UNIVERSIDAD PRIVADA

ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓNY CONTABILIDAD

ALUMNOS:
o GUTIERRES CORDOVA, kevin
o MIÑANO CASTILLO, Rosa
o MORI PORTOCARRERO, Katherine
o OLORTEGUI GIL, Dennis
o OSORIO DELGADO, Claudia
o TERRY TERRY, Jesus

DOCENTE:
o

CURSO:
o

CICLO:
o IV - V

"El peor error es no hacer nada por pensar que es poco lo que se puede hacer"….

Trujillo – Perú
2016
I. INTRODUCCIÓN
 CAPITULO I

I. INFORMACIÓN GENERAL
1.1. DATOS GENERALES.
I.1.1 Descripcion de la Empresa

1.1.1.1 Aspectos Generales.

El comienzo de este atractivo negocio data del año 1986, cuando un grupo de
empresarios con mucha visión fundan el 6 de diciembre el primer restaurante ubicado en
una estratégica avenida (Av. José Pardo) en el distrito de Miraflores, Lima. Sus
fundadores y los trabajadores que los acompañaban se embarcaron en esta empresa
con la firme voluntad de hacer de ella la mejor del ramo.

Desde sus inicios, la convirtieron en un acogedor restaurante, con características únicas

en su arquitectura y sobre todo satisfaciendo a su clientela no sólo con los más ricos y
sabrosos Pardos Brasa (pollo a la brasa excelente calidad) sino también con un gran
servicio personalizado donde el cliente siempre es lo más importante.

El exquisito sabor del Pardos Brasa (pollo a la brasa) está basado en una "receta única",
resultado de la mezcla de diferentes ingredientes, condimentos y un balance adecuado
de los aderezos, lo que nos ha valido el reconocimiento tanto nacional como
internacional (por extranjeros que nos visitan diariamente).

Conscientes de la gran aceptación del público, de los productos y servicios ofrecidos, se

tuvo que trasladar a un local de mayor capacidad en la misma zona de Miraflores,
convirtiéndose en el preferido de todo este distrito. Hoy por hoy, la Cadena de
Restaurantes Pardos Chicken es reconocida como líder en el ramo, tanto por los
productos que se ofrecen al público (pollo a la brasa y parrilla), como por la calidad en el
servicio de los trabajadores que la integran.
 62

Es así como Pardo’s Chicken consolida su posición dentro del mercado día a día,
basando su éxito en una visión empresarial ordenada, así como, una estrategia de
crecimiento y desarrollo del sistema Pardo’s Chicken.

1.1.1.2 Misión
Nuestro compromiso es con la familia: hombres, mujeres y niños.

Con la misión de brindar FELICIDAD a través de:

 Servicio Excelente
 Productos de gran sabor
 Calidad en un agradable ambiente

1.1.1.3 Visión
"Llevaremos una pequeña parte de la gastronomía peruana al mundo"

1.1.1.4 Organigrama

Figura N°06: Organigrama.

Fuente: MOF.
Año: 2011.
 4.1.1.7. El éxito de Pardos Chicken.

En todos estos años que se ha venido trabajando para el público, se ha confiado el éxito
en 7 puntos importantes:

 Calidad y variedad en nuestros productos.

 Estructura orgánica de la empresa coherente y funcional.
 Atención personalizada y esmerada.
 Estricto control de calidad.
 Locales acogedores y únicos.
 Visión empresarial hacia la excelencia.
 Nuestros clientes son la razón de nuestro negocio.

Es esta experiencia que se desea compartir con empresarios que buscan no sólo un
nombre, sino, a la organización que existe detrás de ella.

Es por esto que al compartir los secretos con empresarios emprendedores, se busca
asegurar la inversión y demostrarles que la franquicia en el Perú o en el extranjero es toda
una realidad.

4.1.1.8. Soporte

En las actuales circunstancias, donde la competencia es cada vez más grande,

SERFRANSAC - Servicios de Franquicia Pardo’s S.A.C. - dueña y operadora de la Marca,
ha diseñado un adecuado soporte para las franquicias, la cual contempla lo siguiente:

1. Manuales

 Manual de Operaciones

Contamos con modernos y actualizados Manuales en los que se detalla y describe cada
función y área de los locales; asimismo, abarca temas relacionados a su negocio como
Administración, Compras, Marketing, Recursos Humanos, Capacitación entre otros. Nuestro
manual se actualiza cada vez que se desarrollan e implementan nuevos procedimientos o
técnicas, además, se utiliza como referencia y consulta en las operaciones del restaurante.

 Manual de Imagen Corporativa

 Este Manual de Imagen y Uso de Marca, proporciona todos los lineamientos dentro de la
operación de su restaurante en lo que respecta a la imagen que se brinda al público. Los
diseños de formatos, colores corporativos, tarjeta de invitación, logotipos y demás
elementos que nos identificarán como miembros de la Cadena Pardo’s Chicken están
contenidos dentro de este manual.

2. Asesoramiento

Desde el principio en que forme parte de nuestra organización, contará con un constante
apoyo para las distintas tareas que tendrá en adelante, como:

 Ubicación y selección de su local:

Nuestra empresa le ofrecerá todos los lineamientos necesarios para lograr que la ubicación
de su futuro restaurante Pardo’s Chicken sea el adecuado, tomando en cuenta detalles muy
importantes como generadores de tráfico, estudios de mercado, zonas comerciales y
empresariales, etc.

 Zonas exclusivas:

Como parte de nuestra organización, SERFRANSAC, le entrega los derechos de poder

vender en una zona de exclusividad total y poder desarrollar sus operaciones de Delivery y
Llevar (Take-out).

 Remodelación y construcción:

Asesoría en los diseños de arquitectura para la construcción de su local y se le asignará un

responsable del Proyecto y Desarrollo. Así como un continuo asesoramiento para el
cumplimiento de los principales detalles.

 Operaciones:

Como parte de nuestro apoyo, nuestros franquiciados reciben visitas periódicas por el Asesor
de Operaciones de Pardo’s Chicken, quienes gustosos revisarán y comprobarán el progreso
de su negocio, proporcionando ayuda necesaria a la solución de problemas y a implementar
técnicas, productos y servicios que iremos desarrollando día a día.

3. Marketing y Publicidad
Conocedores de la importancia que es para todo negocio el contar con un área dedicada a la
elaboración y planificación de estrategias, promociones, eventos, etc., SERFRANSAC cuenta
con una Gerencia de Marketing encargada de estas labores, así como el desarrollo de nuevos
productos, mejores servicios, etc., buscando de esta manera, elevar las ventas, consolidar
nuestra Imagen Institucional y nuestra Marca.

Como soporte de nuestra organización, contamos con el apoyo de una Agencia de

Publicidad, la que nos desarrolla la creatividad de los temas promocionales, nuestros artículos
publicitarios y demás eventos en los que participamos.

Dentro de nuestra planificación, contamos con Planes de Marketing anuales en donde se

detallan los lineamientos a seguir durante el año, buscando entre otros objetivos:

 Aumentar las ventas por local.

 Aumentar la recordación de Marca de Pardo’s Chicken.

 Consolidar nuestra imagen dentro del mercado.

 Desarrollar nuevos y mejores productos y servicios.

 Mantener nuestras ventajas diferenciales con la competencia.

Asimismo, la Gerencia de Marketing en conjunto con cada local, elabora planes muy
concretos y a corto plazo para consolidar la Marca en cada zona asignada por
SERFRANSAC.

4. Capacitación

Contamos con un equipo altamente calificado, el que ha elaborado un curso completo que
abarca desde la preparación de todos nuestros productos hasta la forma de atender a
nuestros clientes.

El Centro Piloto está ubicado en el local de San Isidro (Av. 2 de Mayo 1002) - Lima, Perú,
lugar en donde se imparten y enseñan las distintas técnicas, procedimientos, controles, etc.,
que hacen de nuestro curso el más completo de su género. Después del entrenamiento, todo
el nuevo personal estará en capacidad de poder seguir correctamente los lineamientos y las
políticas del Sistema Pardo’s Chicken.
extranjero.
CAPITULO II
 II. MARCO TEÓRICO.

2.1. ANTESCEDENTES DE AUDITORÍA

M. Ramallo J. (2010) comentó que: Uno de los temas más preocupantes en la actividad es
el nivel de hurto en los restaurantes. Lo es porque en la mayoría de los casos que he
conocido se refieren a situaciones donde quienes los cometen no sienten que estén
realizando algo indebido.

Manejamos materias primas que son de utilidad a todos y en todos los momentos,
hablamos de comida y la mayoría no interpreta que tomar algo de ella o consumirla sea
cometer un delito.

Cuando hablamos de hurto debemos referirnos básicamente a dos conceptos:

A. El hurto de mercadería o comida elaborada para consumo fuera del establecimiento.

Como mencione antes quien comete este ilícito entiende que no está cometiendo un
delito.

El llevarse comida es entendido como parte de las ventajas que tiene trabajar en la
actividad.
Las formas que el ingenio aporta para quedarse con lo ajeno son
inimaginables, entre otras puedo citar:
 Sacar alimentos en las bolsas de basura.
Uno de los métodos más tradicionales consiste en guardar bien empaquetada la
comida que se pretende sacar, o bebidas de diferente índole, dentro de las bolsas
de basura que serán retiradas del establecimiento. Una vez fuera del mismo, o la
misma persona o algún cómplice retiran la misma.

La forma más eficaz para evitarlo, es usar bolsas para basura transparentes.

 Directamente en bolsos o carteras.

Según la legislación vigente en cada país, la posibilidad de revisar los mismos

está limitada. En nuestro país es ilegal el hacerlo, sin embargo en muchos
establecimientos se solicita a los empleados que muestren el contenido de los
 mismos. Es realmente insólito el comprobar la serie de materias primas,
alimentos, vajilla, cubiertos y otros elementos que son detectados.

2.1 BASES TEÓRICAS DE AUDITORÍA OPERATIVA

2.2.1. Introducción.

Inicialmente se encargaba de revisar las anotaciones contables de un negocio y se le

otorgaba una importancia fundamental a los aspectos matemáticos de la contabilidad,
también detectaba fraudes y malversación de fondos.

La auditoría se orientaba a los aspectos de la contabilidad (mostrar la situación del

capital aportado por los inversionistas). Cuando cambio la visión de la contabilidad, se
consideró como una información que permite una buena gestión administrativa, los
auditores ampliaron su ámbito de revisión, como a los análisis financieros y las
evaluaciones de control interno.

De aquí la Auditoría operativa surge como necesidad de evaluar las decisiones adoptadas
en los distintos niveles jerárquicos respectos de los objetivos, políticas, planes, estructuras
presupuestos, canales de comunicación, sistemas de información, procedimientos,
controles ejercidos, entre otros.

2.2.2 Definición
La Auditoría Operativa es el examen crítico, sistemático e imparcial de la administración
de una entidad, para determinar la eficacia con que logra los objetivos pre-establecidos y
la eficiencia y economía con que se utiliza y obtiene los recursos, con el objeto de sugerir
las recomendaciones que mejoran la gestión en el futuro.

Mas J y Ramió C/ (1997) Comento que: Es una función de dirección cuyas finalidades son
analizar y apreciar, con vistas a las eventuales acciones correctivas, el control interno de
las organizaciones para garantizar la integridad de su patrimonio, la veracidad de la
información y el mantenimiento de la eficacia de sus sistemas de gestión.

A. Slosse C et al. (2003) Comento que: Consiste en la realización de exámenes

estructurados de programas de acción, organizaciones, actividades o segmentos
operativos de una entidad pública o privada, con el propósito de evaluar e informar sobre
la utilización, de manera económica y eficiente, de sus recursos y el logro de sus objetivos,
En pocas palabras la Auditoría Operativa es el proceso que tiende a medir el rendimiento
real con relación a un rendimiento esperado. Tendera a formular recomendaciones para
manejar el rendimiento real y alcanzar el éxito deseado.
2.2.3. Objetivos de la Auditoría Operativa

W. Narváez H. (2011) Comento que: Los objetivos son:

 Crítica: El Auditor no debe aceptar lo que se le presente a la primera. Debe buscar todas
las evidencias posibles para tener un buen juicio.
 Sistemática: Elabora un plan para lograr los objetivos (este plan debe ser coherente).
 Imparcial: Nunca debe dejar de ser objetivo e independiente (tanto en lo económico
como en lo personal).

Si por cualquier motivo no se examina toda la empresa, el auditor debe considerar que la
organización es un sistema, por lo que el estudio debe ser completo en relación con las
demás áreas.

La auditoría operativa necesita determinar la eficiencia en el logro de los objetivos

preestablecidos y la eficiencia y economía en la obtención y uso de los recursos.

La eficiencia busca medir cómo los ejecutivos utilizan los recursos que disponen. Medir
eficiencia es más complejo que medir eficacia, ya que no existe un patrón de comparación.
El auditor debe apoyarse en la teoría sobre la administración de los recursos humanos y
financieros para saber si están bien o no. Además, debe tener criterio y experiencia para
poder comparar la teoría con la realidad.

 Economía: Saber si los recursos se obtienen con los menores costos posibles. Por lo
tanto, el auditor debe conocer los precios del medio y la tecnología que existe y, además
de otros valores políticos, sociales, culturales, entre otros.

 Evaluar (Diagnóstico): Conocer las verdaderas causas de los problemas.

 Estimar (Pronóstico) la situación administrativa futura.

2.2.4. Características de la Auditoría Operativa

Las características de la Auditoría Operativa son las siguientes:

 Ayuda a reformular los objetivos y políticas de la organización.

 Ayuda a la administración superior a evaluar y controlar las actividades de la
organización.

 Ayuda a tener una visión de largo plazo a quienes toman la decisión, así ellos pueden
planificar mejor.

 De acuerdo a las circunstancias puede practicarse la Auditoría Operativa en forma

parcial, considerando una o más áreas específicas periódica y rotativamente.

 La Auditoría Operativa debe ser hecha por un grupo multidisciplinario, donde cada
profesional se debe incorporar en la medida que se necesiten sus conocimientos.

El Auditor Operativo debe basar su preparación en Administración General, teoría de la

organización, Auditoría, Economía, costos, psicología general y social, comercialización,
finanzas, Administración de personal, producción política y estratégica de empresas
entre otras más.

 No debe entorpecer las operaciones normales de la empresa.

Las características del medio externo e interacciones con la empresa, caen dentro del
ámbito de la Auditoría Operativa.

Slosse y Gordiez. (2003) Comento que: Respecto a las características de la Auditoría

Operativa que debe tener el Auditor: objetivo, alcance, requisitos de personal y
elaboración de normas.

2.2.5. Metodología de la Auditoría Operativa

Si suponemos que se trata de Auditores externos sin un conocimiento detallado de la

entidad auditada y sin que sus ejecutivos manifiesten preferencia alguna para el examen
recaiga en un determinado subsistema de la organización, la metodología que usaremos
para examinar la entidad será:

 Etapa Preliminar: Conocimiento previo de la empresa.

 Etapa de Estudio General: Definir las áreas críticas, para así llegar a establecer las
causas últimas de los problemas. Se debe poner hincapié en los sistemas de control
internos administrativos y gestión de cada área.

 Etapa de Estudio Específico: Se puede establecer la relación entre los problemas

visibles y potenciales y las causas que en verdad lo originaron.
 El Auditor debe generar un modelo de control. Con el material ordenado, procede a un
análisis del problema, con el fin de formular los juicios que conozcan el diagnóstico real
de la situación y también un pronóstico.
 Etapa de Comunicación de Resultados: Es un informe que proporciona una opinión
meditada, experta e independiente en relación a la materia sometida a examen, con su
evidencia correspondiente.

La estructura del informe debe contener:

 Objetivo de la Auditoría.
 Metodología.
 Alcance del trabajo.
 Diagnóstico.
 Recomendaciones.
 Pronóstico.
 Anexos.

 Etapa de Seguimiento: El Auditor revisará si las debilidades han sido solucionadas. Si el

Auditor es de la empresa no tiene para que conocer y se obvia esa etapa.

2.2.6. Normas de Auditoría Operativa

W. Narváez H. (2011) Comento que: Las Normas Personales, son las más inconmovibles,
ya que son propias de las personas. En toda labor de Auditoría, el profesional debe tener
adiestramiento, pericia, idoneidad, independencia y experiencia.

El Auditor debe ser una persona que, teniendo título profesional oficialmente reconocido y
o la habilitación legal correspondiente, debe tener entrenamiento técnico, experiencia y
capacidad profesional para ejercer la Auditoría Operativa.

En el Perú no existe jurisprudencia explicita de que un Auditor operativo deba tener el

título de Contador Público, como si es el caso de la Auditoría de Estados Financieros, pero
se considera que si debe tenerlo de acuerdo a la Ley de Profesionalización del Contador
Público – Ley No. 13253 , la cual en su inciso c) del artículo 3 precisa que entre las
competencias del contador público está en realizar auditoría financiera, tributaria,
exámenes especiales y otros inherentes a la profesión de contador público, sin que ello
impida la colaboración de un equipo multidisciplinario en este tipo de Auditorías.
La especialización técnica y profesional es imprescindible para el auditor operacional.

 El Auditor debe realizar su trabajo y preparar su informe con cuidado y diligencia

profesional. Cuando el Auditor entrega su informe, tiene que avalar todas las
conclusiones que en él se encuentran.

 El Auditor debe mantenerse en una posición de independencia a fin de garantizar la

imparcialidad y objetividad de sus juicios.

La independencia del Auditor debe abarcar los aspectos económicos como el personal
(mental), es decir no tener influencias.

Esta norma es difícil de implementar si el auditor operacional es interno, porque él

conoce a sus compañeros además por la dependencia económica o jerarquía que él
tenga.

 El Auditor debe ser responsable de transmitir y difundir sus conocimientos y

experiencia, con el objeto de perfeccionar y prestigiar la profesión.

Ya que como esta disciplina es relativamente nueva necesita de un cuerpo teórico

integral que la norme, describa y explique.

Normas a la realización del trabajo

a) El trabajo de Auditoría debe comprender una adecuada planeación y supervisión de los
colaboradores.
Toda Auditoría representa la realización de un proceso que debe ser orgánico y
coherente, a desarrollarse en un periodo determinado y condicionado a las
características de la empresa que se audita y a los objetivos que se persiguen con el
examen. Para la realización de estos objetivos el auditor debe tener trabajadores
dependientes a él para controlar y planificar las actividades, además si tiene
colaboradores también se deben controlar. Para lo anterior se debe preparar un plan
general de Auditoría que incluirá, como mínimo:
  Los objetivos del trabajo.
 Los aspectos fundamentales del control interno y del control de gestión
a evaluar.
 El alcance del trabajo que se considera necesario para permitir al
Auditor emitir responsable y documentadamente su informe.
 Los procedimientos de Auditoría y el momento que se aplicarán.
 Los recursos materiales y humanos necesarios a su distribución.

b) El trabajo de Auditoría debe comprender un estudio y evaluación adecuados de

los sistemas de control internos y de control de gestión vigentes en la entidad
examinada, para determinar la naturaleza, extensión y oportunidad de los
procedimientos de Auditoría a aplicar.

Para el Auditor Operativo, la evaluación del sistema de Control Interno le ayudara a

establecer en principio, las causas de los problemas en la gestión analizada. También
el auditor operacional debe evaluar el sistema de control de gestión existente para
saber cómo es la calidad de la administración y eficacia, eficiencia y economía de la
empresa.

c) El trabajo de Auditoría debe comprender la obtención, mediante la aplicación de

procedimientos de Auditoría, de evidencia comprobatoria válida, pertinente y suficiente,
que permita respaldar las aseveraciones
contenidas en el informe.
Toda conclusión debe estar respaldada, ya que se está evaluando las decisiones
administrativas.
La norma relativa al Informe.-El Auditor Operacional tiene que emitir un informe en
cambio el Auditor de estados financiero debe emitir un dictamen.

En este informe se expone la evaluación, sugerencias y recomendaciones para mejorar

la gestión Administrativa.

a) El informe debe contener un pronunciamiento respecto de la eficiencia, eficacia y

Economía de la gestión Administrativa en la materia o área sometida a examen.
 La Auditoría Operativa busca evaluar estos tres componentes y por lo tanto se deben
decir cómo están funcionando.

Toda la información que se pone en el informe debe ser justificada ya que esta será leída
por los directivos superiores para ocuparlos como retroalimentación.

El informe debe contener como mínimo lo siguiente:

 Objetivo de la Auditoría y motivo de su realización

 Metodología utilizada, enfatizando los procedimientos que permitieron reunir la evidencia
sustentatoria.

 Alcance y limitaciones del examen.

 Hechos o circunstancias importantes analizados o diagnóstico.

 Sugerencias y recomendaciones necesarias.

 Pronostico de la información.

 Todo otro elemento o información que, a juicio del Auditor, mejore la comprensión del
informe.

 Esta norma muestra la estructura y contenido del informe.

b) El informe debe ser entregado oportunamente para asegurar su óptima utilización.

La dinámica en que se desarrollan las empresas, las decisiones que se toman, tienen que
ser rápidas, ya que las organizaciones cambian muy rápido. Es por este motivo que el
informe debe estar en el momento preciso para que se tomen las decisiones pertinentes.

c) El informe debe reunir, como mínimo, las características de: materialidad, precisión,
practicabilidad, integridad, veracidad, concisión, claridad, oportunidad, prudencia.

 Materialidad: El informe debe estar enfocado hacia los aspectos fundamentales de la

materia bajo examen, sin detenerse en errores o deficiencias que no son significativos
en el contexto total.

 Precisión: La información debe ser apta y convenientes para los requerimientos del
usuario.
  Suficiencia: La información, debe además, reunir los atributos necesarios para transmitir
su utilización, esto es, resolver problemas y mejorar la gestión Administrativa.

 Integridad: El contenido del informe ha de ser exhaustivo, en el sentido de incluir, por lo

menos, todos los elementos esenciales de la situación auditada.

 Veracidad: La información presentada debe expresar fielmente los acontecimientos

reales, sin omisiones ni deformaciones de ningún tipo.

 Concisión: La exposición requiere estar sintetizada en grado tal que sea compatible con
el tiempo disponible de quien lo va a leer y analizar, sin perder por ello la claridad de las
ideas y conceptos vertidos.

 Claridad: El informe debe ser redactado en lenguaje de fácil comprensión, para evitar
problemas de comunicación derivados de una excesiva especialización de la fuente y/o
del receptor.

 Oportunidad: La información debe emitirse en tiempo y lugar conveniente para el

usuario.

 Prudencia: El Auditor debe ser cauto en la información entregada, evitando

infidencias y riesgos innecesarios.

2.2.7. Técnicas, procedimientos y programas de Auditoría.

W. Narváez H. (2010) Comenta que: Concepto de técnica, En la Auditoría las técnicas son,
métodos o modos de actuar que permiten al auditor obtener información destinada a
sustentar, con evidencia suficiente y pruebas auténticas, su opinión o juicio sobre alguna
materia objeto de su análisis e investigación.

En consecuencia, no es la técnica misma la importante, sino que lo es su validez como

herramienta de investigación sería y confiable, y la propiedad y oportunidad de su aplicación
a cada circunstancia en especial.

La norma es, en consecuencia, una regla de aceptación general que, sin rigidizar el trabajo
del auditor, lo condiciona sanamente.
Esto significa que, en su labor de búsqueda de evidencias a través de los cumplimientos de
los procedimientos apropiados, debe aplicar aquellas técnicas que la práctica y su idoneidad
profesional le indiquen como convenientes, enmarcando en las normas de auditoría.

a) Los tipos de técnicas:

 Estudio General: Es el estudio y análisis de los aspectos generales del problema, situación
de la empresa, que puedan ser significativos en su calidad de información para el auditor.

Se concentra mediante:

 El examen de la documentación.
Revisión de escrituras, actas de directorio, juntas o comités; manuales de organización, de
descripción de cargos, de procedimientos, correspondencia relacionada con la
organización y marcha del ente; organigramas; declaraciones de políticas y filosofía de
administración, todo lo cual debe otorgar conocimiento del área o entidad examinada.

 La información ocular.
Apreciación real, obtenida por el Auditor.

 Descripciones escritas.
Son las características del sistema o de una situación específica a evaluar, pueden ser
explicaciones sobre las evaluaciones de la empresa, procedimientos registros, formularios,
archivos, recursos, entre otros.

Lo importante es escribir lo visto aunque el auditor debe tener la habilidad de escribir en

forma clara y concisa.

 Entrevista: Es recoger información formulando preguntas a los empleados relacionados

con el problema.

Entonces el Auditor debe tener mucho tacto para plantear las preguntas y dar validez a las
respuestas.
 Se deben planificar las entrevistas a efectuar, y así aprovechar más el tiempo. La
respuesta a una sola pregunta es una parte minúscula en la formación de la opinión, las
respuestas a muchas preguntas, relacionadas entre sí, pueden suministrar elementos de
juicio muy satisfactorios.

El único problema de planificar las entrevistas es que pueden mecanizar la información.

También si el auditor no desea tener un cuestionario en la entrevista, hace la entrevista

más amena y puede tener un clima más grato, además si hace esto debe tomar buenas
notas resumidas que después le ayuden en su labor.

 Correlación con información Conexa: Cada vez que el Auditor obtenga información que le
sirva de evidencia para la formación de un juicio, deberá relacionarla con la información
conexa de la propia empresa y/o del medio relacionado, con el objetivo de constatar tanto
su confiabilidad y validez como que sea concordante con el concepto, Políticas, Filosofía
de Administración y Cultura Organizacional del ente examinado.
Servirá para tal constatación que ya estuvo en vista al practicar el examen general, en
especial manuales y documentos emitidos por la empresa sobre su organización y modo
de Administrar.
 Confirmación: Es para tener la confirmación de las entidades ajenas a la organización
respectos de ciertos temas que le interesen al Auditor para que le ayuden a su trabajo. Por
ello estas entidades deben ser independientes de la empresa, además la información que
ellos emitan se debe entregar directamente al Auditor.

 Observación: El Auditor debe estar alerta ante cualquier situación que se produzca y todas
las actividades que se llevan a cabo. La idea es ver que nada este fuera de lo normal.
Es una técnica de aplicación muy general y su aporte no es muy concluyente, pues el
auditor no la puede vincular a procedimientos específicos de verificación

 Análisis: Se examina cuidadosamente la información recopilada. Se comprueba la calidad

de la información y su relevancia ante los hechos advertidos en las etapas de
investigación, para poder definir el o los problemas, precisar su significado y
trascendencia, identificar sus causas y buscar las soluciones.

 Otras Técnicas: Técnicas tales como árboles de decisión, CPM, PERT y otras más
ayudados por las estadísticas, matemáticas, probabilidades, programación lineal, la
computación , etc. ayudan a los Administradores a tomar mejores decisiones, estas
 técnicas también las utiliza el auditor operativo, entonces, él debe saber cómo utilizarlos,
además debe Tener un asesor que tenga este tipo de conocimientos.

Tanto las técnicas de proyección y de control mencionadas, como aquellas propias de la

ciencias de la administración o investigación operativa, que proporcionan un arsenal
moderno, principalmente matemático, y que permiten calcular eficazmente el valor de
políticas directivas alternativas, son herramientas o técnicas que el auditor debe poder
utilizar cuando examina la Administración.

b) Procedimientos de Auditoría Operativa

El Auditor en general, no forma su juicio de una sola técnica, sino que aplica muchas de
ellas para un mismo hecho.

El Instituto Mexicano de Contadores Públicos, ha definido los procedimientos de Auditoría,

diciendo que son: “el conjunto de técnicas que forman el examen de una partida o un
conjunto de hechos o circunstancias”.

Se pueden formular programas generales y pormenorizados, según el grado de detalle.

Los primeros se limitan a un enunciado genérico de los procedimientos y técnicas a
aplicar, los segundos son más detallados en la descripción de los procedimientos y
técnicas de la Auditoría (procedimientos es el curso de acción y de las tareas a realizar).

El programa de Auditoría es un excelente elemento de control, de avance del equipo de

auditores.

c) Programas de Auditoría Operativa

Es planificar el trabajo general, además es debe ser una guía de las tareas del examen en
forma precisa y orientadas a hechos o áreas específicas, con explicación de lo que debe
hacerse.

El programa de Auditoría es un enunciado, lógicamente ordenado y clasificado, de los

procedimientos de Auditoría que han de emplearse y en qué oportunidad se aplicaran.

2.2.8. Aspectos de Auditoría

a) Concepto.-

John Burton escribió en “The Journal of accountancy” un artículo denominado Auditoría

Administrativa, en el cual manifestaba que para delinear el marco dentro del cual pudiera
desenvolverse tal tipo de Auditoría, debían considerarse varios aspectos, uno de los cuales
era formular normas de desempeño del gerente si se quería algún sentido de la evaluación
de su conducta.

La Auditoría Operativa no tiene esas pautas que regulen en el desempeño Administrativo, y

para comparar se han utilizado las experiencias personales de cada auditor.

Cada vez que el auditor operativo evalúa una situación específica, una conducta, una
decisión o resultado determinado debe efectuar la comparación entre lo observado y un
modelo, pauta, norma o criterio de desempeño Administrativo, lo que debiera permitirle
emitir un juicio sobre la materia observada que determine si el fenómeno o actividad bajo
examen está siendo bien realizado o presenta errores o debilidades que es preciso sean
corregidos.

En Estados Unidos y Canadá, han salido publicaciones con normas para ayudar a los
Auditores a comparar lo observado

b) Formulación de Normas

El Auditor Operativo, en consecuencia, enfrentado a la necesidad de emitir un juicio, para lo

cual necesita practicar evaluaciones y por ende, también comparaciones, si no cuanta con
normas o criterios de Auditoría formuladas previamente que regulen el desempeño
administrativo que se está examinando, deberá abocarse a la tarea de definir tales normas,
para lo cual es recomendable sujetarse al siguiente itinerario:

• Primero: Determinar las normas teóricas que rigen la materia o función en examen.

• Segundo: Estas normas creadas serán sujetas a pruebas. La norma teórica afectada por
estas circunstancias y características, dará paso a la norma tipo.

• Tercero: La norma tipo a su vez es afectada por propias políticas, planes, programas y
estilo de las operaciones de la empresa o área Auditada. Así, el Auditor corrige la norma
tipo, adecuándola al ente o función específica que está bajo examen.

La norma obtenida a esta altura se llama norma corregida.

• Cuarto: La norma corregida, apropiada para la empresa o función

Auditada, deberá examinarse en relación a las condiciones que plantea el medio ambiente a
dicha empresa o función bajo examen.
La coyuntura política y económica y los factores externos tales como la competencia, la
moda, los cambios tecnológicos, etc., indudablemente que influyen, y darán origen a la
norma definitiva o criterio de Auditoría, que utilizara el Auditor en el proceso de evaluación al
que debe someterse el resultado de sus observaciones.

W. Narváez H. (2011) Comentó que: Esta metodología propuesta, no pretende ser el único
camino para definir normas o criterios de Auditoría racionalmente formuladas, sino que
significa una forma de eliminar la subjetividad que afecta a las normas para la evaluación
originadas solamente en la experiencia y criterios del Auditor.

2.2.9. Etapas de la Auditoría Operativa

a) Introducción.

Como la Auditoría Operativa es una actividad, debe ser planeada y administrada por los
colaboradores, para llegar en forma eficaz y eficiente al objetivo.

b) Planificación de la Auditoría Operativa.

A través de la etapa preliminar del modelo metodológico propuesto, el Auditor se

interioriza de los principales antecedentes y características de la empresa, lo que permite
diseñar un plan general de la Auditoría. Con este plan el cliente decide si la investigación
se hace o no. Si se acepta se debe especificar al cliente cuanto durara la investigación
(con cierta flexibilidad).

 Determinación de los objetivos: Para determinar los objetivos hay que saber que
necesidades del cliente se van a satisfacer.

Junto con la determinación de los objetivos, una buena planificación implica dejar
establecidas todas las políticas, procedimientos y reglas que regulan la conducta del
grupo.

Si se tienen claros los objetivos, al Auditor no se le pueden exigir respuesta que no se

consideraron.

 Orientación de la Auditoría: Al definir los objetivos, también hay que definir el campo de
acción que se evaluara.

La investigación deberá ceñirse a un ámbito de acción lógicamente correspondiente con el

objetivo.
 El grado de amplitud del trabajo puede variar desde la organización en su totalidad y sin
otra limitación que la impuesta por los dueños, hasta determinados subsistemas.

Se puede modificar la orientación de la Auditoría si al finalizar la etapa de estudio general

del modelo metodológico usado, se ve la necesidad de investigar ciertas áreas.

 Metodología de la Auditoría Operativa:

a) Características.

Todas las metodologías deben adaptarse a cada caso de estudio. No es lo mismo auditar
la gestión financiara de una compañía manufacturera que la de la gerencia de operaciones
de una aerolíneas. Tampoco si se trata de la primera Auditoría o si se han hecho varias.

También si los ejecutivos se cambian mucho o no. Todas estas situaciones, determinan
las características reviste la utilización de la metodología, para cada Auditoría especifica.

b) Contenido.

Una Auditoría tiene varias etapas y cuando se obtengan resultados se podrá programar
con precisión y en detalle lo que sigue.

Todo modelo de metodología, solo cobra vida al darle sentido real y pragmático. Aún que
el modelo teórico es general, va a variar cuando se aplique a cada caso (esto lo hace
dinámico).

Los objetivos generales de un programa de Auditoría son:

 Planificar, guiar y dirigir el desarrollo profundo del examen.

 Controlar la ejecución del trabajo.
 Proporcionar un ordenamiento, sistemático para definir y administrar coordinadamente
la aplicación de los procedimientos de Auditoría, evitando omisiones.

 Coordinar los recursos humanos y establecer las autoridades responsabilidades,

uniformando criterios de acción.

El contenido de los de cada programa dependerá mucho del grado de división del trabajo
aplicado.
 Algunos de los puntos importantes que debe incluir son:

 Identificación del objetivo de la Auditoría: Se orienta a los encargados para materializar el

programa.
 Identificación de las áreas a examinar: al separar el trabajo por áreas se facilita la
distribución y ejecución.

 Información y tareas que debe proporcionar al área auditada: se especifica que tareas y/o
informaciones deben ser realizadas y/o entregas al cliente.

 Definición de los procedimientos seleccionados: deben ser enunciados en forma clara,

precisa y ordenada. Este ordenamiento es una secuencia lógica de ejecución,
estableciendo la coordinación necesaria con otras actividades o procedimientos por
aplicarse en distintas áreas comprendidas dentro de la Auditoría.

 Indicación del alcance de los procedimientos: debe indicarse la extensión con que se
utilizaran los procedimientos.

 Cobra aquí especial importancia el muestreo estadístico, para establecer científicamente

la muestra que se deberá seleccionar, con el objeto de inferir de su examen las
conclusiones aplicables al universo de operaciones, actividades y sectores considerados
en la Auditoría.

 Oportunidad en que deben aplicarse los procedimientos: la adecuada distribución de las

pruebas y procedimientos con el tiempo permitirá dosificar el desarrollo del trabajo, evitar
las demoras y atrasos en el programa y cumplir con los plazos estipulados.

 Tiempo estimado para cada procedimiento: esta estimación posibilita un control

permanente de la labor que se efectúa, en comparación con los tiempos reales
consumidos.

 Asignación de tareas: se distribuirá el trabajo total a realizar entre los componentes del
equipo de Auditoría, en la forma más racional posible.

 El Auditor al momento de planificar el trabajo, debe estimar el tiempo necesario para

realizar la Auditoría. Debe afinar esa estimación hasta segmentarla por etapas y fases
de la metodología a ocupar.
  El grado de dificultad y confiabilidad en la obtención de la información necesaria, varía
de empresa en empresa, y en consecuencia, el tiempo requerido también. Por lo tanto,
el modelo es válido en cuanto a su secuencia de etapas, pero el tiempo debe
ajustarse.

c) Organización de la Auditoría Operativa.

 Selección de equipos

La Auditoría posee una connotación fuertemente cualitativa, por lo que no basta con hacer
un listado de los conocimientos que el Auditor debe poseer, por el contrario se requiere de
una conjunción de factores, los que se pueden representar por:

 ¿Quiénes van a realizar la Auditoría Operativa?

 ¿Que deben saber?
 ¿Qué experiencia y condiciones deben tener?
 ¿Cuál debe ser su perspectiva y motivación?

La primera pregunta que pueden advertir dos grupos:

 Auditores, los que por su formación profesional y experiencia están en condiciones de

conducir y realizar el trabajo en forma óptima en cada una de las etapas.
 Especialistas, que están relacionados con la materia a Auditar, se integran en forma
permanente o transitoria.

La segunda pregunta sobre el conocimiento de las personas, esta se puede agrupar en dos
grupos:

 Conocimientos sobre administración general, contabilidad, costos, teoría de decisiones,

teoría de la organización, finanzas, producción, comercialización, personal, política y
estrategia de empresa.

Estos conocimientos dan el contexto para el desarrollo y aplicación de la Auditoría

Operativa.

 Conocimientos específicos de las particularidades de la empresa y de sus funciones, para

estar en condiciones de concretar el trabajo en forma objetiva, pragmática y flexible.
La tercera pregunta busca definir qué experiencias deben tener los Auditores, es
fundamental que hayan vivido los problemas, conocer la organización, como por ejemplo su
giro, tamaño, patrimonio, sector al que pertenece. Además deben saber trabajar en equipos
y comprender los puntos de vista de los otros especialistas.

Importantes condiciones son aquellas le permiten crear y mantener una buena relación
interpersonal con los integrantes de la organización. El tacto, la cautela y la discreción son
los atributos ineludibles para cualquier auditor operativo, dado que trabaja más con
personas que con documentos y a ellas afectan más en su informe.

Para la última pregunta, por la misma naturaleza de la investigación, el auditor operativo

desarrolla lazos naturales de estimación con las personas que forman la empresa en
algunos casos.

Como se sabe lo que el cliente espera de él, el Auditor debe mirar la situación a la que se
enfrenta y su contexto, la entidad, desde una perspectiva amplia y constructiva. Debe tener
conciencia que debe ayudar, críticamente, a través de una nueva actitud mental.

El Auditor debe sentir la seguridad de que la empresa intentara solucionar los problemas
que el encuentre.

 Asignación de tareas Definidos los objetivos, determinados los planes y conformado el

equipo, se procede a asignarlas horas y las tareas.
Para ello es necesario considerar algunos criterios:

 Conocimiento que posee cada uno de los miembros del grupo.

 Habilidades y capacidades personales.

 Experiencias vividas.

 Preferencias que pueden tener y que sean compatibles con otros criterios.

 Complejidad, importancia y requerimientos de cada tarea.

La dirección del equipo siempre debe ser ejercida por profesionales que tengan alta
capacidad técnica, humana y conceptual, de acuerdo a, la labor que se efectúa.

La estructura interna del equipo debe ser clara y debe mantener una estabilidad durante la
Auditoría.

2.2.10. Criterios de Auditoría

 Necesidad de una metodología propia.

La metodología se define como la ciencia del método, según el diccionario, es un modo

razonado de obrar o hablar, aplicado en forma habitual.

En este sentido, la metodología propuesta es un conjunto armónico de métodos

debidamente estudiados para el desarrollo de la Auditoría Operativa. Es un programa de
acción, un camino a utilizar por el Auditor para el logro, de los objetivos de la evaluación.

Una metodología propia para la Auditoría Operativa, es necesaria por las siguientes
razones:

Para un mejor aprovechamiento de los recursos.

La Auditoría Operativa debe ser hecha por un equipo multidisciplinario. Una buena
metodología permite aprovechar al máximo las capacidades de cada miembro.

Para ser consecuentes con la Auditoría.

La Auditoría Operativa es un proceso sistemático de evaluación y por esto deben ocupar

estrategias, tácticas y métodos, recursos, etc. para efectuar una labor profesional. No se
puede prescindir, entonces, de una metodología.

Para reforzar el desarrollo de la Auditoría Operativa

Como esta Auditoría es nueva, la metodología que se use, debe establecerle modo en que
se hace el examen y se debe documentar para poder ayudar a esta área profesional

2.3. PROCESO

2.3.1. Concepto.

Adam et al (2009) Comento que: Se quiere decir sencillamente una serie de actividades que
tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente. De esta forma
definen un proceso de negocio como un conjunto de actividades que recibe uno o más
inputs y crea un producto de valor para el cliente.

2.3.2. Proceso y sus beneficios.

Codo Pla Luis (2013) Comento que: Es secuencia repetitiva de actividades que se lleva a
cabo en el restaurante para hacer llegar al cliente la oferta de productos gastronómicos. Y
todo ello, mediante el uso optimizado de una serie de recursos que pueden ser, entre
otros, materiales, tiempo de las personas, energía, máquinas y herramientas.
La gestión y mejora de los procesos es uno de los pilares sobre los que descansa el modelo
de gestión empresarial según los principios de la calidad. Por tanto, el diseño de los
procesos no tan solo permitirá organizar de forma más eficaz el trabajo, sino que también
facilitará el camino hacia la implantación exitosa de un sistema de calidad.

Los beneficios del enfoque a la gestión por proceso son evidentes, ya que permite controlar
todas y cada una de las tareas que se realiza día a día en los restaurantes, y, por tanto, se
podrá optimizar la cantidad de recursos para conseguir una de las leyes inmutables de la
gestión: producir con el coste más ajustado posible.

Asimismo, el hecho de agrupar las actividades entre sí constituyendo procesos, permitirá

centrar la atención sobre “las áreas de resultados del restaurante” (ya que los procesos
deben estar enfocados a la obtención de resultados) que son importantes conocer y analizar
para el control del conjunto de actividades.

2.3.3. Conceptos básicos.

Otros términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en
cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes:

 Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.

 Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar

útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.

 Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para

implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión
del medio ambiente o la gestión de la
 prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de
reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión
en el aseguramiento de los procesos.

 Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y
como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
como debe controlarse y registrarse.

 Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para

facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

 Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un

objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los
procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.

 Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución

de un proceso o de una actividad.

2.3.4. Clasificación de procesos de una Empresa

Adam et al (2009) Comentó que se clasifican en:

Procesos de dirección:

 Entender mercados y clientes.

 Desarrollar la visión y estrategia.
 Gestionar las relaciones externas.
 Gestionar l mejora y el cambio.
 Procesos de Operación:

 Diseñar productos y servicios.

 Comercializar y vender.
 Producir y entregar (productos o servicios).
 Facturar y servir al cliente.

Procesos de soporte:

 Dirigir recursos (humanos, información, patrimoniales: financieros y físicos).

 Gestionar el programa medioambiental.

Pérez y Fernández (1999) Comento que: Se dividen en 2 grandes grupos:

a) Procesos operativos:
De manufactura o para la prestación de servicios que tradicionalmente han sido objeto
de control y medición. Suelen tener una repercusión directa en la calidad del producto o
servicio y por ello forman parte del manual aseguramiento de calidad.

b) Procesos de apoyo y gestión:

Que si bien no influyen en la calidad del producto o servicio, tienen un enorme potencial
de mejora de productividad, ya que en el pasado han sido objeto de menor atención
directiva.

2.3.5. Elementos de un proceso.

Todo proceso se caracteriza por estar formado por los siguientes elementos:

a) Un Imput (Proveedor).- Que responda al estándar o criterio de aceptación definido: La

factura del suministrador. Pudiera también algún Imput con información proveniente.

b) Unos medios y determinados requisitos.- De los recursos para desarrollar siempre bien
a la primera. Una persona con las cualificaciones y nivel de atribuciones necesarios
para asentare el compromiso de pago, hardware y software para procesar las facturas,
un impreso e información sobre que procesar y como (calidad) y cuando (tiempo)
entregar el output al siguiente eslabón del proceso administrativo.
c) Un Output (Cliente).- Con la calidad exigida por el estándar del proceso: El impreso
diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc. Recordemos que
el producto del proceso ha de tener un valor intrínseco, medible para su cliente.

2.3.6. Diagrama de procesos

Riserola y Muñoz (2004) Comento que: Se trata de una representación visual

condensada de la secuencias de etapas de un proceso, que utiliza cinco categoría s para
clasificar todas las actividades del mismo. El origen de esta técnica se debe también a
F.W. Taylor. A partir de sus estudios, el matrimonio Gilbreth – Lilian y John
perfeccionaron el método, en especial por medio de la adición de nuevas categorías de
operaciones elementales y por la introducción de unos símbolos, llamados Therblig, para
representarlas. Se pretende presentar una técnica muy sencilla de diagrama, muy
estándar en la industria, pero poco generalizada en los servicios.
2.3.7. Símbolos de procesos

Figura N° 1 Símbolo de procesos

Fuente: Riserola y Muñoz

Fecha: (2004)
2.3.8. Planeamiento y diseño del producto y proceso

Benzaquen et al (2008) Comento que: El análisis de la cadena de valor se realiza con el

objetivo de identificar cuáles serían las áreas del negocio que generan más valor para
hacer que la empresa sea más competitiva.
Identificación de las áreas:

 Estacionamiento: En esta área se identifican los procesos de recepción de vehículos,

parqueo de los mismos y entrega de los mismos a los clientes una vez que se retira del
local.
 Recepción de los clientes.- Es el área encargada de recibir y ubicar al cliente en el bar o
en su mesa, dependiendo de la disponibilidad del local.

 Bar.- Es el área encargada de la elaboración y entrega de bebidas, realizar los pedidos

para el suministro de licores y a la vez es la encargada de satisfacer la demanda de
bebidas en el área de restaurantes. También se encarga de tomar el pedido a los
clientes.

 Servicio al cliente.- Esta es el área encargada de hacer las reservaciones, brindar

información al cliente y atender las sugerencias y reclamos.

 Administración y finanzas.- Esta área tiene como función principal la de proveer los
recursos financieros, en forma oportuna, a las demás áreas de la empresa para que
estas puedan desempeñar sus funciones de la manera más eficiente posible. Asimismo,
es la responsable de elaborar los estados financieros, proyectar los flujos de efectivo, así
como las necesidades futuras de financiamiento y realizar el control de gastos
generales. Finalmente será la responsable del pago de obligaciones contraídas por la
empresa con instituciones financieras, municipios, proveedores, etc.

 Recursos humanos.- El área de recursos humanos es la encargada de la selección,

inducción, capacitación y administración del persona. También se encarga de la
administración y entrega de lo correspondiente a las remuneraciones del personal.

 Logística.- Esta área es la encargada del planeamiento de las necesidades de

abastecimiento que puedan existir en cada uno de las áreas; recepción de los insumos
en el área destinada a almacén. Está en interconexión constante con el área de control
de calidad. El área de logística es la encargada también de la distribución física desde
almacén a las diferentes áreas.
  Márketing.- Es el área encargada del desarrollo de las promociones, desarrollo de la
publicidad en los puntos de contacto con los clientes, participación en eventos, etc.

 Control de calidad.- Es el área encargada al control de la calidad de todos aquellos

insumos recibidos. El control de la calidad no se realiza en los productos terminados, ya
que al contar con insumos de calidad y un proceso efectivo, estamos asegurando también
que el producto final también sea de calidad.

 Mantenimiento de locales.- Es el área encargada de la limpieza, buen funcionamiento de

los equipos de cocina, refrigeración, etc. Distribución de las mesas, así como aspectos
relacionados con la decoración de los locales.

 Almacén.- Es el área que se encarga de recibir y conservar los insumos necesarios para
la preparación de los alimentos. Se considera la naturaleza de los insumos, teniéndose un
manejo diferente para los perecederos y no perecederos.

 Cocina.- Es el área que se encarga de la preparación de los alimentos. Se basa en

procedimientos y tiempos estandarizados logrados a partir de un total conocimiento de las
variedades de platos que se pueden preparar a partir de un número limitado de insumos.
También se encargara de la preparación de aquellos paltos que demanden mayor tiempo
y complejidad en su preparación.

 Planeamiento y diseño del proceso.

En los servicios de restaurantes, los insumos son las personas, ya que estas están en
contacto directo con el proceso. Los insumos indirectos son las comidas y bebidas que
sirven en el restaurante, así como todo el gasto en el personal de atención al cliente, los
gastos administrativos y de publicidad.

La planta de refiere a todos los activos productivos del restaurante. En estén caso están
compuestos por el local donde opera el restaurante, todo el mobiliario de cocina, bar y
comedor; los implementos de cocina, tales como hornos, sartenes, cubiertos,
electrodoméstico, etc. Y por todo el equipo administrativo, tal como cajas registradoras,
POS, computadoras, calculadoras, mobiliario de oficina, etc. La cocina es parte del proceso
por el cual atraviesa el cliente, por lo que, en este caso, no se considera como un proceso
administrativo sino un proceso operativo
 El trabajo está conformado por el personal operativo, que son los cocineros y el barman y el
personal administrativo, que son el personal de seguridad, la anfitriona, los mozos, el cajero y el
administrador del local.

Los activos productivos y el personal que labora en el restaurante participan directa o

indirectamente en los diferentes procesos de servicio, los cuales generan un valor agregado
para el cliente, quien a su vez, percibirá el servicio recibido como bueno o malo. Si el
servicio que recibió fue bueno, el cliente recomendara su familia, amigos y colegas del
trabajo; caso contrario, no solo dejara de recomendarlo, sino aconsejara que no vayan.

 Los aspectos que pueden generar demora o falla en el proceso serían las siguientes:

Sobreproducción / Sobre almacenamiento.- Producir más de lo necesario en cualquier

momento es una fuente primordial de desperdicio.

Tiempo de espera.- Existe un costo por las personas cuando tienen que esperar. Cuando la
espera es muy larga, puede ocasionar que los clientes vayan a otro lugar, o bien, se tendrá
una cola numerosa esperando ser atendidos.
Transportación, movimientos y pasos.- Cada vez que se mueven personas cuenta dinero. El
tiempo que se ocupa en movilizar la comida o las personas, es tiempo que podría utilizarse
para desarrollar actividades que agreguen valor. El movimiento de personas también es
costoso por lo que deben eliminarse los pasos innecesarios en un proceso. Por
consiguiente la disposición de las mesas es muy importante con relación a la ubicación de
la comida.

Emisión de la boleta o factura.- Este proceso debe ser realizado de la manera más rápida, ya
que a los clientes les puede ser molesto esperar mucho para que le traigan la cuenta.

Defectos, fallas.- La meta debería ser lograr que las cosas estén correctas de la primera vez y
evitar el costo de la mano de obra, materiales, interrupciones y costo de oportunidad.

Esto, se logra con la capacitación de los cocineros y el personal para que trabajen de una
manera eficaz.

Duplicación de tareas.- Si una tarea se repite, no agrega valor, simplemente contribuyen a los
costos. Algunas veces, cuando:
 El mozo es el que registra el pedido, se pueden confundir las órdenes, ya que atiende a
varios clientes a la vez, al igual que el chef.

 En un restaurante común, los cuellos de botella o demoras se pueden ubicar

principalmente en las siguientes operaciones:

 Ubicación en las mesas, debido a una insuficiente cantidad de mesas para atender la
demanda a determinar horas.

 Cocina, por el elevado número de pedidos elaborar a determinadas horas.

 Emisión de la cuenta boleta o factura sea el caso del pago contado o con tarjeta de
crédito.

En relación con la ubicación en las mesas, para contrarrestar el efecto de la espera,

se sugiere contar con un bar en donde el cliente puede observar la carta, realizar el
pedido y tomar algún aperitivo mientras espera ser ubicado.

2.3.9. La gestión por procesos en las empresas de Restaurantes.

Codó Pla L (2013) comentó que:

a) Tipología de procesos.

La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre
procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.
El restaurante es una empresa que no depende de los resultados de cada departamento
(llamémosle cocina, sala, etc.) sino que en realidad depende de los resultados de los
procesos identificados, ya que en cada proceso participan indistintamente todos los
departamentos del restaurante.

El enfoque a procesos huye de la departamentalización que tan negativamente ha

impactado en las empresas de servicios turísticos
 El tipo de agrupación de los procesos es completamente libre, basada en las necesidades
de la propia empresa, no obstante, se recomienda dos posibles fórmulas:

Fórmula 1.

Procesos estratégicos. Son los procesos vinculados al ámbito de la dirección y,

principalmente, al largo plazo. Procesos de planificación y otros que se consideren ligados a
factores clave o estratégicos.

Procesos operativos. Son aquellos procesos ligados directamente con la realización del
producto y/o la prestación del servicio. Aquellos procesos que representan la fuente de
ingresos para la supervivencia del restaurante.

Procesos de apoyo. Aquellas actividades que dan soporte a los procesos operativos. Sin
estos procesos, los procesos operativos no podrían llevarse a cabo.

Cabe decir, que tanto los procesos estratégicos como los de apoyo no suponen ningún
ingreso para la empresa, más bien al contrario, suponen un coste.

Fórmula 2.

Estructura que está en línea con los cuatro grandes capítulos de requisitos de la norma ISO:

Procesos de planificación. Procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades

de la dirección.

Procesos de gestión de recursos. Son los procesos que permiten determinar, proporcionar y
mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura, RRHH).

Procesos de realización del producto. Aquellos procesos que permiten llevar a cabo la
producción y/o la prestación del servicio de restauración.

Procesos de medición, análisis y mejora. Procesos que permiten hacer el seguimiento de los
procesos definidos anteriormente. Se utilizan para medirlos, analizarlos y establecer acciones
de mejora.

Cómo enfocar a procesos el sistema de gestión del restaurante.

Una vez ya conocida la estructura de los procesos, se debe aplicar al restaurante.

a) Identificar los procesos necesarios para la gestión del restaurante. El primer paso,
consiste en identificar todos aquellos trabajos que habitualmente realizamos en el
día a día. Compras, planificación de la producción en cocina, planificación del
servicio de sala, acciones de comercialización, etc.

b) Determinar la estructura y contenido de estos procesos. De cada proceso identificado

anteriormente debemos describir su contenido en función de las siguientes variables:

 Objetivo del proceso.

 Alcance.
 Responsable.
 Salida.
 Documentos que integra.

Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que tiene como
objetivo recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades
definidas, así como para su óptima gestión.

Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación
como el control de estos procesos sean eficaces.

La descripción de un proceso se debe centrar en las actividades que se llevan a cabo, así
como en todas aquellas características relevantes que permitan el control y gestión de las
mismas. Esto implica que la descripción de un proceso se basa en las actividades, así como
en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la
gestión del proceso.

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la

operación y el seguimiento de estos procesos.

Para llevar a cabo cada proceso debemos contemplar qué información es necesaria y el nivel
de dimensionamiento adecuado, ya que de otra manera
no podremos alcanzar los resultados esperados. Se trata de establecer aquellos requisitos
indispensables para que el proceso se pueda llevar a cabo. Si no ponemos las herramientas
necesarias, ¿cómo queremos obtener los resultados deseados?

Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos:

La aplicación sistemática de los indicadores de control nos permitirá mejorar en el tiempo la

eficacia de los procesos. Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de
manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los
resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y
eficacia de los

mismos, así como la eficiencia Un restaurante debe asegurarse de que sus procesos tienen
la capacidad suficiente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados
planificados y, para ello, nos debemos basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir
de un seguimiento y medición adecuada basada en indicadores.

Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos:

Finalmente, y en base a la información mostrada por los indicadores, llevaremos a cabo la

planificación e implementación de las mejoras necesarias. Los datos recopilados del
seguimiento y la medición de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las
características y la evolución de los procesos. De este análisis de datos se debe obtener la
información relevante para conocer dos aspectos:

 Qué procesos del restaurante no alcanzan los resultados planificados.

 Dónde existen oportunidades de mejora.

Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, deberemos establecer las correcciones y

acciones correctivas para asegurar que los resultados planificados sean conformes, lo que
implica actuar sobre las variables de
control. Si el proceso de producción de cocina no alcanza los niveles de calidad exigidos
deberemos ver en qué fases del proceso debemos incidir. Quizás, sea un problema de las
materias primas o de las fichas de producción, o de las capacidades de nuestro cocinero (si
este fuera el caso ya no es una cuestión de procesos, sino de perfil profesional).

También puede ocurrir que, aun cuando un proceso esté alcanzando los resultados
planificados, la empresa identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su
importancia, relevancia o impacto en la mejora global de los resultados del restaurante.

Se debe destacar que el enfoque basado en procesos en los sistemas de gestión es

actualmente uno de los principios básicos y fundamentales para orientar a un restaurante
hacia la obtención de los resultados deseados. Asimismo, la gestión por procesos nos llevará
a conseguir una visión del trabajo más integrada.

2.4. VENTA
2.4.1. Concepto.

Kotler P (1998) expresa que: El concepto de venta es otra forma de acceso al mercado para
muchas empresas, cuyo objetivo, es vender lo que hacen en lugar de hacer lo que el
mercado desea.

Kotler P (1998) manifiesta: Que supone que es preciso estimular a los consumidores para
que compren. Para ello, las empresas que ponen en práctica este concepto, utilizan todo un
arsenal de herramientas de venta y promoción para estimular más compras.

2.4.2. Proceso de ventas:

Johnston et al (2009) Comenta que: 1.-

buscar clientes.
2.- Iniciar la relación.
 55

3.- Calificar al cliente en perspectiva.

4.- presentar el mensaje de la venta.
5.- cerrar la venta.
6.- dar servicio a la cuenta.

Figura N° 2: Proceso de Ventas

Fuente: Kotler P
Año: (1998)

2.4.3. Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador de restauración.

Figura N° 3: Ciclo de experiencia del comprador

Fuente: Codó Pla L

Año: (2013)
 56

A la hora de gestionar el ciclo de experiencia del consumidor se debe ser consciente de los
siguientes puntos de contacto que se generan con el consumidor:
1. Despertar su interés. Estamos aquí, y podemos hacerlo disfrutar de una buena gastronomía.

2. Conseguir que se decida a comprar nuestra oferta. Parece que vale la pena ir hasta el
restaurante y gastarme el dinero que me piden.

3. Disfrutar de la mejor experiencia gastronómica en nuestras instalaciones (o fuera de ellas, si

se diera el caso) Y a raíz de dicho disfrute tendremos nuestra nota de examen: ¿Cómo nos
valora nuestro cliente? ¿Nuestra relación calidad/precio ha sido la que él esperaba?

4. Tener los mejores recuerdos posibles. En el cerebro del consumidor se va a grabar a fuego
aquel sabor, momento de ocio, etc. lo que hará que en el momento en que el cliente quiera
acudir a un restaurante, nuestro cerebro lo oriente hacia el mejor recuerdo.
CAPITULO III

APLICACIÓN PRÁCTICA
MEMORANDUM DE PLANEAMIENTO
Carta de Invitación Trujillo, 03 de enero del 2016
Señores:
PARDOS CHIKEN- TRUJILLO S.A.C

Presente.-
De nuestra consideración:
Nos es grato dirigirnos a ustedes para saludarlos y a la vez manifestarles por medio de la presente invitamos a su
firma, pueda alcanzarnos una Propuesta de Auditoria Operativa de los periodos del 01 de enero al 31 de diciembre
del 2015.
En tal sentido agradeceremos se sirvan alcanzarnos su propuesta de servicios profesionales técnica y económica, la
que deberá incluir lo siguiente:

 Objetivos y alcances de la Auditoría.

 Plan de Trabajo.

 Asignación de personal.

 Informes a emitir.

 Honorarios.
De acuerdo a los principios y normas internacionales de contabilidad.
Agradeceré alcanzar su propuesta hasta antes del 17 de Febrero del presente año, y hacernos llegar su propuesta
en sobre cerrado dirigido al Sr. Juan Paredes (Presidente de la Comisión Revisora) y comunicarse al teléfono 044-
217981.
A la espera de su respuesta, les expresamos los sentimientos de nuestra especial deferencia.
Atentamente,
Rosario Bazán
Gerente General
Trujillo, 03 de enero del 2016
Firma Auditora
. INFORMACION INTRODUCTORIA:

1. INFORMACION GENERAL

1.1 Origen Y Finalidad Del Examen

Con fecha 03 de enero del 2016, la sociedad de auditoria CONTADORES Y AUDITORES S.A.C, celebro un
contrato de prestación de servicios profesionales para la realización de una auditoría operacional en la
empresa PARDOS CHIKEN – TRUJILLO S.A.C. que tendrá un periodo de comprensión del ejercicio
económico del año 2015.

1.2. Objetivos de La Auditoría

1.2.1 Objetivo General

Aplicar una Auditoría Operativa para evaluar los procesos de ventas, determinar sus áreas
críticas y de riesgo, sus deficiencias existentes y elaborar una propuesta de medidas correctivas
y mejoras en los procesos operativos en la empresa Pardo’s Chicken Chiclayo.

1.2.2 Objetivos específicos:

 Evaluar el proceso operativo de las áreas ventas.

 Determinar la estructura orgánica de las áreas ventas

 Determinar las áreas críticas, riesgos y posibles deficiencias, en las áreas

de ventas, analizar sus causas y efectos.

 Proponer las medidas correctivas de mejora en los procesos de la empresa

Pardo’s Chicken Chiclayo.

1.3. Alcance Del Examen

 La presente Auditoría se ha elaborado bajo la estructura de la Auditoría Operativa,

cuya formulación incluye en cada una de las secciones todos los aspectos requeridos
para la presente Auditoría Operativa, periodo económico 2012 a la Empresa Pardo’s
Chicken – Chiclayo.
 Se efectuara al Área de Ventas.
 La Auditoría se iniciará el 01 de abril del 2012 y termino el 30 de julio del 2012, con la
entrega del informe final correspondiente.
1.4 Base Legal

Ley Nº 26887 – Ley General de Sociedades.

Ley Nº 24896: Establecen un Recargo único de 13 por Ciento Sobre el Importe de Facturas
Que Extiendan Establecimientos de Hospedaje Y/o Expendio de Bebidas, Casinos de
Juego, Bingo, Bares, Chifas, Centros Nocturnos, Clubes Sociales y Ramos Similares.

1.5 Plazos De Duración

La auditoría se ha programado para un tiempo de 60 días contados desde la fecha en que se firmó el
contrato de prestación de servicios de auditoría.
Fecha de inicio: 17 de febrero del 2016
Fecha de término: 17 de abril del 2016

1.6 Personal

La sociedad de Auditoria Mendez Díaz y Asociados, está conformada por los siguientes profesionales:

Nombres y Apellidos Cargo

C.P.C. mori Portocarrero , katherine Auditor-socio

C.P.C. Terry Terry, Jesus Jefe de Auditoria

C.P.C. Miñano Castillo, Rosa Auditor Junior

Br. Gutierrez Cordova, Kevin Asistente de Auditoria

Br. Olortegui Gil, Dennis Asistente de Auditoria

C.P.C Osorio Delgado, Caudia Auditor Junior

PRESENTACION DEL PRESUPUESTO DE LOS HONORARIOS PROFECIONALES

Nuestra Firma ha estructurado los honorarios de manera de ser eficientes en nuestro manejo de las horas
profesionales dedicadas a la auditoría, junto con entregarles los elementos necesarios que aseguren la calidad,
exactitud y prontitud de todos nuestros servicios profesionales y una permanente entrega de valor en cada una de
nuestras interacciones.
La facturacion de honorarios en el tiempo efectivamente empleado por el personal asignado a la tarea considerando
la cuota estandar por hora, de conformidad con su nivel de capacitacion y experiencia.
El presupuesto de horas se calcula tomando en consideracion que la empresa opera en condiciones nornales, (8
horas diarias) que se cuenta con la amplia colaboracion por parte del personal para la elaboracion de la informacion
requerida que hemos estimado un total de (50 dias) 400 horas la que se hallara convenientemente analizada, y que
los registros y controles son adecuados y estan actualizados, por lo que se requiere de una colaboracion y
comunicación continua con ustedes para resolver, de comun acuerdo en su caso, cualquier tema que impida el
avance efectivo del trabajo.
Se han estimado honararios por S/ 17950.00, los que proponemos facturar en 2 pagos de S/ 8975.00 cada uno.
Los posibles excesos entre las horas reales y las presupuestadas que pudieran presentarse en el desarrollo del
trabajo de auditoria seran tratados en su oportunidad con ustedes.
Los eventuales gastos de viaticos y movilidad y otros seran facturados a ustedes conforme se incurran. La
presentacion de los servicios de auditoria objeto del presente acuerdo segira en todo caso por las disposiciones
legales vigentes en cada momento. En caso de conformidad con los terminos aquí expuestos, les agradeceriamos
que nos devolviran confirmada la copia que les adjuntamos.

SOCIEDAD DE AUDITORIA DIAZ MENDEZ Y ASOCIADOS

Auditores y Consultores Empresariales  
HONORARIOS ESTIMADOS PARA EL PROGRAMA
AUDITORIA A:
CLIENTE: AGORINSUSTRIAL UPAO S.A.C. 31 de Diciembre de 2007
RECURSO SUELDO/HORA N° DE HORAS PREC. A FACT.
Auditor-socio 70.00 100 7,000.00
Jefe de Auditoria 50.00 120 6,000.00
Auditor Junior 30.00 90 2,700.00
Asistente de Auditoria 25.00 90 2,250.00
TOTAL   400 S/. 17,950.00

Estamos encantados de presentarles nuestros servicios profesionales y les aseguramos que dedicaremos a este
trabajo nuestra mayor atencion.

Atentamente
CONTADORES Y AUDITORES S.A.C
 Carta De Aceptación De Propuesta

02 de Enero del 2007

AGROINDUSTRIAL UPAO S.A.C.
La Autopista Salaverry Km 2.5 Del Puerto Salaverry
Trujillo, La Libertad, Perú
Señores:
SOCIEDAD DE AUDITORIA “CONTADORES Y AUDITORES S.A.C”
Estimados señores:
Por este medio confirmamos nuestra aceptación a la propuesta de servicios profesionales y a los términos de su
carta con fecha 07 de febrero del año en curso, para efectuar la auditoría financiera de la empresa UPAO S.A.C., por
el periodo comprendido del 01 de enero al 31 de diciembre del 2015.
Atentamente
 CONTRATO DE AUDITORIA
En el distrito de SALAVERRY, provincia TRUJILLO, departamento LA LIBERTAD se celebra entre
AGROINDUSTRIAL UPAO S.A.C, domiciliado en Salaverry Km 2.5 del Puerto Salaverry, la libertad,
representada en este acto por el Sr ULISES QUEVEDO BERISTAIN, DNI Nº 26935652,domiciliado en
LAS PRADERAS DEL GOLF MZ C LTE 16, Distrito VÍCTOR LARCO HERRERA, provincia TRUJILLO,
departamento LA LIBERTAD y la sociedad auditora MENDEZ & ASOCIADOS, representada por la CPC
KAROL CARLOS NEGREIROS, matricula Nª 2126,Domicilio legal en la JIRON LAS BEGONIAS 285
URBANIZACIÓN LAS FLORES SAN ANDRES V ETAPA, TRUJILLO, en adelante EL AUDITOR, el
presente contrato cuyo objeto, derechos y obligaciones de las partes se indican en las siguientes
cláusulas:
PRIMERA: Por el presente EL AUDITOR se compromete a realizar el examen de la información contable
correspondiente a los siguientes ESTADOS CONTABLES:
2 Estado de Resultados correspondiente al ejercicio anual finalizado el 2007,comparativo al
2006

3 Información Complementaria de los Estados Básicos enumerados precedentemente

expuesta en Anexos y Notas.
SEGUNDA: El examen de auditoria tiene como principal objetivo obtener elementos de juicio válidos y
suficientes que le permitan al AUDITOR formarse una opinión acerca de la razonabilidad de la información
contable presentada en los estados e información complementaria enumerada precedentemente de
acuerdo con las Normas Contables Profesionales que resulten aplicables para el ente, o concluir que no le
ha sido posible la formación de un juicio, indicando las razones que justifican tal abstención de opinión.
TERCERA: A los fines de precisar las obligaciones de las partes se deja aclarado que la preparación de
los estados contables, objeto de la auditoria, corresponde en forma exclusiva al CLIENTE; en este sentido
es responsable de las registraciones contables de acuerdo a las disposiciones legales.
El examen por parte del AUDITOR no tiene por finalidad indagar sobre la posible existencia de
irregularidades o actos ilícitos, no obstante, los que pudieran detectarse durante o como consecuencia de
la realización del trabajo, serán puestos en conocimiento del CLIENTE.
CUARTA: El examen se efectuará de acuerdo con las Normas de Auditoría aprobadas por el mediante
Resolución Nº: 8/86 que establece la obligatoriedad de la aplicación de la Resolución Técnica Nº 7 en
esta jurisdicción. Estas normas establecen la realización de la tarea sobre bases selectivas, según el
criterio exclusivo del AUDITOR, por lo que no incluye el análisis en detalle de la totalidad de las
transacciones realizadas durante el ejercicio, pero si tener en cuenta la importancia relativa de lo
examinado en su relación con el conjunto.
QUINTA: Las tareas a cargo de la auditoria incluirán el relevamiento y pruebas de cumplimiento de los
sistemas, cuyo funcionamiento pudieran afectar la información contable de modo significativo; esta
evaluación tiene por objetivo determinar el grado de confiabilidad de
los mismos y sobre esta base planificar el trabajo, determinando la naturaleza, oportunidad y extensión de
los procedimientos de auditoria a aplicar. Por lo señalado el examen no abarcara todas las cuestiones
que pudieran resultar necesarios para la realización de un trabajo específico o investigación especial
sobre el diseño y funcionamiento de los sistemas de control, que es responsabilidad exclusiva del
CLIENTE.
SEXTA: En la ejecución de la Auditoria contaré con la colaboración de 4 colaboradores
SEPTIMA: EL CLIENTE deberá poner a disposición del AUDITOR la información, documentos y registros
que éste le solicite.
Respecto de toda otra información, documentos y registros que se solicite durante el desarrollo de la
auditoria el CLIENTE se compromete a brindar la cooperación necesaria para facilitar la consecución del
trabajo por parte del AUDITOR dentro del plazo previsto en la Cláusula décima.
OCTAVA: EL CLIENTE se compromete a comunicar al AUDITOR por escrito todo hecho o circunstancia
que pudiera afectar la propiedad de los activos incluidos en los estados contables, tales como
gravámenes o juicios de cualquier tipo, así como de confirmar sobre la inexistencia de otros activos y
pasivos, o compromisos significativos, firmes o contingentes, en adición a los expuestos en los estados
contables.
NOVENA: Para la realización de las tareas objeto del presente contrato, la suscripta solicitará a Usted, en
tiempo y forma en caso de ser necesario, la colaboración de asistentes técnicos.
DECIMA: EL AUDITOR iniciará las tareas con anterioridad al 28/01/2008 y se compromete a finalizar el
examen no después del día 28/05/2008, oportunidad en que emitirá su informe final, sujeto al
cumplimiento por parte del ente de la puesta a disposición de la información y la colaboración conforme
se establece en la Cláusula novena. Adicionalmente EL AUDITOR presentará un informe sobre las
observaciones y/o recomendaciones que pudieran resultar de la evaluación efectuada según la Cláusula
quinta y de las principales tareas realizadas.
DECIMA PRIMERA: Por el servicio profesional LA SOCIEDAD AUDITOR percibirá en concepto de
honorarios la suma de s/.17, 950,00 los que serán facturados EN DOS PARTES, durante el periodo
comprendido. En caso de mora se adicionará un interés del 0.3% diario. El honorario precedentemente
indicado corresponde a aproximadamente 200 horas de trabajo profesional y podrá ser ajustada si el
tiempo profesional dedicado a la Auditoria debiera ser incrementado por cualquiera de las siguientes
razones:
a)-Modificación a la naturaleza de las pruebas de Auditoria o aumentos en su alcance que sea modificado
por una debilidad de los controles internos que sobrevenga o que no haya sido informado oportunamente.
b)- Incumplimiento de la cláusula séptima.
c)- Insuficiente colaboración de los Directivos o del Personal y los miembros de su equipo profesional.
d)-Cambio significativo en la Naturaleza de las actividades o en el volumen de ellas.
El importe indicado precedentemente no incluye las sumas por gastos de arancel de legalización del
Consejo Profesional de Ciencias Económicas del informe de Auditoria, ni tampoco los honorarios de
Asistentes Técnicos a los que se refiere la cláusula novena.
DECIMA SEGUNDA: El Auditor emitirá los siguientes informes dirigidos al Sr Ulises Quevedo
Beristaín
2.2. Hasta el 31/05/2008 un informe que exprese la opinión del auditor sobre los aspectos a
los que se refiere la cláusula segunda de este contrato.
2.3. Cada vez que lo considere necesario, un informe con las observaciones y
recomendaciones que surjan de la evaluación de los Controles Internos vinculados con la
información contable.

DECIMA TERCERA: EL AUDITOR hará entrega del informe final al que se refiere la cláusula
segunda con el recaudo de autenticación y en los términos del párrafo in fine de la cláusula
Décima Primera, pudiendo resultar uno de los siguiente: Informe sin Salvedad o limpio, Informe
con Salvedad, Informe con Abstención de opinión o Informe con opinión adversa.

En prueba de conformidad se firman dos (2) ejemplares del mismo tenor.

 CONTRATO DE AUDITORIA
ANEXO A: ELEMENTOS QUE DEBERÁN OBRAR A DISPOSICIÓN DEL AUDITOR
PARA EL INICIO DE LA AUDITORÍA SEGÚN CLAUSULA SEPTIMA

B. Contrato (o estatuto social)

C. Libros rubricados del ente

D. Organigrama y manual de organización

E. Plan y/o manual de cuentas

F. Último Balance de Sumas y Saldos al 31/12/2007

G. Último Estados Contables al 31/12/2007

H. Documentación respiratoria pertinente

I. Otras informaciones que pudiera resultar necesaria.

……………………………… …………………………….
ULISES QUEVEDO BRAINSTAIN KAROL CARLOS NEGREIROS
DNI Nº 26935652 MATRICULA Nª 2126
 CARTA DE COMPROMISO DE AUDITORIA
Señores:
Directores de la Empresa
PARDOS CHICKEN - TRUJILLO S.A.C.
Presente
Al habernos solicitado que auditemos, el AREA DE VENTAS de su Empresa PARDOS CHICKEN-
TRUJILLO S.A.C. al 31 de Diciembre del año 2015, tenemos el agrado confirmar nuestra
aceptación y nuestra conformidad con las Normas Internacionales de Auditoria. La Auditoria
incluye el Examen, a base pruebas selectivas, de las evidencias que sustentan los montos y la
información revelada.
Por basarse en pruebas selectivas y por otras limitaciones inherentes a la auditoria, así como las
limitaciones propias de los sistemas de Contabilidad y Control Interno, existe el riesgo inevitable de
que queden sin detectar incluso errores materiales.
Adicionalmente hemos considerado proporcionarles una carta aparte referente a las debilidades
materiales en los sistemas de contabilidad y control interno de que tomemos conocimiento.
Como parte del proceso de nuestra auditoria, solicitaremos a la administración su confirmación por
escrito de las manifestaciones que se nos han hecho en relación con la Auditoria.
Esperamos contar con la completa colaboración de su personal a fin de que nos facilite los
registros, documentos y demás información que solicitemos en relación con nuestra Auditoria.
Nuestros honorarios, que serán facturados conforme al avance del trabajo están basados en los
tiempos requerido por las personas asignadas al desarrollo de nuestro compromiso más los
desembolsos por los gastos adicionales en trámites. Las cuotas por hora individuales varían de
acuerdo al grado de responsabilidad involucrado a la experiencia y pericia requeridas.
La presente carta tendrá vigencia por los años futuros salvo que se le determine, se le modifique o
reemplace.
Les agradeceremos firmar y devolver la copia adjunta en señal de su conformidad con el término
del compromiso de Auditoria y de sus Estados Financieros que llevaremos a cabo.
Atentamente

C.P.C. LIANA CARLOS NEGREIROS

RECIBIDO POR LA:
EMPRESA PARDOS CHIKEN –TRUJILLO S.A.C.
____________________
Nombre y Cargo.
 CARTA DE GERENCIA

Trujillo (22 de febrero del 2016)

Señores
CONTADORES Y ASOCIADOS S.A.C

De nuestra consideración:

En relación con la auditoría de los estados financieros de PARDOS CHICKEN S.A.C al 31 de diciembre del
2015 confirmamos a ustedes las siguientes manifestaciones que les hemos efectuado en el transcurso de
dicha auditoría:

1. Reconocemos nuestra responsabilidad en relación con la presentación razonable de La audioria de

acuerdo con Normas vigentes, incluyendo la revelación apropiada de toda la información estatutaria
requerida.

2. Hemos puesto a vuestra disposición:

a) Todos los registros ventas, legales y auxiliares, y toda la documentación con ellos relacionada.

b) Todas las actas de las reuniones del Directorio y de las Asambleas de Accionistas celebradas
durante el ejercicio que se hallan registradas en los libros de actas correspondientes

3. Les hemos suministrando información verbal y escrita sobre los elementos sustanciales que hacen al
sistema de control interno vigente en la Sociedad.

4. Los estados financieros incluyen los saldos de todas las cuentas bancarias de las cuales la Sociedad es
titular.

5. Los saldos reflejados en el rubro efectivo del estado de situación financiera constituyen cuentas
legítimas a cobrar y no incluyen:
a) Partidas pendientes de aprobación o de algún modo condicionadas, ni sujetas a reducción por
descuentos, bonificaciones u otras rebajas.
b) Importes correspondientes a operaciones de ventas posteriores a la fecha de cierre del ejercicio, ni
se ha omitido registrar operaciones anteriores a dicha fecha.
6. Los créditos que se saben incobrables han sido dados de baja o provisionados y los posibles ajustes y
pérdidas se hallan contemplados en los saldos de las cuentas a cobrar.

7. En relación con los bienes de cambio, manifestamos lo siguiente:

a) Las existencias de materias primas, materiales, productos en elaboración y productos terminados

fueron establecidas en base a las constancias de libros, las que fueron ajustadas para reflejar los
resultados de los recuentos físicos efectuados durante el (o a fines del) ejercicio por empleados
competentes bajo la fiscalización de funcionarios responsables de la Sociedad.
b) No se incluyó mercadería alguna que no fuera propiedad de la Sociedad o por la cual no se
hubiera contabilizado el pasivo correspondiente al al 31 de diciembre del 2007, habiéndose
excluido todas las mercaderías facturadas a clientes.
c) A los efectos de la valuación de las existencias, se han registrado previsiones para desvalorización
adecuadas en relación con materias primas y productos terminados averiados, fuera de uso, de
difícil venta u obsoletos, a los efectos de reflejar su valor recuperable.
8. Todos los pasivos conocidos al cierre del ejercicio que involucraran sumas significativas han sido
debidamente contabilizados en los registros de la Sociedad a esa fecha.

9. Los principales criterios adoptados por la Sociedad en materia impositiva y previsional, tanto en
jurisdicción nacional, provincial como municipal, son de conocimiento del Directorio.
10. No existen contratos de recompra de activos previamente vendidos.

11. No existen acuerdo con instituciones financieras que involucren restricciones en los saldos de efectivo,
líneas de crédito o acuerdos similares.

Sin otro particular, saludamos a ustedes con nuestra mayor consideración.

 Proceso Operativo del Área de Ventas.

4.1.2.1 Áreas de contacto directo con el cliente.

Tabla N°02:
Áreas de Contacto del cliente

CLIENTE PASA POR EL

ÁREAS PROCESO

SI NO

RECEPCIÓN AL CLIENTE X PRIMARIA

COCINA EXTERNA X PRIMARIA

BAR X PRIMARIA

ATENCIÓN AL CLIENTE X PRIMARIA

CAJA X PRIMARIA

COCINA INTERNA X SECUNDARIA

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS X SECUNDARIA

RECURSOS HUMANOS X SECUNDARIA

LOGÍSTICA X SECUNDARIA

MARKETING X SECUNDARIA

CONTROL DE CALIDAD X SECUNDARIA

MANTENIMIENTO DE LOCALES X SECUNDARIA

ALMACÉN X SECUNDARIA

Año: (2015)
 4.1.2.2 Cadena de valor del restaurante.

Figura N°07: Cadena de

valor Año: (2015)
Comentario: La identificación de todas las áreas con las que cuenta
Pardo’s Chicken-Chiclayo, va a permitir identificar por cuales tiene un
contacto directo e indirecto el cliente, diferenciando en actividades
primarias y actividades secundarias o de apoyo.

Las actividades primarias a diferencia de las secundarias, son aquellas

donde se pueden presentar riesgos operativos que una vez identificados
se deben proponer las medidas correctivas de solución.
 4.1.2.3. Matriz Foda del área de ventas.
Tabla N°03:
Matriz Foda
FACTORES
FORTALEZAS DEBILIDADES
INTERNOS
FACTORES NO EXISTEN COMANDAS
UBICACIONES EN TODO EL
ENUMERADAS EN EL AREA DE
INTERNOS PAIS
VENTAS

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

REMODELACION Y INVERTIR EN UNIFICAR PROCESO Y

PRODUCTOS DE CALIDAD MODERNIZACION AUTOMATIZARLOS

AMENAZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

MAL SERVICIO Y ROBO QUEDARSE CON PERSOANL
CAPACITACION CONTINUA Y
SISTEMATICO EN EL AREA DE CON MEJOR DESEMPEÑO Y DE
PREMIO POR LOGROS
VENTAS ACTITUD HONRRADA

Año: (2015)

Comentario: la matriz foda permite identificar las oportunidades,

fortalezas y proponer estrategias correctivas que permiten dar solución a
las amenazas, debilidades del área de ventas.
4.1.2.4. Flujograma establecido por la empresa Pardo’s Chicken-
Chiclayo

Figura N°08: Flujograma de Pardo’s Chicken-Chiclayo Fuente: MOF

Año: (2015)
 72

4.1.2.5. Diagrama de Ishicawa.

ANALISIS CAUSA - EFECTO

EMPRESA PARDOS CHICKEN-CHICLAYO

ENTORNO

Clima laboral bajo presión

Deficiencias en el control
interno Falta de supervision

Falta de cámaras

cambios de tecnología
 METODO PERSONAL

Proceso operativo inadecuado Falta de honestidad

Reporte de venta no confiable Falta de capacitacion
Inoportunos programas preventivos Desconocimiento de normas
Carga laboral excesiva DEFICIENCIAS EN
LOS PROCESOS
OPERATIVOS DEL
Falta de comandas numeradas Entrega de materiales inadecuados AREA DE VENTAS
Falta de etiqueteras

PLANTA E INFRAESTRUCTURA EQUIPAMIENTO MATERIALES

Figura N°09: Diagrama De Ishicawa figura.

Año: (2015)

4.1.2.6. Diagnóstico del proceso operativo de ventas.

Se observa que hay una ausencia de normas internas que regulen los
procesos internos del área de ventas, tampoco cuenta con verificaciones
sorpresivas que originen riesgo en la empresa

(1)De la revisión efectuada al flujograma operativo del área de ventas se

ha determinado que existe un deficiente control de las comandas al
momento de ser reportadas al sistema ya que no cuenta con número de
serie por mozo y el inexistente cruce de información entre las comandas
y el sistema; lo que origina un alto riesgo en la confiabilidad de la
información.

Producto de esta situación se observa que algunos colaboradores se

aprovechan de la falta de supervisión y ocasionar situaciones
indeseables como robos sistemáticos.

(2) Llevando a que la empresa no registre los productos que se están

vendiendo originando la disminución de ingresos los cuales al no ser
 73

registrados en el sistema el comprobante que se entrega al comensal no

contiene el producto que en un inicio no fue registrado de manera que el
dinero por la venta del producto no registrado en el sistema pasa
directamente a las manos de los mozos.

Esto ocasiona descuentos en las boletas de pago de los trabajadores para

compensar las pérdidas, acompañado de situaciones de malestar entre los
trabajadores como descuentos en sus boletas de pago.

PLAN Y PROGRAMA DE AUDITORÍA

EMPRESA DE RESTAURANTES PARDOS CHICKEN - TRUJILLO

Auditoría Operativa

Periodo 2015

ORIGEN DE LA AUDITORÍA

La presente Auditoría se realizó a solicitud del Gerente de Pardo’s Chicken con el propósito
de evaluar el área de ventas de la empresa Pardo’s Chicken Chiclayo la cual permitirá
determinar las áreas críticas y de riesgo y elaborar una propuesta de mejoras en los
procesos operativos. Será efectuada por la Sociedad de Auditoría “CONTADORES Y
AUDITORES S.A.C”.

PLAN DE AUDITORÍA

El presente Plan de Auditoría, se ha elaborado tomando en cuenta los puntos considerados

en el contrato de Locación de servicios suscrito entre la Empresa Pardo’s Chicken-Chiclayo
y la Sociedad de Auditoría “contadores y auditores S.A.C”, Auditoría correspondiente al
periodo 2015.

La finalidad de esta Auditoría es contribuir a mejorar los procesos operativos del área de
ventas de la empresa Pardo’s Chicken – Trujillo que permita determinar sus áreas críticas,
de riesgo y sus deficiencias. Buscando una mayor eficiencia en sus procesos operativos y
así contribuir a que Pardo’s Chicken – Trujillo consolide su posicionamiento de liderazgo a
nivel local en servicios de restauración.

RESULTADO DE LA REVISIÓN ESTRATÉGICA

Descripción Sintética:

Conscientes de la gran aceptación del público, de los productos y servicios ofrecidos, se

tuvo que expandir como empresa. Hoy por hoy, la Cadena de Restaurantes Pardo’s
Chicken es reconocida como líder en el ramo, tanto por los productos que se ofrecen al
público (pollo a la brasa y parrilla), como por la calidad en el servicio de los trabajadores que
la integran.

El comienzo de este atractivo negocio data del año 1986, cuando un grupo de empresarios
con mucha visión fundan el 6 de diciembre el primer restaurante ubicado en una estratégica
avenida (Av. José Pardo) en el distrito de Miraflores, Lima. Sus fundadores y los
trabajadores que los acompañaban se embarcaron en esta empresa con la firme voluntad
de hacer de ella la mejor del ramo.

Es así como Pardo’s Chicken consolida su posición dentro del mercado día a día, basando
su éxito en una visión empresarial ordenada, así como, una estrategia de crecimiento y
desarrollo del sistema Pardo’s Chicken.

Es en 1996 cuando Pardo’s Chicken decide incursionar en el sistema de franquicias, pero

recién en 1998 la expansión de la prestigiosa cadena de pollo a la brasa y parrilla crece
significativamente, inaugurando nuevos locales como se detalla a continuación:

Surco, San Miguel, San Isidro, LarcoMar, Santa Cruz, Lima, San Borja, Mega Plaza, Plaza
San Miguel, Piura, Asia, Chiclayo, Chorrillos, Jesús María, Trujillo, en Perú y en Miami,
México. Chile en el extranjero.

El éxito se basa en una fórmula comprobada, la cual incluye un soporte muy profesional en
cuanto a asesoría desde el inicio de las conversaciones y, a través del tiempo, apoyada por
el Programa del Sistema Pardo’s Chicken que posee los mejores estándares de las
franquicias del mundo.

La organización, en estos años de experiencia, ha sabido desarrollar el Sistema Pardo’s

Chicken el cual se adapta sin ningún problema a cualquier mercado, minimizando de esta
manera el porcentaje de riesgo, convirtiéndonos en la mejor alternativa de negocios en
cuanto a Cadena de Restaurantes de Pollo a la Brasa y Parrilla se refiere.
Misión
Nuestro compromiso es con la familia: hombres, mujeres y niños. Con la
misión de brindar FELICIDAD a través de:

 Servicio Excelente.
 Productos de gran sabor.
 Calidad en un agradable ambiente.

Visión
"Llevaremos una pequeña parte de la gastronomía peruana al mundo"
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El máximo órgano gerencial y de operaciones está compuesto por 02 miembro, 1

Administrador General, 1 Jefe de Recursos Humanos General, 1 Jefe de Imagen
Institucional, 1 Jefe Operativo General y por 3 jefes Operativos Zonales; además cuenta con
2 Administradores por cada local, diferenciados en Administrador mayor y Administrador
menor.

Administrativamente, la organización está compuesta por una gerencia general y 15 locales

a nivel nacional y tres en el extranjero, las cuales cuentan respectivamente con dos
administradores, un administrador mayor y un administrador menor (íntegramente
capacitados por la gerencia de Pardo’s Chicken) y tres locales en el extranjero.

Para el cumplimiento de sus objetivos, los locales cuentan con 1 manual de operaciones
donde se detalla y describe cada función y área de los locales; asimismo, abarca temas
relacionados a su negocio como Administración, Compras, Marketing, Recursos Humanos,
Capacitación entre otros; 1 manual de imagen corporativa, donde se proporciona todos los
lineamientos dentro de la operación de su restaurante en lo que respecta a la imagen que
se brinda al público capacitación.

El Centro Piloto está ubicado en el local de San Isidro (Av. 2 de Mayo 1002) - Lima, Perú,
lugar en donde se imparten y enseñan las distintas técnicas, procedimientos, controles, etc.
Con las cuales brinda atención en todo el territorio nacional. En la actualidad, Pardo’s
Chicken cuenta con Centros de Formación permanentes en prácticamente todos los locales
del país y del extranjero.
AUTORIDAD LEGAL

La autoridad legal del Pardo’s Chicken - Chiclayo está representado por el jefe operativo
Zonal de la zona Norte.

RECURSOS AUTORIZADOS

Pardo’s Chicken - Trujillo para el desarrollo de sus operaciones cuenta con diversos
proveedores quieren a su vez serán los encargados de abastecer de verduras, fruta, carne,
pollo, vinos, gaseosas, licores, etc.

Los recursos que recaude Pardo’s Chicken – Trujillo de su venta diaria en los restaurantes,
serán depositados diariamente a la cuenta del banco Interbank, por medio de la cual que
será la encargada de poder pagar a los trabajadores de Pardo’s Chicken – Trujillo, y a sus
diferentes proveedores.

Se limitan los gastos Administrativos y de reparaciones a porcentaje mínimos, previa

autorización de la Administración General.

SISTEMAS Y CONTROLES

Cuenta con un software más completo para el control y Administración de cualquier

Restaurante, sea cual fuere su tamaño, distribución o cantidad de mesas.

Sus dos módulos de Front Desk y Back Office, sumada su practicidad y entorno visual lo
hacen muy amigable y el más solicitado cumpliendo con todas las disposiciones
gubernamentales y tributarias del país.

Además, su entorno de trabajo permite exportar información al software contable que su

empresa utilice y aplicar su uso en otros países, gracias a su parametrización INFOREST
tiene enlace nativo con el Front Desk de INFHOTEL para el soporte y administración de las
áreas de Alimentos y Bebidas dentro del hotel.

Beneficios más resaltantes:

 Absoluto control y exactitud en las cuentas, notará que desde el primer día de operación
de INFOREST.

 Tomar decisiones oportunas, con información real de costos teóricos y reales, permitiendo
convertir su negocio en algo más rentable, ratios e indicadores útiles.
 Control preciso de los movimientos de productos de venta y seguimiento de anulaciones
y/o alteraciones, evitando robos operativos.

 Amigabilidad con el usuario, botones claros y fáciles de leer, el número de pasos exactos
para las operaciones rápidas y simples como las complejas.

 Rapidez en operación, gracias al motor de base de datos que se utiliza, dando como
resultado una gran performance.

 Compromiso de la empresa de continuar el mejoramiento de los procesos y los métodos

de control, versión tras versión.

 RDI (Retorno De Inversión) garantizado al más breve plazo, no más de 6 meses, gracias
al aumento de la rentabilidad del negocio, aumento en los ingresos y controles.

 Incremento garantizado en su utilidad neta del 5% al tercer mes de operación y con el

software completa y óptimamente implementado.

Administración completa:

 Búsqueda inteligente de clientes, compañías, pedidos, cuentas, etc.

 Administración detallada de Cuentas en General y fusión de éstas.

 Generación y Edición de usuarios.

 Pre visualizador de Reportes e Informes.

 Administrador de Contraseñas.

Resumen de beneficios:

 Desarrollado íntegramente en Perú y listo para operar fuera del país.

 Personalizable a las características de su negocio.

 Características tributarias nativas.

 Desarrollado en ambiente visual y amigable.

 Soporte técnico permanente.

Control de Mesas
 Diseñado para ser operado sin la necesidad de utilizar teclado o mouse (Pantalla Touch-
Screen).

 Base de Datos robusta y eficiente, gran performance y seguridad de su información.

 Multiusuario y Bimoneda.

Punto de Venta

 Multicajas y Locales.

 Fácil y dinámicamente configurable.

 Productos de Venta en Grupos y Subgrupos.

Detalle e Pagos

 Control de Cuentas por Cobrar por Cliente.

 Control de Cuentas Corrientes y líneas de consumo asignables a Clientes VIP.

 Impresión de pedidos, a modo de instrucción de preparación, a las Áreas de Producción

asignables.

 División de Cuentas en múltiples documentos por artículos.

 División de Cuentas en múltiples documentos por montos.

 Control de Cajeros por Turnos.

 Registro de Pagos diferenciados por tipo.

 Control de Cuentas Internas, Consumos de Funcionarios y Atención a Invitados.

Ventas por Mozos/ Meseras

 Control de Propinas por Mozo/Mesera.

 Control de Ventas por Mozo/Mesera.

 Control de Comandas Manuales vs Pedidos del Sistema.

Liquidación de Cajero

 Liquidación de Cajero/a.

 Liquidación de Cortesías, Atención a Invitados y Consumos de Funcionarios.

 Estadístico de Venta de Platos (paloteo) valorizado.

  Ranking de Venta de Platos (el plato más vendido).

 Registro de Ventas.

 Cuentas por Cobrar.

 Estadístico Anual de Ventas.

 Estadístico de Venta Diaria.

 Estado de Cuentas Corrientes de Clientes VIP.

 Estado de Cuenta Corriente por Canje de Servicios Registro

de Mercadería

 Enlace nativo a módulos del Back Office como Costos e Inventarios.

ASUNTOS MÁS IMPORTANTES IDENTIFICADOS DURANTE LA

REVISIÓN ESTRATÉGICA.

La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, tiene como objetivo contar con recursos

humanos competentes, inculcar la cultura del trabajo, mejorar la comunicación interna y
adaptar la tecnología a las necesidades. Tomando como iniciativa elaborar un plan de
capacitación, fortalecimiento de valores humanos, satisfacción de los clientes del servicio
ofrecido.

Asimismo en cuanto a la perspectiva de cliente, tiene como objetivos eficiencia en el costo,

calidad-precio, satisfacción plena de los clientes que no visitan tanto nacionales como
extranjeros, nuevos platos y bebidas, teniendo como iniciativa la evaluación de los costos
actuales, estrategias de contratación de mozos especializados en el rubro y programas de
publicidad y difusión para el mercado potencial local.

En cuanto a los riesgos internos de Pardo’s Chicken–Chiclayo se ha determinado

debilidades, tales como Ineficiente control de los procesos de ventas, el registro de los
pedidos de los clientes no son registrados en comandas que cuenten con numeración para
una mejor supervisión, cambios frecuentes por renuncia de los mozos.

Información adicional de interés para la Auditoría.

Para la presente Auditoría se deberá consultar, además , toda la información no incluida en
los puntos anteriores, que se consideren de interés para completar el conocimiento
preliminar de la organización, tal como, Actas del Directorio, Revistas especializadas,
Informes de Auditoría anteriores, legislación vinculada, etc.

Alcance de la Auditoría
 La presente Auditoría se ha elaborado bajo la estructura de la Auditoría Operativa, cuya
formulación incluye en cada una de las secciones todos los aspectos requeridos para
la presente Auditoría Operativa, periodo económico 2012 a la Empresa Pardo’s
Chicken – Trujillo.

 Se efectuara al Área de Ventas.

 La Auditoría se iniciará el 17 de febrero del 2015 y termino el 17 de abril

del 2015, con la entrega del informe final correspondiente.
Personas que participaran en la Auditoría con el rol y competencias requeridas:

Tabla N° 04
Personas que participan y competencias requeridas

CARGO TAREAS BÁSICAS

- Obtenciónde la información sobre

planeamiento y elaboración del plan de
Auditoría.

- Verificación del trabajo de campo de

Supervisor acuerdo con las normas, criterios, técnicas
y procedimientos establecidos en el
programa de Auditoría.

- Evaluación de las evidencias obtenidas en el

proceso de Auditoría y preparación de los informes
de Auditoría.

- Evaluar el ambiente de control y la información

recopilada sobre los aspectos, objeto de la
Auditoría.

- Dirigir la planificación de la Auditoría y el desarrollo

de las estrategias a seguir.

- Elaboración del plan de Auditoría con apoyo de la

Sociedad de Auditores, dar conformidad de la
aplicación de las normas y criterios, establecidos en
el Programa de Auditoría.
- Preparación del informe de Auditoría
 84

conforme a las normas vigentes.

- Preparar el programa de trabajo del área que es

objeto de Auditoría a fin de determinar evidencia
necesaria y suficiente que sustente las conclusiones a
las que se llegará.

- Introducir y revisar con la sociedad de Auditores el

programa de Auditoría que se consideren necesarios.

- Coordinar con el Supervisor la distribución del tiempo

y la duración de las diversas fases del trabajo de
Auditoría.

- Evaluación del área de ventas, con incidencia en los

procesos de ventas.

- Apoyo en la preparación de los informes de Auditoría

conforme a las normas vigentes

- Revisar con el Supervisor, las deficiencias de control

interno observadas, preparando un informe a tal fin.

Jefe de comisión –- Revisar los papeles de trabajo.

Auditor.
- Introducir y revisar con el supervisor de la comisión el
programa de Auditoría que se considere necesarios.

METODOLOGÍA PARA LA REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA

La metodología será la establecida en el Manual de Auditoría Operativa, la misma que se ha
considerado dividir en tres fases: Planeamiento, Ejecución e Informe.

El proceso de la fase de planeamiento empezará con la comprensión de las operaciones que

realiza Pardo’s Chicken–trujillo, aplicándose procedimientos de revisión, comprensión de la
estructura de Control Interno en sus componentes ambiente de control, evaluación de
riesgos, actividades de control, actividades de prevención y monitoreo, sistemas de
información y comunicación, seguimiento de resultados y compromiso de mejoramiento,
evaluándose el riesgo inherente y el riesgo de control con la emisión del Plan de Auditoría y
Programa Definitivo de Auditoría. En esta fase se establecerá si existe confianza en los
procesos o si no existe confianza en los procesos; de existir confianza en los procesos se
aplicarán pruebas de control sustantivas limitadas y si no existe confianza de los controles se
aplicarán pruebas sustantivas de detalles.

La fase de ejecución dependerá del tipo de pruebas de control que incluirá aplicativos
informáticos; llevándose a cabo la evaluación de resultados de las pruebas, remisión y
Comunicación de Hallazgos de Auditoría de ser el caso;

En la fase de informes comprenderá la revisión de eventos subsecuentes y elaboración de los

informes de Auditoría. Asimismo, se centrará en la labor de análisis, inspección, observación
que deberá llevar a cabo el equipo de Auditoría.

Se efectuarán pruebas de transacciones seleccionadas para confirmar que se ha

comprendido adecuadamente el sistema.

Se acumulará evidencias suficientes que demuestre y respalde los hallazgos, de ser el caso.
Se evaluará el nivel de riesgo y la confianza prevista en los controles.

Las clases de procedimientos a aplicar será: De cumplimiento, sustantivos, muestreo de

Auditoría, de detalle y de revisión analítica; y, los tipos de procedimiento será la inspección,
observación, indagación y confirmación.

Para la obtención de información, evidencias para sustentar y respaldar el informe, se

utilizará las técnicas de verificación ocular, oral, escrita, documental y física.

Las recomendaciones estarán orientadas a mejorar la eficiencia operativa de los procesos de

ventas de Pardo’s Chicken – Trujillo.
Asimismo el desarrollo de la Auditoría se realizará considerando las siguientes normas
vigentes: Manual de Auditoría Operativa. A si como la normativa interna de Pardo’s Chicken -
Trujillo

ÁREAS QUE SE AUDITARÁN:

El área que será Auditada es el área de ventas de la empresa Pardo’s Chicken

– Trujillo.

CRITERIOS DE AUDITORÍA A UTILIZARSE:

 Manual de imagen corporativa.

 Manual de Organización y Funciones.

 Manual de Procesos Tenemos:

 Proceso de Dirección:

- Planeamiento estratégico

- Planeamiento Operativo

- Plan de Marketing

 Proceso Operativo

- Prestación del Servicio

- Proceso de venta

 Proceso de Soporte:

- Tecnología de la Información

- Gestión de Recursos humanos

- Administración de Bienes

- Relación con el Cliente

- Instrucciones Operativas.
INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA:

INFORMES A EMITIR

Teniendo en cuenta que el presente Plan de Auditoría hay ha sido aprobado, los
documentos a emitir son los siguientes:

Tabla N°06:
Informes de Auditor
INFORMES A EMITIR DIAS FECHA FINAL PREVISTA

Memorando de control interno 10 30/03/2015

Informe largo 30 30/04/2015

Año: (2015)

APROBACIÓN Y COMUNICACIÓN DEL PLAN

Será presentado el plan de Auditoría al Gerente zonal – Norte para su debida aprobación y
posterior comunicación a las áreas vinculadas al examen.

FECHA DE ENTREGA DEL INFORME

El informe final será entregado el día 17 de mayo del 2016

INFORME DE AUDITORÍA OPERACIONAL APLICADA AL ÁREA

VENTAS EN LA EMPRESA PARDO’S CHICKEN CHICLAYO, PARA
UNA MAYOR EFICIENCIA DE SUS PROCESOS OPERATIVOS.
 Periodo 2015
I.- INTRODUCCIÓN

1.- Origen de la Auditoría

La presente Auditoría se realizara con el propósito de evaluar el Control

Interno del área de ventas de la empresa Pardo’s Chicken S.A.C - Trujillo.

2.- Naturaleza y objetivos del Examen

La presente Auditoría, se ha elaborado tomando en cuenta los puntos

considerados en el contrato de Locación de servicios suscrito entre Pardo’s
Chicken S.A.C y la Sociedad de Auditoría, Auditoría que corresponde al
periodo 2013.

La finalidad de esta Auditoría es evaluar la gestión y el control interno del

área de ventas de la empresa Pardo’s Chicken - Chiclayo y proponer un
Programa de Control Interno para dicha área con el propósito de que
proporcione razonable confianza en que los objetivos del negocio serán
alcanzados y que los eventos indeseados serán prevenidos o detectados y
corregidos; consolidando su posicionamiento de liderazgo a nivel nacional
en servicios alimentarios de calidad.

Objetivos de la Auditoría

2.1 Objetivo General:

Proponer una Auditoría operativa para el área de ventas, con el propósito de

que proporcione razonable confianza en que los objetivos del negocio serán
alcanzados y que los eventos indeseados serán prevenidos o detectados y
corregidos en la empresa Pardo’s Chicken - Chiclayo.
 2.2 Objetivos específicos:

1. Evaluar el proceso operativo del área de ventas.

2. Determinar la estructura orgánica del área de ventas.

3. Identificar las áreas críticas, riesgos y posibles deficiencias, en el área

de ventas, analizar sus causas y efectos.

4. Proponer las medidas correctivas de mejora en el proceso de ventas de

la empresa Pardo’s Chicken - Chiclayo.

3.- Alcance de la Auditoría

La presente Auditoría se ha elaborado bajo la estructura contenida en las

Norma Internacional de Auditoría Nº 400 a la 499 (CONTROL
INTERNO), cuya formulación incluye en cada una de las normas todos
los aspectos requeridos para la presente Auditoría de Gestión, periodo
económico 2012 a la empresa Pardo’s Chicken S.A.C – Chiclayo.

Se efectuara al Área de Ventas, el trabajo se realizará en los ambientes de las

oficinas administrativas y en el área de salón de Pardo’s Chicken S.A.C
– Chiclayo.

4.- Antecedentes y base legal

El comienzo de este atractivo negocio comienza, cuando un grupo de

empresarios con mucha visión fundan el 6 de diciembre de 1986 el
primer restaurante ubicado en una estratégica avenida (Av. José Pardo)
en el distrito de Miraflores, Lima. Sus fundadores y los trabajadores que
los acompañaban se embarcaron en esta empresa con la firme voluntad
de hacer de ella la mejor del ramo.

Desde sus inicios, la convirtieron en un acogedor restaurante, con

características únicas en su arquitectura y sobre todo satisfaciendo a su
clientela no sólo con los más ricos y sabrosos Pardos Brasa (pollo a la
 brasa excelente calidad) sino también con un gran servicio personalizado
donde el cliente siempre es lo más importante.

El exquisito sabor del Pardos Brasa (pollo a la brasa) está basado en una
"receta única", resultado de la mezcla de diferentes ingredientes,
condimentos y un balance adecuado de los aderezos, lo que nos ha valido
el reconocimiento tanto nacional como internacional (por extranjeros
que nos visitan diariamente).

Conscientes de la gran aceptación del público, de los productos y

servicios ofrecidos, se tuvo que trasladar a un local de mayor capacidad
en la misma zona de Miraflores, convirtiéndose en el preferido de todo
este distrito. Hoy por hoy, la Cadena de Restaurantes Pardo’s Chicken es
reconocida como líder en el ramo, tanto por los productos que se ofrecen
al público (pollo a la brasa y parrilla), como por la calidad en el servicio
de los trabajadores que la integran.

Es así como Pardo’s Chicken consolida su posición dentro del mercado

día a día, basando su éxito en una visión empresarial ordenada, así como,
una estrategia de crecimiento y desarrollo del sistema Pardo’s Chicken.

Base Legal:

Ley Nº 26887 – Ley General de Sociedades.

Ley Nº 24896: Establecen un Recargo único de 13 por Ciento Sobre el

Importe de Facturas Que Extiendan Establecimientos de Hospedaje Y/o
Expendio de Bebidas, Casinos de Juego, Bingo, Bares, Chifas, Centros
Nocturnos, Clubes Sociales y Ramos Similares.

5.- Comunicación de hallazgos

La comunicación de los hallazgos de Auditoría durante el desarrollo del

trabajo de campo es el proceso mediante el cual una vez evidenciadas la
presuntas deficiencias o irregularidades, se cumple con hacer de
conocimiento a las personas comprendidas en los mismos estén o no
 prestando servicios en la entidad examinada para brindarles la
oportunidad de presentar sus aclaración o comentarios debidamente
documentados.

Se comunicó por escrito los hallazgos de Auditoría al personal

comprendido en los mismos, para que presenten sus comentarios y/o
aclaraciones debidamente sustentados con documentos probatorios, los
mismos que al ser recepcionados fueron evaluados.

La relación de personas involucradas en las observaciones, se presenta en

el anexo Nº 1.

6.- Memorándum de Control Interno

Durante el transcurso de nuestro examen se emitió el memorándum de

Control Interno el que fue cursado al Administrador de Pardo’s Chicken
S.A.C - Chiclayo, mediante carta Nº Xyz - BASC-FMS/JE, contendiendo
las observaciones calificadas por los Auditores como debilidades de
control interno y sus correspondientes recomendaciones, el
memorándum y el reporte de las acciones adoptadas se presentan en el
anexo Nº 2.

7.- Otros aspectos de importancia

COMENTARIOS:

7.1.- Situación de la evaluación del proceso operativo del área de ventas.

a) Problemas originados en el área de caja por operaciones comerciales

no supervisadas.

b) Incremento en el costo de ventas. (valuación de inventarios

deficientes).

c) Disminución en los ingresos.

d) Las comandas de pedido no se encuentran enumeradas por números

correlativos.
 e) Las comandas son desechadas y no entregadas a un supervisor
inmediato.

II.- OBSERVACIONES

1.- Falta de control en las Comandas y de numeración para un

posterior cruce de información con el sistema.

De lo anteriormente expuesto se ha podido constatar de la ausencia de

normas internas que regulan los procesos internos de ventas efectuadas.

Se observa que de la revisión efectuada al área de ventas de la empresa Pardo’s

Chicken – Chiclayo, (Salón, terraza y bar) cuenta con comandas físicas donde
se detallan el productos y la cantidad de este, pero no cuenta con un sistema de
numeración correlativa para poder realizar el cruce de información entre las
comandas y el sistema. Lo que puede originar riesgos en la confiabilidad de la
información y en robos sistemáticos al no ser registrados los pedidos en el
sistema.

2.- Falta de supervisión en los procesos de ventas para una correcta

emisión y registro de las comandas.

La falta de supervisión y verificaciones sorpresivas en el área de ventas de la

empresa Pardo’s Chicken – Chiclayo ha originado que algunos colaboradores
se pueden aprovechar de la falta de supervisión originando situaciones como
el no registrar los pedidos realizados por los comensales en el sistema y el
posterior cobro, para no ser entregado a caja lo cual se estaría realizando un
robo.
 100

Este tipo de situaciones se vendrían a realizar de manera consecutiva en

productos como la venta de la chicha, el pedido de ensaladas y la venta de
postres, los cuales al no ser registrados en el sistema y supervisados pasan a
ser ventas no registradas (perdidas), una parte de las ventas no registradas se
recuperan en la empresa a manera de descuento en el pago mensual de los
trabajadores y la otra parte es irrecuperable.

III.- CONCLUSIONES

1. 1.- Se concluye que la Empresa adolece de un programa de Control Interno

para el área de ventas, lo que origina un alto riesgo a que se produzcan el
no registro en el sistema de las comandas.

2. 2.- Se concluye que la Empresa al no contar con supervisión en el proceso e

ventas, puede ocasionar el incumplimiento de objetivos y metas de la
organización a corto y largo plazo.

IV.- RECOMENDACIONES

1. Implementar medidas de supervisión durante todo el proceso de ventas.

2. Utilizar modelos de comandas numeradas y plenamente identificadas por

colaborador.

3. Aprobar y utilizar los procedimientos de control interno propuestos en el

presente programa.
 101

V.- ANEXOS

ANEXO Nº 1
Tabla N° 09:
Relación de personas involucradas en las observaciones

FECHA FECHA
DE DE
APELLIDOS Y CARGO CONDICIÓ
INGRESO CESE DIRECCIÓN DNI TELEÉFONO
NOMBRES DESEMPEÑADO N LABORAL
AL DEL
CARGO CARGO
Anthony
Monteza Díaz
Rosany
Ivonne Dávila
Santamaría

Año: 2012
ANEXO Nº 2
Memorándum de control interno

Auditoría Operacional Aplicada Al Área Ventas De La Empresa Pardo’s

Chicken Chiclayo, Para Mayor Eficiencia De Sus Procesos Operativos -
Periodo 2011

I.- Introducción:
La Sociedad de Auditoría, como parte de la Auditoría Operativa practicada a
la empresa de Pardo’s Chicken S.A.C - Chiclayo, se ha practicado de acuerdo
al contrato de Locación de servicios suscrito, hemos efectuado la evaluación
de la estructura del control interno, a efectos de formarse una opinión sobre
la efectividad de los controles internos implementados y determinar el riesgo
de control, en el área de ventas.

El control interno es un proceso continuo establecido por los funcionarios de

la entidad y demás personal en razón de sus atribuciones y competencias
funcionales, que permite administrar las operaciones y promover el
cumplimiento de las responsabilidades asignadas para el logro de los
 10
2

resultados deseados en función de objetivos como: promover la efectividad,

eficiencia, economía en las operaciones, proteger y conservar los recursos
públicos, cumplir las leyes, reglamentos, y otras normas aplicables y elaborar
información confiable y oportuna que propicie una adecuada toma de
decisiones.

Nuestra evaluación de la estructura de control interno, no revela

necesariamente todas las debilidades en el Área de Ventas, en virtud al
carácter selectivo de las pruebas sobre los registros y la información
examinada; sin embargo, producto de este examen se ha determinado
algunas observaciones calificadas por la Comisión de Auditoría como
debilidades de control interno, las mismas que han sido incluidas en este
Memorándum, tomando el criterio de efectividad y economía para las
medidas correctivas a adoptar.

A continuación detallamos las debilidades de Control Interno y sus

recomendaciones, detectadas al finalizar nuestra evaluación del Control
Interno, del Área de Ventas de la empresa de Pardo’s Chicken S.A.C -
Chiclayo, y proceda a su inmediata implementación de acuerdo a las
indicaciones en la respectiva recomendación:

II.- Observaciones y Recomendaciones:

Observación Nº 01

Falta de control y de formatos adecuados de las comandas

De la revisión efectuada se observa que el detalle de las comandas no es

íntegramente registrado al sistema. Situación que se agrava mucho más
debido a que la comanda queda en poder del mesero y nunca es verificada por
el administrador con lo que se ha consignado en el sistema, originándose un
alto riesgo en que existan productos que sean vendidos y estos no sean
cobrados por la empresa en provecho personal del mesero.

Recomendación:
 103

Asignar comandas plenamente identificadas, numeradas y con copias para

cada colaborador; verificando de forma selectiva el ingreso al sistema. Ya que
estas son la fuente física para que se pueda contrastar con las entregadas en
las diferentes áreas.

Observación Nº 02.

Falta de supervisión a los procesos de ventas.

La empresa no cuenta con un programa de control interno que permita al

administrador supervisar los procesos mediante la aplicación de
procedimientos y técnicas de auditoría que eliminen los riesgos existentes.

Recomendación:

Aplicar el programa de Auditoría al área de ventas propuesto y evaluar su

eficacia en el tiempo.

Reporte de las acciones correctivas que se han adoptado en virtud

al memorándum de control interno

Las debilidades de control interno que se revelan en el Memorándum de

Control Interno, fueron puestas de conocimiento del administrador de la
empresa Pardo’s Chicken S.A.C - Chiclayo, con la finalidad de que se
dispusiera la adopción de acciones correctivas en aplicación de las
recomendaciones formuladas en dicho documento.

En respuesta el Administrador de la empresa Pardo’s Chicken S.A.C, nos

comunica que se ha cursado el Memorando Nº 003-2011 de fecha 04 de
diciembre del 2011 haciendo llegar una copia del memorándum emitido al
Área de Ventas, para la adopción de medidas correctivas.
 104

4.2. DISCUSIÓN

La Empresa Pardo’s Chicken – Chiclayo necesita mecanismos que

permitan un mejor control de los procesos de producción y ventas, la
aplicación de procedimientos y técnicas de la Auditoría operacional
permitirá evaluar la situación actual de las áreas mencionadas y
determinar la eficiencia de sus procesos operativos.

Dentro de ese contexto es que, se usará la Auditoría operacional, sus

técnicas y procedimientos, para evaluar los estos procesos a fin de
determinar las áreas críticas o de riesgo y tomar las medidas correctivas
necesarias para su mejora y mayor eficiencia. Y como objetivos especifico
Proponer una Auditoría Operativa para el área de ventas, con el propósito
de que proporcione razonable confianza en que los objetivos del negocio
serán alcanzados y que los eventos indeseados serán prevenidos o
detectados y corregidos en la empresa Pardo’s Chicken - Chiclayo.
Tomando como medidas, Evaluar el proceso operativo del área de ventas,
Codo Pla Luis (2013) Comento que: Es secuencia repetitiva de actividades
que se lleva a cabo en el restaurante para hacer llegar al cliente la oferta de
productos gastronómicos. Y todo ello, mediante el uso optimizado de una
serie de recursos que pueden ser, entre otros, materiales, tiempo de las
personas, energía, máquinas y herramientas.

La gestión y mejora de los procesos es uno de los pilares sobre los que
descansa el modelo de gestión empresarial según los principios de la
calidad. Por tanto, el diseño de los procesos no tan solo permitirá
organizar de forma más eficaz el trabajo, sino que también facilitará el
camino hacia la implantación exitosa de un sistema de calidad.

Determinar la estructura orgánica del área de ventas. Kotler P (1998)

manifiesta: Que supone que es preciso estimular a los consumidores para
 105

que compren. Para ello, las empresas que ponen en práctica este concepto,
utilizan todo un arsenal de herramientas de venta y promoción para
estimular más compras. Se concluye utilizar modelos de comandas
numeradas y plenamente identificadas por colaborador para identificar los
pedidos realizados por mesa y dar un seguimiento al proceso de la toma
del pedido y la entrega de este así como de la realización de pedidos
adicionales, para que no puedan afectar al proceso de facturación.

Identificar las áreas críticas, riesgos y posibles deficiencias, en el área de

ventas, analizar sus causas y efectos. Jordi y Serra (2001) Comenta que:
Durante el servicio, si se efectúa cualquier tipo de cambio de platos o se
pide alguno más, es importante hacer la Comanda, ya que de no hacerse
correctamente puede afectar el proceso de facturación.

Se concluye utilizar modelos de comandas numeradas y plenamente

identificadas por colaborador para identificar los pedidos realizados por
mesa y dar un seguimiento al proceso de la toma del pedido y la entrega de
este así como de la realización de pedidos adicionales, para que no puedan
afectar al proceso de facturación.

Por tal motivo es necesario que sus procesos operativos sean eficientes y
que los controles operativos permitan alcanzar el rendimiento y
crecimiento en las ventas y alcanzar sus metas y objetivos trazados.
 106

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

De la aplicación de una Auditoría se determinó que la empresa Pardo’s

Chicken – Chiclayo cuenta con un organigrama bien establecido, que le
permite tener una segregación de funciones en sus diferentes áreas.

Las áreas críticas encontradas en la realización del flujo grama, han

permitido corregir y tener un mayor control por parte de la administración
en el proceso de ventas y recepción de productos.

Se determinó la utilización de comandas físicas correlativas para un mejor

seguimiento en el registro de los pedidos, comparándolos con las del
sistema.

Se determinó que la estructura orgánica en el área de ventas está definida

con un jefe de área el cual no realiza ningún seguimiento al registro de las
comandas, al igual que los administradores.

La mejora en el proceso de ventas permitirá tener un incremento de los

ingresos recaudados, sin perdidas por los productos vendidos y no
registrados en el sistema.
 107

5.2.RECOMENDACIONES

Se sugiere aprobar y utilizar los procedimientos de control interno

propuestos e implementar medidas de supervisión durante todo el proceso
de ventas, en especial durante el registro y envió de los pedidos al sistema
así como la recepción del pedido y entrega al cliente, para evitar el
incumplimiento de objetivos y metas de la empresa.

Se concluye utilizar modelos de comandas numeradas y plenamente

identificadas por colaborador para identificar los pedidos realizados por
mesa y dar un seguimiento al proceso de la toma del pedido y la entrega de
este así como de la realización de pedidos adicionales, para que no puedan
afectar al proceso de facturación.
 VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

C.P.C. Henry W. Narváez /2011/Lineamientos de Auditoría operativa/Asesor

Empresarial/primera parte.

Jordi Mas –Carles Ramió /1997/ La Auditoría Operativa en la práctica Santa

Fe de Bogotá- Colombia.

Carlos A. Slosse- Juan C. Gordiez- Silsia P Giordano/2003/ Auditoría un

enfoque empresarial/ 2º Edición/ Avellaneda-Argentina / pág. 11.

Gutiérrez Narváez, Henry (2010), lineamientos de Auditoría Operativa –III

parte. Perú. Sección Auditoría/revista no. 363/ entrelíneas.

Manuel Rodenes Adam, Martin Darío Arango Serna, José Antonio Puig
Campo, José ma Torralba Martínez/2009/ Reingeniería de procesos y
transformación Organizativa / Generalidades de la Reingeniería de
Procesos/ pág. 10/ Valencia, España.
 VII. ANEXOS
Anexo 1
Anexo 2 CUESTIONARIO

RESPUESTA
S COMENTARIO
ENTORNO DE CONTROL I NO
Muestra la administración interés por la integridad y los valores éticos? Hay un
1 código de

conducta y/o una política de ética y estos han sido comunicados adecuadamente.

Se le pide al personal de la administración que ha sido contratado que se familiarice

2 con la
importancia de altos valores éticos y controles.

3 Trata la gerencia de eliminar o reducir los incentivos o tentaciones que puedan propiciar

que el personal se involucre en actos fraudulentos, ilegales o no éticos?

4 Toma la administración acción disciplinaria apropiada en respuesta a las desviaciones de

políticas y procedimientos aprobados o violaciones del código de conducta.

Existe un mecanismo establecido para educar y comunicar regularmente a la

5 gerencia y a

los empleados la importancia de los controles internos y elevar el nivel de los controles?

6 Presta la administración la apropiada atención al control interno, incluyendo los efectos

del procesamiento de sistemas de información.

7 Es la estructura organizacional adecuada para el tamaño, actividades operacionales y

ubicación de la compañía.

8 Hay una adecuada supervisión y monitoreo de las operaciones.

9 Existen procedimientos de investigación para la selección de solicitantes de empleo,

particularmente para personal de servicios.

Hay descripciones de funciones, manuales de referencia u otras formas de

10 comunicación

que informen al personal sobre sus obligaciones.

 RESPUESTA

COMENTARIO
EVALUACION DE RIESGOS SI NO
Supervisan y monitorean el proceso de evaluación de riesgo y
1 toman acciones para tratar

los riesgos significativos.

Están bien controlados las ventas realizadas por el personal de

2 servicio y las adquisiciones de

de insumos para la preparaciones de los productos.

Existen individuos que son responsables de anticipar e

3 identificar cambios que pudieran

tener un efecto significativo sobre la empresa.

Los individuos responsables de anticipar e identificar reportan

4 los cambios que pudieran

tener un efecto significativo a la administración.

La administración reporta a la gerencia acerca de los cambios

5 que pudieran tener un efecto

significativo en la empresa.

Existen procesos para asegurar que el área de caja conozca,

6 la toma de pedidos, para que
luego puedan determinar si tales transacciones son
apropiadamente registradas.

7 Realiza la administración evaluaciones periódicas de riesgos.

 RESPUEST
A COMENTAR
S IO
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN I NO
Es la empresa capaz de preparar informes financieros exactos
1 y oportunos, incluyendo
informes interinos.

Hay un nivel suficiente de coordinación entre las

2 funciones/áreas y procesos y procesamiento
de información.

Refleja claramente el organigrama de la organización las

3 áreas de responsabilidad y las líneas
de reporte y comunicación.

Existen responsabilidades definidas para los responsables

4 directos de cada área de implantar
documentar, probar y aprobar cambios.

Hay un alto grado de cooperación e interacción entre la

5 administración y el personal de servicio
para asegurar el monitoreo continuo por parte de la
administración

Son claramente definidas y comunicadas las líneas de

6 autoridad y responsabilidad dentro de la
empresa.

Existen descripciones de funciones por escrito y manuales de

7 referencia que describan las
responsabilidades del personal.

Hay adiestramiento/ orientación para los nuevos empleados o

8 empleados que comienzan en una
nueva posición, para discutir la naturaleza y alcance de sus
deberes y responsabilidades.
 Hay un proceso para que los empleados comuniquen
9 situaciones inapropiados? El proceso permite
guardar la identidad de quienes reportan posibles situaciones
inapropiadas.

Son revidadas, investigadas y resueltas oportunamente

10 todas las posibles situaciones inapropiadas
 115

RESPUEST
A COMEN
ACTIVIDADES DE N TARIO
CONTROL SI O
Revisa la empresa sus políticas y procedimientos
periodicamente para determinar si continúan
1 siendo apropiadas
para las actividades de la
compañía.

Tienen los miembros de la administración

responsabilidades sobre las políticas y los
2 procedimientos. La
responsabilidad incluye asegurarse que las
políticas y los procedimientos sean apropiados.

Revisa la administración los indicadores clave de

rendimiento (presupuestos, utilidades, metas
3 financieras, metas
operativas) regularmente (diario, semanal,
mensual), luego investiga las variaciones
significativas.

Son comunicadas y discutidas con la gerencia

operativa norte, las variaciones en el rendimiento
4 planificado por lo
menos trimestralmente.

Hay una apropiada comunicación entre las

actividades realizadas por las diferentes áreas,
5 producción con servicios,
caja con servicios.
 Se requieren aprobaciones apropiadas de parte
de la gerencia antes de permitir acceso a un
6 individuo a aplicaciones
y base de datos específicos.

Existe prohibición para que el personal tenga

responsabilidades o deberes incompatibles con
7 sus propias
responsabilidades.

Se toman inventario físicos periódicamente y se

ajusta al sistema perpetuo de inventario. Son
8 investigados los ajustes
significativos para determinar la razón del ajuste y
se toman acciones apropiadas para tratar las
razones del ajuste.

Existen sistemas para monitorear y responder a

interrupciones potenciales del negocio debido a
9 incidentes de intrusión
maliciosa, y para actualizar los protocolos de
seguridad. Son las violaciones de seguridad
automaticamente registrados.

Hay documentación apropiada y oportuna para

10 las toma de pedidos en el área de servicio.