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CAPÍTULO 7 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE

ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES
Administrar la resistencia al cambio
La resistencia al cambio se puede considerar como la mayor amenaza individual para la
implementación exitosa de la estrategia. La resistencia suele verse en las organizaciones
en forma de saboteo a las máquinas de producción, ausentismo, acusaciones o quejas
infundadas e indisposición a cooperar. Las personas con frecuencia se resisten a la
implementación de estrategias porque no comprenden lo que está sucediendo o la razón
de que se estén presentando los cambios. En ese caso, los empleados quizá sólo necesiten
información precisa.

La implementación exitosa de la estrategia depende de la capacidad de los gerentes de

desarrollar un clima organizacional propicio para el cambio. Los gerentes y empleados
deben considerar el cambio como una oportunidad y no como una amenaza. Una
estrategia de cambio forzado implica dar órdenes y hacerlas cumplir; esta estrategia tiene
la ventaja de ser rápida, pero adolece de bajo nivel de compromiso y alta resistencia. La
estrategia de cambio educativo es aquella que presenta información para convencer a la
gente de la necesidad de cambio; la desventaja de una estrategia de cambio educativo es
que la implementación se vuelve lenta y difícil. Por último, una estrategia de cambio
racional o egoísta es la que intenta convencer a los individuos de que el cambio los
beneficiará personalmente. Cuando este recurso es exitoso, la implementación de la
estrategia puede ser relativamente fácil. No obstante, la implementación de cambios rara
vez será en beneficio de todos.
La estrategia de cambio racional es la más aconsejable, así que se estudiará un poco más
este método. Los gerentes pueden mejorar las probabilidades de éxito al implementar los
cambios al diseñar de manera cuidadosa los esfuerzos de cambio. Debido a las diversas
fuerzas internas y externas, el cambio es algo común en las organizaciones. La velocidad,
magnitud y dirección de los cambios varía con el tiempo en cada industria y organización.

Los estrategas deben anticipar los cambios y desarrollar, así como ofrecer talleres de
capacitación y desarrollo para que gerentes y empleados puedan adaptarse a esos cambios.
También necesitan comunicar de manera efectiva la necesidad del cambio.

Crear una cultura de apoyo a la estrategia

Varias investigaciones demuestran que las nuevas estrategias suelen estar basadas en el
mercado y determinadas por las fuerzas de la competencia. Por esta razón, cambiar la
cultura de una empresa de manera que se adapte a la nueva estrategia suele ser más
efectiva que cambiar una estrategia para adaptarla a la cultura existente.
Schein indicó que los siguientes elementos son los más útiles para vincular la cultura a la
estrategia: 1. Declaraciones formales de la filosofía, estatutos y credos, organizacionales,
así como materiales utilizados para el reclutamiento y selección, y socialización. 2.

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Diseño de espacios físicos, fachadas y edificios. 3. Modelado deliberado de roles,

enseñanza y entrenamiento por parte de líderes. 4. Un sistema explícito de recompensas,
estatus y criterios de promoción
Cuestiones relativas a la producción/operaciones al implementar estrategias
Una práctica administrativa común, la capacitación cruzada de los empleados, puede
facilitar la implementación de la estrategia y puede redituar muchos beneficios. Los
empleados comprenden mejor la totalidad de la empresa y pueden contribuir con mejores
ideas en las sesiones de planeación. Sin embargo, los empleados con capacitación cruzada
impulsan a los gerentes a desempeñar funciones que dan primacía a la asesoría y el
entrenamiento sobre el control y la imposición, y puede necesitar grandes inversiones en
capacitación e incentivos.

CAPÍTULO 10 Implementación de la estrategia: dotación de personal y dirección

Dotación de personal
Con frecuencia, la implementación de nuevas estrategias y políticas exige nuevas
prioridades de administración de recursos humanos y un uso diferente del personal. Estos
aspectos de la dotación pueden implicar la contratación de nuevas personas con nuevas
destrezas, el despido de empleados con destrezas inadecuadas o insuficientes o capacitar
a los empleados existentes para que aprendan nuevas destrezas.
Cuando una corporación sigue una política de crecimiento a través de la estrategia de
adquisición, puede descubrir que necesita reemplazar a varios administradores de la
empresa adquirida. El porcentaje del equipo de administradores de alto nivel que renuncia
o es despedido es aproximadamente de 25% después del primer año, 35% después del
segundo año, 48% después del tercer año, 55% después del cuarto año y 61% después del
quinto año.
Las tasas de rotación de ejecutivos en empresas adquiridas por empresas extranjeras son
mucho más altas que las de empresas adquiridas por empresas nacionales, principalmente
en el cuarto y quinto años después de la adquisición.4
El trabajo del integrador es preparar un perfil competitivo de las fortalezas y debilidades
de la empresa combinada, diseñar un esquema ideal de cómo debe ser la nueva empresa,
desarrollar planes de acción para cerrar la brecha entre la realidad y lo ideal y establecer
programas de capacitación para unir a la empresa combinada y hacerla más competitiva.5
Para ser un administrador de integración exitoso, una persona debe tener: 1) un
conocimiento profundo de la empresa adquiriente, 2) un estilo de administración flexible,
3) capacidad para trabajar en equipos de proyectos interfuncionales, 4) disposición para
trabajar de manera independiente y 5) suficiente inteligencia emocional y cultural para
trabajar de manera eficiente con personal de cualquier procedencia.
Cambio de los requerimientos de contratación y capacitación

Después de formular una nueva estrategia, las corporaciones pueden descubrir que deben
contratar diferente personal o reentrenar a los empleados actuales para implementar la
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nueva estrategia. Un estudio realizado a 51 corporaciones del Reino Unido descubrió que
71% de las empresas “líderes” calificó el aprendizaje y la capacitación de ejecutivos como
importante o muy importante en comparación con 62% de otras empresas.8 Otro estudio
de 155 empresas de manufactura estadounidenses reveló que las que contaban con
programas de capacitación tuvieron 19% mayor productividad que las que no tenían
programas de este tipo. Otro estudio encontró que duplicar la capacitación formal por
empleado produjo una reducción de desperdicio de 7%. La capacitación es especialmente
importante para una estrategia de diferenciación que destaca la calidad o el servicio al
cliente.
La capacitación es también importante cuando se trata de implementar una estrategia de
reducción. Como se sugirió anteriormente, para que el despido de personal sea exitoso, la
empresa debe invertir en sus empleados restantes.
Selección del administrador para la estrategia
La investigación indica que puede haber un ciclo de vida de carrera de los altos directivos.
Por ejemplo, durante sus primeros años en el cargo, los ejecutivos experimentan
intensamente con líneas de productos para conocer sus negocios. Ésta es su etapa de
aprendizaje. Posteriormente, los conocimientos adquiridos les permiten reducir la
experimentación y aumentar el rendimiento. Ésta es su etapa de cosecha. Luego, en sus
últimos años, entran en una etapa de declive, pues reducen la experimentación aún más y
el rendimiento disminuye. Por lo tanto, existe una relación en forma de U invertida entre
el cargo de los altos directivos y el rendimiento financiero de la empresa. Algunos
ejecutivos se jubilan antes de experimentar algún declive. Otros posponen el deterioro
más tiempo que sus colegas. Debido a que la duración de cada etapa varía entre directores
generales, la junta directiva decide cuándo un alto ejecutivo debe ser reemplazado.
El tipo más adecuado de director general que se requiere para implementar con eficacia
una nueva estrategia de negocios o corporativa depende de la administración estratégica
deseada por esa empresa o unidad de negocio. Los directivos con una mezcla particular
de destrezas y experiencias se clasifican como un tipo ejecutivo y se relacionan con una
estrategia corporativa específica. Por ejemplo, una corporación que aplica una estrategia
de concentración que destaca el crecimiento vertical u horizontal deseará probablemente
un nuevo director general emprendedor con mucha experiencia en esa industria en
particular, es decir, un experto industrial dinámico. En contraste, una estrategia de
diversificación podría requerir alguien con una mente analítica, que sea experto en otras
industrias y maneje diversas líneas de productos, es decir, un administrador de cartera
analítica. Una empresa que decide seguir una estrategia de estabilidad deseará
probablemente como director general a un planificador de beneficios cauteloso, es decir,
una persona de estilo conservador, con conocimientos de producción o ingniería y
experiencia en control de presupuestos, gastos de capital, inventarios y procedimientos
de estandarización. Las empresas débiles en una industria relativamente atractiva tienden
a buscar un tipo de ejecutivo orientado hacia los retos, conocido como especialista en
cambio, para salvar a la empresa. Si una empresa no puede ser salvada, un tribunal de
quiebras puede llamar a un liquidador profesional para cerrarla y liquidar sus activos.
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El director general más adecuado para una empresa cambia a medida que la empresa pasa
de una etapa de desarrollo a otra. Como las prioridades cambian durante la vida de una
organización, las corporaciones exitosas necesitan seleccionar administradores que
posean las destrezas y las características adecuadas para la etapa específica de desarrollo
de la organización y la posición en su ciclo de vida.

La investigación revela que los ejecutivos que tienen características de personalidad

específicas (centro de control externo) son más eficaces en industrias reguladas que los
ejecutivos con características diferentes (centro de control interno).Otros estudios han
descubierto una relación entre el tipo de CEO y el tipo estratégico general de una empresa.
Un estudio realizado a 173 empresas en un periodo de 25 años reveló que sus directores
generales tenían la misma especialización funcional que su ex director general, sobre todo
cuando la estrategia de éste seguía siendo exitosa. Éste puede ser un patrón en
corporaciones exitosas.
Selección y desarrollo directivo

La selección y el desarrollo son importantes no sólo para garantizar desde el principio la

contratación de personal con la mezcla correcta de destrezas y experiencia, sino también
para ayudarlo a crecer en el empleo de manera que esté preparado para futuras
promociones.
Sucesión ejecutiva: internos o externos La sucesión ejecutiva es el proceso para
reemplazar a un administrador clave de alto nivel. La duración promedio en el cargo de
un director general de una empresa estadounidense grande disminuyó de casi nueve años
en 1980 a sólo siete en 2001.
Es especialmente importante que las firmas que promueven generalmente a su personal
interno preparen a sus administradores actuales para su promoción.
Estos “herederos evidentes” reciben asignaciones especiales, que incluyen la
participación en las juntas directivas de otras empresas.

Algunas de las mejores prácticas de sucesión administrativa de alto nivel estimulan a las
juntas directivas a ayudar al director general a crear un plan de sucesión, identifican a los
candidatos que están por debajo del nivel más alto, evalúan a los candidatos internos con
relación a los externos para garantizar el desarrollo de una serie integral de destrezas y
proporcionan incentivos financieros adecuados.
Las empresas prósperas tienden a buscar candidatos externos para el puesto de director
general sólo si no tienen ningún prospecto interno evidente. Por ejemplo, sólo 10% de las
empresas Fortune 100 tienen directores generales que provienen del exterior. La
contratación de un ejecutivo externo para que sea director general es un juego riesgoso.
Cuando estos ejecutivos provienen del exterior acostumbran a realizar cambios
importantes y a establecer una alta tasa de rotación entre los altos directivos. Un estudio
de 392 grandes empresas estadounidenses reveló que sólo 16.6% de ellas contrató a
ejecutivos externos para que fueran sus directores generales. Al tiempo se comprobó que

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éstos tenían un desempeño ligeramente inferior al de los internos, aunque con una
variación muy alta. En comparación con el desempeño de estos últimos, el de los externos
tendía a ser muy bueno o muy malo. Aunque los externos tuvieron un desempeño mucho
mejor (en cuanto a rendimientos para los accionistas) que el de los internos en la primera
mitad de su cargo, su desempeño fue mucho peor en la segunda mitad. Como
consecuencia, la duración promedio en el cargo de un ejecutivo externo fue de 6.6 años
en comparación con 10.9 años de los internos.
La probabilidad de elegir a un ejecutivo externo para dirigir a una empresa en dificultades
aumenta si no existe un heredero interno obvio, si el último director general fue despedido
y si la junta directiva está integrada por un elevado porcentaje de ejecutivos externos.
Identificación de capacidades y potencial

Un enfoque consiste en establecer un sólido sistema de evaluación del desempeño para

identificar a los empleados destacados con potencial de promoción. Una encuesta
realizada a 34 planificadores corporativos y ejecutivos de recursos humanos de 24
grandes corporaciones estadounidenses reveló que aproximadamente 80% de ellos hizo
algún intento para identificar los talentos y las tendencias de comportamiento de
administradores de tal manera que pudieran colocar a uno de ellos con un perfil apropiado
para una estrategia competitiva específica.
Las empresas deben examinar su sistema de recursos humanos para garantizar no sólo
que el personal sea contratado sin importar sus orígenes raciales, étnicos o religiosos, sino
también para identificarlos con el propósito de capacitarlos y promoverlos de la misma
manera. La diversidad de la administración podría ser una ventaja competitiva en un
mundo multiétnico. Con más mujeres en el lugar de trabajo, un número creciente de ellas
se está integrando a la administración de alto nivel. Estudios recientes sugieren que las
ejecutivas obtienen calificaciones más altas que los hombres en las áreas de motivación ,
fomento a la comunicación, logro de trabajo de alta calidad e inclinación a escuchar a los
demás, en tanto que no existen diferencias entre los géneros en asuntos de planificación
estratégica o análisis. Muchas grandes organizaciones utilizan centros de evaluación para
medir la aptitud de una persona para desempeñar un puesto alto.
La rotación del trabajo, esto es, cambiar al personal de un puesto a otro, es una técnica
muy utilizada por muchas grandes corporaciones para asegurar que los empleados
obtengan la mezcla adecuada de experiencias con el fin de prepararlos para
responsabilidades futuras. La rotación de personal entre divisiones es una manera en que
las corporaciones pueden mejorar el nivel de aprendizaje organizacional.
Las empresas que aplican estrategias de diversificación relacionadas por medio del
desarrollo interno hacen un uso mayor de transferencias de personal entre divisiones que
aquellas que crecen a través de adquisiciones no relacionadas. En apariencia, las empresas
que crecen internamente tratan de transferir conocimientos y destrezas importantes en
toda la corporación para lograr cierto tipo de sinergia.

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Problemas de reducción
La reducción de personal (denominado en ocasiones “ajuste del tamaño de la
organización”) se refiere a la eliminación planeada de puestos o empleos.
Un estudio descubrió que 10% de la reducción de personal produjo sólo 1.5% de
reducción de costos, los beneficios aumentaron sólo en la mitad de las empresas que
aplicaron este programa y los precios de las acciones de ellas se incrementaron durante
tres años, pero no tanto como los de empresas que no redujeron su personal.
La reducción de personal puede dañar gravemente la capacidad de aprendizaje de las
organizaciones. La creatividad disminuye significativamente (pues afecta el desarrollo de
nuevos productos) y es muy difícil evitar que los empleados excelentes abandonen la
empresa. Además, los ejecutivos preocupados por los costos tienden a diferir el
mantenimiento, ahorrar mucho en capacitación, retrasar las introducciones de nuevos
productos y evitar negocios nuevos y arriesgados, todo lo cual conduce a menos ventas
y, finalmente, a menos beneficios.

La investigación indica que las empresas que llevan a cabo programas de reducción de
costos tienen cuatro veces más probabilidades que otras de recortar los costos de nuevo,
generalmente mediante la reducción de personal.

La investigación indica que cuando las empresas aplican la reducción de personal como
parte de un programa de reestructuración mayor para disminuir su enfoque, disfrutan un
mejor rendimiento.

Considere las siguientes directrices que se han propuesto para realizar una exitosa
reducción de personal:
■ Eliminar el trabajo innecesario en vez de realizar reducciones generalizadas

■ Subcontratar el trabajo que otros pueden realizar en forma menos costosa

■ Planificar eficiencias a largo plazo
■ Comunicar las razones de las acciones

■ Invertir en los empleados restantes:

■ Desarrollar empleos de valor agregado para equilibrar la eliminación de empleos
Aspectos internacionales de la dotación de personal

La implementación de una estrategia de expansión internacional requiere mucha

planificación y puede ser muy costosa. Casi 80% de empresas medianas y grandes envía
a sus empleados al extranjero y 45% planea aumentar el número de empleados en
asignaciones extranjeras. Un paquete completo para un ejecutivo que trabaja en otro país
cuesta entre 300,000 y 1 millón de dólares anualmente. No obstante, entre 10 y 20% de
todos los administradores estadounidenses en esta condición regresan antes de tiempo
debido a insatisfacción laboral o dificultades para adaptarse a un país extranjero.

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Una cuarta parte de los que completaron una asignación dejaron su empresa en un periodo
de un año después de regresar a casa, a menudo para trabajar con un competidor.51 Un
error común es que no se educa al empleado sobre las costumbres y valores de otros
países. Debido a las diferencias culturales, el estilo administrativo y las prácticas de
recursos humanos se deben adaptar a las situaciones específicas de otros países.

Una falta de conocimiento de las diferencias nacionales y étnicas puede dificultar

extremadamente la dirección de una operación internacional.
En su estudio de 750 empresas estadounidenses, japonesas y europeas, Black y Gregersen
descubrieron que las que realizan un buen trabajo de dirección de asignaciones extranjeras
siguen tres prácticas generales:
■ Al realizar asignaciones internacionales, se concentran en transferir conocimientos y
desarrollar un liderazgo global.
■ Envían a asignaciones extranjeras a personal cuyas habilidades interculturales igualan
o superan a sus destrezas técnicas.
■ Terminan las asignaciones extranjeras con un proceso de repatriación deliberado, con
dirección de carreras y empleos donde los trabajadores pueden aplicar lo que aprendieron
en sus asignaciones.

Las CMN con un alto nivel de interdependencia internacional entre actividades necesitan
proporcionar a sus administradores asignaciones y experiencias internacionales
significativas como parte de su capacitación y desarrollo. Estas asignaciones
proporcionan a los futuros líderes corporativos una serie de contactos valiosos en otros
países además de un mejor entendimiento personal de los aspectos internacionales y los
vínculos mundiales entre actividades corporativas.

La investigación revela que las corporaciones que usan equipos formados por personas
provenientes de diversos países con experiencia internacional y que se comunican
frecuentemente con administradores en el extranjero, poseen mayores capacidades de
desarrollo de productos que otras corporaciones.
Dirección
La implementación también implica dirigir al personal a la vez que se lo adiestra para que
utilice sus habilidades y destrezas con mayor eficiencia y eficacia con el propósito de
lograr los objetivos organizacionales. Sin dirección, el personal tiende a realizar su trabajo
según su punto de vista personal con relación a qué tareas se deben llevar a cabo, cómo y
en qué orden.
Esta dirección puede tomar la forma de liderazgo administrativo, normas de
comportamiento transmitidas por la cultura corporativa o acuerdos entre los integrantes
de equipos de trabajo autónomos.
Administración de la cultura corporativa

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Como la cultura de una organización ejerce una influencia poderosa en el comportamiento

de todos los empleados, puede afectar fuertemente la capacidad de una empresa para
cambiar su administración estratégica. Un problema de una cultura fuerte es que ningún
cambio de misión, objetivos, estrategias o políticas será exitoso si se opone a la cultura
aceptada en la empresa. La cultura corporativa tiene una fuerte tendencia a resistir el
cambio porque, con frecuencia, su misma razón de existir se basa en mantener relaciones
estables y patrones de comportamiento.
La cultura óptima es la que mejor apoya la misión y la estrategia de la empresa de la que
forma parte.

Un trabajo clave de la administración consiste en dirigir la cultura corporativa. Al hacerlo,

la administración debe evaluar qué significa un cambio específico de la estrategia para la
cultura corporativa, analizar si se requiere un cambio de la cultura y decidir si un intento
por modificar ésta vale los costos potenciales.
Evaluación de la compatibilidad entre la cultura y la estrategia
1. ¿Es la estrategia planeada compatible con la cultura actual de la empresa?
2. ¿Puede la cultura ser modificada fácilmente para hacerla más compatible con la
nueva estrategia?
3. ¿Está la administración dispuesta y es capaz de realizar cambios organizacionales
importantes y aceptar probables retrasos e incrementos de costos?
4. ¿Está la administración todavía comprometida con la implementación de la
estrategia?
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Gestión del cambio cultural por medio de la comunicación

■ El director general y otros administradores de alto nivel tenían una visión estratégica
de lo que la empresa podría llegar a ser y comunicaron esa visión a los empleados de
todos los niveles. El rendimiento presente de la empresa se comparaba con el de su
competencia y se actualizaba constantemente.

■ La visión fue traducida en los elementos clave necesarios para lograrla. Por ejemplo, si
la visión exigía que la empresa se convirtiera en líder de calidad y servicio, se
identificaban los aspectos de la calidad y el servicio que debían mejorarse y se
desarrollaban sistemas de medición adecuados para supervisarlos. Estas medidas se
comunicaban ampliamente por medio de concursos, reconocimiento formal e informal y
recompensas monetarias, entre otros dispositivos

Administración de diversas culturas después de una adquisición

Cuanto mayor sea la brecha entre las culturas de la empresa adquirida y la empresa
adquiriente, con mayor rapidez los ejecutivos de la primera renuncian a sus empleos y el
talento valioso se pierde. Por el contrario, cuando las culturas corporativas son similares,
los problemas de desempeño se minimizan.
1. La integración implica un intercambio relativamente equilibrado de prácticas culturales
y administrativas entre socios fusionados, sin una fuerte imposición de cambio cultural
en ninguna de las empresas. Fusiona a las dos culturas de tal manera que las culturas
diferentes de ambas empresas se preservan en la cultura resultante.

2. La asimilación implica el dominio de una organización sobre otra. El dominio no es

forzado, sino bienvenido por los miembros de la empresa adquirida, quienes, por muchas
razones, sienten que su cultura y sus prácticas administrativas no han tenido éxito. La
empresa adquirida renuncia a su cultura y adopta la de la empresa adquiriente.
3. La separación se caracteriza por una división de las culturas de las dos empresas. Ellas
están separadas estructuralmente, sin intercambio cultural.

4. La deculturación implica la desintegración de la cultura de una empresa debido a la

presión indeseada y extrema de otra para imponer su cultura y prácticas. Éste es el método
más común y destructivo de tratar con dos culturas diferentes. Con frecuencia, este
procedimiento viene acompañado de mucha confusión, conflicto, resentimiento y tensión.

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Planificación de la acción

Como mínimo, un plan de acción establece las actividades que se llevarán a cabo, quién
las realizará, durante qué periodo y los resultados esperados.
El plan de acción resultante para desarrollar este programa debe incluir gran parte de la
siguiente información:
1. Acciones específicas que se llevarán a cabo para que el programa sea operativo: una
acción podría ser establecer contacto con tres agencias de publicidad reconocidas y
pedirles que elaboren una propuesta de una nueva campaña publicitaria por radio y
periódicos basada en el tema “Jones Surplus forma parte ahora de Ajax Continental, con
precios más bajos y mejor surtido”.
2. Fechas de inicio y fin de cada acción: es necesario determinar el tiempo no sólo para
seleccionar y establecer contacto con las tres agencias, sino también para darles suficiente
tiempo para preparar una propuesta detallada. Por ejemplo, asignar una semana para
seleccionar y establecer contacto con las agencias más tres meses para que preparen
propuestas detalladas que se presentarán al director de marketing de la empresa. Además,
se debe asignar cierto tiempo para decidir qué propuesta se aceptará.
3. Persona (identificada con nombre y cargo) responsable de realizar cada acción: asignar
a alguien, como Jan Lewis, administradora de publicidad, para que se haga cargo del
programa.
4. Persona responsable de supervisar la puntualidad y eficacia de cada acción: indicar que
Jan Lewis es responsable de asegurar de que las propuestas sean de buena calidad y estén
cotizadas dentro del presupuesto asignado al programa. Ella será el contacto principal de
la empresa con las agencias de publicidad y reportará el avance del programa una vez a
la semana al director de marketing de la empresa.

5. Consecuencias físicas y financieras de cada acción: calcular cuándo la campaña

publicitaria estará terminada y lista para presentarla a la administración de alto nivel y
cuánto tiempo se requerirá después de la aprobación para comenzar a transmitir los

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anuncios. Calcular también el aumento de las ventas en las tiendas que se espera para los
seis meses siguientes, a partir de que los anuncios se transmitieron por primera vez.
Indicar si se usarán las medidas de “recuerdo” para ayudar a evaluar la eficacia de la
campaña publicitaria, además de cómo, cuándo y quién recolectará y analizará los datos
de recordación.

6. Planes de contingencia: indicar cuánto tiempo se requerirá para tener una campaña
publicitaria satisfactoria para presentarla a la administración de alto nivel, en caso de que
ninguna de las propuestas iniciales sea aceptable.

Los planes de acción son importantes por varias razones. En primer lugar, sirven como
un enlace entre la formulación de la estrategia y la evaluación y control. En segundo lugar,
un plan de acción especifica qué se debe hacer en forma distinta a la manera de llevar a
cabo las operaciones en ese momento. En tercer lugar, durante el proceso de evaluación
y control que sigue después, un plan de acción ayuda tanto en la evaluación del
desempeño como en la identificación de cualquier acción correctiva, según se requiera.
Además, la asignación explícita de responsabilidades para la implementación y
supervisión de los programas estimula una mayor motivación.
Administración por objetivos
La administración por objetivos (MBO, por sus siglas en inglés, Management By
Objectives) es una técnica que fomenta la toma participativa de decisiones por medio del
establecimiento de metas compartidas en todos los niveles organizacionales y la
evaluación del desempeño basada en el logro de los objetivos establecidos.
El proceso de la MBO implica:
1. Establecer y comunicar los objetivos organizacionales.

2. Establecer objetivos individuales (a través de la interacción entre el superior y el

subordinado) que ayuden a implementar los objetivos organizacionales
3. Desarrollar un plan de acción de las actividades necesarias para lograr los objetivos.

4. Revisar periódicamente el desempeño (por lo menos cada trimestre ) con relación a los
objetivos e incluir los resultados en la evaluación anual de desempeño.

La MBO ofrece a la corporación la oportunidad de relacionar los objetivos del personal

de cada nivel con los del siguiente nivel superior. Por lo tanto, la MBO actúa relacionando
los objetivos corporativos, de negocios y funcionales, así como las estrategias
desarrolladas para lograrlos.
Los principios de esta técnica forman parte de los fundamentos de los equipos de trabajo
autodirigidos y los círculos de calidad.76 Uno de los beneficios reales de la MBO es que
reduce la cantidad de políticas internas que operan en una corporación grande. Las
acciones políticas que ocurren dentro de una empresa ocasionan conflictos y crean

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divisiones entre los mismos empleados y grupos que deben trabajar juntos para
implementar la estrategia.

Administración de la calidad total

La administración de la calidad total (TQM, por sus siglas en inglés, Total Quality
Management) es una filosofía operativa comprometida con la satisfacción del cliente y el
mejoramiento continuo. Además, está comprometida con la calidad y la excelencia y en
ser la mejor en todas las funciones. Alrededor de 92% de las empresas de manufactura y
69% de las empresas de servicios han implantado alguna forma de prácticas de
administración de la calidad.
La TQM tiene cuatro objetivos:
1. Calidad mejor y menos variable del producto o servicio

2. Respuesta más rápida y menos variable de los procesos a las necesidades del cliente 3.
Mayor flexibilidad para adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes
4. Menor costo a través del mejoramiento de la calidad y la eliminación del trabajo que
no agrega valor
El programa implica un cambio significativo de la cultura corporativa que requiere un
fuerte liderazgo de la administración de alto nivel, capacitación de empleados, delegación
de autoridad en los empleados de niveles inferiores (dar al personal más control sobre su
trabajo) y tareas en equipo para lograr el éxito de una empresa. La TQM destaca la
prevención, no la corrección. La inspección de la calidad todavía ocurre, pero se le otorga
mayor importancia a mejorar el proceso para evitar errores y deficiencias.
Los ingredientes esenciales de la TQM son:
■ Un enfoque intenso en la satisfacción del cliente: todos los empleados (no sólo el
personal de los departamentos de ventas y marketing) entienden que sus puestos existen
sólo debido a las necesidades del cliente. Por lo tanto, todos ellos se deben enfocar en la
manera en que mejor satisfagan las necesidades del clientes.

■ Clientes internos y externos: un empleado del departamento de embarques puede ser el

cliente interno de otro que termina el ensamblaje de un producto, del mismo modo que
una persona que compra el producto es un cliente de toda la empresa. Un empleado debe
estar tan complacido en agradar al cliente interno como en satisfacer a los externos.
■ Medida exacta de cada variable decisiva de las operaciones de una empresa: esto
significa que los empleados deben recibir capacitación sobre lo que deben medir, cómo
medirlo y cómo interpretar los datos. Una regla de la TQM es que sólo se puede mejorar
lo que se mide.
■ Mejoramiento continuo de productos y servicios: todos aceptan que las operaciones se
deben supervisar continuamente para encontrar formas de mejorar los productos y
servicios.

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■ Nuevas relaciones laborales basadas en la confianza y el trabajo en equipo: es

importante la idea de delegación de autoridad, es decir, dar a los empleados mucha
libertad para decidir cómo lograr las metas de la empresa. La investigación indica que las
claves del éxito de la TQM residen en el compromiso ejecutivo, una cultura
organizacional abierta y la delegación de autoridad en los empleados.

CONTROL DE EMOCIONES: CLAVE PARA DECISIONES EXITOSAS

Gardner (1987) , indica lo siguiente: “ [l]a teoría de las inteligencias múltiples involucra
aquellas capacidades distintas e independientes que tienen los seres humanos , para
resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en su cultura u otras , en cada
una de las áreas que existen (lógico - matemática, musical, corporal cinética, lingüística,
espacial, naturalista, interpersonal e intrapersonal) ” . Bajo este contexto , podríamos
afirmar que todos estamos en capacidad de desarrollar diferentes habilidades en
diferentes campos , dependiendo de nuestra afinidad o interés con algunos de ellos .
Destacan en el ámbito interpersonal, la autoconciencia o habilidad para saber qué está
pasando en nuestro cuerpo y qué estamos sintiendo; el control emocional que permite
regular la manifestación de una emoción y la capacidad de automotivarse o motivar a los
demás . En el ámbito intrapersonal, podemos mencionar a la empatía y las habilidades
sociales , como la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal). Goleman (1995)
, explica que “el éxito de una persona no depende del intelecto o de sus estudios
académicos , sino de su inteligencia emocional ; que , según el autor , es la capacidad de
reconocer los sentimientos propios y los de los demás , para así manejar bien las
emociones y tener relaciones más productivas con quienes nos rodean ” .
López y Arango (2002) , afirman que “la inteligencia emocional es la capacidad de
dominar las emociones y configurar rasgos de carácter como la autodisciplina, la
compasión y el altruismo. Consiste en saber reconocer lo que se siente, controlar las
respuestas emocionales, aprender a automotivarse y a entusiasmarse con lo que se quiere.
Definir y conseguir metas, afrontar la vida con confianza y optimismo, comprender los
sentimientos de los demás y relacionarse armoniosamente con ellos”. De alguna manera,
estas pautas que nos presenta Goleman nos orientan a la identificación de aquellas
emociones que son vitales para los resultados futuros y sobre las cuales debemos centrar
nuestro esfuerzo para su ade cuado manejo, adaptación y trabajo de mejora.
Inteligencia emocional
Cuatro competencias: i) consciencia en sí mismo (emocional, autoevaluación y
autoconfianza) ; ii) autodominio (autocontrol, honradez, adaptabilidad, orienta ción al
logro e iniciativa) ; iii) consciencia social (empatía y orientación al servicio) ; y iv)
habilidades sociales (liderazgo visionario, influencia, comunicación, manejo de
conflictos , trabajo en equipo y colaboración).

Liderazgo
De lo que no debemos tener la menor duda, es que un líder debe ser un individuo
sumamente capaz que realice un aporte muy valioso con su talento, conocimiento,
habilidades y buenos hábitos de trabajo . Asimismo, debe ser parte activa del trabajo,

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contribuyendo con su capacidad personal , al logro colectivo ; trabajando en equipo ; y

organizando efectivamente a la gente.
Éxitos
Existen estudios reali zados por Wiseman (2003) y Gunther (2009), que han tratado de
comparar a gente que se considera suertuda y gente que no, o b teniéndose como resultado
común, ciertas características que definen a las personas con suerte: i) l a gente con
suerte tiene una actitud relajada hacia la vida ; ii) l a gente con suerte escucha su intuición
; iii) l a gente con suerte cree que tiene buena suerte ; y iv) l iderazgo

Los hábitos y los atributos centran , a su vez, tres criterios que están entrelazados entre
sí: el conocimiento ( el qué y el por qué de las cosas) ; la capacidad (el cómo) ; y el
deseo (el querer hacerlo) .

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Capítulo 12. Manejo del cambio y la innovación.

Fuerzas externas e internas para el cambio
Externas • Cambios en las necesidades y gustos del cliente. • Nuevas leyes
gubernamentales. • Cambios en la tecnología. • Cambios económicos.
Internas • Nueva estrategia organizacional. • Cambio en la composición de la fuerza de
trabajo. • Equipo nuevo. • Cambios en las actitudes de los empleados.

Las organizaciones enfrentan el cambio porque los factores externos e internos generan
la necesidad de cambiar.
De acuerdo con Lewin, el cambio exitoso puede ser planeado y requiere descongelar el
status quo, cambiar a un nuevo estado, y recongelar el status quo para que el cambio sea
permanente. El status quo es considerado como el equilibrio.
Para alejarse de este equilibrio, es necesario descongelar, lo cual puede pensarse como
una preparación para el cambio necesario. Esto puede hacerse si se aumentan las fuerzas
impulsoras, las cuales obligan al cambio; o se disminuyen las fuerzas limitantes, que se
resisten al cambio; o bien, se combinan los dos métodos. Una vez que se descongela, el
cambio puede implementarse. Sin embargo, el solo hecho de implantar el cambio no
garantiza que perdurará. Cada vez con mayor frecuencia, los gerentes reconocen que su
trabajo es mucho más parecido a lo que un estudiante enfrentaría en una universidad como
ésta. La estabilidad y previsibilidad de la metáfora de las aguas tranquilas no existe. Los
trastornos al status quo no son ocasionales y temporales, ni les sigue un retorno a las aguas
tranquilas. Muchos gerentes nunca salen de los rápidos; como Susan Whiting,
constantemente se enfrentan al cambio.
Aunque en las industrias de alta tecnología sería de esperarse un entorno caótico y
dinámico, también las empresas que no son de alta tecnología enfrentan un cambio
constante. Primero, el desafío de desarrollar productos que interesen a una amplia
variedad de clientes globales.
En la actualidad, cualquier organización que trate el cambio como un trastorno ocasional
en un mundo que no es tranquilo y estable, corre un gran riesgo. Demasiadas cosas están
cambiando muy rápidamente, como para que una organización o sus gerentes sean
indiferentes. Ya no hay una manera tradicional de hacer negocios, y los gerentes deben
estar preparados para manejar eficiente y eficazmente los cambios que enfrenta su
organización o su área de trabajo.
¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Nosotros clasificamos estos cambios como cambio organizacional, el cual es cualquier

modificación de personal, estructura o tecnología. Los cambios organizacionales suelen

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requerir que alguien actúe como catalizador y asuma la responsabilidad de manejar el

proceso de cambio; es decir, un agente de cambio

Para cambios importantes, por lo general una organización contrata consultores externos
que les brinden consejo y apoyo. Como los consultores son externos, tienen una
perspectiva objetiva que las personas de adentro pueden no tener. Sin embargo, los
consultores externos tienen una comprensión limitada de la historia, cultura,
procedimientos de operación y del personal de la organización. También es más probable
que inicien un cambio drástico, debido a que no tienen que vivir con las repercusiones
después de implementado el cambio. Por el contrario, los gerentes internos pueden ser
más cuidadosos, aunque tal vez demasiado, debido a que deben vivir con las
consecuencias de sus decisiones.

TIPOS DE CAMBIO
Los cambios en la estructura incluyen cualesquier cambios en variables estructurales
como relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, otorgamiento de facultades
de decisión a los empleados o rediseño de puestos. Los cambios de tecnología abarcan las
modificaciones en la forma en que se desempeña el trabajo o los métodos y equipos
utilizados. Los cambios en el personal se refieren a cambios en actitud, expectativas,
percepciones y comportamiento de individuos o grupos.

Cambios en la estructura.

. Podrían implementarse más reglas y procedimientos para aumentar la estandarización.

O podría aumentarse la descentralización para que la toma de decisiones fuera más rápida.
Cambios en la tecnología.

Los gerentes pueden cambiar la tecnología utilizada para convertir insumos en productos.
Casi todos los primeros estudios sobre administración abordaron los cambios en
tecnología. La administración científica implementó cambios que aumentarían la
eficiencia de la producción. Hoy en día, los cambios tecnológicos por lo general significan
la introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos, automatización o
computarización. Los factores competitivos o nuevas innovaciones en una industria
suelen necesitar que los gerentes introduzcan nuevo equipo, herramientas o métodos de

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operación. La automatización es un cambio tecnológico que sustituye ciertas tareas

realizadas por personas, por tareas realizadas por máquinas. El cambio tecnológico más
visible ha surgido de la computarización. La mayoría de las organizaciones tienen
sistemas sofisticados de información.
Cambios en el personal. Este tipo de cambios comprende cambiar actitudes, expectativas,
percepciones y comportamientos, pero no es sencillo de hacerlos. El desarrollo
organizacional (DO) es el término utilizado para describir métodos de cambio que se
centran en la gente y en la naturaleza y calidad de las relaciones laborales interpersonales.

¿POR QUÉ LA GENTE SE RESISTE AL CAMBIO?

Las razones principales incluyen incertidumbre, hábitos, inquietudes sobre pérdidas

personales y la creencia de que el cambio no es bueno para la organización.
Los empleados de las organizaciones enfrentan una incertidumbre parecida.

Otra causa de resistencia es que hacemos las cosas por hábito.

La tercera causa de resistencia es el temor a perder algo que ya poseemos. El cambio
amenaza la inversión que usted ya ha hecho en el status quo. Cuanto más grande es la
inversión de las personas en el sistema actual, más se resisten al cambio.
Una última causa de resistencia es la creencia de una persona de que el cambio es
incompatible con los objetivos e intereses de la organización.
Con el tiempo, si una cultura se vuelve perjudicial, es poco lo que un gerente pueda hacer
para cambiarla, especialmente en el corto plazo. Incluso bajo las condiciones más
favorables, los cambios culturales tienen que visualizarse en términos de años, no
semanas ni meses.

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Comprensión de los factores situacionales.

Uno es que ocurra una crisis drástica, como un revés financiero inesperado, la pérdida de
un cliente importante, o una innovación tecnológica importante de un competidor. Una
sacudida como éstas puede debilitar el status quo y hacer que las personas comiencen a
pensar en la importancia de la cultura actual. O que el liderazgo cambie de manos. Un
nuevo liderazgo de alto nivel puede proporcionar un conjunto alterno de valores clave y
podría ser percibido como más capaz de responder ante la crisis que los antiguos líderes.
Otra “condición favorable” es que la organización sea joven y pequeña.

ESTRÉS EN LOS EMPLEADOS

De hecho, según la encuesta que revise, el número de empleados que experimentan estrés
laboral en Estados Unidos varía entre 40 y 80 por ciento.26 Sin embargo, el estrés laboral
no es un problema exclusivamente estadounidense. Estudios globales indican que casi 50
por ciento de los trabajadores encuestados en 16 países europeos dijeron que el estrés y
la responsabilidad laboral habían aumentado de manera significativa durante un periodo
de cinco años; 35 por ciento de los trabajadores canadienses encuestados mencionó que
estaban bajo un elevado estrés laboral; en Australia, los casos de estrés ocupacional se
elevaron 21 por ciento en un periodo de un año; más de 57 por ciento de los empleados
japoneses sufren de estés relacionado con el trabajo; casi 83 por ciento de los trabajadores

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de un centro de llamadas en India padecen trastornos del sueño, y un estudio sobre estrés
en China mostró que los gerentes estaban experimentando más estrés.

¿Qué es el estrés?
El estrés es la reacción adversa de la gente ante una presión excesiva debida a exigencias
extraordinarias, restricciones u oportunidades. El estrés no siempre es malo. Aunque
frecuentemente se plantea en un contexto negativo, éste puede ser positivo, en especial
cuando representa un beneficio potencial. Sin embargo, con mayor frecuencia el estrés se
asocia con restricciones y exigencias.

¿Qué ocasiona el estrés? El estrés puede ser ocasionado por factores personales y factores
relacionados con el trabajo. Resulta claro que un cambio de cualquier tipo (personal o
laboral) tiene el potencial de ocasionar estrés, debido a que involucra exigencias,
restricciones u oportunidades. Como los cambios organizacionales suelen crear un clima
de incertidumbre en torno a cuestiones que son importantes para los empleados, no es
sorprendente que el cambio sea un estresante significativo.

Lo que los gerentes pueden hacer en términos de factores relacionados con el trabajo,
comienza con la selección de empleados. Los gerentes deben asegurarse de que las
capacidades de un empleado coinciden con los requerimientos del puesto. Por lo general,
cuando los empleados se ven sobrepasados, sus niveles de estrés son altos. Una
proyección realista del puesto durante el proceso de selección puede minimizar el estrés,
a través de la reducción de la ambigüedad sobre las expectativas del puesto.

Mejorar la comunicación organizacional mantendrá el estrés inducido por la ambigüedad

en un nivel mínimo. Del mismo modo, un programa de planeación de desempeño como
la APO puede clarificar las responsabilidades del puesto, proveer objetivos claros de
desempeño y reducir la ambigüedad a través de la retroalimentación.
El rediseño de puestos también puede ayudar a reducir el estrés. Si se descubre que el
estrés es ocasionado por aburrimiento o por sobrecarga de trabajo, es necesario rediseñar
los puestos para aumentar el desafío o para reducir la carga de trabajo. Los rediseños que
aumentan las oportunidades de que los empleados participen en la toma de decisiones y
que obtengan apoyo social también han demostrado que reducen el estrés.

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¿Cómo pueden los gerentes hacer que el cambio ocurra satisfactoriamente? Pueden (1)
hacer que el cambio organizacional sea posible, (2) entender su propio papel en el
proceso, y (3) dar a los empleados individuales un papel en el proceso de cambio.

CREATIVIDAD VERSUS INNOVACIÓN

La creatividad hace referencia a la habilidad de combinar ideas de manera única o llevar

a cabo asociaciones inusuales entre las ideas. Una organización creativa desarrolla formas
únicas de trabajo o soluciones nuevas para los problemas. Pero la creatividad por sí misma
no es suficiente. Los resultados del proceso creativo necesitan convertirse en productos
útiles o métodos de trabajo, lo cual se define como innovación.
Este entorno “adecuado” (esto es, un entorno que estimula la innovación) incluye tres
variables: estructura de la organización, cultura y las prácticas de recursos humanos.
Variables estructurales. La investigación del efecto de las variables estructurales respecto
a la innovación muestra cinco aspectos.

Primero, una estructura de tipo orgánico influye positivamente en la innovación. Debido

a que esta estructura tiene una baja formalización y una especialización de trabajo, facilita
la flexibilidad y el intercambio de ideas críticas para la innovación. Segundo, la
disponibilidad de recursos plenos proporciona un bloque de construcción básico para la
innovación. Con abundancia de recursos, los gerentes pueden solventar la compra de
innovaciones, y el costo de la institución de innovaciones, e incluso pueden absorber las
fallas. Tercero, la comunicación frecuente entre las unidades organizacionales ayuda a
romper las barreras de la innovación. Los equipos multifuncionales, fuerzas de tarea, y
otros como los diseños organizacionales, facilitan la interacción a lo largo de las líneas
departamentales y tienen un gran uso en organizaciones innovadoras. Cuarto, las
organizaciones innovadoras tratan de minimizar presiones extremas de tiempo en
actividades creativas, a pesar de las demandas en los ambientes del tipo de aguas
turbulentas. Aunque las presiones de tiempo pudieran estimular a las personas a trabajar
más duro y hacerlas sentir más creativas, estudios muestran que estas presiones en
realidad hacen que sean menos creativas.

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Por último, los estudios han mostrado que el desempeño creativo de un empleado se
estimula cuando la estructura de una organización apoya de manera explícita la
creatividad. Los tipos benéficos de estimulación incluyen cosas como el impulso, la
comunicación abierta, la disposición para escuchar y la retroalimentación útil.
Variables culturales.

• Aceptar la ambigüedad.
• Tolerar lo impráctico.
• Mantener al mínimo los controles externos. Reglas, regulaciones, políticas y controles
organizacionales similares, se mantienen a un mínimo.
• Tolerar el riesgo.
• Tolerar el conflicto.

• Centrarse en los fines y no en los medios.

• Utilizar un estilo de sistema abierto.
• Proporcionar una retroalimentación positiva.
Variables de recursos humanos.
Las organizaciones innovadoras promueven activamente el entrenamiento y el desarrollo
de sus miembros de manera que su conocimiento permanece actualizado; ofrece a sus
empleados alta seguridad en el trabajo para reducir el temor a ser despedido por cometer
errores, y estimula a los individuos para que se conviertan en campeones de ideas.
La investigación ha demostrado que los campeones de ideas tienen una característica de
personalidad común: son extremadamente seguros de sí mismos, persistentes, tienen una
gran energía y tendencia a asumir riesgos. También despliegan características asociadas
con el liderazgo dinámico: inspiran y energizan a otros con su visión del potencial de una
innovación y a través de su poderosa convicción personal en su misión.

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La elección de estrategias para el cambio

La mayoría de las empresas o divisiones de las grandes corporaciones deben implementar
cambios organizacionales moderados al menos una vez al año y cambios signifi cativos
cada cuatro o cinco años.
Bastantes organizaciones ni siquiera intentan iniciar los cambios necesarios porque los
ejecutivos responsables tienen miedo de ser incapaces de implementarlos con éxito

Diagnosticar la resistencia
muy pocos dedican tiempo para evaluar sistemáticamente quién podría resistirse
aniciativa de cambio y por qué motivo.

Dado que las personas y los grupos pueden reaccionar al cambio de numerosas formas,
realizar una evaluación correcta a menudo no es una tarea intuitiva y requiere de una refl
exión profunda.

Evidentemente, todas las personas que se ven afectadas por el cambio experimentan cierto
desorden emocional. Incluso los cambios que parecen ser “positivos” o “racionales”
implican pérdida e incertidumbre.

Las cuatro razones más comunes que explican por qué la gente se resiste al cambio. Éstas
razones son: el deseo de no perder algo valioso, una mala comprensión respecto del
cambio y sus implicancias, la idea de que el cambio no tiene sentido para la organización
y una baja tolerancia al cambio. Un interés propio con mirada estrecha. Una de las
principales razones por las cuales las personas se resisten a los cambios organizacionales
es que piensan que perderán algo valioso. En tales casos, dado que las personas se enfocan
en su propio beneficio y no en el de la organización, la resistencia suele manifestarse en
“politiquería” o “comportamiento politiquero”.

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Incomprensión y falta de confianza. Las personas también se resisten al cambio cuando

no comprenden sus implicancias y perciben que las pérdidas podrían ser mucho mayores
que las ganancias.
Esta resistencia fácilmente puede tomar por sorpresa a los iniciadores del cambio, en
especial si suponen que las personas se resisten sólo cuando no se ven benefi ciados por
la nueva situación. Evaluaciones distintas. Otro motivo común por el cual las personas se
resisten al cambio organizacional es que evalúan la situación de una manera distinta que
los ejecutivos o que quienes introducen el cambio, y consideran que tiene más costos que
beneficios, no sólo para ellos sino también para la empresa.
Los ejecutivos que introducen el cambio a menudo suponen que tienen toda la
información importante que necesitan para llevar a cabo un análisis adecuado de la
organización y que las personas que se verán afectadas tienen acceso a los mismos datos.
Ninguno de estos supuestos es correcto. . En ambos casos, la diferencia en la información
que manejan los dos grupos a menudoproduce análisis distintos, lo que a su vez puede
generar resistencia.
Baja tolerancia al cambio. Las personas también se resisten al cambio porque temen no
ser capaces de desarrollar las nuevas habilidades y comportamientos que dicho cambio
requiere de ellos. El cambio organizacional puede exigir, aunque no sea ésa la intención,
que las personas cambien en muchos aspectos rápidamente. Peter F. Drucker señala que
el principal obstáculo para el crecimiento organizacional es la incapacidad de los
ejecutivos de cambiar sus actitudes y comportamientos con la rapidez que sus
organizaciones necesitan.
A veces las personas también se resisten al cambio organizacional para no quedar en
evidencia, pues aceptar el cambio sería, a su juicio, admitir que algunas de las decisiones
o creencias anteriores estaban erradas. Tal vez podrían resistirse por la presión de los
pares o por la actitud de un supervisor.

Lidiar con la resistencia

Muchos ejecutivos subestiman no sólo la variedad de maneras en que las personas pueden
reaccionar al cambio organizacional, sino también la influencia positiva que pueden
ejercer sobre personas o grupos específicos durante un cambio. Además, nuevamente
debido a las experiencias pasadas, los ejecutivos a veces no comprenden bien las ventajas
y desventajas de los métodos con los que están familiarizados.

Educación y comunicación. La comunicación de ideas ayuda a la gente a apreciar la

necesidad de un cambio y su lógica. El proceso de educación puede incluir
conversaciones personales, presentaciones ante grupos o memorandos e informes.

Participación y compromiso. Los iniciadores a menudo pueden evitar la resistencia si

involucran a los posibles opositores en algún aspecto del diseño e implementación del
cambio. En un esfuerzo de cambio participativo, los iniciadores escuchan a las personas
que se verán afectadas por el cambio y aplican sus consejos.

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Cuando los iniciadores del cambio creen que no tienen toda la información que necesitan
para diseñar e implementar un cambio, o cuando necesitan el compromiso incondicional
de los demás para hacerlo, involucrar a los demás es muy juicioso. Bastantes
investigaciones han demostrado que, en general, la participación lleva al compromiso y
no sólo al acatamiento. Cuando el cambio se debe realizar de inmediato, involucrar a los
demás retardaría demasiado la implementación.
Facilitación y apoyo. Otra manera en que los ejecutivos pueden manejar la posible
resistencia al cambio es brindar apoyo. Este proceso puede incluir capacitar a los
empleados en nuevas habilidades, darles tiempo libre después de un período exigente o
simplemente escuchar y dar apoyo emocional. La facilitación y el apoyo son más efi caces
cuando las causas principales de la resistencia son el miedo y la ansiedad. Si no tienen
tiempo, dinero y paciencia sufi cientes, utilizar métodos de apoyo no resulta práctico.
Negociación y acuerdo. La manera de manejar la resistencia es ofrecer incentivos a los
opositores activos o potenciales. Por ejemplo, la gerencia puede dar a un sindicato una
tasa de salario mayor por un cambio en las reglas del trabajo o disminuir los benefi cios
de pensión de un empleado a cambio de una jubilación anticipada.
La negociación es especialmente conveniente cuando está claro que alguien sufrirá
pérdidas a causa del cambio y su poder de resistencia es considerable. Los acuerdos
negociados pueden ser una forma relativamente fácil de evitar una gran resistencia, pero
al igual que otros procesos puede ser costosa. Además, una vez que el ejecutivo declara
que negociará para evitar la resistencia, se pone en riesgo de ser chantajeado.
Manipulación y cooptación. En algunas situaciones, los ejecutivos también recurren a
intentos encubiertos por influir en los demás. La manipulación, en este contexto,
generalmente implica un uso muy selectivo de la información y una estructuración
deliberada de los acontecimientos. Una forma común de manipulación es la cooptación.
La cooptación sobre una persona suele signifi car darle una función deseable en el diseño
o implementación del cambio, y sobre un grupo puede ser darle a uno de sus líderes, o a
alguien que ellos respetan, una función clave en el diseño o implementación del cambio.
Ésta no es una forma de participación, como podría pensarse, porque los iniciadores no
desean el consejo de la persona, sino sólo su respaldo.
En ciertas circunstancias, la cooptación puede ser una forma relativamente económica y
fácil de obtener el respaldo de una persona o grupo (por ejemplo, más económico que la
negociación y más rápido que la participación). Si las personas sienten que las están
engañando para que no opongan resistencia, que no las tratan igualitariamente o que les
están mintiendo, pueden responder de manera bastante negativa. La cooptación puede
crear distintos tipos de problemas si las personas utilizan sus capacidades para ejercer infl
uencia en el diseño y la implementación de los cambios de maneras que no son benefi
ciosas para la organización.
Gran parte de las personas tienden a dar una respuesta negativa a lo que perciben como
un tratamiento encubierto o mentiras. Asimismo, si un ejecutivo tiene fama de
manipulador, esto puede mermar su capacidad para emplear algunos métodos, como la
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educación y comunicación o la participación y compromiso. En el peor de los casos,

incluso puede arruinar su carrera. Los ejecutivos recurren a manipular los canales de
información para asustar a la gente y hacerlos pensar que se producirá una crisis que sólo
pueden evitar al implementar el cambio.
Coerción explícita e implícita. En este caso, básicamente fuerzan a las personas a aceptar
el cambio al amenazarlos en forma explícita o implícita (con la pérdida del trabajo, las
posibilidades de ascenso, etc.) o simplemente al despedirlos o transferirlos. Al igual que
la manipulación, utilizar la coerción es un proceso riesgoso porque inevitablemente las
personas se molestan mucho con los cambios forzados. La rapidez es fundamental y los
cambios no tendrán una aceptación popular, sin importar cómo se presenten, la coerción
puede ser la única opción del ejecutivo. Sin embargo, los esfuerzos exitosos comparten
dos características: los ejecutivos emplean los métodos considerando sus fortalezas y
limitaciones (vea el recuadro I) y evalúan la situación en forma realista. El error más
común que cometen los ejecutivos es utilizar sólo un método o un conjunto limitado de
ellos sin importar la situación en que se encuentren. El segundo error más frecuente que
cometen los ejecutivos es gestionar el cambio de una manera desarticulada y gradual, sin
una estrategia bien diseñada.

La elección de la estrategia
Aparentemente, los esfuerzos de cambio que resultan exitosos son aquellos en los que
estas opciones son coherentes a nivel interno y se ajustan a ciertas variables situacionales
clave.

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En un extremo de este continuo, la estrategia de cambio requiere una implementación

muy rápida, un plan de acción claro y escasa participación de los demás. Este tipo de
estrategia elimina cualquier resistencia y en el extremo del continuo es un hecho
consumado. En el otro extremo, la estrategia requeriría un proceso de cambio mucho más
lento, un plan menos defi nido y la participación de varias personas aparte de los
iniciadores del cambio. Este tipo de estrategia está diseñada para reducir la resistencia al
mínimo.18 Mientras más apegado al extremo izquierdo del continuo del recuadro II,
existe una mayor tendencia a ser coercitivo y menor tendencia a utilizar los otros métodos,
especialmente la participación. Lo mismo se aplica al extremo contrario.
Factores situacionales.
El punto exacto donde se debe ubicar estratégicamente la iniciativa de cambio en el
continuo del recuadro II depende de cuatro factores:
1. La cantidad y tipo de resistencia que se prevé. Si todos los demás factores se mantienen,
mientras mayor sea la resistencia prevista, más difícil será vencerla y el ejecutivo deberá
moverse más hacia la derecha del continuo para encontrar formas de reducir parte de la
resistencia.
2. La posición del iniciador frente a los opositores, especialmente en lo que se refi ere al
poder. Mientras menos poder tenga el iniciador sobre los demás, más debe moverse hacia
la derecha del continuo.20 Al contrario, mientras más fuerte sea la posición del iniciador,
más se puede mover hacia la izquierda.

3. La persona que tiene la información relevante para diseñar el cambio y la energía

necesaria para implementarlo. Mientras más piensen los iniciadores que necesitarán
información y compromiso de los demás para diseñar e implementar el cambio, más se
deben mover hacia la derecha.21 Obtener la información y el compromiso necesarios
requiere tiempo y participación de los demás.
4. Lo que está en juego. Mientras más alto sea el potencial de los riesgos en el corto plazo
para el desempeño y la supervivencia de la organización si la situación actual no cambia,
más se debe mover hacia la izquierda.

Los esfuerzos de cambio que utilizan estrategias a la derecha del continuo a menudo
pueden ayudar a desarrollar una organización y a sus empleados de maneras útiles.
Implicancias para los ejecutivos.

1. Realizar un análisis organizacional que identifique la situación actual, los problemas y

las fuerzas que pueden haber causado esos problemas.
2. Realizar un análisis de los factores importantes para producir los cambios necesarios.

3. Seleccionar una estrategia de cambio basada en el análisis anterior, que especifi que la
velocidad del cambio, la cantidad de planificación previa y el grado de participación de

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los demás; que seleccione tácticas específicas para utilizarlas con varias personas y
grupos y que sea coherente en sí misma.

4. Supervisar el proceso de implementación.

Para liderar exitosamente hacia el cambio, los autores recomiendan:

Analizar los factores situacionales Determine cuánta resistencia esperar y de qué tipo.
Evalúe su poder en relación con los opositores. Identifique quién tiene la información
más precisa para diseñar una iniciativa de cambio. Decida cuán urgente es el cambio que
requiere la empresa.
Determinar la velocidad óptima del cambio Vaya lento si (1) anticipa una resistencia
intensa, (2) tiene menos poder que los opositores, (3) necesita información de los demás
para diseñar e implementar el cambio. Tomar en cuenta los métodos para gestionar la
resistencia Si la resistencia proviene de la falta de información de los empleados, use la
educación para comunicar las razones del cambio deseado. Una vez educadas, las
personas suelen apoyar las iniciativas.
Sin embargo, este método puede tomar mucho tiempo si involucra a grupos grandes. Si
quiere que los opositores se comprometan más con el cambio, aliente la participación en
su diseño o implementación.

Este método aumenta la base de apoyo del cambio pero puede causar problemas si las
personas carecen de experticia para desarrollar planes efi caces. Si las personas temen no
ser capaces de hacer los ajustes necesarios, provea capacitación en habilidades y apoyo
emocional. Ningún otro enfoque funciona tan bien con los problemas de ajuste, pero
puede consumir mucho tiempo y recursos.
Si personas o grupos poderosos se oponen al cambio porque perderán algo como resultado
del cambio, use la negociación, ofrezca incentivos para que acaten el cambio. Es una
forma relativamente fácil, aunque costosa, de aplacar la resistencia. Si la rapidez es
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esencial, use la coerción, amenace con despedir, transferir y quitar oportunidades de

ascenso.

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Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación

Ocho pasos para transformar su organización
1. Establecer un sentido de urgencia
■ Examinar el mercado y la realidad competitiva

■ Identificar y discutir crisis, crisis potenciales y grandes oportunidades

2. Formar una coalición conductora poderosa
■ Juntar a un grupo con el poder suficiente para liderar un esfuerzo de cambio

■ Estimular al grupo para que trabaje como equipo

3. Crear una visión
■ Crear una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio

■ Desarrollar estrategias para lograr esa visión

4. Comunicar la visión
■ Usar todos los medios posibles para comunicar la visión y estrategias nuevas

■ Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición conductora

5. Facultar a otros para que actúen de acuerdo con la visión
■ Remover los obstáculos para el cambio

■ Cambiar los sistemas y estructuras que socavan seriamente la visión

■ Incentivar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales
6. Planificar y crear triunfos de corto plazo

■ Planificar para mejorar visiblemente el desempeño

■ Mejorar el desempeño
■ Reconocer y recompensar a los empleados involucrados en ese logro

7. Consolidar los progresos y producir aún más cambio

■ Usar la credibilidad generada para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se
ajustan a la visión

■ Contratar, ascender y entrenar a empleados que puedan implementar la visión

■ Revigorizar el proceso con proyectos, temas y agentes de cambio nuevos
8. Institucionalizar los nuevos enfoques

■ Articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la empresa

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■ Desarrollar los medios para asegurarse del desarrollo y la sucesión del liderazgo.

CAPÍTULO 1 • LA MEDICIÓN Y LA GESTIÓN EN LA ERA DE LA

INFORMACIÓN
El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de
instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día.
las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que
tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para
alcanzarlos. Traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto
de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica.
El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y
crecimiento. Permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros
al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y de la
adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.
La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles
se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles
y físicos. Los activos intangibles permiten que una organización:
* desarrolle unas relaciones cotí los clientes que retengan la lealtad de los clientes va
existentes, y permitan ofrecer servido a dientes de segmentos v áreas de mercado nuevos

* introduzca productos y servicios innovadores deseados por los segmentos de clientes

seleccionados como objetivo

* produzca. según las ¡especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con
un coste bajo y con cortos plazos de tiempo de espera
* movilizar las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua en
¡ais capacidades de proceso, calidad v tiempos de respuesta: y
* aplicar la tecnología, bases de dalos y sistemas de información.
Sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros
cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, para las cuales las inversiones
en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito.
Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar la
medición y gestión en la era de información. Los objetivos de indicadores de Cuadro de
Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización.
Los ejecutivos de una empresa pueden ahora medir la forma en que sus unidades de
negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben

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potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y

procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.

El Cuadro de Mando Integral captura las actividades críticas de creación de valor, creadas
por expertos y motivados empleados de la organización. Revela claramente los inductores
de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

• Proporciona una estructura para transformar una estrategia en términos

operativos.
• Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos
• Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
• Aumentar el feedback y formación estratégica
Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poder énfasis en el
crecimiento del mercado y los ingresos en la generación de cash Flow.
Los sistemas tradicionales de medición de actuación, incluso aquellos que utilizan
muchos indicadores no financieros, no centran en la mejora del coste, calidad y tiempos
de los ciclos de los procesos ya existentes.
La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón
fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados,
en tecnología y sistema de información y en procedimiento organizativos.

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 FINAL. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA. PROF. KAREM ANDIA

BSC

➔ Sistema de gestión que vincula, traduce y mide integralmente la implantación de la

Estrategia: “realza un conjunto de mediciones (indicadores de actuación) generales e
integrales que vinculan al cliente actual, los procesos internos, la actuación de los sistemas
con el éxito financiero a largo plazo...”

➔ El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones

a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos
estratégicos.

➔ …sistema de control de gestión...

CONTABILIDAD TRADICIONAL Y BSC

➔ El venerable modelo de contabilidad financiera sigue siendo empleado por las

empresas en
la era de la información mientras intentan construir activos internos, capacidades, forjar
vínculos y alianzas estratégicas con grupos externos…

➔ ...lo ideal hubiera sido que este modelo se hubiera expandido hasta valorar los activos

intangibles de una empresa, como los productos y servicios de alta calidad, los empleados

expertos y motivados ,los procesos internos predecibles y sensibles y unos clientes leales
y satisfechos…
Cuadro de mando integral como marco estratégico y sistema de gestión

Comunicación:
- Educar y establecer objetivos

- Vincular las recompensas con los indicadores de actuación

Clarificar y traducir la visión estratégica:
- Visión y consenso

Formación y feedback estratégico:

- Articular visión compartida
- Dar feedback y revisar la

Estrategia Planificación y establecimiento de objetivos

- Alineación de iniciativas
estratégicas

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- Asignar recursos y fijar metas

Visión, Misión y Estrategia
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Identifica segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos
financieros. ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito?

LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos
(Generar Valor). ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para tener éxito?

LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Identifica la infraestructura necesaria para generar el valor y rentabilidad de corto y largo
plazo. ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para lograr sus objetivos?

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Identifica procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando
propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes. ¿En qué procesos debemos ser
excelentes?
PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA ESTRATEGIA

• Alinear la organización con la estrategia

• Movilizar el cambio con liderazgo directivo
• Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos
PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA ESTRATEGIA

• Alinear la organización con la estrategia

• Movilizar el cambio con liderazgo directivo
• Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos
• Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
¿Qué requerimientos tiene?

1. Una clara comprensión de los objetivos y cómo lograrlos

2. Definición de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.
3. Alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.

4. Clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.

5. Determinación explícita de una Visión de Futuro.
6. Balance claro de los activos intangibles.

7. Desarrollo personal, desde un área particular de desempeño.

8. La necesidad de gestionar el desempeño

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¿CÓMO SE EXPRESA UN BSC?

1. Mapa estratégico que describe la historia de la estrategia y muestra cómo se conectan
las 4 perspectivas
2. Una tabla balanceada de objetivos, medidas, metas e iniciativas para comunicar y
enfocar

3. Un mapa de iniciativas o planes de acción enfocados en la estrategia

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