Caso Hugo Boss-Aldo Mendez

Puebla, Pue a 17 de Agosto de 2022
CASO HUGO BOSS - ALDO MENDEZ
1.- Entorno.
La empresa fue fundada en 1923 en la ciudad alemana de Metzingen, Hugo Boss se

hizo conocida por su ropa, zapatos y accesorios de moda para hombres y mujeres, en
un principio comenzó como una marca enfocada exclusivamente en ropa de negocios
para hombres, con el tiempo llegó a ofrecer una amplia variedad de ropa de estilo de
vida para ambos géneros
Dentro de sus principales mercados se encuentra Europa con un 69%, América con un
18% y Asia y resto del mundo con un 10% abarcando más 100 países con más de
5500 puntos de venta minorista, llegando a ocupar liderazgo en el mercado de ropa.
Diferenciadores:
- El liderazgo del producto,
- Se hizo conocida por la alta calidad de sus prendas de ropa de moda hombres y
mujeres, zapatos y accesorios.
- La intimidad del mercado y la excelencia operativa distinguían su marca de otras en el
mercado de artículos de moda de lujo. A diferencia de los competidores de artículos de
lujo como Ralph Lauren, Armani y Prada, quienes dependían de un solo diseñador,
mientras que Hugo Boss contaba con un equipo de gerentes creativos y diseñadores
era responsable de comprender y satisfacer las necesidades de moda de los clientes
- Su especialización en las necesidades del mercado.
- Excelencia operacional.
- Posición de liderazgo en el mercado de la moda masculina en todo el mundo.
- Cumplimiento exacto de las ordenes de venta al por menor dentro de las 48 hrs mas o
menos.
- 46% de las ventas Ropa Casual.
- 44% de las ventas Ropa de negocios.
2.-Descripcion de los elementos del caso.
Menciona que las dos marcas distintas de Hugo Boss, Hugo y Boss, se dividieron en
cinco líneas subsidiarias: HUGO, Boss Black, Boss Green, Boss Orange y Boss
Selection, cada una de ellas con el objetivo de conocer y satisfacer las necesidades
específicas de hombres y mujeres. La división de ropa interior y calcetería producía
productos de ropa interior, calcetería, felpa y trajes de baño para Boss Black, Boss
Orange y HUGO, y productos de ropa informal y ropa de dormir para Boss Black. La
ropa corporal representó el 53 %, las medias el 32 %, la ropa de baño el 7 %, la ropa
informal el 5 % y la ropa de felpa el 3 % de las ventas netas de la división en 2006
de€33,040,259
Los SKU se segmentaron aún más por el tipo de reabastecimiento
Poseían una división de segmentada por el tipo de reposición: NOS (Never Out of
Stock) y la de ropa de moda o fashion.
Una de las principales características de los ítems NOS es que no cambian con la
temporada ni en estilo no color con productos que permanecen constantes por un
periodo de hasta 3 años por lo tanto la operación logística de este tipo de productos se
vuelve más sencilla.
Por otro lado, el de Moda cambian permanentemente, donde el inventario se agota

permanentemente y debe ser repuesto. Estos ítems deben ser diseñados, hacer
prototipos, muestras y ser presentados a muchos vendedores asociados. Deben existir
un acuerdo negociador entre la parte de producción y establecerse calendarios de
fabricación.
Para el 2004, el promedio de la disponibilidad de los ítems NOS era de 97.9%, lo cual
pese a no estar mal, el deseo de los gerentes era mejor esa cifra ya que se pretendía
garantizar el 100% de disponibilidad de producto y cumplir con pedidos inesperados,
esto por la presión de sus socios minoristas.
Moros realizo una cuantificación del impacto de desabastecimiento de almacén en las
ventas y dio como resultado una perdida del1.1% en la ventas.
Se realiza un mapeo de los productos NOS y se determina que a los proveedores se

les comparte un pronostico de 6 meses para el tema de materia primas y trabajo, se
colocan pedidos de manera mensual buscando niveles de inventario disponible de 3.5
meses de demanda prevista y un plazo de entrega de 8 semanas, y se detecta mejoras
como ordenar de manera semanal y no mensual con esto se genera una mejor
disponibilidad de producto, flexibilidad de planificación y reducción en las ventas
perdidas niveles de inventario costos de transporte y pedidos
Delta Galil Industries LTD textilera de Israel es el socio productor seleccionado para
implementar el programa SCO que producía los NOS por su gran capacidad de
producción y experiencia, con pronósticos de seis meses y pedidos semanales, esto
aun con el temor de que cambiar la frecuencia en los pedidos podría afectar
negativamente la planificación de la producción y procesos de adquisición, sin embargo
Moros sugirió todo lo contrario y se tomó la decisión de que Delta Galil debía producir
todos los productos NOS, incluido el subconjunto involucrado en el piloto de SCO en
una
sola fábrica ubicada dentro de una zona libre de impuestos en El Cairo.
Los resultados finales luego de un año, se dieron en un crecimiento del 16% de

disponibilidad en inventario en número de ítems, lo cual resultaba en incrementar a
99.9% la disponibilidad semanal. A su vez, se espera una reducción en los costos de
transportación el 9%, debido a que un mayor número de pedidos, resulta en menores
embarques y con un crecimiento de ventas de un 31%, así como reducción en tiempo
de producción pasando de 8 a 4 semanas.
3.- Generación de propuestas.
Analizando el caso esta iniciativa SCO que ha generado tan buenos resultados si
puede ser aplicada con los mismos o incluso mejorando dichos resultados en otras
áreas siempre y cuando existan medios y filtros de control, coordinacion y adecuada
logística. A mi criterio, los resultados tangibles de la iniciativa SCO pueden ser aplicado
a áreas como las de inventario y producción o también en otras como logística.
Los resultados obtenidos con la iniciativa SCO son prueba suficiente de que es exitoso
y debe ser aplicado a otras áreas. Esto por supuesto implica costos adicionales, pero
no supera los beneficios obtenidos. Bajo las consideraciones previas de la incitativa
SCO, al ser aplicado a los demás grupos, se verían resultados considerables en la
operación y la satisfacción de los clientes. La reducción de tiempo y disponibilidad de
los productos haría que aquellas perdidas de venta por falta de stock o reposición, sean
reducidas considerablemente.
Los elementos diferenciadores mencionados al inicio son importantes al momento de

querer incrementar, rediseñar, observar o sencillamente analizar la potenciación de una
empresa como Hugo Boss y su cadena de abastecimiento. Todo esto combinado con
una calidad establecida en los productos y llevar estos buenos resultados a todas las
áreas posibles de la empresa. Además, es importante tener KPI o Indicadores Clave de
Desempeño una matriz que permita revisar estos resultados, medirlos y analizarlos, es
difícil determinar cual es el punto óptimo para determinar el nivel de gestión en la
cadena de suministro de tal forma que resulte eficiente ya que no existe una fórmula
precisa que permita calcular o predecir todos factores pero identificar estos indicadores
del negocio en su totalidad y con su correcto seguimiento, podemos minimizar el riesgo
en la cadena de suministro.

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