargo, este proceso recién está en sus etapas iníciales; se aprobaron 10 de
las 100 Leyes que requiere la CPE para su plena vigencia. A las leyes de carácter
político y social, le seguirán normas para el ámbito económico, y es de esperar
que, continúe la resistencia de los grupos que paulatinamente van perdiendo sus
privilegios, a favor de las mayorías. Si bien esta resistencia podrá ser
contrarrestada gracias al apoyo de la población, tal como ocurrió durante el 2010,
pueden originarse conflictos que afecten parcialmente la gestión gubernamental.
Los próximos dos o tres años serán de reconstrucción del andamiaje normativo e
institucional del sector público y de las organizaciones sociales, lo que sin duda
20
demandará mucho esfuerzo desde el punto de vista técnico y de recursos físicos,

financieros y humanos. Todas las instituciones públicas deberán adecuar su
normativa interna, procesos y procedimientos a las nuevas reglas establecidas; y
la participación y control social dejarán de ser sólo un enunciado, para convertirse
en una realidad.
Superada la etapa del costo de aprendizaje social-económico para implantar los

nuevos sistemas y mecanismos, que se prevé pueda durar uno o dos años, el
Estado Plurinacional comenzará a mostrar sus frutos, con instituciones
fortalecidas y brindando a la población los bienes y servicios que requiera para
avanzar hacia el propósito común del “Vivir Bien”.
1.5. Diagnóstico Institucional
El diagnóstico institucional del SIN se basó en dos momentos de análisis, consulta

y reflexión de 2009 a 2010.
En el primer momento, se organizaron talleres a nivel nacional, en el cual

participaron representantes de todo el SIN; esta actividad se desarrolló durante
toda la gestión de 2009. Los resultados en detalle de las consultas y propuestas
se muestran en el Anexo 2 de este documento.
El segundo momento, contempló el análisis de toda esta información y la

realización de talleres a nivel central, con la participación del plantel ejecutivo del
SIN y de las Gerencias Nacionales; esta actividad se desarrolló de agosto a
octubre de 2010. Como resultados de estas consultas, surgieron las propuestas
de Problemas Centrales, que resumen de manera estratégica el estado de
situación del SIN.
1.5.1. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (FODA)
A partir de la visión de los actores internos del SIN, a continuación se presenta un

resumen del análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
institucionales en la actualidad como resultados de a los talleres internos
realizados (Anexo 2). Este análisis es complementado posteriormente con un
Mapa de Situación en el que se abordan otros problemas y temas de carácter
estratégico.
 Fortalezas
• Innovaciones tecnológicas permanentes (sistemas de información y

plataformas tecnológicas).
• Mejor percepción de la imagen institucional del SIN.
• Clasificación del padrón de contribuyentes por importancia fiscal (PRICO,
GRACO y otros).
21
• Compromiso del personal de la institución y convicción de lucha

permanente contra la corrupción.
• Cumplimiento en las metas de recaudación.
 Oportunidades
• Constitución Política del Estado, leyes, normas legales vigentes en

aspectos tributarios y otras relacionadas a este ámbito.
• Crecimiento de las actividades económicas en función al desarrollo
económico del país.
• Acceso a nuevas tecnologías.
• Información relevante de terceros que beneficien al SIN.
 Debilidades
• Sistemas de información no integrados.

• Estructura organizacional del SIN no acorde a la realidad actual.
• Desactualización de procesos y procedimientos de gestión.
• Recursos humanos insuficientes, inequitativa distribución de trabajo;
insuficientes incentivos y promoción del personal.
• No existe una visión integral de los procesos, tanto sustantivos como de
apoyo en el SIN.
 Amenazas
• Crecimiento significativo del sector informal.

• Insuficientes Políticas Tributarias que promuevan el principio de
universalidad y corregir las deficiencias en el régimen jurídico del Sistema
Tributario Boliviano.
• Tensiones y presiones sociales a presentarse.
• Efectos externos que afecten la estabilidad macroeconómica.
1.5.2. Análisis de Problemas Centrales
Como se mencionó anteriormente, el SIN realizó talleres internos durante el 2009

con personal técnico y operativo, considerando las nueve distritales, oportunidad
en la cual se elaboraron “Árboles de Problemas”, tal como se puede apreciar en el
Anexo 3.
A partir de esta información, en el 2010 se organizaron talleres con el personal

ejecutivo del SIN, en los cuales se construyeron otros mapas de situación
complementarios, basados en la lógica causal del árbol de problemas.
22

A continuación se presenta el análisis de los problemas centrales del SIN, de

manera esquemática. Como se podrá ver, los gráficos se explican por sí mismos,
motivo por el cual únicamente se destacan algunos aspectos centrales.
El principal problema detectado del Servicio de Impuestos Nacionales, es que no

se conoce a ciencia cierta cuál es el potencial de recaudaciones de tributos
internos y, asociado a éste, que no se alcanza un nivel de recaudaciones que se
podría denominar como “óptimo”, desde el punto de vista del potencial
económico (Figura N° 2).
Figura Nº 2.
Problemas Centrales del SIN.
EVASIÓN
EVASIÓN
TRIBUTARIA-MORA
TRIBITARIA - MORA INSUFICIENTE
DESARROLLO
TECNOLÓGICO Y DE
BASE TRIBUTARIA SISTEMAS DE
INFORMACIÓN EN
TRIBUTACIÓN
NO SE (CONOCE)
ALCANZA EL
POTENCIAL INSUFICIENTE
TRIBUTARIO ÓPTIMO INCUMPLIMIENTO
DE OBLIGACIONES ARTICULACIÓN,
EN LAS INTEGRACIÓN,
RECAUDACIONES DE TRIBUTARIAS DE
MANERA COORDINACIÓN
IMPUESTOS A NIVEL INTERINSTITUCIONALES
NACIONAL PARA VOLUNTARIA
CONTRIBUIR DE UNA
MANERA MAS
EFECTIVA AL VIVIR
BIEN DEBILIDADES
INADECUADA INSTITUCIONALES
POLÍTICA TRIBUTARIA, DEL SIN (MODELO DE
NORMATIVA Y GESTIÓN)
SISTEMA TRIBUTARIO
(mecanismos)
Relación
¿por qué? de causa
directa
23
Así pues, el SIN está conciente de que aún no se alcanza un nivel de

recaudaciones de equilibrio con la economía (potencial de pago de agentes
económicos), pero, dado que no existen bases cuantitativas para demostrarlo,
actúa en función a metas progresivas anuales de acuerdo a la mejora de sus
capacidades internas.
Las causas de este problema, de carácter estructural por su permanencia en el

tiempo, tienen que ver fundamentalmente con la elevada evasión y mora
tributaria, que se explican a su vez por la escasa cultura tributaria
(incumplimiento de obligaciones tributarias de manera voluntaria por parte de la
población), así como por otros factores.
En un segundo nivel de análisis (Figura N°3), profundizando las causas vistas

anteriormente, encontramos que la Evasión se explica también por una
insuficiente base de contribuyentes (no inscritos), debido a la escasa sensación
de riesgo y fiscalización, originada a su vez por las debilidades en las capacidades
de gestión del SIN o de su Modelo de Gestión no integrado (la forma en que se
organizan los procesos para obtener los bienes y servicios).
24
Figura Nº 3.
Análisis Causal de la Evasión y Mora Tributaria
INCUMPLIMIENTO DE Incipiente Culturacultura

Incipiente Tributaria y
tributaria y conocimiento
Conocimiento en los
EVASIÓN OBLIGACIONES en los contribuyentes
contribuyentes
TRIBITARIA - MORA TRIBUTARIAS DE MANERA
VOLUNTARIA
Complejidad en
Contrabando, sectores mecanismos de pago
BASE TRIBUTARIA informales (Régimen esp.)
Doble Contabilidad DÉBIL ARTICULACIÓN,

INTEGRACIÓN Y
…. COORDINACIÓN
EXTERNA
Escasa
Insuficientese/ inefectivos
Insuficientes inefectivos
Sensación de Sistemas
Sistemas yyMecanismos
Mecanismos de
Riesgo deFiscalización
Fiscalización y Control ….
y Control de
de Obligaciones
Obligaciones Tributarias
Tributarias
Elusión Tributaria DEBILIDADES
DEBILIDADES
INSTITUCIONALES DEL
INSUFICIENTEDESARROLLO
INSUFICIENTE DESARROLLO INSTITUCIONALES
SIN (MODELO DEDEL
TECNOLÓGICO YYDE
TECNOLÓGICO DESISTEMAS
SISTEMASDE SIN (MODELO
GESTIÓN DE
INTEGRADO
DE INFORMACIÓN INTEGRADOS BAJO GESTIÓN)
INFORMACIÓN EN TRIBUTACIÓN
EN TRIBUTACIÓN
LA ÓPTICA DE
DEBILIDADES EN PROCESOS)
NORMATIVA
TRIBUTARIA La normativa presenta deficiencias
(regímenes (elusión) y vacíos; no tiene carácter penal
especiales, Relación
otros). No se cuenta con suficiente información
Notributaria
se cuentaeconómica
con suficientesistematizada
información tributaria de causa
para
económica para respaldar Políticas Tributarias
respaldar Políticas Tributarias
También repercuten en la existencia de la evasión tributaria, las debilidades en

las normas que rigen el sistema tributario, como por ejemplo los Regímenes
Especiales, bajo los cuales se esconden contribuyentes del Régimen General o
ciertos vacios legales que originan elusión.
25
Por otra parte, la elevada mora tributaria se presenta también por la limitada
capacidad y recursos del SIN para llevar adelante los procesos de cobranza
coactiva con la celeridad que requieren los cientos de casos acumulados. Las
falencias normativas contribuyen también a que el monto sea elevado, pues se
incluyen casos que son incobrables.
En lo que se refiere a las debilidades en la gestión del SIN, las causas son
diversas, pero destaca el deterioro de la cultura organizacional, atribuible en gran
parte a la sobrecarga de trabajo y una inadecuada arquitectura organizacional,
tecnológica y de procesos, que no favorece al logro de los resultados que esperan
los niveles ejecutivos (Figura N° 4).
Figura Nº 4.
Análisis Causal de las Debilidades Institucionales del SIN
Cultura Organizacional
Deterioro de la Cultura–
Recursos Humanos
Organizacional- Recursos Humanos
Debilidades en Servicios Insuficiente

DEBILIDADES al Contribuyente información y
INSTITUCIONALES DEL Educación al
SIN (MODELO DE Contribuyente
Posicionamiento e imagen
GESTIÓN)
institucional no acorde a
expectativas SIN
Procesos y
Procedimientos internos Diseño de
Baja Ejecución muy burocráticos estructura
Presupuestaria organizacional
Descoordinación interna deficiente
Sistemas de información y
Centralización en la control internos
ejecución desarticulados, inefectivos
presupuestaria
Reducida capacidad Rezago
Insuficiente de Inteligencia Tecnológico
infraestructura Fiscal (equipos,
física aplicaciones)
INSUFICIENTE DESARROLLO
TECNOLÓGICO Y DE Riesgos de
SISTEMAS DE INFORMACIÓN continuidad
EN TRIBUTACIÓN
Finalmente, aún cuando no es un problema o temática bajo dependencia del SIN,

la política tributaria es un elemento estratégico que no se puede dejar de lado en
la planificación, pues afecta directamente a la institución, como brazo ejecutor de
las mismas.
El nuevo contexto que vive el país, en el cual se reconocen constitucionalmente

las autonomías territoriales y en el cual se visibiliza un modelo económico con
26
cuatro formas de organización económica interrelacionadas e interdependientes,

hace que en el SIN surja la necesidad de contribuir al diseño o ajuste del sistema
tributario, a través de los canales correspondientes de Política Tributaria. El SIN
tiene toda la capacidad en cuanto a recursos humanos, experiencia y sistemas ya
desarrollados, como para hacer aportes efectivos a otras entidades estatales en
materia tributaria. Así por ejemplo, se podrían desarrollar convenios de
transferencia tecnológica con los Gobiernos Autónomos que así lo deseen, para
que mejoren sus recaudaciones. Al beneficiarse estas instancias, se beneficia todo
el país y se disminuye la presión al nivel central (TGN) por mayores recursos.
El Control Social es otra temática a la cual el SIN prestará especial atención en el

Plan Estratégico, pues se observan debilidades en los mecanismos de articulación
y coordinación con las organizaciones sociales, las cuales deben fortalecerse para
que la sociedad ejerza este derecho constitucional (Figura N° 5).
Figura Nº 5.
Debilidades en Políticas Tributarias y Control Social
Se espera un efectivo
MANDATOS Y resultado en la Lucha
POLÍTICAS DE contra el Contrabando
GOBIERNO – PS: Relación con temas
-Lucha contra el ¿Política sobre Regímenes
Contrabando.
estratégicos del PEI:
- Procesos de
Especiales?
integración.
- Aduanas …
Existe la posibilidad de POLÍTICA TRIBUTARIA,
que el SIN y Aduanas se
NORMATIVA Y SISTEMA
MARCO DE integren
TRIBUTARIO NO
AUTONOMÍAS: ADECUADOS A
-Departamentales.
-Municipales.
Los Gobiernos Autónomos NECESIDADES Y
- Regionales.
en construcción no poseen ENTORNO
- OIC. suficientes capacidades
técnicas para establecer
sistemas tributarios
NUEVO MODELO
ECONÓMICO No existen espacios
PLURAL: formales de construcción
-Comunitaria. de Políticas y Sistemas
- Estatal. Tributario a partir de la
- Privada. experiencia del SIN
- Cooperativa.
Se debe efectivizar en el INSUFICIENTE

SIN la Participación y ARTICULACIÓN,
PARTICIPACIÓN Y Control Social (no sólo INTEGRACIÓN Y
CONTROL SOCIAL como rendición de COORDINACIÓN EXTERNA
cuentas)
27
1.5.3. Actores Sociales e Institucionales Vinculados al SIN
El Análisis de actores tiene el propósito de identificar a los principales

beneficiarios del sistema tributario, así como a organizaciones públicas y privadas
que afectan, son afectados o forman parte del accionar institucional del Servicio
de Impuestos Nacionales.
En la perspectiva de generar un cambio conceptual (visiones, valores,

paradigmas) y técnico (instrumentos, normas) en los operadores de la
planificación, para que ésta se perfile hacia la construcción de compromisos
colectivos de acción, la herramienta metodológica del Mapeo de Actores procura
establecer un modelo general y flexible para el análisis de actores en base a
criterios de INTERÉS y PODER y para la identificación y la selección de socios
de los proceso de planificación, ejecución y seguimiento y evaluación de los
planes.
Los actores, para efectos de este análisis, se pueden clasificar en tres tipos:
Actores Públicos, Actores Directos y Actores de Apoyo (Anexo N° 1).
Los Actores Directos, son el conjunto de personas que reciben el servicio de los
Actores Públicos.
Los Actores Públicos, son el conjunto de entidades públicas que están

relacionados por motivos impositivos. Comprenden a todas las entidades públicas
que forman parte del área tributaria (Ministerios, Viceministerios, Instituciones
Públicas Desconcentradas, Descentralizadas, Autárquicas y Empresas Públicas);
incluyen además a sus contrapartes en el nivel departamental, regional y
municipal.
Los Actores de Apoyo, comprenden a las instituciones y organizaciones (publicas

privadas y sociales) de los niveles nacionales y sub-nacionales que ayudan a
cumplir los objetivos de los actores directos, a ampliar su radio de acción y sus
impactos.
La clasificación de actores clave en el PEI se basa en el grado de Poder e Interés

de los mismos. Según las coordenadas de Poder e Interés de cada uno de ellos,
se establecen la posición de los actores en una matriz. Esta matriz proporcionará
un “mapeo” de la posición de los distintos actores respecto a las políticas y
acciones institucionales, pudiendo mantenerse estrecha relación con los actores
que estén ubicados entre las coordenadas (1.5, 1.5); (3,3) hacia arriba.
Para el caso de los actores directos en función al poder político y económico,

además del interés de coadyuvar con las tareas del SIN, se han identificado como
Actores Directos a: Grandes Contribuyentes (GRACO), Sociedad Civil Organizada
(SCO), Sindicatos, Gremios y Federaciones (SGF), Ciudadanía en General (CG) y
aquellos que no están dentro la categoría de Grandes Contribuyentes (NGRACO),
tal como se aprecia en el mapa de actores directos (Figura Nº 6).
28
Figura Nº 6.
Mapa de Actores Directos del SIN
Actores Directos
Interés
3
2,5
1,5 CG SCO, SGF GRACO
1 NGRACO
0,5
0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
Poder
Fuente: Elaboración en base al documento: Propuesta PEI 2011-2014, SIN-SPCG.
Los actores públicos, cuyo accionar es fundamental para desarrollar las

actividades del SIN, son los siguientes: la Autoridad de Impugnación Tributaria
(AIT), Agencia para el Desarrollo de las Macroregiones y zonas Fronterizas
(ADEMAF) y la Aduana Nacional de Bolivia (ANB). En situación moderada están
los Gobiernos Departamentales (GD), los Gobiernos Municipales (GM) y el Órgano
Judicial (OJ), tal como refleja la Figura Nº7.
Figura Nº 7.
Mapa de Actores Públicos del SIN
Actores Públicos
Interés
3
2,5
ADEMAF
2 GD ANB AIT
1,5 GM
1 OJ
0,5
0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Poder
29
En lo que respecta a los Actores de Apoyo (Figura Nº 8), el SIN cuenta con varias
entidades públicas y privadas vitales para desarrollar sus actividades tributarias. A
continuación se presenta, según importancia las principales, con las cuales se
debe mantener una coordinación estrecha.
Los principales Actores de Apoyo identificados son: Ministerio de Económica y

Finanzas Públicas (MEFP), Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero
(ASFI), Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Banco Central de Bolivia (BC),
Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH), Contraloría General del Estado (CGE),
Asamblea Plurinacional (AP), Viceministerio de Política Tributaria (VPT),
Viceministerio de Tesorería y Crédito Público (VTCP), Viceministerio de
Presupuesto y Contabilidad Pública (VPCP), Ministerio de Gobierno (MG),
Ministerio de Educación (ME), Ministerio de Relaciones Exteriores (RR.EE.),
Administración Tributaria con Convenios (ATC), Centro Interamericano de
Administraciones Tributarias (CIAT), Modernización de la Administración
Financiera Pública (MAFP) y Escuelas y Colegios (EC), FUNDAPRO, Ministerio de
Educación (ME) e Instituto Nacional de Estadística (INE).
Figura Nº 8.
Mapa de Actores de Apoyo del SIN
Actores de Apoyo
Interés
3.5
ASFI, BID,BCB
3 ATC VPT MEFP
2.5 CIAT,MAFP
TC,ANH,CGE
FUNDAPRO,ME,
2 VTC, AP
CP,UIEST, INE
1.5 EGPP,MP EC RR.EE VPCP,MG
ECOBOL,
1 VIPFE,
DR,PN,MC
0.5
0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5
Poder
Este análisis es importante para efectos del Plan Estratégico, pues permitirá
establecer estrategias y acciones de coordinación con estos actores de manera
priorizada, en torno a objetivos comunes.
1.5.4. Relacionamiento de Actores Sociales con Problemáticas del

SIN
A continuación se identifican los campos de intervención de los Actores Sociales e
Institucionales que posibilitaran mejores relaciones de servicios de atención,
coordinación y otros de interés mutuo para elevar la gestión pública del SIN y
apoyar en la implementación del PEI, en cuanto al logro de los objetivos
estratégicos y acciones estratégicas.
30
Cuadro N° 2.
Temáticas de Intervención por Actores
Actores Directos Temáticas de Intervención

1. Evasión tributaria, mora.
2. Base tributaria de contribuyentes.
Grandes Contribuyentes (GRACO), 3. Desarrollo tecnológico y sistemas de información
Sociedad Civil Organizada (SCO), tributarios.
Sindicatos, Gremios y Federaciones
(SGF), no Grandes Contribuyentes 4. Cumplimiento voluntario de obligaciones tributarias.
(NGRACO). 5. Debilidades institucionales del SIN (gestión,
organización).
6. Política y sistema tributario.
Actores Públicos Temáticas de Intervención

Autoridad de Impugnación Tributaria 1. Evasión tributaria, mora.
(ATI),Agencia para el Desarrollo de
las Macroregiones y zonas Fronterizas 2. Base tributaria de contribuyentes.
(ADEMAF), Aduana Nacional de
3. Desarrollo tecnológico y sistemas de información
Bolivia (ANB),Gobiernos
tributarios.
Departamentales (GD), Gobiernos
Municipales (GM) y Órgano Judicial 4. Política y sistema tributario.
(OJ).
Actores de Apoyo Temáticas de Intervención

Ministerio de Económica y Finanzas 1. Evasión tributaria, mora.
Públicas (MEFP), Autoridad de
Supervisión del Sistema Financiero 2. Base tributaria de contribuyentes.
(ASFI), Banco Interamericano de
3. Desarrollo tecnológico y sistemas de información
Desarrollo (BID), Banco Central de
tributarios.
Bolivia (BC), Agencia Nacional de
Hidrocarburos (ANH), Contraloría 4. Política y sistema tributario.
General del Estado (CGE), Asamblea
Plurinacional (AP), Viceministerio de 5. Debilidades institucionales del SIN (gestión,
Política Tributaria (VPT), organización).
Viceministerio de Tesorería y Crédito 6. Política y sistema tributario.
Público (VTCP), otros.
31
2. MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN ESTRATÉGICO
El Marco Conceptual define el rol institucional del SIN en el Estado Plurinacional,

autonómico y comunitario y de su inserción en el marco de la nueva planificación
del Desarrollo diferenciada de la planificación tradicional.
El Servicio de Impuestos Nacionales asume como referente primordial de su

accionar, los postulados de la Constitución Política del Estado. De esta manera,
todas las propuestas del Plan Estratégico, sobre todo lo relacionado con sus
principios y valores institucionales, se basan en los principios ético morales de la
sociedad plural, así como los valores fundamentales establecidos en la CPE, en
particular aquellos que se orientan hacia una justicia social, en la cual es
importante la distribución y redistribución de los productos y bienes sociales,
para Vivir Bien. Los impuestos, son uno de los recursos más importantes con los
que cuenta el Estado para cumplir su función social y para redistribuirlos, por lo
que la contribución del SIN al Vivir Bien asume una dimensión estratégica.
Las políticas neoliberales antes del 2006 utilizaban la Política Tributaria como un
instrumento más al servicio de las clases dominantes, formada principalmente por
conglomerados financieros que concentraban la mayor parte de la riqueza
nacional. Como es de suponer, aquellos que ostentaban el poder político,
asociado al poder empresarial, no recibían un trato igualitario en lo que hacía a
sus responsabilidades fiscales. Esto explica en gran medida, la elevada evasión
tributaria y los escasos operativos de control para las grandes empresas o grupos
amparados en el llamado sector informal, como el de los grandes
contrabandistas, que lucraban al amparo de políticas permisivas y gobiernos
corruptos.
En la actual política de Gobierno y de gestión tributaria en particular ya no existen

preferencias ni políticas discriminadoras a favor de clases empresariales o grupos
industriales o comerciales dominantes. Por fin se cumple el postulado de que
todos son iguales ante los ojos de la Ley. Es por ello que el SIN ha reforzado el
control, a la par de una mejora en su servicio, en los contribuyentes de mayor
significancia, desde el punto de vista de las recaudaciones.
Sin embargo, fieles a los principios de la legalidad, universalidad e igualdad, el

SIN también tiene previsto desarrollar acciones sostenidas para que la población
en general y para el pequeño y mediano contribuyente, tributen de acuerdo a su
capacidad económica. El SIN realizará en los próximos años, inversiones
considerables en recursos tecnológicos, para incrementar su capacidad de
asesoramiento y control masivo a los contribuyentes, como ser por ejemplo la
Oficina Virtual. Estas iniciativas, serán acompañadas por campañas de
comunicación y educación, pues se debe reforzar el cumplimiento voluntario de
obligaciones tributarias, como base de una Cultura Tributaria que vaya
consolidándose paulatinamente en toda la población boliviana.
32
El enfoque conceptual del Plan Estratégico del SIN, que se expresa

posteriormente en Objetivos y Estrategias concretas, toma en cuenta el
establecimiento de un nuevo Modelo de Gestión Integrado, para cambiar
radicalmente la orientación y modo de trabajar de la institución y de sus
funcionarios. Así, se propone generar un Modelo de Administración del Sistema
Impositivo (MASI), basado en procesos y una nueva plataforma tecnológica, que
permita incrementar sustancialmente la efectividad de la entidad.
En lo que hace al enfoque conceptual del PEI para el planteamiento de Objetivos

Estratégicos, se adoptó un modelo que comprende tres dimensiones o áreas de
intervención del SIN, para el logro de su Misión y Visión Institucionales: a) La
Dimensión Estratégica, b) la Dimensión Sustantiva y c) la Dimensión Organizativa,
esto se aprecia en la Figura N° 9.
La Dimensión Estratégica está relacionada con los Objetivos, traducidos

finalmente en decisiones estratégicas, que afectarán de manera significativa el
accionar del SIN en el orden político, normativo y de posicionamiento
institucional; en esta dimensión se ubica por ejemplo la contribución del SIN a la
Política Económica su apoyo a entidades autónomas; la Dimensión Sustantiva,
está relacionada con los objetivos y actividades que conducen directamente al
logro de su Misión Institucional, al ejercicio de sus mandatos específicos
(procesos de recaudaciones, fiscalización, jurídica, educación al contribuyente); y
la Dimensión Organizativa, tiene que ver con la gestión de sus recursos humanos,
tecnológicos, materiales, a los procesos administrativos internos, sistemas de
información y a la administración de los recursos financieros e inversiones en
infraestructura.
Figura Nº 9.
Dimensiones PEI para el Planteamiento de Objetivos y Estrategias
Valores Institucionales
GESTIÓN SUSTANTIVA
(servicios/productos ofrecidos a la comunidad)
MISIÓN &
GESTIÓN VISIÓN GESTIÓN
ESTRATÉGICA ORGANIZATIVA
(decisiones estratégicas, (gente, normas, ENTORNO:
visión de futuro, manejo de procesos, sistemas,
relaciones, imagen recursos) Oportunidades,
institucional)
Restricciones,
Amenazas.
Políticas Institucionales
33
3. DECLARACIONES ESTRATÉGICAS
Las Declaraciones Estratégicas, constituyen la etapa más importante en la

formulación del Plan Estratégico. A partir de la formulación de los Principios y
Valores del SIN, que orientan la Misión y Visión institucional, se plantean
Objetivos y Estrategias, coherentes con los retos detectados en el Estado de
Situación y con los Mandatos Políticos, Legales y Sociales de la entidad.
3.1. Principios y Valores Institucionales
Un principio se entiende para efectos del Plan Estratégico, como un postulado,

regla, norma o verdad fundamental, que rige el pensamiento y la conducta del
personal del SIN. Estas verdades fundamentales son compartidas y permanecen
en el tiempo.
• Ama llulla (no seas mentiroso). Los actos de los funcionarios del SIN
se rigen en el margen de la verdad en relaciones al interior del SIN como
con agentes externos, siendo un instrumento de trabajo (la verdad)
imprescindible y garantía de transparencia institucional.
• Ama quilla (no seas flojo). Los funcionarios de la Institución, realizan
sus actividades con entereza y compromiso, cumpliendo con su trabajo
productivamente, sin desperdiciar el tiempo para el logro de sus objetivos
institucionales.
• Ama suwa (no seas ladrón). Los funcionarios de la institución son
custodios naturales de los bienes y activos de Patrimonio de la institución,
por lo que su disposición y utilización se enmarcan dentro de lo legal y
para el cumplimiento de su misión y objetivos buscados.
• Capacidad Recaudatoria. El SIN debe velar para que la capacidad
recaudatoria se mantenga acorde a la realidad socioeconómica del país.
• Economía – economicidad. Todas las actuaciones del SIN, sobre todo
en su gestión interna, serán realizadas con criterios de asignación racional
de recursos, para la entrega de sus productos y servicios.
• Igualdad. Los funcionarios del SIN brindan un trato equitativo a todos los
contribuyentes y población en general, además de brindar las mismas
oportunidades de acceso a la institución ante requerimientos de personal,
dejando de lado cualquier tipo de discriminación.
• Progresividad. Los impuestos deben incrementarse a medida que crece
la capacidad contributiva del contribuyente.
34
• Proporcionalidad. El pago de los impuestos esta en proporción a la

riqueza del contribuyente.
• Sencillez administrativa. En la medida que lo permitan las normas, el
SIN simplificará al máximo todos sus procesos y procedimientos internos y
externos (de uso del contribuyente) para el cumplimiento de sus fines.
• Universalidad. El pago de tributos alcanza a toda la población señalada
como contribuyente en la normativa del país, sin ningún tipo de
diferenciación o trato preferencial.
• Control. En el SIN se Verifica permanente de la aplicación correcta de la
normativa tributaria.
Un valor se entiende como una cualidad o característica personal de carácter

moral que se considera deseable o valiosa y que se comparte en una institución.
Los valores compartidos son la base de una Cultura Organizacional, por ello es
importante identificarlos y fomentar constantemente su ejercicio en el ámbito de
la gestión institucional.
Los valores priorizados para el SIN como mandatos morales de carácter interno
para el personal de la entidad son los siguientes:
• Legitimidad. El accionar de los funcionarios del SIN está en apego a la

normativa tributaria.
• Legalidad. Las actuaciones institucionales del SIN y de todo su personal
estarán inscritas en el marco de las disposiciones legales vigentes en el
país.
• Imparcialidad. El personal del SIN mantendrá sus posiciones y
convicciones con la institución, más allá de las personas o situaciones
coyunturales.
• Publicidad. El SIN informa periódicamente al público de los servicios que
presta a los contribuyentes a través de los medios de comunicación a
objeto de inducir el pago oportuno de sus impuestos.
• Compromiso. Existe en todos los servidores públicos del SIN una plena
identificación con la Misión, Visión, Principios y Valores institucionales.
• Ética. El ejercicio profesional en el SIN exige la observancia y práctica de
las reglas y principios de moralidad, tendientes a fortificar el sentimiento
de dignidad personal.
• Transparencia. Los funcionarios de la institución muestran claridad en
sus actos, tratando de trascender hacia los demás y constituirse en un
imperativo institucional digno del Estado Plurinacional.
35
• Igualdad. Respetamos la conformación de las naciones y pueblos

indígena originario campesinos, comunidades interculturales,
afrobolivianas y las diferencias de las personas en todos los ámbitos.
• Competencia. Los funcionarios del SIN tienen preparación,
conocimientos y pericia como resultado del aprendizaje y capacitación
constante.
• Eficiencia. Hacemos uso racional de los medios para alcanzar metas y
objetivos de corto y mediano plazo con el mínimo de recursos disponibles
y tiempo.
• Calidad. Los servicios que prestan los funcionarios del SIN a los
contribuyentes, se realiza bajo procesos óptimos de atención.
• Calidez. El personal del SIN demuestra espíritu de buen trato y atención
al contribuyente.
• Honestidad. Los actos de todos los servidores públicos del Servicio de
Impuestos Nacionales son realizados con rectitud, honradez y probidad,
manteniendo una conducta intachable y honesta.
• Responsabilidad. Los servidores del SIN asumen las consecuencias de
los actos y omisiones en el desempeño de las funciones públicas.
• Resultados. El personal del SIN esta comprometido con la consecución
de resultados de gestión.
• Innovación. En el SIN se valora la iniciativa y generación de propuestas,
conocimiento y desarrollo de tecnologías que favorezcan la productividad
y la mejora en la calidad de sus servicios.
3.2. Misión y Visión Institucionales.
La Misión establece la razón de ser de la institución, coincidente con su mandato

legal. Como resultado de los procesos de consulta, la Misión del SIN para el Plan
Estratégico 2011-2015 es la siguiente:
“Proveemos al Estado de los recursos generados por

impuestos nacionales, contribuyendo a mejorar la calidad de
vida y el Vivir Bien de las bolivianas y bolivianos”.
La Visión se entiende como la aspiración máxima del SIN desde el punto de vista
institucional. En este sentido, la Visión adoptada para el PEI es:
36
“Somos una institución transparente, innovadora con valores,

con compromiso e interés social que facilita el pago de
impuestos y contribuye a la construcción de una Cultura
Tributaria”.
3.3. Planteamiento de Objetivos Estratégicos
Objetivo Estratégico 1: “Disminuir la Evasión y la Mora

Tributaria”.
Objetivo Estratégico 2: “Incrementar el Universo de

Contribuyentes Efectivos”.
Objetivo Estratégico 3: “Reforzar el Cumplimiento

Voluntario de Obligaciones Tributarias con una Mayor
Cultura Tributaria y Seguridad en Fronteras”.
3.4. Políticas Institucionales
Con el fin de que el Plan Estratégico Institucional del SIN, alcance el éxito, debe
apoyarse en la elaboración y puesta en marcha de políticas institucionales claras,
firmes y continuas en el marco de una visión de mediano plazo.
Las políticas Institucionales del SIN se constituyen en acciones, cursos de acción,

directrices y guías de pensamiento que rigen el accionar del personal de la
institución ante diversas situaciones y para el reconocimiento directo e implícito
del accionar institucional de manera interna como con los clientes externos, se
constituyen en lineamientos que deben seguirse para el desarrollo institucional.
Las políticas no requieren de indicadores, línea base ni argumento justificativo

más que la iniciativa institucional, que busca la claridad del accionar funcionario
dentro de la institución; son de cumplimiento primario1 y obligatorio.
1
Primario por que se anteponen a otros criterios, para el caso del Cuadro de Mando Integral, constituyen las
perspectivas.
37
Como Políticas Institucionales del SIN, se han definido las siguientes:
•Mayor recaudación impositiva, mediante una campaña de pago

POLÍTICA DE GENERACIÓN DE
voluntario, rigurosa fiscalización, reducción de actos de
INGRESOS corrupción y promoción de una mayor conciencia tributaria.
•Desarrollo integral de los funcionarios del SIN, mediante la

POLÍTICA DE promoción, capacitación, motivación, desempeño, salud
FORTALECIMIENTO ocupacional, contratación transparente, ambiente laboral digno
INSTITUCIONAL y otros que beneficien al personal de la institución. Mayor
infraestructura y desarrollo de normas ISO.
•Mayor conciencia y cultura tributaria a través de programas

POLÍTICA DE CULTURA educacativos, informativos, de entretenimiento (ferias, juegos,
concursos y premios) y otras acciones que promuevan la
TRIBUTARIA generación de cultura tributaria, dirigida a estudiantes,
contribuyentes y ciudadania en general..
•Mayor fluidez en la comunicación interna y externa del SIN, para

consolidar la imagen institucional, mediante estrategias de
POLITICA DE COMUNICACION difusión en el ámbito de la organización del SIN, apoyo en la
contratación de espacios de difusión local, campañas constantes
de difusión dirigidas al contribuyente.
•Simplificar los procesos y procedimientos internos para agilizar

trámites, cumplimiento de metas y atención a los clientes,
POLITICA DE MEJORAMIENTO
mediante uso de tecnologías informáticas modernas acordes al
DE PROCESOS desarrollo de la imagen institucional del SIN, en el marco del
proyecto MASI.
3.5. Ruta Estratégica del PEI2011-2015
Se entiende por Ruta Estratégica, el diseño conceptual y la representación causal

entre los fines, objetivos y estrategias. Es decir, la Ruta Estratégica establece una
relación causa-efecto multidimensional entre fines y medios, así como las
interdependencias entre los distintos factores o elementos estratégicos, como la
Misión, Visión, los Objetivos Estratégicos y las Estrategias del PEI. Es
38
multidimensional porque un Objetivo no se relaciona necesariamente con una

sola estrategia y viceversa. Esta metodología, a veces difícil de comprender, va
más allá de la lógica de planificación lineal en la cual se establece una cadena
rígida donde los Objetivos se cumplen a través de ciertas estrategias
independientes entre sí, sin considerar los efectos sinérgicos entre ellas. Para
fines de este PEI, LAS CINCO ESTRATEGIAS CONTRIBUYEN
PARALELAMENTE AL LOGRO DE LOS TRES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS,
sin que exista necesariamente una relación causa efecto individual. En laFigura16,
se muestran algunas de las interacciones a través de flechas, que no deben
interpretarse linealmente, sino como de efectos conjuntos (por ejemplo, el
mejoramiento de la capacidad tecnológica del SIN contribuye a los tres objetivos
estratégicos y no sólo a uno).
Por otra parte, en el planteamiento de la Ruta Estratégica, es importante

diferenciar los fines o impactos del Plan Estratégico, de aquellos resultados
atribuibles a la gestión institucional, traducida en Objetivos2.
Tal como muestra la Figura N°10, la contribución última del SIN, como el de
cualquier organización pública comprometida con la construcción del nuevo
Estado Plurinacional de Bolivia, es al Vivir Bien de la población boliviana. A este
propósito contribuye el SIN con su Misión y Visión Institucionales.
El logro de la Misión y Visión dependen a su vez de alcanzar dos grandes

resultados o impactos: el cumplimiento de las metas de recaudaciones por
impuestos nacionales y la consolidación de una cultura tributaria en la población
boliviana.
Las metas de recaudaciones, si bien responden en parte a la eficiencia

institucional, también están sujetas a variables externas, como el comportamiento
de los agentes productivos, de las variables macroeconómicas o de las
variaciones de precios a nivel nacional e internacional. El otro gran impacto, la
cultura tributaria, depende no sólo del SIN sino de los esfuerzos conjuntos de
entidades educativas y de la misma sociedad boliviana, en cuanto a sus actitudes,
prácticas y costumbres sobre el pago de impuestos.
Continuando con la lógica de la Ruta Estratégica, los dos grandes resultados o

impactos descritos anteriormente (metas de recaudaciones del Gobierno, Cultura
Tributaria), se alcanzarán parcialmente en la medida en que el SIN a su vez logre
sus Objetivos de mediano plazo, es decir, los Objetivos Estratégicos 2011-2015,
que hacen a su función y dimensión sustantiva.
2
Este PEI adopta una metodología de Planificación por Resultados. En un primer nivel de resultados,
se encuentran los Impactos. En un segundo nivel, se encuentran los resultados propios de la
institución, que están asociados a sus Objetivos Estratégicos. En el tercer nivel se encuentran los
resultados de las Estrategias, que no vienen a ser más que los “productos” entregables que
permitirían alcanzar los Objetivos Estratégicos.
39
Figura N° 10. Ruta Estratégica 2011-2015 del SIN
CONTRIBUCIÓN DEL SIN AL “VIVIR BIEN”
MISIÓN Y VISIÓN DEL SIN

IMPACTOS
FINES,
SE CONSOLIDA UNA
SE CUMPLEN LAS CULTURA
METAS DE TRIBUTARIA EN LA
RECAUDACIONES POBLACIÓN
TRIBUTARIAS BOLIVIANA
GESTIÓN SUSTANTIVA
REFORZAR EL
2 3 REFORZAR
ESTRATÉGICOS,
1 DISMINUIR AMPLIAR EL
CUMPLIMIENTO
RESULTADOS
OBJETIVOS
LA EVASIÓN
DISMINUIR LA EL UNIVERSO CUMPLIMIENTO
VOLUNTARIO DE LAS
EVASIÓNY Y MORA DE VOLUNTARIO DE
OBLIGACIONES
MORA
TRIBUTARIA CONTRIBUYENTES OBLIGACIONES
TRIBUTARIAS CON UNA
TRIBITARIA EFECTIVOS TRIBUTARIAS
MAYOR CULTURA
TRIBUTARIA Y SEGURIDAD
EN FRONTERAS
GESTIÓN ESTRATÉGICA
CONTRIBUIR AL
GESTIÓN ORGANIZATIVA
1 REFORZAR LAS 2 DESARROLLO DE

CAPACIDADES
REFORZAR LAS DE POLÍTICAS
CAPACIDADES
GESTIÓN DEL SIN TRIBUTARIAS Y AL
DE GESTIÓN DEL SIN FORTALECIMIENTO DE
(NUEVO MODELO DE
(NUEVO MODELO SISTEMAS
GESTIÓN MASI)
DE GESTIÓN) TRIBUTARIOS
ESTRATEGIAS,
PRODUCTOS
AUTÓNOMOS
AMPLIAR Y MEJORAR
3 ESTABLECER AMPLIAR Y
5
ESTABLECER
CONDICIONES LA CAPACIDAD
MEJORAR LA MECANISMOS
PARA EL QUE EL 4 TECNOLÓGICA,
CAPACIDAD EFECTIVOS
PERSONAL DEL SIN TECNOLÓGICA, DE COORDINACIÓN
SISTEMAS DE
INTERINSTITUCIO-
ALCANCE SU SISTEMAS DE
INFORMACIÓN, NAL Y DE
MÁXIMO INFORMACIÓN E
INFRAESTRUCTURA PARTICIPACIÓN Y
POTENCIAL INFRAESTRUCTURA CONTROL SOCIAL
MASI
INFRAESTRUCTURA)
GESTIÓN ORGANIZATIVA GESTIÓN ORGANIZATIVA GESTIÓN ESTRATÉGICA
40
3.6. Desarrollo de Objetivos Estratégicos
El Plan Estratégico del SIN establece tres Objetivos Estratégicos para la gestión
2011-2015:
Objetivo Estratégico 1: “Disminuir la Evasión y la Mora Tributaria”.
Si bien la Mora y la Evasión son dos conceptos diferentes, tienen un elemento

común: un comportamiento ilícito o no apegado a las normas que rigen el pago
de tributos en los contribuyentes. El diagnóstico efectuado a través de talleres
con el personal del SIN a nivel nacional, resumido en los árboles de problemas
del Anexo 3, demuestra que la Evasión Tributaria debe ser la principal
preocupación y ocupación del SIN durante los próximos años. Aún cuando no se
sabe a ciencia cierta la proporción de la evasión, está claro que se mantiene en
niveles elevados, desde la óptica de los servidores públicos de la entidad.
En lo que hace a la Mora, estos dos adeudos firmes y exigibles, que resultan de
los procesos de cobranza coactiva a favor del SIN. De todas maneras, es
necesario que el SIN redoble esfuerzos para que anualmente la mora nueva vaya
disminuyendo, a través de acciones preventivas e intervenciones más oportunas.
Objetivo Estratégico 2: “Incrementar el Universo de

Contribuyentes Efectivos”3
El Padrón es un parámetro importante para evaluar el cumplimiento de las

obligaciones tributarias de los contribuyentes. En la medida en que dicho padrón
registre adecuadamente a los contribuyentes, se puede proyectar un
comportamiento tributario. Sin embargo, apelando nuevamente al diagnóstico o
estado de situación, se concluye que muchos contribuyentes efectivos no se
registran, para evadir el pago de impuestos.
Como se observa, éste es un objetivo estrechamente relacionado con el anterior,

pero que por sus características particulares y estrategias de abordaje, se lo
plantea por separado.
Objetivo Estratégico 3: “Reforzar el Cumplimiento Voluntario de

Obligaciones Tributarias con una Mayor Cultura Tributaria y Seguridad en
Fronteras”.
3
Se entiende por contribuyentes efectivos a aquellos que debiendo estar inscritos en el padrón por
el desarrollo de una actividad gravada, no lo hacen.
41
El cumplimiento voluntario de obligaciones tributarias es parte de la Cultura

Tributaria4 de los contribuyentes, pero es un tema en el cual se puede trabajar en
el SIN de manera muy específica a través de estrategias de educación, sistemas
automáticos de control y programas de incentivos, por mencionar algunas
acciones. En la tónica y filosofía de este Plan Estratégico, se necesita reforzar las
prácticas voluntarias, generando las condiciones que permitan a los
contribuyentes cumplir con sus obligaciones de manera simple, oportuna y justa.
Para generar estas prácticas voluntarias, y construir una Cultura Tributaria, es

fundamental continuar y profundizar las acciones institucionales, en coordinación
con otros actores institucionales y sociales, para que en el nuevo Estado
Plurinacional de Bolivia, el pago de impuestos sea cada vez resultado de la
conciencia colectiva que de acciones coercitivas.
Sin embargo, es importante el fortalecimiento de las capacidades institucionales

del SIN para lograr un mejor dominio estatal del territorio de frontera, a objeto
de garantizar la presencia institucional en los puntos fronterizos de mayor flujo de
mercancías.
3.7. Definición de Estrategias
Las Estrategias del PEI definen de manera general los caminos a seguir para
alcanzar los Objetivos. Estos medios, sin embargo, son dinámicos y requieren un
abordaje distinto al comúnmente observado en los planes estratégicos. En este
documento se propone reemplazar la lógica vertical de planificación, por una en
la que los factores (llámense objetivos o estrategias) se interrelacionan entre sí
de manera dinámica y que también se conoce como mapa estratégico.
En el modelo planteado para el PEI 2011-2015 del SIN, se deja de lado la

metodología de planificación lineal, en la cual a un objetivo corresponde una o
más estrategias, sin considerar los efectos sinérgicos entre los medios. En la vida
real, las estrategias interactúan entre sí y es muy difícil diferenciar la contribución
de una u otra iniciativa para alcanzar los tres Objetivos Estratégicos de este Plan.
De esta manera, se propone un modelo en el cual no interesa tanto el asociar

una estrategia a un objetivo, sino el tener clara la estrategia global de
intervención, identificando sus principales componentes o productos estratégicos.
Estos componentes o estrategias, son:
4
Entendemos por Cultura Tributaria las actitudes, comportamientos y prácticas compartidas por la
población respecto al cumplimiento de obligaciones tributarias establecidas en el marco normativo
del país.
42
Estrategia 1: Reforzar las Capacidades de Gestión del SIN.
La mejora en las capacidades de gestión del SIN se abordan desde tres

componentes clave a mejorar o “productos” a obtener:
a) Una mejora sustancial en la atención y servicio a los contribuyentes.

b) El establecimiento de una nueva estructura organizacional, mucho más
eficiente y flexible.
c) La mejora en las políticas comunicacionales del SIN. La mejora en las
cualidades y capacidades del personal, por su importancia, se trata en
una estrategia por separado.
Es importante señalar que la mejora en las capacidades de gestión del SIN están
asociadas fundamentalmente a establecer un nuevo Modelo de Gestión que
replantee la forma de trabajo y los procesos del SIN, hasta derivar en una nueva
estructura organizacional.
Es por ello que, para fines de la Ruta Estratégica, se separa el resultado o

producto a obtener (la nueva estructura organizacional, con procesos
replanteados y personal capacitado), del diseño tecnológico como tal, que
también se presenta en una estrategia separada.
La estrategia de Reforzar las Capacidades de Gestión, interactúan con otra

estrategia: la aplicación y mejora de las capacidades tecnológicas y sistemas de
información, en el marco del Proyecto MASI, que dotan de la parte técnica e
instrumental (análisis y rediseño de procesos, informatización de los mismos,
etc.) para mejorar el cumplimiento de las obligaciones tributarias, logrando los
siguientes tres resultados intermedios:
 Incremento del nivel de cumplimiento voluntario de las obligaciones

tributarias
 Mejora de la efectividad de la administración para detectar y sancionar el

incumplimiento tributario
 Consolidación de la profesionalización del personal del SIN.
 Implantar un nuevo modelo de gestión basado en la gestión y

optimización de los procesos de negocio para atender las demandas de
nuestros clientes internos y externos con servicios de calidad de manera
oportuna y eficiente.
Estrategia 2: Contribuir al Desarrollo de Políticas Tributarias y al

Fortalecimiento de Sistemas Tributarios Autónomos.
43
Esta estrategia marca una inquietud nunca señalada anteriormente en planes

estratégicos de los servicios de impuestos internos o nacionales. Si bien existe en
la estructura estatal una instancia formalmente establecida para la Política
Tributaria, el SIN considera poseer todos los elementos humanos, materiales y
tecnológicos, como para poder contribuir con estas instancias, en un plano más
técnico e instrumental.
Por otra parte, la lectura de los cambios profundos que marca en el país el
funcionamiento de las Autonomías Territoriales, hace prever que éstas requerirán
el apoyo de organizaciones como el SIN, que podría apoyarlos de manera efectiva
con la transferencia de tecnologías, para que se puedan conformar sistemas
tributarios estables, sólidos y sobre todo coherentes con una Política Nacional.
Estrategia 3: Establecer Condiciones para que el Personal del SIN alcance su

Máximo Potencial.
La preocupación por la mejora de las competencias del talento humano en el SIN

es una tarea permanente, por lo que esta estrategia es una de las más
importantes. Su vínculo directo lo tiene con la mejora de las capacidades de
gestión del SIN, pues sin personal debidamente comprometido y calificado, de
poco servirán las más modernas tecnologías.
Se trata aquí de relaciones internas fluidas entre el nivel ejecutivo, nacional y

operativo del SIN, la jerarquización, los procedimientos, la comunicación interna y
externa, la descentralización, la creación de unidades y otros que el PEI 2011-
2015 indica en su accionar estratégico, como la conformación de la Unidad de
Transparencia y la Unidad de Estudios Tributarios. La primera, con el objetivo de
prevenir y luchar contra la corrupción; promoviendo la transparencia en la
Gestión Pública, al interior del SIN, sustentadas en la promoción de valores, el
acceso a la información, la ética pública, la rendición de cuentas, el control social,
la identificación e investigación de posibles actos de corrupción y su remisión a la
instancia correspondiente. La segunda permitirá efectuar la atención de consultas
específicas y los estudios e investigaciones requeridos por las autoridades
ejecutivas, también permitirá estimar comportamientos agregados del sector y de
sectores vinculados, la definición de metas de recaudación en el corto plazo, la
estimación de obligaciones de principales contribuyentes, el seguimiento a la
aplicación de cambios normativos y su impacto en la recaudación, así como los
efectos en otras variables, la información del comportamiento de contribuyentes
como referencia para tareas de las áreas de control, y lo que es más importante
el concurso de nuevos profesionales formadores en el campo tributario.
44
Así también, para apoyar en el proceso de descentralización del SIN, fruto de este
PEI 2011-2015, se descentralizará la Gerencia Distrital de La Paz, con la
implementación de dos agencias para brindar una mejor atención a los
contribuyentes, principalmente de la zona Sur. Asimismo, se efectuará similar
labor en la Distrital de Santa Cruz.
En las matrices de planificación, se explican de manera detallada las acciones a

desarrollar para llevar adelante esta estrategia.
Estrategia 4: Ampliar y Mejorar la Capacidad Tecnológica, Sistemas de

Información e Infraestructura del SIN.
Esta estrategia está relacionada fundamentalmente con la puesta en marcha del

proyecto MASI5, que tiene como productos entregables toda una reingeniería de
procesos y procedimientos, basada en una plataforma tecnológica con uso
intensivo de recursos informáticos. Esta estrategia contribuye y se complementa
con la Estrategia de Reforzamiento de las Capacidades de Gestión del SIN, como
se explicó anteriormente.
A través de la ejecución del MASI, se añadirá valor a los diferentes procesos de

rendimiento organizacional en términos de efectividad, transparencia y agilidad
soportado por una arquitectura informática flexible y orientada a procesos de
negocios, basados en los principios fundamentales de modernidad, amigabilidad,
simpleza e integridad.
Por otra parte, esta estrategia comprende también la modernización y

mantenimiento de todas las tecnologías de información y comunicación del SIN,
acorde a las necesidades institucionales, así como la dotación de la
infraestructura física necesaria.
Asimismo, el SIN en el periodo 2011-2015 emprenderá uno de sus proyectos de

infraestructura más grande que implica la construcción de un edificio en Los
Pinos, Zona de Calacoto, destinado a la Oficina Nacional del Servicio de
Impuestos Nacionales, con toda la seguridad para el resguardo de la información,
además de proporcionar ambientes para el desarrollo efectivo de las labores del
personal ejecutivo, técnico y administrativo de esta institución.
Estrategia 5: Establecer Mecanismos Efectivos de Coordinación

Interinstitucional y de Participación y Control Social.
5
En la institución ya se viene trabajando desde el 2009 en el desarrollo del Modelo de
Administración del Sistema Impositivo (MASI).
45
Es evidente que los esfuerzos institucionales del SIN tendrán mucho mayor
impacto en la medida en que coordine sus actividades con los Actores
Institucionales y Sociales identificados anteriormente, tomando en cuenta sus
intereses y poderes.
El SIN desarrollará como parte del PEI una estrategia de relacionamiento intensa,
por una parte, con entidades públicas y privadas, para desarrollar proyectos de
interés común. Son de especial interés en este grupo, las entidades territoriales
autónomas, a las cuales se puede contribuir significativamente para establecer
sistemas integrados de tributación, con beneficios para ambos niveles, en el
marco de las atribuciones y competencias respectivas.
Por otra parte, en lo que hace a la participación y control social, el SIN tiene el
propósito de establecer mecanismos efectivos al interior de la entidad que
permitan un aporte y control de las organizaciones sociales. Estas acciones
incluyen, por ejemplo, la capacitación de estas organizaciones, para que puedan
ejercer sus funciones de manera más efectiva, dada la naturaleza técnica y
jurídica de la institución.
Proyecto MASI
El 2010 constituye un año de innovaciones tecnológicas impulsadas por la nueva

autoridad y orientadas a facilitar el cumplimiento de las obligaciones tributarias,
dándole continuidad y un enfoque más dinámico al proyecto MASI. El Servicio de
Impuestos Nacionales (SIN) en agosto de 2010, define como un objetivo
estratégico la implantación de un Nuevo Modelo de Gestión por Procesos de
Negocio denominado Modelo de Administración del Sistema Impositivo (MASI).
Figura N° 11.
Proyecto MASI
NSF OFICINA NUEVO PADRON

VIRTUAL BIOMETRICO DIGITAL
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
PROYECTO GALILEO MASI
DESARROLLO DE LA PLATAFORMA DE
DESARROLLO DE LA PLATAFORMA TÉCNOLOGIA INNOVACIÓN
SISTEMAS REINGENIERIA
DISEÑADOR DE DISEÑADOR DE GESTOR DE REGLAS BPM
FORMULARIOS PROCESOS TRIBUTARIAS
ADMINISTRADOR DE
USUARIOS Y CONTROL
DE ACCESOS GESTOR DE PARAMETROS CLIENTES
46
El plan de trabajo del Proyecto Galileo ha sido reformulado evolucionando de un

enfoque con preeminencia tecnológica hacia un enfoque integrador de Procesos-
Sistemas-Usuarios, tomando en cuenta las mejores prácticas de gestión y de
administración tributaria, recomendadas por el Centro Interamericano de
Administraciones Tributarias (CIAT) y aplicadas en países componentes.
 La Visión del MASI
El nuevo Modelo de Administración del Sistema Impositivo permite al

Servicio de Impuestos Nacionales brindar servicios de calidad a todos sus
clientes internos y externos, gestionando procesos con alto valor agregado,
de manera moderna, amigable, simple e integrada.”
 Principios fundamentales del MASI
Los principios fundamentales para la construcción y el desarrollo del nuevo

Modelo de Administración del Sistema Impositivo (MASI) son: Moderno,
Amigable, Simple e Integrador.
 Lineamientos Estratégicos para el MASI
 Se privilegia el conocimiento de los usuarios expertos existentes dentro de

la Institución.
 La programación deberá ser paramétrica, portable y escalable, además de

estar orientada a las tecnologías de Internet y de Intranet así como de
equipos celulares.
 Se debe rediseñar el proceso para satisfacer las expectativas del cliente o

mejor aún buscar que el proceso rinda más de lo que el cliente espera,
como punto de innovación radical.
 Se buscará la sustentabilidad de los nuevos desarrollos y su mejoramiento

continuo.
 Se reducirán costos de operación, tiempos de atención o de ejecución y

cargas pendientes de trabajos.
 Resultados esperados del MASI
Mejorar el cumplimiento de las obligaciones tributarias, logrando los siguientes

tres resultados intermedios:
 Incremento del cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias
47
 Mejora de la efectividad de la administración para detectar y sancionar el

incumplimiento tributario y consolidación de la profesionalización del
personal del SIN.
 Nuevo modelo de gestión basado en la gestión y optimización de los

procesos de negocio para atender las demandas de clientes internos y
externos con servicios de calidad de manera oportuna y eficiente.
 Cambios esperados
En virtud de todo lo mencionado anteriormente, podemos afirmar que, con los

recursos económicos adecuados, la Administración Tributaria Boliviana se
encontrará en la posibilidad de generar un profundo cambio cualitativo y
cuantitativo en su forma de gestión a partir de la implantación del MASI,
creando las condiciones para un modelo de gestión basada en los procesos que
permita visualizar las actividades de forma transversal a toda la organización y
que se constituya en el medio para que los esfuerzos se orienten en brindar
servicios de calidad a los contribuyentes y clientes internos y externos. Por lo cual
el MASI, se convierte en el eje central del PEI 2011 – 2015, lo orienta, le propone
acciones estratégicas que permitirán concretar la Visión organizacional y la Misión
del SIN en el mediano plazo.
3.8. Resultados e Indicadores Estratégicos
Los Resultados del PEI, tal como muestran las matrices a continuación, se fijan
para todos los componentes o elementos de la Ruta Estratégica en términos de
Impactos y Resultados Institucionales. Estos resultados se describen en términos
de indicadores, los cuales proyectan metas anuales del 2011 al 2015. Así, existen
resultados esperados en cuanto a metas de recaudaciones, al estado de la
Cultura Tributaria (indicadores cualitativos, medidos a través de estudios) y
resultados en cuanto a la Evasión y Mora Tributaria.
3.8.1. Resultados e Indicadores de Impacto
Los indicadores de impacto se asocian en este PEI a la Misión y Visión

institucionales, siguiendo la lógica de la Ruta Crítica mostrada anteriormente. En
la medida en que se logren alcanzar las metas de recaudaciones y se logre una
presión tributaria de equilibrio, se avanzará en el logro de la Misión institucional,
que es la de proveer al Estado de los recursos generados por impuestos
nacionales, contribuyendo a mejorar la calidad de vida y el Vivir Bien de las
bolivianas y bolivianos.
Lo propio ocurre con los indicadores de impacto asociados a la Visión, en la cual

se pretende medir el grado de percepción sobre la transparencia, honestidad,
eficiencia e innovación (resumida en el indicador de imagen institucional), así
como los avances en cuanto a la Cultura Tributaria. En este último caso, se
48
plantean realizar estudios especializados, por lo menos cada dos años, con
parámetros concretos que midan el estado y evolución de la Cultura Tributaria en
nuestra población. A continuación se presentan los indicadores de impacto:
Cuadro N° 3.
Indicadores de Impacto del PEI: Misión
Indicadores Relacionados con la Misión del SIN
Línea Base Metas de los indicadores

Indicadores de Impacto
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Cumplimiento de Metas de
Recaudaciones de Impuestos
105,5% 105,7% 105,9% 106,2% 106,4% 106,7%
Nacionales = [Recaudación
Agregada SIN t / Meta de
Recaudación Agregada t] * 100
Presión Tributaria = [Recaudación 19,3% A 19,8% A 21,0% A 22,3% A 23,8% A 25,3% A

Tributaria t / PIB Nominal t] * 100
A: Con IDH 14,4% B 15,0% B 16,1% B 17,3% B 18,6% A 20,0% B

B: Sin IDH
Fuente: Elaboración propia en base a datos del SPCG-SIN.
Cuadro N° 4.
Indicadores de Impacto del PEI: Visión
Indicadores Relacionados con la Visión del SIN

Línea Metas de los Indicadores
Indicadores de Impacto Base
A
2010 2011 2012 A 2013 A 2014 A 2015 A
Imagen Institucional del SIN ante

la población = Posicionamiento del
SIN ante la población según
ND 70/100 73/100 77/100 82/100 85/100
estudios cualitativos / Parámetro
establecido según escala
cualitativa: 100
Eficiencia Administrativa del SIN
(Costo de recaudar 1.000 Bs) = 10,0 Bs 9,97 Bs 10,72 Bs 10,10 Bs 9,30 Bs 8,69 Bs
[Presupuesto SIN t / Recaudación
Agregada de SIN t] * 1000
ND: No Disponible
A: A partir de la gestión 2011 se invertirá en las estrategias cuyos resultados se estima serán efectivos a partir de la gestión
2013.
3.8.2. Resultados e Indicadores de Objetivos Estratégicos
Los próximos cuadros muestran los Indicadores de Resultado asociados a los

Objetivos Estratégicos.
49
Cuadro N° 5.
Indicadores de Resultado del PEI: Objetivo 1
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 : Disminuir la Evasión y la Mora Tributaria

Indicadores de Logro del Objetivo Base
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Evasión Tributaria = 1 –
38,6% 37,9% 37,3% 36,7% 36,1% 35,5%
(Impuesto pagado/Impuesto
Potencial Determinado) * 100
Incremento de Mora nueva =

[Mora Tributaria Total nueva en
5,9% 5,7% 5,0% 4,8% 4,6% 4,5%
período t/ Mora Tributaria Total
nueva en período anterior t-1] *
100
La disminución de la evasión es un objetivo central en cualquier administración

tributaria, en el caso de Bolivia debido a la elevada informalidad y la presencia de
actividades que se encuentran en términos prácticos como exentas de control
fiscal (Sector de Coca y otros), el porcentaje estimado de evasión estimado para
la gestión 2010 es de 38,6% (Cuadro N° 5), este índice considera variables
agregadas de cuentas nacionales (Valor Bruto de Producción, Consumo) y
agregados de información tributaria (Ventas y Compras) para contrastar las
dificultades antes citadas, por lo que el PEI apunta a reducir este porcentaje en
casi 3 puntos porcentuales en el plazo de 5 años.
En el caso de la mora, el objetivo busca que la generación de nueva mora se

reduzca paulatinamente hasta constituir no más del 4,5% de las acciones
ejecutadas por las áreas de jurídica y cobranza.
Cuadro N° 6.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2 : Ampliar el Universo de Contribuyentes Efectivos

2010 2011 2012 2013 2014 2015
Base Potencial Imponible =

(Crecimiento Padrón 0,85 0,95 1,03 1,12 1,21 1,31
Contribuyentes t / Crecimiento PIB
Real t) ≥ 0,9
Crecimiento del Padrón de Nuevos
Contribuyentes = [(Nuevos
contribuyentes inscritos en el 4% 4,3% 4,5% 4,7% 4,9% 5,1%
Padrón en período t / Nuevos
contribuyentes inscritos en el
período t-1)-1] * 100
50
Para ampliar el universo de contribuyentes efectivo es necesario que se logre la

incorporación de unidades económicas no alcanzadas actualmente por el control
fiscal y paralelamente se consiga un incremento en la inscripción de nuevos
contribuyentes, en el primer caso, lo que se pretende es incrementar el padrón
en mayor proporción al crecimiento de la economía, el objetivo es alcanzar a la
mayor parte de las unidades económicas activas y que las mismas aporten en
función de su aporte al crecimiento económico, además de lograr que el 5% del
padrón esté constituido por nuevos contribuyentes (Cuadro N° 6).
Cuadro N° 7.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3 : Reforzar el Cumplimiento Voluntario

de Obligaciones Tributarias con Cultura Tributaria y Seguridad en Fronteras

2010 2011 2012 2013 2014 2015
Recaudaciones voluntarias t= [1 –
(Recaudación de Fiscalización y 96,5% 96,6% 96,8% 97,4% 97,7% 96,9%
Jurídica t/ Recaudación Total t)] *
100
Cumplimiento de Obligaciones
Tributarias t = [Contribuyentes
con DDJJ presentadas en Plazo 87,0% 87,6% 88,2% 88,8% 89,4% 90,0%
(Impuesto IVA) t / Contribuyentes
Obligados a la Presentación de
DDJJ (Impuesto IVA) t] * 100
Finalmente, un elemento central en una gestión adecuada de la institución es que

los contribuyentes cumplan con sus obligaciones de forma voluntaria, lo que le
permitiría al SIN enfocar de mejor manera sus esfuerzos en otro tipo de control
fiscal hacia los contribuyentes. En este sentido, la recaudación que se genera sin
la necesidad de actuaciones de fiscalización o jurídica, debería tender a ser el
mayor componente porcentual de la recaudación generada, adicionalmente, y
como complemento al anterior indicador es un objetivo mejorar el porcentaje de
cumplimiento de las obligaciones de los contribuyentes a través de la
presentación de sus declaraciones juradas periódicas, esta tarea se hará efectiva
a partir de la facilitación de medios tecnológicos a los contribuyentes y como un
efecto del incremento de las actuaciones de control generadas de información de
los propios sistemas tecnológicos. Por estos motivos, se ha establecido que en el
caso de la recaudación, el 97% de la misma corresponda a pagos voluntarios
51
realizados por los contribuyentes y que el cumplimiento de las obligaciones de los

contribuyentes alcance al 90% en el plazo de cinco años (Cuadro N° 7).
3.8.3. Resultados de las Estrategias
En este acápite interesa mostrar los resultados de las Estrategias, que en sí son
los resultados o productos atribuibles exclusivamente al esfuerzo institucional
(Cuadro N° 8).
Para alcanzar estos Resultados Institucionales se plantean posteriormente

acciones, con lo que el PEI cumple con su propósito de ofrecer una idea cabal de
su orientación para los próximos cinco años. Los Resultados (o Productos6) de las
Estrategias del PEI son las siguientes:
Cuadro N° 8.
Resultados o Productos de las Estrategias
Estrategia 1 Resultados
1. Ampliación y mejora de los servicios directos de
atención al contribuyente.
2. Organización y puesta en marcha del proyecto MASI
(Modelo Administrativo del Sistema Impositivo).
Reforzar las capacidades de gestión
del SIN. 3. Ajustes a estructura organizacional del SIN basada en
procesos, diseñada e implantada, creación de la
Unidad de Transparencia.
4. Políticas y estrategias comunicacionales implantadas a
nivel externo e interno.
5. Políticas, sistemas de administración del personal
ajustados e implantados.
Establecer condiciones para que el
6. Personal estable y con las competencias requeridas
personal del SIN alcance su máximo
para el desarrollo de sus funciones.
potencial.
7. Cultura y clima organizacional acorde a expectativas
institucionales.
6
En la construcción del PEI del SIN se aplicó la metodología de Gestión por Resultados, en la cual existe una
cadena de Impactos (asociados a la Misión y Visión), Resultados Estratégicos (asociados a los Objetivos
Estratégicos) y Productos (o resultados de las Estrategias).
52
8. Reingeniería conceptual de procesos.
9. Procesos MASI desarrollados.
Ampliar y mejorar la capacidad
tecnológica, los sistemas de 10. Implantación de procesos.
información y la infraestructura del
SIN. 11. Infraestructura tecnológica mejorada.
12. Infraestructura física y equipamiento del SIN
ampliada y mejorada.
13. Capacidad interna del SIN para el análisis y
formulación de políticas tributarias fortalecida
Contribuir al desarrollo de políticas (creación de la Unidad de Estudios Tributarios).
tributarias y al fortalecimiento de los
sistemas tributarios autónomos. 14. Entidades territoriales autónomas con capacidades
mejoradas para la administración de sus sistemas
tributarios.
15. Existen mecanismos efectivos de articulación y
Establecer mecanismos efectivos coordinación con actores institucionales priorizados
de coordinación inter-institucional y por el SIN.
de participación y control social 16. La participación y control social se aplican de manera
efectiva en el SIN.
3.8.4. Relación de Objetivos PEI-POA
A continuación se presenta la relación entre los Objetivos Estratégicos del PEI y

los Objetivos Institucionales del POA 2011, con lo que se tiene una visión
completa del proceso de planificación y su encadenamiento operativo.
Cuadro N° 9.
Relación de Objetivos del PEI con el POA 2011
Objetivos PEI 2011-2015 Objetivos Institucionales 2011
Potenciar el Manejo y Gestión Administrativa.

1. Disminuir la Mora y Evasión
Tributaria.
Fortalecer la Gestión Institucional del SIN.
2. Ampliar el Universo de
Mayor Transparencia.
Contribuyentes Efectivos.
3. Reforzar el cumplimiento
voluntario de las obligaciones Facilitar el Cumplimiento de las Obligaciones Tributarias.
tributarias con una Mayor
53
Cultura Tributaria y Seguridad en

Fronteras.
Promover la Cultura Tributaria.
Los objetivos del POA 2011, se desagregan a su vez en operaciones, identificando

responsables, plazos y con indicadores de proceso, los cuales completan la
batería de indicadores necesarios para realizar un seguimiento y evaluación del
PEI a través del POA.
54
II. MARCO OPERATIVO
55
4. MATRICES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2011-2015
4.1. Evaluación del PEI 2004-2008
La evaluación general del PEI 2004-2008 nos muestra un cumplimiento global del
115% para los 10 objetivos planteados. Sin embargo, cuando se observa el
cumplimiento de los objetivos individuales, el resultado ha sido diverso. En este
sentido, los más grandes logros corresponden a la optimización de la gestión de
cobro (800%) y a la facilitación y control de la declaración y pago de impuestos
(objetivos 3 y 4). Por tanto, quedó pendiente el cumplimiento de los objetivos
restantes al no haberse alcanzado las metas programadas (Cuadro N° 10).
Cuadro N° 10.Evaluación PEI 2004-2008

SERVICIO DE IMPUESTOS NACIONALES
VISION: Ser la institución pública de mayor reconocimiento y respeto por:
Su transparencia y eficiencia.
El alto nivel técnico y ético de sus funcionarios.
Su aporte a la consolidación de un país competitivo y solidario.
MISION: Facilitar y universalizar el cumplimiento de las obligaciones impositivas.
EVALUACIÓN DE OBJETIVOS
Meta Cumplimiento % de
OBJETIVO Indicador Programada de la meta al Cumplimiento
al 2008 2008 (Evaluación)
Objetivo General: Maximizar
el Potencial de Recaudación Índice de evasión ---- ---- -----
Tributaria.
OE 1. Maximizar la cobertura Crecimiento Promedio
y rendimiento del padrón de anual del Padrón de 8% -8% 0%
contribuyentes. Contribuyentes Activos
Crecimiento promedio
OE 2. Mejorar el servicio al anual del nivel de
contribuyente. satisfacción del 4% 2.95% 74%
contribuyente
OE 3. Facilitar y controlar la # de Contribuyentes que presentan DDJJ
declaración y pago de # de Contribuyentes Vigentes 95% 96.38% 101.5%
impuestos.
Crecimiento promedio
OE 4. Optimizar la gestión de
cobro.
anual real de la 4% 32% 800%
recaudación
Crecimiento anual del
OE 5. Minimizar los ilícitos
tributarios.
desempeño de la función 5% n/d 0%
de control
OE 6. Vigilar e instrumentalizar
el cumplimiento de la norma legal Índice de actividad jurídica 90% 13% 14%
tributaria.
OE 7. Promover el desarrollo
de la conciencia tributaria en ---- ---- ---- 0%
la sociedad.
OE 8. Potenciar la tecnología Crecimiento del 10% anual
de información y del índice de adecuación 100% 74% 74%
comunicación. tecnológica
OE 9. Incrementar la
Ejecución de gastos
productividad y efectividad de Ejecución de ingresos
95% 78% 82%
la gestión administrativa.
OE 10. Desarrollar el capital
ético e intelectual VkI = f (KH,KE,KR) 100% n/d 0%
institucional.
Total 2004 - 2008 115%
Fuente: SPCG-SIN
56
4.2. Matrices de Planificación Estratégica.
Se entiende por Marco Operativo, la especificación de las acciones y plazos, que

permitirán alcanzar los resultados de las estrategias, que a su vez conducirán al
logro de los Objetivos Estratégicos. También se identifican en estas matrices, las
áreas responsables y el presupuesto estimado para la ejecución de las acciones
propuestas.
Dada la naturaleza ejecutiva de este documento, no se ingresan en mayores
detalles o contenidos del Plan, dejando esa información para referencia de los
Planes Operativos Anuales de las gestiones 2011, 2012, 2013, 2014 y 2015.
Para operativizar las estrategias planteadas en el Plan Estratégico, se ha
determinado un conjunto de acciones estratégicas que están programadas para el
quinquenio 2011-2015, teniendo como principal referente de ejecución las áreas
responsables circunscritas a plazos de inicio y finalización. Los montos de
recursos financieros para el periodo de implantación de las cinco estrategias se
detallan en las siguientes matrices.
57
Cuadro N° 11.
Acciones Estratégicas, Responsables, Plazos y Presupuesto por Estrategia.
Estrategia 1: Reforzar las Capacidades de Gestión del SIN.
PRESUPUESTO REQUERIDO 2011-2015

CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
RESULTADOS ÁREAS (en Bs, por fuente de Financiamiento)
DE LA ESTRATEGIA ACCIONES ESTRATÉGICAS O PROYECTOS RESPON-
(PRODUCTOS) SABLES 2011 2012 2013 2014 2015 TGN RR PP BID PEFA Total
1.1. Mejora de servicios en las 14 plataformas actuales de

GNCT 500.000 2.000.000 2.500.000
atención a los contribuyentes a nivel nacional.
1.2. Establecimiento de 100 plataformas móviles para la

GNCT 800.000 800.000
atención a contribuyentes.
1.3. Implementación de 10 servicios adicionales al Servicio de

GNCT 600.000 3.000.000 3.600.000
Oficina Virtual.
1.4. Implementación del servicio de Cuenta Corriente del

GNCT 5.000.000 5.000.000
Contribuyente.
1.5. Ejecución del Programa de Educación Tributaria,

1. AMPLIACIÓN Y GNCT 7.500.000 12.600.000 20.100.000
principalmente en las áreas periurbanas y rurales del país
MEJORA DE LOS
SERVICIOS 1.6. Ampliación y mejora de los servicios de información
DIRECTOS DE directa al cotribuyente (mensajes individualizados, linea 800, GNCT 2.500.000 2.500.000
ATENCIÓN AL etc).
CONTRIBUYENTE 1.7. Capacitación Externa a Nivel Nacional para
Organizaciones Sociales (Profesionales, Gremios, Sindicatos, GNCT 1.000.000 30.100.000 31.100.000
Colegios Profesionales y otros).
1.8. Elaboración deTextos Formativos e Informativos en
GNCT 2.500.000 2.500.000
materia tributaria para su distribución a Nivel Nacional.
1.9. Oficinas de autogestión en las 14 plataformas de

GNCT 1.000.000 1.000.000
atención al contribuyente.
1.10. Evaluación de la Calidad de los Servicios que brinda el

GNCT 500.000 500.000
SIN.
SUBTOTAL 6.600.000 17.800.000 2.500.000 42.700.000 69.600.000
Proyecto MASI
1.11. Definición y aprobación del Proyecto MASI en detalle
Presidencia 0
(técnico, presupuestario, organizativo).
Ejecutiva
2. ORGANIZACIÓN Y
1.12. Convocatoria, selección y conformación de equipos de
PUESTA EN MARCHA Proyecto MASI 540.000 540.000
trabajo (consultores, personal del SIN).
DEL PROYECTO MASI
(MODELO
ADMINISTRATIVO 1.13. Dotación de recursos y ambientes para el equipo MASI Proyecto MASI 855.000 3.242.823 4.097.823
DEL SISTEMA
IMPOSITIVO)
1.14. Evaluación de Medio Término del Proyecto MASI Proyecto MASI 37.500 37.500
SUBTOTAL 855.000 3.242.823 577.500 0 4.675.323

PLAZO DE EJECUCIÓN
RESULTADOS AREAS (en Bs, por fuente de Financiamiento)
(PRODUCTOS) SABLES
2011 2012 2013 2014 2015 TGN RR PP BID PEFA Total
1.15. Definición de Modelo de organización del SIN a partir de RR. HH

procesos del MASI y de las Políticas Gubernamentales (fusión SPCG 200.000 200.000
del SIN con la ANB) GNAF
1.16. Diseño y aprobación de ajustes a estructura

organizacional, con sus respectivo instrumentos (Manual de
RR. HH 500.000 500.000 1.000.000
Organización, Manuales de Cargos, Manuales de Procesos,
Manuales de Procedimientos, Instructivos, etc).
3. AJUSTES A
ESTRUCTURA 1.17. Creación de las Unidades de Transparencia y Estudios
ORGANIZACIONAL 0
Tributarios
DEL SIN BASADA EN
1.18. Dimensionamiento y readecuación de items y estructura
PROCESOS,
salarial de acuerdo a la estructura organizacional definida RR. HH 804.703 804.703
DISEÑADA E
para el SIN.
IMPLANTADA.
1.19. Implantación técnica y legal de nueva estructura
(inducción, evaluación del personal, inducción y capacitación, RR. HH 2.100.000 2.100.000
confirmación, ajustes finales a procedimientos.
1.20. Mobiliario y equipos GNFA 150.280.550 150.280.550
SUBTOTAL 0 1.304.703 0 153.080.550 154.385.253
1.21. Diseño de Políticas y Estrategia Comunicacional del SIN

SCSRP 700.000 700.000
2011-2015.
1.22. Desarrollo y difusión de actividades de comunicación

SCSRP 800.000 800.000
masiva de apoyo a las áreas sustantivas.
4. POLÍTICAS Y 1.23. Desarrollo y difusión de actividades de comunicación
ESTRATEGIAS institucional (posicionamiento de imagen, información, SCSRP 22.500.000 17.500.000 40.000.000
COMUNICACIONES relaciones públicas)
IMPLANTADAS A
NIVEL EXTERNO E 1.24. Establecimiento de mecanismos de información directa
SCSRP 3.000.000 3.000.000 6.000.000
INTERNO a la población (transparencia institucional)
1.25. Establecimiento de procesos y mecanismos de

SCSRP 120.000 120.000
comunicación institucional al interior del SIN a nivel nacional
3.700.000 26.420.000 0 17.500.000 47.620.000
TOTAL INVERSIÓN DE LA ESTRATEGIA 1: 11.155.000 48.767.526 3.077.500 213.280.550 276.280.576
58
Cuadro N° 12.
Estrategia 2: Establecer Condiciones para que el Personal del SIN
Alcance su Máximo Potencial.
2.1. Actualización y definición de Políticas de Gestión

del Personal en concordancia con el Sistema de RR.HH. 100.000 100.000 200.000
Administración de Personal.
5. POLÍTICAS, 2.2. Actualización de reglamentos, procesos y
SISTEMAS DE procedimientos del Sistema de Administración de RR.HH. 100.000 1.260.000 1.360.000
ADMINISTRACIÓN Personal (SAFCO).
DEL PERSONAL
2.3. Implantar sistemas y mecanismos de coordinación
AJUSTADOS E
y trabajo en equipo interdisciplinarios orientados a la
IMPLANTADOS RR.HH. 300.000 300.000
solución de problemas de gestión operativa (Equipos
de Trabajo Autodirigidos).
SUBTOTAL 100.000 500.000 0 1.260.000 1.860.000
2.4. Cubrir las vancancias, acefalías e interinatos de

RR.HH. 600.000 600.000
acuerdo a las políticas establecidas.
2.5. Ampliar el alcance y modalidades de los
6. PERSONAL
programas de formación y capacitación de capacidades RR.HH. 3.101.402 3.101.402 6.202.804
ESTABLE Y CON
de gestión en el personal del SIN
LAS
2.6. Definir y aplicar una nueva escala salarial de
COMPETENCIAS
carácter matricial (grados horizontales y verticales),
REQUERIDAS PARA RR.HH. 750.000.000 750.000.000
conforme a los ajustes a la estructura organizacional
EL DESARROLLO
del SIN.
DE SUS
FUNCIONES 2.7. Establecer sistemas de incentivos no monetarios
RR.HH. 100.000 100.000
para el personal del SIN.
SUBTOTAL 753.701.402 3.201.402 0 0 756.902.804

2.8. Desarrollar programa de fortalecimiento de valores
institucionales en el SIN, conforme a la nueva realidad RR.HH. 300.000 300.000
7. CULTURA Y nacional.
CLIMA 2.9. Establecimiento de mecanismo de monitoreo y
ORGANIZACIONAL evaluación del Clima Organizacional. RR.HH. 250.000 250.000
ACORDE A
EXPECTATIVAS
2.10. Consultorias de apoyo 2.520.000 2.520.000
INSTITUCIONALES
SUBTOTAL 0 550.000 0 2.520.000 3.070.000
TOTAL INVERSIÓN DE LA ESTRATEGIA 2: 753.801.402 4.251.402 0 3.780.000 761.832.804
59
Cuadro N° 13.
Estrategia 3: Ampliar y Mejorar la Capacidad Tecnológica, los Sistemas de Información y la
Infraestructura del SIN.
RESULTADOS (en Bs, por fuente de Financiamiento)
AREAS RESPON-
DE LA ESTRATEGIA ACCIONES ESTRATÉGICAS O PROYECTOS
SABLES
(PRODUCTOS) 2011 2012 2013 2014 2015 TGN RR PP BID PEFA Total
3.1. Diagnóstico y diseño de estrategia de

redefinición general de procesos MASI
10.000.000 10.000.000
(Macroprocesos Sustantivos, Macroprocesos de Gerencias
Apoyo, Macroprocesos Estratégicos). Nacionales,
8. REINGENIERÍA
3.2. Desarrollo de procesos de acuerdo a MASI-
CONCEPTUAL DE
prioridades y cronograma estrablecidos conceptual
PROCESOS
0
(comprende: reingeniería de procesos, definiciones
conceptuales)
SUBTOTAL 0 0 10.000.000 0 10.000.000
3.3. Desarrollo de aplicativos definidos de acuerdo

a prioridades y cronograma estrablecidos GNIT, MASI-
10.000.000 10.000.000
9. PROCESOS MASI (comprende: desarrollo informático, pruebas de tecnlogia
DESARROLLADOS sistemas e integración de modulos)
SUBTOTAL 0 0 10.000.000 0 10.000.000
GNIT, MASI-
3.4. Pasos a explotacion de aplicativos informaticos 0
tecnlogia
GNRH, GNSAC,
MASI-
3.5. Capacitación interna y externa conceptual- 1.500.000 1.500.000
tecnologico,
GNIT
10. IMPLANTACION STAFF

DE PROCESOS Comunicación,
3.6. Procesos de comunicación y difusión 7.000.000 7.000.000
GNSAC, MASI-
Conceptual
Gerencias
Nacionales,
3.7. Elaboracion de normativas y procedimientos 3.500.000 3.500.000
MASI-
conceptual
SUBTOTAL 0 3.500.000 8.500.000 0 12.000.000

AREAS RESPON-
SABLES
3.8. Adquisición de Infraestructura de Software,

según necesidades (Software de Base de Datos,
GNIT, MASI-
Software de Productividad, Software de 80.000.000 25.000.000 8.995.000 113.995.000
tecnlogia
Aplicaciones, Licencias, Sistemas Operativos
Servidores, Sistemas Operativos PC's Cliente).
3.9. Desarrollo de Infraestructura de Hardware

(adquisición de equipos, servidores, pc´s, GNIT, MASI-
100.000.000 600.000.000 13.149.500 713.149.500
switches de comunicación, impresoras, escanners, tecnlogia
11.
fotocopiadores, etc)
INFRAESTRUCTURA
TECNOLOGICA 3.10. Desarrollo de Infraestructura de
MEJORADA Comunicación ( redes locales, redes WAN, GNIT 15.000.000 15.000.000
Telefonía IP, etc)
3.11. Capacitación del personal de tecnologia del GNIT, MASI-

1.000.000 6.000.000 7.000.000
SIN en las tecnologías implantadas. tecnlogia
SUBTOTAL 101.000.000 701.000.000 38.149.500 8.995.000 849.144.500
3.12. Desarrollo de Infraestructura Física para la

seguridad de la información (Data Center Nacional, GNIT 4.000.000 5.000.000 9.000.000
Centro de Cómputo de Contingencia).
3.13. Habilitación de nueva infraestructura y

GNFA, GNIT 89.250.000 89.250.000
equipamiento del SIN en La Paz.

GNFA, GNIT 9.800.000 9.800.000
equipamiento del SIN en El Alto.
3.15. Adquisición de terreno GRACO Cochabamba GNFA, GNIT 2.100.000 2.100.000

equipamiento de Gerencia Distrital y GRACO en GNFA, GNIT 3.300.000 12.250.000 15.550.000
Cochabamba
GNFA, GNIT 22.050.000 22.050.000
equipamiento de GSH y GRACO en Santa Cruz

GNFA, GNIT 7.350.000 7.350.000
equipamiento de Gerencia Distrital en Oruro.

GNFA, GNIT 400.000 400.000
equipamiento de Gerencia Distrital en Yacuiba.
12. 3.19. Adquisición de terreno para archivo

INFRAESTRUCTURA GNFA, GNIT 3.150.000 3.150.000
institucional
FÍSICA Y
EQUIPAMIENTO DEL
3.20. Adquisición de terreno para archivo,
SIN AMPLIADAY GNFA, GNIT 1.750.000 1.750.000
depósito, salas multiples y oficinas de proyectos
MEJORADA
3.21. Cosnstrucción del Archivo Institucional GNFA, GNIT 9.450.000 9.450.000
3.22.. Habilitación de nueva infraestructura y

GNFA, GNIT 500.000 500.000
equipamiento de Gerencia Distrital en Potosí.
3.23.Habilitación de nueva infraestructura y

GNFA, GNIT 800.000 800.000
equipamiento de Gerencia Distrital en Pando.
3.24.Habilitación de nueva infraestructura y

GNFA, GNIT 800.000 800.000
equipamiento de Gerencia Distrital en Tarija.

GNFA, GNIT 2.300.000 6.160.000 8.460.000
equipamiento de 23 Agencias Locales Tributarias.

GNFA, GNIT 2.300.000 9.450.000 11.750.000
equipamiento en la Gerencia Distrital Santa Cruz
3.27. Construcción de un edificio de apoyo

administrativo para las gerencias distritale y GNFA, GNIT 7.350.000 7.350.000
GRACO Cochabamba
SUBTOTAL 7.300.000 12.100.000 - 180.110.000 199.510.000
TOTAL INVERSIÓN DE LA ESTRATEGIA 3: 108.300.000 716.600.000 66.649.500 189.105.000 1.080.654.500
60
Cuadro N° 14.
Estrategia 4: Contribuir al Desarrollo de Políticas Tributarias y al Fortalecimiento de los Sistemas
Tributarios Autónomos.
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN PRESUPUESTO REQUERIDO 2011-2015

4.1. Desarrollar iniciativas para la formación interna y la

atracción de profesionales a nivel externo especializado RR.HH. 500.000 500.000
en análisis y diseño de políticas tributarias.
4.3. Realización de estudios, investigaciones y análisis de

13. CAPACIDAD
temáticas relacionadas con el sistema tributario nacional,
INTERNA DEL SIN
contribuyendo al diseño de Políticas Públicas y al
PARA EL ANÁLISIS Y
fortalecimiento institucional (Estudios de Evasión
SPCG 700.000 700.000
FORMULACIÓN DE
Tributaria, Cultura Tributaria, Cultura Organizacional en el
POLÍTICAS
SIN, etc).
TRIBUTARIAS
FORTALECIDA
4.4. Establecimiento de espacios de análisis nacionales e
internacionales para el análisis de políticas tributarias SPCG 500.000 500.000
(foros, encuentros, etc).
SUBTOTAL 0 1.700.000 0 0 1.700.000
4.5. Dimensionar y desarrolar oferta de servicio de

asistencia técnica y transferencia de tecnológía a
entidades territoriales autónomas (alcance, modalidades, GNIT 200.000 2.100.000 2.300.000
condiciones, recursos necesarios, formación de equipo
especializado, etc)
14. ENTIDADES
4.6. Establecimiento de convenios con entidades
TERRITORIALES
autónomas (Gobiernos Departamentales, Gobiernos
AUTÓNOMAS CON
CAPACIDADES
Municipales, Autonomías Indígena Originario SIN 200.000 200.000
Campesinas), que deseen recibir asistencia técnica y
MEJORADAS PARA LA
transferencia tecnológica del SIN.
ADMINISTRACIÓN DE
SUS SISTEMAS
4.7. Definición de Plataforma de Soporte a Entidades
TRIBUTARIOS
Territoriales Autónomas bajo convenio (física, virtual).
GNIT 30.000 30.000
4.8. Ejecución y evaluación del apoyo prestado a

Entidades Territoriales Autónomas.
SPCG 100.000 100.000
0 530.000 0 2.100.000 2.630.000

TOTAL INVERSIÓN DE LA ESTRATEGIA 4: 0 2.230.000 0 2.100.000 4.330.000
Cuadro N° 15.
Estrategia 5: Establecer Mecanismos Efectivos de Coordinación Interinstitucional y de
Participación y Control Social.
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN PRESUPUESTO REQUERIDO 2011-2015

AREAS RESPON-
SABLES
5.1. Definición de una estrategia de relacionamiento

interinstitucional con actores relevantes para el
cumplimiento de los fines institucionales (proyecto en
SPCG 300.000 300.000
detalle: entidades identificadas, modalidades de
colaboración, modelos de convenios, reglamentos,
15. EXISTEN
cronogramas, recursos necesarios, etc).
MECANISMOS
EFECTIVOS DE
ARTICULACIÓN Y 5.2. Formalización de mecanimos de articulación y
COORDINACIÓN CON coordinación con instituciones priorizadas (firma de
SPCG 500.000 500.000
ACTORES convenio, creación de comités, aprobación de planes
INSTITUCIONALES de trabajo conjuntos, etc)
PRIORIZADOS POR
EL SIN 5.3 Monitoreo y evaluación de las acciones o
proyectos conjuntos desarrollados con las SPCG 200.000 200.000
instituciones bajo convenio.
SUBTOTAL 0 1.000.000 0 0 1.000.000
5.4. Definir mecanismos internos de participación y

SPCG 300.000 300.000
control social en el marco de la normativa vigente.
16. LA
PARTICIPACIÓN Y
CONTROL SOCIAL SE
5.5. Ejecutar periodicamente procesos de consulta e
APLICAN DE MANERA SPCG-SCSRP 500.000 500.000
información con los actores sociales identificados.
EFECTIVA EN EL SIN
INVERSIÓN PARA OBTENER EL RESULTADO 16: 0 800.000 0 0 800.000
TOTAL INVERSIÓN DE LA ESTRATEGIA 5: 0 1.800.000 0 0 1.800.000
61
4.3. Presupuesto por Estrategias del PEI 2011-2015
El presupuesto del PEI considera en el Cuadro N° 15 básicamente componentes

de inversión estratégica, destinados a incrementar el capital físico, tecnológico y
humano del SIN. Este presupuesto fue construído a partir de las propuestas y
cálculos realizados por cada una de las Gerencias Nacionales y Staffs del SIN.
El mayor componente de inversión estratégica del PEI está representado por el
rubro de recursos humanos, proyectado para 5 años, que incluye una nivelación y
ajustes a la escala salarial correspondientes a una nueva estructura
organizacional del SIN para poder implementar satisfactoriamente el Plan
Estratégico Institucional. El segundo componente de importancia en el
presupuesto, es la inversión en el Proyecto MASI, que implica una asignación
importante en consultorías y sistemas informáticos (hardware y software).
Cuadro N° 16.
Resumen del Presupuesto del PEI por Estrategia (en Bs.)
ESTRATEGIAS INVERSIÓN (Bs)
Estrategia 1:
276.280.576
Reforzar las capacidades de gestión del SIN.
Estrategia 2:
Establecer condiciones para que el personal del SIN alcance su 761.832.804
máximo potencial.
Estrategia 3:
1.080.654.500
Ampliar y mejorar la capacidad tecnológica, los sistemas de
información y la infraestructura del SIN.
Estrategia 4:
Contribuir al desarrollo de políticas tributarias y al fortalecimiento de 4.330.000
los sistemas tributarios autónomos.
Estrategia 5:
Establecer mecanismos efectivos de coordinación inter institucional y 1.800.000
de participación y control social
TOTAL 2.124.897.880
Como se observa, el presupuesto es ambicioso pero es coherente con los

objetivos planteados. Sólo un gran esfuerzo financiero o de inversión permitirá al
SIN lograr el salto cualitativo que prevé para hacer realidad su Misión y Visión
institucionales en beneficio del Estado.
62
4.4. Presupuesto por Grupos de Gasto del PEI 2011-2015
El presupuesto para la gestión 2011 es Bs. 312.837.703.-
Cuadro N° 17
Presupuesto Gestión 2011 (En Bs.)
GRUPO Fuente
TOTAL
PPTARIO 41 - 111 20 - 230 43 - 411 PEFA
10000 118.703.581 79,2% 5.079.680 3,8% 123.783.261
20000 19.246.359 12,8% 38.661.692 29,1% 13.461.880 44,7% 0 0,0% 71.369.931
30000 10.099.618 6,7% 13.257.609 10,0% 23.357.227
40000 1.774.545 1,2% 48.590.840 36,6% 16.667.643 55,3% 0 0,0% 67.033.028
60000 10.688.411 8,0% 10.688.411
70000 434.040 0,3% 434.040
80000 76.384 0,1% 1.503.300 1,1% 1.579.684
90000 14.592.121 11,0% 14.592.121
TOTAL 149.900.487 100% 132.807.693 100% 30.129.523 100% 0 0% 312.837.703
Fuente: Staff de Planificación, Control y Gestión.
Para la gestiones 2011-2015 el presupuesto es Bs. 2.124.897.880.-
Cuadro N° 18
Presupuesto Gestiones2011-2015 (En Bs.)
GRUPO Fuente
TOTAL
PPTARIO 41 - 111 20 - 230 43 - 411 PEFA
10000 750.804.703 86,0% 25.398.400 3,3% 0 0,0% 0 0,0% 776.203.103
20000 74.173.152 8,5% 262.161.692 33,9% 31.461.880 45,1% 68.880.000 16,9% 436.676.724
30000 43.099.618 4,9% 159.257.609 20,6% 0 0,0% 0 0,0% 202.357.227
40000 4.774.545 0,5% 228.590.840 29,5% 38.265.120 54,9% 339.385.550 83,1% 611.016.055
60000 0 0,0% 57.376.822 7,4% 0 0,0% 0 0,0% 57.376.822
70000 0 0,0% 12.260.399 1,6% 0 0,0% 0 0,0% 12.260.399
80000 404.384 0,0% 7.813.200 1,0% 0 0,0% 0 0,0% 8.217.584
90000 0 0,0% 20789966 2,7% 0 0,0% 0 0,0% 20.789.966
TOTAL 873.256.402 100% 773.648.928 100% 69.727.000 100% 408.265.550 100% 2.124.897.880
Fuente: Staff de Planificación, Control y Gestión.
El presupuesto por grupos de gasto para los años 2011, 2012, 2013 2014
y 2015 se presenta en el anexo N° 4.
63
5. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PEI
La Estrategia de Implementación define las condiciones y pasos a seguir para

que el Plan Estratégico 2011-2015 del SIN se ejecute de acuerdo a lo
programado.
La implementación del PEI y el logro de los objetivos propuestos están
condicionados fundamentalmente por seis factores críticos:
a) Implementación del Proyecto MASI. Este proyecto constituye la

columna vertebral del PEI en lo que hace a la reingeniería e
informatización de los procesos y procedimientos internos clave de la
institución para incrementar de manera sustancial su efectividad. Al
mejorar las capacidades de gestión del SIN, se espera un efecto directo
en la disminución de la evasión y mora tributaria. La implementación del
MASI está sujeta a su vez a la capacidad de organizar el proyecto en sus
aspectos técnico-operativos, a la coordinación interna con las Gerencias
para el diseño e implantación de los sistemas y de la disponibilidad de los
recursos previstos y señalados en el presupuesto.
b) Implementación de Políticas Institucionales. Como en cualquier

institución pública, es importante que las políticas institucionales
transciendan a las personas. Los cambios de autoridades o ejecutivos no
deberían afectar en lo sustancial la estrategia de desarrollo de la
institución, la cual se expresa en el PEI.
c) Coordinación y Complementación con Política Tributaria. Este Plan

propone realizar acciones conjuntas con Política Tributaria, para beneficio
del Sistema Tributario en su conjunto. El SIN posee la experiencia, los
conocimientos y recursos necesarios como para aportar de manera
decisiva en la formulación e implantación de nuevas políticas, en el marco
del nuevo modelo de Estado Plurinacional, con autonomías territoriales. En
el PEI se plantea un objetivo concreto en esta línea, cuya ejecución
depende del nivel de coordinación que se establezca con Política
Tributaria.
d) Participación, Compromiso, Trabajo en Equipo. El Plan Estratégico

Institucional requiere el pleno conocimiento y participación de las
Gerencias Nacionales, Gerencias Regionales y otras instancias, así como
de los servidores públicos involucrados o afectados por el mismo. Sólo con
64
un trabajo en equipo, debidamente coordinado, se podrán alcanzar los

objetivos descritos en este Plan.
e) Disponibilidad Oportuna de Recursos. Como todo Plan, éste depende

para su implementación de una oportuna dotación de los recursos físicos,
financieros, tecnológicos y humanos.
f) Flexibilidad, Adaptabilidad. El PEI es un instrumento gerencial de

carácter dinámico, por lo que debe adaptarse a las condiciones del
entorno (oportunidades, restricciones). En este sentido, el Plan Estratégico
debería ser rígido en cuanto a sus fines (los objetivos y resultados
propuestos), pero flexible en cuanto a las estrategias o medios para
alcanzarlos. La flexibilidad y adaptabilidad del PEI, estará sujeta a
períodos anuales o semestrales de revisión, en función de la evaluación y
resultados observados.
En cuanto a los pasos a seguir para la implementación del PEI, éstos son:
a) Socialización del PEI a nivel nacional, con todo el personal de la
entidad. Esta es una etapa fundamental para que todos los servidores
públicos del SIN conozcan, comprendan y se comprometan con su
ejecución.
b) Difusión del PEI a nivel externo. De manera similar a la anterior
actividad, se plantea informar sobre el contenido y alcances del PEI, pero
esta vez dirigidos a públicos externos, en particular a los que actuarán
como contrapartes del control social.
c) Adecuación de los Planes Operativos al PEI. A partir del POA 2011
del SIN, se compatibilizarán acciones y, sobre todo, se establecerán los
mecanismos de seguimiento y evaluación.
d) Establecimiento de un Sistema de Seguimiento y Evaluación. Por
su importancia, esta actividad se desarrolla en el siguiente capítulo.
65
6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PEI
El Sistema de Seguimiento y Evaluación al PEI del Servicio de Impuestos

Nacionales es un proceso que determina el curso que sigue la implementación del
PEI, para observar el cumplimiento de objetivos y metas en el corto y mediano
plazo.
El objetivo del Sistema consiste en verificar el cumplimiento de objetivos y metas

asignados, mediante un acompañamiento continuo a la implementación del PEI.
El instrumento principal que se empleará para el seguimiento y evaluación es el
POA, que cuenta con un sistema específico.
Así, la observación periódica de los avances del PEI a través del POA, permitirá
señalar en qué medida se están alcanzando los objetivos y metas enunciados en
las acciones estratégicas, los proyectos, las actividades y ejecución
presupuestaria.
Las acciones de seguimiento apuntan a responder la pregunta: ¿el PEI está

siendo ejecutado tal y como estaba previsto?
En la práctica, el seguimiento al PEI requiere un gran conjunto de información

sobre recursos físicos, recursos financieros, productos y resultados que van
obteniendo las Gerencias Nacionales, Distritales y GRACOS. En la medida en que
estos datos puedan organizarse de manera eficiente, se podrá alertar sobre
desviaciones o retrasos en la implementación del PEI.
El funcionamiento de este sistema, ya en operación en el SIN, permite:
Informar al Staff de Planificación Control y Gestión, dependiente de

Gerencia General sobre los logros alcanzados a la fecha de corte.
Facilitar la rendición de cuentas favoreciendo, de esta manera, la

transparencia en la gestión pública tributaria.
Permitir a las gerencias tomar decisiones y adoptar medidas de ajuste

para el cumplimiento de los objetivos y metas planteados.
Apoyar en la generación de conocimientos y el aprendizaje institucional
Tal como muestra la Figura N° 12, a partir de la aprobación del PEI y su

traducción en términos operativos para una gestión anual en el POA, se siguen un
conjunto de pasos, que comprenden:
66
1) El establecimiento de acuerdos con las unidades funcionales involucradas

en la ejecución del PEI, en lo que hace a metas, líneas de base, plazos,
recursos, etc.
2) La actualización de información del Portal Alejandría.
3) La recolección de información proveniente de las gerencias operativas.
4) El procesamiento y análisis de la información.
5) La elaboración del reporte y presentación.
6) La retroalimentación para la realización de ajustes.
El seguimiento y evaluación al POA - PEI se realizará en el marco operativo, en

forma mensual para las gerencias operativas y GRACOS y de manera trimestral
para las Gerencias Nacionales.
El Staff de Planificación y Control de Gestión del SIN posee ya los instrumentos

de seguimiento y evaluación desarrollados, basados en semáforos (parámetros de
evaluación y cuadro de mando integral), los cuales se adaptarán y aplicarán para
el PEI en lo que hace a los indicadores de impacto y resultado. El proyecto MASI,
contribuirá en gran manera al establecimiento de un sistema informático de
control de los planes, proyectos y actividades del SIN, otorgando así a los mandos
ejecutivos y medios de instrumentos gerenciales para conocer e incrementar la
eficiencia institucional.
67
Figura N° 12.
Sistema de Seguimiento y Evaluación del PEI 2011-2015 del SIN
Presentación
del Reporte de
Seguimiento
4 5
3
2
Procesamiento y Elaboración del
Recolección
Actualización Análisis de la Reporte
de la
Información información
información
Portal Alejandria
Instrumento de Instrumentos de Retroalimentación

Acuerdos para recolección de procesamientos para ajuste
realizar el la información y análisis de la
Seguimiento información 6
•Indicadores
1 •Línea Base
•Metas
Sistema de
Información PEI 2011 – 2015 SIN
Planes Operativos Anuales: 2011,

2012, 2013, 2014, 2015
Ajustes
68
ANEXOS
69
ANEXO1:
ANÁLISIS DEL MAPA DE ACTORES
70
Anexo 1: Actores sociales e institucionales vinculados al SIN
Criterios metodológicos para el mapeo de actores
Para efectos de la metodología de análisis y selección de socios, el ejercicio realizado

ha considerado los conceptos de manera diferenciada:
ACTOR es la persona (natural o jurídica), grupo, comité, organización

burocrática, coalición o el mismo estado que está relacionada con el medio en
el cual la institución desarrolla sus actividades y sobre el que sus resultados
cobran efecto.
PODER se refiere a la capacidad de un actor de influir con legitimidad o no en
la conducta de otros empleando ciertos recursos.
INTERÉS se refiere a la necesidad manifiesta de participar en la definición
(solución) de un asunto público. La solución al respecto genera beneficios o
engendra otros problemas que detonan nuevamente el interés.
Por su parte, existen tres tipos de actores para efectos de construir un mapa de
actores: actores públicos, actores directos y actores de apoyo.
Actores directos. En general son el conjunto de personas que reciben el servicio de

los actores públicos.
Actores públicos. Son el conjunto de entidades públicas que están relacionados por
motivos impositivos. Comprende a todas las entidades públicas que forman parte del
área tributaria (Ministerios, Viceministerios, instituciones públicas Desconcentradas,
Descentralizadas, Autárquicas y Empresas Públicas); además de sus contrapartes en
el nivel departamental, regional y municipal.
Actores de apoyo. Comprende a las instituciones y organizaciones (publicas

privadas y sociales) de los niveles nacionales y sub-nacionales que ayudan a cumplir
los objetivos de los actores directos, a ampliar su radio de acción, sus impactos.
Metodológicamente, el proceso de aplicación comprende tres etapas: a) Identificar y

caracterizar a los actores, b) establecer el grado de poder e interés de los actores y,
c) selección de actores clave.
Identificación y caracterización de actores
El primer paso consiste en el establecimiento de quiénes son los actores, cuál su

tipología, qué rol tienen en los tributos y qué recursos poseen. Para ello se debe
recopilar y sistematizar información considerando tanto informantes clave como
fuentes secundarias. Una vez recopilada la información se debe organizar y
documentar en una matriz.
71
Establecimiento del grado de poder e interés de los actores
Este paso consiste en identificar a los actores de acuerdo al grado de poder e interés
que se supone éstos tienen sobre una o más políticas establecidas (o en proceso de
formulación).
Una identificación inicial se realiza en los momentos de evaluación del plan, apelando
al análisis del campo de fuerzas y de acercamiento a las dinámicas, donde se puede
ver los primeros actores relevantes. Esa identificación se profundiza en este análisis.
Por ello, las preguntas a resolver aquí serán: ¿Quiénes son actores del proceso?,
¿Qué actores son más influyentes respecto a la política?
Los actores que influyen sobre las políticas son directos, de apoyo y públicos. Inciden
en la ejecución y el éxito de los planes a través de sus recursos de poder. Para
analizar la importancia de cada actor respecto a sus recursos de poder se recurre a la
matriz de indicadores de poder.
Para operarla es necesario primeramente concentrarse en las categorías de poder

(ejemplo: prestigio de la organización, la posesión de recursos, capacidad de
representación, símbolos de poder, etc. La escala de calificación que se sugiere es la
siguiente: Alto Poder = 3, Poder Medio = 2 y Bajo Poder =1.
En lo que respecta al grado de interés, se puede evaluar en una matriz; como por
ejemplo: necesidad de la participación, vínculos políticos del actor, objetivos y metas
del actor, población objetivo, etc.
Así el grado de interés para cada indicador, se calificará con la siguiente escala: Alto
Poder = 3, Poder Medio = 2 y Bajo Poder =1.El grado de interés de un actor será el
promedio de las calificaciones obtenidas por cada actor de acuerdo a los indicadores.
Selección de actores interesados
La decisión de selección de actores clave se basa en el grado de poder e interés de

los actores. Según las coordenadas (P, I) se establecen la posición de los actores en
la matriz poder – interés.
La matriz proporcionará un “mapeo” de la posición de los distintos actores respecto a

las políticas y acciones institucionales, pudiendo mantenerse estrecha relación con los
actores que estén ubicados entre las coordenadas (1.5, 1.5) hacia arriba (3,3).
72
Evaluación matriz de actores directos

Actores Directos Poder Interes
Servicio
Actores Descripción Político Económico Promedio Coordinación Promedio
eficiente
Actores Fundamentales por el
Contribuyentes GRACO 2 3 2,5 2 1 1,5
pago de tributos (Clientes).
Actores que pagan sus
Contribuyentes no GRACO
tributos, clasificados como no 1 1 1 1 1 1
(NGRACO)
GRACOS (Clientes).
Promover la conciencia
Ciudadanía en General (CG) tributaria. Beneficiarios finales 2 1 1,5 2 1 1,5
(Clientes)
Sociedad civil organizada (SCO) Control social. 3 1 2 2 1 1,5
Sindicatos, Gremios y
Federaciones y Control social (por aplicar),
Confederaciones agentes de información, 3 1 2 2 1 1,5
(Organizaciones Sociales). generador de conflictos.
(SGF)
Fuente: SPCG-SIN
Nota: 3 = alto, 2 = medio, 1 = Bajo
Poder: a) Político, que tiene influencia en las decisiones. b) Económico, que tiene recursos económicos para incidir en
las decisiones.
Interés: a) Servicio Eficiente, percepción de las entidades del SIN. b) Coordinación, grado de coordinación de las
entidades públicas con el SIN y viceversa.
Evaluación matriz de actores públicos
Fuente: SPCG-SIN
Poder: a) Político, que tiene influencia en las decisiones. b) Económico, que tiene recursos económicos para incidir en
las decisiones.
Interés: a) Servicio Eficiente, percepción de las entidades del SIN. b) Coordinación, grado de coordinación de las
entidades públicas con el SIN y viceversa.
73
Evaluación matriz de actores de apoyo

Actores de apoyo Poder Interes
Nº Servicio
Entidad Descripción Político Económico Promedio Coordinación Promedio
eficiente
Ministerio de Economía y Finanzas Entidad rectora de la Institución, define
1 3 3 3 3 3 3
Públicas (MEFP) normativa y metas de recaudación.
Propone normativa tributaria e
2 Viceministerio de Política Tributaria (VPT) 3 2 2,5 3 3 3
intercambio de información.
Prestan el servicio de recaudación de
Autoridad de Supervisión Financiera
3 tributos fiscales, Agentes de información y 1 3 2 3 3 3
(ASFI)
procesan la retención de fondos.
4 Asamblea Plurinacional (AP) Definición de normas. 3 2 2,5 2 2 2
Centro Interamericano de Intercambio de información, experiencias
5 1 2 1,5 3 2 2,5
Administraciones Tributarias (CIAT). y capacitación.
Banco Interamericano de Desarrollo
6 Convenio de financiamiento. 1 3 2 3 3 3
(BID).
Fuente de información, acreditador de la
7 Banco Central de Bolivia (BCB). coparticipación y regulación (tasas de 1 3 2 3 1 2
interés, UFV´s).
Viceministerio de Presupuesto y
8 Presupuesto para la Institución. 2 3 2,5 2 1 1,5
Contabilidad Pública (VPCP)
Programa de Modernización de la
Intercambio de información, sistema
9 Administración Financiera Pública – 1 2 1,5 2 3 2,5
SIGMA.
MAFP.
Agente de información, realiza
anotaciones preventivas, registro y
10 Derechos Reales (DR) 1 1 1 1 1 1
verificación de pago de impuestos (cambio
de nombre, transferencias).
Empresa de Correos de Bolivia Notificación a contribuyentes, distribución
11 1 2 1,5 1 1 1
(ECOBOL). de extractos tributarios.
Difusión de Programa de Educación
12 Escuelas, colegios (E,C) 1 2 1,5 2 1 1,5
Tributaria.
13 Tribunal Constitucional (TC) Control Constitucional. 2 2 2 3 2 2,5
Agencia Nacional de Hidrocarburos (Ex-
14 Agente de información. 2 2 2 3 2 2,5
Superintendencia de Hidrocarburos)-ANH
Viceministerio del Tesoro y Crédito
Asignación de valores fiscales y recursos
15 Público (Tesoro General de la Nación - 2 3 2,5 2 2 2
financieros.
TGN)-VTC
Viceministerio de Inversión Pública y Registro de proyectos de inversión y
16 1 2 1,5 1 1 1
Financiamiento Externo – VIPFE. financiamiento externo.
Apoyo en operativos, procesos, seguridad,
17 Policía Nacional (PN) identificación de domicilios 1 1 1 1 1 1
(Identificaciones, Tránsito, Anotaciones
preventivas).
18 FUNDAPRO Fuente de información empresarial, 1 3 2 3 1 2
Atención de consultas, intermediación de
Colegio de Profesionales (Auditores,
trámites, intercambio de información,
19 Abogados) y profesionales vinculados con 1 1 1 2 1 1,5
difusión de normativa, presentación de
el área tributaria (CP)
estados financieros, capacitación.
Pasantías, ejecución de trabajos dirigidos
Universidades e Institutos de Educación en la institución, difusión del Programa de
20 1 1 1 2 1 1,5
Superior y Técnica (UIEST) Educación Tributaria, Apoyo en Distritales
y Agencias Locales, capacitación.
Administraciones Tributarias con
21 Convenios de doble imposición. 2 1 1,5 3 3 3
Convenio (ATC)
Incorporar el aspecto tributario en la
22 Ministerio de Educación (ME) 2 2 2 3 1 2
malla curricular de primaria y secundaria.
Escuela de Gestión Pública Plurinacional
23 Capacitación. 1 1 1 2 1 1,5
(Ex SNAP)-EGPP
Publicidad y difusión de información,
24 Medios de comunicación (MC) coadyuva a la generación de conciencia 1 1 1 1 1 1
tributaria.
Control externo posterior, gestión de
declaraciones juradas de bienes y rentas
25 Contraloría General del Estado (CGE) 2 2 2 3 2 2,5
de funcionarios, capacitación a
funcionarios de la Institución.
Apoya en la generación de información
26 INE 2 2 2 2 2 2
estadística
Legalización de contratos de exportación,
Ministerio de Relaciones Exteriores
27 venta de valores fiscales, atención de 2 2 2 2 1 1,5
(Cancillería)-RR.EE.
trámites de exención impositiva.
Venta de valores fiscales (pasaportes),
28 Ministerio de Gobierno (Migración)-MG fuente de información y ejecución de 3 2 2,5 2 1 1,5
arraigos.
Precautela el interés del Estado, apoya a
29 Ministerio Público (Fiscalía)-MP la Institución en procesos legales 1 1 1 2 1 1,5
(defraudación).

Poder: a) Político, que tiene influencia en las decisiones. b) Económico, que tiene recursos económicos para incidir en las
decisiones.
Interés: a) Servicio Eficiente, percepción de las entidades del SIN. b) Coordinación, grado de coordinación de las entidades
públicas con el SIN y viceversa.
74
ANEXO 2:
ANALISIS FODA DEL SIN
(Talleres internos SIN)
75
Basados en los resultados de evaluación desarrollados en los talleres de planificación

estratégica participativa llevados a cabo con participación de todas las Gerencias Nacionales,
Staffs, Gerencias Distritales, GRACO, Sectorial y Agencias Locales Tributarias 7.
FORTALEZAS: Factores que podemos controlar al interior del SIN y que debemos destacar
¿Porque
¿Cómo podemos
Perspectivas FORTALEZAS consideramos como
aprovecharla?
Fortaleza?
1. Desarrollo de programas A través del Programa Extender el alcance del
innovadores que brindan de Educación Tributaria PET (Difusión en áreas
una mejor atención al se genera conciencia rurales). Ampliar el Nº
contribuyente (Programa tributaria desde el nivel de materiales de
PET). primario. difusión, guías, etc.
2. Innovaciones Portal tributario que
tecnológicas permanentes agiliza trámites y amplia Desarrollo continuo,
para atención al la cobertura. implementación y
contribuyente (a través de (Dosificaciones por difusión de aplicaciones
Internet y aplicaciones internet, facturación en informáticas.
informáticas). línea, etc.).
Mejor percepción de la
sociedad respecto a los Mayor atención de las
3. Mejor percepción de la
resultados obtenidos; instituciones
imagen institucional.
por transparencia y por gubernamentales.
Ciudadanía eficiencia.
contribuyente
Socializando los métodos
Se coadyuvo a subir los
utilizados y analizando la
4. Gestiones de cobro niveles de recaudación y
factibilidad de su
efectivas. el cumplimiento de
aplicación en otras
metas.
gerencias.
Como estructura,
5. Clasificación del padrón
permite identificar la
de contribuyentes por
capacidad contributiva y Nueva re-categorización.
importancia fiscal. (PRICO,
económica de los
GRACO, etc.).
contribuyentes.
6. Desarrollo de programas Se realizan cursos de Incrementar la
de capacitación externa capacitación externa frecuencia de los cursos
continúa en temas dirigida a los para poder llegar al
tributarios dirigido a los contribuyentes todo el máximo de los
contribuyentes. año, y en todo el país. contribuyentes.
7. Compromiso institucional Convicción ética y moral
Procesos y convicción de lucha de los funcionarios, Desarrollando la imagen
internos permanente contra la compromiso con la corporativa.
corrupción. institución y el país.
7
Información presentada a detalle en el documento de evaluación del PEI 2004 – 2008.
76
¿Porque
¿Cómo podemos
Perspectivas FORTALEZAS consideramos como
aprovecharla?
Fortaleza?
Por la gestión por
resultados. Por el
Reconocimiento del
incremento sostenido de
8. Cumplimiento de metas excedente (bono),
la recaudación en los
de recaudación. incremento de ítems,
últimos años a pesar de
incremento salarial.
la disminución constante
de nuestro personal.
Integrar y formalizar el
uso de las nuevas
tecnologías en las tareas
9. Desarrollo de tecnología Facilita el intercambio
cotidianas de la
y medios de comunicación de información
Institución. Que su uso
internos. (intranet).
sea formal, legal, que
sirva para
comunicaciones masivas.
Generando la Estabilidad
10. Recursos humanos Se cuenta con personal de los funcionarios,
calificados y idóneo, comprometido brindando capacitación
comprometidos con la con los objetivos de la permanente y
Institución. institución y el país. motivación de los
mismos.
Porque genera
sensación de riesgo
hacia los
contribuyentes,
11. Desarrollo e
transparencia. Mejorar la eficiencia y
implementación de
Convocatorias de eficacia de la gestión y
Aprendizaje y proyectos eventuales
personal que recaudación.
crecimiento (sensación de riesgo).
promueven el interés
por la institución y
generan espacios
laborales.
12. Desarrollo continuo de Por la incorporación de Optimizar los sistemas
sistemas informáticos. tecnología de punta. informáticos.
Generar mejores
13. Capacidad de gestión herramientas de gestión
de cobro de obligaciones Niveles de recaudación. de cobro, para
tributarias. incrementar los niveles
de recaudación.
Financiera - 14. Sostenibilidad de los No existieron recortes Maximizar la ejecución

administrativa recursos financieros. presupuestarios. presupuestaria.
77
DEBILIDADES: Factores internos que debemos identificar y debamos minimizar o erradicar.

¿Porque
¿Cómo podemos
Perspectivas DEBILIDADES consideramos como
minimizarla?
Debilidad?
Generar mayores
Falta de Control
1. Insuficiente e controles informáticos
preventivo y posterior de
inadecuado control de en el Nuevo Sistema de
facturas es insuficiente.
facturas o documentos Información,
Facturas clonadas,
Ciudadanía equivalentes. renovación periódica de
vencidas.
contribuyente los sistemas de control.
Implementación de
2. Deuda tributaria elevada. Crecimiento de la cartera estrategias y políticas
(Cartera en mora). en mora. internas de reducción
de cartera en mora.
La adm. de
documentación es
Mejora y optimización
compleja, centralización
de procesos y
3. Excesiva burocracia de en el manejo de
procedimientos.
trámites internos y sistemas informáticos
Implementación de un
centralización de tareas. (creación de usuarios),
sistema integrado de
uso dispendioso de
gestión documental.
papel y tóner,
implementación del IAD.
Ausencia de un sistema
integrado a nivel
institucional.
Inestabilidad en el
sistema, accesos
Diseño y desarrollo de
4. Sistemas de información restringidos a
un sistema integrado a
no integrados. aplicaciones, número de
nivel institucional.
cuentas. Inexistencia de
Procesos
un sistema de control
internos
para analizar el
rendimiento de cada
área del SIN.
Deficiente coordinación
entre las Gerencias
Nacionales y Gerencias
5. Falta de coordinación Distritales. Desarrollo de sistemas
entre áreas operativas y Conocimiento limitado de comunicación
entre Gerencias. de la realidad económica eficientes.
de las regiones donde
opera las Distritales y
Agencias Locales.
Cambiando la
estructura
6. Inadecuada estructura No responde a la
organizacional y
organizacional del SIN. realidad actual.
eliminando las
asimetrías.
78
¿Porque
¿Cómo podemos
minimizarla?
Debilidad?
Los procesos operativos
se realizan de forma Elaborando el manual
7. Inexistencia de Procesos
distinta en diferentes de Procesos y
y Procedimientos uniformes
Distritales, Ejemplo Procedimientos del
(manual).
cálculo de deuda SIN.
tributaria.
Conocimiento del
No existen estudios
8. Desconocimiento del Potencial a recaudar a
relacionados con el
potencial a recaudar. través de estudio e
sector informal y otros.
investigaciones.
Plan y procedimientos
Falta de criterio en la que consideren criterios
9. Distribución inadecuada asignación de equipos para la distribución de
de activos. informáticos y activos fijos conforme
asignación de vehículos. a necesidades de las
áreas del SIN.
La toma de oficinas del
Incrementar las
10. Falta de SIN en el interior del
medidas de seguridad
implementación de políticas país ha ocasionando
física, implementar
de seguridad industrial, pérdidas materiales y de
políticas de seguridad
políticas de resguardo de información sensible
de la información y de
documentación. para la Institución. Toma
seguridad industrial.
de instituciones del SIN.
Estableciendo criterios
Falta de diversos
de selección de
11. Deficiencias en el criterios de
segmentos, conforme
desarrollo de inteligencia segmentación y cruce de
análisis de potenciales
fiscal. variables de potenciales
contribuyentes previos
contribuyentes.
al cruce de variables.
Conceptos de medición
inadecuados en las áreas Establecer nuevos
operativas (o se dedican indicadores y metas por
12. Colisión entre metas de
a la resolución de casos área que permitan
recaudación, resolución de
o la recaudación) que no realizar una adecuada y
casos y otras variables.
permite medir el objetiva evaluación del
esfuerzo realizado por trabajo realizado.
los mismos.
La capacitación brindada
Capacitación con acceso
no es la óptima pese a
a todos los funcionarios
los recursos económicos
de forma equitativa,
con los que se cuenta
13. Insuficiente con atención a las áreas
para el efecto. No existe
Aprendizaje y capacitación en sustantivas y de apoyo
un reglamento de becas
crecimiento administración tributaria y de la institución.
ni se designa a los
áreas especializadas. Reglamento y comité
mejores funcionarios a
para los cursos de
los cursos más
Becas, y sus niveles
expectantes. Elección
jerárquicos.
discrecional del personal
79
¿Porque
¿Cómo podemos
minimizarla?
Debilidad?
para la selección de
becarios.
Proceso de contratación
de personal
Inestabilidad social. No
14. Falta de continuidad al transparente y
se realizaron procesos
proceso de continuidad de la
masivos de selección de
institucionalización. carrera administrativa.
personal.
Convocatorias internas
y externas.
La distribución de la
carga de trabajo se
efectúa sin considerar el
nivel salarial y en
Adecuada asignación
algunos casos se castiga
laboral, reflejada en un
el buen desempeño de
15. Inequitativa distribución POAI con grados de
los funcionarios más
de la carga de trabajo. responsabilidad
productivos. La
conforme a cargos
sobrecarga laboral
asignados.
origina rendimientos
decrecientes y
desmotivación del
personal.
Cobertura de acefalias,
En todas las áreas por la
creación de ítems y
recarga laboral, ya no se
16. Recursos humanos procesos de selección
puede cumplir
insuficientes. transparentes. Nueva
eficientemente las
Estructura
labores.
Organizacional.
Implementar
memorándums de
reconocimiento,
Existencia de varias felicitación y
renuncias. Falta de compensación;
motivación hacia el descentralización de
17. Falta de motivación e trabajo desarrollado y procesos de
incentivos hacia el por cumplimiento de compensación;
personal. resultados, no existen inclusión de
Memorándums de procedimientos de
reconocimiento, cursos promoción del personal,
de capacitación. Reglamento de Cursos
y Becas, para el acceso
de los funcionarios más
idóneos.
Funcionarios no Promoción de
18. Falta de promoción a
promocionados funcionarios del SIN
funcionarios en función a
conforme a la carrera conforme a meritos
resultados alcanzados.
administrativa. alcanzados, dentro de
80
¿Porque
¿Cómo podemos
minimizarla?
Debilidad?
los niveles establecidos.
Rotación planificada.
Personal transferido de
19. Alta rotación de Promoción de personal
forma discrecional y sin
personal sin planificación. mediante convocatorias
previo aviso.
internas.
Implementación de
Limitación de acceso al Portales informáticos
20. Acceso restringido a la
sistema informático, para los funcionarios
información necesaria para
como Alejandría y en del SIN e incremento
la toma de decisiones de
Fiscalización para de acceso a información
algunos funcionarios.
supervisores. pertinente al puesto de
trabajo.
Ausencia de
21. Falta de coordinación infraestructura propia,
Dotación de material de
en la asignación de equipos limitados,
apoyo, equipos,
recursos materiales, material y medios de
recursos humanos, e
humanos, tecnológicos y comunicación
infraestructura en
otros a las Agencias restringidos en las
forma coordinada.
Locales Tributarias. Agencias Locales
Tributarias.
Modificaciones
22. Procesos de gestión presupuestarias, Coordinación entre las
ineficientes para canalizar asignación de recursos áreas, simplificando los
los recursos financieros. que demoran procesos y
(Gerencias Distritales). excesivamente el procedimientos.
Financiera -
trámite.
administrativa
Establecer un
reglamento interno para
Demora y retrasos en el infraestructura con el
papeleo administrativo y fin de agilizar los
otros, para la ejecución procesos
23. Falta de gestión
de proyectos de administrativos.
efectiva respecto de
infraestructura a nivel Plan y procedimientos
infraestructura y recursos
Nacional. que consideren criterios
informáticos.
No existe un criterio para la distribución de
apropiado para distribuir recursos informática de
equipos de computación. manera equitativa,
conforme a criterios de
funcionalidad y utilidad.
81
¿Porque
¿Cómo podemos
minimizarla?
Debilidad?
Deficiente control de la Elaboración
ejecución presupuestaria participativa del
24. Ineficiente gestión de Desconocimiento de los personal del POA -
ejecución presupuestaria. recursos asignados por Presupuesto, y la
parte de los socialización de los
funcionarios. mismos.
No se dio la baja de
activos fijos en los Plan y procedimientos
25. Demora en dar de baja últimos cuatro gestiones, que consideren criterios
activos fijos, formularios y debido a que los mismos para la baja de activos
otros. ocasionan costos de fijos, formularios y
custodia, salvaguardia y otros el SIN.
registro.
En la elaboración del
POA considerar los
Centralización en las
requerimientos de las
Gerencias Nacionales en
Gerencias Distritales,
26. Centralización en los procesos de
Gerencias Nacional y
procesos de contratación y contrataciones y
Sectorial Hidrocarburos
compras. compras de insumos,
a efecto de
equipos de computación,
descentralizar algunos
muebles y enceres.
procesos de
contrataciones.
OPORTUNIDADES: Factores sobre los que no tenemos control pero que deberíamos
considerar para provecho de la institución.
¿Porque
¿Cómo podemos
Perspectivas OPORTUNIDADES consideramos como
aprovecharla?
Oportunidad?
Puede modificar la
normativa tributaria,
Mejorar el control e
1. Nueva Constitución creando nuevos
incrementar los niveles
Política del Estado. impuestos y eliminando
de recaudación.
los regímenes
especiales.
Ciudadanía
Por el incremento
contribuyente
progresivo de los niveles
de recaudación,
2. Constante crecimiento de Fortalecer la imagen
vinculados con la
la recaudación voluntaria. Institucional.
sensación de riesgo de
control y conciencia
tributaria.
Mejorar y optimizar los
Nos permitirá crear,
Procesos 1. Nueva Constitución procesos y
modificar y actualizar la
internos Política del Estado. procedimientos
normativa vigente.
internos.
82
¿Porque
¿Cómo podemos
Perspectivas OPORTUNIDADES consideramos como
aprovecharla?
Oportunidad?
Incremento de
presupuesto, salarios,
3. Importancia de la
Por el incremento de de recursos humanos,
institución por ser el ente
recaudación (73% de los Nueva estructura
de mayor recaudación del
ingresos TGN 2009). organizacional,
Estado.
sostenibilidad
institucional.
Explotar la posibilidad de
Intercambio de
relacionarse y realizar
Aprendizaje y información,
4. Relacionamiento con gestión con otras
crecimiento experiencias,
otras administraciones y administraciones y
pasantías, proyectos
entidades tributarias. entidades tributarias,
conjuntos, mejores
conociendo sus mejores
prácticas tributarias.
prácticas.
Ampliación del
5. Explotar información de Información de terceros universo de
terceros con beneficios (cámaras de comercio, contribuyentes y
mutuos. aduana, bancos). optimización de los
niveles de recaudación.
Estructura
organizacional, nivel
6. Posibilidad de
Incremento de ingresos salarial, capacitación,
incrementar el margen
TGN hasta un 2% incremento de ítems,
presupuestario.
Financiera - gastos de
administrativa funcionamiento.
7. Acceso a financiamiento Implementación de

Incremento de recursos
y cooperación de nuevos programas y
financieros.
instituciones externas. proyectos, e iniciativas.
AMENAZAS: Factores externos que deben ser minimizados o eliminados.
¿Porque
¿Cómo podemos
Perspectivas AMENAZAS consideramos como
disiparla?
Amenaza?
Crecimiento del
Gestionar el cambio de
contrabando. Omisión de
1. Crecimiento del sector normativa como los
pago de impuestos,
informal y elevado regímenes especiales y
Piratería. Concesiones
contrabando existente. otros, incrementar los
por parte del Estado a
procesos de control.
Ciudadanía determinados sectores.
contribuyente Difusión y campañas
2. Mala percepción de la Al respecto esta mala publicitarias en medios
sociedad acerca de la percepción por mal uso y de comunicación
utilización de los recursos corrupción de los visuales, radiales y
por parte del Estado. recursos del Estado. escritos, del destino de
tus impuestos.
83
¿Porque
¿Cómo podemos
disiparla?
Amenaza?
Planificación adecuada
Disminución de ingresos de las metas de
3. Actual crisis económica por exportaciones, recaudación.
mundial que “afecta” al precios de materias Conocimiento del
país. primas, que influyen en Potencial de
la recaudación. recaudación en el
mercado interno.
Existencia de regímenes
especiales que vulnera el
principio de equidad,
Proponer la eliminación
4. Ausencia de políticas distorsionando el
de los regímenes
tributarias que promuevan sistema tributario,
especiales, en base
el principio de fomentando la evasión,
análisis y estudios
universalidad. la duración inicialmente
especializados.
definida fue transitoria.
Sectores sociales,
Uyustus, Eloy Salmon.
5. Normativa legal Que da lugar a elusión e Reglamentación
compleja y dispersa para su incremento de las específica y eficaz,
interpretación. impugnaciones. nueva normativa.
Procesos Proyecto de Ley
internos referente a deudas
6. Inexistencia de
Deuda en mora creciente incobrables, que efectúe
normativa para castigar
y no cobrable. seguimiento al dinero
deudas incobrables.
mal habido (Caso
Colombia).
Procesos de
contratación de personal
Personal que ingreso sin
transparentes,
proceso de selección
consolidando el proceso
alguno y cumple con las
7. Ingreso de personal sin de institucionalización.
tareas requeridas,
proceso de selección. Designación de
desincentivando al
autoridades conforme a
personal que ingreso con
normativa (titulares:
procesos de selección.
Presidencia y
Directorio).
Aprendizaje y
Procedimientos para el
crecimiento
resguardo de
Conflictos sociales por la documentación,
coyuntura política, social información y equipos.
y económica, caso toma Aumentar las medidas
8. Tensiones y presiones
de oficinas por de seguridad para el
sociales existentes.
discapacitados, quemas resguardo de la
de infraestructura Potosí, infraestructura.
Santa Cruz y otros. Impulsar la
implementación de un
centro de procesamiento
84
¿Porque
¿Cómo podemos
disiparla?
Amenaza?
de datos contingente.
Gestionando el
Renuncias. No se
incremento salarial en el
incrementan los salarios
9. Pérdida del poder Ministerio de Economía
Financiera - en ninguna gestión, que
adquisitivo de los salarios y Finanzas considerando
administrativa ocasiona la pérdida de
en el SIN. la inflación y cambio de
profesionales de la
estructura
institución.
organizacional.
Estrategias FODA
En esta parte del proceso de formulación del Plan Estratégico Institucional, se
procede a realizar un cruce de variables entre las diferentes dimensiones de este
instrumento de planificación y de este ejercicio propondrá estrategias para minimizar
nuestras debilidades, maximizar nuestras fortalezas, aprovechar nuestras
oportunidades, y evitar las amenazas, estrategias que convergerán en la matriz de
objetivos del SIN junto con lo establecido en las otras herramientas de planificación.
Fortalezas “F”
F1. Desarrollo de programas innovadores que brindan una
mejor atención al contribuyente (Programa PET).
F2. Innovaciones tecnológicas permanentes para atención
al contribuyente (a través de Internet y aplicaciones
informáticas).
F3. Mejor percepción de la imagen institucional.
F4. Gestiones de cobro efectivas.
F5. Clasificación del padrón de contribuyentes por
importancia fiscal. (PRICO, GRACO, etc.).
Cruce de variables F6. Desarrollo de programas de capacitación externa
FODA continúa en temas tributarios dirigido a los contribuyentes.
(Fortalezas para aprovechar las F7. Compromiso institucional y convicción de lucha
oportunidades) permanente contra la corrupción.
F8. Cumplimiento de metas de recaudación.
F9. Desarrollo de tecnología y medios de comunicación
internos.
F10. Recursos humanos calificados y comprometidos con la
Institución.
F11. Desarrollo e implementación de proyectos eventuales
(sensación de riesgo).
F12. Desarrollo continuo de sistemas informáticos.
F13. Capacidad de gestión de cobro de obligaciones
tributarias.
F14. Sostenibilidad de los recursos financieros.
Oportunidades “O” Propuesta de Estrategias “FO”
85
F1 – O2: Fortalecer o innovar programas de

concientización, capacitación, tecnología, etc., para
incrementar la recaudación voluntaria.
O1. Nueva Constitución Política del F2 – O2: Innovaciones tecnológicas para posicionar una
Estado. Imagen corporativa más sólida de la institución.
O2. Constante crecimiento de la F7 – O2: Imagen actual del SIN para repercutir
recaudación voluntaria. positivamente en la recaudación voluntaria.
O1. Nueva Constitución Política del F7 – O1: Fortalecimiento del compromiso institucional y la
Estado. lucha contra la corrupción amparados en la Nueva
O3. Importancia de la institución Constitución Política del Estado.
por ser el ente de mayor F2 – O3 – O6: Desarrollo y actualización de las tecnologías
recaudación del Estado. de información y comunicación, para arraigar nuestra
O4. Relacionamiento con otras importancia institucional en el Estado y negociar mejoras
administraciones y entidades presupuestarias.
tributarias. F11 – O3: Institucionalizar la realización de proyectos
O5. Explotar información de eventuales de recaudación y control fiscal, para
terceros con beneficios mutuos. incrementar la recaudación a favor del Estado.
O6. Posibilidad de incrementar el F1 – O4: Desarrollo de programas innovadores y
margen presupuestario. actividades de relacionamiento con otras administraciones
O7. Acceso a financiamiento y y entidades tributarias, con el propósito obtener las
cooperación de instituciones mejores prácticas tributarias e incluirlas en el SIN.
externas. F1 - O7: Generación de estrategias de acercamiento con la
cooperación externa en temas relacionados al ámbito
tributario, para promover programas o proyectos con
financiamiento externo.
Fortalezas “F”
F1. Desarrollo de programas innovadores que brindan una

mejor atención al contribuyente (Programa PET).
F2. Innovaciones tecnológicas permanentes para atención
al contribuyente (a través de Internet y aplicaciones
informáticas).
Cruce de variables F3. Mejor percepción de la imagen institucional.
FODA F4. Gestiones de cobro efectivas.
(Fortalezas para evitar las F5. Clasificación del padrón de contribuyentes por
Amenazas) importancia fiscal. (PRICO, GRACO, etc.).
Cruce de variables F6. Desarrollo de programas de capacitación externa
FODA continúa en temas tributarios dirigido a los contribuyentes.
(Fortalezas para evitar las F7. Compromiso institucional y convicción de lucha
Amenazas) permanente contra la corrupción.
F8. Cumplimiento de metas de recaudación.
F9. Desarrollo de tecnología y medios de comunicación
internos.
F10. Recursos humanos calificados y comprometidos con
la Institución.
F11. Desarrollo e implementación de proyectos eventuales
(sensación de riesgo).
F12. Desarrollo continuo de sistemas informáticos.
86
F13. Capacidad de gestión de cobro de obligaciones

tributarias.
F14. Sostenibilidad de los recursos financieros.
Amenazas “A” Propuesta de Estrategias “FA”

F3 – F7 – A2: Establecer alianzas estratégicas con
diferentes entidades públicas y privadas, con el propósito
A1. Crecimiento del sector informal de desarrollar “conjuntamente” campañas de información
y elevado contrabando existente. respecto del uso y destino de los impuestos de los
A2. Mala percepción de la sociedad bolivianos y las bolivianas.
acerca de la utilización de los F3; F4; F7; F8; F10 – A4: Gestionar ante el ente
recursos por parte del Estado. pertinente, la concreción de políticas tributarias que
A3. Actual crisis económica mundial promuevan el principio de universalidad del pago
que “afecta” al país. impositivo, mediante propuestas desarrolladas por el
A4. Ausencia de políticas tributarias personal de la institución.
que promuevan el principio de F3; F7; F10 - A7; A8: Generar estabilidad laboral e
universalidad. impulsar el proceso de institucionalización, seleccionando
A5. Normativa legal compleja y transparentemente al personal idóneo más calificado.
dispersa para su interpretación. F7; F10; F12 – A5: Reorganización normativa interna,
A6. Inexistencia de normativa para integrando e interpretando la misma de manera simple y
castigar deudas incobrables. en formato especial para consulta de todos los
A7. Ingreso de personal sin proceso funcionarios del SIN como del Poder Judicial.
de selección. F8; F14 – A9: Canalizar nuestros resultados de
A8. Tensiones y presiones sociales recaudación junta con nuestra sostenibilidad de recursos
existentes. financieros para realizar las gestiones correspondientes
A9. Pérdida del poder adquisitivo de dirigidas a un salario justo para los funcionarios del SIN en
los salarios en el SIN. base a sus responsabilidades y esfuerzo (Incremento
salarial en base al cumplimiento de las exigencias de cada
puesto).
Debilidades “D”
D1. Insuficiente e inadecuado control de facturas o
documentos equivalentes.
D2. Deuda tributaria elevada. (Cartera en mora).
Cruce de variables FODA
D3. Excesiva burocracia de trámites internos y
(Superar las debilidades
centralización de tareas.
aprovechando las oportunidades)
D4. Sistemas de información no integrados.
Cruce de variables FODA (Superar
D5. Falta de coordinación entre áreas operativas y entre
las debilidades aprovechando las
Gerencias.
oportunidades)
D6. Inadecuada estructura organizacional del SIN.
D7. Inexistencia de Procesos y Procedimientos uniformes
(manual).
D8. Desconocimiento del potencial a recaudar.
87
D9. Distribución inadecuada de activos.

D10. Falta de implementación de políticas de seguridad
industrial, políticas de resguardo de documentación.
D11. Deficiencias en el desarrollo de inteligencia fiscal.
D12. Colisión entre metas de recaudación, resolución de
casos y otras variables.
D13. Insuficiente capacitación en administración tributaria
y áreas especializadas.
D14. Falta de continuidad al proceso de
institucionalización.
D15. Inequitativa distribución de la carga de trabajo.
D16. Recursos humanos insuficientes.
D17. Falta de motivación e incentivos hacia el personal.
D18. Falta de promoción a funcionarios en función a
D19. Alta rotación de personal sin planificación.
D20. Acceso restringido a la información necesaria para la
toma de decisiones de algunos funcionarios.
D21. Falta de coordinación en la asignación de recursos
materiales, humanos, tecnológicos y otros a las Agencias
Locales Tributarias.
D22. Procesos de gestión ineficientes para canalizar los
recursos financieros. (Gerencias Distritales).
D23. Falta de gestión efectiva respecto de infraestructura y
recursos informáticos.
D24. Ineficiente gestión de ejecución presupuestaria.
D25. Demora en dar de baja activos fijos, formularios y
otros.
D26. Centralización en los procesos de contratación y
compras.
Oportunidades “O” Propuesta de Estrategias “DO”
O4 – D1: Aprovechar experiencias externas exitosas para
O1. Nueva Constitución Política del
facilitar y mejorar nuestros procesos de control de
Estado.
facturas.
O2. Constante crecimiento de la
O1; O5 – D2: proponer se incluya normativa expresa en
recaudación voluntaria.
base a la reglamentación de la NCPE referida a Deuda
O1. Nueva Constitución Política del
Tributaria y valernos de información de terceros para
Estado.
erradicarla o minimizarla con el tiempo.
O3. Importancia de la institución
O6; O7 –D6; D7; D8; D16; D17: Gestionar incremento
por ser el ente de mayor
presupuestario dentro del Grupo 10000 del presupuesto
recaudación del Estado.
institucional, suficiente para solventar una nueva planilla
O4. Relacionamiento con otras
presupuestaria capaz de identificar y cubrir una nueva
administraciones y entidades
estructura organizacional para abarcar todo nuestro
tributarias.
potencial recaudatorio con personal motivado e idóneo.
O5. Explotar información de
O4 - D11: Gestión de reuniones y actividades de
terceros con beneficios mutuos.
relacionamiento con otras administraciones tributarias, con
O6. Posibilidad de incrementar el
el propósito de fortalecer nuestros procesos de
margen presupuestario.
inteligencia fiscal.
O7. Acceso a financiamiento y
O2 – D12: Sustentados en el crecimiento constante de las
cooperación de instituciones
recaudaciones, definir metas más únicas para cada área
externas.
según sea más pertinente (Casos).
88
O3; O6; O7 - D22; D24: Desarrollar nuestro potencial

recaudatorio y de gestión financiera interna y externa,
garantizando procesos de gestión financiera eficiente en
gerencias Distritales.
O3 – D26: Maximizar nuestra importancia institucional
optimizando la efectividad de todos los procesos de
compra y contratación (Descentralizar los procesos de
compra y contratación hasta un monto significativo)
Debilidades “D”
D1. Insuficiente e inadecuado control de facturas o
documentos equivalentes.
D2. Deuda tributaria elevada. (Cartera en mora).
D3. Excesiva burocracia de trámites internos y
centralización de tareas.
D4. Sistemas de información no integrados.
D5. Falta de coordinación entre áreas operativas y entre
Gerencias.
D6. Inadecuada estructura organizacional del SIN.
D7. Inexistencia de Procesos y Procedimientos uniformes
(manual).
D8. Desconocimiento del potencial a recaudar.
D9. Distribución inadecuada de activos.
D10. Falta de implementación de políticas de seguridad
industrial, políticas de resguardo de documentación.
D11. Deficiencias en el desarrollo de inteligencia fiscal.
D12. Colisión entre metas de recaudación, resolución de
Cruce de variables FODA casos y otras variables.
(Reducir las debilidades y evitar las D13. Insuficiente capacitación en administración tributaria
amenazas) y áreas especializadas.
D14. Falta de continuidad al proceso de
institucionalización.
D15. Inequitativa distribución de la carga de trabajo.
D16. Recursos humanos insuficientes.
D17. Falta de motivación e incentivos hacia el personal.
D18. Falta de promoción a funcionarios en función a
D19. Alta rotación de personal sin planificación.
D20. Acceso restringido a la información necesaria para la
toma de decisiones de algunos funcionarios.
D21. Falta de coordinación en la asignación de recursos
materiales, humanos, tecnológicos y otros a las Agencias
Locales Tributarias.
D22. Procesos de gestión ineficientes para canalizar los
recursos financieros. (Gerencias Distritales).
D23. Falta de gestión efectiva respecto de infraestructura y
recursos informáticos.
D24. Ineficiente gestión de ejecución presupuestaria.
89
D25. Demora en dar de baja activos fijos, formularios y

otros.
D26. Centralización en los procesos de contratación y
compras.
Amenazas “A” Propuesta de Estrategias “DA”

A1. Crecimiento del sector informal
y elevado contrabando existente.
A2. Mala percepción de la sociedad
acerca de la utilización de los D4 – A1: Generación de mayores controles informáticos a
recursos por parte del Estado. través de un nuevo Sistema Integrado de Información a
A3. Actual crisis económica mundial nivel institucional como base para reducir el sector
que “afecta” al país. informal y contrabando vinculado.
A4. Ausencia de políticas tributarias D12 – A5: Establecer nuevos indicadores y metas por área
que promuevan el principio de que permitan realizar una adecuada y objetiva evaluación
universalidad. del trabajo realizado por las áreas estratégicas.
A5. Normativa legal compleja y D10 – A8: Elaboración e implementación de normas y
dispersa para su interpretación. reglamentos de seguridad informática e industrial que
A6. Inexistencia de normativa para minimicen posibles tensiones o presiones sociales frente a
castigar deudas incobrables. la institución.
A7. Ingreso de personal sin proceso D3; D5; D7; D13- A5; A6: Eliminar asimetrías; fallas de
de selección. coordinación internas y escusas legales, para coordinar
A8. Tensiones y presiones sociales directa o indirectamente con el Poder Judicial.
existentes.
A9. Pérdida del poder adquisitivo de
los salarios en el SIN.
Otras posibles estrategias de cruce de variables:
O1 – A5; A6: La Nueva Constitución Política del Estado debe ser reglamentada a través de
Leyes pertinentes, es el mejor momento para proponer normativa tributaria, adicional para
reducir la complejidad normativa y eliminar cualquier tipo de vacío legal o inexistencia de
normativa.
D11 y Problema Central: Implementación de nuevas técnicas asociadas a procesos de

inteligencia fiscal para combatir la evasión y elusión tributaria.
90
ANEXO 3:
ÁRBOLES DE PROBLEMAS CENTRALES DEL SIN
(Talleres internos del SIN 2009)
91
Árbol de Problemas
Esta herramienta de gestión fue construida exclusivamente en los talleres de planificación

estratégica participativa realizados con todas las Gerencias, Staffs y Agencias Locales de la
institución, se basa en la determinación de los problemas vinculados con el sector impositivo y
su interrelación entre los mismos bajo un esquema de causa – efecto, es decir jerarquizar los
problemas por niveles (incluso de importancia) y ver cuales influyen en la generación de otros
problemas en un nivel superior. Este ejercicio es de vital importancia para comprender la
telaraña de problemas que afectan al sector y nos permitirá posteriormente traducir este árbol
de problemas en un árbol de objetivos, para que junto con los resultados de la evaluación
FODA se establezca la matriz de objetivos 2010 – 2014.
ÁRBOL DE PROBLEMAS DEL SECTOR IMPOSITIVO

SUCRE 16 Y 17 DE FEBRERO DE 2009 (TALLER Nº 1)
Inestabilidad
económica
Evasión y
defraudación
fiscal
Reducido universo
de contribuyentes
Inscritos al régimen
general
Incremento de
contribuyentes en los
regímenes
especiales
Aislamiento entre Baja conciencia Bajo nivel de

Incremento del tributaria y sentido de
adm. tributarias satisfacción de los
comercio informal responsabilidad del
(AN – SIN – GM) contribuyente servicios prestados
Baja cobertura de
Insuficiente
presencia Remisión tardía de Demora del trámite
Incremento información
institucional en el Pago de impuestos procedimientos para en las Agencias
desmedido del escrita
área rural y inequitativo información del Locales por la falta
contrabando personalizada al
ciudades contribuyente de sistema
contribuyente
intermedias
Incremento de la
cartera en mora
92

TARIJA 26 Y 27 DE FEBRERO DE 2009 (TALLER Nº 2)
Limitación en la Insuficiencia de
aplicación de la recursos para el
política tributaria Estado
Evadir pago de
tributos
Comisión de ilícitos Falta de equidad y

Clonación y venta
Contrabando tributarios por el universalidad
de facturas
contribuyente tributaria
Deficiente control de
Existencia de
las fronteras por Baja conciencia Existencia de paraíso
Regímenes
parte de las tributaria fiscal
Especiales
entidades pertinentes
Cobertura insuficiente Mala percepción del

Cultura tributaria destino de los
de la Administración
inadecuada impuestos que se paga
Tributaria
93

COCHABAMBA 5 Y 6 DE MARZO DE 2009 (TALLER Nº 3)
Evasión y
defraudación fiscal
Incumplimiento del
pago de obligaciones Evasión
tributarias
Incumplimiento de
deberes formales
Inexistente coordinación Procedimientos

Desconocimiento
con el Poder Judicial tributarios sin
de la normas por el
(uniformar criterios reglamentación
tributarios) específica contribuyente
Falta de Resistencia de los

Normativa Regímenes Doble contabilidad contribuyentes
socialización de Economía informal
compleja especiales en las empresas (facultades de control
normativa
del SIN)
Presupuesto Insuficiente
limitado para conciencia y
difusión educación tributaria
94

SANTA CRUZ 12 Y 13 DE MARZO DE 2009 (TALLER Nº4)
Vacios legales en la norma Personal técnico poco

Falta coordinación con Ambigüedad de las normas
tributaria que no se especializado del Viceministerio
Política Tributaria tributarias
reglamentan oportunamente de Política Tributaria
Menor
recaudación de
impuestos
Evasión Elusión
tributaria tributaria
Ilegal compra –
venta de
facturas
Actos fraudulentos por

parte de profesionales
externos al SIN
involucrados
Insuficiente Existencia de Cantidad elevada
Baja sensación Comercio
conciencia Regímenes de empresas
de riesgo informal
tributaria Especiales fantasmas
Monopolio de
empresas de
interés público
Presión de Requisitos Registro no

Poco miedo fiscal agrupaciones Contrabando insuficientes para confirmado de
sociales abrir NIT domicilio fiscal
Incorrecta focalización
de los esfuerzos de
fiscalización
95

LA PAZ 26 Y 27 DE MARZO DE 2009 (TALLER Nº5)
Personal no especializado
en materia tributaria en el
Deficiente Administración
Coyuntura política
Ministerio Público de Justicia (Corrupción)
Evasión y elusión
tributaria
Vacios Regímenes Comercio Venta de Clonación

Contrabando
legales especiales informal facturas de facturas
Inexistencia de Inadecuada
Desmedro de la reglamentación comunicación y
Baja conciencia
imagen del procedimiento coordinación
tributaria
institucional contencioso entre entidades
tributario del Estado
Contribuyentes dan
Expectativas de los
Mínima cultura mala información al
contribuyentes no
tributaria momento de
cubiertas
inscribirse
Ancho de banda
insuficiente
96

LA PAZ 13 Y 14 DE ABRIL DE 2009 (TALLER Nº6)
Falta de fuentes de
trabajo
Disminución de la
recaudación
Evasión de Omisión de pago Defraudación Elusión de

impuestos de impuestos fiscal impuestos
Cartera en mora
Migracion de generada por
empresas al nacionalización de
exterior emp. capitalizadas
Padron de Crecimiento del Inadecuada

Doble Falsificación de Alteración de Clonación de Regimenes
contribuyentes comercio Contrabando devolución de
contabilidad facturas facturas facturas especiales
desactualizado informal impuestos
No existencia de Cierre de No existencia de

No emisión de sistemas integrados verdaderos Falsificación
actividades
facturas con otras entidades incentivos de CEDEIMS
públicas y privadas económicas tributarios
Burocratización Baja conciencia Baja sensación

de trámites de riesgo Corrupción
tributaria
Baja difusión de Monopolio de la

Limitado Falta de control oportuno
servicios que provisión de
ancho de Vacios legales al incumplimiento de
presta la obligaciones tributarias servicios de
banda
Institución telecomun.
97
ÁRBOL DE PROBLEMAS DEL SECTOR TRIBUTARIO

FEBRERO Y MARZO DE 2009 (GRACO’s – DISTRITALES - ALT’s)
NIVELES 1 Y 2
Vacios legales en la Personal no Deficiente
Insuficiencia de Ambigüedad de Limitación en la Falta coordinación Personal técnico
Coyuntura Inestabilidad norma tributaria que no especializado en Administració
recursos para el las normas aplicación de la con Política poco especializado
política económica se reglamentan materia tributaria en n de Justicia
Estado oportunamente tributarias política tributaria Tributaria del VPT el Ministerio Público (Corrupción)
Menor recaudación
de impuestos
Evasión y Evasión y Evasión y

Evadir pago Evasión Elusión
defraudación defraudación elusión
de tributos tributaria tributaria
fiscal fiscal tributaria
Incumplimiento
Reducido universo de de deberes
contribuyentes formales
Inscritos al régimen
general
Procedimientos Inexistente coordinación
Desconocimiento
Incremento de tributarios sin con el Poder Judicial
de la normas por
contribuyentes en los reglamentación (uniformar criterios
el contribuyente tributarios)
regímenes especiales específica
Baja conciencia Bajo nivel de Aislamiento

Incremento del Clonación y Comisión de ilícitos Falta de equidad Falta de
tributaria y sentido satisfacción de entre adm. Vacios Normativa
comercio Contrabando venta de tributarios por el y universalidad socialización
de responsabilidad los servicios tributarias (AN legales compleja
informal facturas contribuyente tributaria de normativa
del contribuyente prestados – SIN – GM)
Ilegal compra – venta

de facturas Clonación de Venta de
Contrabando
facturas facturas
Actos fraudulentos por parte de
profesionales externos al SIN
involucrados
Cantidad Resistencia de los
Insuficiente Existencia de Baja Doble
Comercio elevada de Economía Regímenes contribuyentes
conciencia Regímenes sensación de contabilidad en
informal empresas informal especiales (facultades de
tributaria Especiales riesgo las empresas
fantasmas control del SIN)
Comercio Regímenes
informal especiales
98
ÁRBOL DE PROBLEMAS DEL SECTOR TRIBUTARIO

FEBRERO Y MARZO DE 2009 (GRACO’s – DISTRITALES - ALT’s)
NIVELES 3 ADELANTE
Monopolio de
empresas de
interés público
Existencia de Incremento Presión de Pago de Remisión tardía de Insuficiente

Existencia de Poco miedo Presupuesto
Regímenes desmedido del Contrabando agrupaciones impuestos procedimientos para información escrita
paraíso fiscal fiscal información del personalizada al limitado para
Especiales contrabando sociales inequitativo difusión
contribuyente contribuyente
Deficiente control de Incorrecta Incremento de la

las fronteras por focalización de cartera en mora
parte de las entidades los esfuerzos de
pertinentes fiscalización
Baja cobertura de
Insuficiente Requisitos Registro no Desmedro de presencia
Baja conciencia Baja conciencia confirmado de
conciencia y insuficientes la imagen institucional en el
tributaria tributaria domicilio fiscal
educación tributaria para abrir NIT institucional área rural y ciudades
intermedias
Cobertura Mala percepción Expectativas de Demora del trámite Inexistencia de Inadecuada

Mínima Cultura
insuficiente de la del destino de los contribuyentes en las Agencias reglamentación del comunicación y
cultura tributaria Locales por la falta
Administración los impuestos no cubiertas procedimiento coordinación entre
tributaria inadecuada Tributaria que se paga de sistema contencioso tributario entidades del Estado
Contribuyentes dan
mala información al Ancho de banda
momento de insuficiente
inscribirse
99
ANEXO 4:
PRESUPUESTO POR GRUPO DE GASTO
PARA EL PEI 2011-2015 DEL SIN
100
Presupuesto por Grupo de Gasto

para el PEI 2011-2015 del SIN
Gestión 2011
GRUPO Fuente
TOTAL
PPTARIO 41 - 111 20 - 230 43 - 411 PEFA
10000 118.703.581 79,2% 5.079.680 3,8% 123.783.261
20000 19.246.359 12,8% 38.661.692 29,1% 13.461.880 44,7% 0 0,0% 71.369.931
30000 10.099.618 6,7% 13.257.609 10,0% 23.357.227
40000 1.774.545 1,2% 48.590.840 36,6% 16.667.643 55,3% 0 0,0% 67.033.028
60000 10.688.411 8,0% 10.688.411
70000 434.040 0,3% 434.040
80000 76.384 0,1% 1.503.300 1,1% 1.579.684
90000 14.592.121 11,0% 14.592.121
TOTAL 149.900.487 100% 132.807.693 100% 30.129.523 100% 0 0% 312.837.703
Gestión 2012
GRUPO Fuente
TOTAL
PPTARIO 41 - 111 20 - 230 43 - 411 PEFA
10000 132.948.011 85,8% 5.079.680 3,4% 138.027.691
20000 12.000.000 7,7% 50.000.000 33,7% 18.000.000 45,5% 20.664.000 23,3% 100.664.000
30000 8.500.000 5,5% 33.000.000 22,2% 41.500.000
40000 1.500.000 1,0% 45.000.000 30,3% 21.597.477 54,5% 67.877.110 76,7% 135.974.587
60000 0 0,0% 10.688.411 7,2% 10.688.411
70000 0 0,0% 434.040 0,3% 434.040
80000 82.000 0,1% 1.503.300 1,0% 1.585.300
90000 0 0,0% 2.800.000 1,9% 2.800.000
TOTAL 155.030.011 100% 148.505.431 100,0% 39.597.477 100,0% 88.541.110 100,0% 431.674.029
Gestión 2013
GRUPO Fuente
TOTAL
PPTARIO 41 - 111 20 - 230 43 - 411 PEFA
10000 148.369.980 86,0% 5.079.680 3,8% 153.449.660
20000 15.000.000 8,7% 55.500.000 29,1% 20.664.000 16,9% 91.164.000
30000 8.500.000 4,9% 35.000.000 10,0% 43.500.000
40000 500.000 0,3% 45.000.000 36,6% 101.815.665 83,1% 147.315.665
60000 0 0,0% 12.000.000 8,0% 12.000.000
70000 0 0,0% 9.815.235 0,3% 9.815.235
80000 82.000 0,0% 1.503.300 1,1% 1.585.300
90000 0 0,0% 11,0% 0
TOTAL 172.451.980 100% 163.898.215 100,0% 0 0,0% 122.479.665 100,0% 458.829.860
Gestión 2014
GRUPO Fuente
TOTAL
PPTARIO 41 - 111 20 - 230 43 - 411 PEFA
10000 165.580.898 87,5% 5.079.680 3,2% 170.660.578
20000 15.000.000 7,9% 58.000.000 36,2% 17.220.000 12,7% 90.220.000
30000 8.000.000 4,2% 38.000.000 23,7% 46.000.000
40000 500.000 0,3% 45.000.000 28,1% 118.784.943 87,3% 164.284.943
60000 0 0,0% 12.000.000 7,5% 12.000.000
70000 0 0,0% 577.084 0,4% 577.084
80000 82.000 0,0% 1.503.300 0,9% 1.585.300
90000 0 0,0% 0,0% 0
TOTAL 189.162.898 100% 160.160.064 100% 0 0,0% 136.004.943 100,0% 485.327.904
Gestión 2015
GRUPO Fuente
TOTAL
PPTARIO 41 - 111 20 - 230 43 - 411 PEFA
10000 185.202.234 89,6% 5.079.680 3,0% 190.281.914
20000 12.926.793 6,3% 60.000.000 35,7% 10.332.000 16,9% 83.258.793
30000 8.000.000 3,9% 40.000.000 23,8% 48.000.000
40000 500.000 0,2% 45.000.000 26,7% 50.907.833 83,1% 96.407.833
60000 0 0,0% 12.000.000 7,1% 12.000.000
70000 0 0,0% 1.000.000 0,6% 1.000.000
80000 82.000 0,0% 1.800.000 1,1% 1.882.000
90000 0 0,0% 3.397.845 2,0% 3.397.845
TOTAL 206.711.027 100% 168.277.525 100% 0 0,0% 61.239.833 100,0% 436.228.385
Fuente: Staff de Planificación-SIN.
101
ANEXO 5:
ESTIMACIONES – RECAUDACIÓN 2011-2015
102
Estimaciones - Recaudación 2011 2015

(En millones de Bs.)
Concepto 2011 2012 2013 2014 2015

Recaudación Gestión SIN (Total) 24.979 28.524 32.593 37.268 42.639
Recaudación IDH 7.040 7.707 8.437 9.236 10.111
Recaudación MI + IEHD (Efectivo) 14.046 16.299 18.914 21.948 25.468
Recaudación MI + IEHD (Valores) 3.893 4.518 5.243 6.084 7.059
PIB Nominal 146.933 156.584 166.870 177.832 189.514
Fuente: Staff de Planificación-SIN.
103

103 Agua

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

103 Agua

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

103 Agua

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2011 – 2015

ESTADO PLURINACIONAL DE BOLIVIA

SERVICIO DE IMPUESTOS NACIONALES

ESTADO PLURINACIONAL DE BOLIVIA

La Formulación del Plan Estratégico Institucional 2011-2015 del Servicio de Impuestos

Con la adecuada implementación de este Plan, el SIN se verá transformado cuantitativa y

Es importante mencionar que el PEI tiene un componente importante para el mejoramiento

Por último, agradecer el trabajo conjunto de los funcionarios de diferentes áreas y

Roberto Ugarte Quispaya

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

AUTORIDADES DEL SERVICIO DE IMPUESTOS NACIONALES - GESTIÓN 2011

PRESIDENTE: Lic. Roberto Ugarte Quispaya

STAFF DE AUDITORÍA INTERNA: Lic. Eleuterio Ramirez Chura

STAFF DE COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS: Lic. Alex Vargas Barrios

STAFF DE SECRETARIA GENERAL: Dra. Ross Ibling Vergara

STAFF DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN: Lic. Félix Tarifa Martínez

GERENTE GENERAL Lic. Vladimir Terán Gutiérrez

GERENTE NAL. DE GESTIÓN DE RECAUDACIÓN Y EMP.: Lic. Carlos Cuevas Urquiola

GERENTE NAL. DE FISCALIZACIÓN: Lic. Rita Maldonado Hinojosa

GERENTE NAL. DE INFORMÁTICA Y TELECOMUNICACIONES: Lic. Luis Castro Montes

GERENTE NAL. FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA: Lic. José Lino Altamirano Araoz

GERENTE NAL. DE RECURSOS HUMANOS: Lic. Alexandra Andrade Rivero

GERENTE NAL. SERVICIO AL CONTRIBUYENTE: Lic. Hernán Vega Flores

GERENTE SECTORIAL HIDROCARBUROS: Lic. Jhonny Padilla Palacios

GERENTE DISTRITAL LA PAZ: Lic. Raúl Miranda Chávez

GERENTE DISTRITAL EL ALTO: Lic. Heriberto Tancara Calle

GERENTE DISTRITAL COCHABAMBA: Lic. Virginia Vidal Ayala

GERENTE DISTRITAL SANTA CRUZ: Dra. Mayra Ninoska Mercado Michel

GERENTE DISTRITAL CHUQUISACA: Lic. Maria Gutiérrez Alcón

GERENTE DISTRITAL TARIJA: Lic. Apolinar Choque Arevillca

GERENTE DISTRITAL POTOSI: Lic. Zenobio Vilamani Atanacio

GERENTE DISTRITAL BENI: Lic. Ernesto Natusch Serrano

GERENTE DISTRITAL PANDO: Lic. Ramiro Villarreal Díaz

GERENTE DISTRITAL YACUIBA: Lic. Erick Saúl Bejarano Ruiz

GERENTE DISTRITAL ORURO: Lic. Enrique Trujillo Velásquez

GERENTE GRACO LA PAZ: Lic. Edgar Altamirano Celis

GERENTE GRACO SANTA CRUZ: Lic. Edwin Menacho Callau

GERENTE GRACO COCHABAMBA: Lic. Ruth Claros Salamanca

COORDINADOR PROYECTO MASI: Lic. Cesar Calderón Mendoza

EQUIPO DE TRABAJO DEL PEI

Lic. Félix Tarifa Martínez

ADEMAF Agencia para el Desarrollo de las Macroregiones y zonas

I: MARCO ESTRATÉGICO……………………………………………………………………………….. 11.

1.4.1. Contexto Económico ……………………………………………………………….. 17.

1.5. Diagnóstico Institucional….………………………………………………………… 21.

1.5.1. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

2. MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN ESTRATÉGICO ………………………………………. 32.

3. DECLARACIONES ESTRATÉGICAS.................................................................. 34.

3.1. Principios y Valores Institucionales…………………………………………….. 34.

3.8.1. Resultados e Indicadores de Impacto ………………………………………. 48.

II: MARCO OPERATIVO…………………………………………………………………………………… 55.

5. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PEI …………………………………………

Cuadro N° 1. Inflación a 12 meses, Bolivia (en porcentajes anuales) …………………..………… 18.

Figura N° 1.Organigrama del Servicio de Impuestos Nacionales …………………………. 16.

Gráfico N° 1. Crecimiento del PIB – 2003-2009 (En porcentajes) ………………………… 17.

Anexo 1:Actores Sociales e Institucionales Vinculados al SIN ……………………………… 71.

El actual periodo gubernamental, se caracteriza por la implementación de la

En cumplimiento de estos mandatos principistas, y para encarar de forma

1. ESTADO DE SITUACIÓN DEL SIN