2.6.

Integración de los recursos humanos (incluir los subtemas del tema VI)
2.7. Dirección (incluir los subtemas del tema VII)

Según la investigacion de los recursos humanos y la definición de integración del personal

se representan en :
Definicion de integración de personal La función gerencial de integración de personal o
staffing se define como cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la
organización. Esto se hace al identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los
talentos disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras
profesionales, compensar y capacitar, o desarrollar de otra forma a los candidatos y
ocupantes actuales de los puestos para que cumplan sus tareas con efectividad, eficiencia y,
por lo tanto, eficacia. Está claro que la integración de personal debe estar ligada a organizar,
es decir, al establecimiento de estructuras intencionales de funciones y cargos (Harold
Koontz, 2012, p. 284).

introducción a la función de la integración de personal

La figura 11.1 ilustra de qué manera la función gerencial de integración de personal se relaciona

con el sistema de administración total. En concreto, los planes de la empresa se convierten en

la base de los planes de la organización necesarios para alcanzar sus objetivos (Harold Koontz,
2012, p. 284).
Factores que afectan la cantidad y el tipo de los gerentes requeridos

Los factores que mas afectan a la cantidad y el tipo de los gerentes según la investigación
concluye:

La cantidad de gerentes necesarios en una empresa depende no sólo del tamaño de ésta,
sino de la complejidad de su estructura organizacional, los planes de expansión y la tasa de
rotación del personal gerencial. La relación entre la cantidad de gerentes y empleados no
sigue regla alguna; al extender o contraer la delegación de autoridad es posible modificar
una estructura para que el número de gerentes en un momento dado aumente o
decrezca, sin importar el tamaño de una operación. Aun cuando aquí se ha resaltado la
necesidad de determinar la cantidad de gerentes que se requiere, es evidente que los
números son sólo parte del panorama; en concreto, deben identificarse los estándares
para cargos individuales de manera que puedan elegirse los gerentes más indicados. Este
tipo de análisis detallado de los requisitos del cargo se estudiará más adelante en el
capítulo. (Harold Koontz, 2012, p. 287).

Política de competencia abierta

Principio de competencia abierta se basa en :

Los administradores decidirán si los beneficios de una política de promoción interna

supera sus limitaciones. Existen motivos claros para instrumentar el principio de
competencia abierta al abrir los puestos vacantes a las personas mejor calificadas
disponibles dentro o fuera de la empresa. En el análisis final, esto da a la compañía la
oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos más adecuados. Ataca las
limitaciones de una política de promoción exclusiva interna, permite a la compañía
adoptar las mejores técnicas para reclutar gerentes y motiva al heredero dormido en sus
laureles. Cambiar estas ventajas por las morales atribuidas a la promoción interna
parecería cuestionable. Una política de competencia abierta es un mejor y más honesto
medio para asegurar la competencia gerencial que la promoción obligatoria interna; sin
embargo, pone a los gerentes que la utilizan en una obligación especial: si debe protegerse
la moral al aplicar una política de competencia abierta, la empresa debe tener métodos
justos y objetivos para evaluar y seleccionar a su gente; también debe hacer todo lo
 posible para ayudarles a desarrollarse de manera que puedan calificar para promoción
(Harold Koontz, 2012, p. 296).

Reclutamiento y selección de personal

El reclutamiento y selección de personal es el proceso en el cual las empresas contratan al

talento adecuado para ocupar un puesto, por ello es de vital importancia tener una
estrategia y planeación de reclutamiento, ya que sin el capital humano necesario, ninguna
compañía puede ser competitiva. Dentro de la planeación estratégica las empresas deben
incluir el reclutamiento y selección de personal. Usualmente son las áreas de Recursos
Humanos (RR.HH.) las responsables de realizar esta planeación, sin embargo, existen casos
en que no se cuenta con este departamento, por lo que el reclutamiento recae en los
líderes de las áreas que necesitan de nuevos trabajadores. (Harold Koontz, 2012, p.
298).

Proceso de orientación y socialización

El proceso de la orientación y la socialización de los empleados se basa de :

La selección de la mejor persona para el puesto es sólo el primer paso en la conformación

de un equipo de administración efectivo. Hasta las compañías que hacen grandes
esfuerzos en el proceso de reclutamiento y selección a menudo ignoran las necesidades de
los nuevos gerentes una vez que los contratan; sin embargo, los primeros días y semanas
pueden ser decisivos para integrar a la persona en la organización. La orientación incluye
presentarle a los nuevos empleados la empresa, sus funciones, tareas y personas. Las
empresas grandes casi siempre tienen un programa de orientación formal que explica
estas características de la compañía: historia, productos y servicios, políticas y prácticas
generales, organización (divisiones, departamentos y ubicaciones geográficas), beneficios
(seguros, retiro y vacaciones), requisitos de confidencialidad y secretos profesionales (en
especial respecto de contratos de defensa), así como seguridad y otros reglamentos.
(Harold Koontz, 2012, p. 311).
Evaluacion del desempeño

La evaluación es esencial para una administración efectiva, debe medir el desempeño para
alcanzar metas y planes, y como gerente. Un método efectivo es la evaluación frente a
objetivos cuantificables, un enfoque operacional relacionado con la labor del gerente y
relativamente objetivo, pues una persona puede tener un buen desempeño (o deficiente)
debido a la suerte o a factores fuera de su control; por tanto, el enfoque de la APO debe
complementarse con la evaluación de los gerentes respecto de sus funciones, que evalúa
lo bien que se desempeñan en sus actividades gerenciales clave. Hay tres tipos de
revisiones:

1. La evaluación formal exhaustiva.

2. Revisiones de avance o periódicas.

3. El monitoreo continuo

En un programa de evaluación sugerido, las actividades gerenciales clave se presentan

como preguntas en una lista de verificación y agrupadas bajo las categorías de planeación,
organización, integración de personal, dirección y control. Dado que los gerentes difieren
bastante, buscan distintas recompensas, como oportunidades o ingresos; su tarea también
es estresante y puede afectar tanto al individuo como a la organización, por tanto, se han
desarrollado diversas formas para enfrentar el estrés (Harold Koontz, 2012, p. 338).

Sistema de desempeño

Dado que los administradores calificados son esenciales en el éxito de una empresa, es necesario :

Aplicar un enfoque sistémico en la selección de administradores y la evaluación de las

necesidades presentes y futuras del personal gerencial. En la figura 11.4 se ilustra un
esbozo de enfoque sistémico de esta selección. El plan de requisitos gerenciales se basa en
los objetivos, los pronósticos, los planes y las estrategias de la empresa; este plan se
traduce en los requisitos del cargo y el diseño del puesto, comparados con las
características individuales: inteligencia, conocimientos, habilidades, actitudes y
 experiencia(Harold Koontz, 2012, p. 299).

Dirección

La dirección y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es cierto que el gerente más
efectivo casi siempre será también:

un líder efectivo, y que dirigir es una función esencial de los gerentes, hay más en
administrar que sólo dirigir; como se señaló en capítulos anteriores, incluye una
planeación cuidadosa, establecer una estructura organizacional que ayude a las personas a
alcanzar las metas e integrar personal lo más competente posible en esa estructura. La
medición y corrección de las actividades del personal mediante el control es también una
función importante de la administración, como se demostrará en la sexta parte; sin
embargo, todas estas funciones gerenciales lograrán poco si los gerentes no saben cómo
dirigir a las personas o no comprenden los factores humanos de sus operaciones de
manera que generen los resultados deseados (Harold Koontz, 2012, p. 386).

Factores humanos en la administración

Si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre las organizaciones:
 es obvio que los empleados también tienen necesidades y objetivos que son
especialmente importantes para ellos; mediante la función de dirección, los gerentes les
ayudan a constatar que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial a
la vez que contribuyen con las metas de una empresa. Así, los administradores deben
entender las funciones que asumen las personas, y las individualidades y personalidades
de la gente.

Multiplicidad de funciones

Los individuos son mucho más que un factor productivo en los planes de la administración,
son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, son consumidores de
bienes y servicios e influyen de manera vital en la demanda

No existen las personas promedio

Las personas actúan en diferentes funciones, pero también son diferentes entre ellas: no
existen las personas promedio, aunque en las empresas organizadas a menudo se supone
que las hay.

La importancia de la dignidad personal

Administrar supone alcanzar los objetivos de la empresa; obtener resultados es

importante, pero los medios nunca deben violar la dignidad de las personas. El concepto
de dignidad individual significa que se debe tratar a las personas con respeto, no importa
cuál sea su cargo en la organización

Consideración de la persona como un todo

No podemos hablar de la naturaleza de las personas a menos que se considere al individuo

como un todo y no sólo como un conjunto de características distintas y separadas:
conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos de la personalidad, una persona los tiene
todos en distintos grados; más aún, estas características interactúan entre ellas y su
predominio en situaciones específicas cambia con rapidez y de manera imprevisible
(Harold Koontz, 2012, p. 386.388).

Motivación

La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos,

necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a sus
subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfarán esos impulsos y deseos, y
que los inducirán a actuar de la manera deseada. Los motivos humanos se basan en
necesidades, conscientes o inconscientes; algunas son primarias, como las fisiológicas de
agua, aire, alimentos, sueño y refugio, otras se pueden considerar secundarias, como la
autoestima, el estatus.
Uno de los primeros modelos de comportamiento: teoría X y teoría Y de McGregor

Supuestos de la teoría X

Los supuestos tradicionales sobre la naturaleza de las personas, según McGregor, se

incluyen en la teoría X como sigue:

• Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo evitarán
si pueden.

• Por esta característica humana de desagrado por el trabajo, habrá que obligar, controlar,
dirigir y amenazar con castigos a la mayoría de las personas para que realicen un esfuerzo
adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.

• Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la responsabilidad,
tienen relativamente poca ambición y quieren seguridad ante todo.

Supuestos de la teoría Y

Y los supuestos de McGregor en su teoría Y son los siguientes:

• El gasto de los esfuerzos físico y mental en el trabajo es tan natural como el de jugar o
descansar.

• El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para generar el
esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas se autodirigirán y
autocontrolarán de acuerdo con los objetivos con los que estén comprometidos.

• El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamaño de las recompensas

asociadas a su logro.

• Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar
la responsabilidad, sino a buscarla.

• La capacidad de poner en práctica un grado relativamente alto de imaginación, inventiva

y creatividad en la solución de problemas organizacionales se distribuye de manera amplia
en la población.

• En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio sólo utiliza
parcialmente sus potencialidades intelectuales

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Una de las teorías de la motivación más referidas es la teoría de la jerarquía de las

necesidades Abraham Maslow, 5 quien estimaba que las necesidades humanas tienen un
acomodo jerárquico que asciende desde las inferiores hasta las superiores, y concluyó que
cuando se satisface una serie de necesidades, éstas dejan de ser un motivador
Las siguientes son las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden de
importancia ascendente (figura 14.1):

La teoría ERG de Alderfer

Teoría ERG de Alderfer Sostiene que las personas son motivadas por necesidades de
existencia, de relación y de crecimiento. La teoría ERG de Clayton Alderfer es similar a la
jerarquía de las necesidades de Maslow; sin embargo, sólo tiene tres categorías:

• Necesidades de existencia Son similares a las necesidades básicas de Maslow.

• Necesidades de relación Relativas a relacionarse con otros de manera satisfactoria.

• Necesidades de crecimiento Se refieren al autodesarrollo, la creatividad, el crecimiento y

la competencia.

Teoría de la motivación-higiene de Herzberg

Frederick Herzberg y sus colaboradores9 modificaron de manera considerable el enfoque

de las necesidades de Maslow, y su investigación propone encontrar una teoría de dos
factores de la motivación. En un grupo de necesidades están la política y estilo de
dirección de la compañía, la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones
interpersonales, el salario, el estatus, la seguridad en el empleo y la vida personal

En el segundo grupo Herzberg lista ciertos satisfactores, y por tanto motivadores, todos
relacionados con el contenido del trabajo. Incluyen el logro, el reconocimiento, el trabajo
desafiante, el avance y el crecimiento en el trabajo; su existencia rendirá sentimientos de
satisfacción o no satisfacción (no insatisfacción). Como indica la figura 14.2, los
satisfactores e insatisfactores que Herzberg identificó son similares a los factores sugeridos
por Maslow.

Teoría de dos factores de Herzberg Manifiesta que los insatisfactores no son motivadores,
mientras que sí lo son los satisfactores, los cuales están relacionados con contenido del
trabajo.

Teoría de la expectativa de la motivación

Otro enfoque, que muchos consideran va más allá de explicar cómo se motivan las
personas, es la teoría de la expectativa. Uno de sus defensores es el psicólogo Victor H.
Vroom, quien sostiene que puede motivarse a las personas a hacer cosas para alcanzar
una meta si éstas creen en el valor de la meta y pueden ver que lo que hacen los ayudará a
lograrla

Teoría de la expectativa de Vroom Las personas estarán motivadas a hacer cosas para
alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si ven que lo que hacen las ayudará a
lograrla.

En sus propios términos, la teoría de Vroom puede expresarse como:

Fuerza = valor × expectativa

Técnicas especiales de motivación

Después de analizar las teorías de la motivación, bien podría preguntarse qué significado
tienen para los gerentes. ¿Qué técnicas de motivación pueden utilizar? Si bien la
motivación es tan compleja e individualizada que quizá no haya una respuesta correcta o
 mejor, pueden identificarse algunas de las técnicas de motivación más importantes.
(Harold Koontz, 2012, p. 388.401).
Dinero

Nunca puede sobreestimarse al dinero como motivador:

ya sea en la forma de salarios, trabajo por pieza (pagado por unidades producidas con
cierto nivel de calidad) o cualquier otro incentivo de pago, bonos, opciones de acciones,
seguros pagados por la compañía o cualquier cosa que pueda darse a las personas por su
desempeño, el dinero es importante (Harold Koontz, 2012, p. 402

Participación

Existe una creciente percepción y empleo de una técnica que ha recibido fuerte apoyo de las
teorías e investigaciones de la motivación:

la participación. Son pocas las veces que no se motiva a las personas cuando se les
consulta sobre una acción que las afecta, es decir, cuando se las hace ser parte del acto.

Calidad de la vida laboral

Uno de los enfoques más interesantes de la motivación es el programa de la Calidad de

Vida Laboral (CVL), que es un enfoque sistémico al diseño del puesto y un desarrollo
prometedor en el panorama general de la ampliación de las responsabilidades laborales,
combinado con un fundamento en el enfoque de los sistemas sociotécnicos de la
administración (capítulo 1). (Harold Koontz, 2012, p. 404).

Liderazgo

El liderazgo tiene diferentes significados para distintos autores:

Harry Truman, expresidente estadounidense, decía que el liderazgo es la capacidad de

hacer que hombres y mujeres hagan con gusto lo que no les gusta. En esta obra, liderazgo
se define como “influencia”, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para que
participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo. Liderazgo
Arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposición y entusiasmo
hacia el logro de las metas del grupo.

Componentes del liderazgo

Los líderes miran hacia el futuro: inspiran a los miembros de la organización y trazan el
curso de la misma. Los exdirectores ejecutivos Lee Iacocca de Chrysler y Jack Welch de
General Electric, así como Bill Gates de Microsoft, proporcionaron la visión de sus
compañías. Los líderes deben vivir y cimentar valores: interés por la calidad y la
honestidad, por asumir riesgos calculados y por los empleados y clientes.

Esta habilidad parece ser una combinación de, al menos, cuatro componentes
importantes:
1. La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.

2. La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas

motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.

3. La capacidad de inspirar.

4. La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones y

hacer que respondan a ellas.

En resumen los componentes del liderazgo son: poder, entendimiento básico de las
personas, capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todos sus potenciales,
estilo del líder y desarrollo de un clima organizacional propicio.

Estilos de liderazgo

Existen varias teorías sobre el comportamiento y los estilos de liderazgo. Esta sección se
enfoca en:

1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad.

2. La cuadrícula gerencial.

3. El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un uso máximo hasta uno
mínimo del poder y la influencia

Se consideraba que éstos aplicaban tres estilos básicos Líder autocrático Ordena y espera
cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u
otorgar recompensas y castigos. Líder democrático o participativo Consulta con sus
subordinados y fomenta su participación. Líder liberal Utiliza muy poco su poder (si es que
lo hace) y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia.

Liderazgo transaccional y transformacional

Líderes transaccionales: Identifican qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar
los objetivos, lo que incluye aclarar las funciones y tareas organizacionales, establecer una
estructura organizacional, recompensar el desempeño y aportar a las necesidades sociales
de sus seguidores. Líderes transformacionales: Expresan claramente una visión, inspiran y
motivan a los seguidores, y crean un clima favorable para el cambio organizacional.

Lideres carismáticos: El liderazgo carismático está estrechamente relacionado con el

análisis anterior. Robert J. House12 realizó uno de los primeros estudios sobre las
características carismáticas, y junto a otros autores indica que los líderes carismáticos
pueden tener ciertos rasgos, como confianza en sí, convicciones fuertes, capacidad de
expresar una visión e iniciar el cambio y comunicar altas expectativas, necesidad de influir
en los seguidores y apoyarlos, entusiasmo y emoción, y estar en contacto con la realidad

Características del liderazgo

 La mayoría de los estudios de liderazgo previos a 1949 se basan en tratar de identificar las
características que poseen los líderes. Desde la teoría del gran hombre sobre que los
líderes nacen y no se hacen, una creencia que se remonta a los antiguos griegos y
romanos, los investigadores han tratado de identificar las características físicas, mentales y
de personalidad de varios líderes. Esa teoría perdió mucha de su aceptación con el
surgimiento de la escuela psicológica del comportamiento.

Son muchos los estudios de características que se han realizado, y Ralph M. Stogdill
encontró que varios investigadores habían identificado algunas específicas relacionadas
con la habilidad de liderazgo: cinco físicas (como energía, aspecto y estatura), cuatro de
inteligencia y habilidad, 16 de personalidad (como adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo
y confianza en sí), seis relacionadas con las tareas (como impulso al logro, persistencia e
iniciativa) y nueve sociales (como espíritu de cooperación, habilidades interpersonales y
capacidad administrativa(Harold Koontz, 2012, p. 412.430).

Comunicación

Aun cuando está presente en todas las fases de la administración, la comunicación es muy
importante para la función de dirigir:

consiste en la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando

el receptor comprenda la información. Esta definición es la base del modelo del proceso
de comunicación que se analiza en este capítulo y el cual se enfoca al emisor, la
transmisión y el receptor del mensaje; asimismo, supone la atención tanto al ruido, que
interfiere con la buena comunicación, como a la realimentación, que la facilita

En resumen; Comunicación La transferencia de información de un emisor a un receptor,

siempre y cuando el receptor comprenda la información.

Propósito de la comunicación

En su sentido más amplio, el propósito de la comunicación en una empresa es disponer de

información para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto es, influir en la
acción para lograr el bienestar de la empresa

La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque

integra las funciones gerenciales; es necesaria sobre todo para:

1. Establecer y difundir las metas de una empresa.

2. Desarrollar planes para su logro.

3. Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más eficiente, efectiva y,
por tanto, eficaz.

4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización. 5. Liderar, dirigir,

motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir. 6. Controlar el
desempeño.
La figura 17.1 ilustra de manera gráfica no sólo que la comunicación facilita las funciones
gerenciales, sino que además relaciona a una empresa con su ambiente externo

Proceso de comunicación

En términos simples, el proceso de comunicación, que se representa en la figura 17.2,

incluye al emisor, la transmisión de un mensaje a través de un canal elegido y al receptor.
A continuación se examinan con más detalle los pasos específicos del proceso.

Comunicación en la organización
En las empresas de hoy la información debe fluir más rápido que nunca, hasta una breve
interrupción en una línea de producción de rápido movimiento puede ser muy costosa en
términos de pérdidas productivas; por tanto, es esencial comunicar rápidamente los
problemas de producción para tomar una acción correctiva. Casi nunca es necesaria más
información, sino que ésta sea relevante, y es preciso que el gerente determine cuál es la
que requiere para poder decidir de manera efectiva; con frecuencia obtener esta
información supone recibirla de sus superiores y subordinados, y también de
departamentos y personas de otras áreas de la organización.

El flujo de la comunicación en la organización

En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones: hacia abajo,

hacia arriba y cruzada. Tradicionalmente se destacó la comunicación descendente, pero
hay bastante evidencia de que habrá problemas si sólo fluye hacia abajo; de hecho, puede
sostenerse que para ser efectiva debe empezar en el subordinado, lo que significa que
primordialmente debe ser ascendente. La comunicación también fluye horizontal y
diagonalmente, y en la figura 17.3 se representan sus diferentes tipos de flujo, que a
continuación se comentan.

Comunicación descendente

Fluye desde quienes están en los niveles superiores hasta los inferiores en la jerarquía
organizacional.

Comunicación ascendente

La comunicación ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y sube por
la jerarquía organizacional. Comunicación ascendente Viaja desde los subordinados hasta
los superiores y sube por la jerarquía organizacional.

Comunicación cruzada La comunicación cruzada combina el flujo horizontal de

información, entre personas al mismo nivel organizacional o a uno similar, con el flujo
diagonal, entre los de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre
ellos. Flujo horizontal Información entre personas del mismo nivel organizacional o uno
similar. Flujo diagonal Información entre personas de diferentes niveles que no tienen
relaciones de reporte directas entre ellas.

Comunicación escrita, oral y no verbal

Los medios de comunicación escrita y oral tienen características favorables y

desfavorables; en consecuencia, a menudo se utilizan juntos para que las cualidades
favorables de cada uno puedan complementar las limitaciones del otro

Comunicación escrita

Los gerentes franceses están prácticamente obsesionados con el uso de la comunicación

escrita, no sólo para los mensajes formales, sino también para las notas informales. Un
gerente francés declaró que algo no es real a menos que esté por escrito

-La comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas

legales.

- Las desventajas son que los mensajes escritos pueden crear montañas de papel o
perderse en la bandeja de entrada del correo electrónico, estar mal expresados por
redactores ineficaces y no brindar realimentación inmediata

Comunicación oral

Mucha información se comunica de manera oral, y esto puede ocurrir cuando se reúnen
dos personas o en la presentación de un gerente ante una gran audiencia, que puede ser
formal o informal y planeada o accidental.

-Su principal ventaja es que posibilita el rápido intercambio con realimentación inmediata;
las personas pueden hacer preguntas y aclarar puntos

- la comunicación oral también tiene desventajas: no siempre ahorra tiempo, como lo sabe
cualquier gerente que haya asistido a reuniones en las que no se logra resultado o acuerdo
alguno, y que pueden ser costosas en términos de tiempo y dinero.

Comunicación no verbal

Las personas se comunican de maneras muy distintas. Lo que alguien dice puede verse
reforzado (o contradicho) por su comunicación no verbal, como las expresiones faciales y
los gestos corporales. Es de esperarse que la comunicación no verbal apoye a la verbal,
pero no siempre es así; un gerente despótico puede golpear la mesa con el puño al
anunciar que se aplicará la administración participativa. Comunicación no verbal Incluye
expresiones faciales y gestos corporales.

Métodos de comunicación

Existen diferentes métodos y canales de comunicación: algunos son verbales, otros son
escritos y los hay que utilizan tecnología de la información. Van desde la comunicación en
persona, hasta las reuniones de grupo y los diversos tipos de comunicación escrita
 mencionados. La tecnología se emplea para ciertos tipos de comunicación, como los
teléfonos alámbricos e inalámbricos, el fax, el correo de voz, el correo electrónico, así
como la teleconferencia y la videoconferencia

Se destacaron algunas ventajas y desventajas de diversos tipos de comunicación, entre

ellas la rapidez de la realimentación, la facilidad de uso, el costo y tiempo, así como la
formalidad e informalidad. Quizá no quiera invitar a una persona distinguida por correo
electrónico; en cambio, para las comunicaciones informales o en las que el tiempo es
esencial (y se dispone de la tecnología) quizá se quiera utilizar el correo electrónico en
lugar del regular. (Harold Koontz, 2012, p. 456.465).

Barreras e interrupciones a la comunicación

Quizá no sorprenda que a menudo los gerentes citen las interrupciones de comunicación como
uno de sus problemas más importantes:

sin embargo, los problemas de comunicación casi siempre son síntomas de problemas
más enraizados, por ejemplo, una mala planeación ocasionará incertidumbre sobre la
dirección de la empresa, y una estructura organizacional mal diseñada no comunica con
claridad sus relaciones organizacionales

Falta de planeación

La buena comunicación raras veces ocurre por casualidad. Muy a menudo las personas
empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y establecer el propósito del
mensaje; sin embargo, expresar los motivos de una orden, seleccionar el canal más
apropiado y elegir el momento indicado puede mejorar mucho la comprensión y reducir la
resistencia al cambio.

Supuestos no aclarados

Distorsión semántica

Otra barrera a la comunicación efectiva es la distorsión semántica, que puede ser

deliberada o accidental: un anuncio que reza “vendemos por menos” es deliberadamente
ambiguo y evoca la pregunta, ¿menos que qué?

Mensajes mal expresados

No importa cuán clara sea la idea en la mente del emisor de la comunicación, el mensaje
puede estar construido con palabras mal elegidas, omisiones, falta de coherencia, mala
organización, rara estructura de la frase, perogrulladas, verborrea y la imposibilidad de
aclarar sus implicaciones.

Pérdidas en la transmisión y mala retención

En una serie de transmisiones entre dos personas el mensaje se hace cada vez menos
preciso. La mala retención de la información es otro problema grave, por lo que la
necesidad de repetir el mensaje y utilizar varios canales es bastante obvia y, por tanto, casi
siempre las compañías utilizan más de un canal para comunicar el mismo mensaje.
Otras barreras a la comunicación

Hay muchas barreras más a la comunicación efectiva. En la percepción selectiva las

personas tienden a darse cuenta de lo que esperan percibir. En la comunicación esto
significa que escuchan lo que quieren escuchar e ignoran otra información relevante.
Estrechamente relacionada con la percepción está la influencia de la actitud, que es la
predisposición a actuar de cierta manera: es una postura mental relativa a un hecho o
estado. Es evidente que si las personas ya han tomado una decisión no pueden escuchar lo
que se dice con objetividad. Otras barreras más a la comunicación son las diferencias de
estatus y poder entre el emisor y receptor de la información; además, cuando la
información debe pasar por varios niveles organizacionales tiende a distorsionarse (Harold
Koontz, 2012, p. 467.470).