Tesis

FACULTAD DE
INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial
“INFLUENCIA DE LA MEJORA DE PROCESOS DEL ÁREA

DE OPERACIONES EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA
EMPRESA FADECO SAN MARTÍN E.I.R.L”
Tesis para optar el título profesional de:
Ingeniero Industrial
Autor:
Bach. Sol Cristal García Rabanal
Bach. Diana Alexandra López Manya
Asesor:
MBA. Ing. Mylena Karen Vílchez Torres
Cajamarca - Perú
2019
Garcia. S; López. D. Pág. 1
“INFLUENCIA DE LA MEJORA DE PROCESOS
DEL ÁREA DE OPERACIONES EN LA
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA FADECO
SAN MARTÍN E.I.R.L”
DEDICATORIA
Dedico esta tesis Dios, por ser el quien me guía

e ilumina cada momento, a mi madre quién fue
la persona que más se esforzó por darme
siempre lo mejor y a mi hermana quién es
para mí un ejemplo e inspiración en todo lo que
hago espero que algún día estén tan orgullosas
de mí como yo lo estoy de ustedes.
Sol García Rabanal.
La presente tesis se la dedico con todo mi amor

y cariño a Dios, por darme la vida para llegar a
concluir mi carrera profesional. A mis amados
padres Eloina y Rolando por su sacrificio y
esfuerzo, por creer en mí, por ayudarme a
cumplir mis metas profesionales y porque
siempre están ahí para brindarme sus mejores
consejos, comprensión y amor.
Diana Alexandra López Manya.

AGRADECIMIENTO
Quisiera agradecer primero a Dios por bendecirme

tanto.
A mis padres por darme la oportunidad de estudiar
y crecer profesionalmente, por apoyarme en todo
momento, comprenderme y a mi hermana por ser un
ejemplo para mí, por estar siempre a mi lado.
A todos los profesores de la Universidad Privada del

Norte que a lo largo de estos 5 años han ido
compartiendo sus conocimientos ya que todos han
aportado con un granito de arena en mi formación.
Agradecer la Ing. Karen Vílchez Torres por su

esfuerzo, dedicación y paciencia, quien, con sus
conocimientos, su experiencia y su motivación ha
logrado que pueda concluir esta etapa con éxito. A
todos muchas gracias y que Dios los bendiga.
Sol García Rabanal.

AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por haberme dado una vida

maravillosa para disfrutar y compartir con mis seres
queridos.
A mis padres porque me formaron y motivaron con

ejemplo y amor para continuar con este reto, por su
apoyo incondicional que me dio el aliento y la fuerza
de concluir mi carrera.
A la Ing. Karen Vílchez Torres por brindarnos sus

conocimientos y motivarnos día a día a la superación y
al éxito profesional.
A todos los docentes que a lo largo de la carrera fueron

fuente de apoyo en conocimiento y habilidades.
Gracias a todos.
Diana Alexandra López Manya.

TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA ..................................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................. 3
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................. 7
ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................................... 8
ÍNDICE DE ECUACIONES ................................................................................................ 10
RESUMEN ........................................................................................................................... 11
ABSTRACT .......................................................................................................................... 12
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 13
1.1 Realidad Problemática .................................................................................................. 13
1.2 Formulación del Problema ............................................................................................ 14
1.3 Objetivos ........................................................................................................................ 15
1.3.1 Objetivo General ........................................................................................................ 15
1.3.2 Objetivos Específicos.................................................................................................. 15
1.4 Hipótesis ........................................................................................................................ 15
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA ........................................................................................ 16
2.1 Tipo de Investigación .................................................................................................... 16
2.2 Materiales Instrumentos y métodos ............................................................................... 16
2.1 Procedimiento................................................................................................................ 35
CAPÍTULO III. RESULTADOS ........................................................................................... 37
3.1 Análisis del comportamiento de la productividad ......................................................... 37

3.1.1 Eficiencia Económica ................................................................................................. 37
3.1.2 Eficiencia Física ......................................................................................................... 38
3.1.3 Productividad mano de obra ...................................................................................... 39
3.1.4 Productividad de Materia Prima................................................................................ 39
3.1.5 Tiempo de ciclo ........................................................................................................... 40
3.1.6 Actividades Productivas e improductivas................................................................... 41
3.2 Diagnóstico del estado actual del área de operaciones y propuestas de mejora. ........ 44
3.2.1 Diagrama de Recorrido: ............................................................................................ 58
3.2.2 Estudio de Tiempos..................................................................................................... 63
3.2.3 Diagrama Hombre-Máquina ...................................................................................... 69
3.2.5 Mantenimiento Preventivo .......................................................................................... 78
3.2.6 Propuesta de mejora con Metodología de las 5 S. ..................................................... 88
3.3 Analizar técnica y económicamente la relación entre las mejoras y la productividad.

........................................................................................................................................... 105
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES ........................................................... 114
RFERENCIAS .................................................................................................................... 119
Process Quality Associates Inc. . (2006). .......................................................................... 119
ANEXOS: ........................................................................................................................... 121

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Detalle de técnicas e instrumentos para el procesamiento de información. ........ 17
Tabla 2: Criterios de clasificación - Auditoría ................................................................... 34
Tabla 3: Operacionalización de Variables ......................................................................... 36
Tabla 4: Eficiencia económica ............................................................................................ 38
Tabla 5: Ingreso aproximado Mensual ............................................................................... 38
Tabla 6: Propósito de la operación - Bases y Cuerpos de Desagüe ................................... 48
Tabla 7: Propósito de la Operación - Marcos de Desagüe. ............................................... 49
Tabla 8: Propósito de la operación - Tapas de Desagüe .................................................... 50
Tabla 9: Distancia Actual ................................................................................................... 62
Tabla 10: Cálculo número de observaciones ...................................................................... 63
Tabla 11: Factor de valoración del Operario ..................................................................... 64
Tabla 12: Estudio de Tiempo del proceso de cortado. ....................................................... 66
Tabla 13: Estudio de tiempos del proceso de soldado. ....................................................... 66
Tabla 14: Estudio de tiempo del proceso de Mezclado ....................................................... 67
Tabla 15: Estudio de tiempo del proceso de Moldeado. ..................................................... 67
Tabla 16: Estudio de Tiempo del proceso de Pulido .......................................................... 68
Tabla 17: Estudio de tiempo del proceso de Estampado. ................................................... 68
Tabla 18: Resultado del Diagrama Hombre-Máquina Mezclado ....................................... 71
Tabla 19: Resultado del Diagrama Hombre-Máquina Moldeado ...................................... 72
Tabla 20: Resultado del Diagrama Hombre-Máquina ....................................................... 75
Tabla 21: Eficiencia económica - Mejora ........................................................................... 75
Tabla 22: Mantenimiento preventivo general ..................................................................... 80
Tabla 23: Resultados de la auditoria actual ..................................................................... 100
Tabla 24: Resultados de la auditoria con 5 S ................................................................... 104

Tabla 25: Costo total de equipos....................................................................................... 105
Tabla 26: Costo de mantenimiento, personal y herramientas .......................................... 105
Tabla 27: Costo de materiales por mantenimiento de Equipos ........................................ 106
Tabla 28: Costo de implementación de mejora ................................................................. 106
Tabla 29: Flujo de Inversión ............................................................................................. 108
Tabla 30: Indicadores de Mejora ...................................................................................... 109
Tabla 31: Flujo de Caja Neto proyectado ......................................................................... 109
Tabla 32: Indicadores de mejora - Optimista ................................................................... 110
Tabla 33: Indicadores de Mejora-Pesimista ..................................................................... 112
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Actividades productivas ...................................................................................... 21
Figura 2: Actividades Improductivas .................................................................................. 21
Figura 3: Matriz Producto - Proceso .................................................................................. 22
Figura 4: Los Nueve enfoques de Niebel ............................................................................ 24
Figura 5: Factores a evaluar-valoración del operario ....................................................... 29
Figura 6: Relación entre Calidad, producción y mantenimiento ........................................ 32
Figura 7: Procedimiento de trabajo.................................................................................... 35
Figura 8: Diagrama analítico del proceso de las Cajas ..................................................... 41
Figura 9: Diagrama analítico del proceso de Marcos........................................................ 42
Figura 10: Diagrama Analítico del proceso de Tapas........................................................ 43
Figura 11: Modelo del Kit de desagüe ................................................................................ 45
Figura 12: Matriz Producto - Proceso Empresa Fadeco San Martín E.I.R.L .................... 46
Figura 13: Enfoque-Propósito de la operación .................................................................. 46

Figura 14: Diagrama de ensamble - Kit de desagüe .......................................................... 47
Figura 15: Enfoque- Diseño de las piezas, Distribución de planta. ................................... 51
Figura 16: Manual de procedimiento - Elaboración del Kit de Desagüe .......................... 52
Figura 17: Manual - Área de Cortado ................................................................................ 53
Figura 18: Manual - Área de Soldado ................................................................................ 54
Figura 19: Manual - Área de Mezclado .............................................................................. 55
Figura 20: Manual - Área de Moldeado ............................................................................. 56
Figura 21: Manual - Área de Pulido ................................................................................... 57
Figura 22: Manual - Área de Estampado ........................................................................... 57
Figura 23: Diagrama de Recorrido .................................................................................... 59
Figura 24: Mejora- Diagrama de Recorrido ...................................................................... 60
Figura 25: Escalera empresa Fadeco San Martín E.I.R.L ................................................. 62
Figura 26: Enfoque-Preparación y Herramientas .............................................................. 63
Figura 27: Estudio de tiempos ............................................................................................ 65
Figura 28: Diagrama Hombre-Máquina: Mezclado .......................................................... 70
Figura 29: Diagrama Hombre-Máquina: Moldeado de Bases y Cuerpos ......................... 72
Figura 30: Diagrama Hombre Máquina del área de producción de las bases y cuerpos. . 74
Figura 31: Quinto enfoque de Niebel - Secuencia y proceso de Fabricación .................... 78
Figura 32: Modelo de éxito del proceso de gestión de mantenimiento .............................. 79
Figura 33: Procedimiento de Mantenimiento Preventivo ................................................... 83
Figura 34: Lista de verificación - Máquina Soldadora ...................................................... 85
Figura 35: Lista de Verificación - Máquina Soldadora ...................................................... 86
Figura 36: Cronograma anual de mantenimiento preventivo ............................................ 87
Figura 37: Enfoque-Diseño del trabajo .............................................................................. 88
Figura 38: Evidencia de la falta de orden, clasificación y limpieza. .................................. 89

Figura 39: Evidencia de la falta de orden y limpieza en almacén ...................................... 89
Figura 40: Evidencia de la falta de orden, clasificación y limpieza en el área de soldado.
............................................................................................................................................. 90
Figura 41: Formato de reporte de asistencia ..................................................................... 91
Figura 42: Cuestionario para descarte ............................................................................... 92
Figura 43: Formato de Criterios de Evaluación – 5 S........................................................ 96
Figura 44: Formato de Reunión.......................................................................................... 97
Figura 45: Formato de Criterios de Evaluación – 5 S........................................................ 99
Figura 46: Comparativo actual vs Meta ........................................................................... 100
Figura 47: Evidencia de la mejora en el área de Soldado ................................................ 101
Figura 48: Evidencia de la mejora en el área de Secado ................................................. 101
Figura 49: Evidencia de la mejora en el Almacén ............................................................ 102
Figura 50: Auditoria con Implementación de las 5s ......................................................... 103
ÍNDICE DE ECUACIONES
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 (1) .......................................................................................................... 18
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐸𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑎 ( 2) ............................................................................................... 19
𝐸𝑓iciencia Física (3) ........................................................................................................... 19
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 (4) ................................................................................. 19
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 (5) ................................................................................. 20
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 (6) ........................................................................................................... 20
Ac𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠(7) 21
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐼𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 ( 8) .................................................................................... 21
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒𝑂𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 (9) ......................................................................................... 27
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 (10) .................................................................................... 32

RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo determinar la influencia de procesos entre la mejora
del área de operaciones y la productividad en la empresa Fadeco San Martín E.I.R.L. Se estudió el
proceso de elaboración de Kits de desagüe en dicha empresa con la finalidad de analizar la situación
actual de trabajo de esta empresa y presentar propuestas de mejora en los procesos realizados por la
misma para que pueda aumentar su productividad y satisfacer las necesidades que tengan sus clientes
actuales y potenciales.
Primero se analizó el comportamiento de la productividad actual de acuerdo a la información
brindada por la empresa utilizando de indicadores de productividad como: Eficiencia económica,
eficiencia física; productividad de mano de obra, productividad de materia prima, tiempo de ciclo,
% de actividades productivas e improductivas; luego se realizó el diagnóstico del estado actual del
área de operaciones a través de la matriz producto proceso en donde se halló que el tipo de línea de
producción de la empresa es continuo. A partir de ello se identificaron los cuellos de botella en base
a los 9 enfoques de Niebel, de los cuales sólo se tomaron los que tienen relación en mejorar la
productividad: Propósito de la Operación, Diseño de Piezas, Distribución de planta, Preparación de
Herramientas, Secuencia y Proceso de fabricación, Diseño del trabajo; de esta manera, se tuvo
diversas herramientas que fueron útiles para poder hallar las propuestas de mejora en la organización
las cuales son: Diagrama analítico de Operaciones, Manual de procedimientos, diagrama de
recorrido, estudio de tiempos, diagrama hombre máquina, Mantenimiento preventivo total y las 5 S.
Finalmente se realizó la proyección teórica de la aplicación de la propuesta en los costos de
adquisición, llegando a la conclusión de que la investigación sería viable.
Palabras claves: Estudio de Tiempos, 5 S, plan, productividad, producción.

ABSTRACT
The objective of this research was to determine the influence of processes between the
improvement of the area of operations and productivity in the Fadeco San Martín E.I.R.L.
The process of drainage kits in said company was studied in order to analyze the current
work situation of this company and present proposals for improvement in the processes
carried out by the company so that it can increase its productivity and cover the potencial
and current customer needs
First, the behavior of current productivity was analyzed according to the information
provided by the company using productivity indicators such as: Economic efficiency,
physical efficiency; labor productivity, raw material productivity, cycle time, % of
productive and unproductive activities; Then the diagnosis of the current state of the area of
operations was made through the product process matrix where it was found that the type of
production line of the company is continuous. From this, the bottlenecks were identified
based on Niebel's 9 approaches, of which only those related to improving productivity were
taken: Operation Purpose, Parts Design, Plant Distribution, Tool Preparation , Sequence and
Manufacturing Process, Work Design; In this way, there were several tools that were useful
to be able to find the proposals for improvement in the organization which are: Operations
Analytical Diagram, Procedures Manual, Travel Diagram, Time Study, Machine Man
Diagram, Total Preventive Maintenance and the 5 S.
Finally, the theoretical projection of the application of the proposal in the acquisition costs
was carried out, concluding that the research would be viable.
Keywords: Study of Times, 5 S, plan, productivity, production.

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1 Realidad Problemática
Según Pagés (2010) indica que la baja productividad suele ser el resultado no intencionado
de una gran cantidad de fallas del mercado y del Estado que distorsionan los incentivos para
innovar, impiden la expansión de las compañías eficientes y promueven la supervivencia y
el crecimiento de empresas ineficientes. Estas fallas del mercado y del Estado son más
pronunciadas en las economías de bajos ingresos y América Latina no es la excepción y
constituyen un factor importante que explica sus niveles relativamente bajos de
productividad. Así mismo, considera que la baja productividad no es universal, sino que se
presenta en algunas empresas, especialmente en las más pequeñas.
Por otro lado, en el Perú y el mundo se puede percibir la tendencia del sector construcción a
la utilización, cada vez mayor, de los artículos prefabricados de concreto debido a los
beneficios económicos y de operatividad que estos generan (Cavero (Burga, 2011). Para
empresas como las de construcción el concreto es uno de los materiales de más uso, puede
ser preparado al momento, ya sea por los mismos ingenieros de obra o en una planta de
premezclado, debiendo en ambos casos conocer las cantidades de material a mezclar para
obtener el concreto apropiado; y, en segundo lugar, el concreto debe cumplir con los
requisitos en dos estados, el fresco y el endurecido, en el primero básicamente de
consistencia y cohesión, y en el segundo de resistencia y durabilidad. (Martinez, 2014)
El estudio de la productividad ha sido pieza clave para varias empresas e industrias, siendo
cada vez más estrictos con esta, ya que “la única posibilidad para que una empresa o negocio
crezca y aumente su rentabilidad es aumentar la productividad (Niebel, 2004).
La productividad es una medición básica del desempeño de las economías, industrias,
empresas y procesos. Su cálculo resulta del valor de los productos (bienes y servicios),

dividido entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han
usado como insumos (Krajewski & Ritzman, 2008). El desafío consiste en aumentar el valor
de la producción en relación con el costo de los insumos. Si los procesos pueden generar
más productos de mejor calidad con la misma cantidad de insumos, la productividad se
incrementa; si pueden mantener el mismo nivel de producción y reducir el uso de recursos,
la productividad también se incrementa. Se podría mencionar que elevar la productividad
significa encontrar mejores formas de emplear con más eficiencia la mano de obra, el capital
físico y el capital humano que existen en una empresa.
La empresa Fadeco San Martín es una empresa Cajamarquina dedicada a la elaboración de
productos prefabricados de concreto para saneamiento. Dicha empresa no cuenta con
indicadores que le permita valorar el desempeño de sus procesos, tomando en cuenta que su
área de trabajo no lleva el orden y la limpieza adecuada para poder realizar con efectividad
sus labores, lo cual conlleva a tener un proceso deficiente.
En esta investigación se busca desarrollar mejoras en el proceso tomando como base de
análisis los nueve enfoques de Niebel. Estos enfoques permiten la simplificación de procesos
operativos y manejo de materiales, y ha demostrado ser eficaz para analizar los elementos
de procesos productivos y no productivos así poder incrementar la productividad por unidad
de tiempo reduciendo los costos unitarios con el fin de conservar o mejorar la calidad.
(Niebel, 2014)
1.2 Formulación del Problema
¿En qué medida la mejora de procesos del área de operaciones influye en la
productividad de la empresa FADECO SAN MARTÍN E.I.R.L.?

1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Determinar la influencia de la mejora de procesos del área de operaciones en la
productividad de la empresa Fadeco San Martín E.I.R.L.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Analizar el comportamiento de la productividad de un periodo histórico de
seis meses.
• Realizar el diagnóstico del área de operaciones usando la matriz producto-
proceso y los 9 enfoques de Niebel, proponiendo mejoras de acuerdo con el
diagnóstico realizado.
• Analizar técnica y económicamente la relación entre las mejoras y la
productividad
1.4 Hipótesis
La propuesta de mejora en los procesos incrementará los niveles de productividad en
el área de operaciones de la empresa Fadeco San Martín E.I.R.L.

CAPÍTULO II. METODOLOGÍA
2.1 Tipo de Investigación
Según su propósito: Aplicada, ya que se encuentran estrategias y se utilizarán
métodos y técnicas para un objetivo concreto, la medición de las variables dependiente
e independiente.
Según su profundidad: Explicativa, ya que se evalúan las variables.
Según la naturaleza de datos: Cuantitativa, ya que se basa en el análisis y medición
de indicadores emitiendo valores cuantitativos.
Según su manipulación de variable: No experimental, ya que se basa en la
información, solo se evaluarán los problemas encontrados y se propondrá una solución
para los mismos.
2.2 Materiales Instrumentos y métodos
2.2.1 Materiales:
En el presente estudio se utilizaron hojas de apuntes, lapiceros, cronómetro, cámara
fotográfica y laptop.
2.2.2 Instrumentos:
En esta investigación se utilizó métodos, técnicas, fuentes e instrumentos que
permitieron desarrollar adecuadamente la recolección de datos siendo estos detallados
a continuación:
• Observación:
La observación es una técnica que utilizamos habitualmente en nuestra vida cotidiana
para adquirir conocimientos, en este caso contemplar todo lo que se encuentra en el
área de operaciones y como se realizan las funciones y actividades enfocado a los

tiempos, como instrumento de investigación consiste en “ver” y “oír” los hechos y
fenómenos que queremos estudiar.
• Entrevista:
La real academia de la lengua española define a la entrevista como “mantener una
conversación con una o varias personas para un fin determinado”. De acuerdo con esto
la entrevista es una conversación para obtener información de un determinado tema,
estás se dieron de forma oral y personalizada sobre la situación de la empresa.
• Cuestionario y Encuesta:
Los cuestionarios al igual que las encuestas son documentos formados por unos
conjuntos de preguntas redactadas de forma coherente, organizadas, secuenciadas, con
el fin de obtener información de acuerdo a una determinada planificación, en este caso
para un mejor análisis de la situación actual de la empresa Fadeco.
Tabla 1: Detalle de técnicas e instrumentos para el procesamiento de información.
TÉCNICA JUSTIFICACIÓN INSTRUMENTOS APLICADO

EN:
Observación Permitió identificar las Guía de El área de

de campo actividades, las áreas de observación. producción de
trabajo y la participación la empresa
de cada trabajador en los Fadeco San
procesos de la producción Martín E.I.R.L.
de la empresa.
Entrevista Permitió determinar e Guía de Encargado del
identificar la gestión de la entrevista. área de
empresa y el problema producción.
que impide el aumento de
la productividad.

Análisis de Permitió analizar la Computadora Historial de la

documentos información requerida y Microsoft Excel producción de
obtener una base de la empresa
tiempos en los procesos. Fadeco San
Martin E.I.R.L.
2.2.3 Métodos:
1. Metodología para analizar el comportamiento de la productividad.
La Productividad es una de las variables de desempeño de procesos, la cual
relaciona la producción y los recursos empleados, como se aprecia en la ecuación
1:
𝑃
𝑝= (1)
𝑄
(Baca, 2013)
Donde:
p = Productividad
P= Producción
Q= Insumos y recursos empleados
Esta va de la mano con la eficacia y eficiencia (Torres, Octubre 2012) por tanto,
también se consideró utilizar indicadores de productividad tales como:
• Eficiencia Económica: La eficiencia económica se obtiene mediante la división
del total de los ingresos generados sobre las ventas realizadas entre el total de
costos que es la inversión mensual (Vega, 2015), ver ecuación 2:

La eficiencia económica será positiva si es superior a 1 y negativa si se sitúa
por debajo de 1. (Oliveras, 2018).
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠)
𝐸𝑒 = ( 2)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 (𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛)
• Eficiencia física: La eficiencia física se obtiene mediante la división de la
materia prima utilizada sobre la materia prima requerida (Elsie Vega, 2015), ver
ecuación 3:
𝑀𝑃 (𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎)
𝐸𝑓 = (3)
𝑀𝑃(𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎)
El cálculo de la eficiencia económica y física aportan en la medición parcial de
los resultados para incrementar la productividad (Elsie Vega, 2015). En primera
estancia la eficiencia tiene que ser eficaz, logrando los resultados propuestos
utilizando los mínimos recursos que se empleen de una manera productiva (ver
ecuación 2 y 3).
Productividad Mano de Obra:
La participación y comunicación directa con el personal operativo influye en el
mejoramiento de la productividad, por lo que son los trabajadores los actores
principales del diseño y protagonistas de todo el proceso. Aplicando estos
estándares, es posible medir la productividad o la eficiencia de cada trabajador
(Gonzales Fernandez, 2015), tal como se muestra en la ecuación 4:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
P(Mo) = 𝑁° 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 (4)

Productividad de Materia Prima:

En la productividad también implica el costo de la materia prima que representa
un porcentaje considerable del costo total del producto (ver ecuación 5), influye
el material que se compra, cuando sale a venta y con eso ver la merma o cuanto
material se desperdicia ( (Indicadores de productividad, 2018).
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
P (mp)=𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑝 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 (5)
Tiempo de Ciclo:
Será el tiempo en el que un proceso se ejecuta, el tiempo queda definido en
función de una serie de parámetros y de él dependerá diferentes aspectos
relacionados con la productividad aportando valor al producto. A través del
tiempo de ciclo se pudo identificar los cuellos de botella, analizar los resultados
y proponer mejoras, ver ecuación 6.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒
𝐶= (6)
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
Actividades productivas e Improductivas:
Para el análisis de actividades productivas e improductivas se tomó en cuenta los
diagramas analíticos siendo estos parámetros que influyen en la productividad
del trabajo, se pudo calcular actividades productivas e improductivas.
El diagrama analítico de procesos nos permitió una descripción visual más
detallada de las actividades implicadas en un proceso, mostrando la relación
secuencial entre ellas, facilitando una mejor comprensión de la información y
los materiales. A diferencia del diagrama de proceso de operación el cual mostró
todas las actividades, tiempo y distancias recorridas para el análisis respectivo,
estimulando el pensamiento analítico al momento de estudiar cada proceso,

haciendo más factible generar alternativas útiles de solución, facilitando la
aplicación de herramientas u opciones de mejora de las variables de tiempo y
costes, por lo tanto mejorar la eficacia y eficiencia seguidamente ayudó a
establecer el valor agregado de cada una de las actividades que componen el
proceso mediante fórmulas para calcular el porcentaje de actividades
productivas e improductivas: (Ecuación 07 y 08).
Clasificación de Actividades:
Figura 1: Actividades productivas
Figura 2: Actividades Improductivas
∑(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑣.𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠)
% Actv. Productivas = x 100 (7)
∑(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑑𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑣)
∑(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑣.𝐼𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠)
% Actv. Improductivas = x 100 ( 8)
∑(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑑𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑣)
2. Metodología para realizar el diagnóstico del estado actual del área de
operaciones.
Fase 1: Identificación del tipo de proceso mediante la Matriz Hayes-
Wheelwright.
Inicialmente se procedió a determinar el tipo de proceso productivo según Hayes
y Wheelwright (1984) quienes desarrollaron una matriz en la que se establece la
correlación entre el tipo de producto y el tipo de proceso productivo a emplear,

así como su relación con el grado de flexibilidad y el nivel del coste unitario para
cada uno de los productos de la empresa, esta matriz (Figura 3) permite
identificar el tipo de proceso que puede ser:
• Taller: Donde los procesos que se elaboran son adaptables para cada caso
en particular y es casi nula la automatización.
• Fabricación por Lotes: Dentro del proceso se genera un aumento de
semejanza y repetitividad. Hay un poco de automatización.
• Línea de ensamblaje: El volumen de producción es grande y se
encuentra más automatizado.
• Producción Continua: Se alcanza un producto estándar y de manera
continua, con un proceso repetitivo y automático con un gran volumen de
producción.
En este sentido el primer paso para analizar un proceso es entender el tipo al
que corresponde para entender los problemas comunes al tipo de proceso:
Figura 3: Matriz Producto - Proceso

Fase 2: Diagnóstico de problemas en base a los nueve enfoques de Niebel
El diagnóstico se realizó siguiendo los 9 enfoques que tienen por finalidad
identificar problemas que afectan la productividad, siendo este un indicador de
eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de
producción obtenida; en los procesos de elaboración de marcos, cajas, bases y
tapas del kit de desagüe, la productividad se evaluó a través de la capacidad de la
empresa para aprovechar los recursos. Los nueve enfoques han demostrado ser
efectivos en la planificación de nuevos centros de trabajo como en el
mejoramiento de los ya existentes y se puede aplicar en cualquier lugar donde se
necesite mejorar un proceso de producción y ayudar a desarrollar mejores
métodos y condiciones de trabajo.
Según Niebel se podrían formular algunas preguntas o puntos importantes de
cada enfoque que se muestran en la figura 4, los cuales fueron utilizados para
ayudar a identificar los problemas de los procesos en el área de operaciones y
por lo tanto a elegir métodos que permitan mejorar la productividad.

1. PROPÓSITO DE LA ¿Por qué es necesaria esta operación? Identificar

OPERACIÓN. operaciones innecesarias o ¿Puede un preoveedor
realizar eta operación de manera más económica?
2. DISEÑO DE LAS ¿Cómo mejorar el diseño? ¿Qué impide o qué provoca

PIEZAS. la defectuosidad del dieseño? Simplificar operaciones y
v distancias de recorrido.
3. TOLERANCIAS Y Calidad del producto, procedimiento de inspección,

ESPECIFICACIONES. verificación de cantidad, calidad, dimensiones y
funcionamiento, aplicación de medidas correctivas y
menor producto defectuoso.
4. MATERIALES POR Elección del material correcto: Ligero, menos costoso,

UTILIZAR. facil de procesar, recuperable, que se pueda estandarizar
y buscar el mejor proveedor en precio o disponibilidad.
5. SECUENCIA Y Modificación de las operaciones, mecanización de las

PROCESO DE operaciones manuales, utilización de recursos más
FABRICACIÓN. eficientes, operación eficiente de recursos mecánicos,
fabricación cercana a la forma final.
6. PREPARACIÓN Y Cantidad de la producción, acciones repetidas, mano de

HERRAMIENTAS obra, requisitos de entrega, capital requerido. Tiempo de
preparación, capacidad de la máquina y utilización de
herramientas eficientes.
7. MANEJO DE Reducción del tiempo invertido en recoger materiales,

MATERIALES. utilización de equipo mecánico, mejor uso de los
recursos existentes, manejo cuidadoso de materiales.
8. DISTRIBUCIÓN DE ¿Existe un tipo de distribución que tienda a ser ek

PLANTA. mejor?, desarrollar un sistema de producción que
permita la fabricación del número deseado de productos
con la calidad que se requiere y a bajo costo.
9. DISEÑO DEL Arreglo de las condiciones del lugar de trabajo, uso del
TRABAJO cuerpo humano, herramientas y equipo.
Figura 4: Los Nueve enfoques de Niebel

De todos los 9 enfoques mostrados, se consideraron los que ayudaron a analizar y
mejorar la productividad:
• Propósito de la Operación: En donde se identificó las operaciones necesarias
y como herramienta se utilizó el diagrama de operaciones, para entender mejor
todo el proceso de Elaboración del kit de Desagüe.
Diagrama de operaciones: Según Niebel y Frievalds el diagrama de flujo de
operaciones o diagrama de proceso de la operación muestra la secuencia
cronológica de todas las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se
usan en un proceso, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del
producto terminado. La gráfica describe la entrada de todos los componentes y
subensambles al ensamble principal. Así, el analista de métodos y las personas
en áreas relacionadas encuentran esta técnica útil para desarrollar nuevas
distribuciones y mejorar las existentes” (2009).
• Diseño de las Piezas: Se implementó un manual de procedimientos para
simplificar operaciones, también se realizó un diagrama de recorrido e identificó
recorridos innecesarios que pueden ser simplificados.
• Distribución de Planta: Se propuso mejorar la conexión entre las áreas para
optimizar distancias.
Ambos enfoques fueron enlazados por su relación en disminuir recorridos para
ello se utilizaron las siguientes herramientas:
Manual de Procedimientos: El manual de procedimientos es un componente del
sistema de control interno, el cual se crea para obtener una información
detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las instrucciones,
responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y
procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una

organización. El sistema de control interno aparte de ser una política de gerencia
se constituye como una herramienta de apoyo para las directivas de cualquier
empresa para modernizarse, cambiar y producir los mejores resultados, con
calidad y eficiencia.
Diagrama de Recorrido: Un diagrama de recorrido de actividades es una
representación de la distribución de las zonas y edificios, en la que se indica la
localización de todas las actividades registradas en el diagrama de procesos
(Niebel, 2009)”. Este diagrama complementa el diagrama de flujo de procesos
pues permite visualizar los transportes en el plano de las instalaciones, indicando
las posibles aéreas congestionadas, los avances y retrocesos del proceso, con
ellos facilita el desarrollo de una mejor distribución de planta.
• Preparación y Herramientas: Se elaboró un estudio de tiempos que influyó en
la mejora de productividad de la mano de obra a través de diagrama hombre
máquina.
Estudio de tiempos: Según Salazar (2012), el estudio de tiempos es una técnica
de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo
correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones
determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para
efectuar la tarea según la norma de ejecución preestablecida.
Según Niebel y Freivalds (2009), para realizar el correcto estudio de tiempos, la
persona encargada debe tener las herramientas necesarias para esta actividad. Es
de gran ayuda para ello tener las siguientes herramientas:
Cronómetro
Plantillas/formularios de estudio de tiempos
Tablero de observaciones

Cálculo del tamaño de muestra: Según Montgomery (2009), el cálculo del
tamaño de muestra es una etapa previa al cronometraje de los procesos y es de
mucha importancia ya que así se podrá tener una seguridad estadística de que los
datos son relevantes para el estudio.
Los métodos más utilizados para determinar el número de observaciones son:
Método Estadístico
Método Tradicional
El método estadístico el cual se usó en la presente requiere que se efectúen cierto
número de observaciones preliminares (n'), para luego poder aplicar la siguiente
fórmula:
Nivel de confianza del 95,45%
Margen de error del ± 5%
2
40√𝑛′ ∑ 𝑏 −∑(𝑥)2
𝑛=( ∑𝑥
) (9)
Donde:
n = Tamaño de la muestra que deseamos calcular (número de observaciones)
n' = Número de observaciones del estudio preliminar
Σ = Suma de los valores
x = Valor de las observaciones.
40 = Constante para un nivel de confianza de 94,45%
Valoración del ritmo de trabajo: La valoración es una de las etapas más críticas
dado que se determina a criterio de la persona encargada de esa actividad. Por lo
general se tiene como meta determinar tiempos estándares de ejecución y
establecer sistemas de remuneración por eficiencia de estos. Para Salazar

(Estudio de tiempos) el criterio de la valoración se desarrolla comparando el
ritmo real del trabajador con cierta noción que se tenga sobre el ritmo de trabajo
estándar. Esto se logra mentalmente apreciando como se trabaja de manera
natural los trabajadores calificados cuando operando con el método establecido
de trabajo. Sin embargo, hay que hacer hincapié que no existe un método de
valoración universal.
El sistema de Westinghouse es la evaluación de cuatro factores de manera
cuantitativa y cualitativa de forma tal que se pueda obtener su clase, su categoría
y el porcentaje que corresponda para de esta manera realizar una suma algebraica
que permita obtener en números o porcentaje la evaluación del operario.
Este método de valoración considera cuatro factores: habilidad, esfuerzo,
condiciones y consistencia tal como se muestra en la figura 5.
La "habilidad" se define como el aprovechamiento al seguir un método dado, el
observador debe de evaluar y calificar la habilidad desplegada por el operario,
luego, esta clasificación de la habilidad se traduce a su equivalencia porcentual,
que va de 15% a -22%.
El "esfuerzo" se define como una demostración de la voluntad para trabajar con
eficiencia. El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se aplica la
habilidad y es normalmente controlada en un alto grado por el operario.
Las "condiciones" son aquellas circunstancias que afectan solo al operador y no
a la operación. Los elementos que pueden afectar las condiciones de trabajo
incluyen: temperatura, ventilación, monotonía, alumbrado, ruido, etc.
La consistencia es el grado de variación en los tiempos transcurridos, mínimos
y máximos, en relación con la media, juzgado con arreglo a la naturaleza de las
operaciones y a la habilidad y esfuerzo del operador.

Figura 5: Factores a evaluar-valoración del operario
Los factores en la tabla se sumarán o restarán a la valoración estándar que es
considerada como 100%. Una vez obtenido las valoraciones por cada elemento
de trabajo, se procederá a calcular el tiempo normal de trabajo. Este tiempo se
halla multiplicando la valoración 24 por el tiempo observado. El tiempo normal
es el tiempo que una persona se demora en hacer la actividad de manera de tal
manera que no se cuente demoras o acciones rápidas sino un tiempo normalizado.
Tiempo Estándar: El cálculo del tiempo estándar estará basado en los cálculos
previos del tiempo normal y suplementos que se han hecho por cada toma de
tiempos. Se requiere de una gran capacidad de análisis de consistencia de los
datos tomados en las fases previas para poder tomar decisiones de los resultados
que se presenten.
Diagrama Hombre – Máquina: El diagrama de procesos hombre-máquina se
utiliza para estudiar, analizar y mejorar una estación de trabajo a la vez, muestra

la relación de tiempo exacta entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de
operación de la máquina. Estos hechos pueden conducir a una utilización más
completa del tiempo del trabajador y de la máquina, así como a obtener un mejor
balance del ciclo de trabajo.
El diagrama de proceso hombre-máquina terminado muestra claramente el área
en la que ocurre el tiempo ocioso de máquina y el tiempo ocioso del trabajador.
Por lo general, estas áreas son un buen lugar para comenzar a llevar a cabo
mejoras. Sin embargo, el analista también debe comparar el costo de la máquina
ociosa con el del trabajador ocioso. Es sólo cuando se considera el costo total que
el analista puede recomendar con seguridad un método por encima de otro.
3. Metodología para diseñar e implementar mejoras en el área de operaciones
en función del diagnóstico realizado.
Fase 1: Mantenimiento preventivo - Enfoque: Secuencia y proceso de
fabricación.
El mantenimiento preventivo como su nombre lo dice, son las labores que se
realizan antes de que ocurra algún desperfecto en la maquinaria, evita las paradas
no programadas, las cuales se generan debido a que el personal está
acostumbrado a hacer trabajar las máquinas por largos períodos de tiempo sin
efectuar mantenimiento, este mantenimiento es una actividad programada de
inspecciones de funcionamiento, ajustes, reparaciones, análisis, limpieza,
lubricación, calibración, entre otras, que deben llevarse a cabo en forma
periódica en base a un plan establecido, y de esta manera mejorar la
disponibilidad y la fiabilidad de las operaciones en una planta de producción.
Cuando únicamente realizamos un mantenimiento correctivo, el término
"mantenimiento" es sinónimo de "reparación", no quiere decir que no pueda

existir este tipo de intervenciones, de hecho, el fin de todo tipo de mantenimiento
es reparar o sustituir componentes dañados, con la finalidad de alargar la vida
útil de la máquina, y para ello son inevitables las intervenciones correctivas. El
mantenimiento tiene un enlace con la calidad de los productos, una máquina con
un buen mantenimiento produce menos desperdicio que una máquina con un
mantenimiento deficiente.
Un equipo con un buen mantenimiento aumenta la capacidad de producción y
representa una entrada secundaria a producción. Por lo tanto, el mantenimiento
afecta la producción al aumentar la capacidad de producción y controlar la
calidad y la cantidad de salida.
Dentro del mantenimiento preventivo se pueden diferenciar dos clases de
estrategias: La inspección a través del uso de los sentidos de una persona y, en
algunos casos, instrumentos de medida para determinar la condición de una
maquinaria y; el monitoreo de la condición, a través de la medición de algún
parámetro con la finalidad de descubrir señales de falla inminente, como por
ejemplo la vibración, la condición del aceite, emisiones acústicas, etc.
La figura 6 ilustra relaciones entre producción calidad y mantenimiento.

Figura 6: Relación entre Calidad, producción y mantenimiento
Disponibilidad Total: Representa el porcentaje de tiempo durante el cual un
equipo se encuentra apto para su uso y operatividad. El cálculo de este indicador
toma en cuenta la sumatoria del tiempo por paradas planificadas, que
corresponden a los procesos rutinarios de mantenimiento, así como la sumatoria
del tiempo por paradas no planificadas, que corresponden a la ocurrencia de
imprevistos y fallas de los equipos.
La disponibilidad de una máquina, equipo, sistema o activo físico se encuentra
definida en gran medida por su MTBF o tiempo medio entre fallas, y también por
su MTTR o tiempo medio para reparación (Garrido, 2016) tal como se muestra en
la ecuación 10:
𝐻𝑇 − 𝐻𝑀
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑: (10)
𝐻𝑇
Donde:
HT: Horas Totales
HM: Horas paradas por mantenimiento

Fase 2: Metodología de las 5 S – Enfoque: Diseño del trabajo
Este método es considerado como uno de los principios básicos de la manufactura
esbelta para maximizar la eficiencia en los lugares de trabajo, y dar la posibilidad
de contar con diversificación de productos, calidad más elevada, menores costos,
entregas fiables, etc.
El nombre de las 5 S tiene su origen en cinco palabras japonesas que empiezan
con la letra “S”, Seiri: Organizar; Seiton: Ordenar; Seiso: Limpiar; Seiketsu:
Estandarizar, y Shitsuke: seguimiento. A continuación, se detallará cada una de
ellas:
1. Seiri (Organizar) significa remover de nuestras áreas de trabajo todo lo que no
necesitamos para realizar nuestras operaciones productivas.
2. Seiton (Ordenar) es ordenar los artículos, equipos y documentos que se
necesitan para facilitar su uso e identificar, de manera adecuada, para encontrarse
y, luego regresar a su función habitual.
3. Seiso (Limpiar) quiere decir mantener en buenas condiciones en el equipo de
trabajo y la conservación limpia del medio ambiente que lo rodea.
4. Seiketsu (Estandarizar) es definir una manera consistente de llevar a cabo las
actividades de selección, organización y limpieza.
5. Shitsuke (Seguimiento) es crear las condiciones que fomenten el compromiso
de los integrantes de la organización para formar un hábito con las actividades
relacionadas.
Para medir cuantitativamente los beneficios que se obtienen con la ejecución de
las 5 S se establecieron indicadores, con la finalidad de realizar comparaciones
entre el estado actual y el futuro del proceso. Previo al desarrollo de las 5 S se

realizó un diagnóstico a todas las áreas de trabajo, donde se identificaron los
problemas del proceso. La planificación de las 5 S se realizó de manera
metodológica y detallada, describiendo las actividades a realizarse, las técnicas y
los materiales necesarios para su ejecución.
En la primera S se seleccionaron y clasificaron la materia prima existente en el
área de estudio. Continuando con la segunda S, donde se ordenó los materiales
antes clasificados. La tercera S constó en desarrollar la limpieza, inspeccionando
las de máquinas. Finalmente se aplicó la estandarización y disciplina de esta
metodología. Los resultados muestran una mejora significativa en los niveles de
productividad, gracias a la implementación de esta metodología.
Con el fin de que todos los trabajadores se mantengan en pie con esta metodología
se realizarán evaluaciones mensuales con un formato de auditoría como se aprecia
en la figura 37, esta cuenta con criterios de evaluación (ver tabla 2), para poder
verificar en que rango y estado se encuentra la implementación de esta
metodología.
Tabla 2: Criterios de clasificación - Auditoría
Criterios para la clasificación
Nivel 1 Inicial Se ejecuta esporádicamente, no existen procedimientos
Nivel 2 Gestionado El estándar 5 S se encuentra evolucionando
Nivel 3 Definido Se implementan estándares y se ejecutan planes de acción
Nivel 4 Predecible Se controla y se mide
Nivel 5 Optimizado Se busca la mejora continua, se plantean acciones correctivas
Fuente: Puell (2012)

2.1 Procedimiento
Análisis de la información
recolectada, atravez de visitas a
la empresa y entrevistas a los
trabajadores.
Conclusiónes. Análisis de la productividad de

Octubre 2018 a Marzo del 2019.
Discución de resultados.
Diagnostico del estado actual
de la empresa mediante los
nueve enfoques de Nibel.
Comparación de los resultados del

diagnostico y de la mejora. Diseño de las mejoras en el área de
operaciones para incrementar la
productividad en la empresa.
Figura 7: Procedimiento de trabajo

“INFLUENCIA DE LA MEJORA DEL ÁREA DE OPERACIONES EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA
Tabla 3: Operacionalización de Variables
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES

Propósito de la operación (Identificar
% Operaciones necesarias e innecesarias
operaciones necesarias e innecesarias)
Diseño de las Piezas (Manual de
Un proceso es un conjunto de % Procedimientos documentados
procedimientos)
actividades planificadas que implican Distribución de Planta (Diagrama de
Variable la participación de un número de Tiempo de Desplazamiento
Recorrido)
Independiente: personas y de recursos materiales Secuencia y Proceso de Fabricación
Procesos coordinados para conseguir un % Disponibilidad de la máquina
(Mantenimiento Preventivo Total)
objetivo previamente identificado.
(Criollo G., 2005) Preparación y herramientas (Estudio de
% Tiempo productivo
Tiempos, Diagrama hombre máquina)
Nivel de cumplimiento de la
Diseño del Trabajo (Las 5 S)
implementación de 5 S
Eficiencia Económica Eficiencia económica
Eficiencia Física % de Eficiencia física
Aumento de la productividad respecto a
Mano de Obra
la mano de obra
La productividad es la relación entre
Variable Aumento de la productividad respecto a
la cantidad de productos obtenida y Materia Prima
Dependiente: la materia prima
los recursos utilizados para obtener
Productividad Minutos de elaboración del Kit de
así la producción. (Benjamin, 2006) Tiempo de Ciclo
Desagüe
Actividades Productivas %Actv. Productivas
Actividades Improductivas %Actv. Improductivas

“INFLUENCIA DE LA MEJORA DEL ÁREA DE
OPERACIONES EN LA PRODUCTIVIDAD DE
LA EMPRESA FADECO SAN MARTÍN E.I.R.L”
CAPÍTULO III. RESULTADOS
3.1 Análisis del comportamiento de la productividad
Para la investigación se analizó el comportamiento de la productividad (en los periodos de
octubre 2018 a marzo 2019), del proceso de elaboración de los Kits de desagüe conformados
por 4 piezas-parte: bases, cuerpos, marcos y tapas.
El promedio de la producción actual está en 60 unidades de cada pieza-parte al día, en una
jornada de trabajo de 8 horas diarias por 6 días a la semana. Donde solo se utiliza el 75 %
del tiempo para realizar el Kit de desagüe, por lo tanto, se emplean 360 minutos que
equivalen a 6 horas al día. El resto de tiempo se utiliza en la producción de otros productos.
En el área de operaciones laboran 6 operarios distribuidos en la producción de cada pieza-
parte, de la siguiente manera:
- 2 operarios elaboran bases y cuerpos.
- 1 operario en el área de cortado del alambrón para los marcos y tapas.
- 1 operario en el área de soldado para los armazones de los marcos y tapas.
- 1 operario en el área de concreto para los marcos.
- 1 operario en el área de concreto para las tapas.
Con la información obtenida y especificada anteriormente procedemos a calcular:
3.1.1 Eficiencia Económica
Para el cálculo de la eficiencia económica utilizando la ecuación 2, nos basamos en
la información que la empresa nos brindó, la cual se detalla a continuación en la tabla
número 4.

Tabla 4: Eficiencia económica
Inversión
Sueldos S/.17000.00
Impuestos S/.2,000.00
Servicios S/.2,350.00
Materiales S/.3,600.00
Insumos S/.20,540.00
Útiles oficina S/.3,670.00
Limpieza S/. 1,000.00
Herramientas S/. 1,540.00
Combustible S/.2,400.00
Capacitación S/.1,400.00
TOTAL: S/ 55 500.00
Tabla 5: Ingreso aproximado Mensual
Producto N° producción al mes Precio Ingresos

Kits de 60 productos * 6 días * 4 sem = 1440 S/. 80 S/.115 200
Desagüe
115 200 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠

𝐸𝑒 = = 2.07 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
55 500 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
Interpretación: Por cada sol invertido se obtiene 1.07 soles de ganancia. Se puede
observar que la eficiencia económica es mayor que la unidad, por lo tanto, se generan
beneficios para la empresa.
3.1.2 Eficiencia Física
Para la producción mensual de 1440 kits de desagüe, se requieren 719 bolsas de
cemento mensuales, lo que equivale a 30 557.5 kg de cemento al mes. Según la
información que nos brindó la empresa se desperdicia el 15% de concreto durante el
proceso de elaboración de los Kits, que equivale a 4583.625 Kg desperdiciados al
mes.

Por lo tanto, mensualmente se utiliza 25 973.875 Kg en el producto correctamente
terminado, obteniendo una eficiencia física según la ecuación 3, como se muestra:
25 973.875𝐾𝑔/𝑚𝑒𝑠
𝐸𝑓 = = 0.85
30 557.5 𝑘𝑔/𝑚𝑒𝑠
Interpretación: El 0.85 nos indica que se aprovecha en el producto final el 85% de
la materia prima de entrada.
3.1.3 Productividad mano de obra
Se hizo cálculos en base a horas hombre (h-H) trabajadas utilizando la ecuación 4
como se muestra:
𝑢𝑛𝑑
60 (6 𝑑í𝑎/𝑠𝑒𝑚)( 4 𝑠𝑒𝑚/𝑚𝑒𝑠)
𝑑𝑖𝑎
p(mo–bases ó cuerpos) = = 5 und / h-H
(6∗2 ℎ−𝐻)(6 𝑑𝑖𝑎𝑠/𝑠𝑒𝑚)(4 𝑠𝑒𝑚/𝑚𝑒𝑠)
Interpretación: Por cada hora hombre se logra producir 5 unidades de cada base o
cuerpo.
Para marcos y tapas se requiere 3 operarios:
𝑢𝑛𝑑
𝑑𝑖𝑎
p(mo – marcos ó tapas) = = 3.3 und / h-H
(6∗3 ℎ−𝐻)(6 𝑑𝑖𝑎𝑠/𝑠𝑒𝑚)(4 𝑠𝑒𝑚/𝑚𝑒𝑠)
Interpretación: Por cada hora hombre se logra producir 3.3 unidades de marcos o
tapas.
3.1.4 Productividad de Materia Prima
Con la información brindada por la empresa y utilizando la ecuación 5, se halló la
cantidad de materia prima que se está utilizando para la fabricación de cada pieza del
Kit de desagüe, de acuerdo con la cantidad producida y la materia prima utilizada:
Materia prima de Bases:

𝑢𝑛𝑑
60 (6 𝑑í𝑎𝑠)( 4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑𝑖𝑎
p(mp–bases)= 𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 =3.75 unid/bolsa
(16 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 𝑑𝑒 )(6 𝑑𝑖𝑎𝑠)(4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑í𝑎
Interpretación: Por cada bolsa de cemento se producen 3.75 unidades de cada base.
Materia prima de Cuerpos:
𝑢𝑛𝑑
60
(6 𝑑í𝑎𝑠)( 4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑𝑖𝑎
p(mp–cuerpos)= 𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 = 5.6 unid / bolsa
(10.67 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 𝑑𝑒 )(6 𝑑𝑖𝑎𝑠)(4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑í𝑎
Interpretación: Por cada bolsa de cemento se producen 5.6 unidades de cada cuerpo.
Materia Prima de Marcos o Tapas:
𝑢𝑛𝑑
60 (6 𝑑í𝑎𝑠)( 4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑𝑖𝑎
p(mp–marcos ó tapas) = 𝑎𝑙𝑎𝑚𝑏𝑟ó𝑛 =3.6 armazones m ó
(16.67 𝑘𝑔 )(6 𝑑𝑖𝑎𝑠)(4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑í𝑎
t/ kg alambrón
Interpretación: Por cada kg de alambrón se producen 3.6 armazones al día para
marcos y 3.6 armazones al día para tapas.
𝑢𝑛𝑑
60 (6 𝑑í𝑎𝑠)( 4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑𝑖𝑎
p(mp – marcos ó tapas) = 𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 =18.18 m ó t/ kg
(3.3 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 )(6 𝑑𝑖𝑎𝑠)(4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑í𝑎
alambrón
Interpretación: Por cada bolsa de cemento se producen 18 unidades de cada marco
o de cada tapa según sea el caso.
3.1.5 Tiempo de ciclo
Utilizando la ecuación 6, se sabe que se utilizan 6 horas al día para la producción de
los Kits de desagüe, sabiendo que se producen 60 unidades al día, el tiempo de ciclo
se detalla a continuación:
(360𝑚𝑖𝑛/𝑑𝑖𝑎) 𝑚𝑖𝑛
𝐶= =6
𝑢𝑛𝑑 𝑢𝑛𝑑
60
𝑑

Interpretación: El tiempo de ciclo del proceso estaría en 6 minutos por cada Kit de desagüe.
3.1.6 Actividades Productivas e improductivas
Luego se calcularon las Actividades productivas e Improductivas de cada proceso a
través de los diagramas analíticos como se muestran en las figuras 8, 9 y 10:
DIAGRAMA ANALITICO DEL PROCESO DE BASES Y CUERPOS

Método Actual de la Empresa
Distancia (metros)
Tiempo estimado
Almacenaiento
Inspección
Operación
Tranporte
(minutos )
Descripción
Demora
Cemento espera en el
0 0
almacén de materia prima
Traslado del cemento desde
el almacén al área de 5 min 100
concreto
Agregado y mezclado de la
materia prima en la máquina 5 min 5
mezcladora
Baseado de la mezcla a la
1 min 1
carretilla
Traslado de la mezcla a la
0.083 min 3
máquina vibradora
Moldeado de la mezcla en la
1 min 0
máquina
Traslado al área de secado 0.083 min 5
Desmoldado de la caja 0.16 min 0
RESUMEN 12.326
CANTIDAD
4 1 3 0 1 114
min
Figura 8: Diagrama analítico del proceso de las Cajas

DIAGRAMA ANALITICO DEL PROCESO DE LOS MARCOS

Distancia (metros)
Tiempo estimado
Almacenaiento
Descripción
Inspección
Operación
Tranporte
(minutos)
Demora
Examinar medidas
establecidas del 0.083 min 0
alambrón
Cortado del Alambrón 0.083 min 1
Traslado al área de
0.16 min 5
soldado
Soldado del alambrón 4min 0
Traslado del armazón

1min 25
al área de concreto
Cemento en almacén 0 0
Traslado del cemento

5min 100
al área de concreto
Agregado y mezclado
de la materia prima 4min 0
(manual)
Moldeado de la
mezcla y el armazón 3 min 2
en la máquina
Traslado al área de
0.50 min 5
secado
RESUMEN
4 2 4 0 1 17.826 138
CANTIDAD
Figura 9: Diagrama analítico del proceso de Marcos

DIAGRAMA ANALITICO DEL PROCESO DE LAS TAPAS

Distancia (metros)
Tiempo estimado
Almacenaiento
Descripción
Inspección
Operación
Tranporte
(minutos )
Demora
Examinar medidas
0.083 min 0
establecidas del alambrón
Cortado del Alambrón 0.083 min 1
Traslado al área de soldado 0.16 min 3
Soldado del alambrón 4min 0
Traslado del armazón al área

1min 35
de concreto
Cemento en almacén 0 min 0
Traslado del cemento al área

5min 100
de concreto
Agregado y mezclado de la
4min 0
materia prima (manual)
Moldeado de la mezcla y el
armazón en la máquina 2min 2
vibradora
Emparejado de la tapa y/o
1 min 0
marco
Traslado al área de secado 0.50 min 5
Desmoldar y pulir 1 min

0
Estampado de la marca 0.083 min

1
RESUMEN
7 2 4 0 1 18.90min 147
CANTIDAD
Figura 10: Diagrama Analítico del proceso de Tapas

De acuerdo con el diagrama de procesos hallamos el porcentaje de las actividades
productivas e improductivas de las bases y cuerpos utilizando las ecuaciones 7 y 8.
∑(7.16 𝑚𝑖𝑛)
% Actv. Productivas = x 100
∑(12.326 𝑚𝑖𝑛)
% Actv. Productivas = % 58
∑(5.16 𝑚𝑖𝑛)
% Actv. Improductivas = x 100
∑(12.326 𝑚𝑖𝑛)
% Actv. Improductivas = % 42
Porcentaje de las actividades productivas e improductivas de los marcos:
∑(11.16 𝑚𝑖𝑛)
∑(17.826 𝑚𝑖𝑛)
% Actv. Productivas =% 63
∑(6.66𝑚𝑖𝑛)
∑(17.826𝑚𝑖𝑛)
% Actv. Improductivas =%37
Porcentaje de las actividades productivas e improductivas de las tapas:
∑(12.249 𝑚𝑖𝑛)
∑(18.90 𝑚𝑖𝑛)
∑(6.66 𝑚𝑖𝑛)
∑(18.90𝑚𝑖𝑛)
3.2 Diagnóstico del estado actual del área de operaciones y propuestas de mejora.
La empresa produce tapas para buzones, kits de desagüe, y demás componentes de
concreto para obras civiles. Sin embargo, los kits constituyen el 75% de su demanda,
como ya se explicó anteriormente.

Usando los criterios de la matriz producto proceso, el ciclo de vida de los kits
corresponde al de la cuarta columna (ver figura 12), dado que el volumen de fabricación
se produce en elevadas cantidades, la gama es estrecha ya que solo se usa 4 partes para
el kit y las medidas que lo conforman están establecidos por el Ministerio de Vivienda,
construcción y Saneamiento de acuerdo con el compendio Normativo de Saneamiento
(Saneamiento, 2016), y el modelo está fuertemente estandarizado porque se cumple con
fabricar un modelo estandarizado de cada parte pieza que lo conforman (figura 11):
Figura 11: Modelo del Kit de desagüe
Y horizontalmente hay poca flexibilidad de la línea para producir variedad de productos, por
tanto, se puede decir que hay baja flexibilidad. Este análisis ubicado dentro de la matriz
categoriza a la línea como una de producción continua (figura 12). Este diagnóstico es
importante para el análisis ya que el principal problema de este tipo de línea de producción
son los cuellos de botella.

Figura 12: Matriz Producto - Proceso Empresa Fadeco San Martín E.I.R.L
Los cuellos de botella afectan a la productividad en este sentido en el diagnóstico del proceso
en base a los 9 enfoques de Niebel se puso especial énfasis en su detección, pero sin dejar
de lado otros aspectos que podrían estar interviniendo o afectando este indicador.
Figura 13: Enfoque-Propósito de la operación
Para la fabricación de los Kits de Desagüe, se inicia con la elaboración de bases y cuerpos
que comparten materia prima a procesar y las mismas estaciones del proceso.
Los marcos y tapas de desagüe inician con la elaboración del armazón compartiendo la
misma línea de producción y materia prima; ambas piezas-parte comparten la línea de
producción hasta el proceso de moldeado; en el caso de las tapas continúa con dos procesos
más: el pulido y el estampado de la marca.

Finalmente, las 4 piezas pasan al área de secado en el cual no se utiliza capacidad de proceso
y para entregar el Kit simplemente se toma de cada parte – pieza terminada formando el Kit
de desagüe, como se muestra en la figura 14:
DIAGRAMA DE OPERACIONES - ELABORACIÓN KITS DE DESAGÜE

BASES Y CUERPOS DE DESAGUE MARCOS DE DESAGUE TAPAS DE DESAGUE
CEMENTO
CEMENTO
CEMENTO
ADITIVO
ADITIVO
ADITIVO
ARENA
ARENA
ARENA
AGUA
AGUA
AGUA
ALAMBRON
CORTADO
TRASLADO TRASLADO TRASLADO
TRASLADO
MEZCLADO MEZCALDO MEZCLADO
SOLDADO
TRASLADO TRASLADO TRASLADO
TRASLADO
MOLDEADO
MOLDEADO MOLDEADO
TRASLADO
TRASLADO TRASLADO
SECADO
PULIDO
SECADO
ESTAMPADO
SECADO
KIT DE
DESAGÜE
Figura 14: Diagrama de ensamble - Kit de desagüe
Para el análisis que se hizo sobre la permanencia o no de alguna de las actividades como
parte del proceso se contó con el apoyo del encargado del área de operaciones, cuyas
apreciaciones al respecto se muestran en la tabla 5:

Tabla 6: Propósito de la operación - Bases y Cuerpos de Desagüe
Operación ¿Porque es necesaria?
Es necesaria porque el insumo

principal que es el cemento se
Traslado encuentra en el almacén, un
poco alejado del área de
mezclado.
Porque se tienen que mezclar

Mezclado todos los insumos para formar el
concreto y este es un recurso
fundamental para la fabricación
del producto.
Es importante trasladar la mezcla
Traslado preparada a la máquina
vibradora, para el moldeado
respectivo.
Es necesaria esta operación,

porque el concreto debe tomar
Moldeado
la forma del molde para formar
las bases y cuerpos.
Es necesario trasladar al
Traslado producto terminado al área de
secado.

Tabla 7: Propósito de la Operación - Marcos de Desagüe.
Es necesario cortar el alambrón

Cortado según el tamaño establecido
para marcos.
Las partes cortadas del alambrón
Traslado deben ser trasladadas al área de
soldado
Es necesario soldar las partes
cortadas del alambrón para
Soldado
formar el armazón de los
marcos.
Es importante trasladar el
Traslado armazón y el cemento al área de
mezclado.
porque se tienen que mezclar
del producto.
Moldeado
la forma del marco con la ayuda
de un molde.
Luego que el producto está listo,
Traslado es necesario que sea trasladado
al área de secado.

Tabla 8: Propósito de la operación - Tapas de Desagüe
Es necesario cortar el alambrón

Cortado según el tamaño establecido
para las tapas.
Es necesario soldar las partes
Soldado cortadas del alambrón para
formar el armazón de las tapas.
todos los insumos para formar el
Traslado
del producto.
del producto.
Moldeado la forma de un rectángulo con la
ayuda de un molde para formar
las tapas.
Es necesario trasladar al
Traslado producto terminado al área de
secado.
Es necesario pulir las tapas de
Pulido concreto para que tengan un
acabado liso y brilloso.
La empresa tiene que hacerse

Estampado
reconocida por su marca.
Por tanto, como se aprecia en la tabla, todas las operaciones que actualmente se desarrollan
para la fabricación de los kits son necesarios.

Figura 15: Enfoque- Diseño de las piezas, Distribución de planta.
En este caso se trabajó uniendo los dos enfoques de Diseño de piezas y Distribución de planta
ya que mantienen relación en cuanto a la mejora del área de trabajo, con ambos se quiere
lograr disminuir distancias de recorrido, mantener el orden, estos nos hablan de mejorar el
diseño, como ya se mencionó anteriormente del lugar y de cada pieza-parte, ya se encuentra
establecido por el ministerio de Vivienda, construcción y Saneamiento.
En cuanto a simplificación de operaciones la empresa no cuenta con un manual de
procedimiento para la elaboración de cada producto, simplemente internamente realizan el
trabajo según la cantidad que se les indicada.
Propuesta de mejora:
Se realizará un manual de procedimientos (ver imagen 16-22) para evitar acciones
innecesarias como supervisiones que no aplican, o realizar doble vez una acción, etc., al
eliminar estos aspectos se simplifica el proceso, por lo tanto, el manual en este caso si ordena
y soporta las intenciones de incrementar la productividad al ganar tiempo en concentrarse en
acciones necesarias.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CODIGO:

301.10.02-1
VERSION: 01
PROCESO DE ELABORACION DE KITS DE DESAGÜE FECHA:15/03/2019
1. INTRODUCCION
El manual de procedimientos para la elaboración de los Kits de desagüe en el área de producción, ayudará a
ordenar las operaciones para evitar acciones innecesarias. Este manual se debe cumplir obligatoriamente por todos
los operarios en el área, y ellos mismos deben estar pendientes que este se realice de la manera adecuada como
indican los 4 procedimientos.
El presente manual, tiene como finalidad organizar cada actividad a realizar para la elaboración de los Kits de
desagüe, aplicando el manual como una herramienta técnica para mejorar y ordenar los procesos y la técnica de
los trabajadores, así como también simplificar actividades innecesarias para ahorrar tiempos y aumentar la
2. OBJETIVO
Normalizar las acciones de los operarios para la elaboración eficiente y continúa de los Kits de desagüe,
demostrando la capacidad de los operarios y la satisfacción para todos los miembros de la empresa. Siendo una
herramienta que detallará paso a paso el procedimiento de cada operación, brindando un claro entendimiento de
cada acción obteniendo un eficiente manejo de las actividades.
3. ALCANCE
El siguiente manual está elaborado para ser aplicado por todos los colaboradores del área de producción
implicados en la elaboración de Kits de desagüe, de esta manera conseguir un orden y normalizar los
procedimientos y mejorar la ejecución de las actividades descritas.
4. RESPONSABLES
La persona encargada del área de Operaciones será el responsable de verificar el cumplimiento del manual de
procedimiento para cada proceso.
Figura 16: Manual de procedimiento - Elaboración del Kit de Desagüe

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Identificación del Cargo

Nombre del Cargo: Operario del área de Cortado
Área Producción
Reporta a: Encargado del Area de Operaciones
Nro: PROCEDIMIENTOS
Colocarse el equipo de protección personal antes de iniciar con el
proceso, (guantes, casco, lentes, tapa oídos de inserción, mandil y
1 zapatos de seguridad).
Revisar que la máquina de cortado se encuentre en óptimas
2 condiciones para iniciar.
Colocar la bandeja debajo de la máquina recopilar las piezas cortadas
3 de alambrón
4 Posicionar el alambrón en la máquina
5 Medir el alambrón según el tamaño a cortar: 30 cm, 60 cm y 8cm
6 Jalar la palanca de la máquina hasta cortar el alambrón
7 Llevar la bandeja al área de soldado.
Figura 17: Manual - Área de Cortado

Nombre del Cargo: Operario del área de Soldado
Área Producción
Reporta a: Encargado del Área de Operaciones
Nro: PROCEDIMIENTOS
proceso, (guantes de cuero, casco de soldar, tapa oídos de inserción,
1 zapatos de seguridad y mandil de cuero).
Revisar que la máquina se encuentre en óptimas condiciones
2
Conectar la máquina de soldar.
3
Alistar los electrodos a utilizar
4
Posicionar las piezas de alambrón
5
Soldar las piezas hasta formar el armazón.
6
Verificar que las piezas estén correctamente soldadas, de ser necesario
7 volver a soldar.
8 Colocar el armazón terminado en la carreta de metal

Llevar la carreta de metal con los armazones terminados al área de
9 concreto.
Figura 18: Manual - Área de Soldado


Nombre del Cargo: Operario del área de Mezclado
Área Producción
Nro: PROCEDIMIENTOS
proceso; (guantes, casco, lentes, tapa oïdos de inserción, mandil, faja y
Encender la máquina de mezclado.
3
Los 2 operarios basean la materia prima a la máquina mezcladora: 10
latas de arena, 1 bolsa de cemento, un balde pequeño de aditivo y 1
4 balde agua
Un operario inspecciona que el mezclado se realice correctamente,
agregando agua poco a poco hasta obtener una mezcla trabajable, con
5 un tiempo establecido de 5 minutos.
Un operario traslada el molde a la máquina vibradora

6
Un operario transportar carretillas al área de mezclado.
8
Apagar la máquina de mezclado
9
Un operario inclina la máquina.
10
Un operario descarga la mezcla sobre la carretilla hasta llenarla.
11
Llevar las carretillas al área de moldeado.
12
Figura 19: Manual - Área de Mezclado


Nombre del Cargo: Operario del área de Moldeado
Área Producción
Nro: PROCEDIMIENTOS
proceso; (guantes, casco, lentes, tapa oídos de inserción, mandil, faja y
Encender la máquina vibradora.
4
Un operario verte el concreto en el molde.
5
Un operario sostiene el molde mientras la máquina ayuda a cuajar el
6 concreto dentro del mismo.
Un operario verte el concreto en el molde.
7
Los 2 operarios sostienen el molde mientras la máquina ayuda a cuajar
8 el concreto dentro del mismo.
Apagar la máquina vibradora
9
Lleva el molde al área de secado
10
Desmoldar la forma en el piso
11
Lleva el molde al área de moldeado
12
Repetir el proceso para elaborar el lote requerido
13
Figura 20: Manual - Área de Moldeado


Nombre del Cargo: Operario del área de Pulido
Área Producción
Nro: PROCEDIMIENTOS
2 Seleccionar la regla de madera a utilizar

Pulir con una regla la superficie sólo de las tapas, hasta formar un
3 aspecto brillante
Figura 21: Manual - Área de Pulido

Nombre del Cargo: Operario del área de Estampado
Área Producción
Nro: PROCEDIMIENTOS
2 Seleccionar el logo de la empresa a utilizar
3 Presionar el logo sobre la tapas
Figura 22: Manual - Área de Estampado

3.2.1 Diagrama de Recorrido:
Para analizar las distancias de recorrido de los procesos de fabricación del Kit de Desagüe,
se realizó un diagrama de recorrido en donde se pudo observar la organización de los
espacios tomando en cuenta la forma en la que se encuentran distribuidas las áreas de
producción para cada pieza. El almacén de la materia prima principal (el cemento) se
encuentra muy alejado del área de producción por lo que genera una demora en el traslado.
La distancia recorrida para trasladar el cemento de almacén al área de producción es de 100
metros, que lleva 5 minutos entre ir, cargar de cemento a la carretilla y regresar, como se
indica en el círculo de color rojo en la figura 23.

ADMINISTRACION
INGRESO ALMACEN DE MATERIALES Y
HERRAMIENTAS
GERENCIA
(CEMENTO)
INICIO 1 ALMACEN DE MP (ARENA
Y PIEDRA)
1
PRODUCCIÓN DE BASES Y
CUERPOS
AREA DE SOLDADO
2 2 3
INICI 1 2 3
2 2 3
1
1 1 AREA DE CORTADO
PRODUCCION DE MARCOS
INICIO
3 4 5
1
PRODUCCION DE TAPAS
ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO 3 4 5 6
LEYENDA: Almacenamiento
Bases y Cuerpos
Marcos
Tapas Traslado Inspección
Figura 23: Diagrama de Recorrido

Se reubico el cemento del área de operaciones trasladándolo hacia el área de mezclado,
logrando tener a la mano todos los recursos necesarios como se muestra en el círculo rojo
(ver figura 24). Luego de la propuesta de mejora se redujo la distancia impactando el tiempo
en la elaboración de las piezas.
ALMACEN DE MATERIALES Y ALMACEN DE MP
ADMINISTRACION
HERRAMIENTAS INICIO
GERENCIA
PUERTA
1
2
1
1
PRODUCCIÓN DE BASES Y CUERPOS
AREA DE SOLDADO
2 2 3 3
1 2
2 2 3
INICIO 1 1 AREA DE CORTADO
INICIO PRODUCCION DE MARCOS
3 4 5
PRODUCCION DE TAPAS
ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO 3 4 5 6
LEYENDA:
Almacenamiento
Bases y Cuerpos
Marcos
Tapas
Traslado Inspección
Figura 24: Mejora- Diagrama de Recorrido
Las mejoras antes mencionadas impactan de manera positiva en los tiempos de recorrido de
la empresa:
- Bases y Cuerpos: Se redujo la distancia a 5 metros equivalente a 15 segundos de
tiempo utilizado en el llevado del cemento hasta la máquina mezcladora.

- Marcos: Se redujo la distancia a 12 metros equivalente a 36 segundos de tiempo
utilizado en el llevado del cemento hasta el área de concreto para marcos.
- Tapas: Se redujo la distancia a 20 metros equivalente 1 minuto de tiempo utilizado
en el llevado del cemento hasta el área de concreto para tapas.
Con lo anteriormente mencionado, calculamos el impacto en la productividad:

Porcentaje de las actividades productivas e improductivas según las ecuaciones 7 y
8 para Bases y Cuerpos:
∑(7.16 𝑚𝑖𝑛)
∑(7.576 𝑚𝑖𝑛)
% Actv. Productivas = % 94.5
∑(0.416 𝑚𝑖𝑛)
∑(7.576 𝑚𝑖𝑛)
% Actv. Improductivas = % 5.5
Porcentaje de las actividades productivas e improductivas de los marcos:
∑(11.16 𝑚𝑖𝑛)
∑(13.426𝑚𝑖𝑛)
∑(2.26 𝑚𝑖𝑛)
∑(13.426𝑚𝑖𝑛)
% Actv. Improductivas =% 17
Porcentaje de las actividades productivas e improductivas de las tapas:
∑(12.249 𝑚𝑖𝑛)
∑(14.91 𝑚𝑖𝑛)
∑(2.66 𝑚𝑖𝑛)
∑(14.91𝑚𝑖𝑛)

Así mismo se propuso implementar una escalera que conecte el área de producción con las
oficinas, el almacén (donde se encuentran los materiales y herramientas necesarias) y los
servicios higiénicos. Como se puede ver en la figura 25, la escalera fue construida generando
una conexión que también ayudará a disminuir tiempos y distancias de recorrido, en donde
la distancia del área de producción a las otras áreas era de aproximadamente 100 metros; y
con la implementación de la escalera se calculó una distancia favorable que ahorraría tiempo
y fluidez de trabajo en cada proceso, según se muestra en la tabla número 9:
Tabla 9: Distancia Actual
Soldado 30 metros
Cortado 35 metros
Producción bases y cuerpos 20 metros
Producción marcos 34 metros
Producción tapas 45 metros
Se presentó esta propuesta al administrador de la empresa y aceptó implementar la escalera
como una entrada que beneficie el tiempo de recorrido de los trabajadores. Invirtiendo 2000
soles en la elaboración de esta:
Figura 25: Escalera empresa Fadeco San Martín E.I.R.L

Figura 26: Enfoque-Preparación y Herramientas
3.2.2 Estudio de Tiempos
La empresa no cuenta con estudio de tiempo y movimientos, es por ello que en el siguiente
enfoque se realizará un el estudio de tiempos de cada proceso en base a la observación de un
operario promedio, que ya tiene estabilidad laboral, es colaborativo y permanece
constantemente en capacitación; en este sentido se eligió a un operario con dichas
características y a él se lo observó mediante el número de observaciones obtenidas
estadísticamente, como se muestra en la tabla número 10:
Tabla 10: Cálculo número de observaciones
X X^2
51.31 2632.72
52.58 2764.66
49.46 2446.29
50.16 2516.03
51.10 2611.21
254.61 12970.90
En donde:
X = Tiempo total de todos los Procesos de fabricación.
Por lo tanto según la ecuación 9 se obtiene:
2
40√5(12970.90) − (254.61)2
𝑛=( )
254.61
𝑛=7
Luego, en base a 7 observaciones se realizó el estudio de tiempos de cada uno de los
procesos:

- Cortado
- Soldado
- Mezclado
- Moldeado
- Pulido
- Estampado
Se utilizó el método de Westinghouse para hallar la calificación de la actuación del operario
promedio, considerando 4 factores los cuales se muestran en la figura 5 anteriormente
mencionada.
Tabla 11: Factor de valoración del Operario
FV del Operario
Promedio
Habilidad: 0.08
Esfuerzo: 0.05
Condiciones: - 0.03
Consistencia: 0.01
Suma Total: 0.11
𝐹𝑉 = 0.11 + 1
𝑭𝑽 = 𝟏. 𝟏𝟏
El desempeño estándar de un trabajador calificado se asume como el 100/100 de
rendimiento, por ello a esta valoración se deben de adicionar los valores de la tabla según la
habilidad, esfuerzo, las condiciones y la consistencia percibidos. De esta manera se
determinará si un operario ejecutó la operación a un 125%, 120%, 95%, 88% etc. y se
procederá a suavizar por correlación con un rendimiento del 100%.

También se calcularon los suplementos obteniendo un porcentaje de cada proceso.
Tal como se demuestra en la figura 27, se calcula el tiempo de cada proceso en base al tiempo
observado y se hallaron los siguientes resultados:
Figura 27: Estudio de tiempos

Tabla 12: Estudio de Tiempo del proceso de cortado.
Operación: Cortado 7/01/2019

Elemento del Observaciones TP
Trabajo 1 2 3 4 5 6 7
Coger
alambrón 00:00:02 00:00:01 00:00:02 00:00:01 00:00:01 00:00:02 00:00:01 00:00:01 TR: 00:00:05
Medir
alambrón 00:00:02 00:00:02 00:00:02 00:00:01 00:00:02 00:00:02 00:00:01 00:00:02 TN: 00:00:05
Cortar
alambrón 00:00:01 00:00:02 00:00:02 00:00:02 00:00:03 00:00:03 00:00:02 00:00:02 TS: 00:00:06
TP 00:00:05 00:00:05 00:00:06 00:00:04 00:00:06 00:00:07 00:00:04 00:00:05
Tabla 13: Estudio de tiempos del proceso de soldado.
Operación: Soldado 7/01/2019

Trabajo 1 2 3 4 5 6 7 TR: 0:04:00
Acomodar las
piezas de
alambrón 00:02:00 00:02:30 00:01:54 00:02:06 00:02:02 00:01:45 00:01:30 0:01:58 TN: 00:04:01
Soldar las
piezas 00:02:10 00:01:30 00:02:20 00:01:52 00:02:39 00:01:55 00:01:57 0:02:03 TS: 00:4:35
TP 00:04:10 00:04:00 00:04:14 00:03:58 00:04:41 00:03:40 00:03:27 0:04:01

Tabla 14: Estudio de tiempo del proceso de Mezclado
Operación: Mezclado 7/01/2019

Observaciones
Elemento del TP
Trabajo
1 2 3 4 5 6 7 TR: 00:06:00
Colocar o
preparar a mezcla
00:05:30
de MP 00:01:00 00:01:08 00:01:21 00:00:49 00:01:19 00:01:20 00:00:48 00:01:06 TN:
Mezclado de la
MP 00:04:10 00:04:46 00:03:57 00:04:10 00:04:50 00:04:15 00:04:35 00:04:23 TS: 00:6:26
TP 0:05:10 00:05:54 00:05:18 00:04:59 00:06:09 00:05:35 00:05:23 00:05:30
Tabla 15: Estudio de tiempo del proceso de Moldeado.
Operación: Moldeado 7/01/2019

Trabajo 1 2 3 4 5 6 7 TR: 00:01:00
Colocar la mezcla
00:00:10 00:00:08 00:00:11 00:00:09 00:00:09 00:00:02 00:00:07
en el molde 00:00:08 TN: 00:01:02
Moldeado 00:01:00 00:00:55 00:00:45 00:00:52 00:00:50 00:01:00 00:00:53 00:00:54 TS: 00:01:11
TP 0:04:45 0:04:58 0:04:33 0:04:53 0:05:06 0:04:40 0:04:38 0:01:02

“INFLUENCIA DE LA MEJORA DE PROCESOS DEL ÁREA DE OPERACIONES EN LA PRODUCTIVIDAD
DE LA EMPRESA FADECO SAN MARTÍN E.I.R.L”
Tabla 16: Estudio de Tiempo del proceso de Pulido
Operación: Pulido 7/01/2019

Trabajo 1 2 3 4 5 6 7 TR: 0:01:33
Traslado de PT a
secado 00:00:30 00:00:34 00:00:31 00:00:32 00:00:28 00:00:35 00:00:33 0:00:32 TN: 00:01:43
Pulir 00:01:00 00:01:05 00:01:03 00:01:01 00:00:59 00:00:58 00:01:02 0:01:01 TS: 00:01:58
TP 0:01:30 0:01:39 0:01:34 0:01:33 0:01:27 0:01:33 0:01:35 0:01:33
Tabla 17: Estudio de tiempo del proceso de Estampado.
Operación: Estampado 7/01/2019

Trabajo 1 2 3 4 5 6 7 TR: 0:00:07
Levantar Logo 00:00:02 00:00:04 00:00:03 00:00:02 00:00:03 00:00:04 00:00:02 0:00:03 TN: 00:00:07
Estampar logo 00:00:03 00:00:04 00:00:05 00:00:04 00:00:03 00:00:03 00:00:05 0:00:04 TS: 00:00:08
TP 0:00:05 0:00:08 0:00:08 0:00:06 0:00:06 0:00:07 0:00:07 0:00:07

Finalmente se calcula el tiempo estándar de la operación en base al tiempo normal y el
porcentaje de suplementos de cada operación, obteniendo un tiempo total de 00:13:44
minutos.
El estudio de tiempo ayudó a identificar las operaciones que llevan más tiempo de
procesamiento, las cuales son el mezclado y el moldeado que comparten a los mismos
operarios y se utilizan 2 máquinas, una para cada proceso; las cuales se evaluarán a través
de un diagrama hombre máquina.
3.2.3 Diagrama Hombre-Máquina
En la figura 28 se puede observar el trabajo de dos operarios con una máquina mezcladora y
a través de este análisis se halló el porcentaje del tiempo total productivo de los operarios
con la máquina; en base al tiempo total del proceso. Así mismo se pudo identificar el tiempo
muerto de 2:00 min del operario 2, el cual se resalta en la figura 28 con un círculo rojo.
- Operario 1: Tiempo productivo al 100%.
- Operario 2: Tiempo muerto de 2 min, por lo que muestra un tiempo productivo del
67%.
- Máquina 1: Tiempo productivo del 67%.

DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE - MÁQUINA
Empresa: FADECO SAN MARTÍN E.I.R.L Fecha: Ene-19

Tipo de Máquinas: Mezcladora Departamento: Producción
Tiempo (min) Operario 1 Operario 2 Maquina
Descripcion Estado Descripcion Estado Descripcion Estado
0.1 Coger la MP Coger la MP
0.2 Llevar la MP Llevar la MP
Agregado de la
Agregado de la materia
materia prima
1.2 prima en la máquina
en la máquina Maquinado
mezcladora
mezcladora
2 Inspecciona el Mezclado Ocio

de la MP en la máquina
Acomoda
0.5 mezclado
carretillas
0.5 Basear la mezcla Basear la mezcla
0.5 Levar la mezcla Levar la mezcla

Agregado de la materia Agregado de la
1.2
prima en la máquina materia prima Maquinado
C C
de la MP en la máquina Acomoda
I I
0.5 mezclado
C carretillas C
L L
O O

0.1 Coger la MP Coger la MP Maquinado
Agregado de la
Agregado de la materia
materia prima
1.2 prima en la máquina
en la máquina
mezcladora
mezcladora

de la MP en la máquina
Acomoda
0.5 mezclado
carretillas
Figura 28: Diagrama Hombre-Máquina: Mezclado

Tabla 18: Resultado del Diagrama Hombre-Máquina Mezclado
Elementos Tiempo Saturación
Operario 1 6 100%
Operario 2 4 67%
Maquina 4 67%
En la figura 29 se puede observar el trabajo de dos operarios en conjunto con una máquina
moldeadora y a través de este análisis se halló el total productivo de los operarios con la
máquina; en base al tiempo total del proceso. Así mismo se pudo identificar que se puede
simplificar la operación del llevado del molde a la máquina, ya que el operario 2 tiene el
tiempo muerto especificado anteriormente, puede ahorrar ese tiempo llevándolo antes; esta
operación a simplificar se resalta en la figura 29 con un círculo rojo.
- Operario 1: Demuestra un tiempo productivo al 100%.
- Máquina 1: Demuestra un tiempo productivo del 67%.

Empresa: FADECO SAN MARTÍN E.I.R.L Fecha: Nov-18

Tipo de Máquinas: Vibradora Departamento: Producción
Tiempo (min) Operario 1 Operario 2 Maquina
Descripcion Estado Descripcion Estado Descripcion Estado
Llevar el Llevar el
0.1 concreto a la concreto a la
máquina máquina
Llevar el
Llevar el molde a
0.1 molde a la
la máquina
máquina
Moldear el Moldear el
1 concreto en la concreto en la
MAQUINADO
máquina máquina
Llevar para Llevar para
0.1
secado secado
Desmoldear el Desmoldear el
0.1
molde molde
Llevar el Llevar el
máquina máquina
Llevar el
Llevar el molde a
0.1 molde a la
la máquina
máquina
CICLO
CICLO
MAQUINADO
máquina máquina
0.1
secado secado
0.1
molde molde
Llevar el Llevar el
máquina máquina
Llevar el
Llevar el molde a
0.1 molde a la
la máquina
máquina
MAQUINADO
máquina máquina
0.1
secado secado
0.1
molde molde
Figura 29: Diagrama Hombre-Máquina: Moldeado de Bases y Cuerpos
Tabla 19: Resultado del Diagrama Hombre-Máquina Moldeado

Operario 1 1.5 100%
Operario 2 1.5 100%
Maquina 1.2 67%

En el análisis de ambas máquinas que comparten a los 2 operarios, las máquinas
tienen el menor porcentaje de tiempo productivo por el tiempo que lleva trasladar los
recursos del área de mezclado al área de moldeado, es por ello que proponemos
acomodar las máquinas en la misma estación de trabajo para hacer más continua la
línea de producción, así como hacer útil el tiempo muerto del operario 1, (ver figura
28) y aprovechar en llevar el molde a la máquina 2, (ver figura 29) disminuyendo su
tiempo muerto a 30 segundos; entonces quedaría como se observa en la figura 30.

Empresa: FADECO SAN MARTÍN E.I.R.L Fecha: Feb-18

Tipo de Máquinas: Mezcladora y Moldeadora Departamento: Producción
Tiempo (min) Operario 1 Operario 2 Maquina 1 Maquina 2
Descripcion Estado Descripcion Estado Descripcion Estado Descripcion Estado
Agregado de la Agregado de la
1.2 materia prima en la materia prima en la
máquina mezcladora máquina mezcladora
Llevar el molde a la Maquinado
1.5 Inspecciona el
máquina moldeadora
Mezclado de la MP en
0.5 Ocio
0.5 la máquina mezclado Acomoda carretillas
Llevar el concreto a la Llevar el concreto a
0.1
máquina la máquina
Moldear el concreto Moldear el concreto
1
en la máquina en la máquina
0.1 Llevar para secado Llevar para secado Maquinado
0.1 Desmoldear el molde Desmoldear el molde

Llevar el molde a la
1.5 Inspecciona el Maquinado
máquina moldeadora
C C
0.5 la máquina mezclado Ocio
I I
0.5 Acomoda carretillas
C C
L L
O O
0.1
1

Llevar el molde a la
1.5 Inspecciona el Maquinado
máquina moldeadora
0.5 la máquina mezclado Ocio
0.5 Acomoda carretillas
0.1
1
Figura 30: Diagrama Hombre Máquina del área de producción de las bases y cuerpos.

Tabla 20: Resultado del Diagrama Hombre-Máquina

Operario 1 5.8 100%
Operario 2 5.3 91%
Maquina 1 4.5 78%
Maquina 2 1.2 71%
Se pudo hallar una mejora el tiempo total productivo del operario 2, teniendo un impacto en
el porcentaje productivo y en la productividad de mano de Obra:
- Operario 2: Demuestra un tiempo productivo al 91 %.
- Máquina 1: Demuestra un tiempo productivo del 78%.
- Máquina 2: Demuestra un tiempo productivo del 71%
Si el total del tiempo productivo de ambos operarios en elaborar una pieza- parte de las
bases y cuerpos es de 5:45 min, en una hora producirán 11 piezas y en 6 horas producirán
66 piezas-partes.
Así mismo, al incrementarse la producción también se incrementan las ventas, detalladas en
la tabla 21:
Tabla 21: Eficiencia económica - Mejora
Producto N° producción al mes Precio Ingresos

Kits de desagüe 6 día * 6 sem * 4 sem = 144 S/.80 c/u S/. 11, 520
115 200 + 11 520 soles 126 720 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠

𝐸𝑒 = = = 2.28 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
55 500 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 55 500

Interpretación: Por cada sol invertido se obtiene 1.28 soles de ganancia. Se puede
observar que la eficiencia económica es mayor que la unidad, por lo tanto, se generan
beneficios para la empresa.
De la misma manera se puede obtener una mejora de la eficiencia física, ya que se han
disminuido los tiempos y la distancia de recorrido del concreto al colocar la máquina
mezclado y vibradora en el mismo ambiente obteniendo una mejor sincronización de ambos
equipos y movimientos necesarios del material; por lo que se pudo ahorrar 2 017 kilos de
concreto desperdiciado al mes.
Por lo tanto, mensualmente se utilizaría 27 990.875 Kg de concreto, obteniendo una
eficiencia física como se muestra a continuación:
27 990.875𝐾𝑔/𝑚𝑒𝑠
𝐸𝑓 = = 0.91
30 557.5 𝑘𝑔/𝑚𝑒𝑠
Interpretación: El 0.91 nos indica que se aprovecha en el producto final el 91% de

la materia prima de entrada.
Se hizo el cálculo en base a horas hombre (h-H) trabajadas, como se muestra a
continuación:
𝑢𝑛𝑑
𝑑𝑖𝑎
p(mo–bases o cuerpos) =(6∗2 ℎ−𝐻)(6 𝑑𝑖𝑎𝑠/𝑠𝑒𝑚)(4 𝑠𝑒𝑚/𝑚𝑒𝑠) = 5.5 und / h-H
Interpretación: Por cada hora hombre se logra producir 5.5 unidades de cada base
y cuerpo.
𝑢𝑛𝑑
𝑑𝑖𝑎
p(mo – marcos o tapas) =(6∗3 ℎ−𝐻)(6 𝑑𝑖𝑎𝑠/𝑠𝑒𝑚)(4 𝑠𝑒𝑚/𝑚𝑒𝑠)
= 3.6 und / h-H
Interpretación: Por cada hora hombre se logra producir 3.6 unidades de marcos o
tapas.

En base al nuevo número de producción al día se hizo el cálculo de la materia prima utilizada:
Materia prima de Bases:

𝑢𝑛𝑑
66 (6 𝑑í𝑎𝑠)( 4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑𝑖𝑎
p(mp – bases) = 𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 =4.12 bases / bolsa
(16 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 𝑑𝑒 )(6 𝑑𝑖𝑎𝑠)(4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑í𝑎
Interpretación: Por cada bolsa de cemento se producen 4.12 unidades de cada base.
Materia prima de Cuerpos:

𝑢𝑛𝑑
66 (6 𝑑í𝑎𝑠)( 4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑𝑖𝑎
p(mp – cuerpos) = 𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 = 6.18 cuerpos/ bolsa
(10.67 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 𝑑𝑒 )(6 𝑑𝑖𝑎𝑠)(4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑í𝑎
Interpretación: Por cada bolsa de cemento se producen 6.18 unidades de cada
cuerpo.
Materia Prima de Marcos o Tapas:

𝑢𝑛𝑑
66 (6 𝑑í𝑎𝑠)( 4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑𝑖𝑎
p(mp–marcos o tapas) = 𝑎𝑙𝑎𝑚𝑏𝑟ó𝑛 =3.95 armazones m o t/
(16.67 𝑘𝑔 )(6 𝑑𝑖𝑎𝑠)(4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑í𝑎
kg alambrón
Interpretación: Por cada kg de alambrón se producen 3.95 armazones al día para
marcos y 3.95 armazones al día para tapas.

𝑢𝑛𝑑
66 (6 𝑑í𝑎𝑠)( 4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑𝑖𝑎
p(mp – marcos o tapas) = 𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 =20 m o t/ bolsas
(3.3 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 )(6 𝑑𝑖𝑎𝑠)(4 𝑠𝑒𝑚)
𝑑í𝑎
Interpretación: Por cada bolsa de cemento se producen 20 unidades de cada marco
o de cada tapa según sea el caso.
- Tiempo de ciclo
Se utilizan 6 horas al día para la producción de los Kits de desagüe, sabiendo que se
producen 66 unidades al día, el tiempo de ciclo se detalla:

(360𝑚𝑖𝑛/𝑑𝑖𝑎) 𝑚𝑖𝑛
𝐶= 𝑢𝑛𝑑 = 5.45 𝑢𝑛𝑑
66
𝑑
Interpretación: El tiempo de ciclo del proceso estaría en 5.45 minutos por cada Kit
de desagüe.
Figura 31: Quinto enfoque de Niebel - Secuencia y proceso de Fabricación
3.2.5 Mantenimiento Preventivo
La empresa Fadeco San Martín E.I.R.L no cuenta con un proceso de mantenimiento
Preventivo que les permita mantener los equipos de la planta en buenas condiciones de
operación para prevenir fallas, y si estas ocurren que sus consecuencias sean lo menos
impactantes posibles, tanto para la seguridad como para la producción.
Como se puede observar en la figura 32, el modelo de éxito del proceso de gestión de
mantenimiento muestra cómo la eficiencia en el proceso afecta otros factores como la calidad
del producto, el tiempo de producción, menores costos y disminución de demoras. La gestión
de mantenimiento preventivo permitirá también mantener un sistema de producción
disponible, en tal sentido aumentar la productividad de la empresa, la atención y pedidos,
para aumentar la satisfacción de los clientes.

Figura 32: Modelo de éxito del proceso de gestión de mantenimiento
En este caso para realizar el mantenimiento preventivo se ha considerado la máquina
vibradora ya que es la más importante del área de operaciones por ser indispensable para el
moldeado del concreto según la forma de cada pieza, al verse esta máquina parada ocasiona
la demora de la fabricación de los todos los productos. Según un estudio realizado en la
empresa, las máquinas vibradoras tienen una parada una 3 veces al mes por rompimiento de
faja, lo cual hace una demora de 6 horas al mes ya que se toman el tiempo de ir a comprar
una nueva faja, volver y realizar el cambio debido a que la mayoría de las veces no cuentan
con fajas en stock. Por lo que se utilizó la formula número 10 para hallar el porcentaje de
disponibilidad de la máquina teniendo en cuenta las horas programadas y horas de paradas
por mantenimiento como se muestra a continuación:
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
144 𝑚𝑒𝑠 − 6 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 𝑥100
144 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 95%
Propuesta de Mejora:
Por lo tanto, siguiendo lo mencionado anteriormente, se propone a continuación un plan de
mantenimiento preventivo con el objetivo de garantizar la disponibilidad y confiabilidad
operacional de los equipos de la planta de producción, de una manera eficiente y segura.

En la tabla 22, se puede apreciar de manera general qué, por qué y cómo se debería realizar
el Plan del Mantenimiento Preventivo para la empresa Fadeco San Martín E.I.R.L.
Tabla 22: Mantenimiento preventivo general
¿Qué? ¿Por qué? ¿Cómo?

1. Implementar sistema de check Revisión de manuales.
lists para el control preventivo Controles preventivos Aplicación de criterios
diario, semanal y mensual de las insuficientes propios Validación con
máquinas. mecánicos
Revisión de manuales.
2. Desarrollar un programa de
Controles preventivos Aplicación de criterios
inducción/capacitación al nuevo
insuficientes propios Validación con
personal.
Jefe de Operaciones
Revisión de facturas
3. Establecer programa de históricas de compra de
Controles preventivos
reemplazo a los accesorios con repuestos Costeo de horas
insuficientes
frecuencia de falla ya conocida. de maquina parada Lista de
aprovisionamiento
Investigar acerca de
sistemas de alerta auditiva
Investigar acerca de
4. Implementar sistemas de
Sistemas de seguridad sistemas de protección por
seguridad
deficientes corte de corriente Verificar
automatizados.
implementación de
sistemas paralelos de
seguridad
Revisión de facturas
históricas de compra de
repuestos
5. Establecer un lote mínimo en Lista de
Escasez de repuestos
destino de accesorios por equipo. aprovisionamiento
periódico y envío a destino
Incorporación lista a Check
List
6. Bonificar al personal de
Definir y establecer metas
mantenimiento
Controles preventivos en base a los costos
por metas de mantenimiento
insuficientes y Nulos encontrados y soluciones
correctivo
planteadas.
mínimo.

Máquina Vibradora:
El vibrador de concreto se usa para eliminar la acumulación de agregados y burbujas de aire.
Esto refuerza el concreto y desplaza suficiente material fino hacia la superficie y las áreas
de contacto del encofrado para obtener una mejor terminación superficial de la estructura.
Las ventajas de vibrar el concreto son:
• Se consigue un concreto más fuerte y resistente.
• Se obtiene una mezcla homogénea sin superficies dañadas.
• Mayor adhesión a los armados.
• Mayor adhesión en juntas.
• Menor permeabilidad del concreto.
• Menor contracción del concreto.
• Acelera el proceso de secado del concreto, aumentado la posibilidad de retirar el encofrado
más rápidamente.
Como se muestra en la figura 33, tenemos el manual de procedimiento preventivo propuesto
con el cual se espera reducir paradas y disminuir el tiempo de recuperación de la máquina.
La primera entrega del plan de mantenimiento será entregada al representante de la empresa
para su evaluación y aprobación. En la segunda etapa, se hará entrega el presupuesto del plan
al coordinador de gestión financiera. Si no es aprobado en cualquiera de estas dos etapas, el
plan deberá volverse a definir. Una vez aprobado se comenzará a difundir las estrategias
establecidas para el nuevo periodo. Los procesos de mantenimiento preventivo se ajustan al
programa, y el programa se ajusta a los costos y demanda del sistema, a medida que se
cumplen los planes, las fallas disminuyen.

Las tareas del mantenimiento preventivo se desarrollarán de manera semanal, quincenal y
mensual según correspondan las especificaciones del proveedor. Además, cabe resaltar que
los trabajos del mantenimiento preventivo estarán dirigidos al técnico de mantenimiento. El
plan estará diseñado con el objetivo de reducir las fallas potenciales de los equipos.

May-19
Procedimiento de Mantenimiento Preventivo
Versión 1
1. Objetivo:
En este documento se explica el modo de actuar frente al mantenimiento de aquellas máquinas que tienen
una repercusión importante sobre la calidad de los productos, con el fin de optimizar la disponibilidad y
seguridad de los equipos mediante un sistema que permita el monitoreo, control y realización
mantenimientos preventivos con el fin de protegerlos de daños y alargar su vida útil.
2. Alcance:
Máquina Vibradora de la empresa Fadeco San Martín E.I.R.L
3. Implicaciones y Responsabilidades:
Es responsabilidad de la aplicación y control efectivo de este procedimiento, el encargado del área de

operaciones.
Encargado del área de operaciones: Elaborará un programa de mantenimiento que asegure la
conservación de las máquinas en condiciones óptimas y velará por el cumplimiento del mismo.
Operarios: Velarán para que la máquina se encuentre en correcto estado y las actuaciones de
mantenimiento se desarrollen de acuerdo con lo establecido además deberán comunicar inmediatamente a
su mando directo cualquier defecto o indicio de avería detectado en la máquina. Realizarán aquellas
revisiones de sus equipos que tengan encomendadas.
4. Procedimiento:
1. Limpiar el vibrador diariamente después del trabajo con un trapo mojado removiendo todos los
residuos de concreto, polvo y tierra que pueda tener.
2. Verificar que las conexiones y que la máquina se quede completamente apagada.
3. Revisar mensual la faja de la máquina vibradora, la cual se debe encontrar en óptimas condiciones.
4. Contar con un stock de fajas para la máquina.
Resultados de las revisiones preventivas: cuando en el curso de una revisión se detecten anomalías, éstas
deberán ser notificadas. Obviamente, siempre que sea posible se repararán inmediatamente o se
programará su solución. La anomalías encontradas se reflejarán en el formulario destinado a este fin
recogido en el citado anexo 1.
Figura 33: Procedimiento de Mantenimiento Preventivo

Por otro lado, la empresa cuenta con otras dos máquinas importantes para las cuales
adjuntamos check list de apoyo para su mantenimiento (figura 34 y 35):
Máquina de Soldar:
Su mantenimiento permitirá extender la vida útil del equipo, así como el ejecutar soldaduras
fuertes y de gran calidad. Recomendamos tener en cuenta estos consejos para dar vida útil y
preservar esta importante herramienta de trabajo.
LISTA DE VERIFICACIÓN DE MÁQUINA SOLDADORA
Responsable de la máquina:
Fecha:
INDICACIONES SI NO OBSERVACIONES
Verifique que todo el cableado de la máquina soldadora se
encuentre en buen estado, antes de iniciar el trabajo.
Evitar el contacto de la máquina con cualquier fuente de
líquido mientras esté en funcionamiento
Mantenga cualquier objeto inflamable fuera del alcance
del punto de soldadura
Proteger el cable de alimentación de la máquina, de los
agentes externos como aceites, elementos cortantes y el
calor. Disponga el cable de tal forma que no moleste ni esté
expuesto al deterioro, mientras trabaja.
Mantenga la soldadora en un ambiente seco y ordenado
Inspeccione visualmente los componentes del equipo, y
verifique que no presenten sobrecalentamiento,

conexiones sueltas, obstrucciones en las aspas del
ventilador, y que todo esté en orden.
LIMPIEZA
Rodillos de arrastre y la guía de la pistola
El hilo de soldar
La boquilla de la pistola
Difusor
Figura 34: Lista de verificación - Máquina Soldadora
Máquina mezcladora:
El objetivo principal es de darle un óptimo mantenimiento a la mezcladora de concreto
además de lograr que no presente fallas ni paros y por ende puede laborar con la máxima
eficiencia; e indicarle al operario y al ejecutor de mantenimiento de la maquina la buena
operación del mismo.
LISTA DE VERIFICACIÓN DE MÁQUINA MEZCLADORA
Responsable de la máquina:
Fecha:
INDICACIONES SI NO OBSERVACIONES
Verificar el filtro de aire
Chequeo del filtro de combustible
Revisar y limpiar la bujía.
Aplicar grasa en los puntos de contacto del piñón y la
cremallera.

Revisar las condiciones de las correas multicanales
Inspección de la pintura en toda la estructura
metálica de la mezcladora de concreto.
Verificar si hay fugas de
aceite o combustible.
Retirar la suciedad, el polvo
o barro de la unidad.
Figura 35: Lista de Verificación - Máquina Soldadora
Además, adjuntamos un cronograma anual de las actividades a realizar como se muestra en
la figura 36, para que el mantenimiento sea exitoso, mostrando mes a mes las distintas
actividades a realizar según importancia ya sea 1, 2 ,3 semanas al mes o actividades que se
deben realizar diariamente.

Figura 36: Cronograma anual de mantenimiento preventivo
Esto puede traer consigo las siguientes ventajas:
Seguridad: Las máquinas sujetas a mantenimiento preventivo operan en mejores
condiciones de seguridad.
Vida Útil: Una máquina tiene una vida útil mucho mayor que la que tendría con un sistema
de mantenimiento correctivo.
Coste de reparaciones: Es posible reducir el costo de reparaciones si se utiliza el
mantenimiento preventivo.
Carga de trabajo: La carga de trabajo para el personal de mantenimiento preventivo es más
uniforme que en un sistema de mantenimiento correctivo.

Es necesario continuar verificando los resultados del mantenimiento preventivo y
modificarlos si es necesario para así satisfacer lo requerimiento de la operación. Siempre es
necesario añadir o quitar algo al programa en su proceso de mejoramiento, con ello se
propone elaborar un plan de capacitación anual que permita mejorar las habilidades y
competencias del personal operativo y técnico de mantenimiento de la planta de producción.
No se debe pasar por alto las solicitudes de mantenimiento por parte de los operarios, esto
puede llevar a la desmotivación y pérdida de pertinencia del personal operativo.
Luego de realizar las precauciones y los cuidados de la máquina vibradora, se disminuyó el
número de paradas a solo 1 parada al mes, obteniendo una disponibilidad del 98%:
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
144 𝑚𝑒𝑠 − 2 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 𝑥100
144 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 98%
Figura 37: Enfoque-Diseño del trabajo
3.2.6 Propuesta de mejora con Metodología de las 5 S.
Para el análisis de esta metodología tomaremos en cuenta las imágenes 38, 39 y 40 donde se
demuestra que es necesario implementar las 5 S por su falta de orden, limpieza, lo cual
ayudará a mejorar las condiciones de trabajo de los operarios y aumentar su productividad.

El área donde se iniciará la aplicación de las 5 S será en el área de producción de la empresa
Fadeco San Martin E.I.R.L, y las áreas involucradas como almacén de materia prima,
buscando así el incremento de la productividad con la práctica de principios de clasificación,
orden, limpieza-inspección, de esta manera el personal estará cómodo en su puesto de
trabajo, realizará las actividades más rápidas y tendrá un mejor rendimiento.
Figura 38: Evidencia de la falta de orden, clasificación y limpieza.
Figura 39: Evidencia de la falta de orden y limpieza en almacén

Figura 40: Evidencia de la falta de orden, clasificación y limpieza en el área de soldado.
Paso 1: Planeamiento y organización
Para aplicar las 5 S es importante llevar a cabo un curso de inducción, capacitar al
equipo de trabajo con respecto a esta metodología y se determinen los materiales
necesarios para el desarrollo de esta implementación por lo tanto se requiere:
• Charlas de capacitación para todo el personal sobre los beneficios de la
implementación de 5 S.
• Concientizar al personal de iniciar con la disciplina del orden en sus respectivas
áreas.
• Establecer al líder y responsables por cada área del proceso productivo.
• Preparar un cuadro informativo sobre los avances de la implementación de las 5 S.

Como se muestra en la figura 41, la empresa contará con un registro de asistencia que se
puede utilizar en las charlas de capacitación de la empresa, donde todos los trabajadores
deberán firmar y dejar constancia de esta.
Reporte de Asistencia
Capacitador: Fecha:
Horas:
Tema:
N° Nombres y Apellidos Firma Cargo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
________________________ _______________________
Jefe Administrativo Encargado del área de
producción
Figura 41: Formato de reporte de asistencia
Paso
2. Implementación de Seiri (Clasificar):
En la empresa se puede observar desorganización en el área de producción como también en
las áreas involucradas, esto provoca demoras al momento de realizar la fabricación de los
productos y a su vez generan bajos niveles de productividad por tiempos improductivos
generados por la búsqueda de materiales. El desorden en esta área es ocasionado por la
acumulación de material sin ser clasificados, como herramientas, máquinas, productos
defectuosos, moldes, basura, tierra. Esta información se puede evidenciar en la figura 38.

Para mejorar en este aspecto se tiene que tomar en cuenta lo siguiente:
• Se debe asignar a un encargado quien hará la evaluación inicial en cada área de la
empresa, el cual debe ser apoyado por los líderes de cada área; quienes deben ir
reportando sobre el avance de la implementación de 5 S en la empresa.
• Se debe establecer los criterios de selección de todas las cosas que se mantendrán en
las zonas de trabajo; aquellas que deben ser retiradas para evaluación y las que deben
ser eliminadas.
Para ello como se muestra en la figura 42, la empresa contará con un formato de
Cuestionario de descarte, el cual ayudará a clasificar materiales y equipos en todas las
áreas para una mejor organización.
Sirve
N° CUESTIONARIO PARA DESCARTE Observaciones
Si No
Existe objetos no necesarios en el lugar de
1
trabajo.
Existe algún material que no sea útil en el
2
área de trabajo.
Que materiales no se utilizan hace mucho
3
tiempo.
Que materiales malogrados deben de
4
repararse.
Existe cantidad excesiva de útiles de
5
trabajo.
Que materiales malogrados deben ser
6
eliminados.
Existe materiales malogrados y que no se
7
usan.
Los EPP guardados son útiles en el área de
8
trabajo.
Figura 42: Cuestionario para descarte

Paso 3. Implementación de Seiton (Ordenar):
Luego de haber clasificado los elementos, pasamos a la segunda etapa la cual es ordenar, es
decir almacenar los elementos de tal manera que sean fáciles de identificar para evitar
demoras.
Para la propuesta de mejora es necesario utilizar materiales tales como estantes, letreros,
cintas, esto servirá de ayuda visual para mantener el orden, lograr aprovechar el espacio de
trabajo, evitar con esto desperdicio de tiempo buscando materiales y sobre todo eliminar los
riesgos de accidentes causados por el desorden. Esta etapa brindará motivación a los
trabajadores ya que mejorará el área donde desarrollan sus actividades, es decir mejorará el
aspecto del área y tendrán un ambiente de trabajo agradable.
Para ello se debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:
• En las áreas productivas se deberá ordenar y delimitar las zonas donde se almacenan
la materia prima, máquinas y herramientas.
• Los pasos peatonales deben estar también delimitados en cada área productiva.
Paso 4. Implementación de Seiso (Limpiar):
Para esta etapa es necesario desarrollar una cultura de limpieza en los trabajadores de la
empresa, se debe asignar un horario para llevar a cabo esta actividad dentro del horario de
trabajo, esta actividad se debe realizar diariamente y puede durar no más de media hora. Con
esto se tiene que los operarios al día siguiente empiecen sus actividades en un lugar ordenado
y limpio empezando directamente a fabricar los productos.

Para ello se debe considerar los siguientes aspectos:
• Se debe planificar la limpieza en conjunto con los operarios.
• Todas las áreas productivas desde deben tener una escoba y un recogedor en su área,
también deben tener trapos industriales para limpiar herramientas y lo que fuese
necesario 10 minutos al iniciar el turno.
• La máquina vibradora y mezcladora deberán limpiarse cuando la máquina esta
parada.
• Los operadores líderes de área y turno deben ser los responsables de que se realice
la limpieza en sus áreas de trabajo.
• Por la cantidad de polvo que se genera diario, se debe limpiar diario los equipos.
Paso 5. Implementación de Seiketsu (Estandarizar):
En esta esta etapa buscamos mantener la limpieza y el orden desarrollado anteriormente y
mantener el compromiso para tener el lugar de trabajo en condiciones óptimas para un buen
desarrollo. Para lo cual tomar se debe realizar lo siguiente:
• En cada área se debe colocar patrones visuales que indiquen el antes y el después de
la limpieza.
• Integrar las actividades realizadas anteriormente y considerarlas en el trabajo diario.
• Analizar y evaluar los resultados de la organización de la limpieza, guías de
ubicación de objetos, analizar lo agrupación creada a los objetos, y verificar como
quedaron las zonas de almacenamiento de materiales u objetos.

Paso 6. Implementación de Shitsuke (Disciplina):
Finalmente, para la última etapa es necesaria la participación total de los trabajadores para
mantener las condiciones logradas en las anteriores S. Para esto es necesario realizar
reuniones mensuales para tratar temas con cumplimiento de las normas y procedimientos
establecidos, verificación continua del orden y limpieza del área, mejora en la realización
del trabajo, es necesario que cada trabajador de la empresa se involucre en este proceso de
mejora para lograr los cambios con éxito.
El éxito de esta etapa conlleva lo siguiente:
• Como primer punto se debe reunir a todo el personal y se debe presentar el resultado
del trabajo realizado con la implementación de los 4 primeras S.
• El líder de cada área, el encargado de producción y jefe de planta son los responsables
de que se mantenga la disciplina de orden y limpieza en todas las áreas.
• Es importante realizar anuncios promocionando lo conseguido para que todos se
sientan comprometidos.
• El responsable de la implementación de 5 S debe seguir con las auditorías para
asegurar que todo el personal conozca los objetivos de implementar 5 S.
Con el fin de todos los trabajadores se mantengan en pie con esta metodología logrando un
buen ambiente de trabajo, ordenado y limpio, logrando mejorar la productividad, se
realizarán evaluaciones mensuales, como se aprecia en la figura 46, la empresa contará con
un formato de Auditoria de las 5 S donde se podrá evaluar detenidamente cada criterio de
esta metodología, viendo que puntos se pueden mejorar y que otros ya han alcanzado un
buen nivel.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN - AUDITORIA 5S

ASPECTO 1 2 3 4 5
PROMEDIO
CLASIFICACIÓN
Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario

Elementos en buen estado
Frecuencia de uso
Residuo y material fuera de
servicio.
Cosas de uso personal.
Orden de las cosas

PROMEDIO
Existe un lugar para cada
ORGANIZACIÓN
material
Las herramientas están
organizadas
Los espacios de trabajo
están señalizados.
La materia prima está
organizada
El lugar de trabajo esta
limpio
Mantener el lugar limpio PROMEDIO
Áreas de trabajo limpias

LIMPIEZA
Zonas de transito sin

obstáculos
Maquinas limpias
Herramientas limpias
Estandarizar la limpieza y el orden en el lugar de trabajo PROMEDIO
Las zonas de trabajo son
ESTANDARIZAR
seguras
Se tiene patrones de
limpieza para los pisos,
máquinas y herramientas
Hay ventilación e
iluminación adecuada
Los SSHH se mantienen
limpios.
Mantener la disciplina de la limpieza PROMEDIO
Los operarios conocen la
DICIPLINA
metodología 5s
Los uniformes están limpios
Se mantienen las áreas
ordenadas y limpias
Figura 43: Formato de Criterios de Evaluación – 5 S

Además, se tendrá un formato adicional para reuniones generales en donde se pueda
planificar semanalmente, esto para lograr objetivos con éxito y tener al personal en
constante control como se muestra en la figura 45.
Figura 44: Formato de Reunión
Siguiendo los pasos antes mencionados, la empresa tendrá las siguientes ventajas:

1. Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal, trabajando en un
lugar limpio y ordenado.
2. Reducir riesgos y accidentes.
3. Mejora de la productividad.
4. Elimina los desplazamientos innecesarios.
Para que la aplicación de esta metodología tenga éxito, según (Vargas, 2004) es de suma
importancia tener en cuenta los siguientes aspectos:
1. El compromiso de la dirección.
2. Informar y mantener informado del proceso de implementación de la
metodología de las 5 S a todos los trabajadores de la empresa.
3. Establecer equipos de mejora, es decir personal involucrado en la mejora.
4. Capacitar a los equipos con respecto a la metodología de las 5 S.
5. Registrar todas las acciones emprendidas.
Según el análisis que le realizamos a la empresa con el formato de evaluación antes
mencionado, siguiendo los criterios de clasificación que se muestran en la tabla 2, obtuvimos
un resultado en el nivel 2 del criterio de evaluación utilizado, el cual es evolucionando. Esto
muestra que no se está implementando las 5 S y que decae en el orden y limpieza de estos
puestos de trabajo.

ASPECTO 1 2 3 4 5
PROMEDIO
CLASIFICACIÓN

Elementos en buen estado 2 2
Frecuencia de uso 3
servicio. 1
Cosas de uso personal. 2
Orden de las cosas

PROMEDIO
ORGANIZACIÓN
material 2 1.4
organizadas 1
están señalizados. 2
organizada 1
limpio 1

LIMPIEZA
2 1.75
obstáculos 2
Maquinas limpias 1
Herramientas limpias 2
ESTANDARIZAR
seguras 3 2.5
máquinas y herramientas 2
Hay ventilación e
iluminación adecuada 3
limpios. 2
DICIPLINA
metodología 5s 2 2

2
ordenadas y limpias 2
Figura 45: Formato de Criterios de Evaluación – 5 S

Tabla 23: Resultados de la auditoria actual
Logro Meta
1S Clasificación 2 5
2 S Organización 1.4 5
3 S Limpieza 1.75 5
4 S Estandarización 2.5 5
5 S Disciplina 2 5
Disciplina
Estandarización
Limpieza
Organización
Clasificación
0 1 2 3 4 5 6
Meta Logro
Figura 46: Comparativo actual vs Meta
La tabla 20 resume el nivel de las 5 S actual, para lo cual se ha propuesto llegar a un nivel 5
que es una mejora continua y plantear acciones correctivas para su flujo productivo. Este
nivel 5 es el que toda Empresa aspira llegar para no tener problemas en sus procesos, para
ello siguiendo con todo lo mencionado anteriormente en las etapas, se propuso la
implementación de clasificación y el orden de las 5 S, para lo cual primero se tuvo que contar
con el compromiso de cada uno de los trabajadores y se sientan involucrados como pieza

fundamental de esta mejora, informándolos a través de capacitaciones. Se pudo despejar el
área, ayudando a mejorar el desplazamiento y el orden de ubicación de cada operario; siendo
menos riesgoso de transitar y logrando aprovechar el espacio de trabajo, evitar desperdicio
de tiempo buscando materiales o herramientas, evitando accidentes por desorden, esto se
puede evidenciar en las figuras 47, 48, y 49.
Figura 47: Evidencia de la mejora en el área de Soldado
Figura 48: Evidencia de la mejora en el área de Secado

Figura 49: Evidencia de la mejora en el Almacén
Considerando las mejoras se procedió a evaluar nuevamente según el formato de auditoria
como se muestra en la figura 50, llegando a la meta propuesta de tener un promedio de 5
según las 5 S.

ASPECTO 1 2 3 4 5
PROMEDIO
CLASIFICACIÓN

Elementos en buen estado 4 4.25
Frecuencia de uso 4
servicio. 5
Cosas de uso personal. 4
Orden de las cosas

PROMEDIO
ORGANIZACIÓN
material 5 5
organizadas 5
están señalizados. 5
organizada 5
limpio 5

LIMPIEZA
5 4.75
obstáculos 5
Maquinas limpias 4
Herramientas limpias 5
ESTANDARIZAR
seguras 5 5
máquinas y herramientas 5
Hay ventilación e
iluminación adecuada 5
limpios. 5
DICIPLINA
metodología 5s 5 5

5
ordenadas y limpias 5
Figura 50: Auditoria con Implementación de las 5s

Tabla 24: Resultados de la auditoria con 5 S
Logro Meta
1S Clasificación 4.25 5
2 S Organización 5 5
3 S Limpieza 4.75 5
4 S Estandarización 5 5
5 S Disciplina 5 5
Disciplina
Estandarización
Limpieza
Organización
Clasificación
3.8 4 4.2 4.4 4.6 4.8 5 5.2
Meta Logro
Figura 52: Comparativo Mejora vs Meta
Como se mencionaba anteriormente, para tener un éxito del 100% se debe continuar con las
auditorias y seguir fomentando la aplicación de esta metodología. En este caso tenemos en
cuenta según la figura 52 que se pudo aumentar el nivel.

3.3 Analizar técnica y económicamente la relación entre las mejoras y la
productividad.
Tabla 25: Costo total de equipos.
COSTO TOTAL DE EQUIPOS
CANTIDAD EQUIPO PRECIO DE VENTA $ COSTO TOTAL $

3 Máquina Vibradora S/1,000.00 S/3,000.00
1 Máquina cortadora S/300.00 S/300.00
1 Máquina soldadora S/500.00 S/500.00
1 Máquina mezcladora S/700.00 S/700.00
S/2,500.00 S/4,500.00
Tabla 26: Costo de mantenimiento, personal y herramientas
COSTO DE MANTENIMIENTO, PERSONAL,

HERRAMIENTAS
SUELDOS PERSONAL DE TECNICO
CANTIDAD SUELDO BASE + BENEFICIOS COSTO X anual

6 1200 86400
GASTOS ADMINSTRATIVOS
CANTIDAD SUELDO, Administrador y Gerente COSTO X ANUAL

1 1500 18000
1 2500 30000
48000
COSTO DE HERRAMIENTAS
CANTIDAD HERRAMIENTAS COSTO ANUAL

1 Kit Herramientas básicas 720
1 Kit Herramientas especiales 1700
2420

COSTO DE IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD
CANTIDAD EPP MENSUAL COSTO TOTAL

6 50 3600
COSTO DE MOVILIDAD
COSTO X MES + MANTTO + COSTO TOTAL X

CANTIDAD COMB MES
2 100 2400
Tabla 27: Costo de materiales por mantenimiento de Equipos
COSTO DE MATERIALES PAR MANTENIMIENTO DE

EQUIPOS
MAQUINAS MÁQUINA MÁQUINA

INSUMOS VIBRADORAS MEZCLADORA SOLDADORA
ACEITE HIDRAULICO 40 40 20
FILTRO ACEITE 40
FILTRO DE AIRE
MANTENIMIENTO
ELECTRICO 100
40.00 40.00 80.00
160.00
Tabla 28: Costo de implementación de mejora
COSTO DE IMPLEMENTACION DE MEJORA
COSTO
CANTIDAD INSUMO PRECIO UNITARIO ANUAL
1 Implementación de escalera 2000 2000
10 5S 1000 10000
10 TPM 200 2000
16 Capacitaciones 150 2400

16400
RESUMEN TOTAL
Sueldo Personal Técnico S/ 86,400.00
Sueldo Personal Administrativo S/ 18,000.00
Costo Herramientas y Equipos S/ 6,920.00
Costo de Implementos de Seguridad S/ 3,600.00
Costo de Movilidad S/ 2,400.00
Costos de Implementación de Mejora S/ 16,400.00
Costo de Mantenimiento de Equipos S/ 1,920.00
Costo de Capacitación S/ 24,000.00
Costo de Útiles de Escritorio y Equipos de Oficina S/ 3,530.00
GASTOS ANUALES S/ 163,170.00

Tabla 29: Flujo de Inversión
FLUJO DE INVERSION
Descripción AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Sueldo Personal Técnico S/86,400.00 S/86,400.00 S/86,400.00 S/86,400.00 S/86,400.00 S/86,400.00

Sueldo Personal Administrativo S/18,000.00 S/18,000.00 S/18,000.00 S/18,000.00 S/18,000.00 S/18,000.00
Costo Herramientas y Equipos S/6,920.00 S/1,540.00 S/1,540.00 S/1,540.00 S/1,540.00 S/1,540.00
Costo de Implementos de Seguridad S/3,600.00 S/3,600.00 S/3,600.00 S/3,600.00 S/3,600.00 S/3,600.00
Costo de Movilidad S/2,400.00 S/2,400.00 S/2,400.00 S/2,400.00 S/2,400.00 S/2,400.00
Costos de Implementación de Mejora S/16,400.00 S/16,400.00 S/16,400.00 S/16,400.00 S/16,400.00 S/16,400.00
Costo de Mantenimiento de Equipos S/1,920.00 S/1,920.00 S/1,920.00 S/1,920.00 S/1,920.00 S/1,920.00
Costo de Capacitación S/24,000.00 S/10,000.00 S/10,000.00 S/10,000.00 S/10,000.00 S/10,000.00
Costo de Útiles de Escritorio y Equipos de Oficina S/3,530.00 S/140.00 S/140.00 S/140.00 S/140.00 S/140.00
COSTO TOTAL S/163,170.00 S/128,340.00 S/128,340.00 S/128,340.00 S/128,340.00 S/128,340.00

Tabla 30: Indicadores de Mejora

INDICADORES DE MEJORA 2018 2019 2020 2021 2022
INDICADORES AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Vida útil total de las máquinas - S/48,000.00 S/48,000.00 S/48,000.00 S/48,000.00 S/48,000.00
Gastos de mantenimiento S/1,920.00 S/1,920.00 S/1,920.00 S/1,920.00 S/1,920.00
Aumento de la producción - S/23,320.00 S/23,320.00 S/23,320.00 S/23,320.00 S/23,320.00
% Actividades productivas - S/5,830.00 S/5,830.00 S/5,830.00 S/5,830.00 S/5,830.00
% de reducción de accidentes laborales - S/1,800.00 S/1,800.00 S/1,800.00 S/1,800.00 S/1,800.00
Eficiencia económica en producción - S/144,300.00 S/144,300.00 S/144,300.00 S/144,300.00 S/144,300.00
TOTAL, INDICADORES DE MEJORA - S/225,170.00 S/225,170.00 S/225,170.00 S/225,170.00 S/225,170.00
Tabla 31: Flujo de Caja Neto proyectado
FLUJO DE CAJA NETO PROYECTO
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
-S/163,170.00 S/96,830.00 S/96,830.00 S/96,830.00 S/96,830.00 S/96,830.00
COK = CPPC = WACC = 8.46% Mejor alternativa de inversión de bonos
VA S/ 381,992.28
VAN S/ 218,822.28 VAN > 0
TIR 52.0% TIR > COK
IR 2.34 IR>1

✓ Se acepta el proyecto.
✓ Por cada sol de inversión retorna S/ 1.34 de rentabilidad.
Tabla 32: Indicadores de mejora - Optimista
OPTIMISTA
* Vida útil total de las máquinas - S/51,000.00 S/51,000.00 S/51,000.00 S/51,000.00 S/51,000.00
Gastos de mantenimiento - S/6,480.00 S/6,480.00 S/6,480.00 S/6,480.00 S/6,480.00
Aumento de la producción - S/24,320.00 S/24,320.00 S/24,320.00 S/24,320.00 S/24,320.00
% Actividades productivas - S/5,830.00 S/5,830.00 S/5,830.00 S/5,830.00 S/5,830.00
* % Reducción de accidentes laborales - S/1,800.00 S/1,800.00 S/1,800.00 S/1,800.00 S/1,800.00
Eficiencia económica en producción - S/145,000.00 S/145,000.00 S/145,000.00 S/145,000.00 S/145,000.00

TOTAL, INDICADORES DE
MEJORA - S/234,430.00 S/234,430.00 S/234,430.00 S/234,430.00 S/234,430.00

FLUJO DE CAJA NETO PROYECTO

-S/ S/ S/ S/ S/ S/
163,170.00 106,090.00 106,090.00 106,090.00 106,090.00 106,090.00
COK = CPPC = WACC = 8.46%
$
VA 418,522.8
$
VAN 255,352.8 VAN > 0 Acepta el Proyecto
TIR 58.5% TIR > COK ✓ Se acepta el proyecto
✓ Por cada sol de inversión retorna S/ 1.56 de
2.56
IR IR>1 rentabilidad

Tabla 33: Indicadores de Mejora-Pesimista
PESIMISTA
S/ S/ S/ S/ S/
* Vida útil total de las máquinas - 45,000.00 45,000.00 45,000.00 45,000.00 45,000.00
S/ S/ S/ S/ S/
Gastos de mantenimiento - 6,480.00 6,480.00 6,480.00 6,480.00 6,480.00
S/ S/ S/ S/ S/
Aumento de la producción - 22,000.00 22,000.00 22,000.00 22,000.00 22,000.00
S/ S/ S/ S/ S/
% Actividades productivas - 5,830.00 5,830.00 5,830.00 5,830.00 5,830.00
S/ S/ S/ S/ S/
* % Reducción de accidentes laborales - 1,800.00 1,800.00 1,800.00 1,800.00 1,800.00
S/ S/ S/ S/ S/
Eficiencia económica en producción - 140,000.00 140,000.00 140,000.00 140,000.00 140,000.00
TOTAL, INDICADORES DE S/ S/ S/ S/ S/
MEJORA - 221,110.00 221,110.00 221,110.00 221,110.00 221,110.00
FLUJO DE CAJA NETO

PROYECTO

- $ $ $ $ $
163,170.0 92,770.0 92,770.0 92,770.0 92,770.0 92,770.0
COK = CPPC = WACC = 8.46%

$
VA 365,975.7
$
VAN 202,805.7 VAN > 0 Acepta el Proyecto
TIR > ✓ Se acepta el
TIR 49.2% COK proyecto
✓ Por cada sol de inversión retorna S/ 1.24 de
2.24
IR IR>1 rentabilidad
D Deuda S/ 164,000.00
C Capital S/ 540,000.00
KD Costo de la deuda 18.0%
t Impuesto a la renta 30.00%
Costo promedio ponderado de
CPPC
capital
Utilidad neta S/ 108,000.00

Roe = Ke = 7.20%
Total, de patrimonio S/ 1,500,000.00
CPPC = WACC = (D/D+C) * (Kd* (1-t)) + (C/D+C) * (Ke) 8.46%

CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
4.1 Discusión
Se halló el principal problema en el área de producción: tiene baja productividad en
sus procesos para la elaboración de Kits de desagüe; se analizó el comportamiento de la
productividad, obteniendo una mejora de la eficiencia económica de 1.28 soles de ganancia
y según (Oliveras, 2018) la eficiencia económica será positiva si es superior a 1; por lo tanto
significa que la empresa si es rentable.
Se pudo incrementar también la eficiencia física del 85%, que según (Elsie Vega, 2015), la
eficiencia tiene que ser eficaz, en donde se utilicen los mínimos recursos de manera
productiva; por lo que se disminuyó los desperdicios de la materia prima a través de la
reducción de tiempos y movimientos innecesarios obteniendo una eficiencia favorable del
91%.
La mano de Obra influye en el mejoramiento de la productividad, por lo que son los
trabajadores los actores principales del diseño y protagonistas del proceso (Gonzales
Fernandez, 2015); por lo que hubo un incremento en la productividad de mano de obra al
incrementar 6 Kits de desagüe al día; el cual conllevó a un proceso de evaluación utilizando
el diagrama hombre máquina; obteniendo un incremento en la producción de bases y cuerpos
de: 5 und/h-H a 5.5 und/h-H y de la producción de marcos y tapas de: 3.3 und/h-H a 3.6
und/h-H.
En la productividad de materia prima influye el materia que se compra y el uso adecuado
de este (Oliveras, 2018), por lo que se incrementó la productividad en base a los 66 Kits de
desagüe; se obtuvo un incremento en la productividad: de cada bolsa de cemento se producen
3.75 unidades de cada base a 4.12 bases/bolsa, por cada bolsa de cemento se producen 5.6

unidades de cada cuerpo a 6.18 cuerpos/bolsa, por cada kg de alambrón se producen 3.6
armazones al día para marcos y tapas a 3.95 armazones/kg de alambrón y por cada bolsa de
cemento se producen 18 unidades de cada marco o tapas a 20 m o t/bolsa de cemento.
El tiempo de ciclo es un factor muy importante porque ayuda a optimizar la producción,
identificando el tiempo de cada operario para desarrollar las actividades necesarias (López,
2016), obteniendo un tiempo de ciclo de 6 min por cada Kit en la producción de 60 Kits al
día. Pero con el análisis de la propuesta de mejora, este puede disminuir hasta un 5.45 min
por cada Kit; logrando optimizar la producción.
Según (Métodos, 2012), las actividades productivas dan valor a la empresa de las
operaciones; por lo que se calculó el porcentaje actual de actividades productivas de bases y
cuerpos: 58%, actividades productivas de marcos: 63%, actividades productivas de tapas:
65%. Con la propuesta de mejora al disminuir las distancias de recorridos se incrementaron
las actividades productivas de bases y cuerpos: 94.5%, actividades productivas de marcos:
83%, actividades productivas de tapas: 82%.
Según (Villajulca, 2011), las actividades improductivas son tiempos ocios o muertos, es
decir las actividades que no generan valor a la empresa; se calculó el porcentaje actual de
actividades improductivas de bases y cuerpos: 42%, actividades improductivas de marcos:
37%, actividades improductivas de tapas: 35%; las cuales se ocasionan por las largas
distancias que tiene que recorrer el trabajador para trasladas la materia prima, luego de la
implementación de la mejora se obtuvo los siguientes resultados favorables: actividades
improductivas de bases y cuerpos: 3%, actividades improductivas de marcos: 16%,
actividades improductivas de tapas: 31%.

El diagrama hombre máquina muestra la relación de tiempo exacta entre el ciclo de trabajo
del colaborador y el ciclo de la operación de la máquina (Frievalds, 2009); por lo que se
decidió realizar un diagrama hombre-máquina para analizar el trabajo y disminuir el cuello
de botella; obteniendo los siguientes resultados en el mezclado: el operario 1 demuestra un
tiempo productivo al 100%, el operario 2 tiene un tiempo muerto de 2 min, por lo que
muestra un tiempo productivo del 67%, la máquina 1 demuestra un tiempo productivo del
67%. Para el proceso de moldeado se obtuvieron los siguientes resultados: el operario 1
demuestra un tiempo productivo al 100%, el operario 2 demuestra un tiempo productivo del
100%, la máquina 2 demuestra un tiempo productivo del 67%. Se propuso acomodar las
máquinas en la misma estación de trabajo para hacer más eficiente la productividad y
disminuir el ciclo obteniendo los siguientes resultados: el operario 1 demuestra un tiempo
productivo al 100%, el operario 2 demuestra un tiempo productivo del 91%, la máquina 1
demuestra un tiempo productivo del 78% y la máquina 2 demuestra un tiempo productivo
del 71%. Teniendo un impacto en el tiempo de ciclo de las bases y cuerpos, pasando de 6
min a 5.45 min por pieza, por lo que ya no se elaborarán 60 piezas al día si no 66. Así mismo
impactó en la productividad de mano de obra y por cada hora hombre trabajada se produce
5.5 unidades más.
Es fundamentas el uso del cuerpo humano, herramientas y equipo; por lo que aplicamos la
metodología de las 5 S, las cuales pueden generar grandes beneficios en una empresa
(Leanmanufacturing10, 2019), se utilizó ese método porque se halló la falta de orden y
limpieza, Con la implementación de las 5 S se logra limpiar y ordenar el área de trabajo
dejándola despejada y libre de obstáculos u objetos innecesarios, así mismo se propuso.

Finalmente se realizó la proyección teórica de la aplicación de la propuesta en los costos de
adquisición;, donde se obtiene un COK del 8.46%, según (Gonzalez, 2009)el VAN debe ser
mayor a 0 y se obtuvo un Van de 346,817.1 nuevos soles, el TIR debe ser mayor que COK
y se obtuvo un TIR de 62.9%, el IR debe ser mayor que 1 y se obtuvo un IR del 2.72. Por lo
tanto, el proyecto es viable.
4.2 Conclusiones
• Se analizó el comportamiento de la productividad específicamente en la
elaboración de los Kits de desagüe, obteniendo que el principal problema de
la empresa el no contar con indicadores ni procedimientos que le permita
valorar el desempeño de sus procesos.
• Se halló el diagnóstico del área de operaciones usando la matriz producto-
proceso, y se identificó que el tipo de producción es continua; en base a esta
se utilizó los 9 enfoques de Niebel y se diagnosticó los principales problemas
del área de operaciones: no cuentan con un manual de procedimientos que les
normalice y facilite realizar cada proceso, no tiene una adecuada distribución
del almacén de materia prima y herramientas que les permita ahorrar
distancias de recorrido y optimizar tiempos para incrementar la
productividad. No cuentan con un control adecuado para el mantenimiento de
sus máquinas, por lo que están deterioradas; y finalmente las condiciones de
trabajo no son adecuadas, tienen el ambiente desordenado con muchas cosas
obstaculizando el paso. Mediante los problemas encontrados, se propuso
implementar mejoras utilizando diferentes métodos, obteniendo un impacto

de mejora en la productividad, disminuyendo los tiempos del operario y
aumentando la producción de 60 a 66 productos al día.
Así mismo se disminuyeron los tiempos que demora ir de un lugar a otro
gracias al diagrama de recorrido, el cual impactó en el incremento de las
actividades productivas y disminución de actividades improductivas; además
se halló que no llevan un control adecuado de un TPM para la vida útil de sus
máquinas; por lo que se implementó un plan de mantenimiento preventivo.
Finalmente se implementó con éxito el orden y la limpieza de la metodología
de las 5 S, donde las áreas de trabajo quedan libres de obstáculos y con
espacios libres.
• Se concluye con los indicadores financieros que la propuesta de mejora es
viable, ya que se demuestra que el proyecto es factible y rentable, en donde
el TIR debe ser mayor a COK para que el proyecto sea viable; obteniendo un
COK actual de 8.46% y el TIR de 58.5%; por lo tanto, la mejora es viable y
un IR de 2.56; que por cada sol invertido retorna 1.56 soles de rentabilidad
para la empresa.

REFERENCIAS
Baca. (2013). Introducción a la Ingeniería Industrial.México DF, México: Grupo Editorial
Patria.
Elsie Vega. (2015). Eficiencia, Eficacia, Efectividad y Productividad.
Frievalds, N. y. (2009). Procesos de la operacion.
Garrido, S. G. (2016). Formulas de cálculo de indicadores de disponibilidad. Obtenido de
http://www.reporteroindustrial.com/blogs/Formulas-de-calculo-de-indicadores-de-
disponibilidad+115450
Gonzales Fernandez, G. (2015). Mejorar la productividad en el área de producción de
premezclas en la empresa Hensil SRL aplicando la petodología PHVA. Lima.
Indicadores de productividad. (2018).
Industrial, I. (2016). Estudio de Tiempos: Valoración de Ritmo de Trabajo. Obtenido de
http://lawebdelingenieroindustrial.blogspot.com/2016/08/estudio-de-tiempos-
valoracion-del-ritmo.html
Krajewski, L., & Ritzman, L. (2008). Administración de operaciones. Octava edición.
Llajaruna. (2014).
López, S. (2016). Estudio de tiempos.
Martinez. (2014). “Caracterización química y físico-mecánica de cementos adicionados
de filer calizo en Venezuela” Revista Alconpat, Mexico, 2015.
Niebel. (2004).Métodos, Estandares y Diseño del trabajo.
Niebel. (2009). Métodos, Estandares y Diseño del trabajo (Estudio de tiempos)
Niebel. (2014). Métodos, Estandares y Diseño del trabajo.

Oliveras, E. -F. (2018). Indicadores de productividad.
Process Quality Associates Inc. . (2006).
Saneamiento, D. d. (2016). Compedio Normativo de Saneamiento.
Torres, J. (Octubre 2012). Producción, Productividad y Eficiencia Económica.
Vega, E. (2015). Eficiencia, Eficacia, Efectividad y Productividad.

ANEXOS:
GUIA DE OBSERVACIÓN
Nombre de la empresa Fadeco San Martín E.I.R.L

Nombre del Observado
Puesto o Cargo
Antigüedad en el puesto
Edad del Observado
Cuenta con alguna discapacidad
OBJETIVO: Observar y evaluar el desempeño realizado por el trabajador dentro de la empresa.
INSTRUCCIONES: Observar la ejecución marcando con una (x) el cumplimiento de acuerdo con la
escala establecida (si, no, tal vez).
N° ASPECTOS A EVALUAR SI NO TALVEZ OBSERVACIONES

1 Llega a tiempo al trabajo
2 Verifica que su área de

trabajo esté limpia y
ordenada
3 Cumple con el uniforme
requerido
4 Elabora sus actividades en
tiempo y forma
5 Ejerce un buen
comportamiento en el
grupo de trabajo
6 Verifique que la
maquinaria funcione
correctamente
7 El espacio donde trabaja es
el adecuado
8 Elabora su trabajo con
calidad
9 Cumple los pasos
establecidos para la
elaboración del proyecto
10 Es responsable en su
trabajo
11 Recibe capacitaciones y las
aprovecha

GUIA DE PREGUNTAS PARA ENTREVISTA
Empresa: Fadeco San Martín E.I.R.L Fecha: 10/10/2018

Nombre del Entrevistado: Carlos Portal
Cargo: Encargado del area de Operaciones
Preguntas:
1.- ¿Cuál es el rubro de la empresa?
2.- ¿Con cuantos trabadores cuentan en el área de producción?
3.- ¿Cuántas horas trabajan al día los operarios?
3.- ¿Cuál es el producto con mayor demanda de la empresa?
4.- ¿Cuales son los procesos que se realizan para la elaboración de los Kits de desagúe?
5.- ¿Cuántos Kits de desagúe elaboran al día?
6.- ¿Cuentan con procesos estandarizados?
7.- ¿Cuáles son los mayores problemas que presentan en el área?
8.- ¿Qué le gustaría mejorar en el área de producción?
9.- ¿Cada cuanto tiempo se capacita el personal?
10.- ¿Con cuantas máquinas cuenta el área y cual es su función ?
10.- ¿Le hacen mantenimiento a las máquinas ? ¿ Cada cuanto tiempo?
11.- ¿Los trabajadores cuentan con el EPP necesario?

ANEXO N°1: Suplementos del Cortado – Estudio de tiempos
ESTUDIO DE TIEMPOS - DETERMINACIÓN DE LOS SUPLEMENTOS
¿Género del operario? HOMBRE MUJER
Suplementos Necesidades personales 5 0

Constantes Básico por fatiga 4 0
SÍ
¿El trabajo se realiza de pie?
2
¿Cómo es la postura habitual para Lígeramente incómoda

Postura anormal
realizar el trabajo? 0
Levanta, tira o empuja un peso 2,5 Kg

Uso de la fuerza
equivalente a: 0
Normal
Iluminación La percepción de iluminación es:
0
Condiciones Índice de enfriamiento, termómetro 16

atmosféricas de Kata (milicalorías/cm2/seg) 0
Precisión
Tensión visual La operación realizada requiere:
2
Continuo
Ruido La sensación de ruido percibido es:
0
Algo compleja
Tensión mental La operación realizada es:
1
Algo monótona
Monotonía La operación realizada es:
0
Algo aburrida
Monotonía física La operación realizada es:
0
Los suplementos del elemento son del:
14%

ANEXO N°2: Suplementos del Soldado – Estudio de tiempos

SÍ
2

Postura anormal

Uso de la fuerza
equivalente a: 0
Normal
0

Precisión
2
Continuo
0
Algo compleja
1
Algo monótona
0
Algo aburrida
0
14%

ANEXO N°3: Suplementos del Mezclado – Estudio de tiempos

SÍ
2

Postura anormal
Levanta, tira o empuja un peso 15 Kg

Uso de la fuerza
equivalente a: 5
Normal
0

Cierta precisión
0
Continuo
0
Algo compleja
1
Algo monótona
0
Algo aburrida
0
17%

ANEXO N°4: Suplementos del Moldeado – Estudio de tiempos
¿Género del operario? HOMBRE MUJER 1

SÍ 1
2
¿Cómo es la postura habitual para Cómoda

Postura anormal
Levanta, tira o empuja un peso 10 Kg Kg

Uso de la fuerza
equivalente a: 3
Normal
0

Cierta precisión
0
Continuo
0
Algo compleja
1
Algo monótona
0
Algo aburrida
0
15%

ANEXO N°5: Suplementos del Pulido – Estudio de tiempos

SÍ
2

Postura anormal

Uso de la fuerza
equivalente a: 0
Normal
0

Precisión
2
Continuo
0
Algo compleja
1
Algo monótona
0
Algo aburrida
0
14%

ANEXO N°6: Suplementos del Pulido – Estudio de tiempos

SÍ
2

Postura anormal
Levanta, tira o empuja un peso 2,5 Kg Kg

Uso de la fuerza
equivalente a: 0
Normal
0
Condiciones Índice de enfriamiento, 16

atmosféricas termómetro de Kata 0
Cierta precisión
0
Continuo
0
Algo compleja
1
Algo monótona
0
Algo aburrida
0
12%

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FACULTAD DE

“INFLUENCIA DE LA MEJORA DE PROCESOS DEL ÁREA

Tesis para optar el título profesional de:

Dedico esta tesis Dios, por ser el quien me guía

La presente tesis se la dedico con todo mi amor

Garcia. S; López. D. Pág. 2

Quisiera agradecer primero a Dios por bendecirme

A todos los profesores de la Universidad Privada del

Agradecer la Ing. Karen Vílchez Torres por su

Sol García Rabanal.

Garcia. S; López. D. Pág. 3

Agradezco a Dios por haberme dado una vida

A mis padres porque me formaron y motivaron con

A la Ing. Karen Vílchez Torres por brindarnos sus

A todos los docentes que a lo largo de la carrera fueron

Diana Alexandra López Manya.

Garcia. S; López. D. Pág. 4

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................. 7

ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................................... 8

ÍNDICE DE ECUACIONES ................................................................................................ 10

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 13

1.1 Realidad Problemática .................................................................................................. 13

1.2 Formulación del Problema ............................................................................................ 14

1.3 Objetivos ........................................................................................................................ 15

1.3.1 Objetivo General ........................................................................................................ 15

1.3.2 Objetivos Específicos.................................................................................................. 15

1.4 Hipótesis ........................................................................................................................ 15

CAPÍTULO II. METODOLOGÍA ........................................................................................ 16

2.1 Tipo de Investigación .................................................................................................... 16

2.2 Materiales Instrumentos y métodos ............................................................................... 16

CAPÍTULO III. RESULTADOS ........................................................................................... 37

3.1 Análisis del comportamiento de la productividad ......................................................... 37

Garcia. S; López. D. Pág. 5

3.1.1 Eficiencia Económica ................................................................................................. 37

3.1.2 Eficiencia Física ......................................................................................................... 38

3.1.3 Productividad mano de obra ...................................................................................... 39

3.1.4 Productividad de Materia Prima................................................................................ 39

3.1.5 Tiempo de ciclo ........................................................................................................... 40

3.1.6 Actividades Productivas e improductivas................................................................... 41

3.2.1 Diagrama de Recorrido: ............................................................................................ 58

3.2.2 Estudio de Tiempos..................................................................................................... 63

3.2.3 Diagrama Hombre-Máquina ...................................................................................... 69

3.2.5 Mantenimiento Preventivo .......................................................................................... 78

3.2.6 Propuesta de mejora con Metodología de las 5 S. ..................................................... 88

3.3 Analizar técnica y económicamente la relación entre las mejoras y la productividad.

CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES ........................................................... 114

RFERENCIAS .................................................................................................................... 119

Process Quality Associates Inc. . (2006). .......................................................................... 119

ANEXOS: ........................................................................................................................... 121

Garcia. S; López. D. Pág. 6

Tabla 1: Detalle de técnicas e instrumentos para el procesamiento de información. ........ 17

Tabla 2: Criterios de clasificación - Auditoría ................................................................... 34

Tabla 3: Operacionalización de Variables ......................................................................... 36

Tabla 4: Eficiencia económica ............................................................................................ 38

Tabla 5: Ingreso aproximado Mensual ............................................................................... 38

Tabla 6: Propósito de la operación - Bases y Cuerpos de Desagüe ................................... 48

Tabla 7: Propósito de la Operación - Marcos de Desagüe. ............................................... 49

Tabla 8: Propósito de la operación - Tapas de Desagüe .................................................... 50

Tabla 9: Distancia Actual ................................................................................................... 62

Tabla 10: Cálculo número de observaciones ...................................................................... 63