Apunte académico Clase 1 Parte 1

El Contexto: Los sistemas económicos

actuales y emergentes
Unidad N°1 Economía Y Negocios Clase N°1: El entorno y la
productividad en las organizaciones
Escuela de Negocios

¿Por qué es importante saber sobre los sistemas económicos y

sus nuevas tendencias?
Te invito a conocer sobre el contexto general de los sistemas económicos y la
importancia de las decisiones para un administrador.

El Entorno Económico y la Administración

“No sobreviven las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al
cambio.” – Charles Darwin, 1809

Cuando nos referimos al papel que desempeña un profesional de la administración

en una organización con o sin fines de lucro, encontraremos sin lugar a dudas a
desempeños sobresalientes, otros en el promedio y los restantes, con resultados
insuficientes. Por cierto, pertenecer a cualquiera de estos grupos no es azaroso,
sino que está determinado, en una de sus diversas aristas, por la actitud y conducta
que tenga ese profesional ante las situaciones cotidianas, coyunturales y
estructurales de la economía, o también llamado, entorno económico y de
negocios.
En términos muy simples, un administrador será medido o evaluado por la calidad
de sus decisiones. Como es conocido, aquella empresa que logra utilidades
económicas y financieras y que respeta adecuadamente a sus stakeholders o
grupos de interés, tiene las puertas abiertas para crecer a través de nuevos planes
de inversión, contratar más trabajadores, capacitar a los que actualmente tiene y
trascender en el tiempo, entre otros positivos factores.
Un profesional de la administración que quiere pertenecer al grupo de excelencia
debe reconocer y entender, como condición inicial, el entorno o contexto económico.
Hasta hace un tiempo se hablaba de sistemas económicos y con frecuencia se
hacía referencia a que la economía podía transitar entre dos veredas opuestas: el
sistema económico capitalista o de mercado, en el cual la asignación de
recursos escasos ante múltiples necesidades era resuelta por el mercado, es decir
en términos simples, mediante la oferta y la demanda. El lugar en que se encuentran
se denomina mercado y se logra una asignación eficiente en los recursos cuando
oferta y demanda se igualan determinando un precio y cantidad de equilibrio.
En la otra vereda, aparece el sistema centralmente planificado, en el cual el
Estado tomaba las decisiones relevantes en la asignación de los recursos
(Samuelson et al, 2008). Es el Estado quien decide qué producir, cuánto, cómo y a
qué precios se deben comercializar los bienes y servicios.
Estas definiciones en la actualidad no encuentran ejemplos prácticos puros, por el
contrario, existen en el mundo innumerables sistemas económicos que tienen algo
de los sistemas antes descritos, conocidos como mixtos. Pero en esta gama existen
innumerables sistemas económicos mixtos los cuales, con frecuencia incorporan
elementos propios de la realidad actual, como el bienestar social de la población
como eje esencial, la protección de los recursos naturales, la promoción de la
inversión privada, la apertura al comercio exterior y otros elementos que configuran
sistemas como: la economía social de mercado, la economía del bienestar o del
bien común y la economía circular, por citar algunos.
Conozcamos brevemente qué son estos nuevos sistemas económicos o en qué
ponen énfasis. La economía circularse presenta como un sistema de
aprovechamiento de recursos donde prima la reducción de los elementos: minimizar
la producción al mínimo indispensable, y cuando sea necesario hacer uso del
producto, apostar por la reutilización de los elementos que por sus propiedades no
pueden volver al medio ambiente. En un sistema puro de economía de mercado,
elementos como los desechos que son arrojados al medioambiente por una fábrica
no son incorporados en su totalidad por las empresas, ya que generan efectos o
externalidades por ejemplo sobre la salud de la población, que están lejos de ser
capturados en la estructura de costos de las empresas.

Por su parte, la economía del bien común, se define como un sistema económico
alternativo apartidista, que propone construir en base a los valores humanos
universales que fomentan el Bien Común. Situamos nuestro foco de acción en la
cooperación y no en la competencia, en el bien común y no en el afán de lucro.
Desde este lugar nos convertimos en palanca de cambio a nivel económico, político
y social, un puente entre lo viejo y lo nuevo (Felber, 2015).

El que hoy no existan sistemas económicos puros como se decía en el párrafo

anterior, no invalida algunas conclusiones tremendamente interesantes y
pertinentes para saber qué rol debe cumplir un administrador exitoso en los
negocios. Por ello, más allá de los sistemas actuales tradicionales y emergentes,
hay ciertas distinciones fundamentales que cualquier administrador debe tener muy
en consideración al observar su entorno: la información es un recurso que se
debe maximizar para tomar las mejores decisiones. Económicamente, y también
desde el sentido común, está más que demostrado que quien tiene carencia en este
recurso termina peor en el mercado. Por ello, conocer lo que está pasando a diario
en la actualidad económica, lo que sucede con los mercados financieros, con
proyectos políticos que pueden impactar en la industria que pertenece el negocio
en el que se desempeña nuestra empresa, lo que opinen los grupos de interés, se
hace primordial para tomar ese conjunto de decisiones que maximizarán el valor de
la organización y la hará sostenible y sustentable en el tiempo.
Presentemos un ejemplo para saber a qué nos referimos: la empresa en la que
usted se desempeña como Gerente de Adquisiciones, hará la mayor compra del
año a su proveedor del mercado norteamericano en dos meses más, por una
máquina envasadora de alta precisión valorada en 500.000 dólares. Es evidente
que el proveedor entregará el producto contra un pago, el cual además debe ser
manifestado en la moneda de dicho proveedor, en este caso dólares de Estados
Unidos. Pues bien, un administrador que no observa adecuadamente su entorno
esperará a la fecha límite para comprar esos dólares necesarios para comprar.
Supongamos que en la fecha que compra los 500.000 dólares que es el valor de la
compra, el valor del dólar o tipo de cambio se transa en 680 pesos. Esto equivale a
500.000 x 680 = 340.000.000 de pesos de desembolso. Para preguntarnos si esta
decisión maximiza el valor de la empresa, debemos entender qué ha sucedido en
el contexto económico en el período relevante de dos meses antes de la compra.
Supongamos que en esa fecha, el Banco Central de ese país, se vislumbraban
presiones inflacionarias que hicieron que la entidad monetaria incrementara la tasa
de interés interbancaria, que impacta al resto del sistema financiero. Ante una mayor
tasa de interés, capitales de otros países se vieron motivados a ser invertidos
financieramente hablando en el mercado local, acumulándose una oferta mayor de
divisas, presionando el valor a la baja, supongamos en este caso, de 20 pesos al
valor de ese momento, que era previo a la decisión del Banco Central, de 687 pesos.
Es decir, la decisión del Banco Central impactó en el mercado financiero del tipo de
cambio a llevarlo a un precio de 667 pesos. Si dicho administrador, consciente del
entorno económico de ese momento hubiera comprado los 500.000 dólares, habría
desembolsado 500.000 x 667= 333.350.000. En otras palabras, le habría ahorrado
a la empresa más de 6 millones de pesos. Si bien este ejemplo es ficticio, ilustra
claramente lo que implica el estar o no, consciente e informado de lo que ocurre en
el entorno económico para que un administrador tome decisiones que agreguen
valor a una organización.
Finalmente, el contexto económico es afectado no solo por lo que avanza el
pensamiento económico, sino también por un elemento determinante: la
tecnología, entendida esta sobre cómo se hacen las cosas con los recursos que se
tienen. Desde la Primer Revolución Industrial del Siglo XVIII con la máquina de
vapor de Watson, mucha agua ha corrido bajo el puente. Es así como actualmente
estamos inmersos en lo que se conoce como IV Revolución Industrial, La cuarta
revolución industrial, la cual no se define por un conjunto de tecnologías emergentes
en sí mismas, sino por la transición hacia nuevos sistemas que están construidos
sobre la infraestructura de la revolución digital. El principio básico es que las
empresas podrán crear redes inteligentes que podrán controlarse a sí mismas, a lo
largo de toda la cadena de valor (Schwab, 2016).

Veamos de forma sintética cómo han evolucionado estos fenómenos, para después
visualizar el rol del administrador en el estado actual de las cosas (TreceBits,
2018).La primera revolución industrial fue aquella que llevó el carbón a la máquina
de vapor y puso en marcha la locomotora en Inglaterra. Consiguió acortar el tiempo
de los desplazamientos de la mercancía, lo que promovió la creación de fábricas en
detrimento de los talleres donde se realizaba el producto artesanal. Fue el principio
de la producción mecanizada, del origen del proletariado y del sindicalismo, además
del impulsor del crecimiento de la población en las ciudades.

La segunda revolución industrial llegó años después con la expansión, a otros

países, de los avances que se sucedieron en Inglaterra. Fue el momento en el que
se comenzaron a usar otros recursos que se añadieron al hierro y al carbón,
materias primas como el zinc o el cobre, el aluminio o el níquel. Gracias al avance
de la tecnología se pudo aumentar la energía disponible, apareciendo el petróleo y
el gas. Los transportes se modernizaron y se acortaron las distancias, y fue el
principio de la aparición de las grandes potencias que conocemos como Estados
Unidos, Alemania y Japón.

Sobre la tercera revolución industrial, podemos decir que hace poco que la
vivimos y que fue la que nos llevó de hablar por el teléfono a enviar mensajería
instantánea en los programas actuales que son conocidos. Son los cambios que se
produjeron con la aparición de las nuevas tecnologías y las energías renovables. La
tercera revolución trajo las tecnologías de la comunicación que se basan en internet,
lo que permitió la aparición de nuevas formas de contacto humanas y cambios en
los hábitos de consumo: el ocio pasó al plano virtual y los bonos sin depósito
ayudaron a impulsar a que los juegos pasaran de la mesa a la pantalla; la
información es generada por cualquiera, a gran velocidad y con poca veracidad,
situándonos en la era de la pos verdad; compramos en internet lo que antes
hacíamos en los comercios cercanos y nuestras relaciones interpersonales son,
cada vez, menos presenciales.
Hay diferentes agentes responsables de que la cuarta revolución se produzca. Entre
ellos debemos destacar a las impresoras 3D, la inteligencia artificial, la
nanotecnología o los drones. Las consecuencias de su llegada a nuestras vidas
traerán cambios evidentes, algunos ya los estamos viviendo y otros llegarán en un
futuro muy cercano, sobre todo en el ámbito de la medicina o de la industria. Sin
embargo, esta cuarta revolución industrial no se define por la aparición de una
nueva tecnología, sino por posibilitar la construcción de nuevos sistemas que
pudieron producirse gracias a la revolución digital anterior:

-Inteligencia artificial: es el gran avance tecnológico de nuestros días y traerá una

nueva generación de robots capaz de suplir nuestras necesidades. La inteligencia
artificial ha traído y traerá cambios a nuestra vida cotidiana y, aunque los más
pesimistas la consideran una amenaza porque sustituirá a los humanos en muchos
trabajos, otros afirman que habrá nuevas oportunidades laborales gracias a la
aparición de nuevos oficios relacionados con esta revolución tecnológica.

–Internet de las cosas: significa ‘trasladar el internet a las cosas’, lo que podría
llevar a que un frigorífico avisara de la fecha de caducidad de un producto o que el
inodoro pudiera informarnos de lo que necesita nuestro aparato digestivo. Gracias
a la identificación por Radio Frecuencia (RFID), podremos transmitir información
desde cualquier aparato instalando un pequeño chip. Estamos más cerca de lo que
pensamos de que esto suceda, ya que se calcula que en el 2020 haya más de
22.000 dispositivos conectados a internet.

El MakerMovement: la cuarta revolución industrial ha traído la democratización de

la tecnología y ha abierto el acceso a todos los que quieran utilizarla. Este cambio
ha originado un nuevo concepto de producción en el que varias manos participan
en la creación de un solo producto. Su estandarte es el DIY (do ityourself o hazlo tú
mismo) pero sin olvidar el DIWO (do itwithothers), lo que lleva a la obtención del
conocimiento trabajando en grupo y a través de la práctica. En consecuencia, las
innovaciones en tecnología ya no las traen, únicamente, los grandes fabricantes,
sino que son creadas gracias a la acción y el aprendizaje colectivo.

–Los Sistemas Ciberfísicos: se define como el internet industrial de las cosas,

fábricas inteligentes o industria 4.0. Son la consecuencia de dotar de capacidad de
computación y de comunicación a los objetos físicos que existen en el entorno de
trabajo. El objetivo es hacerlos inteligentes y darles la capacidad de aprender de las
interacciones que tienen con el mundo. Es la inteligencia artificial llevada al ámbito
de la industria. Alemania fue uno de los primeros países que introdujo este concepto
en su estrategia de gobierno para llegar a independizarse, totalmente, de la mano
de obra humana.
Todo lo anteriormente descrito está afectando la forma de producir,así como
los negocios y los mercados. Es tarea de un administrador del grupo de
excelencia estar al tanto de las múltiples consecuencias que esto ya está
generando y tomar decisiones acordes que permitan a su organización, operar
utilizando todos los beneficios que esta tendencia trae, maximizando así el valor de
su organización. Por ejemplo, el tipo de trabajador que se requerirá en este marco,
el cómo el internet de las cosas puede afectar positivamente los rendimientos
productivos, por citar algunas situaciones, son elementos que deberán ser parte del
conjunto de conocimientos que debe tener el administrador actual para tomar
decisiones que generen los mayores retornos para las organizaciones en que se
desempeña.

Por otra parte, es importante comprender que la Administración está inserta en

el campo de las Ciencias Administrativas, ya que contempla en su quehacer
técnicas, modelos, teorías o métodos que explican cómo las organizaciones pueden
tomar decisiones eficaces y eficientes para el logro de los objetivos planteados. Para
algunos autores, la administración es considerada como una ciencia, técnica o arte,
en otras palabras, la filosofía de la administración puede considerarse como una
forma de pensamiento administrativo y que da a entender que no se puede
administrar sin una base de conocimiento respecto a conceptos que es posible
consultar y utilizar como guía (Terry, 1972). En su acepción técnica, el foco está
puesto en lograr resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y
personas que integran una empresa, mediante un conjunto sistemático de reglas
(Reyes-Ponce y Koontz y Weihrich, 1990-91). Respecto de la administración como
arte, se enfoca en lograr un resultado que se desea mediante la aplicación de la
destreza. Es decir, el arte tiene que ver con la aplicación del conocimiento o ciencia,
o de la pericia en la ejecución. Esto es especialmente importante en la
administración, debido a que en muchos casos es necesaria mucha creatividad y
destreza en la aplicación de los esfuerzos administrativos para alcanzar los
resultados deseados. La administración es una de las más creativas de todas las
artes. Es el arte de las artes, porque organiza y utiliza el talento humano (Terry,
1972).
Respecto de las discusiones que se enfrentan a este tema, podemos consensuar
que corresponde a todas ellas debido a que en la práctica ciencia, técnica y arte
no son mutuamente excluyentes, sino que se complementan.
De lo expuesto anteriormente, podemos concluir que la administración como ciencia
corresponde a un conjunto de principios, conceptos y enfoques que consideran la
guía de grupos o equipos de personas para la realización de sus funciones, y la
administración como técnica corresponde al conjunto de actividades y funciones
que un administrador realiza para el logro de objetivos de una organización y que,
en su conjunto, como ciencia y técnica conforman el arte de hacer que las cosas
ocurran dado que al ejercerla, se requiere de una visión de artista, conocimiento del
oficio, aporte personal para llevarla a la práctica donde se considera el talento
humano de quien la ejerce y que puede ser desarrollado.
Por tanto, respecto a la relación que existe entre la economía con las ciencias
administrativas, podemos preguntarnos sobre la definición de administración y
frente a esto encontrar definiciones de distintos autores, siendo una de las más
frecuentes, que es un proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente
en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera
eficaz. (Koontz, Weihrich y Cannice, 2012).
Es claro entonces que la administración, mediante el trabajo conjunto y la
distribución de recursos disponibles, busca maximizar sus resultados permitiendo
obtener mejores beneficios para la empresa y sus clientes, esto al igual que en la
economía con base en aspectos monetarios busca cómo las sociedades
utilizan los recursos escasos para producir bienes con valor y cómo realizan la
distribución de los bienes entre las personas tratando de que este recurso sea
utilizado de forma responsable y eficiente para el logro de objetivos propuestos.

Al examinar la relación entre administración y economía, ya podemos intuir su

semejanza ya que la administración y la economía, actúan en conjunto frente a la
sociedad para realizar un desarrollo social y económico, el cual comprende e
involucra cada realidad económica, política, tecnológica, social y principalmente
cultural y cómo estos interfieren en las organizaciones. Adicionalmente, ambas se
mueven de forma paralela ya que tienen como objetivo la optimización de
recursos, aprovechándolos de buena forma y sin desperdicios, por consiguiente,
es la economía quien determina cómo administramos de forma más eficiente dichos
recursos escasos (Aktouf, 2001). Debido a que dicha ciencia es una variable del
entorno cambiante y dinámico, requiere ser observada y medida constantemente,
por lo cual se debe involucrar en la toma de decisiones organizacionales en ámbitos
tales como: qué, cómo, para quién, cuándo producir; cuándo amerita oportunidades
de crecimiento y desarrollo de mercados, entre otros.

Conclusiones
Para tomar mejores decisiones, un profesional de la administración, debe
considerar activamente el entorno que le rodea. Identificar adecuadamente qué tipo
de sistema económico enfrenta su organización, así como la información que emana
en cada momento, debe ser considerada a la hora de tomar decisiones. La división
entre un sistema económico puro de mercado o, en el otro extremo, un sistema
centralmente planificado, son difíciles de encontrar en la práctica, lo cual no invalida
muchas de los efectos que se generan en la economía cuando sus variables se
modifican ante hechos coyunturales, como un cambio en la tasa de interés de la
autoridad monetaria.

Últimamente han emergido nuevos sistemas económicos, situados entre los dos
extremos, muchos de ellos hacen un fuerte énfasis en la sustentabilidad o cuidado
de los recursos naturales, y otros en el bienestar de la población. También se hace
relevante que además de considerar estas nuevas tendencias, el administrador
considere un adecuado mapa y relaciones planificadas con sus grupos de interés o
stakeholders.

Por otra parte, los grandes volúmenes de información que emanan de los mercados
y la evolución que ha tenido la tecnología, nos tienen situados en la IV revolución
industrial, caracterizada por la convergencia entre las tecnologías digitales,
biológicas y físicas. Elementos como Internet de las cosas, Big Data y robótica, entre
otros, han modificado notablemente la forma de hacer negocios y es rol de un buen
administrador, el considerar todos estos antecedentes para así tomar decisiones
que maximicen el valor de la organización a la que pertenece.

Por último, debemos considerar a la administración como parte de las ciencias

administrativas es vista de forma conjunta como una ciencia, técnica y arte debido
a que se requiere de una visión de artista, conocimiento, aporte personal y el uso
de métodos y técnicas para llevarla a la práctica. En cuanto a su relación con la
economía ambas comparten el buscar maximizar el uso de recursos, disponibles y
escasos, que permitan la obtención de resultados eficientes para el logro de sus
objetivos en entornos cambiantes y dinámicos y que mediante el uso de información
y el análisis de distintas variables permitan una mejor toma de decisiones.
Resumen Gráfico

Fuente: Elaboración propia de la autora, 2018.

Bibliografía
Felber, C. (2015). Economía del bien común. España: Deusto S.A. Ediciones.
Samuelson, P.. (2008). Economía . México: Mc Graw Hill.
Schwab, K. (2006). La Cuarta Revolución Industrial. España:
PenguinRandomHouse Grupo Editorial.
TreceBits (2008). TreceBits: Redes Sociales y Tecnología. Recuperado de
https://www.trecebits.com/
Aktouf, O. (2001). La Metodología de las Ciencias Sociales y el Enfoque Cualitativo
en las Organizaciones.Colombia: Universidad del Valle.
Gitman y McDaniel (2007) El Futuro de los Negocios, 5ª ed., Thompson: México.
Koontz, Harold y Heinz Weihrich (1991). Elementos de administración, tr. Julio Coro
Pando, 4ª. ed., México: McGraw Hill.
Koontz, Harold y Heinz Weihrich (2012). Administración una perspectiva global,
Interamericana de España: McGraw Hill.
Reyes Ponce, Agustín (1990). Administración de empresas. Teoría y práctica,
México: Limusa.
Glosario
Eficaz: logro de los objetivos planteados
Eficiente: logro de los objetivos planteados optimizando los recursos.
Entorno económico: Ambiente económico que afecta a las organizaciones,
personas, hogares y a la sociedad en su conjunto y, está compuesta por diferentes
variables, por ejemplo: renta del país, inflación, tipo de cambio, tasas de desempleo,
entre otras.
Inflación: aumento generalizado de los precios de una economía.
Organización sin fines de lucro: Tipo de organización en la cual los propietarios
no consiguen beneficios como fin en sí mismo, pero las ganancias percibidas se
utilizan para el crecimiento de la organización.
Organizaciones con fines de lucro: Tipo de organización que tiene como fin la
obtención de ganancias económicas para distribuirlas a los dueños de la empresa.
Stakeholders: Actores relevantes que influyen directamente en el quehacer de la
organización. Generalmente, se denominan grupos de interés, como proveedores
claves, distribuidores, etc.
Sistemas económicos: Mecanismos formales en los cuales interactúa en algún
grado el sector privado y estado para las decisiones de asignación de recursos.
Tasa de interés interbancaria: es la tasa pagada por un banco a otro cuando se
prestan dinero.
 Apunte Académico Clase 1 Parte 2
La productividad Agregada y las
Organizaciones
Unidad N°1 Economía Y Negocios Clase N°1: El entorno y la
productividad en las organizaciones
Escuela de Negocios

¿Conoces cuál es la importancia de la

Productividad en las Organizaciones?
Te invitamos a aprender sobre la Productividad como indicador fundamental de
crecimiento a nivel organizacional y país.

La Productividad, un esfuerzo de todos

“La productividad nunca es un accidente, es siempre el resultado de un compromiso con la
excelencia, la planificación inteligente y centrada en el esfuerzo.” – Paul J. Meyer

Ser productivo significa hacer más con menos. Implica aprovechar al máximo
los insumos, los recursos técnicos, humanos y de capital de la mejor manera
posible. Se trata de una práctica en la que todos ganan: para el consumidor
significa más y mejores productos a un menor precio; para el trabajador significa
empleos de mayor calidad y con mejores salarios; para el empresario mayor
eficiencia y menores costos. A nivel país significa que con los mismos recursos
podemos alcanzar un mayor bienestar.

La productividad es el factor más importante para explicar el salto en el nivel de

vida—de bienestar y de ingresos—de la gran mayoría de la población de Europa,
EE.UU. (Estados Unidos) y Japón desde la Revolución Industrial (siglo XIX), y de
muchos países latinoamericanos en los últimos 30 años. A medida que los países
aumentan su ingreso, la contribución de la productividad crece en importancia. La
baja productividad en nuestro país es lo que explica brechas de ingreso respecto de
los países más desarrollados del mundo.

A diferencia de muchos temas económicos que son esencialmente redistributivos,

donde las ganancias de unos significan pérdidas para otros, la productividad es un
tema donde todos pueden ganar. Por eso es un tema que une y no divide. Es un
tema país. Un desafío que convoca a esforzarse juntos al gobierno, los
trabajadores y los empresarios.

Son muchos y múltiples los factores que debemos mejorar para elevar nuestra
productividad. Algunas políticas faltan, otras sobran. Algunas son responsabilidad
de los empresarios, otras de los trabajadores, y otras del gobierno.

Existen aspectos culturales y de tradición, cuando prima la cuna y la cuña en lugar

del mérito y el esfuerzo; donde se valora el consumo en desmedro del ahorro; más
de lo mismo se prefiere a la innovación; o se tolera mediocridad en lugar de exigir
excelencia. Existen factores institucionales, cuando el Gobierno y sus instituciones
ponen mayor énfasis en frenar y controlar que en promover y acelerar. Y también
estratégicos como el desaprovechamiento de nuestro potencial humano, debido a
una mediocre calidad de la educación.

De acuerdo a quienes han estudiado en profundidad este tema, países y

organizaciones pueden crecer en forma acelerada sobre la base de identificar—en
el resto del mundo—las tecnologías, los procesos y las prácticas productivas
idóneas, trabajando en su imitación, adaptación y rápida difusión a todo el aparato
productivo del país. Copiar en esto no es hacer trampa, sino aprovechar el camino
que otros ya han recorrido y saltarnos etapas.

Esta imitación inteligente, masiva y sistemática explica cómo Japón pudo alcanzar
a EE.UU. en pocas décadas después de la Segunda Guerra mundial; como los
“Tigres Asiáticos” crecieron aún más rápido que Japón; y la razón de que las tasas
de crecimiento de China durante los últimos 30 años superen inclusive a las de los
“tigres”. Mientras más lejos se está de la frontera tecnológica mayor es el
crecimiento económico posible de alcanzar al imitar las mejores prácticas (las
tecnologías de punta), pues se pueden saltar etapas imitando las prácticas de última
generación. Hay que elevar la mirada hacia afuera, buscando las mejores prácticas
de empresas y países en la frontera tecnológica. No basta mirar al lado para ver si
lo estamos haciendo bien en comparación con nuestros competidores locales,
tenemos que mirar hacia donde se hace mejor en el mundo, y compararnos con ese
benchmark internacional de excelencia. Se trata de alcanzar productividades del
primer mundo, que nos permitan pagar salarios del primer mundo (Comisión
Nacional para la Productividad, 2018).

En síntesis, la productividad es uno de los elementos más importantes de la

economía, las empresas y organizaciones y si ellas desean mantenerse, ser
sustentables y progresar en el tiempo, no existen recetas mágicas, sino que sin
mayor productividad, la tarea se hace inviable.
Para dimensionar adecuadamente la productividad y el impacto que tiene en las
organizaciones, debemos intentar explicar de dónde proviene el concepto de
productividad, lo cual nos lleva a lo que en economía se conoce como factores
productivos.

El Banco Central de Chile en su Informe de Reasignación y Productividad Agregada,

en el año 2016, presenta los primeros resultados de nuestra economía, respecto
alanálisis sobre el crecimiento de la productividad total de los factores (PTF),
incluyendo todas las empresas de los distintos sectores económicos y tamaños de
nuestro país, entregando una visión global de la productividad agregada de la
economía y crecimiento. Te invito a leer este documento en el siguiente link 1:

http://www.bcentral.cl/documents/20143/32016/bcch_documento_170497_es.pdf/d
baa0ab4-7fa0-a7cf-709a-f5a33951b2cf

Por lo tanto, para producir un bien o servicio, se necesitan factores productivos.

En efecto, generalmente cualquier organización necesitará de trabajadores,
instalaciones, maquinaria y equipamiento en general. Asimismo, la forma en que se
utilizan estos factores productivos se conoce en términos simples como tecnología.

Supongamos que separamos los factores productivos en dos grandes grupos: el

capital y el trabajo, lo cual frecuentemente se usa en economía para entender el
concepto de productividad (Samuelson, 2008). Asumamos, además, que la cantidad
de maquinarias y equipamiento en general está fijo en un comienzo. Cuando
contratamos un primer trabajador, podremos ser capaces de medir su contribución
a la producción total desde la situación inicial, cuando no existían trabajadores.
Supongamos que se trata de una fábrica de artículos de limpieza y haber contratado
el primer trabajador generó una producción de 17 artículos. Se dice entonces, que
la productividad marginal (pasando desde cero a un trabajador) fue de 17 unidades
producidas. Si se incorpora a un segundo trabajador, pues necesitamos que la
producción se incremente, llegamos a 36 unidades producidas totales; en otras
palabras, la productividad marginal del factor productivo fue de 19 unidades
producidas. La evolución natural que se ha demostrado de la productividad marginal
del trabajo, se resume en que las primeras unidades productivas son
tremendamente productivas, en gran parte debido a que poseen amplia capacidad
para ocupar las maquinarias y la información sobre cómo ejecutar las labores fluye
perfectamente. Cuando ocurre este fenómeno, hablamos de que la productividad
marginal del trabajo es creciente. Sin embargo, esta no es la regla y a medida que
se incorporan trabajadores si bien existe un aporte a la producción total, este va

1Documento recuperado en el sitio oficial del Banco Central de Chile, 2016.

cayendo (suponiendo que la cantidad que el factor productivo capital se mantiene
constante).

Nos podríamos preguntar si la organización o empresa tiene alguna regla como para
decidir qué nivel de factor productivo contratar. Por cierto que existe y ello se
relaciona también con el sentido común: contratará factores productivos hasta que
el beneficio que ello reporte siga siendo mayor que su costo. En nuestro ejemplo
anterior, el segundo trabajador reportaba una producción adicional para la empresa
equivalente a 19 unidades productivas. Necesitaremos un dato adicional, que es el
precio del artículo de limpieza. Si este precio es equivalente a 10.000 unidades
monetarias, entonces su productividad marginal valorizada (o también conocida
como valor de la productividad marginal) será equivalente a 17.000. Si el costo por
contratarlo es superior a dicho valor, entonces de acuerdo a esta regla, no debería
contratarlo y viceversa. Esto último también es un hecho potente como para
explicarnos porque trabajadores más productivos pueden aspirar a salarios más
altos y viceversa. Esta lógica, emanada del sistema que privilegia el mercado como
asignador de recursos, no se hace cargo de si por ejemplo en una población, hay
mucha población con bajo nivel de productividad y por ende un nivel de calidad de
vida, caracterizado por la pobreza. El mercado solo nos señala cómo se asignan los
recursos de la forma más eficiente posible, en este caso, la contratación óptima de
factores productivos.

Otra pregunta totalmente válida es por qué la empresa u organización o un país no

aumenta tanto capital como trabajo para generar mayor producción y bienestar. Es
obvio, que en un mundo donde los recursos son escasos, implementar cualquier
aumento de contratación de factores productivos, implicará un mayor costo y aquello
no siempre es posible. Es por ello que el elemento productividad se hace muy
relevante. El progreso de un país o empresa se puede lograr no sólo con
mayores recursos, sino también a través de mayor productividad.

Hemos hablado en líneas anteriores que los profesionales de la administración que

son excepcionales, toman decisiones que maximizan el valor de las organizaciones
a las que pertenecen. ¿Cómo se aplica lo anteriormente explicado en esta
perspectiva?. De diversas maneras. En primer lugar, no basta solo con
trabajadores más productivos para que a una organización le vaya mejor. En
efecto, hemos hablado poco del capital y la tecnología y es hora de mencionar que
la mayor instrucción de trabajadores servirá de poco si ello no va aparejado de
inversiones en capital. En términos macroeconómicos está más que demostrado
que aquellos países que invierten más, ya sea por intermedio de la inversión
pública o privada, crecerán más. Esto mismo se puede aplicar a las
organizaciones: aquellas que planifican adecuada y ordenadamente capacitación
y educación de sus trabajadores, junto con mayores inversiones en capital, y
las mantienen independiente del ciclo económico, tienen excelentes
perspectivas.

En términos globales, y a modo de complementar los indicadores ya señalados, es

importante destacar que en el ámbito macroeconómicola productividad es vista,
generalmente, a través del PIB (producto interno bruto), indicador que nos permite
cuantificar la producción nacional de bienes y servicios finales de una economía. Si
queremos crecer y de manera sostenida, es inevitable que el PIB aumente, lo cual
nos lleva a mayor producción, empleo y productividad; y es el progreso tecnológico
lo cual a largo plazo nos ayuda mejorar los niveles de vida, junto con la educación
de los trabajadores y las regulaciones laborales.

En el capítulo anterior, mencionamos la importancia que tiene para un buen

administrador el considerar las tendencias en que se ve inmerso. La cuarta
revolución industrial pone de manifiesto que se necesitarán profesionales capaces
de entender lo que significará por ejemplo, la sustitución de trabajadores de baja
calificación para ser reemplazados por robots. Es evidente que un
administrador que se anticipa a estos fenómenos, estará en mejores
condiciones para redestinar sus recursos, pero también generar planes de
sucesión o de reemplazo que sean lo menos traumáticos posibles para la
organización y sus trabajadores.

Es importante destacar, que cuando hablamos de organizaciones, las podemos

clasificar en dos amplias categorías. Las empresas de producción o
manufacturerasque producen bienes tangibles y las empresas de servicios
que se dedican a entregar un producto intangible.
Para entender mejor el concepto es bueno visualizar un ejemplo, tenemos una
empresa que se dedica a la fabricación de autos de lujo, en ella vemos que el
resultado final del proceso de transformación es un auto terminado. En cambio, una
empresa hotelera su resultado final, será un cliente satisfecho luego de haber
recibido un servicio de hospedaje. Ciertamente, hoy muchas empresas combinan
ambas modalidades, la empresa de nuestro ejemplo que fabricaba autos lujosos,
además de la fabricación de autos ofrece un servicio de mantención y asistencia en
ruta.
Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de empresas. Un
proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un
producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un
producto terminado de otro sistema (Chase, Jacobs, &Aquilano, 2009).
Las actividades que se realizan en el proceso de transformación, son muy
importantes para la empresa, ya que se enfocan en generar mayor valor. Esto quiere
decir, que el valor económico de los productos o servicios producidos por una
empresa supera el de los recursos utilizados para su elaboración.

Conclusiones

El concepto Productividad significa hacer mejor las cosas de manera más óptima;
hacer más con los mismos recursos, es combinarlos de manera más eficiente para
lograr más y mejores resultados organizacionales o a nivel país. En este sentido, la
productividad requiere factores de producción, los cuales son los recursos utilizados
para la producción de bienes y servicios.
La importancia de la productividad en los mercados globales recae principalmente
en la posibilidad que tienen las organizaciones para mejorar sus procesos
productivos donde los mercados extranjeros cobran una enorme relevancia al
momento de buscar la mejor alternativa para la obtención de diversos factores
productivos, y con esto obtener lograr una mayor eficiencia que permuta mayores
resultados organizacionales.
Por otra parte, el progreso de un país o empresa se puede lograr no sólo con
mayores recursos, ni tecnología, sino también, con mayor inversión en capital, sobre
todo con capital humano calificado, que logre innovar dado los factores existentes.
Si sólo hablaramos de la producción de bienes y servicios, sólo analizaríamos
indicadores tales como el PIB (producto interno bruto), el cual no nos permite
visualizar el bienestar completo en términos de calidad de vida, educación,
alfabetización, entre otros aspectos, es por lo cual que la productividad debe ser
vista como un tema integral y global, a nivel de familia, organización y país.
Al clasificar las empresas podemos hacerlo en dos grandes categorías: las
empresas de producción y las de servicios que se dedican a entregar un producto
intangible.En este sentido, para lograr producir se hace necesario que exista un
proceso de transformación, en donde los insumos o materias primas son
convertidos en el producto o servicio final que se ofrece al cliente.
Resumen Gráfico

Productividad
Hacer más con menos "aprovechar al
máximo los recursos"

"Todos ganan" un "esfuerzo de todos"

Factores Productivos, Tecnología

El progreso: Recursos , productividad

e Inversión en capital

Empresas manufactureras o
producción y de servicios

Fuente: Elaboración propia de la autora, Lilybel Armijo Eyzaguirre, 2018

Bibliografía
Banco Central . (2016). Reasignación y Productividad Agregada . 12 de noviembre
de 2018, de Banco Central de Chile Sitio web:
http://www.bcentral.cl/documents/20143/32016/bcch_documento_170497_es.pdf/d
baa0ab4-7fa0-a7cf-709a-f5a33951b2cf

Comisión Nacional de la Productividad. (2018). Comisión Nacional de la

Productividad. 03 de Noviembre de 2018, Sitio web:
http://www.comisiondeproductividad.cl/

Chase, R., Jacobs, R., & Aquilano, N. (2009). Administración de Operaciones.

Mexico: Mc Graw Hill.
Samuelson, P.. (2008). Economía . México: Mc Graw Hill.

Glosario
Benchmark: proceso sistemático en observar las mejores prácticas de una
empresa, persona o país.
Crecimiento económico: indicador económico que mide el aumento en la
producción de los bienes y servicios de un país o economía, en un momento dado,
y generalmete es expresado en términos monetarios o en porcentaje del producto
interno bruto.
Factores productivos:insumos que se ocupan para la producción o
transformación de un bien o servicio, tales como: tierra, trabajo, maquinarias,
conocimiento.
Inversión en capital: monto de recursos monetarios destinado por empreass
privadas o públicas a maquinaria, equipamiento o instalaciones.
Inversión privada: monto destinado exclusivamente por empresas privadas a
aumentar el factor productivo capital.
Inversión pública: dinero recaudado por el estado para reinvertirlo en beneficio de
la sociedad y así, mejorar el bienestar social. (ej. Inversión en obras públicas,
servicios, infraestructura, proyectos de inversión social, etc.)
PIB: indicador económico, que significa producto interno bruto, y mide la producción
de todos los bienes y servicios finales de una economía, en un momento dado.
Productividad total: indicador que calcula la producción por unidad de todos los
factores productivos.
Productividad marginal: indicador económico que mide la producción adicional
que se obtiene utilizando una unidad adicional del factor seleccionado (ej. Mano de
obra)
Proceso de transformación: Sistema mediante el cual se utilizan recursos para
convertir los insumos en productos deseados.
Valor:Razón de la calidad al precio pagado. Incrementar la calidad y reducir el
precio, al mismo tiempo que se conservan o aumentan los márgenes de utilidad.
(De esta manera, las operaciones pueden incrementar directamente la retención de
clientes y ganar participación de mercado).
 Apunte Académico Clase 1 Parte 3
Los negocios y las formas de
organizarse
Unidad N°1 Economía Y Negocios Clase N°1: Los negocios y la forma
de organizarse
Escuela de Negocios

“Mi modelo de negocio son los Beatles: Ellos mantuvieron sus tendencias negativas en jaque, pero
se equilibraban unos a otros y el total fue mejor que la suma de las partes”. (Steve Jobs)

Los Modelos de Negocios: una respuesta a las necesidades del

mercado.

¿Cómo definirías/explicarías el concepto de negocio? ¿Te lo has

preguntado?
Reflexiona un par de minutos sobre esta pregunta y comparte tu respuesta en la
cafetería virtual, de tal manera que tanto el profesor como tus compañeros puedan
comentarla y a su vez tú también puedas ver lo que ellos opinan. Uno de los
objetivos es que al término de la clase puedas explicar el concepto de negocios
para la administración de una organización.
Una organización surge para solucionar un problema o satisfacer las necesidades
de un grupo. En particular, las empresas surgen para obtener ganancias ofreciendo
productos que satisfacen las necesidades de las personas (Ferrell & Hirt, 2010).
Las necesidades corresponden a estados de carencia comunes a todas las
personas e incluyen las necesidades físicas básicas de alimento, ropa, calor y
seguridad; las necesidades sociales de pertenencia y afecto; y las necesidades
individuales de conocimientos y expresión personal (Kotler & Armstrong, 2007, p.5).
Los deseos corresponden a la forma particular en que cada persona busca
satisfacer una necesidad, moldeada por la cultura y la personalidad del individuo.
Por ejemplo, todas las personas necesitan transportarse (necesidad), sin embargo,
existe un grupo de ellas que prefiere utilizar la locomoción pública, otro grupo utiliza
un auto y otro la bicicleta. Estas elecciones corresponden a deseos. Finalmente,
cuando un deseo está respaldado por un poder de compra se denomina demanda
(Kotler & Armstrong, 2007, p.5)
Reflexión: ¿A qué tipo de necesidad corresponde estudiar una carrera?
Por lo tanto, las actividades de la empresa dan como resultado productos, los
cuales poseen características tangibles e intangibles que satisfacen las
necesidades de las personas aportando diversos beneficios (Ferrell & Hirt, 2010).
Un producto puede ser un bien tangible, un servicio o una idea.
El objetivo básico de toda empresa es obtener una utilidad (la diferencia entre el
costo de fabricar o vender un producto y lo que un cliente paga por él) (Ferrell &
Hirt, 2010, p.5). Si una empresa gasta $50.000 en fabricar, financiar, promover y
distribuir un producto que vende a $70.000, obtendrá una utilidad de $20.000 por
cada producto vendido.
Es importante destacar que no todas las organizaciones son empresas. Existen
las organizaciones sin fines de lucro, como Greenpeace que no tienen el propósito
fundamental de conseguir ganancias, aun cuando ofrezca bienes o servicios.
Las organizaciones son parte de un sistema, que tal como se revisó en la clase 1
pueden afectar la toma de decisiones del administrador de negocios. A
continuación, se presenta un esquema que muestra la panorámica general de los
negocios:
Figura 1. Panorámica del mundo de los negocios

Fuente: Ferrell, O.C & Hirt, G. (2010) Introducción a los negocios en un mundo cambiante (7ma
Ed.). Capítulo 1. México: McGraw-Hill.

Las cinco fuerzas externas a la organización: competencia, ética y responsabilidad

social, fuerzas jurídicas y normativas, tecnologías de la información y la
comunicación y economía son no controlables. Por ejemplo, si existe una crisis
económica, este evento afectará a la mayoría de las organizaciones (tal vez a
algunas más y a otras menos) pero es un factor en el cual éstas no pueden influir.
Pero, ¿Cómo logran las organizaciones satisfacer las necesidades de un grupo de
personas?
La respuesta es a través de un modelo de negocios.
Existen diversas definiciones sobre qué es un modelo de negocios. A continuación,
se revisarán algunas:
Un modelo de negocios describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor (Osterwalder & Pigneur, 2013, p.14).
Un modelo de negocios identifica el problema que debe ser resuelto (necesidad del
consumidor) y describe cómo tu negocio obtendrá ganancias satisfaciendo esa
necesidad (Newth, 2012)
Un modelo de negocios explica cómo se monetizará una idea y se generará dinero
con cierto método de operaciones, basado en las capacidades y competencias para
llevar a cabo la proposición de valor (Newth, 2012, p.4)
Un buen modelo de negocios responde a las preguntas de Peter Drucker: “¿Quién
es el cliente? ¿Y qué valora el cliente?” (Rivera, 2006, p.46). Adicionalmente,
también responde a las preguntas fundamentales que deben formular todos los
ejecutivos, es decir, “¿Cómo ganamos dinero con este negocio? ¿Cuál es la lógica
económica subyacente que explica cómo podemos ofrecer valor a los clientes a un
costo apropiado?”(Magretta, 2002, p.3)
Todas las organizaciones viables se basan en un modelo de negocios sólido,
indepenidente de que sus fundadores o gerentes actúen o no con esta premisa. Los
modelos de negocio describen, al igual que un sistema, cómo encajan las piezas de
un negocio. Alex Osterwalder & Yves Pigneur (2013) crearon un lienzo de modelo
de negocios o también llamado Business Model Canvas (BMC) que describe la
interrelación de nueve componentes de un modelo de negocios, permitiendo que de
manera sencilla se pueda visualizar los elementos comunes que posee todo negocio
para poder funcionar.
Revisa el video “Generación de alternativas: los modelos de negocios” para revisar
un modelo de negocios y la explicación de los elementos del Business Model
Canvas.

Figura 2: Plantilla para el lienzo del modelo de negocios

Fuente: Osterwalder, A & Pigneur, Y. (2013) Generación de modelos de negocios (7ma Ed.).
Barcelona: Grupo Planeta.

Sin embargo, el lienzo del modelo de negocios no considera la competencia, una

dimensión crítica del desempeño. Tarde o temprano, y suele ser más temprano que
tarde, todas las empresas se encuentran con competidores. Lidiar con esa
realidad es labor de la estrategia (Magretta, 2002).
Las organizaciones alcanzan un desempeño superior cuando son únicas, cuando
hacen algo que ningún otro negocio hace de una forma que ningún otro negocio
puede duplicar. Pero los cambios que ocurren en el entorno son cada vez más
rápidos e impredecibles, por lo que los administradores de las organizaciones deben
tener claro por qué surgen sus negocios. Revisa la charla TED de Simon Sinek 1, la
cual explica cómo los grandes líderes y organizaciones piensan, actúan y se

1SimonSinek es un coach británico, que ha revolucionado las redes sociales e internet con su
concepto de “El círculo dorado”
comunican exactamente de la misma manera, la cual resulta ser completamente
diferente al resto de los demás ¿Qué ha hecho distinto a Steve Jobs (fundador de
Apple), Reed Hastings (fundador de Netflix) o Nicolás Shea fundador de Cumplo,
una Start up chilena que fue creada para combatir el sobreendeudamiento de las
pymes2.
Revisa en este link la charla completa de Simon Sinek:
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action#t
-21445
Adicionalmente, si bien las organizaciones deben movilizarse en pos de un
propósito estratégico, la viabilidad de este propósito en el largo plazo estará
determinada en gran parte por la capacidad de adaptación con la cual cuente la
organización para sortear los diversos, continuos e imprevistos desafíos que les
imponen los cambios en su entorno, ya sea que provengan de sus clientes, de sus
accionistas, de las entidades reguladoras o de sus competidores (Águila & Garay,
2017, p.16). Por lo tanto, es fundamental que las organizaciones desarrollen de
manera proactiva la competencia organizacional de “adaptabilidad”. Para lo cual
Águila y Garay (2017) proponen 3 drivers: la creatividad para dar forma e intención
a la señales identificadas del entorno, la innovación competitiva que permita crear
valor para los diversos grupos de interés que permiten la sustentabilidad de la
organización y el liderazgo como medio para cambiar la cultura que permita
internacionalizar el valor de la búsqueda experimental del desarrollo competitivo de
la organización.
Para que las organizaciones logren cumplir su propósito deben entonces considerar
los cambios que ocurren en el entorno, enfocarse en satisfacer las necesidades y
deseos de las personas (o grupos de personas), para lo cual deben contar con
administradores/gerentes/jefaturas y empleados que posean habilidades del siglo
XXI, es decir, que desarrollen la creatividad, la innovación y el liderazgo. Schmidt y
Rosenberg (2015) describen a un tipo nuevo de empleado, llamado “creativo
inteligente” y sostienen que es la clave para obtener éxito en el siglo de Internet.
El objetivo principal de cualquier negocio en la actualidad debe ser el incremento de
la velocidad del proceso de desarrollo de productos y la calidad de su producción.
Desde la Revolución Industrial, los procesos operativos se han inclinado por una
baja en el riesgo y por evitar errores. Esos procesos, junto con la aproximación
administrativa general de la que derivan, resultan en ambientes que sofocan a los
creativos inteligentes. Sin embargo, ahora la característica esencial definitoria de

2Cumplo se ha convertido en la plataforma digital más grande de Latinoamérica dedicada a otorgar

financiamiento entre personas y actualmente incluso tiene su propio caso de estudios en Harvard
Business Review. En la clase 4 se enseñará un método para resolver casos utilizando como ejemplo
a Cumplo.
las compañias es la capacidad de logran grandes productos continuamente. Y la
única manera de hacer eso es atraer creativos inteligentes y crear un ambiente en
el que puedan tener éxito a gran escala (Schmidt & Rosenberg, 2015, p.40).
Los creativos inteligentes deben tener conocimiento técnico, comercial, energía
creadora y deben ser prácticos para lograr que las cosas se hagan. El común
denominador entre ellos es que trabajan duro y están dispuestos a cuestionar el
status quo y a abordar las cosas de manera distinta.

Conclusiones
Para que los negocios puedan prosperar en el largo plazo deben identificar alguna
necesidad o problemática existente en el mercado, y luego diseñar una propuesta
que pueda satifacer estas necesidades o resolver las problemáticas sin olvidar el
por qué surge la organización. Por otro lado, el entorno cambiante al cual se
enfrentan las organizaciones actualmente y la alta penetración de internet y de la
tecnología, ha generado la necesidad de contar con estructuras y procesos que
puedan facilitar la creatividad, la innovación competitva y el liderazgo.
Los modelos de negocios deben comenzar con la identificación de las necesidades
de cierto segmento (grupo de consumidores), pero además debe considerar dentro
del análisis los diversos participantes (grupos de interés) que integran el negocio,
ya que si se identifican claramente las motivaciones de estos grupos, entonces se
podrá considerar la mejor manera de que éstos se relacionen, y por lo tanto será
más alta la probabilidad de éxito que esa empresa tenga en el mercado. Todo
negocio siempre debe estar pendiente de las acciones de sus competidores (o
potenciales consumidores), incluso cuando sea la única empresa en el mercado.
Las organizaciones y líderes innovadores y que inspiran a la acción por parte de sus
clientes y otros grupos de interés tienen en común la forma en que se comunican:
primero dando a conocer por qué existen, cuáles son sus creencias y qué determina
cada paso que dan. El fundamento es que al explicar por qué la organización surge,
esto permite que sus potenciales clientes confíen en ella y luego se comunica el
cómo fabrican cierto producto y cuáles son las características y beneficios de éste.
Resumen Gráfico

Creatividad
Entorno no
controlable

Modelo de Negocios Adaptabilidad

Administrador

Necesidad Innovación
segmento de mercado Liderazgo
(clientes)
Otro participantes del
Competitiva
proceso

Figura 3. Elaboración Propia, 2018

Bibliografía
Ferrell, O.C & Hirt, G. (2010) Introducción a los negocios en un mundo cambiante
(7ma Ed.). México: McGraw-Hill.
Kotler, P. & Armstrong, G. (2007) Marketing: versión para latinoamérica (11° Ed.).
México: Pearson Educación.
Osterwalder, A & Pigneur, Y. (2013) Generación de modelos de negocios (7ma Ed.).
Barcelona: Grupo Planeta.
Newth, F. (2012) What is a business model. Digital Chapters. Harvard Business
Publishing
Rivera, J. (2006) Management y Liderazgo en Peter Drucker. Capital Humano,
Nº195, pag 42. Recuperado de [http://pdfs.wke.es/2/6/1/1/pd0000012611.pdf]
Magretta, J. (2002) Por qué los modelos de negocio importan. Harvard Business
Review.
Sinek, S. (2009) The Golden Circle (El círculo dorado) Charla TED. Extraído de
[https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action#t
-21445]
Aguila, E & Garay, M. (2017) Liderazgo creativo. Ediciones Universidad Finis Terrae.
Schmidt, E & Rosenberg, J. (2015) Cómo trabaja Google. Chile. Edición Santillana.

Glosario
Necesidad: estado de carencia común a todas las personas.
Deseo: forma particular de satisfacer una necesidad
Demanda: un deseo respaldado por un poder adquisitivo
Producto: cualquier bien que se ofrezca a un mercado para su atención,
adquisición, uso o consumo, y que podría satisfacer un deseo o una necesidad.
Puede tratarse de un bien tangible, un servicio o una idea.
Utilidad: la diferencia entre el costo de fabricar y vender un producto y lo que un
cliente paga por él.
Grupos de interés: aquellos que poseen un interés centrado en los resultados en
el éxito de una empresa.
Empresas: individuos u organizaciones que pretenden obtener una ganancia
mediante la oferta de productos que satisfacen las necesidades de las personas
Modelo de negocios: describe las bases sobre cómo una empresa crea,
proporciona y capta valor.
Competencia: la rivalidad entre las empresas para obtener el dinero de los
consumidores. Un competidor es una empresa que busca satisfacer la misma
necesidad y que es parte de la misma categoría (por ejemplo Apple es un
competodor de Dell).
 Glosario
Clase N°4
Nombre de la clase: Caso Integrador
de Economía y Negocios
Unidad N°1 Economía Y Negocios Escuela de Negocios

Glosario
Benchmark: proceso sistemático en observar las mejores prácticas de una
empresa, persona o país.
Canal de distribución: es la forma con la que se hace llegar el producto y/o
servicio al cliente.
Costos: se entiende como valor monetario que se asocia al desgaste o consumo
de los factores productivos al producir un determinado bien o al prestar un
servicio.
Crecimiento económico: indicador económico que mide el aumento en la
producción de los bienes y servicios de un país o economía, en un momento dado,
y generalmente es expresado en términos monetarios o en porcentaje del
producto interno bruto.
Demanda: un deseo respaldado por un poder adquisitivo
Deseo: forma particular de satisfacer una necesidad
Eficaz: logro de lo objetivos planteados
Eficiente: logro de lo objetivos planteados optimizando los recursos.
Empresas: individuos u organizaciones que pretenden obtener una ganancia
mediante la oferta de productos que satisfacen las necesidades de las personas
Entorno económico: Ambiente económico que afecta a las organizaciones,
personas, hogares y a la sociedad en su conjunto y, está compuesta por diferentes
variables, por ejemplo: renta del país, inflación, tipo de cambio, tasas de
desempleo, entre otras.
Factores productivos: insumos que se ocupan para la producción o
transformación de un bien o servicio, tales como: tierra, trabajo, maquinarias,
conocimiento.
Grupos de interés: aquellos que poseen un interés centrado en los resultados en
el éxito de una empresa.
Inflación: aumento generalizado de los precios de una economía.
Ingreso: es aquel incremento de los recursos económicos por la prestación de un
determinado servicio o la venta de un bien.
Inversión en capital: monto de recursos monetarios destinado por empresas
privadas o públicas a maquinaria, equipamiento o instalaciones.
Inversión privada: monto destinado exclusivamente por empresas privadas a
aumentar el factor productivo capital.
Inversión pública: dinero recaudado por el estado para reinvertirlo en beneficio
de la sociedad y así, mejorar el bienestar social. (ej. Inversión en obras públicas,
servicios, infraestructura, proyectos de inversión social, etc.)
Modelo de negocios: describe las bases sobre cómo una empresa crea,
proporciona y capta valor.
Necesidad: estado de carencia común a todas las personas.
Organización sin fines de lucro: Tipo de organización en la cual los propietarios
no consiguen beneficios como fin en sí mismo, pero las ganancias percibidas se
utilizan para el crecimiento de la organización.
Organizaciones con fines de lucro: Tipo de organización que tiene como fin la
obtención de ganancias económicas para distribuirlas a los dueños de la empresa.
PIB: indicador económico, que significa producto interno bruto, y mide la
producción de todos los bienes y servicios finales de una economía, en un
momento dado.
Proceso de transformación: Sistema mediante el cual se utilizan recursos para
convertir los insumos en productos deseados.
Productividad marginal: indicador económico que mide la producción adicional
que se obtiene utilizando una unidad adicional del factor seleccionado (ej. Mano
de obra)
Productividad total: indicador que calcula la producción por unidad de todos los
factores productivos.
Producto: cualquier bien que se ofrezca a un mercado para su atención,
adquisición, uso o consumo, y que podría satisfacer un deseo o una necesidad.
Puede tratarse de un bien tangible, un servicio o una idea.
Propuesta de valor: es aquella forma en la que la empresa u organización logra
diferenciarse de sus competidores por medio de la innovación y/o creatividad.
Recursos claves: Define los activos y capacidades más relevantes para
garantizar el éxito del modelo de negocio.
Sistemas económicos: Mecanismos formales en los cuales interactúa en algún
grado el sector privado y estado para las decisiones de asignación de recursos.
Segmentos de clientes: Se refiere a clasificar los clientes según sus diferentes
intereses o características con el fin que las empresas logren realizar un mercadeo
más eficaz y adecuado.
Stakeholders: Actores relevantes que influyen directamente en el quehacer de la
organización. Generalmente, se denominan grupos de interés, como proveedores
claves, distribuidores, etc.
Tasa de interés interbancaria: es la tasa pagada por un banco a otro cuando se
prestan dinero.
Utilidad: la diferencia entre el costo de fabricar y vender un producto y lo que un
cliente paga por él.
Valor: Razón de la calidad al precio pagado. Incrementar la calidad y reducir el
precio, al mismo tiempo que se conservan o aumentan los márgenes de utilidad.
(De esta manera, las operaciones pueden incrementar directamente la retención
de clientes y ganar participación de mercado).
 Apunte Académico
“La Organización que aprende es aquella que está continuamente Lectura Obligatoria: La forma
diferente de pensar de las grandes empresas. expandiendo su capacidad de crear su futuro.”
(Peter Senge)

¿Qué hace que una organización pase de un

fundador/dueño a 1500 empleados?
En la primera unidad se estableció que las organizaciones surgen para poder
satisfacer alguna necesidad o para solucionar una problemática de un grupo de
personas. Sin embargo, también se debe considerar que una organización nace
para cumplir un propósito, el cual no podría ser alcanzado si solo una persona
trabajara en ello.
Peter Drucker (2005) se refiere en su publicación “La nueva sociedad de las
organizaciones” al concepto de “la sociedad del conocimiento” e indica que, en
esta sociedad, el conocimiento es el recurso primordial para los individuos y para
la economía en general. La tierra, el trabajo y el capital como factores de la
producción se han vuelto secundarios y podrán ser obtenidos solo si existe
conocimiento especializado. Pero ¿de qué sirve el conocimiento (incluso el
conocimiento especializado) si no existe una tarea clara que se deba cumplir?
Considera un ejemplo sencillo de organización: un equipo de fútbol. Su objetivo es
lograr que un mayor número de pelotas ingresen en el arco de su equipo contrario
en un plazo de 90 minutos. La tarea que debe cumplir esta organización es clara y
para esto se necesita que cada uno de los 11 jugadores posea un conocimiento
especializado, pero no solo eso, sino que cada jugador integre su conocimiento
para cumplir el objetivo final.
Por lo tanto, para que el conocimiento especializado se vuelva productivo
debe estar integrado a una tarea en particular. Y es por ello que la sociedad de
las organizaciones considera que el propósito y función de toda organización,
tanto de las empresas como de las no empresas, es la integración de
conocimientos especializados a una tarea común (Drucker, 2005, p.3). En este
contexto, también se puede destacar que formar una organización permite que sus
miembros logren sinergias, lo cual se traduce en que se puedan cumplir objetivos
que de otra manera no podrían alcanzarse.
Las personas que son parte de una organización deben trabajar juntas de alguna
manera para poder integrar sus conocimientos para lograr un objetivo común, pero
esa forma de colaborar no ha sido única a lo largo de la historia. La humanidad ha
reinventado varias veces la forma de agruparse para trabajar, surgiendo cada vez
un nuevo modelo de organización ampliamente superior al precedente. Y resulta
que los tipos de organización que hemos inventado siempre han estado ligados a
la visión del mundo y la conciencia predominantes. Cada vez que, como especie,
hemos cambiado nuestra forma de concebir al mundo, hemos creado tipos de
organizaciones más poderosas. En consecuencia, con cada nuevo estadio de
conciencia humana, se ha dado también un gran paso adelante en nuestra
habilidad de colaborar. Esto ha traído consigo nuevos modelos de organización
(Laloux, 2016).
A continuación, se presenta un cuadro resumen con los principales estadios 1 de
desarrollo de la conciencia humana y sus correspondientes modelos de
organización, explicados en detalle por Laloux (2016) en su libro Reinventar las
Organizaciones.
Reactivo: el paradigma infrarrojo
Este es el estadio de desarrollo más temprano de la humanidad. Corresponde a
cuando vivíamos en pequeños clanes familiares. Cuando estos clanes superan
cierto número de personas las cosas comienzan a fallar, ya que la capacidad para
enfrentarse a la complejidad de las relaciones es muy limitada. El ego aún no está
del todo formado y la subsistencia está basada en la recolección. Este modelo no
requiere ningún tipo de división del trabajo (sólo que las mujeres se
responsabilicen de tener y criar a los niños), de modo que en este nivel no hay
nada parecido a un modelo de organización, ni tampoco jerarquías.
Impulsivo: el paradigma rojo
Aquí emergen las primeras formas de organización. El ego está completamente
formado, el yo se percibe totalmente separado de los demás y del mundo. En este
estadio, el mundo se considera un lugar peligroso en el que sólo es posible
conseguir lo que necesitamos si somos fuertes y agresivos. La moneda del mundo
es el poder. Apenas hay conciencia de los sentimientos de los demás. La vida
sigue orientada en gran medida al presente (lo quiero, y lo quiero ahora), pero es
posible proyectar esta impulsividad hacia el futuro con estrategias simples que
hacen uso del poder o la manipulación.
Con la diferenciación del ego se posibilita diferenciar los roles; en otras palabras,
una división significativa del trabajo. Ahora hay un jefe y también soldados de a
pie. Básicamente es posible separar las tareas y asignárselas a los enemigos
vencidos, por lo que emerge la esclavitud a gran escala.

1
Laloux utiliza un color y nombre para referirse a cada estadio y su modelo organizativo correspondiente.
Organizaciones naranja
Las pandillas callejeras y las mafias son ejemplos contemporáneos de
organizaciones rojas. La iglesia católica, el ejército y el sistema de educación
pública son arquetipos de las organizaciones ámbar. Las corporaciones globales
modernas son la encarnación de las organizaciones naranja. Si elegimos
cualquiera de las marcas emblemáticas de nuestro tiempo (Walmart, Nike, Coca-
Cola), es altamente probable que se trate de una organización cuyas estructuras,
prácticas y culturas estén inspiradas en la visión del mundo naranja – logro. Estas,
alcanzaron resultados de magnitud distinta gracias a tres avances revolucionarios
adicionales: la innovación, la rendición de cuentas y la meritocracia.
Las organizaciones ámbar funcionan totalmente impulsadas por procesos,
mientras que las naranjas funcionan impulsadas por procesos y proyectos.
Las organizaciones naranjas mantienen la pirámide como estructura básica, pero
perforan los límites funcionales rígidos y jerárquicos implementando equipos de
trabajo, equipos virtuales, iniciativas multidisciplinarias, funciones para personal
experto y consultores internos. Todo con el fin de acelerar las comunicaciones y
promover la innovación.
Para innovar más y más rápido que los demás, el acceso a la inteligencia de
muchos cerebros en la organización se transforma en una ventaja competitiva.
Finalmente, se puede definir la organización, como un sistema orgánico inmerso
en un medio hostil, con el que se intercambia energía, materia, información y
dinero. Posee relaciones de entradas (insumos), salidas (productos) y
retroalimentación o ciclos de retorno para modificar el propio sistema, en
estructura, operación y propósito, permitiendo su permanencia en el tiempo.
Además, tiene procesos internos de readaptación, construcción y auto reparación,
que le permiten interrelacionarse adecuadamente con un entorno (Velásquez,
2007)
En relación a lo anterior, se puede inferir que existe un punto crítico en la historia
de toda organización, en el cual sus miembros por primera vez se enfrentan con
un problema o desafío que necesitan resolver. Este desafío podría ser “¿cómo
desarrollamos un nuevo producto? O ¿cómo gestionaremos las quejas de los
clientes? En cada instancia, los miembros responsables de resolver el problema
decidieron -de forma más o menos explícita- cómo trabajarían juntos para llevar a
cabo el trabajo. En el curso de su intento para solucionar el problema, también han
tomado decisiones juntos. Ellos decidieron sobre ciertos métodos- de nuevo, de
manera más o menos explícita- que seguirían para alcanzar esas decisiones.
Esto incluyó la definición del criterio que usarían para tomar decisiones
importantes, tales como “¿cómo priorizaremos a nuestros clientes? ¿A qué
solicitudes les tomaremos atención y cuáles ignoraremos?

Al final de sus esfuerzos iniciales para resolver los problemas mencionados

anteriormente, usando métodos para trabajar en conjunto y el criterio de toma de
decisiones que consensuaron antes, puede ser que el grupo no tenga éxito. En
ese caso, la próxima vez que el problema se presente, probablemente el grupo
considere una forma diferente para solucionar el problema. Por otro lado, si la
forma que escogieron resulta ser exitosa, entonces la próxima vez que tengan que
hacerlo, probablemente se inclinarán por seguir la misma metodología. Y si tienen
éxito nuevamente trabajando juntos en esa manera, entonces cuando tengan que
hacerlo en una nueva ocasión, estarán aún más inclinados en usar los mismos
métodos y el mismo criterio para tomar decisiones que les ha resultado bien en el
pasado y así sucesivamente (Christensen, 2006)

Schein (uno de los académicos del MIT más importantes en el tema de la cultura
organizacional) señala en su libro Liderazgo y Cultura Organizacional, que en
cierto punto en la historia de una organización en la cual los miembros han
abordado de manera exitosa cierta tarea una y otra vez, cuando la misma tarea
surge y el grupo ni siquiera se detiene a preguntar de manera explícita
“deberíamos resolver esta tarea de la misma manera en que resolvimos todas las
otras?” En cambio, solo asumen que usarán los mismos procesos de trabajo en
conjunto y las mismas bases para tomar decisiones que los llevaron al éxito en el
pasado. Esto es cuando los métodos de resolución de problemas son adoptados
por supuesto, más que a través de un debate y decisión explícita, que se convierte
en la cultura de la organización.

En otras palabras, la cultura está compuesta de procesos, o maneras de trabajar

en conjunto, y de los criterios compartidos parala toma de decisiones, los cuales
en cierto punto en la historia de la organización fueron debatidos de manera
explícita, pero los cuales han sido empleados tan exitosamente tan a menudo, que
han sido adoptados por supuesto.

Schmidt y Rosenberg (2015) afirman que la cultura de la mayor parte de las

empresas simplemente se da; nadie la planifica. Una vez establecida, la cultura de
una empresa es muy difícil de cambiar, puesto que al inicio de la vida de una
empresa entra en juego una especie de tendencia autoselectiva. La gente que
cree en las mismas cosas que una empresa estará tentada a trabajar en ella, en
tanto que la gente que piensa distinto no lo hará.
La cultura es el orden social tácito de una organización: establece actitudes y
comportamientos de manera amplia y duradera. Las normas culturales definen lo
que se alienta, se desalienta, se acepta o se rechaza dentro de un grupo. Cuando
se alinea correctamente con los valores, las motivaciones y las necesidades
personales, la cultura puede liberar enormes cantidades de energía hacia un
objetivo compartido y fomentar la capacidad de una organización para prosperar
(Grotsberg, Lee, Precio y Chang, 2012)

A continuación, se describen cuatro atributos generalmente aceptados para

caracterizar la cultura organizacional:

Compartida: La cultura es un fenómeno grupal. No puede existir solamente

dentro de una sola persona, ni es simplemente la media de las características
individuales. Reside en comportamientos compartidos, valores y supuestos, y se
experimenta más comúnmente a través de las normas y expectativas de un grupo,
es decir, de las reglas no escritas.
Dominante: La cultura se extiende por varios niveles y se aplica de manera muy
amplia en la organización; a veces incluso se confunde con la propia organización.
Se manifiesta en comportamientos colectivos, entornos físicos, rituales de grupo,
símbolos visibles, historias y leyendas. Otros aspectos de la cultura son invisibles,
como las mentalidades, las motivaciones y las suposiciones tácitas.
Permanente: La cultura puede dirigir los pensamientos y las acciones de los
miembros del grupo a largo plazo. Se desarrolla a través de eventos críticos en la
vida colectiva y el aprendizaje de un grupo. Su resistencia se explica en parte por
el modelo de atracción-selección-atracción: las personas se sienten atraídas por
organizaciones con características similares a las suyas, y éstas tienden a
seleccionar a las personas que parecen “encajar”, por lo que con el tiempo los que
no encajan tienden a irse. Así, la cultura se convierte en un patrón social que se
refuerza a sí mismo y que se hace cada vez más resistente al cambio y a las
influencias externas.
Implícita: Un aspecto importante y que suele pasarse por alto de la cultura es
que, a pesar de su naturaleza subliminal, la gente está programada efectivamente
para reconocerla y responder a ella de manera instintiva.

Conclusiones
Para que las organizaciones puedan cumplir una tarea en particular, deben
integrar los distintos conocimientos especializados que poseen sus miembros, de
tal manera de que efectivamente el resultado final sea mayor que si cada uno
hubiese actuado por separado para cumplir el mismo objetivo.
La viabilidad para que el propósito de una organización pueda llevarse a cabo en
el largo plazo depende de la capacidad de adaptación que ésta posea frente a
eventuales cambios del entorno.
La cultura que posee una organización no puede imponerse de un momento a otro
o enseñarse, es una visión compartida por los miembros de ésta que se va
gestando en cada decisión y proceso que ocurre mientras la organización funciona

Resumen Gráfico

Liderazgo
Creatividad

Cultura
Innovación

Liderazgo

Adaptabilidad
Organizacional Competitiva Colaboradores

Fuente: Elaboración propia de la autora, 2018

Bibliografía
Velásquez, A. (2007). La organización, el sistema y su dinámica: Una versión
desde Nicklas Luhmann. Revista Escuela de Administración y Negocios, núm.61.
Pp.129-155. Universidad EAN.
Drucker, P. (2005). La nueva sociedad de las organizaciones. Harvard Business
Review.América Latina.
Laloux, F. (2016). Reinventar las organizaciones. Arpa y Alfil Editores, S.L,
Barcelona.
Christensen, C. (2006). What is an Organization’s Culture? Harvard Business
Review.
Aguila, E & Garay, M. (2017) Liderazgo creativo. Ediciones Universidad Finis
Terrae.Schmidt, E & Rosenberg, J. (2015) Cómo trabaja Google. Chile. Edición
Santillana.

Glosario
Organización: sistema orgánico inmerso en un medio hostil, con el que se
intercambia energía, materia, información y dinero. Posee relaciones de entradas
(insumos), salidas (productos) y retroalimentación o ciclos de retorno para
modificar el propio sistema, en estructura, operación y propósito, permitiendo su
permanencia en el tiempo
Sinergia: se refiere a que el todo es mayor que la suma de las partes, es decir,
varias personas que trabajan juntas para lograr una meta logran un resultado
mayor que si cada una intentará de manera individual alcanzar ese objetivo.
Cultura:conjunto de valores, creencias, tradiciones, filosofías, reglas y modelos de
conducta que se compartan en una empresa.
 Apunte Académico
“No queremos limitarnos a sobrevivir a la incertidumbre, a ir tirando sin más. Queremos sobrevivir a
ella y, además, queremos tener la última palabra” -Nassim Taleb1

Quienes dirigen las organizaciones, se enfrentan a un panorama cada vez más

incierto, en donde es complejo poder leer correctamente las señales de
cambio que anuncian una posible amenaza, y por lo tanto, cada vez se hace
más difícil también poder predecir lo que va a ocurrir más adelante.
La globalización ha generado altos grados de interdependencia entre los
mercados y las diferentes culturas, un claro ejemplo de esta situación es lo
ocurrido con Cumplo2 (caso de estudio que revisamos en la unidad anterior) una
plataforma de financiamiento colaborativo o crowdfounding que nació con el
propósito de innovar en el mercado financiero, logrando tasas justas para las
pequeñas y medianas empresas que necesitaban financiamiento en Chile. Sin
embargo, desde el 2018 Cumplo ya se encuentra operando también en México 3 y
planea estar en al menos 4 mercados más para el 2020.
Ciertamente existen factores como la tecnología y las altas tasas de cobertura de
internet que han sido el caldo de cultivo para el surgimiento de este tipo de
organizaciones, por ejemplo, en Chile la tasa de penetración de internet es de
sobre un 70% y de las más de 16 millones de conexiones, un 80% provienen de
dispositivos móviles4, lo cual no sólo lo convierte en un mercado atractivo, sino
que además ha tenido un gran impacto en relación a cómo las organizaciones
han tenido que replantearse la forma en la cual comercializan sus productos
y se comunican con sus clientes y diferentes stakeholders.
Por ejemplo, hace algunos años los supermercados permitían que sus clientes
compraran sus productos por internet y luego éstos eran despachados a sus
respectivos domicilios, pero un grupo de tres emprendedores reflexionó sobre
cómo ir más allá para lograr una experiencia de compra memorable para estos
clientes y así nace Cornershop. Una aplicación que permite que en dos clics el
usuario pueda repetir el pedido anterior y luego pagar. Revisa en este link una

1
Aguila, E & Garay, M (2016) Liderazgo Creativo.
2
Si quieres revisar noticias relacionadas con Cumplo puedes hacer clic aquí: https://noticias.cumplo.cl/

3
Revisa la noticia completa sobre los primeros meses de Cumplo en México y sus planes de expansión en
otros países en este link https://noticias.cumplo.cl/2018/08/21/mexico

4
SUBTEL (2018). Modernización de la infraestructura digital. Recuperado de
[https://www.cepchile.cl/cep/site/artic/20180517/asocfile/20180517112545/presentacion_alvaro_gonzalez
.pdf]
entrevista realizada por Canal13 a los fundadores de Cornershop (el 30 de
septiembre de 2018), a dos semanas luego de que se anunciara que la aplicación
sería vendida a Walmart: https://www.youtube.com/watch?v=QQxQfTesJio
Durante la entrevista (en el minuto 1:45) uno de los fundadores de Cornershop
señala que “cuando algunas empresas ya son más grandes y tienen otro foco,
tienen millones de empleados y que tienen que preocuparse de otro negocio,
porque tienen millones de tiendas, metros cuadrados, negociaciones con los
proveedores, etc es muy difícil enfocarse en desarrollar cosas nuevas y por eso
surgen las startups”
Adicionalmente, en el minuto 2:47 otro de los entrevistados indica que “gracias de
las compañías que generan riqueza a partir de la innovación, a partir de la
creatividad y a partir de algo intangible, es que eso hace que la riqueza total de un
país crezca”.
Lo anterior, aumenta la vulnerabilidad de aquellas organizaciones que aferrándose
a lo que hacían bien, no han sido capaces de tomar decisiones o tomar decisiones
a tiempo, ya sea porque no notaron los cambios que estaban ocurriendo en su
entorno o porque no tenían suficientemente claro su propósito. Lo cual en algunos
casos ha provocado su desaparición, algunos ejemplos son Blockbuster o Kodak.
Para las organizaciones actuales, ya no es tan sencillo responder a las
preguntas de qué cambiar o qué conservar, dado que los niveles de
predictibilidad son cada vez menores, pero tampoco pueden simplemente esperar
que el cambio las sorprenda y resignarse a luchar para sobrevivir.
Ante la imposibilidad de que el futuro se pueda predecir, las organizaciones se han
concentrado en el corto plazo, transformando la búsqueda de eficiencia en la
estrategia primordial que les permitirá enfrentar los cambios. El problema, es que
el “hacer más con lo mismo” debe entenderse como el “hacer lo mismo con
las mismas capacidades”, pensando que la problemática solo concierne a un
asunto de costos (Águila & Garay, 2016, p. 24).
Las organizaciones hoy en día deben prepararse proactivamente para un mundo
más incierto y no pudiendo predecirlo, deben ir más allá de simplemente tener una
actitud de apertura al cambio a la decisión de desarrollar una nueva capacidad
organizacional: la capacidad organizacional competitiva (Águila & Garay, 2016,
p. 26).
Uno de los objetivos de toda organización es perdurar en el tiempo en un entorno
determinado, lo cual consistía en encontrar y desarrollar una estrategia que le
permitiera crear valor y cumplir la tarea para la cual había surgido. Sin embargo,
una ventaja competitiva solo es sostenible en el tiempo, si el entorno
competitivo se mantiene dentro de los márgenes en los que fue formada y
desarrollada.
Si bien la búsqueda de la ventaja competitiva sostenible logra un enfoque y
alineamiento que hace que los recursos se utilicen sinérgicamente, va llevando a
la organización a una rutina que le hace perder la capacidad de asombro y alerta,
ante las señales de cambio que anuncian una posible amenaza a dicha capacidad
competitiva (Águila & Garay, 2016, p. 27). Por lo tanto, la búsqueda de una
estrategia en un mundo que se mueve, no pasa por una ventaja competitiva
basada en recursos, capacidades y modelos de negocios actuales, sino en la
capacidad que tiene la organización de adaptarse a su entorno. Martin
Reeves y Mike Deimler (2011) afirman que “en lugar de que una organización sea
realmente buena haciendo alguna cosa en particular, las empresas deben ser
realmente buenas en aprender a hacer cosas nuevas”.
Lo anterior se traduce en un cambio de paradigma, ya que el éxito y
perdurabilidad de una organización no solo estarán en la “explotación” de sus
actuales capacidades, sino en la “exploración” y desarrollo de las nuevas
capacidades que le permiten mejorar y/o modificar su propuesta de valor a un
entorno en movimiento (Águila & Garay, 2016, p. 28).
Todas las organizaciones deben evolucionar e incorporar en cierto grado la
creatividad, la innovación y el liderazgo: la creatividad para pensar diferente, la
innovación para hacer diferentes y el liderazgo para mover al cambio a todas las
voluntades de la organización (Águila & Garay, 2016, p. 28). Es decir, para que las
organizaciones puedan desarrollar la Adaptabilidad Organizacional Competitiva
(AOC) debe contar con creatividad para dar forma e intención a las señales
identificadas del entorno, la innovación competitiva que permita crear valor para
los diversos grupos de interés que permiten la sustentabilidad de la organización y
el liderazgo como medio para cambiar la cultura que permita internalizar el valor
de la búsqueda experimental del desarrollo competitivo de la organización (Águila
& Garay, 2016, p. 84).
Sin embargo, para que la adaptabilidad organizacional competitiva sea una
capacidad distintita, la misión de la organización no solo debe considerar crear
riqueza, generar empleo e invertir en responsabilidad social empresarial (RSE), ya
que esto es precisamente lo que ha llevado a que Chile viva una crisis de
desconfianza y legitimidad de sus instituciones (Larraín, 2017).
Las organizaciones deben comprender que cumplen un rol social y público,
debiendo ser parte de la comunidad en la que circunscriben, integrando en su
propósito los diversos intereses de las partes implicadas, dejando atrás el estrecho
paradigma de solo crear valor para los grupos tradicionales de interés, ya que al
no hacerlo se pondrá tarde o temprano en riesgo la sobrevivencia y legitimidad de
la organización (Águila & Garay, 2016, p. 86).
En clases anteriores hablamos del círculo dorado y revisaste un video en donde se
explicaba por qué Apple era una organización que inspiraba a la acción. A
continuación, se muestra una de las pocas entrevistas que dio Steve Jobs:
https://www.youtube.com/watch?v=Du1Hj-zkZgE
Luego de que veas la entrevista, comenta en la cafetería virtual tu respuesta a
las preguntas que se plantean a continuación e interactúa con tus compañeros
(guiados por el docente) para generar una discusión académica en torno a estas
temáticas.
¿Será suficiente que una organización cuente con sólo buenas ideas para
poder adaptarse constantemente a los cambios externos e internos?
¿De qué manera la organización puede lograr que su propósito implique la
creación de valor para todos sus stakeholders en el largo plazo?
A continuación, revisaremos los tres componentes que integra el liderazgo
creativo para lograr que el propósito de la organización sea viable a través del
desarrollo de su capacidad de adaptabilidad organizacional competitiva.
Los tres drivers estratégicos:
La creatividad se define como la capacidad de crear algo novedoso y adecuado,
pero quizás debido a que se considera inmanejable – demasiado evasiva e
intangible-, o porque concentrase en ella producía beneficios menos inmediatos
que mejorar el desempeño, la mayoría de los administradores no ha puesto su
atención en ella (Amabile & Khaire, 2009). El cambio hacia una economía más
impulsada por la innovación ha sido abrupto. Hoy las capacidades de ejecución
están ampliamente difundidas y los ciclos de vida de los nuevos productos son
breves.

Respecto al concepto de Innovación, éste tiene varias definiciones, te

mencionaremos a continuación algunas de ellas. Según la Real Académica
Española (RAE), la define como “La creación o modificación de un producto, y su
introducción en un mercado”. Por su parte, la OCDE (Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico) en el año 1981 señaló que son “todos los
pasos científicos, comerciales, técnicos y financieros necesarios para el desarrollo
e introducción en el mercado con éxito de nuevos o mejorados productos, el uso
comercial de nuevos o mejorados procesos y equipos, o la introducción de una
nueva aproximación a un servicio social. La I+D 5 es sólo uno de estos pasos”. Sin
embargo, para otros hace hincapíe en la generación de valor, este es el caso de
Renzo Pruzzo, Gerente General del Club de Innovación, quien señala que
“Innovación se entiende como la generación de valor, a partir del desarrollo de una
nueva solución para resolver un problema u oportunidad. Entonces, esta nueva
solución (innovación), puede ser un cambio en el modelo de negocios o puede ser
un cambio tecnológico, lo cual define el tipo de innovación que se está realizando”.
La innovación en los principios y procesos de gestión puede crear una ventaja
duradera y producir cambios drásticos en la posición competitiva. Durante los
últimos 100 años, la innovación de gestión, más que cualquier otro tipo de
innovación, ha permitido a las empresas atravesar nuevos umbrales de
desempeño (Hamel, 2006)
Dicho lo anterior, se puede destacar que puede existir innovación no sólo en
productos, sino en los procesos, en la organización completa, en marketing, etc.
Pero, independiente donde se realice la innovación, requiere un aporte de valor, lo
cual es clave para el rendimiento económico, tiene relación con una mejora
contínua que involucra creatividad, procesos y por qué no, tecnología. Para lograr
lo anterior, es decir innovar, requiere asumir nuevos riesgos, nuevas perspectivas
y por sobre todo requiere Liderazgo y trabajo en equipo.

La innovación es un “deporte en equipo”, en el cual los esfuerzos individuales

se convierten en algo más. Los grupos verdaderamente innovadores son
consistentemente capaces de obtener lo mejor de cada miembro y luego combinar
estas partes separadas en un único trabajo que termina siendo excepcional. Lo
que los líderes hacen, es crear y mantener una organización capaz de hacer esto
una y otra vez. Ellos entienden la naturaleza de la innovación y cómo trabajarla,
por lo que entienden completamente que no pueden forzar a que pase o
conseguirla por si solos (Hill, Brandeau, Truelove & Lineback, 2014).

Judith Ross (2007) señala que para que el líder pueda incentivar a su equipo a
desarrollar un pensamiento innovador debe focalizarse en cuatro áreas:

1. Establecer objetivos claros y dejar que las personas encuentren su propia

manera de lograrlos.

La creatividad de las personas está dirigida en un alto grado por su interés y

entusiasmo en relación a su trabajo. Por lo tanto, usar esta palanca es una gran

5
I+D: Investigación más Desarrollo
ventaja. Para esto, se les debe dar trabajo que les permita construir sobre sus
fortalezas y extenderlas a nuevas áreas.

Lo anterior implica construir un conjunto de objetivos claros para que las personas
puedan entender que deben lograr, sin ser demasiado explícito sobre la ruta que
deben tomar.

2. Monitorear el trabajo – no tan de cerca.

Mientras el equipo trabaja en su manera de cumplir los objetivos que se les

plantearon, el líder debe vigilarlos, pero no tan de cerca. Si se revisa
frecuentemente el estado del trabajo asignado, verificando cada detalle y
preguntándole a cada miembro del equipo las mismas preguntas una y otra vez,
se perderá la creatividad y la innovación que éstos puedan desarrollar.

3. Facilitar el trabajo en equipo

Estimular emociones positivas en los miembros del equipo y destacar su

creatividad, les permite sentirse apoyados y facilita que hagan su trabajo. Por
ejemplo, el líder puede “vender” el trabajo del equipo a otros dentro de la
organización, como una manera de destacar lo que han hecho y darle valor.
También puede recolectar información que sea necesaria para ellos, removiendo
dificultades que puedan ocurrir en el camino.

4. Crear procesos de generación y evaluación de ideas fructíferos

Crear y evaluar ideas es una pieza fundamental en el proceso de innovación. Para

lo cual se sugiere el siguiente marco conceptual que podrá ayudar a los líderes
para lograr que sus equipos generen y evalúen ideas:

a. Separar la evaluación de ideas de la generación de ideas.

b. Durante la etapa de generación de ideas, el objetivo debe ser la cantidad. Tener

más ideas de donde escoger incrementa la probabilidad de descubrir una primera
idea exitosa.

Para finalizar, es importante señalar que en un contexto emergente como es el

proeso de adaptabilidad organizacional, requiere un conocimiento y aporte de la
Transformación Digital, lo cual implica una reinversión de todas o la mayoría de
las áreas de una organización, lo cual es casi innevitable sumergirse a dichos
cambios. Para las organizaciones tradicionales requieren una mayor
transformación digital, en relación a aquellas que son nativas digitalmente.

La Transformación digital genera una ventaja en los modelos de negocios, para lo

cual requiere replantearse los procesos, procedimientos, entre otras variables, lo
que impacta la cadena de valor de la empresa, proveedores, clientes,
colaboradores, dado que ellos son parte de la transformación. El análisis de la
situación actual de la organización marcará la transformación digital,
preguntándonos, por ejemplo: ¿cómo estamos trabajando la automatización de los
procesos?, ¿cuál es nuestro posicionamiento on line?

Para dar un paso a la transformación digital, los administradores deben manejar

los cambios o resistencias a una nueva etapa, por tanto, es vital comunicar los
beneficios, analizar la seguridad de datos, y analizar la transformación digital como
un proceso de 360ª, con alturas de miras y una visión global.

Conclusiones
Para que las organizaciones puedan perdurar en el tiempo, ya no es suficiente con
lograr una ventaja competitiva, la nueva capacidad que éstas deben desarrollar es
la adaptabilidad organizacional competitiva, la cual sólo podrá surgir si los líderes
gestionan el trabajo en equipo.
Un verdadero lider reconoce las distintas capacidades de su equipo y las
administra para generar valor dentro de la organización alcanzando los objetivos
planteados.
Incentivar la creatividad y la innovación dentro de las organizaciones es
fundamental para que éstas no sean reactivas, sino que proactivas en la manera
en la cual se relacionan con sus diferentes stakeholders para cumplir su propósito.
La innovación no solo ocurre a nivel de desarrollo de productos, sino que puede
estar presente también en procesos y habilidades de los trabajadores, tales como
la innovación en la gestión.
Para un proceso de adaptabilidad organizacional, en muchas ocasiones requiere
un proceso de transformación digital, el cual debe comenzar un análisis actual de
la empresa y ver los beneficios de los cambios que impactarán en el modelo de
negocio.

Resumen Gráfico

Creatividad

Señales de Nueva
Cambio Liderazgo Organización Respuesta

Innovación
 Adaptabilidad Organizacional Competitiva
Adaptado de Aguila y Garay (2016) Liderazgo Creativo.

Bibliografía
Club de Innovación. (2018). ¿Qué es la Innovación?. 02 de diciembre de 2018, de
Club de Innovación Sitio web: http://www.clubdeinnovacion.com/bloginn/que-es-la-
innovacion-definicione

Real Académica Española. (Actualizado 2017). Innovación. 02 de Noviembre de

2018, de RAE Sitio web: http://dle.rae.es/?id=Lgx0cfV

Aguila, E & Garay, M. (2017) Liderazgo creativo. Ediciones Universidad Finis

Terrae.

Reeves, M & Deimler, M (2011) “Adaptability: the new competitive advantage”,

Harvard Business Review.

Amabile, T & Khaire, M (2009) La creatividad y el rol del líder, Harvard Business
Review

Larrín, B. (2017) Las industrias más convencionales tienen que abrazar la

tecnología. ENADE. Recuperado de [https://www.icare.cl/contenido-digital/enade-
2017-%C2%B7-bernardo-larrain-las-industrias-mas-convencionales-tienen-
abrazar-la-tecnologia/]

Hamel, G. (2006) El porqué, el qué y el cómo de la innovación en la gestión.

Harvard Business Review.

Ross, J. (2007) Creative Leadership: Be Your Team’s Chief Innovation Officer.

Harvard Business Review.

Glosario
Adaptabilidad organizacional competitiva: se refiere a la capacidad que tiene
una organización para identificar, interpretar y desarrollar nuevas respuestas ante
las diversas señales que su entorno le propone, buscando así sostener su eficacia
en el largo plazo.
Estrategia: búsqueda de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Liderazgo: proceso de influencia mediado por el contexto.
Trabajo en equipo: conjunto de personas que se organizan de tal manera de
lograr un objetivo en común y por tanto requiere que los miembros del equipo
trabajen colaborativamente.
Ventaja competitiva: atributo diferenciador que hace que una organización esté
por encima de la competencia.
Tecnología: aplicación de conocimientos que incluye procesos y procedimientos
para resolver problemas, desempeñar tareas y crear nuevos métodos para
obtener los resultados deseados.
Misión: declaración del objetivo fundamental y la filosofía básica de una
organización. Explicita el por qué surge.
 Glosario
Clase N°7
Nombre de la clase: Caso Integrador
Liderazgo Creativo
Unidad N°2 Las Organizaciones Escuela de Negocios
actuales y futuras

Glosario
Adaptabilidad organizacional competitiva: se refiere a la capacidad que tiene
una organización para identificar, interpretar y desarrollar nuevas respuestas ante
las diversas señales que su entorno le propone, buscando así sostener su eficacia
en el largo plazo.
Creatividad: Se asocia a la generación de nuevas ideas que provocan el
crecimiento del área donde se manifiesta.
Comportamiento organizacional: área de estudio en el cual se investiga el
impacto de las personas, grupos y estructura en la conducta dentro de las
empresas, con el objetivo de mejorar la ficacia de dichas empresas.
Cultura: conjunto de valores, creencias, tradiciones, filosofías, reglas y modelos
de conducta que se compartan en una empresa.
Estrategia: búsqueda de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo (línea de
acción para el logro de los objetivos).
Incertidumbre: Falta de seguridad en relación a algo o un hecho en específico.
Liderazgo: proceso de influencia mediado por el contexto.
Misión: declaración del objetivo fundamental y la filosofía básica de una
organización. Explicita el por qué surge.
Propósito: Objetivo que se busca alcanzar en un tiempo determinado.
Sinergia: se refiere a que el todo es mayor que la suma de las partes, es decir,
varias personas que trabajan juntas para lograr una meta logran un resultado
mayor que si cada una intentará de manera individual alcanzar ese objetivo.
Sustentable: Hace referencia a mantenerse en el tiempo conviviendo en pleno
equilibrio con el entorno.
Tecnología: aplicación de conocimientos que incluye procesos y procedimientos
para resolver problemas, desempeñar tareas y crear nuevos métodos para
obtener los resultados deseados.
Trabajo en equipo: conjunto de personas que se organizan de tal manera de
lograr un objetivo en común y por tanto requiere que los miembros del equipo
trabajen colaborativamente.
Ventaja competitiva: atributo diferenciador que hace que una organización esté
por encima de la competencia.
 Apunte Académico
Clase N°8
Nombre de la clase: Comprensión del
Proceso administrativo y sus desafíos
Unidad N°3 Administración de en el mundo actual
Organizaciones Escuela de Negocios

“La Planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las
decisiones presentes”. (Peter, Drucker)

En la unidad anterior se estudiaron las organizaciones actuales y futuras, donde

las empresas de hoy requieren administradores con habilidades centradas en
drivers estratégicos; es decir creatividad, innovación y liderazgo, pero no cualquier
liderazgo, sino uno centrado en la colaboración.
En esta oportunidad, se abordará la evolución del pensamiento administrativo y
dos fases del proceso: la Planificación y la Organización; para luego en la próxima
clase continuar con las otras fases del proceso; es decir Dirección y Control.
Para comenzar, debemos recordar que en la clase 2 señalamos que la
Administración, al ser por una parte ciencia, involucra métodos. Por tanto, es
importante señalar que la teoría administrativa tiene la ventaja que ha ido
evolucionando en el tiempo y por tanto adaptándose a los cambios del entorno.
Por lo mismo cuando pretendemos darle solo una definición al concepto de
administración, resulta difícil, sobre todo por las diversas reformas que ha sufrido
con el paso del tiempo, resultado de su adaptación al entorno y realidad actual.
Para Adalberto Chiavenato en su libro "Introducción a la Teoría General de la
Administración"; la administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales".
Por otro lado, según Hitt, Black y Porter. En su libro "Administración" se define
como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados
hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno
organizacional".
Otra definición es: "esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un
fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles” (Munch Galindo &
García Martínez, 1990)
No es fácil decidir solo por una, si leemos cada una, nos damos cuenta que todas
convergen a lo mismo: Organizar, dirigir, controlar y planificar los recursos
disponibles para lograr las metas u objetivos propuestos.
Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los individuos
contribuir de la mejor forma al logro de los objetivos del grupo. Así, la
administración se aplica a organizaciones grandes y pequeñas, empresas
lucrativas y no lucrativas, y a industrias de manufactura y de servicios. (Koontz,
Harold & Weihrich Heinz, 2012)
Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que la organización útil y clara del
conocimiento facilita el análisis de la administración. Por tanto, al estudiar esta
ciencia es necesario desglosarla en cinco funciones gerenciales (planear,
organizar, integrar personal, dirigir y controlar), alrededor de las cuales puede
organizarse el conocimiento que las subyace.
¿Qué piensas sobre la siguiente frase: “En las empresas las decisiones
empresariales se podrían realizar a través de la inteligencia artificial llegando a
reemplazar a los administradores”? Te invito a dejar tus opiniones y comentarios
en la cafetería virtual.
Constantemente los administradores de todos los niveles y de todas las áreas se
encuentran con dilemas y son juzgados por la toma de decisiones que toman.
Pues bien, en todo proceso de toma de decisiones debemos elegir entre varias
alternativas, y el impacto de nuestras decisiones afectan a nuestros
colaboradores, empresa, etc. de forma positiva o negativa (Coulter, 2010).
Estas decisiones deben apuntar hacia la eficiencia, dar respuestas a los
problemas; por tanto, el proceso de tomar decisiones comienza con la
identificación de un problema y finaliza con la efectividad de la decisión tomada.
Te invito a ver el video “Decisiones” (que aparece dentro de los recursos de esta
clase) para que visualices un ejemplo práctico del proceso y otros temas
relevantes de este contenido.
Es fundamental que cuando te enfrentes a una decisión empresarial investigues
sobre la temática abordada y puedas colocarte en diferentes escenarios para
analizar el impacto de tus decisiones.
Por otra parte, los administradores en la práctica no llevan el proceso de
administración en forma secuencial; es decir hoy planifico, mañana organizo,
pasado mañana lidero y después controlo; grave error si lo entiendes así, ya que
en cualquier momento los administradores toman un sin fin de decisiones de
forma simultánea; sin embargo, cada función tiende llevar de forma natural a las
otras. La figura Nª1 ilustra de forma visual el proceso de las cinco principales
funciones administrativas:
 Integración
Planificar Organizar Dirigir Controlar
de Personal

Revisar y modificar

Respecto a la Planificación, en palabras simples es generar una ruta para lograr

nuestros objetivos organizacionales y a su vez, decidir cómo los
cumpliremos, ya que nuestros recursos, como bien ya sabes, son escasos.
Además, la planificación se lleva a cabo en todo nivel, es decir en forma personal,
familiar, laboral, organizacional, a nivel país, etc. Entonces, cabe preguntarse ¿por
qué es tan relevante? Las decisiones que tomamos día a día siempre están
insertas bajo un manto de incertidumbre (los factores internos de la empresa y
externos (entorno) son cambian constantemente), por tanto para evitar esto, uno
debe realizar una planificación analizando todas las variables que pueden
impactar tus decisiones, por lo cual si planificamos correctamente evitamos la
redundancia en la decisiones futuras, marcamos una dirección a nuestros
colaboradores y establecemos objetivos o estándares criterios para controlar lo
planificado.
Así mismo, en esta etapa los administradores deben cuestionarse cuál es el
propósito de la empresa o cuál será a futuro; ¿en qué se diferencia de las otras? Y
por tanto, las organizaciones dan respuesta a dichas preguntas, a través de la
declaración de su misión y visión, dejando claro sus objetivos y propuesta de
valor. Pensemos en IKEA, donde su propósito es “construir un mejor día en la vida
de la gente” (IKEA, 2018) desarrollando una cultura que gira alrededor de la
responsabilidad social que forma parte integral del negocio, ayudándonos a
comprender para qué está la marca, dando un significado a su negocio y cómo se
distingue de otras y no fabricar muebles bonitos y accesibles; por lo cual apunta a
mejorar la vida cotidiana de las personas.
Para lograr los propósitos planteados es necesario planificar correctamente los
objetivos de manera clara, reconocer que podemos formular objetivos de largo
plazo y de corto plazo, corroborando efectivamente si lo comunicado lo
entendieron nuestros colaboradores y equipos de trabajos. Para saber un poco
más sobre planificación y así, complementar tu estudio y aprendizajes de esta
clase, te invito a ver el video “Por qué el secreto del éxito es fijar metas correctas”
https://www.ted.com/talks/john_doerr_why_the_secret_to_success_is_setting_the_
right_goals?language=es

Pero para que el administrador/gerente/jefe pueda llevar a cabo la planificación,

necesita diseñar y determinar las estructuras, procesos, sistemas, métodos y
procedimientos para la simplificación y optimización del trabajo, lo cual se
denomina función de organización (Münch, 2014)
La organización implica múltiples ventajas que fundamentan la importancia de
desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
 Reduce los costos e incrementa la productividad
 Reduce o elimina la duplicidad
 Establece la arquitectura de la empresa
 Simplifica el trabajo

El proceso de organización
El proceso de organización está constituido por las siguientes etapas:

 División del trabajo

 Coordinación

La división del trabajo es la delimitación de las funciones con el fin de realizar las
actividades con mayor precisión, eficiencia y especialización mediante la
simplificación de los procesos y el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario llevar a cabo una secuencia que abarca las
siguientes etapas:
1. Describir los procesos: es la descripción de los procesos básicos,
macroprocesos, o funciones principales que se desempeñan en la
organización. Un proceso es la secuencia de etapas para realizar una
actividad.
2. Definir las funciones más importantes
3. Clasificar y agrupar funciones de acuerdo a los macroprocesos
 4. Establecer línea de comunicación e interrelación
5. Definir los microprocesos: una vez que se han definido los
macroprocesos se procede a organizar los procesos de los departamentos
o áreas de la empresa. (Münch, 2014, p.)

La organización es la función administrativa que tiene que ver con disponer y

estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales. Por otro lado, la
estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo
dentro de la organización. Esta estructura, cuya representación visual se conoce
como organigrama, también sirve para muchos propósitos. Cuando los gerentes
crean o modifican la estructura, están poniendo en práctica el diseño
organizacional, el cual se refiere a la creación o modificación de la estructura
organizacional.
En particular, el diseño organizacional considera la toma de decisiones en
torno a las siguientes dimensiones: especialización, departamentalización,
cadena de mando, centralización- descentralización y formalización (Robbins &
Coulter, 2014, p. 330)
A) Departamentalización: Una vez que se ha decidido qué actividades laborales
serán llevadas a cabo y quiénes serán responsables de hacerlo, es preciso
reagruparlas para que el trabajo sea ejecutado de forma coordinada e integrada.
La manera en que se agrupan las actividades laborales en un área de trabajo
delimitada se denomina departamentalización. Existen 5 estilos de
departamentalización que son comúnmente utilizados por las organizaciones:
departamentalización funcional, departamentalización geográfica,
departamentalización por productos, departamentalización por procesos y
departamentalización por clientes (por ejemplo, un hotel podría contar con un
departamento de operaciones de recepción, un departamento de ventas y
catering, un departamento de lavandería y servicio de aseo, y un departamento de
mantenimiento)
A.1 Departamentalización Funcional: agrupación de puesto de trabajo por
función
Ventajas Desventajas
Eficiencias al agrupar especialidades Mala comunicación entre áreas
similares y personas con habilidades, funcionales.
conocimientos y orientaciones
similares.
Coordinación dentro del área funcional Visión limitada de los objetivos
organizacionales
Especialización exhaustiva

A.2 Departamentalización Geográfica: agrupación de puestos de trabajo por

región geográfica.

Ventajas Desventajas
Manejo más eficiente y eficaz de Duplicación de funciones
problemas regionales específicos tan
pronto como surjan.

Mejor atención a las necesidades Sensación de aislamiento respecto de

específicas de cada mercado otras áreas funcionales.
geográfico
A.3 Departamentalización por productos: agrupación de puestos de trabajo por
línea de producto.

Ventajas Desventajas
Favorece la especialización en Duplicación de funciones
productos y servicios específicos
Los gerentes pueden convertirse en Visión limitada de los objetivos
expertos dentro del sector organizacionales
Cercanía con los clientes

A.4 Departamentalización por procesos: agrupación de puestos de trabajo con

base en el flujo de productos o clientes.

Ventajas Desventajas
Flujo más eficiente de las actividades Sólo puede usarse en ciertos tipos de
laborales productos

A.5 Departamentalización por clientes: agrupación de puestos de trabajo con

base en clientes específicos y únicos con necesidades comunes.
Ventajas Desventajas
Las necesidades y los problemas de Duplicación de funciones
los clientes pueden ser atendidos por Visión limitada de los objetivos
especialistas organizacionales

Fuente: Robbins, S & Coulter, M. (2014) Administración. Pag 335.

Sin embargo, muchos gerentes han descubierto que los diseños tradicionales (es
decir, los que fueron explicados anteriormente), sin inapropiados para el cada vez
más dinámico y complejo entorno actual. Lo que las organizaciones necesitan es
volverse más eficientes, flexibles e innovadoras, o, en otras palabras, ser más
orgánicas. En consecuencia, los gerentes están buscando métodos más creativos
para estructurar y organizar el trabajo (Robbins, S & Coulter, 2014, p. 357). Uno de
estos diseños es la estructura matricial (te invitamos a investigar sobre la
estructura de equipos, de proyectos, las organizaciones sin límites y aquellas
basadas en el aprendizaje) e incluso puede llegar a ocurrir que en algunas
organizaciones no exista una departamentalización definida.
La estructura matricial es aquella que asigna especialistas provenientes de
distintas áreas funcionales a trabajar en uno o varios proyectos determinados. Un
aspecto singular de este diseño radica en que da lugar a una cadena de mando
dual porque los empleados de las organizaciones matriciales están sujetos a la
dirección de dos gerentes que comparten la autoridad: el gerente de su área
funcional y el gerente del producto o del proyecto en el que están trabajando en un
momento dado. Aunque pertenezcan a áreas funcionales distintas, el gerente de
proyecto tiene autoridad sobre los integrantes del equipo en lo relacionado con los
objetivos del mismo. Sin embargo, cualquier decisión que tenga que ver con
ascensos, recomendaciones de sueldo, y revisiones anuales, siguen siendo
responsabilidad del gerente del área funcional. El diseño matricial “rompe” el
principio de unidad de mando, según el cual cada empleado debe reportarle
únicamente a un jefe; no obstante, puede funcionar bien si ambos gerentes se
comunican con regularidad, coordinan las demandas laborales que se le imponen
a los empleados y resuelven los conflictos en conjunto (Robbins & Coulter, 2014,
p. 358)
Es importante mencionar que también pueden existir “adaptaciones” de esta
estructura, por ejemplo, en organizaciones que prestan el mismo servicio en
diferentes lugares geográficos, entonces existe un gerente de producto y distintos
gerentes en cada zona o lugar geográfico. El objetivo en este caso es que ambos
gerentes trabajen en conjunto para lograr que el servicio que se ofrece presente el
mismo nivel de calidad en todas las regiones.
B) Cadena de mando: línea de autoridad que se extiende desde los niveles
organizacionales más altos hasta los más bajos, y cuya función es especificar
quién le reporta a quién.
C) Centralización: grado de concentración de la toma de decisiones en los
niveles más altos de la organización. Si los gerentes de más elevado nivel
jerárquico toman las decisiones con poca participación de los niveles inferiores,
quiere decir que la organización es más centralizada. Por otro lado, en tanto más
los empleados de niveles inferiores toman decisiones existe una mayor
descentralización. Es de vital importancia resaltar que la centralización y
descentralización no son excluyentes, es decir, no existe una organización que
sea 100% centralizada en su toma de decisiones, sino que existen grados.
D) Formalización: nivel de estandarización de los puestos de trabajo de una
organización y grado en que el comportamiento de los empleados de la misma
está determinado por reglas y procedimientos.

Conclusiones
Si pensamos la administración se utiliza desde el comienzo de los tiempos. Si
queremos encontrar una definición para concepto de administración, resulta difícil,
sobre todo por las diversas reformas que ha sufrido con el paso del tiempo,
resultado de su adaptación al entorno y realidad actual.
Entendemos administración como el proceso en que simultáneamente se debe
planificar, dirigir, controlar, organizar e integrar los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos o metas propuestas.
Para que las organizaciones puedan cumplir su propósito es fundamental que se
determinen las diferentes tareas que deben cumplirse y en función de esto dividir
el trabajo, de tal manera que los distintos procesos se lleven a cabo
eficientemente.
La estructura de las tareas y la autoridad deberían facilitar el cumplimiento de los
resultados planificados para que se lleve a cabo adecuadamente el liderazgo, y en
particular un mayor grado de descentralización en la toma de decisiones será
apropiado para que se desarrolle el trabajo colaborativo.

Resumen Gráfico

Fuente: Elaboración propia

Bibliografía
Coulter, R. (2010). Administración. México: Pearson.

IKEA. (2018). El Concepto IKEA. 12 de diciembre de 2018, de IKEA Sitio web:

https://www.ikea.com/es/es/this-is-ikea/concepto-ikea/

Münch, L (2014) Administración. Pearson

Chiavenato, I.(2004); "Introducción a la Teoría General de la Administración",

Séptima Edición, de, McGraw-Hill Interamericana.

Michael A. Hitt; J. Stewart Black & Lyman W. Porter.(2006); "Administración",

Novena Edición, Pearson Educación.
Munch Galindo, L., & García Martínez, J. G. (2009). Fundamentos de
administración. México: Trillas.
Robbins, S & Coulter, M. (2014) Administración. Decimosegunda edición. México;
Pearson.
Koontz, Harold & Weihrich Heinz (2012). “Administración, una perspectiva global”.
14ª ed., México: McGraw-Hill.

Glosario
Decisión: Elección a partir de dos o más alternativas.
Principio: Hace referencia a una ley, regla o norma que se cumple o debe
seguirse con cierto propósito particular.
Proceso: Secuencia de etapas para realizar una actividad
Proceso administrativo: Conjunto de fases que permiten llevar a cabo una
gestión comercial, el cual involucra la Planificación, Organización, Dirección y
Control: con el fin de coordinar el comportamiento de las personas/grupos u
organizaciones, para lograr una eficacia organizacional.
Meta: resultado final que una organización espera conseguir en un período de uno
a diez años.
Objetivo: declaración específica que detalla lo que una organización pretende
realizar en un período corto.
Teoría: Se entiende como el conjunto de reglas, principios y conocimientos acerca
de una ciencia, una doctrina o una actividad.
Empowerment: Aumento de poder que se da a los empleados en la toma de
decisiones.
 Apunte Académico
Clase N°9
Nombre de la clase: Comprensión del
Proceso Administrativo y sus desafíos
Unidad N°3 Administración de en el mundo actual
Organizaciones Escuela de Negocios

“Cualquiera puede sostener el timón cuando el mar está en calma”. (Publilio Siro)

Dirección y Control
En la clase anterior revisamos dos funciones administrativas básicas: Planificación
y Control. En esta clase veremos Dirección y Control.
Pensemos que diriges una empresa compuesta por 5 personas y luego te
contratan para dirigir una empresa o un área especifica compuesta por 200
personas. Al parecer en la segunda situación, el proceso de dirección es más
complejo y está relacionado con administrar el trabajo de los demás y que tus
colaboradores realicen las actividades encomendadas por ti. Por tanto, ¿qué
aspectos relacionados con la organización sugerirías o revisarías para poder llevar
a cabo de mejor manera la dirección? Te invito a compartir tus opiniones respecto
a esta pregunta en la cafeteria virtual.
La dirección implica liderazgo, afrontar dificultades tanto de los colaboradores
como el proceso de lograr los objetivos. A su vez, dirigir implica guiar una
empresa o parte de ella a un punto comparativamente mejor que el inicial.
Por tanto, requiere un análisis profundo de la situación actual, analizar los caminos
a seguir para lograr la situación futura, liderar personas, generar equipos de
trabajos, comunicar efectivamente nuestras tareas y en ocasiones de crisis, se
requiere de creatividad para afrontar momentos complejos y, además coordinar
todos los recursos para el cumplimiento de los objetivos. A su vez, hoy en día, la
dirección debe aplicar los conocimientos en la toma de decisiones, lo cual implica
analizar el comportamiento de las personas, sus motivaciones y por tanto ver los
estilos de liderazgos apropiados para cada ocasión (Ruiz, P. 2012).
Pensemos en el factor de Motivación, todas las personas son distintas y desde
luego, sus necesidades son diferentes; por tanto, es importante reconocerlas en
base a sus actitudes, personalidad y expectitvas. También, acoplar las personas
en los puestos de trabajo de acuerdo a sus motivaciones y capacidades evita
niveles de rotación o insatisfacción. Utilizar metas alcanzables, permite que los
colaboradores perciban su desempeño fiable y válido, generando siempre una
retroalimentación. A su vez, unificar las recompesas no es viable, ya que para
algunos puede ser motivador, pero no para todos, por tanto se debe individualizar
y vincularlo con el rendimiento.
Ahora, pensemos en el factor de Liderazgo, no todos los administradores,
gerentes, ejecutivos son lideres. Para Abraham Zaleznik (1977) señala que los
gerentes adoptan procedimientos, quieren estabilidad, control y buscan resolver
problemas con rapidez. Lo líderes, en cambio, toleran el caos y la falta de
estructura y están dispuestos a demorar una conclusión para comprender los
temas con mayor profundidad. Por tanto, ser gerente o líder está en la forma en
cómo enfretamos los desafíos, estructura, personas, metas. Entonces, es
fundamental conocer por qué nuestros colaboradores tienen comportamientos
distintos, motivaciones diferentes; por tanto, reconocer estas diferencias es
estratégico para saber cómo administrar tú equipo humano. Te invito a ver el video
“Dirección” para aprender sobre algunas teorías de motivación y liderazgo y,
descargar la lectura Gerentes o Líderes son diferentes?
Generalmente los gerentes son designados y su capacidad para influir se basa en
la autoridad formal que sus puestos les confieren, el cual coincide con el poder
legítimo. En cambio, los líderes pueden ser designados o surgir de las filas de un
grupo. Por tanto, los líderes pueden influir a otras personas para que lleven a cabo
acciones más allá de las que dicta la autoridad formal pudiendose influir en las
personas mediante un poder coercitivo, por recompensa , experto o un poder
referente, siendo todas estas formas de influir en el comportamiento y en el
rendimiento de las personas (Robbins & Cpulter, 2014).
Existe una amplia gama de teorías, modelos y estilos de liderazgo, algunas
centradas en los razgos del gerente, otras en las contingencias, otras en el logro
del rendimiento de objetivos y otras en las personas. Lo cierto, es que no existe un
modelo exacto que clasifique 100% a un administrador bajo un sólo criterio. Lo
que sí podemos destacar, es que hoy se requieren de habilidades de inteligencia
emocional para abordar situaciones, buscar la eficacia de los medios de
comunicación, analizar las características multiculturales y las generacionales,
tales como los millenials o los baby boomers, entre otras variables. Veamos a
continuación, un cuadro resumen con algunas teorías vaguardistas de Liderazgo:
 Transaccional y • Transaccional: Son aquellos que guían o motivan a sus seguidores hacia el logro de
las metas establecidas, aclarando los roles y tareas.

Transformacional • Transformador: Aquellos que proporcionan atención individualizada, estimulación

intelectual y que poseen carisma. Producen un efecto profundo en sus seguidores.

Carismático y • Carismático: Entusiasta y con confianza en sí mismo. Su personalidad y acciones

influyen en otros para que se comporten de determinada forma.

Visionario • Visionario: Poseen la habilidad para crear y expresar una visión realista, creíble y
atractiva del futuro, que superar a la situación actual.

• El líder actúa como enlace con las partes interesadas externas (ej. alta gerencia,
Liderazgo de otrso equipos internos, clientes, proveedores, etc) con el fin de obtener recursos,
aclarar expectativas, reunir información, etc. Además, actúa como mediador

Equipo resolviendo las dificultades del equipo de trabajo, generando preguntas claves y
aclaradoras. A su vez, actúan como administrador de conflictos y entrenadores de
los miembros del equipo.

Fuente: Extracto adaptado del libro Administración, Robbins & Coulter, 2014.

Respecto a la Ilustración anterior, debemos señalar que el liderazgo transaccional

y transformacional no deben considerarse como enfoque antagónico. El liderazgo
transformador se construye tomando como base el transaccional y es considerado
algo más que sólo carisma; el transformador trata de inculcar en sus seguidores la
capacidad de cuestionar no sólo las opiniones establecidas, sino las del propio
líder. Las evidencias señalan que el liderazgo transformador permite obtener
tasas de rotación más bajas de personal, productividad más alta y mayor
satisfacción del empleado.
Los expertos en esta disciplina concuerdan que la confianza es un pilar
fundamental en el Liderazgo, donde los seguidores creen que el Líder no abusará
de los derechos e intereses del seguidor. Por tanto, ¿cómo podemos desarrollar la
confianza con nuestros colaboradores? Aquí algunos tips:
 Ser francos: Ser sinceros y honestos al expresar los problemas, procurar
que los criterios de las decisiones seas claros.
 Ser justos y cumplir las promesas: Pensar previamente antes de una
decisión, cómo las percibirán mis colaboradores, en términos de objetividad
y justicia y, cumplir lo prometido.
 Demuestre sus competencias: Será evaluado por su capacidad técnica y
profesional. Debe desarrollar y cultivar habilidades de comunicación
efectiva, negociación y manejo de relaciones interpersonales.
Por otra parte, para dirigir se requiere de comunicación que propicie los cambios,
permitiendo intervenir en la tareas que se realizan en la organización, además
colabora para el funcionamiento interno/externo para el logro de los objetivos. Por
tanto, se deben buscar canales que propicien la efectividad del mensaje, para que
ésta sea óptima y adecuada. A su vez, es importante que en todo proceso de
comunicación se debe entregar una retroalimentación o establecer una instancia
de consultas o dudas.
Hoy en día es importante generar equipos de trabajos multidisciplinarios con foco
en la eficiencia. Desarrollar equipos mejora el compromiso, fomenta el liderazgo y
desarrolla mayor productividad. Para un equipo de trabajo no solo consiste en
reunir a un grupo de personas y hacerlas perseguir juntas un objetivo, requiere de
una forma de entender las labores como un trabajo mancomunado con un fuerte
énfasis en complejos aspectos como la colaboración, comunicación, coordinación
y confianza entre sus integrantes (Capital Humano, 2018).

Resulta frecuente dentro de las organizaciones, preguntarse: ¿Cómo sabemos

que cumplimos con la planificación y logramos nuestros objetivos propuestos?, la
respuesta es simple: gracias al control. Para entender mejor esta función de la
administración, lo haremos por medio de un ejemplo aplicado.

Cierta tienda que se dedica a la venta de sillas de madera a pedido, comenzó a

recibir un sin número de reclamos de sus clientes, la mayoría de ellos tenía que
ver con la calidad, ya que al sentarse las sillas se rompían fácilmente. El gerente
de la tienda llamó al jefe de calidad y le preguntó: ¿Cómo controlas la calidad de
nuestras sillas?

En definitiva, el control permite conocer el estado de nuestros procesos no sólo al

finalizarlos, sino también durante su ejecución. De esta manera se pueden tomar
decisiones a tiempo e impedir que se den situaciones como las de nuestro
ejemplo, donde lo más probable es que no existió método de control que ayudara
a verificar si las sillas eran resistentes.

Kast y Rosenzweig (1977) comentan que la palabra control tiene varios

significados, y más específicamente varios sentidos que son significativos, tales
como:

1.- Verificar

2.- Regular

3.- Comparar con un estándar

4.- Ejercer autoridad

5.- Limitar o restringir

Según Koontz y O'Donnell (1979) "la función administrativa de control es la
medida y la corrección del desempeño de las actividades de los subordinados
para asegurar que los objetivos y planes de la empresa diseñados para
conseguirlos, se están llevando a cabo".

En la clase anterior revisamos en detalle la planificación y la organización, y en

esta clase la dirección y control. Para que una organización pueda cumplir con su
propósito es fundamental que quieres dirigen los distintos procesos, proyectos y
tareas dentro de ella lleven a cabo estas cuatro funciones básicas. Estas se
encuentran interrelacionadas entre si, por lo tanto, si una es deficiente afectará el
desempeño de la otra.

La organización puede tener objetivos generales que quiere cumplir cada año,
pero para conseguirlos debe lograr sus áreas internas definan sus propios
objetivos (que por supuesto deben estar alineados con los objetivos generales de
la organización). Si éstos objetivos no están formulados de manera adecuada (es
decir, si no cumplen con ser SMART) esto afectará dos procesos fundamentales
dentro de la organización: la comunicación y la toma de decisiones, y por lo tanto
a la eficacia. Por ejemplo, supongamos que el jefe de ventas indica que quiere
aumentar la satisfacción de los clientes. “Aumentar la satisfacción de los clientes”
no es un objetivo correctamente formulado, ya que no es específico, ni medible, ni
definido en un periodo de tiempo. ¿Por qué podría traer problemas en la
comunicación y en la toma de decisiones? Porque al no estar redactado de
manera adecuada puede llevar a confusiones y a que cada persona que esté
involucrada en el proceso de atención a los clientes lo interprete de manera
diferente. Puede ser que el jefe de atención al cliente considere que atender los
reclamos de manera más rápida podría aumentar la satisfacción de los clientes o
que el jefe de ventas piense que bajar los precios incremente la satisfacción de los
clientes. Esto se podria solucionar si los respectivos jefes tuvieran claro el
indicador que les muestre cómo y cuánto está aumentando la satisfacción de los
clientes, ya que de esa manera la toma de decisiones será objetivo para todos.

Conclusiones
En el proceso de Dirección, el líder debe ser capaz de concebir una visión de lo
que debe ser la organización, de generar estrategias para llevar a cabo dicha
visión, y de facilitar la obtención de lo mejor de su equipo, motivándolo para la
acción y que éste sea de alto rendimiento. Lo anterior, no es posible si no
manejamos componentes tales como la motivación, liderazgo, comunicación,
trabajo en equipo y flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y técnicas a las
personas que dirigen.
La responsabilidad de ejercer debidamente el liderazgo corresponde a todos los
niveles de la organización y la inteligencia emocional es una de las principales
características de los líderes efectivos.
La principal importancia de la función Control, radica en que le permite al
administrador poder monitorear si los objetivos organizacionales que se definieron
al inicio del periodo, se están llevando a cabo de acuerdo a la actual organización
y dirección del personal.
Todo el proceso administrativo está interrelacionado y requiere constantemente un
análisis de verificación. Por ejemplo, no puedo controlar si no he planificado; para
lograr los objetivos debe ser capaz de contratar a colaboradores competentes que
trabajen en los cargos y funciones establecidos, liderándolos para el logro de las
metas organizacionales.

Resumen Gráfico

Fuente: Elaboración propia

Bibliografía
¿Por qué es tan importante formar equipos en el trabajo?. (2018). Emol: Capital
Humano, Buenas Prácticas. Disponible en
https://capitalhumano.emol.com/11791/formar-equipos-en-el-trabajo/

Ruíz, P.. (2012). Dirección. 27 de diciembre de 2018, de Red Tercer Milenio Sitio
web: http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/economico_administrativo/Direccion.pdf

Robbins, S. Coulter, M.. (2014). Administración . México : Pearson.

Koontz, A., O'donnell, R. ADMINISTRACIÓN.- McGraw Hill, octava edición.

México, 1984
Johnson, Kast & Rosezweig (1977). Teoría, Integración y Administración de
Sistemas, LIMUSA, 1977, Cap.IV
Hellriegel, Jackson, Slocum (2009). Administración: Un enfoque basado en
competencias (11ª. edición).

Glosario
Liderazgo: Capacidad de influir sobre un grupo a fin de encauzarlo hacia el logro
de sus meta.

Autoridad:

Poder: Capacidad de un líder para influir en las acciones o decisiones de trabajo.

Poder legítimo: Poder que posee una persona como resultado de su posición
jerárquica organizacional formal: se conoce también como autoridad.

Poder coercitivo: Poder que depende de la aplicación o la amenaza de aplicación,

de sanciones.

Poder de recompensa: Poder que produce beneficios positivos.

Poder del experto: Influencia resultante de la pericia, habilidades especiales o el

conocimiento.

Poder referente: Poder que surge de la identificación con una persona que posee
recursos deseables o rasgos personales agradables.
Inteligencia emocional: es el conjunto de habilidades que permiten a las personas
reconocer y comprender sus sentimientos y emociones y también las de terceros
y, a continuación, utilizar ese conocimiento para guiar su forma de pensar y actuar.

Confianza: Creencia en la integridad, moralidad y capacidad de un líder.

Control: Medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de
la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren.
 Apunte Académico
La toma de decisiones en las áreas
funcionales
Clase N°10
Nombre de la clase: La toma de
decisiones en las áreas funcionales
Unidad N°3 Administración de
Organizaciones
“Preocúpate por la calidad, mucha gente no está preocupada para un entorno donde la excelencia
es lo que se espera” (Steve Jobs)

Desafíos de la Administración de Operaciones

Tal como se mencionó en la unidad Nª1 existe una cuarta revolución en nuestras
narices, y la evidencia de ello ya se puede observar, en temas como Internet de
las cosas (IOT), robótica avanzada y colaborativa, inteligencia artificial, logística
flexible, entre otras. En un futuro cercano, quizás más cercano de lo que
pensamos, trabajaremos en aspectos como redes autogestionadas, desaparición
de inventarios físicos, auto reparación, personalización masiva, etc. Te invito a
ver el siguiente video que une lo aprendido en la unidad 1 y los desafíos de la
revolución industrial en aspectos relacionados con la manufactura
https://www.ted.com/talks/olivier_scalabre_the_next_manufacturing_revolution_is_
here ¿Qué desafíos presenta para ti la gestión de producción como futuro
administrador y, a su vez, qué exigencias tenemos como clientes en este aspecto?
Te invito a compartir tus opiniones en la cafetería virtual.
La administración de la producción era el concepto que se utilizaba para
referirse a las actividades necesarias para fabricar productos, sin embargo,
actualmente el área se ha ampliado para incluir actividades como compras,
almacenamiento, transportación y otras operaciones, desde la adquisión de
materias primas y diversas actividades, hasta que el producto está disponible para
el cliente. El concepto administración de Operacionesse refiere a las actividades
necesarias para generar y entregar un servicio o producto. (koontz, H. et al, 2012)
Un director de Operaciones, hoy enfrenta un cambio constante, ejemplo de ello
son: ciclos de vida de los productos más cortos (nacen y mueren más rápido), los
procesos de producción se tornan más flexibles; es decir para satisfacer las
necesidades de los grandes mercados mundiales prima la personalización en
masa, con foco en la calidad, que sustituye la comercialización de productos
estandarizados. La incorporación del Big Data, permite lograr un mejor ajuste a la
demanda y la optimización de las relaciones con los proveedores, socios,
empresas de transporte, entre otros, así como conocer más a fondo al potencial
cliente. Además, la importancia de la sostenibilidad y cuidado ecológico lleva a las
empresas a tener un enfoque relacionado con el reciclaje y respeto por el medio
ambiente con una sociedad basada en el conocimiento (EAE, Business School,
2014).
En términos simples, el área de producción, contempla una serie de actividades u
operaciones encargada de transformar la materia prima en productos y servicios
terminados, utilizando los recursos humanos, económicos y materiales necesarios
para su elaboración. Todo proceso de transformación inteviene información,
tecnología, que interactúan con personas, donde el fin último es la satisfacción de
la demanda.
Si la transformación realiza operaciones totalmente ejecutadas manualmente,
entonces decimos que el proceso es manual; en cambio, es mecánica cuando
las operaciones son compartidas y desarrolladas por personas y máquinas; y
cuando la participación del factor humano se limita a la supervición del empleo de
las maquinarias, entonces decimos que es automatizada. Te invito a ver el video
Producción, el cual te ejemplicará de una forma clara la automatización de
bodegas de Amazón.
Por otra parte, cuando el proceso de transformación está asociado a la
continuidad del proceso de producción, entonces lo podemos clasificar en:
contínua, en serie o intermitente. Respecto a la primera, el proceso no se
interrumpe a lo largo del año; sólo puede frenarse por mantención o reparación.
En serie, el procedimiento se utiliza para la producción en masa a intervalos de
tiempos irregulares. Por último, la intermitente, está asociada al procedimiento que
se utiliza para cantidades limitadas e intervalos de tiempo regulares.
La administración de operaciones puede contextualizarse en términos sistémicos.
Un sistema de producción consiste en insumos, procesos, productos y flujos de
información, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo. Los insumos
incluyen recursos humanos (trabajadores y gerentes), capital (equipo e
instalaciones) materiales y servicios comprados, tierra y energía. Los círculos
numerados representan las operaciones por las que deben pasar los productos,
los servicios, y en los cuales se usan procesos.
Figura 1.1

Fuente: Carro, R., González D.. (2012). El sistema de Producción y Operaciones. 05 de febrero 2019, de Universidad
Nacional de Mar del Plata Sitio web: http://nulan.mdp.edu.ar/1606/1/01_sistema_de_produccion.pdf

En clases anteriores hemos analizado la importancia de la Tecnología en los

negocios, y en particular en cómo las nuevas empresas la aprovechan para poder
entregar soluciones de mayor valor a sus potenciales clientes y cómo ésta está
inserta en todos los procesos y áreas funcionales.
En un artículo publicado por la Asociación de Marketing Directo y Digital de Chile
(AMDD) se indica que la transformación digital y la incorporación de tecnologías
es una vía para reducir costos, sustituir labores rutinarias, innovar en los procesos
productivos, lograr mayor eficiencia en los procesos, entre otros efectos. La
transformación digital que otorgan las tecnologías de la información impacta en la
productividad, pues permiten producir más en una menor cantidad de tiempo o con
menos recursos.
Actualmente es casi imposible pensar que una empresa no posea una página web
que además cuente con un link a sus respectivas cuentas en redes sociales
(Facebook, Instagram, Twitter, etc), y esto ocurrió porque precisamente fueron las
personas (los consumidores) los que obligaron a las empresas a estar presentes
en estas comunidades y por lo tanto éstas tuvieron que generar procesos para
poder comunicarse con sus clientes. Dado lo anterior, los proveedores se
comunican con empresas para ofrecer sus productos o los clientes se comunican
con las respectivas marcas para hacer consultas o dejar reclamos a través de
estos canales.
Si una pequeña empresa quiere publicitar sus productos, ya no es una barrera la
alta inversión en publicidad que se necesitaba antes. Ahora puede crear una
campaña en Google Adwords, un servicio de Google que permite al
emprendedor/dueño de empresa fijar un presupuesto mensual (él lo elige) para
que cuando un potencial cliente busque en Google temas relacionadas con la
marca, ésta aparezca dentro de las búsquedas. Antes, las pequeñas empresas
tenían que asignar recursos a publicidad en la radio, anuncios en el diario que
eran mucho más costosos y menos eficientes, puesto que en el caso de Google se
puede segmentar el mercado al cual se quiere llegar.
Si quieres revisar en mayor detalle de qué se trata Google Adwords puedes hacer
clic aquí: https://ads.google.com/intl/es-419_cl/home/
Ahora si consideramos problemáticas a nivel país, Chile es un país sedentario.
Específicamente el 86.7% de los chilenos lleva este ritmo de vida perjudicial para
la salud, que según los expertos se puede traducir tanto en riesgos fisiológicos
como mentales1. Esta situación afecta la productividad de las empresas, puesto
que si las personas no tienen un estilo de vida saludable es más probable que se
enfermen y por lo tanto que soliciten licencias médicas. Dado lo anterior, surge en
Chile una empresa llamada “VivoSalud”, una aplicación que tiene como objetivo
incentivar a los trabajadores a realizar actividad física. A medida que los
colaboradores hacen algún tipo de ejercicio, éste es contabilizado por la aplicación
como “pasos”, posteriormente el trabajador accede a un catálogo y puede canjear
sus pasos por premios, los cuales van desde tardes o días libres hasta relojes o
entradas al cine.
Con esta herramienta, el jefe a cargo de cierto proyecto puede fijar metas para su
equipo y luego entregarles un premio que pueda ser canjeado con “los pasos” que
acumulen todos los integrantes.

Administración Financiera
La administración financiera eficiente requiere la existencia de algún objetivo o
meta, porque los juicios sobre la eficiencia de una decisión financiera deben
hacerse a la luz de algún parámetro. Aunquees posible tener varios objetivos, en
este libro suponemos que la empresa debe maximizar la riquezade los dueños
actuales.
Las acciones comunes dan evidencia de los propietarios de una corporación. La
riqueza de los accionistas se representa mediante el precio unitario de mercado de
las acciones comunes de la empresaque, a la vez, es un reflejo de las decisiones
de inversión, financiamiento y administración de los bienesde la compañía. La idea
es que el éxito de una decisión de negocios debe juzgarse por el efecto quetiene
en última instancia en el precio de las acciones (Garcia, 2010)

1VivoSalud, la app que incentiva a los trabajadores a realizar actividad física (2018) En línea
[http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=524529]
El director financiero exitoso del mañana tendrá que complementar las medidas de
desempeñotradicionales con nuevos métodos que den una mayor importancia a la
incertidumbre y la multiplicidad de suposiciones.
Si usted asume el rol de administrador financierodebera utilizar su habilidad para
adaptarse al cambio, reunir fondos,invertir en bienes y administrar con sabiduría
afectará el éxito de su compañía y, en última instancia,el de la economía global.
Así, mediante la eficiencia en la adquisición, el financiamiento y el manejo de los
bienes, el administrador financiero hace su contribución a la empresa y a la
vitalidad y el crecimiento de la economía como untodo.(VAN HORNE, J. C. ,1994).

Conclusiones
El pilar del departamento de producción y operaciones es la creación de productos
y/o servicios. Para lo cual deberá llevar a cabo una serie de actividades que
progresivamente agregan valor a las materias primas.
El objetivo principal de la administración financiera es la maximizar el uso eficiente
de los recursos y minimizar los costos asociados, para lograr cumplir con la metas
planteadas por la organización. Las decisiones principales son de inversión,
financiamiento y administración de bienes.
La transformación digital ya no es una elección para las empresas. Si realmente
éstas quieren ser competitivas y ser más eficientes y eficaces en sus procesos
tanto internos como de comunicación con los clientes deben incorporar la
tecnología en su día a día, sobre todo porque ésta les permite acceder a una gran
cantidad de datos que pueden ser analizados para ir incorporando mejoras. No
olvides que la tecnología
Resumen Gráfico

Fuente: Elaboración propia, 2019

Bibliografía
GARCIA SANTILLAN A., (2010) "ADMINISTRACION FINANCIERA I" Edición
electrónica.
VAN HORNE, J. C. (1994). FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
FINANCIERA (11a. Ed.). MEXICO: PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA.
Carro, R., González D.. (2012). El sistema de Producción y Operaciones. 05 de
febrero 2019, de Universidad Nacional de Mar del Plata Sitio web:
http://nulan.mdp.edu.ar/1606/1/01_sistema_de_produccion.pdf

Retos en Supply Chain. (2014). Nuevas Tendencias en la Dirección de

Operaciones. 01 de febrero 2019, de EAE Business School Sitio web:
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/nuevas-tendencias-en-la-direccion-de-
operaciones/
Koontz, H., Weihrich, H., &Cannice, M. .(2012). Administración. Una
perspectiva global y empresarial. México : Mc GrawHill.

Glosario

Automatización: Ordenar un proceso de negocios con tecnología (ej. Robótica,

transformación digital, etc)
Just in time: sistema de gestión de inventarios que significa “justo a tiempo”.
Permite el ahorro de costos, reduciendo los inventarios con la entrega de
productos justo a tiempo.
Transformación digital:aplicación de capacidades digitales a procesos,
productos, servicios.
Logística flexible: proceso de adaptación de la logística (conjunto de medios,
métodos e insfraestructura para conseguir que un producto llegue al consumidor)
a los requerimientos del mercado.
Proceso: Cualquier actividad o grupo de actividades mediante la cuales uno o
varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose
así un producto para cliente.
Tecnología: se refiere a los métodos, sistemas, y aparatos, los cuales son el
resultado de conocimiento científico usado para propósitos prácticos.
Segmentación: dividir el mercado (grupo de personas) en grupo homogéneos
según sus necesidades.
Mercado financiero: espacio físico, virtual o mixto en el que se realizan los
intercambios de instrumentos financieros y se definen sus precios.
Inversión: Es la colocación de un determinado capital para obtener una ganancia
futura.
Financiamiento:se refiere a un conjunto de medios monetarios o de crédito,
destinados por lo general para emprender en un nuevo negocio o para el
cumplimiento de algún proyecto, ya sea a nivel personal u organizacional.
 Apunte Académico
La toma de decisiones en las áreas
funcionales
Clase N°11
Nombre de la clase: La toma de
decisiones en las áreas funcionales
Unidad N°3 Administración de
Organizaciones
“Puesto que su propósito es crear clientes, toda empresa tiene dos y sólo dos
funciones básicas: el marketing y la innovación”, Peter Drucker.

Marketing
Seguramente cuando escuchas la palabra marketing piensas que se trata de
publicidad. Lo cierto, es que una de las grandes problemáticas en nuestro país es
que pocas personas saben realmente qué es el marketing.
En una encuesta realizada el 2017 por Adimark, de 400 personas encuestadas un
37% señaló como respuesta espontánea que el marketing es publicidad y otro
29% que sirve para persuadir a las personas de comprar cosas que éstas no
necesitan (ver Figura 1)
Figura 1: ¿Qué se te viene a la mente con la palabra marketing? Adimark (2017) Congreso chileno
de marketing

En palabras sencillas el marketing es aquella función dentro de la organización

que debe lograr que las personas puedan solucionar alguna de las tareas que
debe realizar en su vida. Por lo tanto, el marketing es una función que está
centrada en los clientes (Kotler, 2012, p4).
Supongamos que usted quiere viajar a Argentina durante el fin de semana, por lo
que necesita alojamiento en ese país, pero no quiere gastar todo su presupuesto
en un hotel de 5 estrellas, solo quiere un lugar cómodo y seguro donde pueda
quedarse el día viernes y sábado. Lo más probable es que escriba en Google
“alojamiento en Argentina” o “alojamiento barato en Argentina”. Si este es el caso,
podemos decir que Google como empresa ha hecho un “buen marketing”, puesto
que cada vez que usted necesita información recurre a este buscador. Podemos
agregar además, que esta empresa ha logrado ser tan exitosa porque en cada
producto/servicio que crea siempre piensa en los usuarios y es precisamente lo
que declara en su propósito “organizar la información del mundo y lograr que sea
útil y accesible para todos”. Las empresas necesitan centrarse en el progreso que
el cliente trata de conseguir en determinadas circunstancias, es decir, lo que
cliente espera lograr (Christensen, C, Hall, T, Dillon, K & Duncan, D, 2016, p3).
Continuando con el ejemplo anterior, usted necesita conseguir un alojamiento en
Argentina, y al ver los resultados en Google se encuentra con las siguientes
opciones:
Todas estas empresas están haciendo bien su trabajo (al menos en la etapa de
captar nuevos clientes) puesto que han sabido “conectar” con el consumidor (en
este caso usted) para ayudarlo a resolver un problema: dónde alojarse cuando
viaje a Argentina. Pero hasta ahora no sabemos qué ofrece cada una de estas
empresas, pero en el video de “Qué es el marketing” analizaremos cómo Airbnb
una empresa que hace 10 años no existía, hoy se ha convertido en la principal
compañía hotelera en el mundo.
El marketing entonces se encarga de satisfacer las necesidades de los clientes
(Kotler, 2012, p5). Una necesidad es un estado de carencia común a todas las
personas, por ejemplo, dormir o protegerse corresponden a ejemplos de
necesidades. Si las empresas entienden bien cuáles son las necesidades de sus
clientes, desarrollan productos que ofrecen un valor superior; y si fija sus precios,
distribuye y promociona de manera eficaz, sus productos se venderán con mucha
facilidad (Kotler, 2012, p5). Por lo tanto, la publicidad es solo una de las funciones
de las cuales se encarga el marketing, pero no es la única.
A continuación se muestra el proceso de marketing:
Necesidad-deseo-demanda
Ya revisamos el concepto de “necesidad”, por otro lado, un deseo corresponde a
la forma particular en que una persona o grupo de personas busca satisfacer una
necesidad. Finalmente, la demanda es el deseo respaldado por un poder compra
(Kotler, 2012, p6).
Para ejemplificar los conceptos anteriores seguiremos con el caso inicial del
alojamiento en Argentina.
Necesidad: seguridad, confianza de poder dormir en un lugar diferente a mi casa
(en otro país) de manera tranquila.
Deseo: pagar por una habitación de hotel para que me atiendan y tener todas las
comodidades. Otra opción es crear una cuenta en Airbnb y dormir en el sillón o la
habitación disponible de una persona en Argentina.
Demanda: tener los recursos económicos para pagar por la habitación de hotel. Si
no existe demanda, es decir, si las personas no están dispuestas a pagar por un
producto o servicio, entonces no estamos creando valor.

Es importante destacar, que tal como lo hemos visto a lo largo del curso, las
empresas no sólo venden productos físicos, una oferta puede ser una idea, un
servicio o una acción. Por ejemplo, el hogar de Cristo no vende un producto físico,
pero de todas maneras esta organización está centrada en un grupo de personas
con ciertas características, que necesitan un lugar para dormir y comida y por lo
tanto, también debe tener una estrategia de marketing que les permita llegar a
ellos.
Por otro lado, un aspecto que es importante considerar es que existen múltiples
deseos y que los clientes decidirán comprar a la empresa que mejor se ajuste a lo
que ellos quieren. El conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un
producto o servicio se le denomina mercado.
Para que la empresa pueda satisfacer las necesidades de los clientes debe en
primera instancia realizar un análisis del entorno, puesto que se deben considerar
las normativas legales, tendencias, características demográficas, culturales, etc y
por supuesto como vimos anteriormente la competencia. Luego se debe tener en
consideración que la empresa no puede satisfacer las necesidades/deseos de
todo el mercado, por lo tanto, debe segmentarlo.
La segmentación es dividir el mercado en grupos homogéneos de consumidores.
También se puede definir como la división de un mercado en grupos más
pequeños con distintas necesidades, características o comportamientos, y que
podrían requerir estrategias o mezclas de marketing distintas. En general, las
empresas desarrollan el modelo STP: primero segmentan el mercado
(segmentación), luego seleccionan un segmento objetivo (targeting) y finalmente
diseñan una estrategia para ocupar un lugar claro, distintivo y deseable respecto a
los productos de la competencia (posicionamiento) (Kotler, 2012, p190)
Cuando la empresa ha definido la estrategia que utilizará para posicionarse en su
mercado objetivo (o también denominado target) debe decidir cómo será la
mezcla de marketing o cuatro P: producto, precio, promoción, plaza. La
organización desarrolla ofertas de producto (o servicio) y crea identidades de
marca fuerte para ellos; fija los precios de estas ofertas para crear valor real para
los clientes y escoge cuáles son los lugares más óptimos para distribuir su
producto (por ejemplo, a través de su página web o de tiendas especializadas).
Por último, llegamos a la p que como veíamos al inicio de este documento la
mayoría de las personas asocia directamente con el marketing: la promoción. Este
elemento dentro de la mezcla de marketing se encarga de comunicar al público
objetivo las principales características del producto y además tiene el objetivo de
persuadir a los potenciales clientes de que éste es la mejor opción dentro de su
categoría para poder satisfacer su necesidad.
La satisfacción es un concepto subjetivo, puesto que puede ser que el mismo
producto/servicio genere que una persona esté satisfecha y otra no. Esto tiene que
ver básicamente con las expectativas que tenga cada persona; si el
producto/servicio iguala o superar las expectativas del cliente, entonces éste se
encontrará satisfecho y por lo tanto es altamente probable que repita su compra,
pero si el rendimiento del producto/servicio es menor a las expectativas del cliente,
esto generará insatisfacción y se corre el riesgo de que cuando esta persona
quiera satisfacer esta necesidad en el futuro prefiera a la competencia.
Los gerentes de marketing deben tomar decisiones de manera constante, esta
puede ser de origen táctico, por ejemplo, si se debe cambiar la etiqueta o envase
de cierto producto para que sea más atractivo en el punto de venta, o estratégica,
lo cual implica una acción que impactará el negocio en el largo plazo, como sería
ingresar a un nuevo segmento de mercado. La toma de decisiones en el momento
preciso permite que la organización pueda cumplir su propósito, para lo cual es de
vital importancia contar con un sistema de información de marketing que permita
obtener datos relevantes en tiempo real y de manera sencilla.
Información de Marketing
La disponibilidad y utilización de la información correcta, precisa y oportuna son
muy importantes para la toma de decisiones en el área de Marketing.
Dado el aumento de la tecnología de la recopilación de información, los
vendedores tienen acceso a una gran cantidad de datos. Es accesible a través de
dos canales principales: un sistema de información de marketing o la investigación
de mercados.
Un sistema de información de marketing (SIM) es un sistema que administra la
información de marketing que se recoge continuamente a partir de fuentes
internas y externas. La mayoría de estos sistemas se fundamentan en bases de
datos debido a la gran cantidad de datos que el sistema debe aceptar, almacenar,
ordenar y recuperar. Por tanto, la recopilación continua de datos es esencial para
la actualización de información. (Pride, W. et al, 2017)
Por otra parte, la investigación de mercados es el proceso de recopilación, registro
y análisis sistemático de datos en relación con un problema de marketing en
particular. La American Marketing Association (AMA) la define como “la
recopilación sistemática, el registro y el análisis de los datos acerca de los
problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios” (Muñiz, R., 2018)
La investigación de mercados es un paso importante en el proceso de marketing,
ya que involucra la recopilación y el análisis de datos sobre lo que los
consumidores quieren y necesitan, sus hábitos de consumo, tendencias y cambios
en el entorno del marketing. El ingreso del internet ha generado que la
investigación de mercados sea más fácil y más barata que nunca; es así como las
plataformas como Facebook, Twitter, Instagram han ayudado a las empresas a
medir la demanda de mercado y a probar las ideas de los productos/servicios a
partir de una muestra significativa de mercado objetivo por un costo mínimo o
incluso gratuito. Además, internet ofrece variadas bases de datos y otras fuentes
de información valiosas para los competidores y en general para el entorno del
marketing.
Te invito a ver el video “sistemas de información” para conocer las principales
etapas de un sistema de información y los pasos de una investigación de
mercados.

Conclusiones
La mayoría de las personas que no ha estudiado qué es realmente el marketing lo
asocia con ventas o publicidad, dándole una connotación más bien negativa. Lo
cierto es que una estrategia de marketing bien lograda cumplirá con el objetivo de
crear valor para los consumidores y además permitirá que la organización logre su
propósito en el largo plazo.
La promoción es sólo una de las funciones que tiene el marketing, pero antes de
poder ejecutarla se deben identificar cuáles son las necesidades de los clientes y
en qué segmento en particular se va a focalizar.
Dado que el marketing se encarga de crear valor para los clientes, es fundamental
que las organizaciones se adapten en función de la conducta de las personas. Por
ejemplo, actualmente las personas utilizan las redes sociales para expresarse,
compartir información, comunicarse con su círculo cercano, etc, lo cual ha
generado que las empresas también tengan que estar presentes en estos
espacios para poder interactuar con su segmento objetivo.

Las estrategias empresariales y sobre todo las del área de Marketing, son
controladas por la investigación de mercados y sistemas de información de
marketing, los cuales almacenan y procesan datos internos y externos y producen
informes para colaborar en la toma de decisiones del marketing. La tecnología
está haciendo que la información sea mucho más accesible, pero también ha
generado que la forma de búsqueda, recolección y confiabilidad de la información
sea cuidadosamente procesada.

Resumen Gráfico
 Fuente: Elaboración del autor, 2019

Bibliografía
Kotler, P & Armstrong, G (2012) Marketing. Décimo Cuarta Edición. Pearson
Education, México.
Christensen, C, Hall, T, Dillon, K & Duncan, D (2016) Conozca las “tareas por
realizar” de sus clientes. Harvard Business Review.
Muñiz, R.. (2018). Marketing en el siglo XXI. España: Centro de Estudios
Financieros.

Pride, W, Hughes, R. & Kapoor, J.. (2017). Introducción a los Negocios. México:
Cengage Learning.

Glosario
Marketing: es la administración de relaciones redituables con el cliente. También
se puede definir como el proceso mediante el cual las compañías crean valor para
los clientes y establecen relaciones sólidas para obtener a cambio valor de ellos.
Necesidad: estado de carencia común a todas las personas
Deseo: forma particular en que cada persona o grupo de personas busca
satisfacer una necesidad
Demanda: es el deseo respaldado por un poder de compra
Mercado: conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto
o servicio. Es el encuentro entre la oferta (empresas que ofrecen los productos y
servicios) y la demanda (los compradores).
Segmentación: dividir el mercado en grupos más pequeños con distintas
necesidades, características o comportamientos, y que podrían requerir
estrategias o mezclas de marketing distintas.
Targeting: proceso de evaluar el atractivo de cada segmento del mercado y elegir
uno o más elementos para intentar ingresar a él.
Posicionamiento: lugar que ocupa un producto/marca en la mente de los
consumidores con respecto a la competencia.
Mezcla de marketing: se refiere a las 4 decisiones tácticas principales para crear
la oferta de marketing: producto, precio, promoción y plaza.
Propuesta de valor: posicionamiento total de una marca: la mezcla completa de
beneficios en los que se ha posicionado.
 Apunte Académico
La toma de decisiones en las áreas
funcionales
Clase N°12
Nombre de la clase: La toma de
decisiones en las áreas funcionales
Unidad N°3 Administración de
Organizaciones
“La verdadera motivación viene del logro, desarrollo personal, satisfacción en el trabajo y
reconocimiento” (Frederick Herzberg)

Recursos Humanos: El Desarrollo del Talento Humano

En la clase anterior, aprendimos las principales decisiones que un administrador
toma en el área de Marketing. En esta oportunidad te presentamos la importancia
y las principales funciones del área de Recursos Humanos. Esta área es
interesante, ya que nos permite entender cómo atraer y retener a las personas
correctas. Además, podemos comprender mejor las interacciones con nuestros
compañeros de trabajo.
En varias oprtunidades hemos escuchado que las personas que trabajan en una
organización son el recurso más valioso e importante, y es así, sin ellos una
empresa puede hasta cesar de sus funciones. Las organizaciones dedican
grandes esfuerzos para captar y aprovechar los recursos humanos. Este esfuerzo
es conocido como administración de recursos humanos, o dotación de personal y
administración del personal. (Pride, W. 2017)
El área que ha sufrido un mayor cambio en las organziaciones es la de Recursos
Humanos, ya que al principio era considerada un departamento con funciones
netamente operativas (contratación, desvinculación, pago de sueldos, nómina de
trabajadores, recepción de licencias médicas, etc), centradas en la producción y
por tanto en la productividad. En cambio, hoy las personas son consideradas un
factor clave de éxito, un recurso que genera ventaja competitiva y por lo cual
debe ser planificado y atraido y fidelizado a la organización.

Por tanto, de ser un área operativa a una estatégica vierte su foco en la atracción
y conservación de talentos, gestión de desempeño, big data, entre otros factores;
los cuales nos lleva al desafío de generar una “experiencia en la empresa”, la cual
debe ser agradable, con el fin de lograr compromiso y mayor productividad
(Employee Experience). Es clave armar equipos exitosos con personas
contentas de hacer lo que hacen, de estar donde están; así, serán más
productivas y la empresa, con alta rentabilidad, a pesar de altos costos y cargas
impositivas. Es así como también, el área de recursos humanos ha debido
gestionar los free lancers, lo cual no es una novedad, pero antes era un mínimo
porcentaje del total de colaboradores, ahora será la mitad, y hay que saber
administrarlos. Las compañías deben estar preparadas para gestionarlos,
incorporándolos en los procesos organizacionales, incluirlos en la concepción de
la nueva cultura organizacional (Quintana, J. 2018).

La administración de recursos humanos contempla tres etapas: captar, retener y

desarrollar a los colaboradores, las cuales tienen diferentes acciones
relacionadas. A continuación se presentan cada una de ellas y serán
ejemplificadas en el video “gestión de talento”, el cual te invito a ver y estudiar.
La primera fase es la captación, la cual incluye la panificación y diversas
actividades que llevan a contratar a un nuevo personal. El conjunto de esta fase
incluye:
 Planificación del recurso humano: determina las necesidades futuras en
recursos humanos de una organización.
 Análisis del puesto: procedimiento sistemático para analizar los puestos y
ver sus requisitos.
 Recutamiento: captar personas.
 Selección: elegir y contratar a los candidatos más idóneos.
 Inducción: familiarizar a los nuevos colaboradores con la organización.
Recuerda que parte de un ciclo de un trabajadopr es la desvinculación, lo cual
ocurre cuando un empleado renuncia, se jubila o son cesados de sus funciones, lo
cual es complejo y requiere que los administradores de esta área planifiquen cada
salida de manera personalizada y/o generar apoyos específicos cuando se
generan desvilculaciones masivas (outplacement), planes que si no son bien
ejecutados pueden impactar en la productividad de aquellos que se quedan, valor
de la marca, motivación de los empleados, etc.
Respecto a la retención del recurso humano consiste en motivar a los
trabajadores a permanecer en la organziación y trabajar de manera efectiva,
utilizando varuados programas, tales como:
 Relaciones con los empleados: incrementar la satisfacción laboral del
empleado a través de encuestas de satisfacción, programas de
comunicación, entrevistas de salidas y trato justo.
 Compensación: recompensar el esfuerzo del trabajo.
  Beneficios: provisión de recompensas que aseguren el bienestar del
empleado.
La etapa de desarrollo se enfoca en mejorar las habilidades de los empleados y
expandir sus capacidades. Las principales actividades son:
 Capacitar y desarrollar: enseñar a los empleados nuevas habilidades y
formas más efectivas de desempeñar su trabajo actual.
 Evaluación de desempeño: evaluación de los niveles de desempeño,
actuales y potenciales.
Te invito a ver el siguiente video TED, en el cual Regina Hartley nos ilustra el
proceso de selección de un candidato a un puesto de trabajo. Por una parte un
postulante con un curriculum perfecto y por otro el que ha luchado con dificultades
en la vida. ¿A quién debemos contratar cuando nos enfrentamos en este
escenario de selección? Regina Hartley ilustrará su opinión y sugerencias.
https://www.ted.com/talks/regina_hartley_why_the_best_hire_might_not_have_the
_perfect_resume?referrer=playlist-talks_on_human_resources#t-616694 Te invito
a dejar tus opiniones del video en la cafeteria virtual.
Por otra parte, el área de recursos humanos ha debido adaptarse a diferentes
cambios en términos de legislaciones, cambios de paradigmas, adecuación de
oferta y demanda laboral, nuevas competencias exigidas en el mercado, mayor
información, diversidad de personas, inmigrantes, etc. Por tanto, estos cambios
han exigido a las oganizaciones a desaprender y aprender nuevos conceptos y
metodologías y así, volverse más competitivo, generando planes y estrategias que
apunten a fomentar la creatividad, innovación, trabajo colaborativo, nuevos
canales de comunicación, gestionar la motivación, etc.
Por tanto, hoy hacemos énfasis al valor que esta área puede aportar a las
organizaciones con indicadores como satisfacción laboral, el compromiso del
trabajo, programas de incentivos, entre otros. No obstante, el éxito de la
implementación de estos planes radica en la capacidad que el equipo a cargo
tenga de considerar el mayor número de factores que inciden en el desempeño de
un trabajador, tales como su personalidad, su ambiente, su entorno, su familia y
en general, las condiciones que lo rodean. Es por lo cual, que las empresas han
diseñado políticas y condiciones que conlleven a fidelizar a los trabajadores a
través de seguros complementarios, bono de escolaridad, homeoffice los viernes,
etc. Es así, como nace la gerencia de la felicidad, nuevo paradigma inclusivo que
mira a los empleados como personas que necesitan disfrutar sus labores para
crecer. En esta lógica, la motivación es un pilar fundamental y el líder cumple un
rol fundamental. (Logistec, 2016).
Una de las preguntas importantes de responder cuando hablamos de las personas
que forman las organizaciones es: ¿cómo las empresas gestionan la diversidad al
interior de estas? Si pensamos que uno de los recursos más valiosos y los que
construyen las empresas en definitiva son las personas y sus distintas cultural.
El fenómeno de la globalización ha influido en diversas áreas generando una
evolución que también ha dado lugar a una gran diversidad cultural en las
plantillas de las empresas. Su heterogénea composición, al estar formadas por
personas de distintos países, culturas, religiones, grupos de edad y géneros, exige
nuevas formas de cooperación, incluso en el ámbito de la gestión de conflictos.
(Informe V Congreso Diálogo y Acción, 2010)
El gran desafío para los directores de empresa consiste sin duda en desarrollar la
cultura organizativa y las estructuras de dirección de la empresa de modo que
surja una identificación con sus objetivos y tareas, considerando la diversidad que
existe en ella.
“Una organización que utiliza correctamente la diversidad cultural fortalece la
cultura empresarial, mejora su reputación, constituye un empleador atractivo para
las personas con talento, promueve la motivación y la creatividad y, por ende, la
innovación y eficiencia del personal”, según Montse Ventosa (2010). De este
modo, estos aspectos se convierten en ventajas competitivas decisivas.
En vista de esta realidad donde debemos aceptar la amplia diversidad, en Chile
existe la Ley 21.015 que tiene por finalidad promover una inclusión laboral eficaz
de las personas con discapacidad, tanto en el ámbito público como en el privado.
Si analizamos este tema, vemos cómo las leyes y normativas deben avanzar en
materias de diversidad, adaptándose a las nuevas formas empresariales donde se
vuelve necesario considerar la heterogeneidad de la sociedad.
¿Cómo motivamos a nuestros colaboradores en las empresas?
A mediados del siglo XX surgieron las primeras teorías que empezaron a tratar la
motivación, a partir de esto se comenzó a relacionar el rendimiento laboral del
trabajador y su satisfacción personal con su motivación a la hora de desarrollar su
trabajo.
Los primeros estudios concluirían que un trabajador que se sentía motivado en su
trabajo, era más eficaz y más responsable, además, podría generar un buen clima
laboral.
A de ello, las empresas comenzaron a analizar qué buscan los trabajadores
cuando desarrollan su trabajo, cuál es su escala de necesidades, qué desean
satisfacer con su trabajo, cuáles son sus intereses, con qué trabajos se sienten
más identificados, qué tareas les reportan más satisfacción.
Algunos autores destacados tienen su propia definición para motivación laboral:
Idalberto Chiavenato la define como “el resultado de la interacción entre el
individuo y la situación que lo rodea”. Depende el ambiente que rodea el individuo,
habrá determinada forma de que este se sienta motivado.
Abraham Maslow, en su teoría de la jerarquía de las necesidades humanas, define
a la motivación como el impulso que tiene el ser humano para satisfacer
determinados niveles de necesidades.
Federico Herzberg, renombrado psicólogo dedicado a la gestión empresarial,
define a la motivación laboral como el resultado de la interacción de dos factores:
factores de motivación (logros, reconocimiento, etc.) e higiene (ambiente, sueldo,
necesidades básicas, etc.)
Stephen Robbins la define como el incentivo a hacer determinado esfuerzo para
cumplir los objetivos de la organización.
En definitiva, la motivación laboral puede dividirse en dos tipos: extrínseca e
intrínseca.
Motivación Extrínseca
Es la motivación externa en donde intervienen factores que son ajenos al
individuo. La finalidad de esta motivación es premiar el desempeño de los
empleados mediante incentivos económicos. Por ejemplo, el sueldo que recibe
una persona por realizar determinado trabajo.
Motivación Intrínseca
Es lo contrario a la motivación antes mencionada, es decir interna, y está
relacionada con la satisfacción personal que nace del propio trabajador. Por
ejemplo, el reconocimiento personal o el sentimiento de responsabilidad de la
persona que realiza dicho trabajo. (Gómez, 2018)
Conclusiones

Si una empresa desea lograr el éxito, necesariamente debe contar con el número
suficiente de personas competentes y motivadas para desempeñar las diversas
labores dentro de una empresa.

El área de Recursos Humanos debe hacer hincapié a dos grandes pilares, por un
lado a la cantidad (desde la contratación hasta la desvinculación) y la calidad (por
medio de las capacitaciones, remuenraciones acorde al mercado, planes de
desarrollo de carrera, etc.).

Para superar con éxito la eficacia del talento humano debemos ser conscientes de
la diversidad de nuestros colaboradores y que son ellos quienes pueden otorgar a
la empresa una ventaja competitiva en el mercado global.

El ser humano puede tener motivaciones intrensecas o extrinsecas, las cuales

deben ser analizadas para poder reneter y movilizar de mejor manera el capital
humano.
Resumen Gráfico

Administración del Estrategia/Ventaja

Diversidad Motivación
Recurso Humano Competitiva

Fuente: Elaboración propia, marzo 2019

Bibliografía
Pride, W, Hughes, R. & Kapoor, J.. (2017). Introducción a los Negocios. México:
Cengage Learning.

Quintana, J. . (2018). Los RRHH están viviendo un cambio de paradigma en la

primera parte del siglo XXI. 05 de marzo de 2019, de Info capital Humano Sitio
web: http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/articulos/recursos-
humanos-esta-viviendo-un-cambio-de-paradigma-en-la-primera-parte-del-siglo-
xxi/

Logistec. (2016). Gerencia de la Felicidad: Un nuevo paradigma en recursos

humanos . 05 de marzo 2019, de Media Partner Logistec Sitio web:
https://www.revistalogistec.com/index.php/logistica/rrhh/item/2609-gerencia-de-
la-felicidad-un-nuevo-paradigma-en-recursos-humanos
Informe V Congreso Diálogo y Acción: Gestión de la Diversidad Cultural.
(2010) Fundación Bertelsmann.

Ventosa, M y Lyons, D.(2010), «El enganching beneficia la salud», Capital

Humano, N.º 241.

Luis Gómez Mejía. (2008) Gestión de Recursos Humanos.

Glosario
Administración de Recursos Humanos: son todas las actividades involucradas
en captar, retener y desarrollar los recursos humanos de una organización.
Planificación de recursos humanos: desarrollo de estrategias para satisfacer las
necesidades futuras de recursos humanos.
Descripción del puesto: lista de elementos que componen un trabajo específico.
Reclutamiento: proceso de atracción de solicitantes de trabajos calificados.
Selección: proceso de elección del candidato idóneo para el cargo solicitado.
Inducción: proceso de orientar a los nuevos empleados con la organziación y/o
puesto de trabajo.
Compensación: pago que reciben los empleados a cambio de su trabajo.
Salario: cantidad específica de dinero pagada por el trabajo de un empleado
durante un cierto período.
Capacitación: proceso de enseñar operaciones y capacitar empleados en cómo
realizar de manera más efectiva y eficiente sus trabajos actuales.
Desarrollo: proceso de preparación de empleados para asumir nuevas
responsabilidades tanto en puestos presentes como futuros.
Desvinculación laboral: proceso mediante el cual se procede a despedir o
finalziar el contrato de trabajo.
Desvinculación asistida o outplacement: proceso de asesoría y apoyo al
empleado que está por salir de la organziación o será transferido a un nuevo
empleo.
Diversidad: está representada por las características humanas que hacen distinta
a la gente entre sí.
Heterogeneo: Que está formado por elementos de distinta clase o naturaleza.
Cultura organizacional: conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes,
tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
Intrinseco: Que es propio de cada ser humano y sus creencias.
Extrinseco: Ageno o externo al ser humano en cuestión.
 Glosario
Clase N°13
Nombre de la clase: Caso Integrador
Toma de Decisiones Administrativas
Unidad N°3 Administración de y su interrelación con el proceso y las
Organizaciones áreas funcionales.
Escuela de Negocios

Glosario
Administración: es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de
los recursos para lograr los objetivos organizacionales.
Proceso administrativo: Conjunto de fases que permiten llevar a cabo una gestión
comercial, el cual involucra la Planificación, Organización, Dirección y Control: con
el fin de coordinar el comportamiento de las personas/grupos u organizaciones, para
lograr una eficacia organizacional.
Meta: resultado final que una organización espera conseguir en un período de uno
a diez años.
Objetivo: declaración específica que detalla lo que una organización pretende
realizar en un período corto. Debe ser SMART (específico, medible, alcanzable,
realista y definido en un periodo de tiempo)
Empowerment: Aumento de poder que se da a los empleados en la toma de
decisiones.
Liderazgo: Capacidad de influir sobre un grupo a fin de encauzarlo hacia el logro
de sus metas.

Inteligencia emocional: es el conjunto de habilidades que permiten a las personas

reconocer y comprender sus sentimientos y emociones y también las de terceros y,
a continuación, utilizar ese conocimiento para guiar su forma de pensar y actuar.

Control: Medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de
la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren.

Proceso: Cualquier actividad o grupo de actividades mediante la cuales uno o

varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así
un producto para cliente.
Tecnología: se refiere a los métodos, sistemas, y aparatos, los cuales son el
resultado de conocimiento científico usado para propósitos prácticos.
Segmentación: dividir el mercado (grupo de personas) en grupo homogéneos
según sus necesidades.
Mercado financiero: espacio físico, virtual o mixto en el que se realizan los
intercambios de instrumentos financieros y se definen sus precios.
Inversión: Es la colocación de un determinado capital para obtener una ganancia
futura.
Financiamiento: se refiere a un conjunto de medios monetarios o de crédito,
destinados por lo general para emprender en un nuevo negocio o para el
cumplimiento de algún proyecto, ya sea a nivel personal u organizacional.
Marketing: es la administración de relaciones redituables con el cliente. También
se puede definir como el proceso mediante el cual las compañías crean valor para
los clientes y establecen relaciones sólidas para obtener a cambio valor de ellos.
Necesidad: estado de carencia común a todas las personas
Deseo: forma particular en que cada persona o grupo de personas busca satisfacer
una necesidad
Demanda: es el deseo respaldado por un poder de compra
Mercado: conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto
o servicio. Es el encuentro entre la oferta (empresas que ofrecen los productos y
servicios) y la demanda (los compradores).
Segmentación: dividir el mercado en grupos más pequeños con distintas
necesidades, características o comportamientos, y que podrían requerir estrategias
o mezclas de marketing distintas.
Targeting: proceso de evaluar el atractivo de cada segmento del mercado y elegir
uno o más elementos para intentar ingresar a él.
Posicionamiento: lugar que ocupa un producto/marca en la mente de los
consumidores con respecto a la competencia.
Mezcla de marketing: se refiere a las 4 decisiones tácticas principales para crear
la oferta de marketing: producto, precio, promoción y plaza.
Propuesta de valor: posicionamiento total de una marca: la mezcla completa de
beneficios en los que se ha posicionado.
Planificación de recursos humanos: desarrollo de estrategias para satisfacer las
necesidades futuras de recursos humanos.
Descripción del puesto: lista de elementos que componen un trabajo específico.
Reclutamiento: proceso de atracción de solicitantes de trabajos calificados.
Selección: proceso de elección del candidato idóneo para el cargo solicitado.
Inducción: proceso de orientar a los nuevos empleados con la organización y/o
puesto de trabajo.
Compensación: pago que reciben los empleados a cambio de su trabajo.
Salario: cantidad específica de dinero pagada por el trabajo de un empleado
durante un cierto período.
Capacitación: proceso de enseñar operaciones y capacitar empleados en cómo
realizar de manera más efectiva y eficiente sus trabajos actuales.
Desarrollo: proceso de preparación de empleados para asumir nuevas
responsabilidades tanto en puestos presentes como futuros.
Desvinculación laboral: proceso mediante el cual se procede a despedir o finalizar
el contrato de trabajo.
Desvinculación asistida o outplacement: proceso de asesoría y apoyo al
empleado que está por salir de la organización o será transferido a un nuevo
empleo.
Cultura organizacional: conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes,
tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
 Apunte Académico
Comportamiento ético de las
organizaciones
Clase N°14 Nombre de la clase: Comportamiento
ético de las organizaciones

Unidad N°4 Ética y Sostenibilidad

para el S. XXI.
“La ética es saber la diferencia entre lo que tienes derecho de hacer y lo que es correcto hacer.”
(Potter Stewart)

¿A qué nos referimos con ética?

Antes debemos entender el concepto de asunto ético, para Hellriegel (2009), es
un problema, situación u oportunidad identificable, en donde una persona debe
elegir entre varias acciones que es posible evaluar como correctas o equivocadas,
éticas o no éticas.
Desde que la ética surgió como concepto, se redefinió el actuar del ser humano en
relación consigo mismo y con las demás personas con las que interactúa. Las
personas en su vida diaria se enfrentan a una serie de escenarios y circunstancias
(tanto en el ámbito personal como en el profesional); que requieren de una sólida
formación en valores que les permita enfrentar los problemas éticos, de manera
ordenada y equilibrada. En múltiples ocasiones, para las organizaciones y sus
colaboradores, actuar éticamente representa la diferencia entre alcanzar el éxito o
llegar a un inminente fracaso.
Hoy en día diversas organizaciones comienzan a conformar su estructura con
cimientos basados en los valores organizacionales, así como la forma de actuar y
transferir estas acciones con otras personas y organizaciones, sin embargo, aun
existen empresas para las cuales “el fin justifica los medios”, y aquí es donde
habría que cuestionarse cuál es el rol de la ética en la actualidad.
La ética empresarial
Corresponde a la ética empresarial plantear los múltiples problemas que implica
un comportamiento honrado en los negocios; esto en modo alguno se contrapone
a todo lo dicho hasta el momento pues, como hemos visto, es misión de la ética
general indicar los principios básicos que orientan una correcta conducta humana
donde quiera que se dé. Este será precisamente el papel de la ética empresarial,
cuyo objeto consiste en aplicar los principios éticos generales a las características
peculiares de la empresa y de los negocios (Melé, 1991).
Los problemas éticos vendrán determinados por la actividad propia de la empresa,
su organización, su dinámica y los roles que las personas tienen dentro de la
misma. Por ejemplo: el deber de lealtad del empleado para con la empresa, y los
límites de esa lealtad, deberán analizarse en función de la tarea propia de aquel,
su relación con otras tareas, con los fines de la empresa, etc. (Solomon, 1992).
Ninguna empresa que desee crecer y mantenerse en el mercado puede dejar
pasar las necesidades de los clientes, quienes van solicitando característica cada
vez mas específicas para depositar su confianza y adquirir los productos o
servicios ofertados.
No podemos dejar pasar que, en este escenario, uno de esos factores
primordiales tiene relación con la confianza, que va de la mano con la imagen que
proyecta cierta organización. Día a día las empresas se esfuerzan por proyectar
buena imagen externa.
De acuerdo con Sullivan (2009), se entiende por ética empresarial al conjunto de
normas que la organización establece y comparte con sus empleados, para que
estos conozcan los valores que deben prevalecer en la toma de decisiones. Sin
embargo, la ética en el mundo de los negocios va más allá de la existencia de un
código ético en la empresa, ya que los códigos de ética, por sí solos, no son
eficaces en la reducción de comportamientos no éticos (Yetmar y Eastman, 2000;
Chonko y Hunt, 2000).
La ética en la empresa y la Responsabilidad Social Empresarial, se relacionan
directamente.
La ética en la empresa son las normas o principios éticos con los que se rige cierta
empresa para resolver diversos problemas morales o éticos dentro del contexto
empresarial.
La Responsabilidad empresarial por otro lado, se entienden como las medidas
voluntarias tomadas por cierta empresa para abordar los impactos económicos,
sociales y ambientales de sus operaciones comerciales. La RSE (Responsabilidad
Social Empresarial), hace alusión a las relaciones con grupos de interés que
interactúan con las empresas los que pueden ser: accionistas, clientes,
proveedores y sociedad.
Preocupaciones para la ética empresarial
Existen variadas razones, una de ellas son las numerosas noticias sobre
empresas que faltan a la ética, con casos de corrupción, abuso de poder,
estafas en el sector bancario o falta de RSE, lo que ha generado consecuencias
como la disminución de las ventas por la perdida de confianza tanto de los
clientes, potenciales clientes y trabajadores.
Por otro lado, la globalización de los mercados, las empresas pierden control,
las leyes son insuficientes y el estado no puede regular.
Finalmente, la imagen o reputación de las organizaciones se ha vuelto una
verdadera opción de ventaja competitiva para lograr diferenciarse de sus pares, es
por ello, que se esfuerzan por relacionarse con los valores y ganar la confianza de
sus clientes.
Dimensión de la ética empresarial
La ética empresarial se lleva a cabo a partir de los valores que pueda aplicar en su
actividad. Esta actividad, afecta a variados grupos de interés o stakeholder.
En al ámbito interno se debe preocupar de sus empleados que exigen la
aplicación de valores que eviten las malas prácticas en la gestión de recurso
humano; en el ámbito externo, la empresa se ve enfrentada diariamente a
conflictos de interés que se asocian a la calidad de sus productos o servicios
ofertados, relación con sus proveedores, sus accionistas, clientes, gobierno, entre
otros.
Con lo anterior derivan problemas que pueden ser internos o externos.
Discriminación e igualdad de oportunidades.
Problemas éticos internos Acoso laboral o mobbing.
Retribución justa.
Confidencialidad y privacidad de información.
Veracidad y trasparencia informativa.
Publicidad engañosa.
Problemas éticos internos Respeto medioambiental.
Corrupción.
Calidad del producto o servicio.
Conclusiones

La ética en la administración actualmente preocupa a las organizaciones, quienes

deben comprender el verdadero significado de la ética en la administración, el
porqué de su importancia y cómo debe integrarse en la toma de decisiones,
objetivos estratégicos y lineamientos generales de las organizaciones.

La ética no solo se relaciona con algo propio e interior de cada organizaciónl,

tampoco la podemos relacionar a los directivos o alta jerarquía. La ética está
arraigada en la naturaleza misma de la empresa, y es una condición necesaria
de su existencia y correcto funcionamiento. Sólo una visión integral de la ética
que tenga en cuenta las tres dimensiones puede dar una respuesta realista y a la
vez práctica a la pregunta de si la ética es posible en la empresa.
Resumen Gráfico

INTERNO Normas y valores individuales

Influencia de superiores y compañeros de trabajo

ETICA DE LA
EMPRESA
Leyes o reglamentos

EXTERNO
Elecciones éticas o no éticas en los negocios

Fuente: Elaboración propia, mayo 2019

Bibliografía
Hellriegel, Jackson, Slocum (2009). Administración: Un enfoque basado en
competencias (11a. edición).

Melé, Domenech. (1991): “Ética y Empresa”. Información Comercial Española,

marzo, nº691.

Solomon, R.C. (1992): “Corporate roles, Personal Virtudes: An Aristotelean

Approach to Business Ethics”. Business Ethics Quarterly, n.2. SPAEMANN

Sullivan, J. (2009). The Moral Compass of Companies: Business Ethics and

Corporate Governance as Anti-Corruption Tools. Global Corporate Governance
Forum, The International Finance Corporation.

Yetmar, S., & Eastman, K. (2000). Tax Practitioners’ Ethical Sensitivity: A Model
and Empirical Examination. Journal of Business Ethics, 26(4), 271-288.
Glosario

Conflictos de interés: Existe conflicto de interés cuando en el ejercicio de las

labores dentro de una institución, sobreviene una contraposición entre el interés
propio e institucional.

Corrupción: es la práctica que consiste en hacer abuso de poder, de funciones o

de medios para sacar un provecho económico o de otra índole.

Ética: Conjunto de costumbres y normas que dirigen o valoran el comportamiento

humano en una comunidad.

Globalización:

Moral: Disciplina filosófica que estudia el comportamiento humano en cuanto al

bien y el mal.

Reputación: Opinión, idea o concepto que las personas tienen sobre algo.

Retribución: Cantidad de dinero o cosa que se le dá a una persona como pago

por un trabajo o servicio prestado.

Stakeholder: quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una
empresa.

Ventaja competitiva: para las empresas es cuando logran generar una ventaja
que la vuelve única favorablemente respecto a sus competidores.

Veracidad: Que tan cierto o real es algo.

 Apunte Académico
Ética y Sostenibilidad para el S. XXI
Clase N°15
Nombre de la clase: La Triple Cuenta
de Resultados: Económica, Social y
Unidad N°4 Administración de medioambiental
Organizaciones

“Enfrentar probablemente el más complejo reto que los negocios han enfrentado, que consiste en organizarse
de manera armónica con los sistemas naturales y sociales, y asegurar prosperidad a corto y a largo plazo”.
(Dixon, 2003).

Sostenibilidad

Para abordar los complejos y turbulentos cambios que afectan a las

organizaciones, hemos mencionados en reiteradas clases, la importancia de la
adaptación a los cambios, lo cual resulta impresindible modificar los modos
tradicionales del pensamiento administrativo y cómo enfrentamos los diversos
problemas o conflictos en nuestros trabajos. El nuevo sistema de administrativo
debe conllevar un modelo sistémico y holístico del conocimiento que contemple
el impacto de las decisiones empresariales, de las cuales somos juzgados día a
día, tema que te hemos mostrado desde la clase nª1 de este curso y que en esta
unidad vuelve a tomar valor. Es así, como las decisiones administrativas deben
contemplar el impacto de su valor económico, social y mediambiental.
En este escenario, en la clase anterior, te explicamos la importancia de la ética
empresarial, su impacto en las organizaciones y, su relación con la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Por tanto, para cambiar la imagen de
las organizaciones de cómo la sociedad las ve o revertir los escándalos de las
diferentes empresas con la sociedad, es necesario atender las exigencias de los
accionistas (parte económica) en relación a sus resultados o ganancias y, por
otra parte en el ámbito social atender las exigencias sobre la igualdad de género,
seguridad laboral, más y mejores empleos, derecho de la información y
participación en las decisiones empresariales y; en lo medioambiental, medir y
evaluar los efectos ambientales/ecológicos de las decisiones económicas,
minimizando los residuos e impactos sociales.
Los tres pilaresmencionados anterioremente (económico, social y mediambiental),
conforman los tres vértices, en donde la sociedad exige el cumplimiento de esta
triple cuenta de resultados. Por lo cual, se trata de medir no sólo los resultados
económicos, sino también el impacto social y mediambiental, ese es el desafío de
las organizaciones. Cuando se genera la unión de los tres vértices podemos llegar
a hablar de sostenibilidad. Bajo este esquema, ser sostenible es lograr ese fino
equilibrio entre los ejes económico, social y medioambiental en el largo plazo, pero
de una forma integral, ética y responsable. Ese es el verdadero desafío. (Ramirez,
A., 2006)
Por tanto, el planteamiento de la triple cuenta de resultados de una organización
sólo puede sobrevivir a mediano/ largo plazo si resulta económicamente viable, es
mediambiantalmente sostenible y es socialmente responsable, modelo de RSE
introducido por John Elkington en su trabajo Cannibals with Forks (1997), en el
sentido de atender a la demandas de los diversos grupos de interés o llamados
“stakeholders”con la elaboración de la triple cuenta de resultados. Te invito a ver
el video de Stakeholders para comprender el concepto y la importancia de
reconocerlos en nuestro modelo de negocios.
Para muchas organismos e instituciones ocupar el vocablo de sustentable y
sostenible es prácticamente un sinónimo, pero si queremos hilar fino, elconcepto
de sustentabilidad está referido a aquello que puede sostenerse o sustentarse
por sí mismo y con razones propias. Por el otro lado, cuando hablamos
de sostenibilidad nos referimos a algo que puede mantenerse por sí mismo
gracias a que las condiciones económicas, sociales o ambientales lo
permiten, sin afectar los recursos.
A continuación, te invito a ver la charla TED sobre sostenibilidad en las
organizaciones, en donde Steve Howard, explica que "La sostenibilidad ha pasado
de 'sería bueno' a algo que 'hay que hacer' ". Howard, el ejecutivo jefe de
sostenibilidad de IKEA (mega tienda de muebles), habla sobre su lucha para
vender materiales y prácticas ecológicas, tanto hacia el interior, como a los
clientes alrededor del mundo, y lanza un desafío para los otros gigantes globales,
en donde la práctica de la sostenibilidad debe estar en el centro de los negocios y
por tanto en el propósito de ellas mismas, y desde luego, la sostenibilidad no es
algo negociable.

https://www.ted.com/talks/steve_howard_let_s_go_all_in_on_selling_sustainability?language=es
#t-767099

Los diversos escándalos de corrupción o comportamientos no éticos han llevado a

las organizaciones a ser transparentes con ellas mismas y con la sociedad, lo cual
ha generado una mayor sensibilidad de la opinión pública ante dichos escándalos.
Ejemplo de ello son: En el año 1989 el Grupo Petrolero Exxon Valdez derramó
10,8 millones de galones de crudo en las costas de Alaska, provocando uno de los
desastres medioambientales de mayor magnitud del pasado siglo. En España,
Inditex fue acusada de prácticas laborales abusivas o, la multinacional Parmalat el
año 2003, la familia propietaria, fue acusada de especulasiones abusivas, falsas
comunicaciones y obstaculaciónen la Bolsa de Milán. (Ramirez, A., 2006).
William Pride en el Libro Introducción a los Negocios (Pride, 2017) señala que la
responsabilidad social es una actitud de la administración. En ese sentido,
existen dos modelos contrastantes que definen el rango de las actitudes
administrativas en torno a la resposabilidad social. Por una parte, está el modelo
económico, el cual aborda una mentalidad tradicional en donde las empresas
existen para producir bienes y servicios de calidad, generar ganancias y proveer
empleos y, por tanto la sociedad se beneficiará cuando los negocios sólo se
dediquen a producir y comercializar poductos rentables que la sociedad necesite.
Por otra parte, el modelo socioeconómico, establece que los negocios deben
dedicarse no sólo a las ganancias sino también deben considerar el impacto de
sus decisiones sobre la sociedad.
Cuáles son las razones para optar por un modelo de responsabilidad social
socioeconómico?
1. Dado que los negocios son una parte de la sociedad, no pueden ignorar los
problemas sociales.
2. Los negocios cuentan con diversos recursos (técnicos, financieros,
adminsitrativos, etc.) necesarios para afrontar los complejos problemas
sociales actuales.
3. Mediante la ayuda en la resolución de problemas sociales, los negocios
pueden crear un entorno más estable para una rentabilidad de largo plazo.
4. Mediante el recorte de los desperdicios y las ineficiencias en los sistemas
productivos, una organización no sólo aumentará su rendimiento ambiental,
sino que reducirá los costos por utilizar menos materiales y menor consumo
energético.
5. El acceso a nuevos fuentes de capital requiere involucrar en las decisiones
temas sociales y éticos.

La responsabilidad social corporativa (RSC) y la triple concordancia son conceptos

que han surgido ante la creciente toma de conciencia en temas ambientales y de
derechos humanos. Para Business for Social Responsability (organización sin
fines de lucro dedicada a promocionar prácticas empresariales responsables)
indica que la RSC es una forma de gestionar un negocio que cumple o excede las
expectativas públicas de caracter ético, legal o comercial. Ser socialmente
responsable significa ir más allá del cumplimiento invirtiendo en el capital humano,
el entorno y las relaciones interlocutores claves.
Bajo el paraguas de la sustentabilidad nace el concepto de las Empresas B, lo
cual significa “ el compromiso de demostrar que las empresas pueden ser agentes
de cambio y contribuir a la solución de las grandes problemáticas sociales y
ambientales. Las Empresas B tienen la convicción de ser las mejoras PARA el
mundo y por eso protegen su misión y cumplen un estándar para poder
certificarse.Ser Empresa B significa demostrar que es posible perseguir el triple
impacto (económico, social y ambiental) de manera simultánea, con un
compromiso de mejora permanente, legal y a largo plazo. (Sistema B, 2019).
Desde luego, que ser parte de una empresa B, involucra responsabilidad en la
toma de decisiones, comprometida con el propósito de la organización, además
involucra un modelo que permita avanzar en prácticas laborales sostenibles.
Existen empresas B, pequeñas, medianas, grandes, hasta multinacionales y de
diferentes industrias, ellas son parte de un movimiento global que está presente en
todo el mundo. Desde este sentido, las prácticas sociales y ambientales son
acciones voluntarias para mejorar condiciones externas, como las donaciones,
programas de apoyo comunitario, sistemas de gobierno corporativo, gestión
positiva de personas, y políticas ambientales proactivas. Son prácticas que van
más allá de las exigencias legales y no contribuyen necesariamente al resultado
financiero de corto plazo. Son acciones en donde la empresa interactúa con
sistemas sociales y ambientales externos, más que acciones que buscan
beneficios ambientales internos.
Dichas acciones, están relacionadas con las prácticas estratégicas de la empresa,
por lo cual tienen un horizonte de largo plazo, compromiso de recursos, y que
hacen parte de los sistemas, rutinas y estructuras de la organización. Por ejemplo,
mejorar las condiciones laborales y de derechos humanos en la cadena de
proveedores, aumentar la diversidad entre la empresa, comprometerse con la
seguridad de los productos, entre otras, son acciones que se han mantenido para
dar estabilidad y adaptabilidad a las organizaciones.
El nuevo modelo de Empresas B nos obliga a reformularnos el sentido del éxito de
los negocios, cuestionándonos lo siguiente: ¿Cuál es el propósito, el para qué
de la empresa en la Sociedad? Al responder esta disyuntiva, los resultados
financieros pasan a ser entendidos como herramienta indispensable para lograr
sus objetivos, pero no como su razón de existencia única. El éxito pasa, entonces,
no sólo por su nivel de facturación, utilidades o dividendos, sino por cómo su
modelo de negocios integra los beneficios con el impacto en la sociedad y el
medio ambiente de un modo medible y escalable.
Conclusiones

Recuerda que la sustentabilidad es el desarrollo que satisface las necesidades del

ser humano en el ámbito social, económico y ambiental. Por lo cual, la
Responsabilidad Social es el camino a seguir por el impacto que causa a nivel
social, ambiental y económico y, la sustentabilidad es el destino final de la
operación.

La característica general de las empresas que apuestan por la sostenibilidad es

que no solo buscan el beneficio económico, sino que también cuidan la forma en
la que lo consiguen. Estas empresas tienen en cuenta a sus empleados y
accionistas, pero no descuidan el entorno en el que realizan su actividad. Por
tanto, se trata de una visión a largo plazo que ofrece una triple cuenta de
resultados, ya que, además de los datos económicos, se incorporan otras
magnitudes sociales y medioambientales.

Las organizaciones deben contemplar en sus estrategias los “grupos de interés”

(stakeholders), los cuales se ven afectados por la actividad de una determinada
empresa y por tanto deben ser contemplados en la sustentabilidad del
negocio.Esta lista de partes interesadas puede variar debido a que el poder de
dichos grupos es cambiant.

Las empresas B persiguen un impacto positivo en el ámbito social y ambiental;

mantienen una responsabilidad constante con sus stakeholders y promueven la
transparencia de la información. En definitiva potencian la creación de valor para
todos.
Resumen Gráfico

Gestión
Económica/Financiera

Gestión
Gestión Social
Mediambiental

Fuente: Elaboración propia, julio 2019

Bibliografía
Pride, W, Hughes, R. & Kapoor, J. (2017). Introducción a los Negocios. México:
Cengage Learning.

Ramírez O. Alicia . (Octubre 2006). La RSC y la Triple Cuenta de Resultados .

España . ReseachGate Recuperado de
https://www.researchgate.net/publication/40969495_La_RSC_y_la_triple_cuenta
_de_resultados

REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Diccionario de la lengua española, 23.ª ed.,

[versión 23.2 en línea]. Recuperado de https://dle.rae.es [Julio, 2019].

BSR. (Julio 2019). The Business of Social Responsability . EEUU. The Business
of a better world Recuperado de https://www.bsr.org/en/about
Sistema B. (2019). Oportunidades de ser Empresa B en Chile. Julio 2019, de
Sistema B Sitio web: https://sistemab.org/beneficios-chile/

Glosario
Sustentable: Adj. Que se puede sustentar o defender con razones.( RAE, 2019)

Sostenible:Adj. 1. Que se puede sostener. Adj. 2. Especialmente en ecología y

economía, que se puede mantener durante un largo tiempo sin agotar los
recursos o causar grave daño al medio ambiente. (RAE, 2019)

Stakeholders: Son todas aquellas personas, grupos y entidades que tienen

intereses de cualquier tipo en una empresa y se ven afectados por sus
actividades. Son interesados, directos o indirectos, en que la empresa funcione ya
que en caso contrario les afectaría directamente.

Empresas B:Modelo de negocio que utilizan las empresas que ocupan el poder
de mercado para dar soluciones concretas a problemas sociales y ambientales.
 Glosario
Clase N°16
Nombre de la clase: Caso Integrador
Responsabilidad Social empresarial
Unidad N°4 Ética y Sostenibilidad Escuela de Negocios
para el S. XXI

Glosario

Conflictos de interés: Existe conflicto de interés cuando en el ejercicio de las

labores dentro de una institución, sobreviene una contraposición entre el interés
propio e institucional.

Corrupción: es la práctica que consiste en hacer abuso de poder, de funciones o

de medios para sacar un provecho económico o de otra índole.

Ética: Conjunto de costumbres y normas que dirigen o valoran el comportamiento

humano en una comunidad.

Moral: Disciplina filosófica que estudia el comportamiento humano en cuanto al

bien y el mal.

Reputación: Opinión, idea o concepto que las personas tienen sobre algo.

Retribución: Cantidad de dinero o cosa que se le dá a una persona como pago

por un trabajo o servicio prestado.

Stakeholder: quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una
empresa.

Ventaja competitiva: para las empresas es cuando logran generar una ventaja
que la vuelve única favorablemente respecto a sus competidores.

Veracidad: Que tan cierto o real es algo.

Sustentable: Adj. Que se puede sustentar o defender con razones.( RAE, 2019)
Sostenible: Adj. 1. Que se puede sostener. Adj. 2. Especialmente en ecología y
economía, que se puede mantener durante un largo tiempo sin agotar los
recursos o causar grave daño al medio ambiente. (RAE, 2019)

Stakeholders: Son todas aquellas personas, grupos y entidades que tienen

intereses de cualquier tipo en una empresa y se ven afectados por sus
actividades. Son interesados, directos o indirectos, en que la empresa funcione ya
que en caso contrario les afectaría directamente.

Empresas B: Modelo de negocio que utilizan las empresas que ocupan el poder
de mercado para dar soluciones concretas a problemas sociales y ambientales.
Cumplo.com (Adaptación del Caso Cumplo.com, Harvard Business School Publishing / 9-818-030
/ August 10, 2017).

En agosto 2017, Nicolás Shea, fundador de Cumplo.com (Cumplo), preparaba una cena con
su colega y CEO (gerente general) Gonzalo Kirberg. Cumplo entrega a Pequeñas y
Medianas Empresas (PYMEs) y a inversionistas una oportunidad de acceder a
préstamos/inversiones de una manera más atractiva que la que típicamente está disponible
a través de instituciones financieras tradicionales. Al financiar lo que se considera un
proceso más justo y transparente y disminuyendo el costo de financiamiento, Cumplo
permite a las PYMEs a contribuir en mejorar el éxito económico del país. Desde su
lanzamiento, Cumplo ha sobrevivido de manera temprana a la resistencia de reguladores y
bancos, y ha conectado a más de 4.000 inversionistas que han prestado US$ 210 millones
a 1.000 PYMEs. Se han realizado más de 95.000 inversiones sobre la base de 7.000
préstamos. El objetivo de Shea es lograr 1.000 millones de transacciones anuales en la
plataforma para el 2021.

Shea y Kirberg acaban de asegurar US$1 millón en financiamiento privado y buscaron

adicionalmente US$10 millones en los meses siguientes para financiar el crecimiento de la
compañía. Había preguntas importantes que debían ser respondidas: ¿Cómo Cumplo
aseguraría su diferenciación respecto a sus competidores? ¿Cuál debería ser el modelo de
marketing y ventas requerido para conseguir el objetivo de 1.000 millones de
transacciones? ¿Dónde estaban los cambios en la línea de productos? ¿Cómo y cuándo
Cumplo debería comenzar a expandirse más allá de Chile a otros países en América Latina
(LATAM)? Finalmente, Shea sabía que escalar podría tensionar la cultura de la
organización.

Panorama general de la industria: Inclusión financiera y crowdfunding1

La inclusión financiera fue uno de los pilares de crecimiento identificados por el G20 en su
plan de acción multianual. Un sistema de inclusión financiera es aquel que “facilita la
asignación eficiente de los recursos productivos y además puede reducir potencialmente el
costo de financiamiento”. En América Latina, las PYMEs representan el 95% de todas las
firmas y dan empleo a sobre el 60% de la población de la región. Pero de acuerdo a la
OCDE, “el interés aplicado entre los préstamos a las PYMEs y a las grandes empresas se
elevó sustancialmente como consecuencia de la crisis financiera (2007-09)”. Desarrollos
recientes en la “industria fintech” tendrán el potencial para cambiar cómo las PYMES
accederán a apoyo financiero en el futuro.

El financiamiento alternativo – canales e instrumentos de financiamiento fuera del

sistema financiero tradicional - incluyen varios modelos de financiamiento colectivo. El
financiamiento colectivo por donación, involucra una donación individual o grupal para
un proyecto, y donadores que no esperan retorno financiero. El financiamiento colectivo

1
Se entiende por Crowdfunding una cooperación colectiva que reúne a varias personas interesadas en realizar
un proyecto, consiguiendo o aportando recursos que permitan obtenerlo, mediante una financiación colectiva.
Soluciona el caso de personas aisladas o autónomas o pequeños empresarios o idearios de una posibilidad, que
no entran en los cauces normales y típicos de financiamiento, como serían los bancos y entidades prestadoras
de dinero.

1
por reconocimiento, funciona similarmente, pero quien hace la donación recibe incentivos
o reconocimiento por su apoyo. Con el financiamiento colectivo de preventa, una
organización ofrece un producto a la venta generalmente antes de que sea manufacturado
en grandes volúmenes para testear el mercado y así financiar su producción. El préstamo
colectivo conecta a quienes solicitan los préstamos con quienes prestan dinero a negocios
que necesitan financiamiento, beneficiándose generalmente de retornos más altos. Así,
gente presta dinero, a otros individuos (P2P) o a negocios pequeños (P2B). Las
plataformas de deuda configuran filtros para seleccionar solicitantes, suscribir préstamos,
fijar rangos de interés (generalmente basados en las tasas de subasta entre prestamistas),
y crear mercado de inversionistas para analizar solicitudes de préstamos y proveer parte de
los préstamos para proyectos o negocios según su selección.

Para 2016, el financiamiento en solicitudes de préstamos para PYMEs en la región

Latinoamericana no alcanzó a cubrir la demanda por cerca de USD 250.000 millones.
Mientras que las PYMEs de los países pertenecientes a la OCDE recibieron el 25% del total
del crédito en su región, en los países de Latinoamérica recibieron menos del 15% del
monto total prestado. Se estima que un 50% de las PYMEs de Latinoamérica quedó sin
acceso a financiamiento a través de préstamos o fueron desatendidas. Al mismo tiempo,
56% de las instituciones financiaras Latinoamericanas colocó pocos préstamos pequeños y
con altos costos de transacción, tanto para deudores directos como para los prestamistas
de las PYMEs. Así las PYMEs Latinoamericanas a menudo tienen que confiar en sus
cuentas por cobrar y recurrir a préstamos familiares o prestamistas informales que cobran
una tasa de interés generalmente, varias veces más alta que la del sistema financiero
formal.

Orígenes de CUMPLO y modelo de negocios

Shea es Ingeniero Comercial de la Universidad Católica de Chile y tiene un Master of

Science in Management en Stanford University y otro en Educación en Columbia University.
En el 2010 fundó “Start-Up Chile”, un programa patrocinado por el gobierno acreditado para
acelerar más de 1.300 startups, las cuales crearon más de 5.000 trabajos nuevos. En el
2011 comenzó la Asociación Chilena de Emprendedores (ASECH), la cual ya tenía sobre
25.000 miembros a fines de 2016. En 2015 comenzó TODOS, una plataforma política
abierta, de financiamiento colectivo, que permitía a cualquier ciudadano postular a
elecciones públicas. Shea comentó: “TODOS es considerado por los chilenos como el
UBER para Políticos”.

A mediados del 2011, mientras Shea trabajaba como asesor en el ministerio de Economía,
conoció a Chris Larsen, fundador de Prosper, una plataforma norteamericana de préstamo
colectivo. Shea le dijo a su esposa, Josefa Monge: “Encontré lo que Chile necesita”. Días
más tarde, renunció a su trabajo para focalizarse en replicar el enfoque Prosper en Chile.
En agosto, Shea y Monge lanzaron Cumplo, la cual financió su primer préstamo en abril del
2012 como una plataforma de préstamos P2P (persona a persona). Como abogada
corporativa con un postgrado en Comunicaciones Estratégicas, Monge aportaba apoyo legal
y estratégico para Cumplo desde sus inicios.

Desde temprano, los participantes de la industria financiera resistieron al nuevo entrante.

Shea recordaba: “En mayo del 2012, cuando sólo habían sido financiados US$10.000 a

2
través de nuestra plataforma, la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras de
Chile acusaron a Cumplo de infringir la ley bancaria. De acuerdo a un reporte escrito por un
antiguo abogado general del Banco Central de Chile, esta acusación revelaba un
malentendido de nuestro modelo de negocios. Cumplo no es una institución financiera.
Nosotros no recaudamos depósitos, ni decidimos los montos de los préstamos, tasas de
interés, u otros componentes de un préstamo. Al entregar información relevante y apoyo
operacional, le permitimos a los inversionistas y solicitantes de préstamos conectar
directamente”. Después de años de investigaciones legales, en 2015 el fiscal detuvo la
solicitud de evidencia, aun cuando el caso no fue formalmente descartado.

El préstamo P2P en Chile presentó desafíos únicos en relación con el préstamo P2P en
USA, Shea comentó: “lograr la evaluación crediticia de una persona era más complicado
porque en Chile el sistema de crédito sólo registra el desempeño negativo de una persona,
y no había información de la duda consolidada, mientras que, en otros países como USA, la
historia crediticia incluía tanto el desempeño positivo como negativo de los pagos de
préstamos y se podía saber cuánto debía un determinado individuo. En otras palabras, era
imposible evaluar el interés correcto para los préstamos de consumo. La solvencia de los
créditos de las PYMEs era más fácil de evaluar que para los individuos, así es que, en junio
2014, Cumplo se estableció completamente en el servicio de préstamos P2B (Personas a
Empresas).

Cumplo tenía dos grupos de clientes: los prestatarios o solicitantes de financiamiento

PYMES y, por otro lado, los inversionistas prestadores. Sus principales fuentes de
ingresos eran las comisiones pagadas por los prestadores antes de recibir sus préstamos, y
las comisiones cobradas a los prestamistas a medida que se devolvían sus inversiones. Las
ganancias por préstamos dependían del tamaño y tiempo de cada préstamo. Era un desafío
asegurar que el total del dinero solicitado por los prestatarios en la plataforma creciera
medianamente al mismo tiempo que la cantidad de prestadores estuviesen dispuestos a
invertir. A comienzos del 2017, hubo entre 8 y 12 inversionistas por préstamo, en promedio,
y el número de inversionistas en la plataforma era mayor y crecía más rápidamente que el
número de solicitantes de préstamos (prestatarios).

Solicitantes de préstamos (Prestatarios): Con el tiempo, Cumplo comenzó a atraer

PYMEs más grandes con necesidades de préstamos mayores. Para el 2017, los
prestatarios de Cumplo tenían un tamaño promedio de cerca de 20 empleados y US$
900.000 en ingresos anuales. Aproximadamente 75% de los clientes habían solicitado más
de un préstamo a través de la plataforma de Cumplo. Shea explicaba: “El público objetivo
de Cumplo son compañías en crecimiento B2B. Los jugadores tradicionales son buenos
evaluando activos, pero no planes de negocios. Entonces, ellos restringieron préstamos a
compañías sin grandes garantías, que es usualmente el caso de las PYMEs”.
Cumplo también ofreció un proceso de solicitud préstamo en línea y en tiempo rápido de
procesamiento. Evaluaba prospectos de PYMEs entre 24 a 48 horas, y generalmente los
nuevos préstamos eran financiados en 4 horas luego de estar aprobados en la plataforma.
El promedio de la tasa de interés anual promedio de la plataforma Cumplo, fue del 20%,
comparado con la de las instituciones financieras tradicionales que era del 30%.

Prestadores o Prestamistas: la tasa interna de retorno (TIR) del 10,8% en la plataforma de

Cumplo, duplicó la TIR del 4 al 5% proporcionada por las cuentas de ahorros tradicionales

3
en Chile. Comparada con la competencia del financiamiento colectivo, Cumplo ofrecía
alternativas de inversiones de mayor escala, permitía a los inversionistas buscar solicitudes
de inversión y revisar la información de los solicitantes y propósitos de su solicitud.

Para agosto 2017, más de 4.000 prestamistas habían realizado alguna inversión en la
plataforma de Cumplo. Cerca del 5% fueron inversionistas institucionales o compañías
privadas de inversiones, mientras que los inversionistas individuales contabilizaron el resto.
Cerca de dos tercios de los inversionistas individuales eran hombres, entre los 30 y 40
años. De todos los prestamistas, el 20% han invertido grandes cantidades (US$230.000 en
promedio) hasta ahora, y el 80% menos de US$42.000. Los prestamistas individuales
invirtieron en promedio US$2.500 por transacción. Adicionalmente, 76% de los prestamistas
invirtieron por lo menos una vez más después de su primera inversión, y como indicó
Kirberg: “Desde que no estamos actualmente haciendo campaña para atraer nuevos
inversionistas, el costo de adquirir nuevos es prácticamente cero”.

Shea creía que el mix ideal de financiamiento institucional o individual en la plataforma de

Cumplo era 50/50. “En nuestro país, las personas están más dispuestas a pagar a tiempo si
piden préstamos a otras personas”, explicaba Kirberg. “y cuando los pagadores de facturas
se dan cuenta de que Cumplo está involucrado, y por lo tanto más de 50.000 usuarios
registrados están mirando, la disposición a pagar incrementa sustancialmente”. Además,
como destacó Shea: “los inversionistas individuales no son expertos en riesgo, pero una vez
que alcanzas una masa crítica suficiente y has eliminado asimetrías de información dentro
de la red, tienes mejor capacidad de evaluación que cualquier departamento bancario de
riesgo o agencia de evaluación de riesgo. La gente discriminará mejor, desde experiencias
previas o por boca a boca, y utilizará la información cuando seleccione a quien solicita el
préstamo”.
Shea agregó: “Cumplo en español significa cumplir, y nuestro modelo está construido
en la transparencia y la confianza. Nosotros no prestamos ni pedimos prestado,
simplemente ejecutamos instrucciones para nuestros clientes. Todos nuestros incentivos
están diseñados para encontrar una tasa justa que maximice las transacciones, no la tasa
más alta que maximice los diferenciales, y nuestros incentivos están alineados con los
pagos oportunos de quienes solicitan el préstamo. Dado que somos una empresa de
tecnología/operaciones, nuestras ganancias crecen cuando quienes solicitan los préstamos
cumplen con sus compromisos a los inversionistas. Las tasas de incumplimiento son del 1%
comparado con el 3.5% de las operaciones de factoring realizadas por instituciones
financieras. Esa diferencia es de lo que se trata Cumplo. Cumplo ha aprendido la
importancia de la presión social para cobrar a los prestatarios a tiempo. Así no funciona en
el sector financiero. Sus mejores clientes son los que pagan, pero tardíamente”.

Invertir en Cumplo: Cumplo ofrece dos tipos de opciones de inversión. Una cuenta
individual de inversión (creada al entregar información personal, incluyendo nombre usuario,
RUT, fecha nacimiento, identificación fiscal, dirección y datos bancarios) que permite a los
inversionistas operar en la plataforma. Y la segunda alternativa es una cuenta de inversión
de una institución requiere información de la compañía, su representante legal y cuentas
bancarias. Los inversionistas institucionales pueden comenzar a operar en la plataforma de
Cumplo en 24 horas desde que se han inscrito en el formulario.
Ambos inversionistas deben realizar los siguientes pasos para realizar operaciones de
inversión en Cumplo:

4
 1. En la sección de “Oportunidades de Inversión” de la plataforma, los
prestamistas encontrarán una lista de solicitudes de préstamos, información de quienes
lo solicitan, el nombre del representante de ventas de Cumplo, el tipo de préstamo
solicitado y sus condiciones (monto total, tasa interés, plazos). Los representantes de
Cumplo están habilitados a todo momento de chatear en línea con sus potenciales
inversionistas.
2. Los prestamistas simulan su retorno, utilizando una herramienta provista por
la página.
3. Para proceder al paso siguiente, los inversionistas tienen que pagar la tarifa
que cobra Cumplo y la totalidad del préstamo de manera que pueda ser transferida al
solicitante.
4. Los prestamistas aceptan y confirman los términos. Cumplo confió en dos
mecanismos para adjudicar las inversiones en préstamos. Adjudicación inmediata: a
los inversionistas se les adjudicaban los préstamos inmediatamente. Muchos de los
préstamos de Cumplo siguen este proceso, dado que son préstamos de corto plazo y
las PYMEs necesitan financiamiento urgente. Subasta: en menos del 1% de los
préstamos, los prestatarios publicaron la tasa de interés máxima que estaban
dispuestos a pagar, y los prestamistas ofrecieron esa tasa o una menor. Si se otorgaba
el préstamo, los prestamistas deben transferir el dinero entre 24-48 horas, dependiendo
del tipo de préstamo.
5. Cada vez que una cuota es pagada por el prestatario, el inversionista paga
una tarifa de comisión a Cumplo por uso de la plataforma.
6. Cuando el préstamo es pagado en su totalidad, los inversionistas pueden
retirar el dinero.

Préstamos en Cumplo: Para solicitar dinero vía Cumplo, las empresas deben cumplir 3
requisitos: tener ventas formales y declaraciones de impuestos por 6 meses; un historial
crediticio limpio en la compañía, sus socios en la propiedad y los representantes legales; e
ingresos mensuales por sobre los US$7.650 mensuales. Las compañías siguen estos pasos
como solicitantes de préstamo en la plataforma de Cumplo:
1. Después de contactar al representante de ventas de Cumplo, la empresa
solicitante envía sus últimos dos balances anuales, declaraciones de impuestos,
antecedentes de los dueños de la empresa y documentación legal de la empresa y
propiedades inmobiliarias. El departamento de riesgo de Cumplo evalúa a los
solicitantes en 48 horas.
2. Se le asigna una línea de crédito, basado en sus retornos anuales.
3. Las PYMEs firman un acuerdo que sirve de poder legal para que Cumplo
firme pagarés en su nombre. La información relevante de las empresas solicitantes del
crédito es publicada en la página de Cumplo después que el equipo de comunicaciones
lo ha revisado.

Una vez que la empresa se ha registrado en Cumplo, se realizan los siguientes pasos para
asegurar el financiamiento.
4. La PYME solicita el préstamo, indicando el monto deseado y la tasa de
interés que está dispuesta a pagar, y proporciona información sobre la garantía y el
agente de pago. El departamento de riesgo de Cumplo evalúa la solicitud de
financiamiento, agente de pago y garantía.
5. El préstamo es publicado en la plataforma de Cumplo.

5
 6. Uno o más prestamistas realizan la totalidad o subastas parciales del
préstamo. Los solicitantes pueden incrementar la tasa de interés en cualquier momento
para atraer a mayores inversionistas. Cuando el préstamo deseado es logrado, el dinero
es transferido al solicitante. La última y la más alta tasa de interés ofrecida por cada
solicitante aplica a todos los prestamistas invirtiendo en el préstamo.
7. Los solicitantes del préstamo cancelan una tarifa del 0.6% del monto del
préstamo por utilizar la plataforma. Tanto esta tarifa como la tasa de interés son
calculadas previamente para todo el período del préstamo y en función del monto que
se transfiere a las PYMEs solicitantes, quienes reciben un email con un calendario de
pago y los nombres de los prestamistas.

Cumplo ofrece cuatro productos de corto plazo ampliamente diferenciado por público
objetivo de solicitante y garantía:
· Préstamos de factura para PYMES que necesitan efectivo inmediato para pagar
impuestos de valor agregado (IVA), sueldos, etc. Una o más facturas pendientes de
cobro sirven de garantía.

· Préstamos directos capital de trabajo fueron destinados a las PYMEs que

necesitan desarrollo y crecimiento. Se entregó un pagaré notariado a todos los
inversionistas y un cheque por el monto total del préstamo con fecha la final del
plazo del préstamo como garantía.

· Los préstamos confirmados fueron usados por grandes compañías para permitir a
sus proveedores cobrar las facturas antes de su fecha de vencimiento
transfiriéndolas a Cumplo. La empresa emisora de las facturas actúa como agente
pagador, con un pagaré que cumple el monto del préstamo como colateral.

· Bonos de Riego Avalados. PYMEs que construyeron o instalaron sistemas de

riego sobre bonos garantizados a Cumplo por la Comisión Nacional de Riego y con
pagarés para los inversionistas con el Ministerio de Hacienda de Chile como agente
pagador.

Organización y Procesos

Cuando Cumplo creció, Shea recordaba: “Necesitábamos reestructurar. Nuestro negocio

exige procesos impecables. Los clientes confían en nosotros sus finanzas, y los errores no
son perdonados. También necesitábamos trayectorias profesionales e incentivos”. El 2016,
Kirberg se unió como gerente de desarrollo, para liderar el crecimiento. En enero del 2017
se convirtió en CEO y Guillermo Acuña, cofundador y anterior CEO, tomó el rol de
vicepresidente de tecnología para supervisar el diseño de la experiencia de usuario. El área
de ventas, que reporta a Kirberg, fue dividida en grupos sirviendo a PYMEs e inversionistas
respectivamente. Shea fue la cara visible de Cumplo y responsable de asegurar los
recursos financieros para garantizar un camino de fuerte crecimiento.

Kirberg recordaba: “El equipo de ventas estaba motivado, pero no bien organizado”. Así que
Kirberg definió procesos, metodología, métricas, e incentivos para la fuerza de ventas, un

6
plan operativo para las ciudades fuera de Santiago, y una estructura organizacional que
entregara oportunidades de crecimiento dentro de la compañía (los ejecutivos de ventas se
podían cambiar a otras áreas, convertirse en supervisores o gerentes, o abrir una oficina de
ventas regional). Los controles financieros fueron establecidos mensualmente. Las
transacciones de Cumplo crecieron de US$44 millones en 2015 a US$75 millones en 2016.
Shea comentaba: “Algunas personas se fueron. Pero pasamos del caos de un
emprendimiento creativo a una organización donde el éxito depende de la confianza y de
los gastos operacionales.

De acuerdo con Acuña: “Muchos de nuestros gastos no se reducen con el crecimiento.

Usamos tecnología para ganar eficiencia al reducir la intervención humana, incluyendo
procesos de reinversión de los prestadores y nuevas publicaciones de préstamos, y
simplificando la evaluación de riesgo con innovaciones de software”. El equipo de riesgo de
Cumplo evaluó cada solicitud de préstamo, revisando los antecedentes y capacidad
comercial de las PYMEs, el comportamiento previo en Cumplo y otras instituciones
financieras, evolución de las ventas de la compañía, estructura financiera e historia
financiera de sus avales. Luego de esta evaluación, la compañía estaría autorizada para
operar en la plataforma de Cumplo o en caso contrario se le entregaría retroalimentación
para mejorar. Un comité de riesgo se reunía dos veces al día para revisar los casos y temas
identificados por los analistas de riesgo. Cada vez que los solicitantes de préstamos pedían
un nuevo préstamo, sus colaterales (garantías o segundas fuentes de pago) eran revisados
desde un punto de vista de evaluación de riesgo.

Si bien el fraude era infrecuente, los intentos más comunes de fraude estaban relacionados
con facturas falsificadas. El departamento de riesgo de Cumplo revisaba que las facturas
enviadas fueran reales, generalmente solicitando pruebas de que los bienes y servicios
facturados habían sido entregados. Otros pasos incluían corroborar antecedentes
criminales, historial crediticio, y asegurar que las partes que pedían prestado y las que
prestaban dinero no estuvieran relacionadas.

Competidores

En el 2017, había cinco plataformas de crowdfunding en Chile pero de acuerdo con Kirberg:
“Los competidores no ofrecen tanta transparencia como Cumplo, donde toda la información
está disponible para permitir tomar mejores decisiones. Esto era cierto para préstamos e
información de los prestatarios, y los honorarios cobrados”.

Los retailers como Falabella y Cencosud ofrecieron Pronto Pago (“pago rápido”), una
herramienta usada para pagar a los proveedores inmediatamente con un descuento sobre
el precio que pagarían en condiciones de pago estándar de 30 a 120 días. Las tasas de
interés de Cumplo resultaron más atractivas que el descuento de Pronto Pago, por lo que
Cumplo desarrolló un producto similar para que las empresas medianas/grandes paguen a
sus proveedores. La primera prueba de este nuevo producto – “préstamo confirmado” - fue
lanzado a fines del 2016 con una gran empresa de la industria de la construcción.

Las empresas de Factoring compraban cuentas por cobrar de compañías para liberar su
efectivo. Las pequeñas compañías de factoring no pudieron igualar las bajas tasas de
Cumplo, pero las firmas más grandes o cuyos dueños eran bancos ofrecieron tasas de

7
interés competitivas. “Sin embargo, sus préstamos llevan incentivos perversos” explicaba
Kirberg. “Su fuerza de ventas es recompensada cuando hay pagos atrasados porque los
beneficios de la empresa de factoring provienen de las cuotas que se cobran atrasadas.
Esto significa un costo más alto para quienes piden préstamos, un retraso para los
prestamistas en recuperar su inversión, y costos de transacción más altos para la economía
como un todo.”

Los ingresos de Cumplo crecieron de US$338.000 a US$1.4 millones en el 2016. La

compañía recaudó US$1.4 millones en sus primeros 3 años de operación, principalmente de
inversionistas individuales, y luego emitió nuevas acciones por US$3 millones en 2015. Se
recaudaron US$2.3 millones adicionales para junio 2017. Para entonces, Cumplo estaba
libre de deuda y habían alcanzado su punto de equilibrio. Los costos más altos que tenía la
empresa eran los salarios y los gastos generales. Se esperaba que el margen de utilidad de
la empresa aumentara de 0% a 30% para el 2020, una vez que alcanzara una gran escala.

Ventas

La fuerza de ventas de Cumplo estaba organizada en equipos para quienes pedían

prestado y para inversionistas. El equipo de ventas a PYMEs (quienes pedían prestado)
representó un tercio de la fuerza laboral de Cumplo. Cerca del 50% del equipo eran
profesionales jóvenes con poca experiencia laboral. La otra mitad poseía experiencia previa
vendiendo préstamos contra factura para bancos u otras instituciones financieras. Estos
representantes de ventas senior trajeron su propio portafolio de clientes cuando se unieron.
Kirberg explicó: “El volumen de negocios de los representantes de ventas era alto, pero
ahora tenemos un mejor proceso de reclutamiento para contratar representantes cuyos
clientes se ajusten con el modelo de Cumplo”.

Algunos clientes PYMEs fueron asignados a un representante específico porque la empresa

era parte de ese portafolio preexistente del representante, o era adquirido por el
representante, o era asignado aleatoriamente como su primera consulta vía e-mail o
teléfono. Los representantes PYMEs dividían su tiempo entre captar nuevos clientes y
gestionando las operaciones de préstamo: recibir solicitudes de nuevos clientes, solicitar a
los postulantes enviar información o firmar documentos, solicitar evaluaciones de riesgo, y
publicar nuevas PYMEs con nuevos préstamos en la plataforma.

Cada representante tenía su propio portafolio y su remuneración estaba compuesta de un

sueldo base más un porcentaje de los ingresos de quienes pedían préstamos en Cumplo.
Un arreglo diferente aplicaba a los representantes con sus portafolios de clientes
preexistentes: su ingreso mensual adicionaba un porcentaje de los ingresos que provenían
de sus clientes. Los representantes de ventas recibían una compensación variable sólo
cuando los préstamos eran completamente pagados. Kirberg creía que esto eliminaba los
incentivos perversos que utilizaban las instituciones financieras tradicionales, haciendo que
todas las partes se beneficiaran de los pagos a tiempo.

El equipo de ventas a inversionistas consistía en cuatro personas con un título

profesional de negocios, pero con poca o ninguna experiencia en el sector financiero. El
gerente de equipo manejaba la relación con empresas de gestión de fondos privados y con

8
inversionistas institucionales, quienes solicitaban llamadas frecuentes, asistencia
personalizada y visitas de los ejecutivos de Cumplo. El resto de los miembros del equipo
atendía a prestamistas individuales, y sus responsabilidades incluían responder preguntas,
resolver problemas, y llamar a nuevos inversionistas para solicitarles la documentación
requerida.

Este equipo también contactaba con los prestamistas el día que cobraban el total de su
inversión, ofreciéndoles la oportunidad de reinvertir. Cada lunes se les enviaba una lista con
los prestamistas que cobraban esa semana su inversión. El equipo de ventas de los
inversionistas se contactaba con ellos vía e-mail en la mañana y, si no recibían ninguna
respuesta, los llamaban por teléfono. La reinversión resultó más fácil y más rápida que
recaudar y hacer una nueva inversión. A inicios del 2017, las reinversiones representaron el
15% del volumen de transacciones de Cumplo.

Oficina de equipo de ventas regional. El conocimiento local jugó un rol clave en construir
confianza y atraer clientes. Por ejemplo, Cumplo encontró que, en el área de Puerto Montt,
donde la industria del salmón se desarrolla muy bien, muchas PYMEs proveían a gigantes
de la industria del salmón, y no quisieron recurrir a una institución con sede en Santiago
para sus necesidades financieras. En marzo del 2016, Cumplo envió un miembro del equipo
de ventas de PYMEs a Puerto Montt a abrir una oficina. Esta persona comenzó a formar
redes de contactos para forjar alianzas con los grandes productores de salmón para que
sus proveedores pudieran acceder a Cumplo por avances en efectivo usando sus facturas
aún no pagadas como garantía. Kirberg explicó: “Los productores de salmón usualmente no
pagan a sus proveedores a tiempo; les toma hasta 180 días pagar sus facturas. Pero por
razones culturales, cuando tienen que pagar a una compañía más grande y confiable como
Cumplo, sienten más presión para cumplir sus plazos de pago”.

Kirberg comentaba: “Estimamos que casi la mitad de las PYMEs de Chile están fuera de la
región Metropolitana. Y dado que la distancia a Santiago se incrementa, financiarse se
vuelve más caro para las PYMEs locales. Estas empresas en crecimiento nos necesitan
muy de cerca.” A inicios del 2017, Cumplo operaba sus oficinas en cinco regiones y su
intención es tener una en cada una de las 15 regiones de Chile para el 2018.

Marketing

Los esfuerzos de marketing de Cumplo se han focalizado principalmente en las relaciones

públicas. Junto con Broota, una plataforma de equity crowdfunding (inversión colectiva en la
propiedad de empresas emergentes - startups), Cumplo ha creado la Asociación Chilena de
Financiamiento Colaborativo (AFICO) a fines del 2016 para direccionar tópicos tales como
la regulación y buenas prácticas. Shea presentó regularmente en eventos sobre Cumplo:
por ejemplo, fue el orador principal en una conferencia de financiamiento colaborativo
(crowdfunding) en Washington DC, organizada por el Banco de Desarrollo Interamericano
(IDB) para reguladores financieros de Latinoamérica. La empresa ganó varios premios y fue
frecuentemente citada en artículos de prensa.

El equipo de marketing inicialmente estaba compuesto de un periodista y un diseñador web

responsable de la información publicada en la plataforma y de ser un enlace con la agencia

9
de comunicaciones contrata por Cumplo en el 2016. A fines de ese año, fueron contratados
dos profesionales de marketing para desarrollar un plan de marketing e indicadores para
medir resultados. En 2017, un pequeño presupuesto fue asignado a marketing, el cual
incluía preparar presentaciones, asegurar que las oportunidades de inversión que se
publicaran en la plataforma se mantuvieran consistentes, y desarrollar folletos con noticias
mensuales para aquellos que pedían prestado e inversionistas.

Kirberg explicaba: “Encontramos nuevos clientes en la calle. Tomamos fotos de los

camiones que entregaban artículos y los llamábamos para ofrecerles “créditos respaldados
por facturas aún pagadas”. Una noche fui a una tienda de abarrotes y tomé fotos de los
productos y se las envié a mi equipo para que contactaran a los proveedores. Las PYMES
son desconfiadas de aquellos que los llaman para ofrecerles préstamos, pero se relajan
cuando les dices “compré tu producto ayer, y trabajo en Cumplo; me preguntaba si te podría
ayudar con tus necesidades financieras.”

La página web de sistema de licitaciones del gobierno entregaba otra fuente para
potenciales prospectos de préstamos. Los representantes de venta llamaban a los
proveedores del gobierno que habían ganado recientemente licitaciones públicas para
ofrecerles financiamiento. Finalmente, nuevos prestatarios podían ser adquiridos a través
de “créditos contra facturas”. Los representantes de ventas les preguntaban si ellos
conocían otros proveedores que podrían estar interesados en obtener financiamiento y
luego llamaban a los proveedores referidos.

En términos de nuevos prestamistas, cerca de 100 inversionistas individuales se registraron

en la plataforma de Cumplo mensualmente. Kirberg declaró: “No hemos hecho ninguna
acción de adquisición de inversionistas individuales el año pasado. El boca a boca es muy
poderoso. Los amigos de nuestros inversionistas y compañeros de trabajo quieren invertir
en Cumplo, y también los dueños de nuestros clientes PYMEs, sus familias y amigos.”
Cumplo hizo llamados y envió mails para reclutar nuevos inversionistas con una comisión
para el equipo de ventas de los inversionistas, pero estos esfuerzos cesaron en 2016.

En 2016, Cumplo lanzó campañas de marketing con diferentes objetivos. Uno implicaba
ganar puntos Cumplo como un premio para motivar a los prestamistas que se habían
estado inactivos para hacer una nueva inversión. Otro daba puntos Cumplo para celebrar el
5to aniversario de Cumplo. PYMEs que no habían solicitado un nuevo préstamo por tres
meses después de pagar su último préstamo era considerada inactiva y se quitaba del
portafolio del representante después de 6 meses. Kirberg comentaba: “Los representantes
de venta debían trabajar como socios estratégicos con el PYMEs y llamar regularmente a
sus clientes inactivos”.

Cumplo intentó con campañas de Facebook en el pasado, pero no había un mecanismo

interno claro para manejar el proceso y tales campañas habían atraído a muchas PYMEs
que no cumplían con el perfil requerido. Shea recordaba: “También invertimos grandes
cantidades de dinero en adwords de Google, pero sin éxito.” En 2017, el equipo de
marketing estaba evaluando otras opciones de marketing digital.

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Futuras decisiones

Kirberg estableció: “En mi opinión, un factor clave para el éxito, es una plataforma que está
totalmente adaptada a las necesidades del mercado. Un socio tecnológico podría garantizar
operaciones impecables, pero son difíciles de encontrar y caros, porque las compañías
tecnológicas se transan a un valor muy alto para que Cumplo ingrese con una
participación”. Shea declaró: “En mi opinión, un socio financiero/banco nos ayudaría a
crecer agresivamente al aportar recursos humanos y conocimiento social requerido para
tener éxito. El conocimiento local es clave en los negocios: primero, para interactuar con los
reguladores; luego para conectar con prestatarios e inversionistas; y finalmente, para cobrar
los préstamos. Hemos aprendido que el mayor costo en el incumplimiento de un préstamo
es en su mayoría social más que legal. De hecho, nuestro proceso de cobro es muy bueno
porque hemos desarrollado un conocimiento social poderoso en Chile”.

Nuevos clientes y productos. Prestatarios con 100 o más empleados y con ingresos
sobre USD$10 millones eran económicamente atractivos para Cumplo. Kirberg comentaba:
“Cantidades de préstamos más grandes tienen un impacto positivo directo en las ganancias
y en nuestras utilidades mientras que los costos de adquisición del cliente para la compañía
no incrementan para PYMEs grandes.” Shea agregó: “En noviembre del 2017, un cambio
regulatorio permitirá a las PYMEs chilenas invertir en capital no convencional para los
fondos de jubilación. Este nuevo mercado de US$30 a US$50 mil millones se ajusta muy
bien para el modelo de Cumplo.”

Comentaba Kirberg: “Las PYMEs más grandes son más sofisticadas. Nuestro equipo de
ventas debía crecer agresivamente y, tal vez, separarse en dos grupos: PYMEs pequeñas y
otro que revisara las PYMEs medianas/grandes. Podríamos tratar de contratar
representantes de bancos o otros lugares que trajeran como clientes PYMEs del tramo más
grande en su portafolio existente. Puede que incluso necesitáramos cambiar la estructura
de incentivos si fuéramos en ese camino. También, con grandes compañías, la audiencia
cambia. Necesitaremos nuevos materiales de marketing y diferentes tipos de seminarios y
conferencias”.

Shea comentaba: “Los actuales clientes de Cumplo (PYMEs pequeñas) nunca podrían ser
ignorados, porque son los que más nos necesitan. La ventaja de Cumplo es el
aprovechamiento de la inteligencia colectiva para evaluar créditos según el mérito, dado que
las PYMEs más pequeñas carecen de toda la información que sí tienen las compañías más
grandes, haciendo que la evaluación del riesgo sea más difícil para las instituciones
tradicionales del sistema financiero. Nuestro objetivo es un ratio 50/50 (PYMEs pequeñas vs
PYMEs medianas y grandes), pero también necesitamos mirar los flujos de efectivo y las
grandes PYMEs pueden tener un gran impacto financiero positivo que les haga requerir
menos créditos para financiar sus actividades de corto plazo. Además, contratar nuevos y
sofisticados representantes de ventas con grandes PYMEs en sus portafolios plantea
desafíos. Estos representantes de ventas tendrán que convertir su red de clientes existente
desde el sistema financiero tradicional al modelo de préstamo de Cumplo. Mientras este
proceso tuviese lugar, Cumplo tendría que subsidiar a estos representantes por meses
hasta que el círculo de conversión esté completo, y el costo sería de US$250.000 por todos
los nuevos representantes. Adicionalmente, debemos tratar de adaptar la mentalidad de

11
estos nuevos representantes a la cultura de Cumplo. Estos representantes deben
asegurarse de que sus clientes paguen a tiempo”.

Si bien el 75% del negocio de Cumplo actualmente involucra financiamiento de corto plazo
para las PYMEs, Shea vio oportunidades si Cumplo lanzaba préstamos de largo plazo,
respaldados por una hipoteca y otros productos: “queremos expandir el rango de
posibilidades para los prestatarios, incluyendo una plataforma multi-moneda para aquellos
que soliciten préstamos en dólares americanos. Y la meta de Cumplo de mil millones de
transacciones anuales para el 2021 requiere doblar el volumen anualmente incrementando
el número, tamaño y duración de las transacciones. Creo que agregar fondos de inversión
privados al portafolio de inversionistas podrá permitir que las transacciones promedio
crezcan de US$40.000 a US$100.000, reducir el tiempo de procesamiento de cuatro horas
a una, y disminuir la tasa de porcentaje anual de 20% a 15%.

Pero adicionar productos requeriría un desarrollo tecnológico significativo. Kirberg

explicaba: “la plataforma tendrá que respaldar varias monedas, y necesita mayor flexibilidad
para manejar los términos de diferentes préstamos y distintos tipos de garantías. Estamos
trabajando en eso, pero requiere recursos para hacerlo de manera oportuna sin arriesgar la
calidad. Cualquier falla en el sistema podría disminuir la confianza de los clientes.”

Al hablar sobre el futuro de Cumplo, Shea comenta: “No construimos Cumplo para venderla.
Estamos construyendo la plataforma de financiamiento colaborativo más grande para
Latinoamérica. Entendemos que nuestros accionistas esperan altos retornos y, cuando
llegue el momento, tomaremos la mejor decisión para todos nuestros stakeholders. Pero
como una orgullosa corporación certificada como empresa B, también tenemos que
asegurar la continuidad del cumplimiento de nuestro propósito social. Yo creo que, para
hacer Cumplo una empresa que se pueda abrir a la bolsa con una oferta inicial de acciones,
necesitamos llegar a las mil millones de transacciones anuales y probablemente estar
presente en cuatro países, incluido Chile. Podemos alcanzar ambos objetivos para el 2021,
pero el paso de aquí a eso no es evidente.

12
 IMDS01
12.12.2016

UBER: ¿LA CREACIÓN DE UN IMPERIO?

El caso original, IMD-7- Si podemos conseguirte un coche en cinco minutos, entonces

1654, titulado “Uber: An podemos conseguirte cualquier cosa en cinco minutos.1
Empire in the Making?”,
copyright © 2016 por IMD, ha Hasta estos límites llegaba la imparable ambición que el CEO Travis
sido preparado por la Kalanick tenía para Uber, la compañía que cofundó. De hecho, días
investigadora asociada Sarah después, a principios de diciembre de 2014, Uber anunciaba el cierre
Hutton, bajo la supervisión del de una nueva ronda de financiación, que aportó un valor estimado de
profesor Salvatore Cantale, y 41.000 millones de dólares a la empresa. En tan sólo cinco años, Uber
tiene como objetivo ser el consiguió convertirse en una de las compañías privadas más valiosas
punto de partida para del mundo, con una capitalización bursátil muy superior a la de la
fomentar el debate en clase y mayoría de las empresas cotizadas, incluidas las aerolíneas, los
no el de ilustrar el control fabricantes de automóviles y las empresas de tecnología, como
efectivo o inefectivo de una LinkedIn o Twitter.
situación empresarial.
Los 3.300 millones de dólares recaudados a finales de 2014 implicaba
que Uber contaba con una financiación diez veces superior a la de su
rival más próximo, Lyft. Otro ejemplo que demuestra el espectacular
crecimiento que experimentó Uber fueron las más de 250 ciudades en
las que desarrollaba su actividad, cuyo número aumentaba a un ritmo
de, aproximadamente, una ciudad por semana.
En las ciudades en las que Uber se encontraba totalmente integrada,
los clientes (pasajeros) estaban encantados con los servicios que
ofrecía la compañía y que habían adquirido un papel muy importante
en sus vidas diarias. Sin embargo, al mismo tiempo, Uber se vio cada
vez más envuelta en la controversia. Muchos de los conductores de
taxi tradicionales vilipendiaban su uso y, durante los meses anteriores
a la publicación de este caso, no dejaron de plantearse dudas en torno
a la privacidad de los datos de los usuarios y a las agresivas prácticas
de negocio de la empresa.
Se consideró que el atrevido enfoque de Kalanick era el detonante de
muchas de estas situaciones. Sin embargo, al mismo tiempo, no podía
ignorarse el gran voto de confianza que se había depositado en el
equipo directivo de Uber, sobre todo en el propio Kalanick, tras la
última ronda de financiación. La pregunta era: dada la inmensa
cantidad de dinero que acababa de recibir Uber, ¿cuál era el siguiente
paso para la compañía?

Copyright © 2016 por IMD - International Institute for Management Development, Lausanne,
Switzerland (www.imd.org). Traducido con el permiso de IMD por Caja Alta Edición &
Comunicación, Madrid, España. La responsabilidad exclusiva en cuanto a la fidelidad de la
traducción recae sobre el traductor. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida,
almacenada en un sistema de recuperación o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio
sin la previa autorización por escrito de IMD.
 -2- IMD-7-1654-ES

¿Qué es Uber?
Uber está cambiando la forma en que en el mundo se mueve. Ponemos en contacto de manera
eficiente a los pasajeros y a los conductores a través de nuestras aplicaciones y creamos
ciudades más accesibles, ampliando las posibilidades de los pasajeros y ofreciendo una
oportunidad de negocio a los conductores.2

Gracias a Uber, los usuarios (o pasajeros) podían solicitar un vehículo a través de una
aplicación (app) que se podía descargar en cualquier smartphone. Se pretendía que la
experiencia resultara rápida y efectiva para los pasajeros. Los viajes podían solicitarse
cómodamente desde el smartphone y la forma de pago ya se había incorporado en la
aplicación [por parte de los usuarios] (se aceptaban tarjetas de crédito, Google Wallet y
PayPal). No era obligatorio dejar propina y los conductores tampoco la esperaban; por eso,
los pasajeros no tenían que preocuparse por llevar dinero en efectivo.

La aplicación mostraba una fotografía del conductor y la matrícula del vehículo, y controlaba
la proximidad del vehículo al pasajero. Se calculaba una tarifa estimada antes del viaje y, una
vez finalizado el trayecto, el pasajero recibía un correo electrónico con la factura, en la que
se incluía el precio desglosado y un mapa del recorrido, que permitía consultar la ruta
realizada. También se fomentaba que los pasajeros participaran en la aplicación calificando a
los conductores y la experiencia del viaje. El objetivo de la empresa no consistía en ofrecer
un simple viaje, sino toda una experiencia que tendría el distintivo Uber, independientemente
del país o la ciudad.

Uber no contrataba directamente a los conductores ni poseía los vehículos, sino que ponía en
contacto a pasajeros y conductores a través de su aplicación. En todos los lugares en los que
operaba, contaba con un equipo de operaciones encargado de gestionar los aspectos prácticos
del servicio de atención al cliente, la selección de conductores, las acciones de lobbying a
nivel local, las relaciones con la comunidad, etc.

El temprano crecimiento de Uber

Uber fue constituida por Kalanick y Garret Camp en 2009. La historia cuenta que los dos
amigos no lograban encontrar un taxi una noche de nieve en París a finales de 2008, por lo que
la idea de solicitar un coche «bajo demanda» nació de su frustración. El servicio se lanzó por
primera vez en junio de 2010 con el nombre de UberCab y estableció su sede en San Francisco.

Al principio, Uber ofrecía una lujosa limusina negra como una alternativa más sofisticada a los
taxis tradicionales. En 2012, se incluyó el servicio UberX, surgido en parte como respuesta a la
competencia generada por el creciente número de imitadores. Este nuevo servicio ofrecía viajes
en coche privado (con un conductor habilitado y un vehículo en buenas condiciones), con
tarifas que, por lo general, eran más bajas que las de los taxis tradicionales. En 2014, después
de superar la fase de prueba, se lanzó UberPool, que permitía que varios desconocidos
compartieran un mismo coche privado con tarifas todavía más baratas.

La expansión geográfica de la compañía se produjo a gran velocidad. Tras haberse lanzado a

nivel nacional en ciudades como Nueva York, Seattle, Chicago, Boston y Washington D. C.,
Uber comenzó a operar a nivel internacional en 2011 en París. La empresa continuó
creciendo a un ritmo cada vez mayor tanto en Estados Unidos como en Europa y, a
principios de 2013, también se establecieron sedes en Asia y África.
 -3- IMD-7-1654-ES

Travis Kalanick

El éxito de Uber, así como su cultura de empresa, se atribuyeron en gran medida a Kalanick:
«Kalanick es tan obstinado, entusiasta y luchador que corre el riesgo de parecer una parodia
de los emprendedores en tecnología de hoy en día».3

Kalanick nació en Los Ángeles (California) en 1976 y aprendió a programar a una edad
temprana. Empezó a estudiar Ingeniería Informática en la UCLA, pero dejó la carrera antes
de graduarse para incorporarse a la startup Scour en 1998. Scour era un motor de búsqueda
multimedia y una plataforma de intercambio de archivos, pero quebró en 2000 después de
recibir una demanda de miles de millones de dólares por infracción del copyright. Red
Swoosh, la segunda startup de Kalanick, sería la que, tras ser vendida por alrededor de
20 millones de dólares en 2007, le proporcionara al empresario los medios financieros y el
tiempo necesarios para plantearse su próximo proyecto: la creación de Uber.

En su despegue, tanto la empresa como Kalanick se fueron viendo poco a poco en el punto
de mira, aunque no toda la atención era positiva. Kalanick fue criticado por crear una cultura
empresarial basada en «ganar a toda costa» en la organización de Uber. Quizá esto les
sirviera a los inversores durante la breve historia de la compañía, pero el enfoque estaba
siendo duramente criticado desde el punto de vista de la ética empresarial.

La industria tradicional del taxi

Nada más acceder al mercado, Uber entró en competencia directa con la industria tradicional
del taxi, que, si bien se encontraba muy fragmentada a nivel global, contaba con unas
características bastante uniformes en general. Las autoridades locales y los organismos
reguladores controlaban estrictamente la concesión de licencias, por lo que no era fácil
conseguir licencias nuevas o adicionales y, además, no se tenía en cuenta la evolución de los
datos demográficos.

Por ello, las licencias ya concedidas otorgaban un alto grado de protección a los conductores
que las poseían, lo que permitió que las tarifas aumentaran en ausencia de libre competencia.
David Autor, profesor de Economía del MIT, describe la industria como «caracterizada por
sus elevados precios, un servicio de mala calidad y carente de responsabilidad. Era el
momento adecuado para entrar en ella porque todo el mundo estaba muy descontento».4

Uber ignoró la normativa que se imponía a los que ya formaban parte de la industria, sobre
todo, la necesidad de obtener registros y licencias de los coches y de los conductores que
formaban parte de la empresa. La compañía argumentó que lo que estaba haciendo era, en
esencia, poner orden en la que era una industria muy desorganizada y poco competitiva. Casi
de manera inevitable, quienes ya participaban en los mercados en los que se introdujo Uber
reaccionaban de forma agresiva y, en ocasiones, mostraron una fuerte oposición.

La tarifa dinámica
El principal objetivo de Uber era que los clientes pudieran acceder a los coches lo más
rápidamente posible y al precio más bajo posible. Para ello, desarrolló un sistema y un
mecanismo de precios propios que permitían gestionar el volumen y el flujo de vehículos.
 -4- IMD-7-1654-ES

Al igual que en el caso de los taxis con taxímetros, las tarifas de Uber se calculaban en función
del tiempo y/o de la distancia. La aplicación de Uber calculaba la tarifa y realizaba el pago con
los datos de la tarjeta de crédito del cliente, que éste había proporcionado con anterioridad.
Uber se llevaba una comisión fija del 20% antes de realizar el pago al conductor.

La principal diferencia respecto de los taxis con taxímetros residía en los picos de demanda.
La plataforma de Uber se basaba en un algoritmo que hacía aumentar los precios hasta
niveles de «surge price» (precios disparados) como respuesta a una fuerte demanda, para
atraer a más conductores a salir a la carretera. Los clientes recibían una notificación al hacer
su reserva en el caso de que los precios hubieran aumentado.

Aunque, por lo general, los clientes estaban encantados con Uber, solían quejarse cuando los
precios se disparaban. Las críticas eran especialmente duras cuando el aumento de los
precios se debía a días festivos, al mal tiempo, a desastres naturales o a otros imprevistos.
Uber implementó su tarifa dinámica en Sídney durante la crisis de los rehenes de 2014, lo
que provocó que los precios llegasen a cuadruplicarse, con la consiguiente indignación por
parte de los medios y del público. Más tarde, la compañía pidió disculpas y accedió a
reembolsar las cantidades pagadas como consecuencia de estas tarifas desorbitadas.

En general, Uber defendía su tarifa dinámica apelando a la economía básica y alegando que
su objetivo era que hubiera un mayor número de conductores en las carreteras. Además,
destacaba que el aumento de precios se realizaba de manera transparente y que los
consumidores debían aceptar la tarifa antes de subirse en el coche. El ideal, según Uber, era
alcanzar un equilibrio entre la oferta y la demanda. Kalanick explicaba que «un día perfecto
es aquel durante el cual se alcanza el récord de viajes por hora sin que se produzca ninguna
subida repentina de los precios».5

«God View», la visión de Dios

Los algoritmos de la plataforma de Uber aprendían a partir de los datos que recogían, lo que
causaba un efecto acumulativo. Cuantos más usuarios, socios y viajes hubiera, mayor sería la
cantidad de datos vertida en los algoritmos, que lograron ser más eficientes en los precios.

El departamento de algoritmos de Uber contaba con la llamada «God View» (la visión de
Dios), insertada en la plataforma. Los algoritmos de análisis de datos permitían que Uber
dirigiera un mayor número de coches hacia los barrios adecuados a la hora adecuada. En
esencia, los algoritmos intentaban predecir los flujos de tráfico urbano basándose en datos ya
existentes, para poder ser así lo más precisos posible a la hora de determinar en qué lugar y en
qué momento iban a necesitar los clientes un coche. Mientras Uber se encargaba «con éxito»
de gestionar este proceso, no se aplicaban las tarifas dinámicas y los clientes estaban contentos.

Captación de conductores
Para convencer a los conductores de que trabajaran con Uber, la compañía fomentaba la
imagen de éstos como emprendedores en vez de como simples conductores que trabajaban a
comisión. Uber estableció toda una infraestructura que no sólo serviría para formar a los
conductores en el sentido operativo, sino que también los ayudaría a establecer y a gestionar
sus propios negocios.
 -5- IMD-7-1654-ES

Uber también desarrolló un innovador medio de financiación para los nuevos conductores
que necesitaran adquirir mejores vehículos y que se vieran limitados por su historial
crediticio. A modo de proyecto piloto, Uber se asoció a principios de 2014 con varios
fabricantes de automóviles (entre los que se encontraban GM y Toyota), así como con
concesionarios e instituciones financieras, para obtener unas condiciones de compra
favorables para los conductores de Uber que necesitaran comprar un vehículo.

Uber no se involucraba en la financiación, sino que actuaba como intermediario entre el

vendedor o el arrendador de coches y el conductor habilitado. Del mismo modo en el que
Uber descontaba su comisión de los pagos realizados por los clientes antes de remitir la
factura al conductor, también descontaba automáticamente los reembolsos del préstamo y los
remitía al prestamista.

En principio, no estaba previsto que Uber se beneficiara de manera directa de esta estrategia.
Según Brent Callinicos, director financiero de Uber, «en este momento, consideramos que
hacerlo sería pecar de avariciosos».6 Aunque la estrategia de financiación al principio sólo
estaba presente en algunos de los principales mercados de Uber, Callinicos aspiraba a
lanzarla de manera simultánea a la implantación de Uber en nuevas ciudades.

Competencia y expansión
Poco después de su lanzamiento, aparecieron compañías imitadoras que intentaron emular el
modelo de negocio de Uber. A principios de 2012, Uber ya se había expandido a media
docena de ciudades en Estados Unidos, pero la presencia de dos empresas nuevas (Lyft y
Sidecar) empezaba a hacerse notar.

Las dos compañías fueron un paso más allá y empezaron a utilizar a conductores con
vehículo propio en vez de centrarse en el servicio de limusinas de lujo. Esto les otorgó una
ventaja competitiva, ya que les permitía reducir costes y seguir ofreciendo a los
consumidores la misma comodidad que Uber.

Uber no tardó en reaccionar y, en julio de 2012, lanzó como respuesta UberX, que ofrecía
trayectos en vehículos privados como el Toyota Prius. Sin embargo, la iniciativa generó
ciertos desacuerdos a nivel interno, ya que los ingresos de los conductores de los coches
negros de Uber empezaron a sufrir cierto grado de canibalización.

A nivel nacional, Lyft se posicionó rápidamente como el principal competidor de Uber. La

compañía, que se diferenció tanto en términos de estética (al principio, los coches llevaban
un gran bigote rosa sobre las rejillas delanteras) como de cultura empresarial (los viajes con
Lyft se vendían como si se realizaran con un amigo, en vez de con un conductor), también
había alcanzado la significativa cifra de 332,5 millones de dólares en capital riesgo en abril
de 2014. Sin embargo, si comparamos esta cifra con los 3.300 millones de dólares que había
recaudado Uber, la compañía operaba claramente a una escala muy diferente.

A nivel internacional, también habían surgido (y seguían haciéndolo) competidores locales

como Ola en la India, GrabTaxi en Malasia, Hailo en el Reino Unido, LeCab en Francia,
GetTaxi en Tel Aviv, etc. Algunos habían realizado incluso tentativas de apertura internacional,
aunque ninguno de ellos llegó a conseguir la escala y velocidad de expansión de Uber.
 -6- IMD-7-1654-ES

Innovación de producto

En abril de 2012 se fundó Uber Garage, que se describió como un «taller en el que la
compañía podrá experimentar con nuevas ideas para el transporte urbano».7 El primer
proyecto que salió del laboratorio fue un experimento realizado en Chicago que permitía a
los usuarios elegir entre un taxi y un vehículo de Uber, a través de la aplicación de la
empresa. Según Kalanick, el objetivo era evaluar la viabilidad de trabajar con empresas ya
existentes de una manera más colaborativa.

Incluso antes de que se creara Uber Garage, Uber ya mantenía una elevada tasa de
innovación de productos. Con frecuencia, se anunciaban a bombo y platillo en el blog de
Uber los nuevos servicios o ampliaciones a la oferta ya existente, algunos concebidos como
experimentos y otros diseñados para su inclusión a largo plazo en la cartera de productos.
Aunque algunos se diseñaron íntegramente a nivel interno, muchos fueron fruto de un
acuerdo de colaboración que había firmado Uber.

Expansión geográfica
En diciembre de 2014, Uber estaba presente en más de 250 ciudades en América, África,
Europa, Oriente Medio y la región Asia-Pacífico. Se rumoreaba que las ventas aumentaban
en torno a un 40% por trimestre y que se generaban unos ingresos netos anuales (sin contar
el pago al conductor) de entre 300 y 400 millones de dólares. Para finales de 2015, Uber
esperaba obtener unos ingresos netos de cerca de 2.000 millones de dólares.
Sus primeras incursiones en nuevos emplazamientos permitían al equipo de Uber analizar la
competencia y solicitar datos de diferentes ciudades que les servirían para decidir dónde les
interesaba lanzar su producto. El establecimiento de las operaciones en París en 2011 fue un
gran acontecimiento para Uber. El propio Kalanick supervisó la contratación de los tres
cargos principales que dirigirían la sede y los detalles, tanto estéticos como comerciales, para
dicho mercado, se habían fijado con anterioridad.
Sin embargo, en 2014, la situación era muy diferente y las decisiones sobre los nuevos
emplazamientos se tomaban de manera mucho más pragmática. Tal como explicaba Austin
Geidt, director de Expansión Internacional de Uber, «hemos llegado a un punto en el que
avanzamos tan rápido que la toma de decisiones pierde importancia. Si todavía no estamos
allí, lo estaremos en una semana».8 A principios de 2015, parecía que, efectivamente, Uber
se estaba expandiendo a un ritmo de prácticamente una ciudad cada dos días.

Para ello, Uber había establecido lo que denominó su «manual de lanzamiento», en el que se
recogían las directrices para lanzar sus servicios en cualquier lugar. Por ejemplo, en cada
localización se contrataba a tres personas fundamentales (el comercial, el captador de
conductores y el director general), encargadas de negociar con las autoridades locales, con la
competencia y con otros grupos de interés.

El enfoque general se basaba en conseguir un punto de apoyo en el mercado local como fuera,
lo que, en ocasiones, implicaba ignorar la normativa vigente, para, una vez que los usuarios se
hubieran descargado la aplicación, expandir sus servicios. En todos los lugares en los que Uber
comenzaba a operar, solía surgir una fuerte oposición por parte de los reguladores locales y de
los gremios, que se quejaban de que la compañía ofrecía un servicio de taxis sin licencia y de
que se quedaba con el dinero y el empleo de los mercados del transporte existentes. Las
protestas anti-Uber se expandieron por las ciudades de Europa occidental, así como por
algunas de Estados Unidos.
 -7- IMD-7-1654-ES

En ciertas ocasiones, Uber recibió multas y llegó, incluso, a prohibirse, pero la compañía ya
había contratado paralelamente a especialistas en lobbying y a abogados para que abordaran
dichos retos y consiguieran de manera sistemática un retroceso regulatorio. Kalanick definió
el enfoque como una «confrontación de principios».9

Los problemas de Uber en sus relaciones públicas

Se consideraba que el agresivo enfoque de Uber – en cuanto a la normativa, los
competidores, los procesos de selección y sus adversarios – era una de las claves de su éxito,
con Kalanick como principal ideólogo. Sin embargo, esto no implica que la compañía no
encontrara obstáculos a la hora de poner en práctica unas tácticas tan agresivas, empleadas
en todos los ámbitos, especialmente cuando se la criticaba por su falta de ética.

Uber había recibido críticas de sus competidores por sus descarados intentos de captar
conductores de manera ilegal, ya que los comerciales de la empresa se montaban en coches
de la competencia para convencer a los conductores de que se fueran a Uber con promesas de
bonificaciones. Los conductores de Gett (Get Taxi) en Nueva York se vieron bombardeados
por los mensajes de texto de Uber que les ofrecían 50 dólares tan sólo por escuchar un
discurso de la empresa.

Otra área en la que Uber había recibido duras críticas fue la comprobación del historial de los
conductores. Uber afirmó que todos los conductores habían sido investigados y contaban con
certificado de antecedentes penales. Esto se puso en tela de juicio en numerosas ocasiones,
incluyendo el terrible accidente de San Francisco, tras el que se reveló que el conductor
había sido multado en Florida por conducción temeraria, información que no había sido
recogida por las comprobaciones de Uber.

El escándalo de la privacidad de datos

La tensión era cada vez mayor en las esferas públicas por la cantidad y la calidad de los datos
que Uber había acumulado en su corta existencia. Tal como predijo un detractor, «el plan de
negocio [de Uber] se basa, principalmente, en atesorar la mayor base de datos de hábitos de
consumo de la historia».10

El Gobierno de Estados Unidos entró en acción después de que algunas personalidades se

vieran involucradas en varios incidentes y debido el aumento de la preocupación pública por
el mal uso de los datos. El senador Al Franken, presidente del United States Senate Judiciary
Subcommittee on Privacy, Technology and the Law, escribió una carta dirigida a Uber en
noviembre de 2014 con una serie de preguntas específicas sobre las políticas y las prácticas
de la compañía en cuanto a la privacidad de los datos de los clientes.

Un enfoque más delicado

El enfoque intimidatorio de Uber para implantar las directrices del manual en las nuevas
localizaciones se fue suavizando en cierto modo. En vez de implantar sus servicios sin tener
en cuenta el marco normativo, la compañía había adoptado un enfoque más bien preventivo,
mediante colaboraciones estratégicas con organizaciones y socios que le ayudaran a entrar en
el mercado.
 -8- IMD-7-1654-ES

En cuanto a fiabilidad y seguridad, Uber prometió reforzar los controles en la comprobación

de los antecedentes de los conductores y la inspección de los vehículos. La compañía
también se comprometió a contratar las pólizas de seguros necesarias, especialmente para los
conductores y los vehículos de UberX.

En respuesta a la carta del senador Franken, Uber contrató los servicios de un despacho de
abogados para que revisaran internamente sus políticas y prácticas de privacidad de datos,
para poder dar una respuesta eficaz. Tal como admitió Kalanick en una publicación del blog
de Uber en diciembre de 2014, «este tipo de crecimiento trae consigo un aumento de las
dificultades. Los acontecimientos de las últimas semanas nos han mostrado que también
necesitamos invertir en crecimiento y cambios internos. Admitir los errores y aprender de
ellos es un primer paso. […] Si se hace bien, esto nos convertirá en una empresa más
inteligente y humilde».11
 -9- IMD-7-1654-ES

Referencias

1
Swisher, Kara. «Man and Uber Man». Vanity Fair, diciembre de 2014. Disponible en:
www.vanityfair.com/news/2014/12/uber-travis-kalanick-controversy. Fecha de última consulta: 22 de
mayo de 2015.
2
Página web de la compañía. Disponible en: www.uber.com/about. Fecha de última consulta: 22 de
mayo de 2015.
3
Lagorio-Chafkin, Christine. «Resistance is Futile». Inc., julio de 2013. Disponible en:
www.inc.com/magazine/201307/christine-lagorio/uber-the-car-service-explosive-growth.html. Fecha
de última consulta: 22 de mayo de 2015.
4
Stone, Brad. «Invasion of the Taxi Snatchers: Uber Leads an Industry’s Disruption». Bloomberg Business,
20 de febrero de 2014. Disponible en: www.bloomberg.com/news/articles/2014-02-20/uber-leads-taxi-
industry-disruption-amid-fight-for-riders-drivers». Fecha de última consulta: 22 de mayo de 2015.
5
Malik, Om. «Uber is the New Google». Fast Company, junio de 2014. Disponible en:
www.fastcompany.com/3029457/technovore/uber-is-the-new-google. Fecha de última consulta: 22 de
mayo de 2015.
6
Lashinsky, Adam. “Uber Banks on World Domination.” Fortune, 18 de septiembre de 2014.
<http://fortune.com/2014/09/18/uber-banks-on-world-domination/>. Fecha de última consulta: 22 de
mayo de 2015.
7
Rao, Leena. «Uber Experiments With Lower-Priced Taxis In Chicago Through Newly Launched Labs
Group, ‘Garage’». Techcrunch, 18 de abril de 2012. Disponible en: http://techcrunch.com/2012/04/18/uber-
experiments-with-lower-priced-taxis-in-chicago-through-newly-launched-labs-group-garage/. Fecha de
última consulta: 22 de mayo de 2015.
8
Saitto, Serena. «Uber Blocked from Brazil to California as Hurdles Mount». Bloomberg Business, 9
de diciembre de 2014. Disponible en: www.bloomberg.com/news/articles/2014-12-10/uber-blocked-
from-brazil-to-california-as-legal-hurdles-mount. Fecha de última consulta: 22 de mayo de 2015.
9
Swisher, Kara. «Man and Uber Man». Vanity Fair, diciembre de 2014. Disponible en:
www.vanityfair.com/news/2014/12/uber-travis-kalanick-controversy. Fecha de última consulta: 22 de
mayo de 2015.
10
Timberg, Craig. «Uber Executive Stirs Up Privacy Controversy». The Washington Post, 18 de
noviembre de 2014. Disponible en: www.washingtonpost.com/business/technology/uber-executive-stirs-
up-privacy-controversy/2014/11/18/d0607836-6f61-11e4-ad12-3734c461eab6_story.html. Fecha de última
consulta: 22 de mayo de 2015.
11
«The Ride Ahead». Uber Blog, 4 de diciembre de 2014. Disponible en: http://blog.uber.com/ride-ahead.
Fecha de última consulta: 22 de mayo de 2015.
 La forma diferente de pensar
de las grandes empresas
por Rosabeth Moss Kanter

Noviembre 2011 Reimpresión R1111C-E

This document is authorized for use only in NAYADET SALAZAR's Administraci??n de Organizaci??n 201810 at UDLA Universidad de las Americas from Mar 2018 to Sep 2018.
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 La forma diferente
de pensar de las grandes empresas
por Rosabeth Moss Kanter

En vez de ser meras

máquinas generadoras
de dinero, combinan la
lógica financiera con la
E s hora de que las creencias y teorías so-
bre las empresas se pongan al día con la
forma en que las grandes empresas fun-
cionan y ven su rol en el mundo de hoy. Tradi-
cionalmente, los especialistas en economía y
para su propósito. Mi permanente investiga-
ción en terreno sobre empresas admiradas y
financieramente exitosas en más de 20 países
de cuatro continentes es la base de mi pensa-
miento sobre el rol de la lógica institucional
social para construir un finanzas han sostenido que el único propósito en los negocios.
de las empresas es ganar dinero y mientras La lógica institucional sostiene que las
éxito duradero. más, mejor. Esa imagen convenientemente empresas son más que instrumentos de ge-
estrecha, profundamente arraigada en el sis- neración de dinero; también son vehículos
tema capitalista estadounidense, moldea las para el logro de propósitos sociales y para la
acciones de la mayoría de las corporaciones, provisión de una vida digna para quienes tra-
limitándolas a enfocarse en maximizar las bajan en ellas. De acuerdo con esta escuela de
utilidades de corto plazo y entregar retornos a pensamiento, el valor que crea una empresa
los accionistas. Sus decisiones se expresan en debería ser medido no sólo en términos de
términos financieros. utilidades de corto plazo o de los sueldos pa-
Digo conveniente porque esta lógica des- gados, sino también en términos de cómo sos-
equilibrada obliga a las empresas a obviar el tiene las condiciones que le permiten florecer
hecho de que manejan enormes recursos que con el tiempo. Estos líderes corporativos en-
pueden influir en el mundo para bien y para tregan más que unos retornos financieros jus-
mal y que sus estrategias moldean las vidas tos; también crean instituciones perdurables.
de los empleados, socios y consumidores de En vez de mirar los procesos organizacio-
los que dependen. Sobre todo, la visión tradi- nales como formas de extraer más valor eco-
cional de las empresas no captura la forma en nómico, las grandes empresas crean marcos
que las grandes empresas conciben su camino que usan el valor para la sociedad y los valores
al éxito. Esas firmas creen que los negocios humanos como criterios en la toma de deci-
son una parte intrínseca de la sociedad y reco- siones. Creen que las corporaciones tienen
nocen que, al igual que el gobierno, la familia un propósito y satisfacen las necesidades de
y la religión, han sido uno de los pilares de la sus stakeholders de muchas maneras: pro-
sociedad desde que empezó la era industrial. duciendo bienes y servicios que mejoran las
Las grandes empresas trabajan para ganar di- vidas de los usuarios; dando trabajo y mejo-
nero, por cierto, pero en sus decisiones sobre rando la calidad de vida de los trabajadores;
cómo hacerlo, piensan en levantar institucio- desarrollando una sólida red de proveedores
nes perdurables. Invierten en el futuro a la y socios de negocios; y asegurando viabilidad
vez que están conscientes de la necesidad de financiera, lo que genera recursos para ha-
ayudar al desarrollo humano y de la sociedad. cer mejoras, inversiones y dar retornos a los
En este artículo, giro el foco hacia esta ló- inversionistas.
gica tan diferente –una lógica social o institu- Cuando desarrollan una perspectiva ins-
cional– que está detrás de las prácticas de las titucional, los líderes corporativos internali-
empresas más admiradas, perdurables y de zan lo que los economistas suelen considerar
mejor desempeño. En esas firmas, la socie- como externalidades y definen una firma en
dad y las personas no son factores secunda- torno a sus propósitos y valores. Realizan ac-
rios ni fuentes de opiniones que pueden ser ciones que producen valor para la sociedad,
usadas y descartadas, sino que son centrales independientemente de si se vinculan con las
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 La forma diferente de pensar de las grandes empresas

funciones centrales de fabricación y venta de bienes que depende de la imaginación, motivación y co-
y servicios. Mientras que el objetivo de la lógica fi- laboración de las personas. Las fusiones y adquisi-
nanciera es maximizar los retornos sobre el capital, ciones globales agregan más complejidad y su éxito
ya sea en valor para el accionista o el dueño, el pro- depende de la eficacia con que se integren las organi-
pósito central de la lógica institucional es equilibrar zaciones. Es más, la búsqueda de legitimidad y apoyo
el interés público con los retornos financieros. del público mediante la alineación entre los objetivos
La lógica institucional debería estar alineada con corporativos y los valores sociales se ha vuelto un
la lógica económica, pero no necesita subordinarse a imperativo. Las corporaciones que cruzan fronteras
ella. Por ejemplo, todas las empresas requieren capi- enfrentan dilemas de calce cultural y adecuación al
tal para realizar sus actividades de negocios y mante- entorno local: deben obtener la aprobación de las
nerse funcionando. Sin embargo, en las grandes em- autoridades de gobierno, los líderes de opinión y los
presas las utilidades no son el único fin; más bien son miembros del público dondequiera que operen. Sus
una forma de asegurarse de que seguirán llegando empleados son tanto actores internos como represen-
retornos. Así, la mirada institucional de la firma no tantes de la empresa en la comunidad externa.
es más idealista que la mirada maximizadora de las Sólo si los líderes se perciben como creadores de
utilidades. Las prácticas establecidas, como I&D y instituciones sociales podrán dominar los cambios
marketing, no pueden ir atadas a las utilidades en y desafíos de hoy. Creo que la lógica institucional
el corto ni en el largo plazo, aunque los analistas las debería ocupar un lugar junto con las lógicas econó-
aplaudan. Si las empresas van a actuar en aras de un mica y financiera como un principio orientador en la
propósito mayor que sus portafolios de negocios, los investigación, análisis, educación, creación de nor-
CEO deben expandir sus inversiones para incluir el mas y toma de decisiones gerenciales. En las páginas
empoderamiento de los empleados, el compromiso siguientes, describiré seis formas en que las grandes
emocional, el liderazgo basado en valores y las con- empresas usan la lógica institucional, cómo ésta les
tribuciones relacionadas con la sociedad. da una ventaja y cómo la perspectiva puede cambiar
La historia de los negocios nos da numerosos radicalmente el liderazgo y la conducta corporativa.
ejemplos de hombres de industria que desarrolla-
ron corporaciones perdurables y que también crea- Un propósito común
ron instituciones sociales. Por ejemplo, la familia Concebir a la firma como una institución social sirve
Houghton creó Corning Glass y la ciudad de Corning, como una protección contra la incertidumbre y el cam-
en el Estado de Nueva York. La familia Tata estable- bio al brindar una identidad coherente.
ció uno de los principales conglomerados de India y A medida que las empresas crecen, adquieren y
la “ciudad acero” de Jamshedpur, en Jharkhand. Ese venden parte de sus negocios, el mix de negocios
estilo de responsabilidad corporativa con la socie- cambia con frecuencia y los cargos suelen variar de
dad quedó obsoleto cuando la lógica económica y el un país a otro. Entonces, ¿qué, exactamente, le da
capitalismo del accionista dominaron los supuestos una identidad coherente a una empresa? ¿Dónde
sobre los negocios y las corporaciones se desvincula- están las fuentes de la certidumbre que permiten a
ron de los lugares donde operaban. Sin embargo, en las personas actuar en un mundo incierto? El propó-
el mundo global de hoy las empresas deben pensar sito y los valores –no los bienes producidos– son el
de otra manera. centro de la identidad de la organización y pueden
La globalización aumenta la rapidez del cambio; guiar a las empresas en sus esfuerzos por encontrar
más competidores de más lugares producen sor- nuevos productos con los cuales servir a la sociedad.
presas y shocks. La economía global intensamente Piense en Mahindra Group, un conglomerado
competitiva otorga un gran valor a la innovación, la multisectorial de US$ 11.000 millones que emplea a

LA ERA DORADA

¿Qué es consi-
Desde el inicio de la Los titanes de la indus- Las empresas pater-
tria estadounidense nalistas supervisan
corporación moderna, a veían a la buena em- la salud y el progreso
fines del siglo 19, EE.UU. presa como parte de un moral de sus traba-

derado bueno? ha sometido la pregunta oligopolio esclarecido, jadores en ciudades

que favorecía la coope- empresariales como
sobre lo que es–o debería ración sobre la com- Bisbee, Arizona y
–Compilado por los editores de HBR ser– una buena empresa, a petencia socialmente Pullman, Illinois.
desestabilizadora.
un debate casi constante.
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La idea en síntesis
Las teorías tradicionales sobre En cambio, las grandes empre- Las grandes empresas tra- Hay seis facetas en la lógica
las empresas están dominadas sas usan una lógica operacio- bajan para ganar dinero, pero institucional, la que altera
por la noción que opone al nal diferente. Creen que los en sus decisiones sobre cómo radicalmente el liderazgo y
capital con el trabajo, desco- negocios son parte integral de hacerlo, consideran si están la conducta corporativa: un
nectando a las empresas de la la sociedad y, al igual que la fa- creando instituciones perdura- propósito común; una mirada
sociedad y planteando conflic- milia, el gobierno y la religión, bles. Como resultado, invierten de largo plazo; compromiso
tos entre ambas. Según esta han sido por siglos uno de sus en el futuro a la vez que están emocional; construcción de
visión, las empresas no son pilares. conscientes de las necesidades lazos comunitarios; innovación
más que máquinas generado- de las personas y la sociedad. y autoorganización.
ras de dinero.

117.000 personas en 100 países. Como muchas em- trabajan en PepsiCo.

presas nacidas en mercados emergentes, Mahindra Los líderes pueden compensar la incertidumbre
Group opera en muchos sectores, incluyendo auto- de negocios con el anclaje institucional. Las grandes
móviles, finanzas, TI y varias decenas más. Y al igual empresas identifican algo más grande que las tran-
que las grandes empresas, invierte en la creación de sacciones o los portafolios de negocios para entregar
una cultura basada en un propósito común que dé propósito y significado. La elaboración de significado
coherencia entre tanta diversidad, proclamando que es una función central de los líderes y el propósito da
Mahindra son “muchas empresas unidas por un pro- coherencia a la organización. El anclaje institucional
pósito común: ayudar a la gente a surgir”. involucra esfuerzos para desarrollar y reforzar la cul-
La globalización separa a las organizaciones de tura organizacional, pero es más que eso. La cultura
una sociedad específica pero al mismo tiempo exige suele ser un subproducto de las acciones pasadas,
que las empresas internalicen las necesidades de algo que brota pasivamente de las ramas de la histo-
muchas sociedades. El establecimiento de valores ria. La mentalidad institucional es una inversión en
institucionales claros puede ayudar a resolver este actividades y relaciones que tal vez no generen un
complejo problema. Por ejemplo, PepsiCo ha hecho camino directo hacia los resultados de negocios pero
de la salud una parte importante de su aspiración que reflejan los valores que defiende la institución y
por lograr un Desempeño con un Propósito. La nu- cómo ésta perdurará.
trición, responsabilidad ambiental y retención del El anclaje institucional puede separar a los sobre-
talento son los pilares que sostienen este eslogan. El vivientes de aquellos que ya han sido absorbidos por
Desempeño con un Propósito ofrece una dirección el cambio global. Un sentido de propósito infunde
estratégica y motivación para las diversas líneas de significado a una organización, “institucionali-
negocios en muchos países. Requiere un cambio zando” a la empresa como un actor permanente de
gradual de los recursos desde lo “divertido para us- la sociedad y presentando una continuidad entre el
ted”, pasando por lo “preferible para usted” hasta lo pasado y el futuro. El nombre puede cambiar, pero
“bueno para usted”, en jerga de PepsiCo. Ofrece una la identidad y el propósito sobrevivirán. En 2007, el
lógica para las adquisiciones y las inversiones. Es la Grupo Santander de España adquirió el Banco Real
lógica que está tras la creación de una nueva unidad de Brasil y lo fundió con sus activos brasileños. Pero
organizacional, el Global Nutrition Group y nuevos el espíritu de Banco Real implicaba mucho más que
cargos corporativos, como el director global de sa- sus activos financieros. A su CEO de entonces, Fabio
lud. Guía el intento de reducir o eliminar el azúcar y Barbosa, se le encargó la creación de la nueva enti-
el sodio en sus comidas y bebidas. Sobre todo, brinda dad fusionada, Santander Brasil. Si bien la nueva
una identidad a todas las personas en el mundo que organización enfrentaba presión por aumentar la

LOS AÑOS 10 Y 20
1906 1913 1914 En muchas grandes em-
Upton Sinclair publica su de- J.C. Penney introduce un “Los cinco dólares por día” presas, planes moderados
nuncia de las malas prácticas código de conducta que de Henry Ford elevan dra- de reparto de utilidades
corporativas, La jungla, pro- urge a los empleados máticamente los sueldos, y posesión de acciones
vocando regulaciones más a “atender al público, prometiendo convertir disminuyen el poder
estrictas en la seguridad de en toda la medida de lo a sus trabajadores en de los sindicatos y el
los alimentos pero ninguna posible, hasta su completa consumidores. Los líderes descontento.
mejora en las condiciones de satisfacción”. de negocios denuncian su
los trabajadores. extremismo.

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rentabilidad de sus sucursales, bajo el liderazgo de Un foco en el largo plazo

Barbosa el foco del Banco Real en la responsabilidad El pensar en la empresa como una institución social
social y ambiental, junto con su modelo de banca pri- genera una perspectiva de largo plazo que puede justi-
vada, fue inoculado en todo Santander Brasil y en la ficar todos los sacrificios financieros de corto plazo que
empresa madre. sean necesarios para lograr el propósito corporativo y
Las fusiones exitosas se destacan por su énfasis perdurar en el tiempo.
en los valores y la cultura. Cuando la fusión de dos Para mantener viva a una empresa se requieren
empresas farmacéuticas suizas formaron Novartis en recursos, por lo que la lógica financiera exige pres-
1996, el CEO Daniel Vasella quería que la misión de tar atención a los números. Sin embargo, las grandes
la empresa fuera globalmente significativa y un ele- empresas están dispuestas a sacrificar oportunida-
mento central para la integración y la estrategia de des financieras de corto plazo si éstas son incompa-
crecimiento. La pregunta era cómo dar a los emplea- tibles con los valores institucionales. Esos valores
dos una experiencia tangible que reflejara esos valo- guían los asuntos más importantes para la identidad
res. Cuando lancé la idea de un día global de servicio y la reputación de la empresa, como la calidad de los
a la comunidad –algo desconocido en ese entonces productos, el tipo de clientes atendidos y los subpro-
en Europa– Novartis accedió. La empresa permitió ductos del proceso de fabricación. Banco Real, por
que la organización de cada país determinara cómo ejemplo, creó un proceso para evaluar los estánda-
quería servir a sus comunidades locales, a partir de res societales de los posibles clientes así como su
la interpretación que les sugiriera las dos historias y situación financiera. El banco estaba dispuesto a
un futuro. El día del servicio se ha convertido en un renunciar a aquellos que no pasaban la prueba de la
evento anual de Novartis, el que se realiza en cada responsabilidad social y ambiental. Este sacrificio en
aniversario de la fusión. el corto plazo fue una manera prudente de gestionar
La reafirmación del propósito y los valores me- el riesgo para el largo plazo.
diante el servicio es una parte regular de la forma en Las empresas que usan la lógica institucional sue-
que las grandes empresas expresan sus identidades. len estar dispuestas a invertir en el lado humano de
En junio de 2011, IBM celebró su centésimo aniversa- la organización. Dichas inversiones no pueden ser
rio ofreciendo servir al mundo. Más de 300.000 de justificadas por los retornos financieros inmediatos
sus empleados se inscribieron para realizar 2,6 mi- pero ayudan a crear instituciones sustentables. En
llones de horas de servicio durante un día global del Corea del Sur, después de la crisis financiera asiática
servicio. Contribuyeron capacitando y dando acceso de finales de los 90, Shinhan Bank quiso adquirir a
a herramientas de software, muchas de ellas desa- Chohung Bank, un banco más grande y antiguo que
rrolladas especialmente para la ocasión, a escuelas, había sido rescatado por el gobierno. Cuando se
instituciones de gobierno y ONG. Los proyectos in- anunció la adquisición, 3.500 empleados varones de
cluyeron capacitación sobre privacidad y contra el un sindicato de Chohung Bank, entre los que tam-
bullying en 100 escuelas de Alemania; un nuevo sitio bién había ejecutivos, raparon sus cabezas a modo
web desarrollado en India para las personas con dis- de protesta y amontonaron todo el cabello frente a la
capacidad visual, con un lanzamiento en 50 lugares; casa matriz de Shinhan en el centro de Seúl. Enton-
y acceso a recursos para empresas pequeñas dirigido ces, el adquirente tuvo que decidir si seguía adelante
a emprendedoras estadounidenses. La empresa ce- con la adquisición y, si lo hacía, qué iba a hacer con
dió las herramientas, incluso en aquellos casos en los empleados de Chohung.
que el software podía formar la base de productos Los líderes de Shinhan aplicaron la lógica insti-
comerciales, para demostrar el compromiso de IBM tucional. Negociaron un acuerdo con el sindicato de
con ser un colaborador en la sociedad. Chohung, postergando la integración por tres años,

LA GRAN DEPRESIÓN
Enfrentado a una larga 1933 1935
y profunda crisis, el El New Deal restringe la Investigaciones del Congreso
público espera que el competencia de precios, de EE.UU. revelan que poco
gobierno vele por la regula la banca y obliga a antes de la Depresión, los
buena conducta de las las empresas a negociar pagos a los ejecutivos se ha-
empresas. con los sindicatos. La bían disparado, encendiendo
mayoría de las personas de el debate sobre cómo habría
negocios se opone a estas que repartir las utilidades en-
medidas populares. tre inversionistas, ejecutivos
y empleados.
6 Harvard
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dando igual representación a los ejecutivos de Shin-

han y Chohung en un nuevo comité de gestión y su-
Las grandes empresas
biendo el salario de los empleados de Chohung para
igualar a los de Shinhan, que eran más elevados. El
identifican algo más grande
adquirente también entregó 3.500 sombreros para que las transacciones
cubrir las cabezas rapadas de quienes protestaron.
Shinhan hizo una fuerte inversión en lo que llamó para entregar propósito y
“la integración emocional”, sosteniendo una serie de
retiros y conferencias que no sólo buscaban difun- significado.
dir información técnica y operacional sino también
fomentar los lazos sociales y la sensación de ser “un
solo banco”. De acuerdo con la lógica financiera, el
adquirente estaba botando dinero. En términos de la
lógica institucional de Shinhan, las inversiones eran
esenciales para asegurar el futuro.
Resultado: al cabo de 18 meses, Shinhan había organizaciones con rachas ganadoras y perdedoras
aumentado la base de clientes de ambos bancos y al (vea mi libro Confianza: cómo empiezan y terminan
sindicato de Chohung le fue muy difícil fomentar el las rachas ganadoras y las rachas perdedoras, Gra-
descontento contra el benigno adquirente. Si bien la nica, 2006). Los valores y principios bien compren-
fusión formal no ocurrió sino un año y medio des- didos pueden ser una fuente de atractivo emocional,
pués, los empleados de Shinhan y Chohung trabaja- lo que puede elevar el compromiso de los emplea-
ron juntos en grupos especiales y discutieron sobre dos. Se ha vuelto común el tener una declaración de
mejores prácticas, además de difundir ideas que valores, por lo que el asunto no es si existe en algún
empezaron a hacer que las sucursales fueran más rincón de la empresa un grupo de palabras llamadas
parecidas. En esencia, los empleados se autoorgani- “valores”. La adhesión a la lógica institucional hace
zaron. Hacia el tercer año, cuando ocurrió la integra- que la articulación regular de los valores sea una
ción formal, Shinhan no sólo se desempeñaba mejor parte central en el trabajo de la compañía. Los CEO
que el sector bancario, sino que superaba también al de las empresas que he estudiado, ya sea que sus ca-
mercado bursátil surcoreano. sas matrices estén en EE.UU., México, Reino Unido
o Japón, dedicaron grandes recursos y su propio
Compromiso emocional tiempo a infundir nueva vida a las viejas declaracio-
La transmisión de los valores institucionales puede nes de valores, comprometiendo a los ejecutivos de
evocar emociones positivas, estimular la motivación e muchos niveles en la tarea institucional de comuni-
impulsar la autoregulación o la regulación entre pares. car esos valores. El punto no estaba en las palabras
La racionalidad utilitaria no es la única fuerza en sí, sino en el proceso de alimentar un diálogo que
que gobierna el desempeño y la conducta corpo- mantuviera el propósito social de la empresa en la
rativa dentro de las organizaciones; las emociones mente de todos y asegurara que los empleados usa-
también juegan un rol importante. Los estados de ran los valores de la organización como una guía
ánimo son contagiosos y pueden influir en temas para las decisiones de negocios.
como el ausentismo, la salud y los niveles de es- Como ejecutivo de Procter & Gamble, Robert
fuerzo y energía. Las personas se influencian entre sí McDonald estaba convencido desde hace años que
y al hacerlo elevan o disminuyen los niveles de des- la declaración de Propósito, Valores y Principios de
empeño, como lo revela mi estudio sobre equipos y la empresa era un pilar fundamental de su cultura,

LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

El apoyo al esfuerzo La innovación técnica y la Cuando la estabilidad
bélico era considerado un creatividad, cruciales para regresa, el empleo es
deber o al menos un buen la producción militar, son idealizado como un
ejercicio de RR.PP. Las criterios importantes en la pacto entre el empleador
buenas empresas limitan definición del público de una y el trabajador: lealtad a
sus ganancias en aquellos buena empresa. cambio de un trabajo de
materiales que suministran por vida.
al gobierno.

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 La forma diferente de pensar de las grandes empresas

Los beneficios de la lógica institucional

Las empresas que LA LÓGICA INSTITUCIONAL CONCEBIR LA FIRMA LOS VALORES INSTITUCIONALES
SÓLIDOS
está construida sobre como una institución
operan usando la una base de propósito social genera una per- pueden evocar emocio-
lógica institucional y valores, los que sirven spectiva de largo plazo. nes positivas, estimular
cosechan beneficios como una protección Los sacrificios financieros la motivación intrínseca
sustanciales. ante la incertidumbre y de corto plazo se vuelven e impulsar la autoregu-
el cambio. permisibles si ayudan a lación o la regulación
posicionar a la empresa entre pares.
para el éxito sustentable.

pues evocaba emociones fuertes en sus empleados y su significado reside en la organización como con-
y le daba un significado a las marcas de la compañía. junto más que en el culto a un líder, que es bastante
Un mes después de ser nombrado CEO en 2010, elevó menos sostenible. Los altos ejecutivos comunican
el propósito –mejorar las vidas de los consumidores y practican con el ejemplo el propósito y los valores
del mundo– a una estrategia de negocios: mejorar de la compañía, pero éstos son de todos y los valores
más vidas en más lugares y de manera más completa. son integrados en las tareas, objetivos y estándares
Por ejemplo, en P&G West Africa, cada empleado de desempeño. Más que depender de figuras caris-
tiene una meta impulsada por el propósito y cuanti- máticas, las grandes empresas “rutinizan” el carisma
tativamente medible: ¿Cómo “toqué” (la vida de las de modo que se difunda por toda la organización.
personas) este año? Por ello el Baby Care Group de
P&G West Africa estableció clínicas móviles Pampers Asociaciones con el público
para reducir las altas tasas de mortalidad infantil y La necesidad de cruzar fronteras y sectores para
ayudar a que los bebés crezcan sanos. Un médico y aprovechar nuevas oportunidades de negocios debe
dos enfermeras viajan por la región en una van, en- ser acompañada por una preocupación por los pro-
señando cuidado posnatal, examinando a los bebés blemas públicos que están más allá de los límites de la
y derivando a las madres a los hospitales para segui- empresa, lo que requiere la formación de asociaciones
miento o vacunaciones. También registran a las ma- público-privadas en las que los ejecutivos consideran
dres en mVillage, un servicio de mensajería de texto los intereses de la sociedad junto con los intereses de
(muchos pobres en África Occidental tienen celula- la firma.
res) que ofrece consejos de salud y la posibilidad de Una paradoja de la globalización es que puede
hacer preguntas a profesionales de la salud. Al final aumentar la necesidad de conexiones locales. Para
de cada visita de la clínica móvil, todos reciben dos prosperar en diversas zonas geográficas y jurisdic-
pañales Pampers. Los impulsores emocionales para ciones políticas, las empresas deben construir una
los empleados de P&G son fuertes; se sienten inspira- base de relaciones en cada país con los funcionarios
dos por el hecho de que su producto está en el centro de gobierno y con intermediarios públicos, así como
de una misión que salva vidas. También se sienten con proveedores y clientes. Sólo haciendo esto las
orgullosos de que las ventas de Pampers hayan cre- empresas podrán asegurarse de que las agendas es-
cido y que África Occidental sea uno de los mercados tén alineadas incluso cuando las circunstancias –y
de P&G que más rápido crece. los funcionarios de gobierno– cambien una y otra
En las empresas que se conciben como institucio- vez. A esos stakeholders externos les interesan tanto
nes sociales, el trabajo es emocionalmente atractivo las contribuciones de las corporaciones a la comuni-

LOS AÑOS 50
Las buenas empresas 1955 Hasta a la publicidad
hacen buenos Para la gente de negocios, se le ve un rol social
productos: electro- lo grande es equivalente positivo. Al hacer que
domésticos, autos y de lo bueno. Aparece la la gente quiera más y
otras comodidades primera lista Fortune 500 mejores cosas, sostiene
que mejoran las vidas de las empresas más gran- el argumento, los anun-
de la pujante clase des, con General Motors en cios elevan el estándar
media. la cima. de vida.

8 Harvard
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LAS GRANDES EMPRESAS LA ATENCIÓN PUESTA en EN UNA EMPRESA

ven en los negocios a un pi- las condiciones sociales a guiada por la lógica institucio-
lar primario de la sociedad. menudo genera experiencias e nal, los empleados pueden ser
Este foco facilita el tipo de ideas que permiten aprender e tratados como profesionales
compromiso intersectorial y innovar en productos, servicios autodeterminados, que coor-
transfronterizo necesario para y modelos de negocios. dinan e integran actividades y
aprovechar las oportunidades producen innovación mediante
globales. Mediante la formación la autoorganización junto con
de asociaciones público- sus tareas formales.
privadas, las firmas consideran
el interés público junto con sus
prioridades de negocios.

dad local como sus capacidades transaccionales. Al cuando influyen en ella. Por ejemplo, el director glo-
mismo tiempo, las grandes empresas quieren una bal de salud de PepsiCo, que venía de la Organiza-
familia extendida de relaciones perdurables y un ción Mundial de la Salud, está planificando un pro-
asiento en la mesa donde se discuten las políticas yecto intersectorial para reducir la obesidad infantil.
que afectan su negocio. El CEO de IBM, Samuel Palmisano, da la vuelta al
Las asociaciones público-privadas para abordar mundo seis o hasta siete veces al año para reunirse
necesidades de la sociedad están creciendo en nú- con funcionarios públicos nacionales y regionales y
mero e importancia y son especialmente comunes hablar con ellos sobre cómo IBM puede ayudar a esos
en las empresas que piensan institucionalmente. Las países a lograr sus metas. No son visitas de ventas ni
asociaciones pueden tomar muchas formas: activi- de marketing; es una conversación de alto nivel para
dades internacionales, realizadas en colaboración demostrar el compromiso de la empresa con un ma-
con Naciones Unidas y otras organizaciones globales yor desarrollo de los países donde opera. Ese com-
(como el programa Children’s Safe Drinking Water de promiso en la cumbre ayuda a que otros líderes de
Procter & Gamble junto con UNICEF y varias ONG); IBM puedan sentarse en la mesa cuando se discute
grandes proyectos domésticos, emprendidos en co- sobre el futuro del país.
laboración con ministerios y agencias de desarrollo El desarrollo institucional requiere el esfuerzo
(los proyectos agrícolas de PepsiCo en México junto de muchas personas. Mientras más interesados es-
con el Banco Interamericano de Desarrollo, por tén los líderes máximos en las relaciones externas,
ejemplo); el desarrollo de un producto o servicio es más probable que logren involucrar a otros y re-
que aborda una necesidad social no satisfecha (por compensarlos por construir relaciones con el país y
ejemplo, los lazos de P&G con los hospitales públicos la comunidad. Si bien son relativamente pocas las
en África Occidental) o esfuerzos de voluntarios de personas que tienen una responsabilidad formal por
corto plazo (el trabajo de IBM tras el tsunami en Asia, estas interfaces externas, muchas podrían realizar
el huracán Katrina y los terremotos en China y Japón un trabajo institucional mediante voluntariado, la
para brindar software que permita rastrear la ayuda asistencia a reuniones públicas y la participación en
humanitaria y reunir familias). servicios comunitarios. Este tipo de actividad pro-
En las empresas que adhieren a la lógica institu- yecta un sentido de motivación auténtica. Forjar la-
cional, los ejecutivos cultivan relaciones con los fun- zos comunitarios no es algo difícil de proponer a las
cionarios públicos no para hacer o devolver favores personas nativas de un lugar o a sus residentes; hay
ni para la obtención de algún negocio. Más bien, bus- un impulso emocional que hace que ese trabajo sea
can entender y contribuir a la agenda pública incluso deseable. Para otros, cuyas carreras los llevan a otros

LOS AÑOS 60
1964 1965
Se aprueba la Ley de El libro de Ralph Nader Unsafe at
Derechos Civiles y la no dis- Any Speed denuncia la indolencia
criminación se convierte en ante las preocupaciones por la
el nuevo requisito ético que seguridad en las empresas auto-
las empresas deben cumplir. motrices, con lo que aumenta la
Un año después, el primer conciencia de los consumidores.
director negro ingresa al La seguridad de los productos
consejo de administración de emerge como un nuevo estándar
una empresa importante. para definir lo que es bueno.
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 La forma diferente de pensar de las grandes empresas

Las declaraciones donde las empresas dicen ser-

Las declaraciones donde las vir a la sociedad se vuelven creíbles cuando los líde-

empresas dicen servir a la res asignan tiempo, talento y recursos a proyectos

nacionales o comunitarios que no buscan retornos
sociedad se vuelven creíbles inmediatos o cuando alientan a las personas de un
cuando asignan recursos a país a que sirvan a otro. La Corporate Service Corp
de IBM, por ejemplo, desarrolla a los futuros líde-
proyectos comunitarios sin res enviando equipos diversos del mejor talento
buscar retornos inmediatos. de la empresa a proyectos de un mes de duración
en todo el mundo. La atención puesta en las nece-
sidades sociales suele generar ideas que conducen
a innovaciones. Para Cemex, operar con una lógica
lugares, este trabajo es una forma de conectar sus ro- institucional y considerar las necesidades sociales no
les en la organización con los lugares donde residen satisfechas produjo innovaciones como el concreto
actualmente, lo que los hace sentirse más arraigados. antibacterial, particularmente importante en hospi-
Cuando los líderes logran percibirse teniendo un tales y granjas; el concreto resistente al agua, útil en
propósito societal, pueden optar por involucrarse a las áreas donde hay inundaciones; el material para la
niveles locales, regionales e incluso globales. Hace superficie de caminos derivado de neumáticos vie-
unos años, el jefe de IBM Greater China organizó una jos, deseable en países que construyen caminos con
misión diplomática personal a Washington, donde rapidez. Una idea nacida en Egipto para un concreto
se reunió con funcionarios de la Casa Blanca y con resistente al agua salada, útil en los puertos y en apli-
políticos estadounidenses para discutir sobre el sur- caciones relacionadas con el mar, se convirtió en un
gimiento de China como superpotencia económica. producto lanzado en Filipinas.
Tenía el deseo que ambas naciones prosperaran y El desarrollo institucional ayuda a conectar so-
creía que su rol en la economía global le daba una cios dentro de un ecosistema, produciendo así inno-
perspectiva única. Tras retirarse en 2009, él siguió vaciones en el modelo de negocios. En 2001, Cemex
siendo un “super alum” de IBM (jerga de IBM para lanzó Construrama, un programa de distribución
referirse a un ex empleado excepcional con vínculos para pequeñas ferreterías, como respuesta a la com-
con la empresa), y recibió el apoyo de IBM para asistir petencia de Home Depot y Lowe’s, quienes estaban
a una importante universidad de EE.UU. durante un ingresando en América Latina. Construrama ofrece a
año para aprender sobre atención de salud. A fines de las pequeñas tiendas capacitación, apoyo, una marca
2010, regresó a China para lanzar una iniciativa con fuerte y fácil acceso a los productos. De acuerdo con
un instituto del gobierno chino para desarrollar una sus valores, Cemex buscó comerciantes que fueran
base de evidencia sustentada por TI para la medicina respetados en sus comunidades, rechazando a los
china tradicional, la que construirá a partir de sus la- candidatos que no satisficieran los estándares éticos
zos con IBM. de la firma. Cemex es dueña de la marca Constru-
rama y maneja las promociones, pero no cobra a los
Innovación distribuidores, no opera las tiendas ni tiene autori-
La articulación de un propósito más amplio que ganar dad en la toma de decisiones. Sin embargo, exige que
dinero puede guiar las estrategias y acciones, abrir las tiendas cumplan con sus estándares de servicio.
nuevas fuentes para la innovación y ayudar a las per- Entre éstos está la participación en iniciativas filan-
sonas a expresar sus valores corporativos y personales trópicas de la creación de comunidades: agrandar
en su trabajo cotidiano. un orfanato o mejorar una escuela, por ejemplo. A

LOS AÑOS 70 LOS AÑOS 80

A medida que las 1978 Alentadas por el éxito Bajo la presión de la
empresas luchan por La Ley de Desregulación de las de las importaciones competencia global, los
sobrevivir a la “estan- Aerolíneas introduce competen- japonesas –y por Peter líderes de negocios se
flación”, la eficiencia se cia a un sector ineficiente. Las Drucker– las buenas enfocan cada vez más
convierte en un sello de grandes aerolíneas, los sindica- empresas emulan las en un solo indicador de
las buenas empresas. tos y los defensores de la seguri- prácticas industriales su calidad de buenas
dad se oponen a la ley, pero a los japonesas obsesionadas empresas: el valor para
consumidores les gusta la idea con la calidad. el accionista.
de tener tarifas más bajas.

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mediados de la década de 2000, Construrama había Para comprender cabalmente a una empresa se
abierto suficientes tiendas como para calificar como requiere conocimiento de su estructura social y re-
una gran cadena minorista en América Latina y que des informales y para optimizar el desempeño se
se expandía a otros países en desarrollo. requieren inversiones sociales. En Shinhan Bank,
La creación de oportunidades para que los indi- los dos bancos se autointegraron mediante las rela-
viduos usen los recursos de la empresa para servir a ciones sociales mucho antes de que se cumpliera el
la sociedad ayuda a la consecución de las metas de plazo de tres años que marcó la integración oficial.
desarrollo institucional. Los empleados de Novar- Las nuevas conexiones se manifestaron en acciones
tis colaboran en los hospitales, donde ven directa- como la instalación voluntaria del banner del otro
mente los desafíos que plantean las enfermedades y banco en ambas casas matrices. En Procter & Gam-
la forma en que son usados sus medicamentos. En ble, los ejecutivos en Brasil subvirtieron las tradicio-
2011, los empleados de P&G crearon las vans Tide nes estratégicas y organizacionales para desarrollar
Loads of Hope (las cargas de esperanza de Tide), alternativas de alta calidad y bajo costo para los pro-
con las que visitaban a las comunidades del sur de ductos premium. Iniciaron por su cuenta esta ries-
EE.UU. azotadas por las inundaciones. En sus lavan- gosa iniciativa y se autoorganizaron para asegurar un
derías móviles, los ejecutivos y otros profesionales trabajo en equipo interfuncional y asociaciones más
lavaban y doblaban la ropa de los habitantes de estas cercanas con los clientes. Se sentían con la obligación
localidades, logrando así un mejor conocimiento de de mejorar las vidas de los clientes que no podían pa-
ellos y de sus circunstancias. Estos tipos de interac- gar por los productos premiun. Una lógica institucio-
ción expresan los valores corporativos y también ge- nal similar llevó a que el equipo de P&G Himalaya,
neran un valioso aprendizaje. un grupo interfuncional global, encontrara la forma
de hacer que las hojas de afeitar Gillette fueran ase-
Autoorganización quibles y deseables por los hombres que solían sufrir
Las grandes empresas asumen que pueden confiar en cortes a manos de barberos que usaban navajas oxi-
las personas y descansar en las relaciones que forman, dadas o gastadas.
no sólo en las reglas y las estructuras. Es más probable Los ejecutivos en las grandes empresas com-
que traten a los empleados como profesionales autode- prenden que las estructuras formales pueden ser
terminados que coordinan e integran actividades me- demasiado generales y demasiado rígidas para aco-
diante la autoorganización y la generación de nuevas modarse a los caminos multidimensionales donde
ideas. fluyen los recursos y las ideas. La rigidez socava la
La lógica institucional sostiene que los emplea- innovación. Las redes informales, autoorganiza-
dos no son unos indolentes que sólo se interesan por
el cheque a fin de mes, ni son unos robots a los que se
les puede ordenar que produzcan con un alto desem-
peño. Más bien, los empleados toman sus propias de-
cisiones respecto de las ideas que plantean, cuánto
esfuerzo le dedican y dónde más podrían contribuir La articulación de un propósito
fuera de la jornada laboral. Entonces, la asignación
de recursos no sólo está determinada por las estra-
más amplio que ganar dinero
tegias y los procesos presupuestarios formales, sino puede abrir nuevas fuentes
también por las relaciones informales, las acciones
espontáneas y las preferencias de las personas en to-
para la innovación.
dos los niveles.

LOS AÑOS 90
1981 1983 La idea de la responsabi- El éxito de Silicon
El presidente Reagan despide Fortune publica su primera lidad social corporativa, Valley redefine a las
a los controladores de tráfico lista de “Las empresas que llevaba 40 años ve- mejores empresas
aéreo en huelga, lo que junto más admiradas de EE.UU.”, getando en la academia, como las más inno-
a masivos despidos en las basada en una encuesta se vuelve masiva. Ahora vadoras. Intel y 3M
empresas genera una drás- a líderes de negocios. Los las buenas empresas son objeto de envi-
tica caída de la influencia sectores farmacéutico y crean departamentos dia por la disrupción
de los sindicatos sobre las tecnológico dominan los de RSC. que causaron en sus
empresas estadounidenses. 10 primeros lugares. sectores.

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 La forma diferente de pensar de las grandes empresas

apoyo sentado en sus escritorios–, confiar en las

personas para que decidan dónde, cuándo y con
quién trabajarán hace que el trabajo sea más in-

Confiar en las teresante. Por ejemplo, todos los días 40% de los
empleados de IBM en EE.UU. no está en su oficina
personas para que en la empresa. Trabajan en casa o en las instalacio-
nes de sus clientes, moviéndose de un lugar a otro o
decidan dónde, tomando vacaciones cuando lo desean. Los progra-

cuándo y con mas de trabajo en la casa de IBM, como el que em-

pezó en Japón en 2001, han llamado la atención de

quién deberían los gobiernos interesados en mantener a las muje-

res con grados académicos técnicos en la fuerza de

trabajar hace que trabajo. En algunos casos, IBM ofrece facilidades

para la infraestructura de apoyo en el hogar, lo que

el trabajo sea más ha permitido que un graduado de Harvard en India

combine el trabajo en su proyecto con la crianza de
interesante. sus hijos y que una gerente de software en Egipto se
mude con su esposo a Dubai.
La lógica institucional asume que se puede con-
fiar en que las personas se preocuparán por el des-
tino que tendrá la empresa en su conjunto –no sólo
por sus trabajos y ascensos– y que serán catalizado-
das, cambiantes y temporales son más flexibles y res de las mejoras y las innovaciones sin esperar que
pueden conectar a las personas y los paquetes de les den instrucciones ni apegándose textualmente a
recursos con mayor rapidez. Los roles formales de las descripciones de sus cargos. Las descripciones
los empleados son como la base desde y hacia la de cargo hoy documentan sólo una parte de lo que
cual se están moviendo constantemente a medida hacen las personas; las revisiones de desempeño y
que llevan a cabo sus tareas diarias y sus proyectos, las bandas de salarios sólo capturan algunas de las
desarrollan relaciones de trabajo y participan en ac- actividades con las que las personas pueden agregar
tividades grupales o de equipo. Las organizaciones más valor a la compañía.
matriciales –en las que un individuo reporta a dos o Cuando las personas se autoorganizan para crear
más jefes dependiendo del alcance de sus tareas– se redes a fin de compartir información, el resultado
convierten en lo que yo llamo una matriz con esteroi- suelen ser nuevas iniciativas e innovaciones. Las
des. Las personas son responsabilizables por muchas organizaciones deben alentar la formación de esas
dimensiones simultáneamente, participando en mu- redes, por cierto y facilitarla mediante la creación
chos proyectos y usando sus redes a fin de conseguir de plataformas de comunicación o espacios de re-
recursos para todos ellos, a menudo sin pasar por la unión, pero las redes suelen florecer mejor si surgen
jerarquía de la toma de decisiones. de voluntarios que hacen cosas inesperadas para sus
Aun cuando el tedio y el confinamiento siguen jefes. Es más, estas redes autoorganizadas suelen
siendo parte de muchos trabajos –muchos emplea- mantener vivas las buenas ideas mucho después de
dos de Cemex trabajan en fábricas, los bancos de que la organización las ha abandonado.
Shinhan tienen cajeros apostados detrás de las ca- Por ejemplo, tres ejecutivos de PepsiCo en Amé-
jas de atención y cada empresa tiene personal de rica Latina durante más de una década compartie-

EL NUEVO SIGLO
1997 En una década que Los emprendedores Empresas desde GE
La creciente conciencia empieza y termina con sociales y las multi- a Walmart redefinen
del público respecto de los el estallido de burbujas, nacionales ven opor- sus misiones para
trabajadores explotados las reputaciones de las tunidades para ganar incluir la producción
en maquilas y del daño am- empresas sufren mientras dinero al encontrar de valor social junto
biental empuja a las em- que el público dirige su formas novedosas de al económico.
presas como Nike a vigilar rabia hacia la corrupción resolver problemas
más de cerca sus cadenas y los sueldos de los en el mundo en
globales de suministro. ejecutivos. desarrollo.

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ron el sueño de desarrollar nuevos tipos de papas creen en la empresa como institución– hace que
que fueran más apropiadas para los climas del sur, sea importante el contar con un propósito y valores
menos almidonadas y ambientalmente sustenta- motivadores que brinden coherencia y una identi-
bles. Sentían que la iniciativa debía estar basada dad común. Lo primero permite lo último. Los seis
en Perú, de donde es originaria la papa. Los tres si- principios que describo en este artículo están inte-
guieron en contacto a pesar de que fueron enviados rrelacionados y comparten muchas características.
a diversas destinaciones e incluso después de años Especialmente para las grandes empresas globales,
de respuestas tibias, presentaban sus ideas cada vez el desarrollo institucional no es el resultado de rea-
que podían. Finalmente, recibieron un espaldarazo lizar actividades específicas sino una búsqueda co-
cuando una nueva papa frita peruana que ellos pro- herente y holística donde los elementos se refuerzan
movieron se convirtió en un éxito. Las papas fritas, mutuamente, están inextricablemente entrelazados
que usaban papas multicolores de pequeños gran- y reflejan una lógica y un estilo de liderazgo que per-
jeros de aldeas remotas en Los Andes, combinaban mea a toda la corporación.
nutrición, sabor y contribución social. La prueba de Por cierto, los escépticos abundan. Las firmas
concepto convirtió el sueño en realidad: en agosto que se presentan como instituciones preocupadas
de 2010, la CEO Indra Nooyi anunció la apertura de por servir a la sociedad a menudo son objeto de un
un centro global de desarrollo de papas en Perú, li- mayor escrutinio que las demás y deben soportar
derado por uno de los tres defensores de la idea. las críticas por las brechas entre las aspiraciones
Las comunidades autoorganizadas pueden ser declaradas y el desempeño financiero y social. Si
potentes fuerzas de cambio, impulsando a las em- ganan dinero haciendo el bien, se les criticará por
presas a tomar direcciones que de otra manera no su “manipulación”; si hacen algún bien pero no el
habrían seguido. Las personas sin órdenes formales suficiente para resolver problemas complejos, se
sirven como exploradores y emprendedores. Por les criticará la falta de coraje y compromiso. A pesar
ejemplo, de no haber sido por las redes autoforma- del creciente número de defensores de una nueva
das, IBM habría quedado muy atrás o derechamente forma de capitalismo que encuentra oportunidades
habría dejado pasar dos grandes ideas de negocios: propicias para que las empresas y las sociedades
la virtualización y la computación verde. Éstas se creen valor, todavía hay controversia sobre las obli-
elevaron entre las altas prioridades estratégicas de gaciones de las empresas.
IBM después de un Innovation Jam en julio de 2006, Las grandes compañías globales no esperan gran-
un chat que duró varios días y donde 140.000 em- des teorías nuevas ni las respuestas perfectas. Sus
pleados aportaron ideas. líderes ya usan una lógica institucional y social para
La iniciativa de la virtualización surgió fuera de complementar la lógica económica o financiera en
las estructuras formales y, en un inicio, como una la orientación y crecimiento de sus iniciativas. La
actividad voluntaria. Cerca de 200 usuarios pione- lógica institucional no puede ser capturada por las
ros de plataformas virtuales –como el Second Life ecuaciones de costo-beneficio ni reducidas al len-
de Linden Labs y otros similares– se encontraron en guaje económico y, aun así, resulta ser un poderoso
las salas de chat de la empresa y crearon un grupo impulsor del desempeño financiero.
ad hoc de personas que compartían ideas en su Los líderes en las grandes empresas pueden de-
tiempo libre mediante avatares y llamadas sema- cir algo distinto sobre los fundamentos de sus deci-
nales y, a veces, también con líneas de conferencias siones. Al hacerlo, son capaces de producir nuevos
abiertas en el mundo virtual. Después de un año modelos para la acción que pueden restaurar la con-
de autoorganización informal, la red encontró un fianza en los negocios y que cambiarán el mundo en
patrocinador entre los altos ejecutivos de IBM. En- que vivimos. 
tonces, la empresa designó a la virtualización como Reimpresión R1111C-E
una oportunidad de negocios emergente y le dio
financiamiento.
Rosabeth Moss Kanter es Ernest L. Arbuckle Professor de
MI ARGUMENTO cerró su ciclo. Una lógica que justifica Administración de Empresas en Harvard Business School
tratar a los empleados como voluntarios autodeter- y presidenta y directora de Advanced Leadership Initiative
de Harvard University. Su último libro es SuperCorp: How
minados –en esencia, como verdaderos profesiona-
Vanguard Companies Create Innovation, Profits, Growth,
les que se preocupan del alto desempeño porque and Social Good (Crown, 2009).
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