Mesa Redonda N3 - Grupo 4

MESA REDONDA N°3 GRUP
CURSO:
PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN
DE OPERACIONES
INTEGRANTES:
GERSON RODRIGO CRUZ GIRON
JOSUE ARMANDO REYES YUCRA
CHRISTIAN IVAN SALDAÑA COSTA
CAROLINA VIVANCO CHOCANO
PROFESOR:
GONZALO CACHAY
JULIO -
2022
1. ANALISIS CRITICO DE MESA REDONDA
El famoso sistema de producción de Toyota y su impacto en la fiabilidad, productividad,
reducción de costos, ventas y crecimiento de cuotas de mercado y capitalización basado en
principios mas que en herramientas como el sistema Kanban (alarmas que detienen la línea de
producción) no se enfocan en lo básico y ordinario de las operaciones a través de los
experimentos más que al desarrollo de una metodología. Toyota baso su crecimiento en una
comprobación de lo que está llevando a cabo asociado a soluciones temporales hasta que
surge un nuevo problema. Llevando a cabo en el día el mapeo de las actividades que realizan
los operadores a través de la observación continua de los procesos lo que hoy en día
conocemos como diagrama de operaciones, pero más que una metodología eran pequeños
ensayos en espacios controlados que daban resultados y luego eran estandarizados, todas
estas mejoras basadas en tan solo la observación y la interacción con los equipos para ahí en el
campo detectar problemas y vivir las experiencias. Posterior a realizar observaciones de las
actividades del personal enfocarse en las maquinas y en la distribución de ellas ( lo que hoy en
día conocemos como distribución de planta) para mejorar la productividad y a la ves la
seguridad de las operaciones, darse cuenta que en un reorden de maquinas puedes bajar tu
productividad por el simple hecho de tener equipos que no estas usando porque inicialmente
creías que tener equipos de back up para cuando se malogre alguno no molestar al otro
compañero.
La esencia de Toyota se basó en el análisis y mejora mediante la observación directa del

trabajo de las personas y las maquinas y con pequeños experimentos en espacios controlados
que se iban dando y aplicando para luego verificar el aumento de la productividad de la mano
de la seguridad. Como dice la lectura la observación directa de los aparatos, el análisis de la
causa raíz de cada fallo y la reconfiguración inmediata para eliminar las presuntas causan son
el factor predominante para incrementar la disponibilidad operativa.
Dentro de los análisis realizados empezaron por las cosas as sencillas como desplazamientos,
movimientos que no agregaran valor (Diagrama de Análisis de Operaciones).
Teniendo como resultado final lecciones que caen de maduras, como la observación directa no
puede ser sustituida por la observación indirecta, las propuestas de cambio siempre deben
estructurarse como experimentos, los trabajadores y los directivos deben experimentar con la
máxima frecuencia posible, los directivos deben actuar como ´´coaches´´ y no resolver los
problemas, lecciones tan sencillas pero que aportan bastante al desarrollo de las actividades
de una organización.
2. COMPARACION CON LA GESTION DE LA EMPRESA
TASA pertenece al Grupo BRECA, conglomerado empresarial originado en el Perú que cuenta
con más de 130 años de existencia y que tiene operaciones en Perú y otros países de
Latinoamérica.
Empresa pesquera peruana, líder en la producción de ingredientes y alimentos marinos de alta
calidad y valor agregado que opera en armonía con la comunidad y el medio ambiente.
Fundada en el 2002, TASA es el mayor productor y exportador de harina y aceite de pescado
del mundo y uno de los principales proveedores de aceite refinado y concentrado de pescado
Omega 3. Esta empresa busca consolidar una Cultura de Eliminación de Pérdidas en la
Organización para contribuir al incremento de la rentabilidad y afianzar su competitividad en el
mercado a través de la implementación de la CULTURA LEAN.
Donde desarrolla metodologías como el GEMBA WALK (concepto Kaisen que significa “ir,
observar y entender) esto permite identificar actividades y procesos que no agregan valor,
construir relaciones con tus colaboradores y fortalecer su compromiso y lealtad.
Así podemos identificar y gestionar inmediatamente las necesidades que ocurren en la planta
e interactuar con los colaboradores de manera que ellos sientan que nos involucramos con
ellos y tratamos de darle solución a sus necesidades que benefician a todo el proceso.
3. CONCLUSIONES VINCULADAS A LOS APRENDIZAJES DE LA MR
- Toyota baso su desarrollo en los principios básicos de operación mas que en la ejecución al
detalle de herramientas y es así como logro un sistema de calidad con productividad
basados en mejoras que también indirectamente le pegaban a la mejora de la seguridad.
- El observar las actividades desde donde ocurren te dan un amplio panorama para hacer un
buen análisis de los movimientos y así poder reorganizar el trabajo de una manera
adecuada.
- La observación directa es la mejor herramienta para la resolución de los problemas a
través de los experimentos en campo para luego documentar y replicar.
- Es importante que el operador conozca a su equipo para que así pueda detectar
fácilmente cuando algo no esta funcionando correctamente, y todo parte desde una buena
adecuación de la maquina y posterior a ello una correcta ubicación en el sistema para que
se tenga una buena relación trabajador espacio físico y maquina.
- Por ultimo los problemas los solucionan los que están en la planta, los directivos solo serán
gestores de los planes de acción.
4. RECOMENDACIONES
- Cuando se quiera implementar el famoso sistema de producción de Toyota no nos

enfoquemos en realizar excelentes documentos empecemos por la observación, luego la
experimentación y posterior a ello la documentación y estandarización.
- La observación indirecta (estadística, documentación) debe estar acompañada o validada
de una previa observación directa para que puedan ser completos en el análisis y solución
de un problema.
- Los problemas deben ser resueltos en donde ocurren los hechos y no en una mesa de
dialogo.
- No se puede tratar de hacer reingeniería de procesos sino se empieza primero por cambios
pequeños que generen impacto.

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