Instituto Tecnológico Superior de Centla

Materia:
Taller De Investigación

Carrera:

Ingeniería Industrial Sabatino

Docente:
Adriana del Carmen Morales Cruz

Integrantes:
Constantino Javier Valera Chanelo
Carmen Jimenez Javier
Avenamar Garcia Garcia
Claudio de la Cruz Santos

Semestre: 6to Grupo: “B”

Actividad:

Metodología

Frontera, Centla, Tabasco a 16 de febrero del 2022

 Descripción del problema

La embotelladora de agua purificada campo, se encuentra en jalapa, tabasco, cuenta

900 habitantes, para poder llenar sus garrafones tiene un derrame de agua de más
de 1500 litros diarios desperdiciados debido a garrafones rotos. El desperdicio de
agua de la purificadora campo, provoca deficiencia en la productividad.

La problemática anterior afecta principalmente al proceso productivo, ya que el

desperdicio de agua que surge mediante fallas en las tuberías, ocasionando fugas y
goteras que retrasan el proceso. Así como también defectos en garrafones rotos que
provoca pérdidas de producto ocasionando una deficiencia en la línea productiva.

¿De qué manera se puede mejorar la productividad en la embotelladora campo?

Objetivos

Objetivo general

Aplicar la metodología six sigma para lograr evitar el desperdicio de agua,

estableciendo un protocolo para prevenir fallos y mejorar la calidad del proceso
productivo que involucre el aprovechamiento del agua en la embotelladora campo.

Objetivos específicos

Definir cuáles son las causas que provocan el desperdicio de agua en la línea de
producción de la embotelladora campo por medio de las herramientas de análisis del
six sigma.

Desarrollar normas de seguimiento en cuanto a six sigma para los trabajadores.

Ordenar los chequeos frecuentes con respecto a la cronología de aplicación del plan
de mejora continua six sigma.

Identificar las variables problema para determinar puntos críticos.

 Justificación

En la historia de los sistemas industriales, tiene una herramienta que realiza cambios
y mejoras en los procesos de producción. El Six Sigma, uno de los más exitosos
sistemas de calidad ha dado resultados reales en muchas empresas; de este sistema
se tiene muy poca información disponible de manera gratuita y presentada de una
forma aplicada a un proyecto para entender la metodología en la práctica.

El desperdicio de agua representa una merma en la voluntad y en la persistencia de

la dirección en lograr el desarrollo de un sistema de producción. Se identifica una
oportunidad de mejora que garantizar el éxito y una solución maximizando las tareas
del proceso productivo.
 Fundamento teórico

Productividad Laboral

En cuanto a la productividad laboral Robbins (2004), afirma que una organización

es productiva si logra sus metas si lo hace transfiriendo los insumos a la producción
al menor costo. La productividad de los empleados se ha medido de muchas
formas. El indicador más sencillo son los ingresos por empleados, el cual
representa la cantidad de resultado de cada empleado puede generar. A medida
que los empleados en la organización se vuelven más eficaces la venta de un
mayor volumen un conjunto de productos y servicios con mayor valor añadido,
deberían aumentar los ingresos por empleado.

Es decir, la productividad es el cociente de los productos obtenidos y los insumos

aplicados para obtenerlos, no solo se basa en lograr las metas establecidas en la
organización sino también en alcanzarlas con el menor costo posible, se puede
afirmar que un empleado es productivo cuando logra realizar todas las actividades
asignadas en el menor tiempo posible y cuando su resultado es de buena calidad.

Por su parte Belcher (1999), define productividad como la relación entre lo que
promueve una organización y los recursos requeridos, la misma se puede
cuantificar dividiendo la producción de los recursos. Se aumenta la productividad
al aumentar la relación producción/recursos, es decir, produciendo mas o mejor con
un nivel dado de recursos.

En el mismo orden de ideas, Koontz y Weihrich (2004), consideran que la

productividad es la razón aritmética de producto a insumo, dentro de un periodo
determinado con la debida consideración de la calidad. Así mismo, la no solo tiene
que ver con los números sino más bien con la calidad del producto o servicio final,
de nada sirve tener un tiempo record en elaborar un producto si al final no es de la
mejor calidad, al fin de cuentas eso repercute en los insumos de la empresa. Para
que una empresa sea beneficiosa debe invertir en capacitación para contar con un
obrero eficiente y eficaz y así su trabajo sea de calidad.
Factores Influyentes de la Productividad Laboral

Al respecto Gómez y otros (2000), la definen como una medida de la cantidad de

valor que un empleado individual añade a los bienes y servicios producidos por

una empresa. A mayor rendimiento individual, mayor productividad de la empresa.

Existen dos factores principales influyentes los cuales afectan la productividad

individual: a) la capacidad y b) la motivación.

Para Siliceo (2003), afirma que el empleado se involucra como elemento que

caracteriza la productividad, tiene que ser consigo mismo, con valores, personales,

grupales, organizacionales y nacionales, con una misión, con el trabajo mismo,

y con una filosofía o cultura organizacional que implica una obligatoriedad moral.

Esto refleja el compromiso con las metas de la organización, su disposición a

esforzarse por el cumplimiento de sus objetivos.

Por su parte, Gibson, Ivancevich y Donelly ( 2003), expresan que de los

empleados depende la cultura organizacional, pues ella define los

comportamientos apropiados, motivándolos y dirigiéndolos en la forma en que

la empresa procesa información de que dispone, sus relaciones interna, sus

valores; en otras palabras permite que quienes trabajan en ella compartan

ideas sentimientos u opiniones. Además cuando la cultura organizacional es

positiva, amorosa, fomenta la productividad laboral.

Six sigma

Pande, Neuman y Cavanagh (2000, p. 3) lo definen como: “Un sistema

comprensible y flexible para alcanzar, sostener y maximizar el éxito en los negocios.
Entendiendo las necesidades de los clientes, el uso disciplinado de los hechos, datos y
análisis estadísticos, con una diligente atención hacia la administración, dirección y
mejoramiento de los procesos“.

El Seis Sigma en términos de negocios se puede definir como “Una estrategia de la

mejora del negocio para su beneficio, a través de la eliminación del desperdicio,
reducción de costos y mejoramientos en la eficacia y eficiencia de todas las operaciones
para resolver o aún exceder las necesidades y las expectativas de los clientes”.
(Banuelas y Antony,2002, p. 92)

El Seis Sigma no debe de ser considerado como otra iniciativa de la calidad pero sí
debería formar parte en otros programas e iniciativas en los altos niveles, como parte
de una estrategia global de negocios. El Seis Sigma nos ofrece una metodología táctica
para determinar el mejor enfoque para una situación o proceso. (Breyfogle III, et. al.
2001).

El Six Sigma es una técnica estratégica para el mejoramiento continuo de productos,

servicios y procesos, con la cual se pretende garantizar la satisfacción de las
necesidades y requerimientos del cliente final a través de reducción de defectos,
eliminación de actividades que no generan valor, disminución de ciclos de tiempo y
entrega oportuna (Laureani et. al. 2010). El origen de esta técnica se atribuye a Bob
Galvin en 1987, quien implementó la metodología en Motorola con el objetivo de
minimizar el número de defectos en los productos electrónicos producidos por la
organización (Schön et. al. 2010).

Posteriormente, la compañía General Electric insertó mejoras al modelo propuesto.

Por otra parte, la metodología Six Sigma se aplica también en el campo industrial, así
como lo evidencia un trabajo de los autores Loderer, A., et al (2015), en el que se
implementa la fase analizar de la técnica DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve,
Control. Por su sigla en inglés) para la mejora de un multi-sensor que posee un sistema
de medición óptico con diferentes resoluciones para inspeccionar las medidas de
diversas piezas y hojas metálicas que son producidas, esto con el fin de garantizar una
medida ideal. Igualmente, el artículo plantea que para mejorar los resultados y
comprobar la eficacia de la fase analizar del Six Sigma propuesto, se puede utilizar la
metodología AMFE (Análisis Modal de Fallas y Efectos).

Misión de Seis Sigma

Su misión es la de proporcionar la información adecuada para ayudar a la

implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, así
como la de crear la confianza y comunicación entre todos los participantes, debido a
que la actividad del negocio parte de la información, las ideas y la experiencia;
ayudando de esta manera a elevar la calidad y el manejo administrativo. (López, 2000)

Principios de Seis Sigma

De acuerdo con Pand y Holp (2002), los principios de Seis Sigma se encuentran
soportados por las herramientas y métodos de éste. Los 6 principios de la metodología
Seis Sigma son los siguientes:

1. Enfoque genuino con el cliente: A menudo las empresas que lanzan Seis Sigma se
sorprenden de descubrir lo poco que comprenden de verdad a sus clientes. En este
principio, el enfoque en el cliente es la prioridad principal.

2. Dirección basada en datos y hechos: La disciplina Seis Sigma empieza por

clarificar qué medidas son clave para medir cómo va el negocio y luego pasar a la toma
de datos y el análisis de las variables clave. De esta manera, los problemas pueden ser
definidos, analizados y resueltos de una manera más efectiva y permanente.

3. Los procesos están donde está la acción: Sea que esté enfocado en diseñar
productos y servicios, en medir el desempeño, en mejorar la eficiencia o la satisfacción
del cliente, o incluso en hacer funcionar el negocio, Seis Sigma coloca al proceso como
el vehículo clave del éxito.

4. Dirección proactiva: Ser proactivo significa actuar con antelación a los sucesos en
lugar de en reacción a ellos. En el mundo real, sin embargo, una dirección proactiva
significa adoptar hábitos que son a menudo, prácticas empresariales abandonadas
como por ejemplo: definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar
prioridades claras, etc. El Seis Sigma contiene herramientas y prácticas que
reemplazan los hábitos reactivos con un estilo de dirección dinámico, receptivo y
proactivo.
5. Colaboración sin barreras: Las oportunidades disponibles mediante una mejor
colaboración dentro de las empresas y con los proveedores y clientes son enormes.
Miles de millones de dólares se pierden cada día debido a la desconexión o a la
competencia total entre grupos que deberían estar trabajando para una causa común:
proveer valor al cliente.

6. Busque la perfección; tolere el fallo: Ninguna compañía se podrá acercar al nivel

Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y sistemas, que siempre envuelven algún riesgo.

Costos de la no Calidad

Se consideran costos de no calidad los costos derivados de la falta de calidad, de la no

conformidad o no cumplimiento de las especificaciones de los clientes o de no alcanzar
los niveles de calidad requeridos. Incluyen los fallos y errores en el diseño, desarrollo
y producción antes y después de la entrega al cliente que provocan su insatisfacción.

Dentro de los costos de no calidad de una empresa más comunes se encuentran los
siguientes:

• Costos por fallos internos: Son aquellas no conformidades descubiertas antes de

entregar el producto o realizar el servicio a nuestros clientes, considerando todas las

ineficiencias del proceso. Un ejemplo sería: el error en el lanzamiento de un pedido, ya

sea por cantidad, ya sea por una descripción incorrecta, generará costos por envíos
urgentes o paros de producción. Puede también generar costosos cambios en la
planificación de la producción y errores en el sistema de facturación.

• Costos por fallos externos: Son todos aquellos costos en los que se incurre
cuando el producto o servicio defectuoso es detectado cuando ya lo ha recibido el
cliente. Un ejemplo frecuente es: los costos de las garantías, es decir los costos en los
que se incurre cuando se debe reparar un producto durante dicho período.

• Costos de evaluación: Son los costos asociados a la confirmación del grado de

calidad del producto o servicio. Como por ejemplo: los costos asociados con la
evaluación del producto, tanto en los departamentos de diseño como en laboratorios
externos. Suman también de forma notable las pruebas de campo, homologaciones
diversas, denominaciones de origen y marcas de calidad.
• Costos de prevención: Se trata del conjunto de costos orientados a minimizar
tanto el costo de los fallos internos y externos como el de evaluación. Por ejemplo, los
costos de investigación de mercado, encuestas de percepción de servicio y también de
producto por parte de los clientes potenciales.

• Costos por pérdida de oportunidad: Una falta de calidad en el proceso de

marketing nos puede hacer perder un nuevo mercado potencial en un nuevo país, por
ejemplo al lanzar una campaña publicitaria no acorde con su cultura. (Ibídem)

La verdad es que, cualquier compañía que haga de Seis Sigma su meta, tendrá que
mantener la presión para ser cada vez más perfecta, mientras que tendrá que estar
dispuesta a aceptar y a manejar reveses ocasionales.
4.3.- Mejora continua

R jacobs dice que el mejoramiento continua, es una filosofía gerencial que asume el
reto del mejoramiento de un producto, proceso y organización como proceso de nunca
acabar, en el que se va consiguiendo pequeñas victorias, Es una parte integral de un
sistema gerencial de calidad total, Específicamente, esta filosofía busca un
mejoramiento continuo mediante la aplicación de metodologías, así mismo este proceso
busca que la empresa satisfaga y asegure la participación de todos sus miembros en
los proceso en la cadena productiva(R Jacobs).

Calidad de procesos

El proceso se vuelve a reiniciar y repite. La mejora continua va ligada con la calidad,

por lo que Deming define calidad como “un producto o servicio que tiene calidad si
sirve de ayuda a alguien y disfruta de un mercado bueno y sostenido”. (Deming:
1993)

A mayor calidad, mayor productividad, afirma Deming, lo que a su vez conduce a un

poder competitivo a largo plazo. Las mejoras en la calidad generan menores costos, ya
que dan como resultado menos errores, menos retrasos y demoras, y evita la pérdida
de tiempo y materias. Los bajos costos llevan a mejoras en la productividad y esto
origina una mayor penetración en el mercado, ventajas competitivas y por lo tanto la
solución de posibles problemas que afectan el seguimiento de la empresa. Deming,
considerado como el padre de la calidad, menciona que los administradores y no los
trabajadores, son la fuente principal de incrementos en la productividad, al administrar
se define proceso como el “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Quiere decir,
aplicado a los centros que los procesos son una especie de máquina transformadora
cuyas entradas pueden ser materiales, personas, elementos, economía, alumnos, etc.
que pasan de no estar educados a educados. Por su parte la Junta de Castilla y León
(2006) define proceso en el ámbito administrativo como “la secuencia ordenada de
actividades, incluidos los trámites de los procedimientos administrativos,
interrelacionadas entre sí, precisas para dar respuesta o prestar servicio al ciudadano,
como cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones” y que crean valor
intrínseco para el cliente (interno y externo). Un poco en la misma línea se mueve el
modelo EFQM de Excelencia que se basa en nueve criterios fundamentales, entre los
cuales figura la gestión por procesos y hechos. De hecho, el criterio número cinco está
dedicado íntegramente a los procesos.

Conceptos de calidad obtenidas de diversas fuentes Autor Año Definición American

Society for Quality 1978 La totalidad de los rasgos y características de un producto o
servicio en que se sustenta su capacidad para satisfacer determinadas necesidades
ISO 9000 1987 Integración de las características que determinan en qué grado un
producto satisface las necesidades de su consumidor. Joseph M. Juran (1990)
Adaptabilidad de uso. Armando Feigenbaum (1983) La calidad debe definirse en
términos de la satisfacción del cliente. Debido a las necesidades cambiantes de los
clientes, la calidad es multidimensional y dinámica. Edward Deming (1986) La calidad
es multidimensional y debe definirse en términos de la satisfacción del cliente. Dr.
Genichi Taguchi Perdida que supone un servicio o producto para la sociedad Crosby
(1987) Cumplimiento de los requisitos.

Cuidado del agua

Las Guías de Calidad del Agua de Bebida de la OMS, establece que la calidad del
agua de bebida o potable puede ser controlada mediante: la protección combinada de
la fuente de agua, los procesos de tratamiento, los de distribución y el manejo del agua
a nivel casero; por tanto, el control de calidad del agua bajo este nuevo concepto se
conoce como aseguramiento de la calidad del agua, demandando un control microbiano
y químico, por lo que se requieren Planes de Seguridad del Agua asumidos por los
responsables del abastecimiento, como afirma Rojas (2006, pág.3).
 METODOLOGÍA

Tipo de investigación

Esta Investigación es de tipo experimental de nivel explicativo, porque analiza

relaciones de causa y efecto e intenta establecer las consecuencias de un fenómeno
específico, además es una investigación cuantitativa ya que analiza datos usando un
método estadístico y matemático. Utiliza una gran cantidad de datos que provienen de
distintos factores de producción.

Objeto de Estudios

Causa que provocan el desperdicio de aguan en la embotelladora campo

Materiales e Instrumentos

En esta investigación se aplicarán las siguientes herramientas para la

recolección de datos, en este caso solo se le aplicara al gerente para conocer
el estado de los factores desde el punto de vista de el para poder definir cuales
son los factores principales que provocan el desperdicio de agua.

Encuesta

1.- ¿Se conoce los inventarios?

R=

2.- ¿Se conoce cuales son los costos de producción?

R=

3.- ¿Qué tipo de control aplica en los procesos?

R=

4.- ¿Hay dirección estratégica para resolver defectos?

R=

5.- ¿Falta el mantenimiento en los equipos?

R=

6.- ¿No hay personal operativo capacitado?

R=
7.- ¿No hay plan de mejora?

R=

8.-¿Tiene crecimiento rápido en el mercado?

R=

9.-¿Conoce los desperdicios en producción?

R=

10.-¿La producción es flexible?

R=

11.- ¿Cumple con la normatividad sanitaria?

R=

La ficha de observaciones para evaluar cuales son los indicadores mas frecuentes.

Criterios de evaluación
Indicadores Cumple No cumple No aplica
Se conoce los inventarios
Se conoce el costo de producción
Se cumple con las normas sanitarias
El personal está capacitado
Se conoce cuánta agua se desperdicia
Cuenta con mapa de flujos
Cuenta con mapa de actividades
Cuenta con guía de mantenimiento

Para conocer más a detalle y establecer las variables problema se hace un diagnóstico
DOFA el cual se realizará con el punto de vista del encargado de la embotelladora
campo con el cual se diagnosticará interna y externamente la embotelladora.
Cuadro de análisis DOFA

DEBILIDAD OPORTUNIDADES

Falta de control en los procesos

AMENAZAS FORTALEZAS

Desperdicios en producción

A medida que la producción aumenta,

los costos disminuyen

Crecimiento de poner de
negociación de los proveedores Automatización de sus procesos

Fuente: Autores a partir de la información de la embotellador

 PROCEDIMIENTO

Etapa 1 Definir:
En el mes de febrero del 2022 se detectó al menos un 11.33% de defectos de
llenando en la línea de producción (llenado de garrafón) a la semana de la
purificadora de agua “campo”. Esto en cuanto a los litros correspondientes al
garrafón (20 l) se detectaba una variación entre 19.950L a 20.050L. Los operadores
de la purificadora detenían la mayoría de los efectos aun así los garrafones
defectuosos seguían siendo entregados al cliente final.
El dueño de la purificadora y los operadores identificaron el problema de llenado
como prioritario para maximizar las ganancias de la purificadora puesto que
andaban perdiendo clientes, fue así como decidieron iniciar este proyecto
El equipo de trabajo se conformó por el dueño, los operadores y asesores externos
(amigos). Las reuniones de trabajo se realizaban en un periodo aproximado de dos
horas por día para dar continuidad al proyecto.
Se decidió tomar como paso inicial documentar la definición del problema, lo cual
contenía lo siguiente. Estado actual del problema: en el mes de octubre el proceso
de llenado de garrafón presentaba un % de defectos de producto no conforme.
En ese mes decimos programar una inspección en la producción por 6 días tomando
una muestra de 50 productos, en el cuarto día se presentó el 16% de productos no
conforme como se muestra en la gráfica.

día 4 Cuenta de día 4 Porcentaje

19.900 L 4 8 %
19.950 L 4 8 %
20.000 L 31 62 %
20.050 L 7 14 %
20.100 L 4 8 %
50 100 %

Cuenta de dia 4
40
30
31
20
10
4 4 7 4
0
19.900 L 19.950 L 20.000 L 20.050 L 20.100 L
Garrafones dia 1 dia 2 dia 3 dia 4 dia 5 dia 6
1 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.050 L 20.100 L
2 20.050 L 20.050 L 20.050 L 19.900 L 19.950 L 20.000 L
3 20.000 L 21.050 L 20.000 L 20.000 L 19.950 L 20.05o L
4 20.000 L 20.000 L 20.050 L 20.100 L 20.000 L 20.000 L
5 20.000 L 20.100 L 21.050 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L
6 19.900 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.050 L 20.000 L
7 20.000 L 19.900 L 20.100 L 20.000 L 20.000 L 19.900 L
8 20.000 L 20.000 L 20.000 L 19.900 L 19.950 L 20.000 L
9 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L
10 20.050 L 20.000 L 20.000 L 20.050 L 20.000 L 20.000 L
11 20.000 L 20.050 L 20.000 L 20.100 L 20.000 L 20.050 L
12 19.950 L 20.000 L 20.000 L 19.950 L 20.000 L 19.950 L
13 20.000 L 19.950 L 20.050 L 20.000 L 20.000 L 19.950 L
14 20.050 L 20.050 L 20.050 L 20.000 L 20.050 L 19.950 L
15 21.050 L 20.000 L 19.950 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L
16 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 19.950 L 20.050 L
17 20.100 L 20.000 L 20.050 L 20.000 L 20.000 L 21.050 L
18 20.000 L 19.900 L 20.000 L 20.050 L 20.100 L 20.000 L
19 19.900 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L
20 20.000 L 20.000 L 20.000 L 19.950 L 20.000 L 20.000 L
21 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.050 L 20.000 L 19.950 L
22 20.000 L 20.050 L 20.000 L 20.100 L 20.000 L 20.000 L
23 20.050 L 20.000 L 20.000 L 19.950 L 20.000 L 20.000 L
24 20.100 L 19.950 L 20.000 L 20.050 L 20.050 L 20.000 L
25 19.950 L 20.050 L 20.050 L 20.000 L 20.000 L 20.050 L
26 20.000 L 20.050 L 20.000 L 20.000 L 20.050 L 20.000 L
27 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L
28 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L
29 20.050 L 20.000 L 20.000 L 20.050 L 20.000 L 20.050 L
30 20.000 L 20.000 L 20.050 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L
31 20.000 L 20.050 L 20.050 L 20.000 L 20.050 L 20.000 L
32 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 19.900 L
33 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L
34 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L
35 20.000 L 20.000 L 19.900 L 20.000 L 19.900 L 20.000 L
36 20.000 L 20.000 L 21.050 L 20.000 L 21.050 L 20.000 L
 37 20.000 L 20.050 L 20.000 L 20.050 L 20.000 L 20.05
38 20.000 L 20.000 L 20.100 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L
39 20.000 L 20.100 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L
40 20.000 L 20.000 L 19.900 L 20.000 L 19.900 L 20.000 L
41 20.000 L 20.000 L 20.000 L 19.900 L 20.000 L 20.000 L
42 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L
43 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L
44 20.050 L 20.000 L 20.050 L 20.000 L 20.050 L 20.000 L
45 20.000 L 20.050 L 20.000 L 20.050 L 20.100 L 20.000 L
46 19.950 L 20.100 L 19.950 L 20.100 L 19.950 L 20.000 L
47 20.000 L 19.950 L 20.000 L 19.950 L 20.000 L 19.950 L
48 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L 20.000 L
49 20.000 L 20.000 L 20.000 L 19.900 L 20.000 L 20.000 L
50 20.050 L 20.000 L 20.050 L 20.000 L 20.050 L 20.000 L

El objetivo de este proyecto es reducir en nivel de productos no conformes actual

en el proceso de llenado en un periodo de 6 días.
El cliente desea productos con calidad en el proceso de llenado de garrafón
tomando una variación entre 19.950L como límite inferior y 20.050L como límite
superior. Todo producto que se salga de este rango es considerado como producto
no conforme
Estado Actual del Problema: En el mes de Febrero de 2018 el problema del proceso
de llenado presentaba un 11.33% de productos no conformes (PNC).
 Área de enjuague

Fig1.diagrama de proceso.

Grafica de producto no conforme semanal

total de piezas no conformes total, de piezas conformes

DIA 1 5 DIA 1 45
DIA2 6 DIA2 44
DIA3 6 DIA3 44
DIA 4 8 DIA 4 42
DIA 5 5 DIA 5 45
DIA 6 4 DIA 6 46
TOTAL 34 TOTAL 266
PNC=34(100)/(34+266)=11.33

piezas no conformes
10
8
6
4
2
0
DIA 1 DIA2 DIA3 DIA 4 DIA 5 DIA 6

Planeación del Proyecto

Importancia del problema en la organización:
Nivel de llenado
Tipo de relación
Efecto Interno Efecto Externo
Alta Baja

Retraso de llenado . Retraso de entregas

Responsable en la organización
Metas y Objetivos

Jefe de la purificadora
Reducción de garrafones no conformes
en un 25% Jefe de llenado

Sellado

Fecha de aprobación del proyecto

Marzo de 2022
Planteamiento del Problema

El proceso de llenado presenta fallas ya que los garrafones presentan una

variación en el nivel de agua.
Fechas Funcionario
Etapas del seis sigma establecidas Responsable de la
para cada de las etapas actividad
Definir Marzo 18 del 2022 Gustavo, David
Medir Octubre 22 del 2022 Gustavo Carreño
Analizar Octubre 21 del 2022 David yañez
Mejorar Octubre 23 del 2022 Caliz López, Luis
Mendieta
Controlar Octubre 29 del 2022 Dueño de la purificadora
Membrete de la Organización
Versión: Certificar le proceso en calidad respecto a la ISO Código del procedimiento
9001
Caracterización del proceso Productivo

Documentos y Registros
Internos:
Objeto: Producir materiales de calidad a nuestros clientes
para su total satisfacción. Registro de los Productos no Conformes por Semana
Externos:
Los establecidos criterios visuales de inspectores

Entrada Actividades Salida

• Orden del Producto

Productos Terminados
• Nombramiento del Operario
Reporte de Producción
• Materia Prima

• Filtrar el agua
Interrelación con los otros procesos • Aplicar ozono Responsable en la organización
• Inspección de
garrafones Nivel 1: dueño de la purificadora
Control de la calidad, almacenamiento y • Lavado interno y Nivel 2: operadores
distribución externo de
Nivel 3: inspectores
garrafones
Recursos de la organización (humanos y • Llenado de Requisitos a cumplir
tecnológicos) garrafones
Oficinas, planta, equipo, Los establecidos por criterios
maquinaria, elementos de visuales de Inspectores
protección personal y de materia
prima,
Medición y seguimiento
Control Visual del Proceso

Comunicación
Nivel 1: dueño de la purificadora
Nivel 2: jefe de operadores
Nivel 3: Inspectores
Observaciones
Etapa 2 Medir:
De acuerdo con los datos obtenidos en una semana de análisis en el proceso de
llenado donde se presentaba la problemática se realizó una gráfica de Pareto

DIAGRAMA DE PARETO
50

40

30

20

10

0
19.900 L 20.100 L 21.050 L

FRECUENCIA PORCENTAJE

19.900 L 20.100 L 21.050 L

FRECUENCIA 14 14 6
PORCENTAJE 41.1764706 41.1764706 17.6470588
PORCENTAJE ACULADO 41.1764706 82.3529412 100

# DE VARIABLE A CONTROLAR
OPERACIONES
1 *Percolar agua a través de un bloque de arena
*Limpiar con frecuencia el filtro del agua
2 *Limpieza de filtro de carbón activado(mantenimiento)
*Cambio de carbón activo
3 * mantenimiento del filtro
4 *Desinfección bacteria e inactivación viral del filtro.

5 *Limpieza: una limpieza adecuada es la única manera de asegurar la

higiene y seguridad del agua que se está embotellando
*Llenado: las botellas son tomadas por las pinzas, al tiempo que las
boquillas situadas encima de éstas vierten el agua en las mismas.
*Saturación: deberá incluir una unidad de saturación que extraiga el aire
del agua y la carbonate con un dispositivo que inyecte directamente el
CO2 en el líquido.
*Taponado: Las botellas se mueven a una máquina de taponado que pone
un tapón en cada una de ellas y sella el agua en una atmósfera protegida.

6 *lavado externo: lavar cuidadosamente hasta retirar los contaminantes

que puedan existir e intervenir con la calidad del garrafón que se
almacenara.
 7 *lavado interno: consiste en retirar los contaminantes internos que
intervienen con la calidad del agua que almacenara dentro del envase
(garrafón)
8 *área de enjuague: último proceso de limpieza para asegurar la
eliminación de impurezas en el envase.
9 Son llenados desde un contenedor y, a través, de un orificio que
suelta el producto en una pequeña rampa y en el envase
correspondiente
Cálculos del Nivel Sigma:

Criterios del Nivel Seis Sigma

Nombres de las
no conformidades
Factores Críticos de Calidad FCC 3

Muestra de artículos 300

Producidos MAP
TDF 900
Número de no conformidades 34
en el proceso

NC 34

34
DPMO = ×1.000.000 = 34 ×1.000.000 =37777.7777

3*300 600

Con la información recolectada se logra establecer que el proceso analizado tiene un número
esperado de 37777.7777 defectos por millón, cantidad que equivale, de acuerdo con la tabla del
apéndice, a un desempeño de más de 3.25 desviaciones, para un rendimiento cercano a 96%
 Etapa 3 Analizar
En esta fase se identificaron las causas que afectan al proceso, se realizó un
AMEF(acrónimo de análisis de modo ye efecto de fallas) para identificar las causas
de defectos, después se elaboró una matriz que XY de esta forma se obtuvo una
lista priorizada de las causas que generaban los defectos más frecuentes.
El desarrollo de la tabla es el siguiente en la parte superior se observan los numero
1,2,3 para indicar los tipos de defectos los cuales son: (1).19.900L, (2).20.100L,
(3).21.050L. Para cada variable se eligió un peso de 10,10,6 donde el mayor peso
se asigna al defecto mas frecuente.
Posteriormente se eligió una escala de 3(mediana), 6(alta) y 9(muy alta).

VARIABLES DE SALIDA (Y’s)

tipo 1 2 3
Variables (X, S) peso 10 10 6 puntaje Prioridad
MATERIALES
El agua con muchas 3 3 3 78 3
impurezas
Mal manejo de materiales 3 3 3 78 3
MANO DE OBRA
El operario no está bien 9 9 9 234 1
capacitado para el manejo
del material
El operario que realiza el 9 9 9 234 1
llenado desconoce el
método.
Cambio de turno de los 6 6 6 156 2
operarios
MAQUINARIA
Falta de mantenimiento en el 9 9 9 234 1
equipo
Existe algún cambio 9 9 9 234 1
innecesario o herramienta
utilizada mediante el proceso
de llenado de los garrafones
MEDICION
El tiempo afecta al producto 6 6 6 156 2
METODOS
Método de llenado de 9 9 9 234 1
garrafón no está bien
realizado
Método de tapado o sellado 6 6 6 156 2
de garrafón no está bien
realizado
MEDIO AMBIENTE
Mala distribución en la 3 3 3 78 3
purificadora
la prioridad indica cuales son las causas principales de los productos no
conformes
Etapa 4 Mejorar:
Con base en la de tabla anterior se seleccionan acciones correctivas de acuerdo
con la prioridad obtenida estas acciones se observan en la siguiente tabla.
.
Acciones correctivas Problema
(por
prioridad)
A Revisar el buen funcionamiento de las máquinas. 1
B Limpieza de área de trabajo. 3
C Limpieza exterior de máquinas. 3
D Revisión de conexiones eléctricas. 1
E Limpieza general de bombas 1
F Inspeccionar tuberías 1
G Revisar nivel de agua de contenedores. 1
H Realizar retro lavado de filtros 1
I Revisión visual de fugas en filtros 1
J Verificar que las válvulas estén en su posición correcta. 1
K Lubricación de bombas 1
L Capacitar a los operarios para el llenado del garrafón 2
M Estandarizar un proceso de llenado 2
N Establecer un solo proceso de tapado y sellado 2
Ñ Revisar el lay-out de la purificadora 3

Las actividades A,D,E,F,G,H,I,J,K, se realizan con el fin de eliminar las actividades

con la prioridad numero 1 para la reducción de productos no conformes.

EN EL GRAFICO SE MUESTRA QUE EL 5.33 SON PRODUCTOS NO CONFORMES

 GRAFICA P
30

25

20

15

10

0
DIA 1 DIA2 DIA3 DIA 4 DIA 5 DIA 6

P UCL LCL

ETAPA 4 CONTROLAR(RESULTADOS)

PORCENTAJE PNC
12
11.33
10

6
5.33
4

0
Febrero
SEPTIEMBRE Marzo
OCTUBRE
 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Cronograma
mes 1 mes 2 mes 3
Actividad
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Elaboración del Proyecto

Seguimiento del Proyecto

Desarrollo del marco teórico

Aplicación del instrumento: Cuestionario

Análisis de resultados
 Bibliografía

GONZÁLEZ, J. (2014); Propuesta para la aplicación del método Six Sigma para la
reducción en tiempos de respuesta de las PQR's de vehículos livianos. Disponible
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LODERER, A.; Galovkyi, B.; Hartmann, W.; Hausotte, T. (2015); "Qualifying

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