Lecturas Sesión 1 Completas

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Módulo
VENTAS EN UN MUNDO CAMBIANTE

ADMINISTRACIÓN
1
Jason Karem es gerente de ventas de la División de Servicios Comerciales Emergentes de
Procesamiento Automático de Datos (ADP). Administra nueve asociados de ventas que venden
servicios relacionados con la nómina, la declaración de impuestos, el tiempo y la asistencia y los
recursos humanos a clientes comerciales. Aunque cada día es diferente y desafiante, Jason
describe un “día típico” para él.
La mayor parte de mi tiempo lo paso en el campo con los asociados de ventas, ayudándolos a
dominar todas las llamadas comerciales que hacen en un día determinado.
7:45UN.METRO.—Llegue a la oficina para repasar el tema de capacitación de la mañana, revisar las

llamadas de ventas de la tarde y encargarse de las tareas administrativas, como el correo
electrónico y el correo de voz. Aquí es cuando me comunico con mi jefe para intercambiar ideas
sobre los elementos de enfoque de la semana.
8:30UN.METRO.—Entrenamiento grupal con los asociados de ventas. Este es un tema

de capacitación de 45 minutos centrado en mejorar las habilidades de venta o
construir relaciones con socios comerciales clave. Revisamos el material durante 15
minutos y nos dividimos en grupos durante 30 minutos de juego de roles. El juego
de roles es la parte más importante de cualquier capacitación, porque realmente
ayuda a los asociados a sentirse cómodos con lo que dirán cuando salgan al
campo. Es la práctica antes del tiempo de juego.
9:30UN.METRO.–12:00 del mediodía—Sesiones de planificación con varios vendedores
del equipo. El propósito de estas sesiones es repasar ciertas cuentas o artículos
específicos de presentación de ventas y desarrollar a cada persona mientras lo
ayuda a cerrar cualquier cotización pendiente.
Durante este tiempo, normalmente hago llamadas de agradecimiento a los socios que
nos recomendaron negocios la semana pasada y hago llamadas ejecutivas de
agradecimiento a los prospectos con los que los asociados de ventas se reunieron
durante la semana pasada. El objetivo es construir esa relación de socio aún más y
hacerles saber a los prospectos que apreciamos la oportunidad de ganar su negocio.
12–4PAG.METRO.-Llamadas de ventas. Durante un viaje de campo con mis asociados de ventas, tengo un
objetivo: ayudarlos a mejorar. La forma en que hago esto es con un formulario de comentarios de la
llamada de ventas, que describe toda la llamada de ventas, desde la creación de una buena relación
hasta el cierre de la venta. Revisamos las llamadas juntos y desarrollamos elementos de acción para
hablar en nuestra sesión de planificación a las 4PAG.METRO.
4–5PAG.METRO.—Sesión de planificación con el asociado de ventas. Aquí es cuando

realmente nos enfocamos en los elementos que el asociado quiere mejorar. Usando un
modelo de entrenamiento y asesoramiento, ayudo al vendedor a crear un plan de juego
para tomar lo que aprendió hoy e incorporarlo a las llamadas del mañana. Esto se hace
principalmente a través de una llamada de ventas simulada. Primero, modelo la llamada
al asociado y luego el rol del asociado me devuelve la llamada. Si cada uno de mis
asociados puede mejorar en un elemento y acercarse más a sus objetivos, ya sea que ese
elemento sea una cierta habilidad de venta o una estrategia para cerrar un trato, siento
que he hecho mi trabajo. Ese sentimiento es lo que me da energía para levantarme a la
mañana siguiente y hacerlo todo de nuevo.
1
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2 Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas
¡Qué día tan interesante! Jason es un gerente de ventas de campo. Trabaja directamente con los
asociados de ventas que se le asignan. Realiza parte de este trabajo en la oficina, pero la mayor parte de
su tiempo lo pasa en el campo haciendo llamadas con los asociados de ventas y luego entrenándolos para
ayudarlos a mejorar.
La mayor parte de nuestro enfoque está en los gerentes de ventas de campo como Jason. Sin embargo, parte
de nuestra discusión es más relevante para los gerentes de ventas en varios niveles dentro de una organización
de ventas. Estos gerentes de ventas tienen diferentes títulos y es posible que no tengan responsabilidad directa
sobre vendedores específicos, pero todos realizan actividades de administración de ventas que afectan a todos o
a la mayoría de los vendedores de una organización de ventas. Considere los siguientes ejemplos:
• Clint Geffert es gerente de la división de cuentas nacionales de Respironics. Su división vende equipos
respiratorios a proveedores de atención domiciliaria. Hay 110 vendedores en esta división. Viaja
alrededor del 95 por ciento del tiempo y tiene muchas responsabilidades de gestión de ventas.1
• Tony Bridge es gerente regional de ventas de World Savings. Dirige el departamento de originación de
hipotecas, que cuenta con tres gerentes de ventas y 15 representantes de ventas. La mayor parte de su
tiempo lo dedica a cuestiones de personal, informes de actividades diarias y manejo de incendios en todo el
departamento.2
• Paul Gerrard es vicepresidente de la región central de la división de ventas empresariales y comerciales

de Hewlett-Packard. Pasa gran parte de su tiempo comunicándose con los 340 gerentes y vendedores
de su región. Gran parte de esta comunicación se realiza a través de conferencias telefónicas y correo
electrónico. Sin embargo, a menudo se encuentra en una ciudad diferente cada día y siempre
comienza el día con una charla de café informal con gerentes de ventas y vendedores.3
• Brad Graver es gerente de ventas de la región occidental de Professional Office Services. Trabaja directamente
con 30 representantes de ventas para brindar servicios de marketing a empresas de atención médica. Sus
representantes están organizados en territorios geográficos protegidos para atender consultorios médicos
medianos.4
• Mary Kay Nedrich es directora de capacitación y desarrollo de ventas de Convergys. Los programas de
formación que desarrolla para los 100 vendedores de la empresa incluyen sesiones en línea a las que
los vendedores pueden acceder según lo permita su horario, así como seminarios tradicionales.5
• Randy Lofland es gerente de ventas de Lanx Fabric. Es el departamento unipersonal de

ventas y marketing de la empresa. En lugar de tener vendedores, trabaja con seis a ocho
distribuidores para llegar a los clientes. A veces realiza llamadas de ventas con estos
distribuidores y, a veces, visita a los clientes solo.6
Estos ejemplos ilustran algunos de los posibles títulos y actividades de los gerentes de ventas. Según
la empresa y el puesto, los gerentes de ventas pueden realizar algunas o todas las funciones de
administración de ventas.
Nuestro objetivo en este módulo es introducir el apasionante mundo de la gestión de ventas.
Comenzamos presentando un modelo general de gestión de ventas y discutiendo cada etapa del
proceso de gestión de ventas. Luego examinamos algunas de las tendencias emergentes en la
gestión de ventas, discutimos las características clave de los gerentes de ventas efectivos y
describimos el formato básico de cada módulo. El objetivo es "preparar el escenario" para su viaje
al mundo dinámico y desafiante de la gestión de ventas.
PROCESO DE GESTIÓN DE VENTAS

Las herramientas de comunicaciones de marketing disponibles para cualquier empresa se
clasifican típicamente como ventas personales, publicidad, promoción de ventas y publicidad.Venta
personalse define como la comunicación personal con una audiencia a través del personal pagado
de una organización o sus agentes de tal manera que la audiencia percibe que la organización del
comunicador es la fuente del mensaje. Esta definición diferencia la venta personal como
comunicación personal, mientras que la publicidad y la promoción de ventas no son personales. En
segundo lugar, en la venta personal, la audiencia percibe que el mensaje es entregado por la
organización, mientras que en la publicidad, incluso cuando tiene la forma de comunicación
personal, la audiencia suele percibir al medio, no a la organización, como la fuente del mensaje. .
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Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas 3
Gestión de ventases simplemente la gestión de la función de venta personal de una organización. Los
gerentes de ventas están involucrados tanto en los aspectos de estrategia (planificación) como de
personas (implementación) de las ventas personales, así como en la evaluación y el control de las
actividades de ventas personales. Deben ser capaces de tratar eficazmente con personas en la función de
venta personal, con personas en otras áreas funcionales de la organización y con personas fuera de la
organización, especialmente clientes. El modelo de gestión de ventas que se presenta en la figura 1.1
ilustra las principales etapas del proceso de gestión de ventas.
Descripción de la función de venta personal

Debido a que los gerentes de ventas son responsables de administrar la función de ventas personales,
deben comprenderla a fondo. Por lo tanto, este texto dedica un módulo a ese tema antes de discutir las
actividades de gestión de ventas. El módulo 2 (Resumen de las ventas personales) presenta la evolución
histórica de las ventas, una mirada a las contribuciones de las ventas personales a nuestros sistemas
económicos y sociales, un examen de varios enfoques de ventas personales y una revisión integral del
proceso de ventas. El apéndice analiza diferentes trabajos de ventas y trayectorias profesionales.
Definición del rol estratégico de la función de ventas

Muchas empresas en el mundo de los negocios contemporáneo consisten en colecciones de unidades de
negocios relativamente autónomas que comercializan múltiples productos para diversos grupos de
clientes. Estas empresas de múltiples negocios y múltiples productos deben desarrollar e integrar
decisiones estratégicas en diferentes niveles organizacionales. El Módulo 3 (Estrategias organizacionales y
la función de ventas) analiza las decisiones estratégicas clave a nivel corporativo, comercial, de marketing
y de ventas y las relaciones básicas entre estas decisiones y las funciones de administración de ventas y
ventas personales. Las decisiones estratégicas a nivel corporativo y de negocios generalmente brindan
pautas dentro de las cuales los gerentes de ventas y los vendedores
Modelo de Gestión de Ventas FIGURA 1.1
describiendo
el personal
Venta
Función
Definición de la Desarrollando Dirigente Determinando

Estratégico la la Fuerza de ventas
papel de la Fuerza de ventas Fuerza de ventas Eficacia

Ventas y
Función Actuación
Las cuatro etapas principales del proceso de administración de ventas y la comprensión de las ventas personales son el enfoque de este libro.
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debe operar. Esto es especialmente cierto para las empresas que se centran en una estrategia de gestión de
relaciones con los clientes (CRM). Por el contrario, la venta personal es un componente importante de las
estrategias de marketing en situaciones de mercado de productos específicos. El papel de las ventas personales
en una estrategia de marketing dada tiene implicaciones directas e importantes para los gerentes de ventas.
Las decisiones estratégicas a nivel corporativo, comercial y de marketing deben traducirse en

estrategias para cuentas individuales. Discutimos los elementos principales de una estrategia de ventas:
estrategia de orientación de cuentas, estrategia de relaciones, estrategia de ventas y estrategia de canal
de ventas. Debido a que la venta personal suele ser importante en situaciones de marketing
organizacional, brindamos una explicación del comportamiento del comprador organizacional como base
para el desarrollo de estrategias de ventas.
Las estrategias de venta están diseñadas para cuentas individuales o grupos de cuentas similares. Por
lo tanto, se necesita una estrategia de segmentación de cuentas para identificar y clasificar las cuentas en
categorías útiles. Luego, se determina el tipo de relación, el enfoque de venta deseado y la combinación
más productiva de canales de venta para cada categoría de cuenta. Estas decisiones dan como resultado
una estrategia de ventas integrada para cada cuenta y grupo de cuentas objetivo.
El desarrollo y la integración de estrategias corporativas, comerciales, de marketing y de

ventas establece la dirección estratégica básica para las actividades de gestión de ventas y
ventas personales. Sin embargo, una organización de ventas eficaz es necesaria para
implementar estas estrategias con éxito. El Módulo 4 (Estructura de la organización de ventas
e implementación de Salesforce) presenta los conceptos básicos para diseñar una estructura
de organización de ventas efectiva: especialización, centralización, rango de control versus
niveles de gestión y posiciones de línea versus personal. Diferentes decisiones en cualquiera
de estas áreas producen diferentes estructuras de organización de ventas. La estructura
apropiada para una empresa depende de las características específicas de una situación de
venta dada. Si se utilizan los principales programas de venta de cuentas,
Estrechamente relacionadas con las decisiones de la organización de ventas están las decisiones sobre la
cantidad y la asignación del esfuerzo de ventas. Presentamos métodos específicos para tomar decisiones de
implementación de la fuerza de ventas. Debido a que las decisiones sobre la asignación del esfuerzo de ventas, el
tamaño de la fuerza de ventas y el diseño del territorio están interrelacionados, deben abordarse de manera
integradora. Varios enfoques analíticos diferentes pueden ayudar en este esfuerzo, pero también se deben
considerar los problemas de "personas".
Desarrollo de la fuerza de ventas

Las decisiones de estrategia de ventas, organización de ventas y despliegue de la fuerza de ventas producen la estructura
básica para los esfuerzos de ventas personales y pueden considerarse similares a las decisiones de "máquina" en una
operación de producción. Los gerentes de ventas también deben tomar una serie de decisiones de "personas" para
garantizar que los tipos correctos de vendedores estén disponibles y tengan las habilidades para operar la estructura de
la "máquina" de manera efectiva y eficiente.
El módulo 5 (Dotación de personal para la fuerza de ventas: Reclutamiento y selección) analiza las
actividades clave involucradas en la planificación y ejecución de los programas de reclutamiento y
selección de la fuerza de ventas. Estas actividades incluyen determinar el tipo de vendedores deseados,
identificar posibles candidatos a vendedores y evaluar a los candidatos para garantizar que se contrate a
los mejores. Las cuestiones legales y éticas son consideraciones importantes en el proceso de
reclutamiento y selección. También se examinan las ramificaciones de este proceso para el ajuste
posterior de los vendedores a un nuevo trabajo (socialización).
El Módulo 6 (Desarrollo Continuo de la Fuerza de Ventas: Capacitación en Ventas) enfatiza la necesidad
de capacitación continua de los vendedores y el importante papel que juegan los gerentes de ventas en
esta actividad. El proceso de capacitación en ventas consiste en evaluar las necesidades de capacitación,
desarrollar objetivos, evaluar alternativas, diseñar el programa de capacitación, ejecutarlo y evaluarlo. Los
gerentes de ventas enfrentan decisiones difíciles en cada etapa del proceso de capacitación en ventas,
porque no solo es extremadamente importante sino también costoso, y hay muchas alternativas de
capacitación en ventas disponibles.
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Dirigiendo la Fuerza de Ventas

Contratar a los mejores vendedores y brindarles las habilidades necesarias para el éxito es una
cosa; dirigir sus esfuerzos para alcanzar las metas y objetivos de la organización de ventas es otra.
Los gerentes de ventas dedican gran parte de su tiempo a motivar, supervisar y dirigir a los
miembros de la fuerza de ventas.
El módulo 7 (Liderazgo, gestión y supervisión de ventas) distingue entre las actividades de
liderazgo, gestión y supervisión de un gerente de ventas.Actividades de liderazgocentrarse en
influir en los vendedores a través de procesos de comunicación para lograr metas y objetivos
específicos.Actividades de gestiónincluyen todos los aspectos del proceso de gestión de ventas,
como el reclutamiento, la selección y la capacitación de los vendedores.Actividades de supervisión
Se ocupan del control diario de la fuerza de ventas en condiciones operativas rutinarias. Se
discuten cuestiones y problemas clave en el liderazgo, la gestión y la supervisión de ventas.
El módulo 8 (Motivación y gestión del sistema de recompensas) presenta varias teorías de contenido y
proceso de la motivación que intentan explicar cómo las personas deciden dedicar esfuerzos a actividades
específicas durante períodos prolongados de tiempo. Los gerentes de ventas pueden usar estas teorías
como base para determinar las mejores formas de hacer que los vendedores dediquen la cantidad
adecuada de tiempo a las actividades correctas durante un período de tiempo. Estas teorías proporcionan
la base para los sistemas de recompensa específicos de la fuerza de ventas. Se examinan tanto las
recompensas compensatorias como las no compensatorias. Se investigan las ventajas y desventajas de
los diferentes programas de compensación, así como los métodos para el reembolso de gastos de ventas.
Se sugieren pautas específicas para desarrollar y administrar un sistema de recompensas de la fuerza de
ventas.
Determinación de la eficacia y el rendimiento de Salesforce

Los gerentes de ventas deben monitorear continuamente el progreso de la fuerza de ventas para
determinar la efectividad y el desempeño actuales. Esta es una tarea difícil, porque estas evaluaciones
deben abordar tanto la efectividad de las unidades dentro de la organización de ventas como el
desempeño de los vendedores individuales.
El módulo 9 (Evaluación de la eficacia de la organización) se centra en la evaluación de la eficacia de las
unidades de organización de ventas, como territorios, distritos, regiones y zonas. Élauditoría de la
organización de ventases el enfoque más completo para evaluar la eficacia de la organización de ventas
en su conjunto. Se presentan métodos específicos para evaluar la efectividad de las diferentes unidades
de la organización de ventas con respecto a las ventas, los costos, la rentabilidad y la productividad. La
habilidad en el uso de estos análisis ayuda a un gerente de ventas a diagnosticar problemas específicos y
desarrollar soluciones para ellos.
El Módulo 10 (Evaluación del Desempeño de los Vendedores) cambia el enfoque a evaluar el
desempeño de las personas, tanto como individuos como en grupos. Los gerentes de ventas
utilizan estas evaluaciones de desempeño para una variedad de propósitos. Se examinan los
criterios específicos que se evaluarán y los métodos para proporcionar la información evaluativa, y
se describe el uso de esta información para el diagnóstico y la resolución de problemas. También
se presenta un método para medir la satisfacción laboral del vendedor, que está estrechamente
relacionado con el desempeño del vendedor.
TENDENCIAS EN GESTIÓN DE VENTAS
El turbulento entorno empresarial presenta una variedad de desafíos. Muchas organizaciones de ventas se
enfrentan a una feroz competencia global tanto en el mercado nacional como en el internacional. La función de
compras se considera cada vez más como una forma importante para que las organizaciones reduzcan los costos
y aumenten las ganancias. Por lo tanto, los compradores son más exigentes, mejor preparados y altamente
calificados. Los costos de mantener a los vendedores en el campo aumentan al mismo tiempo que se presiona a
las organizaciones de ventas para que aumenten las ventas pero reduzcan los costos de hacer negocios. Por lo
tanto, las organizaciones de ventas están siendo desafiadas por competidores, clientes e incluso por sus propias
empresas.
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Muchas organizaciones de ventas están respondiendo a estos desafíos realizando cambios drásticos
en las operaciones de ventas. Considere lo que están haciendo algunas empresas.
• La organización de ventas de Bose Corporation participa en cientos de actividades que van desde
promociones directas al consumidor hasta programas de revendedores a nivel nacional. Dado que la
organización de ventas está organizada en grupos regionales, es difícil garantizar que los esfuerzos de venta
se coordinen de manera efectiva. La empresa implementó un programa personalizado de administración de
relaciones con los clientes (CRM) para abordar este problema. El programa CRM estandarizó el proceso de
planificación y gestión de actividades de ventas, seguimiento de clientes potenciales y supervisión de
programas de revendedores. El sistema también automatiza el seguimiento de registros de inventario y el
envío de informes de gastos.7
• Los vendedores de Marriott representan marcas de hoteles como Ritz-Carlton, Courtyard y Fairfield
Inns. Debido a que los clientes difieren en sus preferencias de compra, Marriott emplea varios canales
de venta. Los clientes que ya saben lo que quieren pueden hacer reservas directamente a través de
Internet o llamando a uno de los centros de reservas de eventos de Marriott atendidos por
vendedores internos. Los clientes que necesitan ayuda para hacer una elección adecuada son
atendidos por la fuerza de ventas de campo. Estos vendedores intentan identificar la marca Marriott
específica que mejor satisfará las necesidades del cliente.8
• Los vendedores de Automotive Systems Group (ASG) de Johnson Control intentan crear relaciones a largo
plazo con los clientes. Con este fin, los equipos de ventas multifuncionales trabajan en estrecha colaboración,
incluso participando en llamadas de ventas conjuntas. El departamento de marketing realiza una amplia
investigación de los consumidores sobre los compradores de automóviles. Los vendedores entregan esta
investigación a los fabricantes de automóviles para agregar valor a su relación. A veces, los vendedores
instalan oficinas en los sitios de los clientes para atender a estos clientes más rápidamente.9
Estas situaciones ilustran algunas de las formas en que las organizaciones de ventas están respondiendo a los
desafíos que enfrentan. Algunos de los cambios son relativamente menores, mientras que otros representan
desviaciones radicales de los métodos operativos anteriores. Aunque muchas empresas están realizando
cambios significativos en la gestión de ventas, el marco presentado en la figura 1.1 sigue siendo relevante. Todas
las organizaciones de ventas deben abordar de alguna manera cada etapa del proceso de gestión de ventas. Sin
embargo, lo que está cambiando son los tipos de decisiones que se toman en cada etapa y cómo estas decisiones
afectan otras etapas del proceso de gestión de ventas.
Creemos que los desafíos que enfrentan las organizaciones de ventas seguirán aumentando.
Por lo tanto, las organizaciones de ventas exitosas serán aquellas que estén dispuestas a cambiar y
enfrentar estos desafíos. Varias de las tendencias más importantes de gestión de ventas se
presentan en la figura 1.2.
Muchas de estas tendencias son el resultado de una perspectiva más estratégica hacia las organizaciones de
ventas. A medida que las empresas adoptan una orientación de mercado, el papel de los gerentes de ventas y los
vendedores se vuelve estratégicamente más importante. Las empresas orientadas al mercado suelen desarrollar
culturas centradas en el cliente y establecen estructuras organizativas en torno a los clientes en lugar de a los
productos. La segmentación del mercado y la priorización de clientes dentro de los mercados objetivo se vuelven
cada vez más importantes. La venta se ve más como un proceso comercial central que como una actividad
táctica. Esta perspectiva estratégica considera que la organización de ventas es fundamental para entregar valor
a los clientes y generar ganancias para la empresa. Los gerentes de ventas y los vendedores necesitan cambiar
muchas de sus actividades para tener éxito en un rol más estratégico.10
De transacciones a relaciones
El modelo tradicional de venta de transacciones está siendo reemplazado cada vez más por
enfoques de venta más orientados a las relaciones. En lugar de enfatizar la venta de productos a
corto plazo, se requiere que los vendedores desarrollen relaciones a largo plazo resolviendo los
problemas de los clientes, brindando oportunidades y agregando valor a los negocios de los
clientes durante un período prolongado de tiempo. A veces, el cambio a un enfoque relacional es
demandado por clientes específicos. Por ejemplo, empresas como Ford, Xerox y General Electric
han reducido drásticamente el número de sus proveedores. En lugar de trabajar con muchos
proveedores para un producto o servicio en particular, estas empresas quieren tratar con un solo
proveedor o con unos pocos proveedores. Porque estos compradores desean
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Tendencias de gestión de ventas FIGURA 1.2
Desde Para
Actas Relaciones
Individuos equipos
El volumen de ventas Productividad de ventas
administración Liderazgo
Administrativo De emprendedor
Local Global
Muchas organizaciones de ventas están respondiendo a los desafíos que enfrentan realizando cambios en sus operaciones de ventas.
relaciones a largo plazo con menos proveedores, los proveedores no tienen más remedio que
adoptar un enfoque de relación si quieren venderles.
En otros casos, las organizaciones de ventas han sido más proactivas en el establecimiento de una
estrategia de relaciones. Estos vendedores se dan cuenta de que su éxito a largo plazo depende de tener
clientes a largo plazo. Ayudar a los clientes a mejorar sus operaciones comerciales es la mejor manera de
desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes que conducirán al éxito a largo plazo.
La tarea clave de la gestión de ventas es determinar el tipo apropiado de relación a seguir con
clientes específicos. Algunos clientes quieren y se les puede atender mejor con un enfoque de
transacción. Otros requieren algún tipo de estrategia de relación. Sin embargo, existen diferentes
tipos de relaciones que pueden establecerse entre compradores y vendedores. Estas son
decisiones difíciles pero críticas para las organizaciones de ventas, porque el tipo de relación afecta
todos los demás aspectos de la gestión de ventas.
La tendencia de venta por relación se exhibe en los siguientes ejemplos:
• Texas Nameplate Company (TNC), con $4 millones en ventas anuales, es la empresa más
pequeña en ganar el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge. TNC se enfoca en retener
clientes al ser visto como un proveedor confiable y valioso. La empresa utiliza las visitas a los
clientes y las tarjetas de respuesta para generar comentarios de los clientes y tomar medidas
correctivas cuando se identifican problemas. Dos veces al año, los vendedores obtienen una
copia impresa de los clientes que no han realizado una compra durante los últimos 12 meses.
Los vendedores visitan a estos clientes y en un año recuperaron 78 cuentas inactivas. Esta
orientación de relación está funcionando, ya que más del 62 por ciento de los clientes han
estado haciendo negocios con TNC durante más de 10 años.11
• DXI vende software y servicios a empresas que utilizan el transporte marítimo. La base de datos
en línea de la compañía con tarifas de transporte marítimo puede ayudar a los clientes a
resolver una variedad de problemas, pero muchos clientes vieron a la compañía como un
proveedor más. Ed Ryan, vicepresidente de ventas y marketing, decidió cambiar esto.
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Inició un programa de capacitación en ventas para ayudar a los vendedores a desarrollar

diferentes tipos de relaciones con diferentes clientes. Se establecieron relaciones
estratégicas de recursos con los mejores clientes. En estas relaciones, DXI es considerado
como un consultor que ayuda al cliente a mejorar su negocio al reducir el transporte y
otros costos. DXI se beneficia de estas relaciones al generar mayores márgenes y tener
más control sobre el proceso de ventas.12
• Los vendedores de General Motors Service Parts Operation (GMSPO) solían centrarse por completo en
vender piezas de automóviles a los concesionarios. Ahora, el énfasis está en ayudar a los
distribuidores a mejorar las operaciones comerciales. Los vendedores presentan informes detallados y
fáciles de leer sobre el negocio de un distribuidor en forma de Perfil de negocio del distribuidor y
Tablero del distribuidor. El vendedor y el distribuidor discuten esta información para identificar las
áreas problemáticas y diseñar soluciones a estos problemas. Este servicio de consulta es valorado por
el distribuidor y ayuda a fortalecer la relación con GMSPO.13
Examinamos el paso de las transacciones a las relaciones a lo largo del resto del texto. Sin
embargo, en el módulo de ventas personales (Módulo 2) se presta especial atención a los
enfoques de venta por relación. Además, un elemento importante de una estrategia de
ventas es determinar el tipo de relación que se desea con cada cuenta. Esta decisión
estratégica se examina en detalle en el Módulo 3.
De individuales a equipos
La importancia del vendedor "superestrella, lobo solitario" está disminuyendo en muchas organizaciones
de ventas, especialmente cuando el enfoque cambia de solo vender productos a resolver los problemas
de los clientes. En muchas situaciones, ninguna persona posee el conocimiento y las habilidades
necesarias para identificar y resolver los problemas de los clientes. Por lo general, se requiere algún tipo
de trabajo en equipo. Este trabajo en equipo puede ser entre individuos en la organización de ventas,
entre los departamentos de ventas y marketing, o entre las funciones dentro del negocio. Aunque hay
muchos enfoques posibles de trabajo en equipo, la tendencia de los individuos a los equipos es cada vez
más frecuente.
Una forma de ver los enfoques de trabajo en equipo se presenta en la figura 1.1.14En un extremo se
encuentra un equipo central de ventas: un equipo de ventas formal asignado a un cliente específico. Los
miembros del equipo pueden provenir de todas las áreas funcionales del negocio. Normalmente, un equipo de
ventas principal está encabezado por un gerente de ventas. Un ejemplo es el programa de cuentas nacionales
empleado por Nalco. Cuando Nalco gana una cuenta nacional, los empleados de Nalco y su cliente forman un
ANEXO 1.1Enfoques de trabajo en equipo de ventas
Equipo central de ventas Equipo de ventas
Relativamente permanente, cliente- Relativamente temporal, transacción-

grupo enfocado grupo enfocado
Membresía determinada por trabajo Membresía determinada por

asignación a una organización de participación en la transacción de venta de
compras específica un bien o servicio en particular
Un equipo por unidad de compra Un centro de venta por venta

oportunidad
Membresía relativamente estable Membresía muy fluida

Las características del equipo dependen de Las características del equipo dependen de
caracteristicas de la organizacion de compras caracteristicas de la oportunidad de venta
La misión es estratégica con respecto a la La misión es táctica con respecto a la

organización de compras oportunidad de venta
Los diferentes enfoques de trabajo en equipo que las organizaciones de ventas pueden utilizar están representados por este continuo.
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equipo de cuenta El equipo incluye un ejecutivo sénior de Nalco que está emparejado con un
ejecutivo sénior de la empresa del cliente. El resto del equipo está formado por personas de
ventas y otras funciones en Nalco emparejadas con las contrapartes del cliente. Tal como lo
expresó Jim Scott, vicepresidente de ventas corporativas de Nalco: "Para tener éxito, debe
tener personas emparejadas tanto del lado del cliente como del proveedor, desde el nivel
ejecutivo hacia abajo".15
En medio de este continuo hay un equipo de ventas formal diseñado para cerrar una
transacción con un cliente específico. Por ejemplo, Lockheed Martin Information Technology formó
un equipo de ventas, administración, técnico, fijación de precios, contratos y liderazgo ejecutivo
para tratar de ganar un contrato con los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid. El equipo
instaló un centro de comando cerca del cliente, siguió el proceso de ventas de Win Plan y creó el
lema "Una empresa, un equipo". Todos los miembros del equipo trabajaron juntos para idear
respuestas a los puntos de negociación del cliente. Este proceso de equipo fue costoso y tardó un
año y medio en completarse, pero el resultado fue un contrato de $401 millones.dieciséis
En el otro extremo está un centro de ventas donde los individuos están involucrados en una transacción de
ventas particular en un enfoque informal de trabajo en equipo. Las personas pueden provenir de cualquier
función comercial y pueden participar en cualquier etapa del proceso de ventas. A menudo, es responsabilidad
del vendedor orquestar los recursos de la organización vendedora para satisfacer las necesidades de la
organización compradora. Holophane Corporation implementó un sistema de automatización de ventas para
facilitar el trabajo en equipo entre las funciones comerciales. Todos los pedidos se ingresan directamente en una
base de datos a la que pueden acceder todos los departamentos involucrados en la fabricación y ejecución del
pedido. A medida que la ingeniería y la fabricación trabajan en el pedido, su estado se actualiza continuamente.
El personal de servicio al cliente puede responder fácilmente a las consultas de los clientes sobre el pedido o
realizar cambios en el pedido solicitado por los clientes. El sistema de automatización de ventas proporciona la
información que las funciones comerciales necesitan para trabajar en equipo y satisfacer las necesidades de los
clientes.17
Entre estos dos extremos hay una variedad de enfoques que difieren en el grado de formalidad,
composición de los miembros del equipo, número de equipos y otras características. El punto
importante es que es probable que aumente en el futuro la necesidad de trabajo en equipo y el
desarrollo de varios tipos de equipos de ventas. Y, a medida que las organizaciones de ventas
pasan de centrarse en las personas a centrarse en el trabajo en equipo, muchos aspectos de la
gestión de ventas deben cambiar. Por lo tanto, examinamos la tendencia del trabajo en equipo a lo
largo del texto.
Del volumen de ventas a la productividad de ventas

El papel básico de una organización de ventas ha sido vender. Los vendedores y gerentes de ventas
normalmente son evaluados y recompensados de acuerdo con el volumen total de ventas generado
durante un período de tiempo. Aunque el volumen de ventas es importante, muchas empresas se dan
cuenta de que no todas las ventas son iguales. Algunas ventas son más rentables que otras. Por lo tanto,
más organizaciones de ventas se están enfocando no solo en "ventas por las ventas", sino también en la
rentabilidad de las ventas. Esto cambia el enfoque del volumen de ventas solo a la productividad de
ventas. La productividad de ventas incluye los costos asociados con la generación de ventas y el servicio a
los clientes. Una orientación a la productividad de ventas enfatiza la producción de más ventas para un
nivel dado de costos al hacer las cosas de manera más efectiva o eficiente.
El aumento de la productividad de ventas generalmente requiere que una organización de ventas haga algunas cosas
de manera diferente. Considere los siguientes ejemplos:
• Muchas empresas utilizan incentivos de viaje para motivar a los vendedores. Debido a los
presupuestos ajustados y los tiempos económicos difíciles, las empresas están muy interesadas en
asegurarse de que los beneficios de estos programas de incentivos superen los costos del programa.
TRAVEL' round diseña, administra y cumple con los premios para la organización de ventas de
programas de incentivos de viajes. La empresa gastó 1,5 millones de dólares en tecnología web para
poner estos programas en línea. Los ahorros de costos de estar en línea son tremendos. Según Bob
Ryan, presidente de TRAVEL'round: “Podemos administrar un programa de incentivos en línea para
5000 personas por el mismo costo que para 50 personas”.18
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• Business Conferencing Group de Intel utiliza lo que produce para aumentar la productividad de las
ventas. La empresa utilizó una videoconferencia multipunto para comunicar el lanzamiento de su
nuevo sistema de videoconferencia Team-Station 4.0 a unos 40 representantes de ventas en
Norteamérica y Europa. El programa de día completo vinculó 20 oficinas de ventas y algunos
representantes en sus hogares. La videoconferencia fue interactiva ya que todos los participantes
podían hacer preguntas en cualquier momento. Los participantes calificaron el programa como muy
efectivo y los ahorros de costos en relación con llevar a todos al mismo lugar fueron sustanciales.19
• Los vendedores de Fisher Scientific International a menudo se presentan a los programas de

capacitación en pijama. Eso es porque los programas de capacitación están en la Web. Los vendedores
pueden recibir programas de capacitación en sus hogares, automóviles, habitaciones de hotel o
donde sea que traigan sus computadoras portátiles. Usando un producto basado en la web llamado
Performance Learning System, los vendedores reciben capacitación sobre productos, toman un
examen o publican mensajes a expertos en productos donde y cuando lo deseen. La empresa ahorra
dinero en gastos de viaje y los vendedores ahorran un valioso tiempo de venta.20
El elemento común en todas estas situaciones es que se realizaron algunos cambios para aumentar la productividad
de las ventas. Algunas cosas se hicieron de manera diferente para obtener "más rendimiento por el dinero de las ventas".
Es probable que esta presión para aumentar la productividad de las ventas se intensifique en el futuro para la mayoría de
las organizaciones de ventas.
En cierto sentido, todas las decisiones de gestión de ventas se pueden ver desde una perspectiva de
productividad de ventas. Los gerentes de ventas deben intentar continuamente "hacer más con menos".
Por lo tanto, abordamos la productividad de las ventas a lo largo del proceso de gestión de ventas. Sin
embargo, la productividad de ventas es especialmente relevante al desarrollar estrategias de ventas
(Módulo 3), organizar actividades de ventas y desplegar esfuerzos de ventas (Módulo 4) y evaluar la
efectividad de la organización de ventas (Módulo 9).
De la gestión al liderazgo
Muchas organizaciones de ventas utilizan una estructura jerárquica y burocrática. Los gerentes de ventas operan
en diferentes niveles con responsabilidad de supervisión directa para el nivel inferior y responsabilidad directa
ante el nivel gerencial superior. Por lo tanto, los gerentes de ventas de campo funcionan como el "jefe" de los
vendedores que les reportan. Son responsables del desempeño de estos vendedores y ejercen varios tipos de
control para lograr que los vendedores produzcan los resultados deseados.
Aunque este enfoque podría funcionar bien en entornos muy estables, muchas organizaciones
de ventas se dan cuenta de que este enfoque les dificulta responder en un entorno que cambia
rápidamente. Estas organizaciones de ventas están "aplanando" la jerarquía y capacitando a los
vendedores para que tomen más decisiones en el campo. Esto cambia el rol de los gerentes de
ventas y su relación con los vendedores. La tendencia básica es que un gerente de ventas lidere
más y administre menos. Un estudio encontró que los gerentes de ventas están desempeñando un
papel más de liderazgo al enfatizar:
• colaboración en lugar de control

• entrenar en lugar de criticar
• empoderamiento del vendedor en lugar de dominación
• compartir información en lugar de retenerla
• adaptarse a los vendedores individuales en lugar de tratar a todos por igual.21
Este énfasis en el liderazgo significa que el trabajo de un gerente de ventas es más para ayudar a los
vendedores a desempeñarse mejor y menos para controlar y evaluar a los vendedores. Este cambio de
orientación se ilustra en la Figura 1.2.22
Varios estudios refuerzan la importancia de las habilidades de liderazgo para los gerentes de ventas.
Un estudio de 900 vendedores encontró que las habilidades que los vendedores más deseaban de sus
gerentes de ventas eran buenas habilidades de comunicación, la capacidad de motivar y la capacitación y
el entrenamiento.23Otro estudio indicó que la principal razón por la que los vendedores dejan sus
empresas es por la insatisfacción con su gerente de ventas.24Se encontraron resultados similares en otro
estudio en el que los vendedores sugirieron menos lealtad a su empresa debido a las preocupaciones
sobre la capacidad de su gerente de ventas para liderarlos.25Finalmente, un estudio de 130 empresas
globales informó que el liderazgo era la cualidad más importante de los ejecutivos de ventas.26
31451_01_ch1_p001-016.qxd 15/03/05 15:29 PM Página 11
Tendencias de liderazgo ANEXO 1.2

El dia de ayer Hoy dia
Los recursos naturales definen el poder. Los El conocimiento es poder.

líderes comandaban y controlaban. Los Los líderes empoderan y entrenan.
líderes eran guerreros. Los líderes son facilitadores.
Gerentes dirigidos. Los gerentes delegan.
A lo largo de los años se han producido varios cambios importantes en el liderazgo eficaz.
Debbie Smith, gerente de ventas para América del Norte de Extended Systems, está de acuerdo con los
resultados de estos estudios:
Los vendedores quieren saber que usted está ahí para ellos. Los gerentes deben mostrarles a sus
representantes que están preparados para escucharlos y trabajar con ellos. Los gerentes que solo
entregan clientes potenciales, se sientan en su oficina haciendo presupuestos y hablan con los
vendedores solo cuando es necesario serán odiados por su gente.27
La tendencia hacia una orientación de liderazgo por parte de los gerentes de ventas se examina
a lo largo del texto. Sin embargo, el Módulo 7 (Liderazgo de ventas, gestión y supervisión) está
dedicado por completo a analizar los importantes problemas de liderazgo versus gestión y
supervisión.
De administrativo a emprendedor
En consonancia con el paso de menos gestión a más liderazgo, existe una tendencia desde un menor
énfasis en las actividades administrativas a una orientación más empresarial en toda una organización de
ventas. Un estudio encontró que los gerentes de ventas querían dedicar menos tiempo a tareas
administrativas y funciones internas no relacionadas con las ventas y mucho más tiempo con los clientes
en actividades de ventas y desarrollo de mercado.28Este cambio requiere que los gerentes de ventas sean
más emprendedores en su gestión de ventas y actividades de mercado.
Una orientación emprendedora consta de tres dimensiones básicas: proactividad, asunción de
riesgos e innovación. Los gerentes de ventas que exhiben una orientación empresarial no solo
responden a lo que sucede, sino que hacen que las cosas sucedan. Estos gerentes de ventas están
dispuestos a asumir riesgos calculados y realizar actividades de formas nuevas. Buscan y persiguen
oportunidades y aprovechan los recursos de formas únicas. Una orientación empresarial es muy
diferente de la orientación administrativa del pasado.29
WL Gore & Associates proporciona un ejemplo interesante de una orientación empresarial.
tación, así como varias otras tendencias de gestión de ventas. Nadie en la empresa tiene un título que no
sea el de asociado y, técnicamente, nadie es el jefe de nadie. Todo el trabajo lo realizan equipos
pequeños. Los líderes de ventas emergen ganando seguidores. Estos líderes de ventas funcionan más
como entrenadores que como jefes, y pasan la mayor parte de su tiempo guiando, dirigiendo y animando
a los vendedores a través de la comunicación cara a cara. Los asociados de ventas desarrollan sus propios
territorios y pronósticos de ventas y luego los discuten con sus líderes de ventas. Se alienta a los equipos
dentro de cada división a generar sus propias ideas y estrategias con un enfoque en la retención de
clientes y el éxito a largo plazo. Esta orientación inusual pero muy emprendedora ha ayudado a Gore a
crecer a más de mil millones de dólares en ventas anuales.30
De local a global
El mercado ahora es global. Los productos y servicios se producen y comercializan en todo el
mundo. La mayoría de las empresas están involucradas en el mercado internacional de alguna
manera ahora y es probable que se involucren más a nivel internacional en el futuro. Esta
tendencia hacia una orientación global incluye operar en mercados internacionales pero va
31451_01_ch1_p001-016.qxd 15/03/05 15:29 PM Página 12
mucho más allá de esta dimensión geográfica. Incluso las empresas que hacen negocios solo en el
mercado nacional, como los Estados Unidos o una región de los Estados Unidos, pueden competir con
empresas de otros países, usar proveedores internacionales, trabajar con socios internacionales, verse
afectadas por eventos internacionales, atender a clientes de otros países. otros países,
independientemente de dónde se encuentren actualmente los clientes, y/o tener empleados de otros
países y culturas. Cualquiera de estas situaciones requiere que una organización de ventas se expanda de
un enfoque local a uno más global.
La necesidad más obvia de una orientación global ocurre cuando una empresa se traslada a mercados
internacionales desconocidos. Cada vez más empresas tienen que hacer esto para lograr objetivos de
crecimiento, porque muchos mercados locales no están creciendo. Operar en mercados internacionales
presenta desafíos difíciles para los gerentes de ventas. United Parcel Service (UPS) es un buen ejemplo de
una empresa que enfrenta estos desafíos. UPS entrega más de 1 millón de paquetes cada día a más de
200 países. La empresa ha invertido 11.000 millones de dólares en tecnología para conectar a
compradores y vendedores de todo el mundo a través del comercio electrónico. Ted Gandolf,
vicepresidente de ventas mundiales, cree que la infraestructura tecnológica “nos ayuda a generar
credibilidad” para vender servicios de UPS a nivel internacional.31
Menos obvias, pero de creciente importancia, son las muchas situaciones en las que se necesita una
orientación global para ser eficaz en el mercado interno de una organización de ventas. Competir contra
competidores internacionales, servir a clientes de otros países y culturas y administrar una fuerza de
ventas diversa son de particular relevancia para los gerentes de ventas. Pocos mercados u organizaciones
de ventas son homogéneos. La mayoría son cada vez más heterogéneas y diversas.
Tomemos la situación en los Estados Unidos. Un estudio proyectó que el 75 por ciento del crecimiento
de la población en los Estados Unidos provendrá de grupos asiáticos, hispanos y afroamericanos.32Por lo
tanto, en los próximos años, una proporción cada vez mayor de la mano de obra de las organizaciones de
ventas y los clientes de los vendedores de consumo en los Estados Unidos provendrá de estos grupos
culturales. Jerry DiMonti, Century 21 People Services Realty, se ha aprovechado de esta situación. Su
empresa opera en un área fuera de la ciudad de Nueva York con 89 nacionalidades. Para vender de
manera efectiva en este mercado, sus 33 agentes de ventas incluyen personas con antecedentes italianos,
franceses, afroamericanos, guatemaltecos, puertorriqueños, jamaicanos, nigerianos, judíos, indios y
sudafricanos. Esta organización de ventas diversa que vende a clientes diversos ha aumentado las ventas
de la empresa de manera espectacular en los últimos dos años.33
La industria farmacéutica ofrece otro ejemplo de la importancia de las cuestiones culturales en las
situaciones de venta. Las cuestiones culturales suelen ser relevantes en la relación entre un representante
de ventas de productos farmacéuticos y los médicos, y entre médicos y pacientes de diferentes culturas.
CPRi Communications ha desarrollado una capacitación en línea que permite a los representantes de
ventas farmacéuticas representar interacciones en situaciones culturales y recibir comentarios de los
capacitadores.34
GERENTES DE VENTAS EFICACES

Los gerentes de ventas enfrentan muchos desafíos en el entorno empresarial actual. Deben ser capaces
de implementar todas las etapas del modelo de gestión de ventas (ver Figura 1.1) e implementar las
tendencias de gestión de ventas a lo largo de este proceso. Entonces, ¿qué se necesita para ser un
gerente de ventas eficaz? Varios estudios y evaluaciones de organizaciones de ventas líderes sugieren que
los gerentes de ventas efectivos emplean una perspectiva estratégica que se enfoca en los clientes; son
capaces de atraer, mantener y desarrollar talentos de ventas; y aprovechar la tecnología en toda la
organización de ventas.35
Una Perspectiva Estratégica Centrada en los Clientes

Como se destacó anteriormente en este capítulo, los gerentes de ventas efectivos deben tener una
orientación más estratégica. Esto requiere llevar un enfoque al cliente al desarrollo de estrategias
organizacionales y crear estrategias de ventas para satisfacer las necesidades de los diferentes clientes de
manera rentable.
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PeopleSoft representa un buen ejemplo de una perspectiva estratégica centrada en el cliente. Todas
las estrategias organizativas de la empresa se basan en la satisfacción del cliente. La compensación de la
organización de ventas no solo está ligada a las cuotas de ventas, sino también a las medidas de
satisfacción del cliente y al servicio que los clientes reciben de la organización de ventas de PeopleSoft.
Las estrategias de ventas enfatizan un ejecutivo de cuenta dedicado para cada cliente importante. Estos
clientes tienen un punto de contacto con PeopleSoft. Entonces, cada cliente puede contactar a su
ejecutivo de cuenta, y el trabajo del ejecutivo de cuenta es hacer lo que sea necesario para satisfacer las
necesidades del cliente.36
Atraer, mantener y desarrollar talento de ventas

Una parte crítica de la gestión de ventas está relacionada con los problemas de las personas. Contratar a los mejores
vendedores, asegurarse de que permanezcan en la organización de ventas y ayudarlos a desempeñarse en sus niveles
más altos son algunos de los logros más importantes de los gerentes de ventas efectivos. Un estudio encontró que “las
ventas son esencialmente una ocupación impulsada por el talento”. Las organizaciones de ventas de clase mundial
contratan a las mejores personas y las involucran.37
General Electric hace un trabajo especialmente bueno con el talento de ventas. Pasa mucho tiempo
tratando de contratar a los mejores vendedores; luego, sus gerentes de ventas enfocan su atención en
apoyar y desarrollar a estos vendedores. Los gerentes de ventas ayudan a cada vendedor a desarrollar un
plan de gestión del desempeño y luego se reúnen con ellos tres o cuatro veces al año para evaluar el
progreso. También se proporciona una amplia capacitación en habilidades de ventas y productos. Estos
esfuerzos han ayudado a General Electric a atraer y retener una fuerza de ventas talentosa.38
Tecnología de apalancamiento
El uso adecuado de las tecnologías de la información y la comunicación puede ayudar a los vendedores y
gerentes de ventas a realizar su trabajo de manera más efectiva y eficiente. La tarea clave es seleccionar
la tecnología adecuada y asegurarse de que se utilice de la manera adecuada. Los gerentes de ventas
efectivos aprovechan la tecnología para aumentar la productividad en toda su organización de ventas.
Charles Schwab integra la tecnología en su estrategia de ventas para que los clientes puedan
elegir cualquier canal de ventas que deseen utilizar para cualquier interacción. Un cliente podría
usar Internet un día, visitar a un vendedor al día siguiente y usar el teléfono otro día. Oracle ha
adoptado un enfoque diferente al cambiar a un modelo de ventas en línea. Las actividades de
rutina se realizan electrónicamente para que los vendedores puedan dedicar más tiempo a
establecer relaciones con los clientes y menos tiempo al papeleo mundano.39
Los gerentes de ventas más efectivos son aquellos que encuentran la combinación adecuada de personas y
tecnología para satisfacer las necesidades de los clientes y los vendedores.
Además de estas perspectivas generales, los mejores gerentes de ventas se enfocan en una serie de
actividades específicas en sus interacciones con los vendedores:40
• Prepare a su equipo de ventas para el cambio constante siendo un modelo a seguir y asesorando a los
vendedores.
• Gane la confianza de los vendedores siendo confiable y competente, y exhibiendo
integridad.
• Ofrezca a los vendedores retroalimentación continua de manera positiva.
• Genere entusiasmo en todo el equipo de ventas.
• Participe siendo accesible para los vendedores y visible para los clientes.
• Haga crecer y desarrolle a los vendedores enfatizando la mejora continua del trabajo y el
desarrollo profesional.
Como puede ver, la gestión de ventas es un campo complejo y en constante evolución. Cada módulo del texto
está diseñado para abordar cuestiones clave de gestión de ventas y para ilustrar los cambios importantes que
están implementando las principales organizaciones de ventas.
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FORMATO DEL MÓDULO
Gestión Comercial: Análisis y Toma de Decisionesfue escrito para los estudiantes. Por lo tanto, su objetivo
es proporcionar una cobertura integral de la gestión de ventas de una manera que los estudiantes
encuentren interesante y legible. Cada módulo combina los resultados de investigaciones recientes con la
práctica actual de gestión de ventas en un formato diseñado para facilitar el aprendizaje.
Al comienzo de cada módulo, los "Objetivos" resaltan el material básico que el estudiante
debe esperar aprender. Estos objetivos de aprendizaje son útiles para revisar módulos para
estudios futuros. Luego, una viñeta de apertura ilustra muchas de las ideas importantes que
se tratarán en el módulo, usando ejemplos de empresas en varias industrias para ilustrar la
diversidad y complejidad de la gestión de ventas. La mayoría de las empresas descritas en las
viñetas son bien conocidas y la mayoría de las situaciones representan acciones reales de
estas empresas.
Las palabras clave en el cuerpo de cada módulo están impresas en negrita, y las
figuras y los anexos se usan generosamente para ilustrar y ampliar la discusión en el
texto. Cada figura contiene una explicación para que pueda entenderse sin referencia al
texto.
Cada módulo contiene dos insertos en caja tituladosGestión de ventas en el siglo XXI. Los ejemplos
en ambos recuadros han sido proporcionados específicamente para este libro de texto por ejecutivos de
ventas de varias compañías que reclutamos para servir comoPanel Ejecutivo de Ventas. Para garantizar
que el libro de texto incluya las últimas prácticas de las principales organizaciones de ventas, se pidió a
cada ejecutivo que proporcionara ejemplos específicos de las "mejores prácticas" en su empresa. Los
antecedentes de cada ejecutivo se proporcionan al final de este módulo.
Los gerentes de ventas se enfrentan a varios problemas éticos al realizar sus actividades
laborales. Muchas de estas cuestiones éticas se abordan en elDilema éticocasillas que aparecen en
el resto de módulos. Se le presentarán situaciones éticas realistas que enfrentan los gerentes de
ventas y se le pedirá que recomiende los cursos de acción apropiados.
Un resumen del módulo está orientado a los objetivos de aprendizaje presentados al comienzo
del módulo.Comprensión de los términos de gestión de ventasenumera las palabras clave que
aparecen en negrita a lo largo del módulo.Desarrollo de conocimientos de gestión de ventas
presenta 10 preguntas para ayudarlo a comprender las cuestiones y relaciones importantes de la
gestión de ventas.Desarrollo de habilidades de gestión de ventasconsta de ejercicios en los que
se pueden aplicar los conocimientos de gestión comercial aprendidos en el módulo.Tomar
decisiones de gestión de ventasincluye dos situaciones de casos interesantes que le permiten
tomar importantes decisiones de gestión de ventas. Si comprende los términos de gestión de
ventas, desarrolla conocimientos de gestión de ventas y desarrolla habilidades de gestión de
ventas, estará preparado para tomar decisiones de gestión de ventas exitosas.
DECLARACIÓN FINAL
Esta breve descripción de la administración de ventas contemporánea y el resumen del contenido y el
formato deGestión Comercial: Análisis y Toma de Decisionesprepare el escenario para su viaje al dinámico
y apasionante mundo de la gestión de ventas. Esta debería ser una valiosa experiencia de aprendizaje, así
como un viaje interesante. Toda la información contenida en este libro de texto debería resultar muy
relevante para aquellos de ustedes que comienzan su carrera en ventas personales y progresan en los
rangos de administración de ventas.
PANEL EJECUTIVO DE VENTAS
Jane Hrehocik Clampittes gerente de procesos de marketing de DuPont Consulting Solutions. Jane ha
pasado la mayor parte de su tiempo en DuPont en funciones de ventas y marketing y su puesto actual
tiene como objetivo aumentar la competencia de los profesionales de ventas y marketing en DuPont.
Tiene una licenciatura en ingeniería química de la Universidad Estatal de Pensilvania.
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doug cloptones director de operaciones minoristas de Caridades Católicas de Kansas, donde supervisa las ventas
minoristas de las tiendas que generan ingresos, que se devuelven para ayudar a los necesitados. Antes de esto,
Doug pasó 22 años con Hershey Chocolate, en una variedad de puestos de ventas en los mercados de Kansas
City, Chicago, Dallas y Seattle, responsable de dirigir los esfuerzos de ventas de su equipo. Doug tiene una
licenciatura en marketing y una maestría en administración de empresas de la Universidad Estatal de Missouri
Central.
jerry heffelcomenzó en The Southwestern Company como vendedor de estudiantes universitarios en

1965 y ha sido presidente de la compañía desde 1980. Es responsable de la rentabilidad actual y de
establecer la dirección futura de la compañía. Jerry tiene una licenciatura en historia de la Universidad
Estatal de Oklahoma y una maestría en administración de empresas de la Universidad de Oklahoma.
Jason Karemes gerente de ventas de la División de Servicios Comerciales Emergentes de Procesamiento Automático de
Datos (ADP). Administra nueve asociados que venden servicios relacionados con la nómina, la declaración de impuestos,
el tiempo y la asistencia y los recursos humanos a clientes comerciales. Jason tiene una licenciatura en marketing de la
Universidad Estatal de Murray.
Bob La Montagnees director de excelencia en ventas de Brown-Forman Corporation. Trabaja con

todos los grupos operativos para garantizar la eficacia de sus profesionales de ventas. Esto incluye
descripciones de puestos, desarrollo de competencias y capacitación. Bob tiene una licenciatura en
administración de empresas de Western New England College.
LA Mitchelles planificador de ventas, gestión comercial, para Lucent Technologies. Trabaja

con el equipo de ventas como socia financiera estratégica con los directores de ventas, lo que
implica análisis financiero, pronósticos e identificación de oportunidades de ventas. Tiene
una licenciatura en mercadeo y una maestría en mercadeo de la Universidad Estatal de
Colorado.
steve randazzoes vicepresidente de ventas de KV Pharmaceutical, Inc. (División ETHEX). Es responsable

de todas las cuentas en los Estados Unidos. Su principal base de clientes incluye mayoristas de
medicamentos, cadenas minoristas, centros de atención administrada y hospitales. Steve tiene una
licenciatura en publicidad de la Universidad Estatal del Sureste de Missouri.
Sabrina Rogerses gerente de mercadeo de distrito para Federated Mutual Insurance. Ella
administra ocho representantes de ventas que venden seguros de propiedad y causalidad, de
salud grupal y de vida e invalidez a pequeñas y medianas empresas. Sabrina tiene un BSBA con
especialización en marketing de la Universidad Estatal Central de Missouri.
André R. Wickhames gerente de ventas regionales corporativas para la región sureste y gerente de
ventas de cuentas nacionales corporativas para el Grupo de Servicios de Alimentos de Hormel Foods. Es
responsable de proporcionar el liderazgo de todas las actividades de ventas en la región sureste de los
Estados Unidos. Como gerente de cuentas nacionales, André administra directamente las actividades de
ventas de la empresa con muchas cadenas nacionales de servicio de alimentos en los Estados Unidos.
Tiene una licenciatura en administración de empresas de Morgan State University en Baltimore.
marty zuckeres vicepresidente/gerente general de Allied Office Products. Allied Office Products es
la empresa independiente de suministros de oficina más grande de los Estados Unidos. Es
responsable de aumentar los ingresos y los márgenes en su división de Long Island, Nueva York.
Marty ha estado en la industria de productos de oficina durante 32 años. Ha ocupado cargos como
vicepresidente regional de Cuentas Nacionales, Región Medio Oeste; Vicepresidente/gerente
general de Chicago, así como director de operaciones de la División de Long Island, Nueva York, en
las décadas de 1970 y 1980. Marty estudió marketing y administración de empresas en la
Universidad Estatal de Nueva York, Delhi.
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apéndice
VENDEDORES 2
Este apéndice está diseñado para dar una mirada profunda a las carreras de ventas. Primero
analizamos las características de las carreras de ventas, luego describimos varios tipos diferentes de
trabajos de ventas personales. El apéndice concluye con una discusión de las habilidades y calificaciones
necesarias para tener éxito en las carreras de ventas.
CARACTERÍSTICAS DE LAS CARRERAS DE VENTAS
Aunque las opiniones individuales pueden variar, la carrera ideal para la mayoría de las
personas ofrece un futuro brillante, incluidas buenas oportunidades de recompensas
financieras y ascenso laboral. A medida que lea las siguientes secciones sobre las
características de las carreras de ventas, podría pensar en lo que espera de una carrera y si
sus expectativas podrían cumplirse en una carrera de ventas. Las características a discutir
son:
• seguridad en el empleo
• Oportunidades de avance
• retroalimentación inmediata
• prestigio
• variedad de trabajos
• independencia
• compensación.
Seguridad en el empleo
Los vendedores son productores de ingresos y, por lo tanto, disfrutan de una seguridad laboral
relativamente buena en comparación con otros grupos ocupacionales. Ciertamente, la seguridad
laboral individual depende del desempeño individual, pero en general, los vendedores suelen ser el
último grupo que se ve afectado negativamente por los recortes de personal.
Los vendedores competentes también tienen cierto grado de seguridad laboral basado en la
universalidad de sus habilidades básicas de ventas. En muchos casos, los vendedores pueden mudarse
con éxito a otro empleador, tal vez incluso cambiar de industria, porque las habilidades de ventas son
en gran parte transferibles. Para los vendedores que trabajan en industrias en declive o estancadas,
esta es una noticia alentadora.
Además, las proyecciones del Departamento de Trabajo de EE. UU. indican una demanda
duradera de vendedores en todas las categorías en el futuro (consulte el Anexo 2A.1).1Y el
crecimiento en el número de vendedores debería generar un crecimiento correspondiente en el
número de puestos de gestión de ventas. Según el Anexo 2A.1, hay oportunidades
particularmente buenas en las empresas de fabricación y venta al por mayor.
Oportunidades de avance
A medida que el mundo de los negocios continúa volviéndose más competitivo, las oportunidades de
ascenso para los vendedores seguirán siendo una dimensión atractiva de las carreras de ventas. En
mercados altamente competitivos, se recompensará a las personas y empresas que tengan éxito en
determinar y satisfacer las necesidades de los clientes. Un ejemplo de ello es Carly Fiorina, directora
ejecutiva de Hewlett-Packard, quien comenzó su carrera como representante de ventas de AT&T. Más
tarde lideró la escisión de Lucent Technologies de AT&T y usó sus habilidades de ventas para recaudar $
3 mil millones en Wall Street para financiar la oferta pública más grande en la historia de los EE. UU.
Según Jo Weiss de Catalyst, Inc., una empresa que 39
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40 Parte uno Descripción de la función de venta personal
ANEXO 2A.1Perspectivas ocupacionales para vendedores
Crecimiento Proyectado
El tipo de trabajo 2002 Empleo 2002–2012 Porcentaje
Fabricantes y Mayoristas 1,857,000 19.2

Representante de Ventas de 157,000 13.4
Publicidad Bienes Raíces 407,000 4.9
Agentes de seguros de valores/ 300.000 13.0
servicios financieros 381,000 8.4
Venta minorista 4.706.000 14.6
rastrea a las mujeres en los negocios, una experiencia en ventas fue clave para el ascenso de Fiorina a la cima de Hewlett-
Packard. Joel Ronning, director ejecutivo de Digital River, una empresa de comercio electrónico en Minneapolis, agrega:
“Cualquier buen director ejecutivo debe comprender las ventas. Estás vendiendo constantemente en todos los aspectos
de tu vida. En mi primera experiencia de ventas, aprendí a ser persistente y a no tomarme el rechazo como algo personal,
lo que marcó toda la diferencia en el mundo”.2
Retroalimentación inmediata
Los vendedores reciben retroalimentación constante e inmediata sobre su desempeño laboral. Por lo
general, los resultados de sus esfuerzos pueden ser observados claramente tanto por los vendedores
como por sus gerentes de ventas, una fuente de motivación y satisfacción laboral. Diariamente, los
vendedores reciben comentarios directos de sus clientes, y esto puede ser estimulante, desafiante y
productivo. La oportunidad de reaccionar de inmediato a los comentarios de los clientes durante las
presentaciones de ventas es un gran beneficio de la venta adaptativa y distingue la venta de otras formas
de comunicación de marketing, como la publicidad y las relaciones públicas. La espontaneidad y la
creatividad involucradas en reaccionar a la retroalimentación inmediata es una dimensión de la venta que
lo convierte en un trabajo tan interesante.
Prestigio
Tradicionalmente, las ventas no han sido una ocupación prestigiosa a los ojos del público en general.
Existe cierta evidencia de que a medida que el público en general aprende más sobre las actividades y
calificaciones de los vendedores profesionales, la imagen de los vendedores y, por lo tanto, el prestigio de
la venta, está mejorando. Un análisis de la prensa popular (excluyendo las publicaciones de negocios)
revela que hay más menciones positivas que negativas de los vendedores que hacen noticias. Desde un
punto de vista positivo, los vendedores suelen ser vistos como expertos, bien capacitados, educados y
capaces de resolver los problemas de los clientes. Los aspectos negativos de la imagen de los vendedores
a menudo se centran en el engaño y las técnicas de alta presión.3
El mercachifle en apuros y en apuros representado por Willy Loman en el clásico de Arthur
Miller de 1949Muerte de un vendedorno es típico del vendedor profesional de hoy y del futuro. Los
vendedores profesionales destruyen estos estereotipos desfavorables y no pondrían en peligro las
relaciones con los clientes utilizando técnicas de ventas de alta presión para forzar una venta
prematura.4Estas percepciones son especialmente ciertas en el mundo de los negocios, donde los
encuentros con vendedores profesionales son comunes.
Variedad de trabajo
Los vendedores rara vez vegetan debido al aburrimiento. Sus trabajos son multifacéticos y dinámicos. Para una
persona que busca la comodidad de una rutina bien establecida, las ventas pueden no ser una buena elección de
carrera. En ventas, la variación diaria en el trabajo es la norma. Los clientes cambian, se desarrollan nuevos
productos y servicios, y la competencia introduce nuevos elementos a un ritmo acelerado.
31451_02_ch2_p017-046.qxd 15/03/05 15:43 PM Página 41
Módulo Dos Descripción general de las ventas personales 41
General Mills, cuya fuerza de ventas ha sido nombrada una de las mejores de Estados
Unidos, demuestra la oportunidad de sumergirse en el trabajo y aplicar la creatividad. Según
John Maschuzik, vicepresidente de ventas en el oeste de los Estados Unidos, la
personalización de los esfuerzos promocionales de los vendedores para sus clientes es crucial
para el éxito de la empresa. Maschuzik dice que General Mills les da a sus vendedores mucha
libertad y la oportunidad de ser creativos al gastar dinero en promoción minorista.5
Independencia
Los trabajos de ventas a menudo permiten la independencia de acción. Esta independencia es con
frecuencia un subproducto de las operaciones de ventas descentralizadas en las que los vendedores viven
y trabajan fuera de la sede, por lo tanto, trabajan desde sus hogares y hacen sus propios planes para
viajes extensos.
La independencia de acción y la libertad para tomar decisiones generalmente se presentan como ventajas que tienen
los puestos de ventas sobre los trabajos estrictamente supervisados. Los estudiantes universitarios que prefieren las
carreras de ventas califican la libertad para tomar decisiones en segundo lugar después del salario como una
consideración laboral importante.6Sin embargo, a pesar de su atractivo, la independencia presenta algunos problemas.
Los nuevos empleados que trabajan desde sus hogares pueden sentirse un poco desorientados por la falta de una oficina
en la empresa. Es posible que necesiten un entorno de oficina con el que relacionarse, especialmente si su experiencia
laboral anterior proporcionó un contacto regular en un entorno de oficina.
La independencia de acción de la que tradicionalmente disfrutan los vendedores está siendo examinada más
intensamente por los gerentes de ventas ahora que en el pasado. El énfasis en la productividad de ventas, logrado en
parte a través de la contención de costos, está alentando a los gerentes de ventas a desempeñar un papel más activo en
la determinación de los planes de viaje y los cronogramas de llamadas de ventas.
Compensación
En general, se piensa que la compensación es una gran ventaja de las carreras de ventas. El pago está
estrechamente relacionado con el desempeño, especialmente si las comisiones y los bonos son parte del paquete
de pago.
Los salarios iniciales de los vendedores sin experiencia con un título universitario generalmente
promedian $40,000. Entre los extremos del vendedor altamente experimentado y el recluta sin
experiencia, un vendedor promedio gana aproximadamente entre $50,000 y $70,000 por año. Los
vendedores más experimentados, incluidos los que tratan con grandes clientes, a menudo ganan
entre $85 000 y $135 000. Los mejores vendedores pueden ganar cientos de miles de dólares al
año, y algunos superan el millón de dólares en ganancias anuales.
CLASIFICACIÓN DE EMPLEOS DE VENTA PERSONAL

Debido a que hay tantos trabajos de ventas únicos, el términovendedorno es en sí mismo muy
descriptivo. Un vendedor puede ser un vendedor de flores en una concurrida intersección del centro de la
ciudad o el ejecutivo de ventas que negocia la venta de un avión Boeing a la República Popular China.
Discutimos brevemente seis tipos de trabajos de venta personal:
• soporte de ventas
• nuevo negocio
• negocios existentes
• ventas internas (no minoristas)
• ventas directas al consumidor
• trabajos combinados de ventas
Soporte de ventas
Personal de soporte de ventasno suelen participar en la solicitud directa de órdenes de
compra. Más bien, su principal responsabilidad es la difusión de información y la realización
de otras actividades diseñadas para estimular las ventas. Podrían concentrarse
31451_02_ch2_p017-046.qxd 15/03/05 15:43 PM Página 42
en el nivel del usuario final o en otro nivel en el canal de distribución para respaldar el
esfuerzo general de ventas. Pueden informar a otro vendedor, que es responsable del
manejo directo de las órdenes de compra, o al gerente de ventas. Hay dos categorías bien
conocidas de vendedores de soporte: vendedores misioneros o de detalle y vendedores de
soporte técnico.
vendedores misionerospor lo general, trabajan para un fabricante, pero también se les puede
encontrar trabajando para corredores y representantes de fabricación, especialmente en la
industria de comestibles. Hay fuertes similitudes entre los misioneros de ventas y los misioneros
religiosos. Al igual que sus contrapartes, se espera que los misioneros de ventas “corran la voz” con
el propósito de convertirse—al estatus de cliente. Una vez convertido, el cliente recibe mensajes de
refuerzo, nueva información y el beneficio de las actividades del misionero para fortalecer la
relación entre el comprador y el vendedor.
En la industria farmacéutica, ladetallistaes un accesorio. Los detallistas que trabajan a
nivel médico brindan información valiosa sobre las capacidades y limitaciones de los
medicamentos en un intento de lograr que el médico prescriba su producto. Otro
representante de ventas de la misma compañía farmacéutica venderá el medicamento al
mayorista o al farmacéutico, pero es el trabajo del detallista apoyar el esfuerzo de venta
directa llamando a los médicos.
Los especialistas técnicos a veces se consideran personal de soporte de ventas. Estos
vendedores de soporte tecnicopuede ayudar en los procesos de diseño y especificación,
instalación de equipos, capacitación de los empleados del cliente y servicio de seguimiento
de carácter técnico. A veces forman parte de un equipo de ventas que incluye a otro
vendedor que se especializa en identificar y satisfacer las necesidades del cliente
recomendando el producto o servicio adecuado.
Nuevo negocio
Se generan nuevos negocios para la empresa vendedora al agregar nuevos clientes o al introducir nuevos
productos en el mercado. Dos tipos de vendedores de nuevos negocios son los pioneros y los que reciben
pedidos.
pioneros, como sugiere el término, están constantemente involucrados con nuevos productos,
nuevos clientes o ambos. Su tarea requiere ventas creativas y la capacidad de contrarrestar la resistencia
al cambio que probablemente estará presente en los posibles clientes. Los pioneros están bien
representados en la venta de franquicias comerciales, en las que los comerciales viajan de ciudad en
ciudad en busca de nuevos franquiciados.
captadores de pedidosson vendedores que buscan activamente pedidos, generalmente en un
entorno altamente competitivo. Aunque todos los pioneros también reciben pedidos, lo contrario no es
cierto. Un captador de pedidos puede servir a los clientes existentes de forma continua, mientras que el
pionero pasa a los nuevos clientes tan pronto como sea posible. Quienes obtienen pedidos pueden
buscar nuevos negocios vendiendo artículos adicionales de la línea de productos a un cliente existente.
Una táctica bien conocida es establecer una relación con un cliente mediante la venta de un solo producto
de la línea, y luego hacer un seguimiento con llamadas de ventas posteriores para otros artículos de la
línea de productos.
La mayoría de las corporaciones enfatizan el crecimiento de las ventas, y los vendedores que operan como pioneros y
captadores de pedidos están en el centro de los objetivos de crecimiento de las ventas. La presión para desempeñar estos
roles es bastante intensa; los resultados son muy visibles. Por estas razones, el vendedor de nuevos negocios a menudo
se encuentra entre la élite de la fuerza de ventas de cualquier empresa.
Negocios existentes
En contraste directo con los vendedores de nuevos negocios, la principal responsabilidad de otros vendedores es
mantener las relaciones con los clientes existentes. Los vendedores que se especializan en mantener negocios
existentes incluyentomadores de pedidos. Estos vendedores suelen trabajar para mayoristas y, como dice el
términotomador de ordenimplica, no están demasiado involucrados en la venta creativa. Enrutar a los
vendedores que trabajan con una base de clientes establecida, tomando pedidos de rutina.
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de artículos en stock, son tomadores de pedidos. A veces siguen a un vendedor pionero y se hacen cargo de la
cuenta después de que el pionero haya realizado la venta inicial.
Estos vendedores no son menos valiosos para sus empresas que los vendedores de nuevos negocios, pero las
habilidades creativas de venta son menos importantes para esta categoría de personal de ventas. Sus puntos
fuertes tienden a ser la fiabilidad y la competencia para garantizar la comodidad del cliente. Los clientes crecen
para depender de los servicios prestados por este tipo de vendedor. Dado que la mayoría de los mercados se
vuelven más competitivos, el papel de los vendedores de negocios existentes a veces es fundamental para evitar
la erosión de la base de clientes.
Muchas empresas, creyendo que es más fácil proteger y mantener clientes rentables que encontrar
clientes de reemplazo, están reforzando los esfuerzos de ventas a los clientes existentes. Por ejemplo,
Frito-Lay utiliza 18 000 vendedores de servicio de ruta para llamar a los clientes minoristas al menos tres
veces por semana. Los clientes más grandes ven a su representante de Frito-Lay diariamente. Estos
vendedores dedican gran parte de su tiempo a educar a los clientes sobre la rentabilidad de los bocadillos
de Frito-Lay, lo que conduce a un aumento de las ventas tanto para el minorista como para Frito-Lay.
Ventas interiores
En este texto,ventas interioresse refiere a los vendedores no minoristas que permanecen en el lugar de
negocios de su empleador mientras tratan con los clientes. La operación de ventas internas ha recibido una
atención considerable en los últimos años, no solo como una táctica de ventas complementaria, sino también
como una alternativa a las ventas de campo.
Las ventas internas se pueden realizar de forma activa o pasiva. Las ventas internas activas incluyen la
solicitud de pedidos completos, ya sea como parte de una operación de telemercadeo o cuando los
clientes ingresan a las instalaciones del vendedor. Las ventas internas pasivas implican la aceptación, en
lugar de la solicitud, de los pedidos de los clientes, aunque es una práctica común que estas
transacciones incluyan intentos de ventas adicionales. Debemos tener en cuenta que el personal de
servicio al cliente a veces funciona como personal de ventas interno como parte continua de sus trabajos.
Ventas directas al consumidor

Los vendedores directos al consumidor son el tipo más numeroso. Hay más de 4,5
millones de vendedores minoristas en este país y quizás otro millón vendiendo bienes
raíces, seguros y valores. Agregue a esta cifra otros varios millones de ventas directas al
consumidor para compañías como Tupperware, Mary Kay y Avon.
Esta diversa categoría de vendedores abarca desde el vendedor de medio tiempo, a menudo temporal, en
una tienda minorista hasta el corredor de bolsa altamente educado y capacitado profesionalmente en Wall
Street. Como declaración general, las posiciones de ventas directas al consumidor más desafiantes son aquellas
que involucran la venta de servicios intangibles como seguros y servicios financieros.
Combinación de trabajos de ventas
Ahora que hemos revisado algunos de los tipos básicos de trabajos de ventas, consideremos al vendedor
que realiza múltiples tipos de trabajos de ventas dentro del marco de un solo puesto. Usamos el caso de
la posición del gerente de territorio con GlaxoSmithKline Consumer Healthcare (GSK) para ilustrar el
trabajo de ventas combinadoconcepto. GSK, cuyos productos incluyen la pasta de dientes Aqua-Fresh,
comercializa una amplia gama de bienes de consumo para el cuidado de la salud para alimentos,
medicamentos, variedad y comerciantes masivos. El trabajo del gerente de territorio combina las
responsabilidades de desarrollar nuevos negocios, mantener y estimular los negocios existentes y realizar
actividades de soporte de ventas.
Durante un día típico en el campo, el gerente de territorio de GSK participa en actividades de apoyo a
las ventas, como la comercialización y la promoción en la tienda a nivel de tienda minorista individual.
Mantener el contacto y la buena voluntad con el personal de la tienda es otra actividad rutinaria de apoyo
a las ventas. El gerente de territorio también realiza llamadas de ventas al personal de la sede central de
la cadena para manejar los negocios existentes y buscar nuevos negocios. Y es el gerente de territorio
quien introduce nuevos productos GSK en el mercado.
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CUALIFICACIONES Y HABILIDADES REQUERIDAS

PARA EL ÉXITO DE LOS VENDEDORES
Debido a que hay tantos tipos diferentes de trabajos en ventas, es bastante difícil generalizar sobre las
calificaciones y habilidades necesarias para el éxito. Esta lista tendría que variar según los detalles de un
trabajo dado. Incluso entonces, es razonable creer que para cualquier trabajo dado, diferentes personas
con diferentes habilidades podrían tener éxito. Se ha llegado a estas conclusiones después de décadas de
investigación que ha tratado de correlacionar el desempeño de las ventas con los rasgos físicos, las
habilidades mentales, las características de la personalidad y la experiencia y los antecedentes del
vendedor.
Muchas de las habilidades y características que conducen al éxito en ventas harían lo mismo en
prácticamente cualquier ocupación empresarial profesional. por ejemplo, elManual de perspectivas
ocupacionalespublicado por el Departamento de Trabajo de los EE. UU. señala la importancia de varios
atributos personales para el éxito en las ventas, incluidos los siguientes: habilidades de comunicación y
resolución de problemas, la capacidad de trabajar de forma independiente y como parte de un equipo,
estar orientado a objetivos, tener una personalidad y apariencia agradables, y perseverancia.7
¿Quién podría discutir el valor de tales rasgos para cualquier ocupación?
El éxito en las ventas se considera cada vez más en términos de un esfuerzo de equipo
estratégico, en lugar de las características de los vendedores individuales. Por ejemplo, tres
estudios de más de 200 empresas que emplean a 25 000 vendedores en los Estados Unidos y
Australia encontraron que estar orientado al cliente y cooperar como un jugador de equipo era
fundamental para el éxito de los vendedores.8
Teniendo cuidado de no sugerir que el éxito en las ventas es únicamente una función de los rasgos
individuales, consideremos algunas de las habilidades y calificaciones que se consideran especialmente críticas
para el éxito en la mayoría de los trabajos de ventas. Cinco factores que parecen ser particularmente importantes
para el éxito en las ventas son la empatía, el impulso del ego, la fuerza del ego, las habilidades de comunicación
verbal y el entusiasmo. Estos factores han sido seleccionados después de revisar tres fuentes primarias de
información:
• un estudio de más de 750.000 vendedores en 15.000 empresas (Greenberg y

Greenberg)9
• dos revisiones de cuatro décadas de investigación sobre factores relacionados con el éxito de ventas
(Comer y Dubinsky; y Brown, Leigh y Haygood)10
• encuestas a ejecutivos de ventas11
Empatía
En un contexto de ventas,empatía(la capacidad de ver las cosas como las verían otros) incluye
poder leer las señales proporcionadas por el cliente para determinar mejor el punto de vista del
cliente. Según Spiro y Weitz, la empatía es crucial para una interacción exitosa entre un comprador
y un vendedor.12Se supone que un vendedor empático está en una mejor posición para adaptar la
presentación de ventas al cliente durante las etapas de planificación. Más importante aún, los
vendedores empáticos pueden adaptarse a los comentarios durante la presentación.
La investigación de Greenberg y Greenberg encontró que la empatía es un predictor significativo del

éxito de ventas. Este hallazgo fue respaldado parcialmente en la revisión de Comer y Dubinsky, quienes
encontraron que la empatía es un factor importante en las ventas al consumidor y de seguros, pero no en
las ventas minoristas o industriales. Un estudio de múltiples industrias de 215 gerentes de ventas
realizado por Marshall, Goebel y Moncrief respalda la importancia de la empatía en el éxito de las ventas.
Estos investigadores encontraron que la empatía se encuentra entre el 25 por ciento superior de las
13
habilidades y los atributos personales que se consideran determinantes importantes del éxito en las
ventas. Aunque algunos estudios no encuentran vínculos directos entre la empatía del vendedor y el
éxito, la empatía generalmente se acepta como un rasgo importante para los vendedores exitosos. A
medida que la venta por relaciones crece en importancia, la empatía lógicamente será aún más
importante para el éxito de las ventas.
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Impulso del ego
En un contexto de ventas,impulso del ego(una indicación del grado de determinación que tiene
una persona para lograr metas y superar obstáculos en la lucha por el éxito) se manifiesta como
una necesidad interna de persuadir a otros para lograr la gratificación personal. Greenberg y
Greenberg señalan la relación complementaria entre la empatía y el impulso del ego que es
necesaria para el éxito de las ventas. El vendedor que es extremadamente empático pero carece de
egoísmo puede tener problemas para tomar medidas activas para confirmar una venta. Sin
embargo, un vendedor con más egoísmo que empatía puede ignorar el punto de vista del cliente
en un intento imprudente y excesivamente ansioso de obtener el compromiso del cliente.
Fuerza del ego

El grado en que una persona es capaz de lograr una aproximación de sus impulsos internos esfuerza del ego. Es
probable que los vendedores con altos niveles de fuerza del ego sean seguros de sí mismos y se acepten a sí
mismos. Los vendedores con egos sanos están mejor equipados para lidiar con la posibilidad de rechazo a lo
largo del proceso de ventas. Probablemente es menos probable que experimenten renuencia a las llamadas de
ventas y son lo suficientemente resistentes como para superar la decepción de la inevitable pérdida de ventas.
Los vendedores con fuertes impulsos del ego que están bien equipados para hacer su trabajo probablemente
tendrán un alto nivel deautoeficacia; es decir, creerán firmemente que pueden tener éxito en el trabajo. En
situaciones en las que sus esfuerzos iniciales encuentran resistencia, rechazo o fracaso, es probable que los
vendedores con una alta autoeficacia persistan en la consecución de sus objetivos. En ventas complejas que
involucran grandes cantidades de dólares y un ciclo de ventas largo (el tiempo que transcurre desde el primer
contacto con el cliente hasta la venta final), es crucial continuar trabajando hacia una meta distante a pesar de la
posibilidad muy real de contratiempos en el camino. Por ejemplo, los fabricantes de aviones que esperan obtener
contratos con las aerolíneas suelen buscar tales contratos durante varios años antes de tomar una decisión de
compra. Sin embargo, para aquellos que perseveran, la recompensa bien puede valer el esfuerzo prolongado.
Habilidades de comunicación interpersonal

Habilidades de comunicación interpersonal, incluyendo escuchar y hacer preguntas, son esenciales
para el éxito de las ventas. Un estudio en profundidad de 300 ejecutivos de ventas, vendedores y clientes
de 24 importantes empresas de ventas en América del Norte, Europa y Japón descubrió que los
vendedores eficaces buscan constantemente formas de mejorar las habilidades de comunicación que les
permitan desarrollar, explicar e implementar estrategias de atención al cliente. soluciones Las empresas
del estudio se encuentran entre las mejores del mundo en ventas profesionales: Sony, Xerox, American
Airlines, Fuji y Scott paper.14
Otro estudio importante en varias industrias encontró que tres habilidades de comunicación en
particular se encontraban entre el 10 por ciento superior de los factores de éxito para los vendedores
profesionales.15El factor de éxito mejor calificado en este estudio fue la habilidad para escuchar, con la
capacidad de adaptar las presentaciones de acuerdo con la situación y las habilidades de comunicación
verbal siguiéndolos de cerca.
Para satisfacer las necesidades de los clientes, los vendedores deben poder solicitar opiniones, escuchar con
eficacia y confirmar las necesidades e inquietudes de los clientes. Deben ser capaces de sondear las expectativas
de los clientes con preguntas abiertas y cerradas y responder de manera flexible a las personalidades
individuales y las diferentes culturas comerciales de manera que demuestren respeto por las diferencias.dieciséis
Esto requiere vendedores socialmente inteligentes y adaptables, especialmente cuando se trata de clientes
multiculturales.17
La importancia de las habilidades de comunicación ha sido reconocida por gerentes de ventas, reclutadores e
investigadores de ventas. Estas habilidades se pueden perfeccionar continuamente a lo largo de una carrera de
ventas, un factor positivo tanto desde una perspectiva personal como de desarrollo profesional.
Entusiasmo
Cuando los ejecutivos de ventas y los reclutadores discuten las calificaciones para los puestos de ventas,
invariablemente incluyenentusiasmo. Por lo general, se refieren a las dimensiones duales del entusiasmo: una
actitud entusiasta en un sentido general y un entusiasmo especial por vender. En el campus
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los reclutadores han mencionado que buscan estudiantes que estén mucho más allá del “interesado en las ventas” hasta
el punto de estar verdaderamente entusiasmados con las oportunidades profesionales en ventas. Los reclutadores están
algo cansados de "vender ventas" como una carrera viable, y dan la bienvenida al solicitante de empleo que muestra un
entusiasmo genuino por el campo.
Comentarios sobre Calificaciones y Habilidades

Las cualificaciones y habilidades necesarias para el éxito en las ventas son diferentes hoy en día de las
que se requerían hace dos décadas. A medida que crece la popularidad de las ventas por relaciones, las
habilidades necesarias para el éxito de las ventas evolucionarán para satisfacer las necesidades del
mercado. Por ejemplo, la investigación de Greenberg y Greenberg ha identificado lo que ellos llaman un
“factor emergente” para el éxito de ventas, una fuerte motivación para brindar servicio al cliente. Ellos
contrastan estomotivación de serviciocon el impulso del ego al notar que, aunque el impulso del ego se
relaciona con persuadir a otros, la motivación de servicio proviene de desear la aprobación de los demás.
Por ejemplo, un vendedor puede estar muy satisfecho de complacer a un cliente a través de un servicio
postventa superior. Greenberg y Greenberg concluyen que la mayoría de los vendedores necesitarán
tanto la motivación de servicio como el impulso del ego para tener éxito, aunque señalan que es poco
probable que existan niveles extremadamente altos de ambos atributos en el mismo individuo. Una
encuesta de 28.000 personas en 59 empresas importantes realizada por Forum Corporation informa que
una motivación de servicio, junto con la comprensión y el respeto por los clientes, es mucho más eficaz
que las tácticas de venta agresivas en términos de generación de ventas.18
Nuestra discusión de los factores relacionados con el éxito de las ventas es necesariamente breve, ya que un
tratamiento completamente descriptivo del tema debe vincularse a una posición de ventas dada. Los gerentes de ventas y
reclutadores veteranos a menudo pueden especificar con asombrosa precisión qué calificaciones y habilidades se
necesitan para tener éxito en un trabajo de ventas determinado. Estas valoraciones suelen basarse en una mezcla de
juicios objetivos y subjetivos.
La venta profesional ofrece oportunidades profesionales prácticamente ilimitadas para la persona
adecuada. Muchas de las habilidades y calificaciones necesarias para tener éxito en las ventas también
son importantes para tener éxito como empresario o como líder en un entorno empresarial. Para
aquellos interesados en aprender más sobre las carreras de ventas, consulte estas fuentes:Gestión de
ventas y marketing revista en http://salesandmarketing.com;poder de ventarevista en http://
sellingpower.com; y Sales & Marketing Executives-International, una organización profesional, en http://
www.smei.org.
COMPRENSIÓN DE LOS TÉRMINOS DE GESTIÓN DE VENTAS
personal de apoyo de ventas trabajo de ventas combinado

vendedores misioneros empatía
detallista impulso del ego
soporte tecnico vendedores fuerza del ego

pioneros autoeficacia
captadores de pedidos habilidades de comunicación interpersonal
tomadores de pedidos entusiasmo
ventas interiores motivación de servicio

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VENTAS EN UN MUNDO CAMBIANTE

7:45UN.METRO.—Llegue a la oficina para repasar el tema de capacitación de la mañana, revisar las

8:30UN.METRO.—Entrenamiento grupal con los asociados de ventas. Este es un tema

4–5PAG.METRO.—Sesión de planificación con el asociado de ventas. Aquí es cuando

2 Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas

• Paul Gerrard es vicepresidente de la región central de la división de ventas empresariales y comerciales

• Randy Lofland es gerente de ventas de Lanx Fabric. Es el departamento unipersonal de

PROCESO DE GESTIÓN DE VENTAS

Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas 3

Descripción de la función de venta personal

Definición del rol estratégico de la función de ventas

Modelo de Gestión de Ventas FIGURA 1.1

Definición de la Desarrollando Dirigente Determinando

papel de la Fuerza de ventas Fuerza de ventas Eficacia

4 Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas

Las decisiones estratégicas a nivel corporativo, comercial y de marketing deben traducirse en

El desarrollo y la integración de estrategias corporativas, comerciales, de marketing y de

Desarrollo de la fuerza de ventas

Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas 5

Dirigiendo la Fuerza de Ventas

Determinación de la eficacia y el rendimiento de Salesforce

TENDENCIAS EN GESTIÓN DE VENTAS

6 Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas

Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas 7

Tendencias de gestión de ventas FIGURA 1.2

El volumen de ventas Productividad de ventas

8 Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas

Inició un programa de capacitación en ventas para ayudar a los vendedores a desarrollar

ANEXO 1.1Enfoques de trabajo en equipo de ventas

Equipo central de ventas Equipo de ventas

Relativamente permanente, cliente- Relativamente temporal, transacción-

Membresía determinada por trabajo Membresía determinada por

Un equipo por unidad de compra Un centro de venta por venta

Membresía relativamente estable Membresía muy fluida

La misión es estratégica con respecto a la La misión es táctica con respecto a la

Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas 9

Del volumen de ventas a la productividad de ventas

10 Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas

• Los vendedores de Fisher Scientific International a menudo se presentan a los programas de

• colaboración en lugar de control

Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas 11

Tendencias de liderazgo ANEXO 1.2

Los recursos naturales definen el poder. Los El conocimiento es poder.

12 Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas

GERENTES DE VENTAS EFICACES

Una Perspectiva Estratégica Centrada en los Clientes

Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas 13

Atraer, mantener y desarrollar talento de ventas

14 Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas

FORMATO DEL MÓDULO

PANEL EJECUTIVO DE VENTAS

Módulo uno Cambiando el mundo de la gestión de ventas 15

jerry heffelcomenzó en The Southwestern Company como vendedor de estudiantes universitarios en

Bob La Montagnees director de excelencia en ventas de Brown-Forman Corporation. Trabaja con

LA Mitchelles planificador de ventas, gestión comercial, para Lucent Technologies. Trabaja

steve randazzoes vicepresidente de ventas de KV Pharmaceutical, Inc. (División ETHEX). Es responsable

CARACTERÍSTICAS DE LAS CARRERAS DE VENTAS

40 Parte uno Descripción de la función de venta personal