Control Caso Examen - Handeslsbanken

119 - S 26
RE V . 1 DE J U L I O DE L 2016
AMAR V. BHIDÉ
DENNI S CA MPBELL
K R I ST I N ST A C K
Handelsbanken: mayo de 2002
Introducción
Pär Boman, director de Handelsbanken Markets, se preguntaba cómo debía llevar a cabo la
expansión internacional de Handelsbanken, uno de los cuatro grandes bancos de Suecia, y qué países
Necesidad y oportunidad debía elegir para hacerlo. Handelsbanken había disfrutado durante décadas de un crecimiento rentable
expansión internacional
e ininterrumpido en su país de origen; ahora, la saturación del sector bancario allí empujaba a los
bancos suecos a buscar oportunidades en el extranjero. De hecho, el puesto de Boman se había creado
hacía tan solo unos meses, para encargarse de asesorar al Consejo de Administración sobre cómo debía
expandirse Handelsbanken a nivel internacional.
1)aumeto cuota paises nordicos Boman y su equipo consideraban que valía la pena plantearse tres posibilidades. La primera era
(ya disopnen sucursales con aumentar la cuota de mercado en los países nórdicos vecinos, es decir, Noruega, Dinamarca y
variedad de servicios)
2)Reino Unido (solo 6 sucrusales) Finlandia. Handelsbanken había declarado anteriormente todos ellos como un "mercado nacional" y
exceso de bancos pero clientes
insatisfechos
había abierto sucursales que ofrecían una amplia variedad de servicios bancarios. La segunda opción
era apostar por el Reino Unido, donde Handelsbanken tenía en ese momento seis sucursales, como un
3) Paises balticos, solo 1 sucursal
pero competencia lideraban
el sistema bancario quinto mercado nacional donde prestaría todos los servicios. Consideraban que en el Reino Unido,
como en Suecia, había un exceso de bancos, pero la insatisfacción de los clientes con los bancos
británicos era muy superior. En tercer lugar, Handelsbanken podía invertir en los países bálticos
(Estonia, Letonia y Lituania), que habían formado parte de la Unión Soviética hasta 1990. Ahora
Handelsbanken solo contaba con una sucursal en esos países, mientras que otros grandes bancos suecos
lideraban el desarrollo de un sistema bancario al estilo de Europa occidental.
"A nuestra manera"

- Inicio banco local estocolmo 1871
-1919 banco nacional sueco con
mas de 200 sucursales(muchas de
Svenska Handelsbanken (SHB, Handelsbanken) empezó su andadura como banco local en Estocolmo
ellas fusiones) en 1871. En 1919 ya se había convertido en un banco nacional de Suecia, con más de 200 sucursales,
-Perdidas crisis financ. años
20 y 30, asumir deuda,
muchas de ellas, adquiridas a través de fusiones. Al igual que otros bancos suecos, Handelsbanken sufrió
varios prestatarios. importantes pérdidas en préstamos durante las crisis financieras de los años 20 y 30,1 por lo que debió
asumir la deuda de varios prestatarios. Entonces los prestatarios se fusionaron en un holding
1 History of Svenska Handelsbanken, folleto corporativo del Svenska Handelsbanken, pág. 4.
El caso de LACC número 119-S26 es la versión en español del caso de HBS número 9-116-019. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 2015, 2016 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o
transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
119-S26 accionista 10% de handelsbanken Handelsbanken: mayo de 2002
fusion holding independiente
independiente, Industrivarden, que se convirtió en compañía pública en 1945 y, a continuación, en uno

-150 sucursales creadas de los principales accionistas de Handelsbanken, con una participación de alrededor del 10% de las
en los 50 y 60
acciones.2 Tras recuperarse de las crisis, Handelsbanken creció a la par que la economía sueca en las
décadas de los cincuenta y los sesenta, con la apertura de unas 150 sucursales en el país.3
-1970 sust. del CEO por Una serie de operaciones en divisas bastante cuestionables llevaron a la sustitución en 1970 del CEO
Jan Wallander "tipo fuerte",
doctorado y exirector
de Handelsbanken por Jan Wallander, a quien Niels Kroner describió en un libro como un “tipo fuerte,
de un banco regional aunque algo excéntrico”4 que había dirigido anteriormente Sundsvallsbanken, un banco regional del
norte de Suecia. Wallander había iniciado su carrera como investigador económico (tras obtener un
doctorado en 1949) antes de entrar en el Sundsvallsbanken en 1961.
-organización
centralizada,
Como Wallander recordaba más tarde, en Handelsbanken se encontró con un banco que, siguiendo decisiones alto nivel
participaban
los métodos de gestión de Estados Unidos, había adoptado una organización centralizada que reflejaba muchas personas.1968
la idea de que las decisiones crediticias tomadas a alto nivel y en las que participaran muchas personas se
tp,arpm 2400 decisiones
eran mejores. Así pues, en 1968 o bien una junta de altos cargos del banco o bien el Consejo de de creditos y banco
Administración había tomado más de 2.400 decisiones sobre créditos. El banco tardaba una media de tardaba en acetar
2 meses
dos meses en aceptar o rechazar una solicitud de crédito.5
Wallander solicitó al Consejo de Handelsbanken permiso para llevar a cabo una amplia -permiso para restructuraión
reestructuración, permiso que le fue concedido. Siguiendo un plan de organización parecido al del concedido. Todas las
sucursales de suecia bajo
banco anterior de Wallander y las ideas de un nuevo equipo directivo compuesto por muchas personas uno de los 8 bancos creados.
que no tenían una formación bancaria tradicional,6 todas las sucursales de Handelsbanken de Suecia Autoridad decisiones traslado
a directores regionales y
se pusieron bajo el control de uno de los ocho bancos regionales recién creados. Buena parte de la de sucursal.
autoridad para la toma de decisiones se trasladó de la central de Estocolmo a los directores regionales
y de cada sucursal. Wallander abandonó los presupuestos y los objetivos verticales; el banco no tendría
como objetivo el aumento de los beneficios o de los ingresos en general. En lugar de eso, se centraría
en obtener una mayor rentabilidad de capital que los bancos de la competencia. Al mismo tiempo, se
amplió considerablemente el nivel de detalle y la difusión de los informes sobre el desempeño real,
especialmente, de las sucursales y las regiones (véase Responsabilidad, en la pág. 7).
Wallander se convirtió en el presidente no ejecutivo del Consejo de Administración del banco tras
ocho años como CEO. Los tres directores ejecutivos siguientes, incluido el CEO actual, Lars O.
Gronstedt, que accedió al puesto en 2001, intentaron mantener el banco en la línea que había establecido
Wallander. Los gerentes de Handelsbanken avalaron este enfoque, recogido en un documento
publicado internamente con el título de "A nuestra manera", donde se explicaba la resistencia del banco
durante la crisis bancaria que sufrió Suecia a principios de los noventa (Handelsbanken fue el único
banco grande del país que no pidió ayuda al Gobierno) y su récord de treinta años logrando el objetivo
de obtener mayor rentabilidad de capital que la media de sus competidores (véanse los Anexos 1-4
para obtener información sobre los resultados financieros de Handelsbanken).
2 Niels Kroner, Blueprint for Better Banking (Petersfield, Hampshire, UK: Harriman House Ltd., 2009), pág. 60.
3 History of Svenska Handelsbanken, folleto corporativo del Svenska Handelsbanken, pág. 3.
4 Kroner, Blueprint for Better Banking, pág. 78.
5 Kroner, Blueprint for Better Banking, pág. 60), citando a Wallander (2004, pág. 3).
6 Kroner, Blueprint for Better Banking, pág. 88), citando a Wallander (2004, pág. 3).
2
Handelsbanken: mayo de 2002 119-S26
"La sucursal es el banco"

Handelsbanken esperaba que el valor para los accionistas se derivaría de forma natural del que
ofreciera a los clientes7 y consideraba que los directores de las sucursales y el personal local eran los
que estaban mejor preparados para atenderlos. Estas ideas estaban representadas en el pictograma de
la "Flecha" que decoraba las oficinas del banco (véase la Figura 1) y se resumían en el lema "La sucursal
es el banco".
Figura 1 La “Flecha” que representa la estructura organizativa de Handelsbanken, centrada en el cliente
Fuente: Svenska Handelsbanken, Informe anual de 2001, pág. 13.
Los mapas que delimitaban el territorio al que podían atender las sucursales seguían el principio
del "campanario de la iglesia": las sucursales no tenían que atender a clientes que no pudieran "verse"
desde el campanario de la iglesia del lugar (normalmente, situada en el centro de la ciudad). Además,
según ese principio, todos los clientes eran responsabilidad de una sola sucursal, principalmente;
también las grandes empresas, que podían vincularse a una sucursal cercana a su central.8
decisiones
en 66%
Handelsbanken otorgaba mucha autoridad a los directores de sucursal. Los tipos de interés de los
tomadas a nivel depósitos y los préstamos indicados por la oficina central no eran vinculantes, sino que las sucursales podían
de sucursal
ofrecer mejores condiciones a los clientes que utilizaran (o que pudieran utilizar) una amplia variedad de
los servicios ofrecidos por el banco, por ejemplo. De igual modo, según Kroner, los directores de las
sucursales podían "decidir a cuántas personas contratar en la sucursal y con qué salario". La segmentación
de los clientes se "dejaba totalmente en manos de las sucursales" y el "modelo de atención al cliente para dos
clientes parecidos de ciudades colindantes podía ser muy diferente". De las 400.000 decisiones sobre créditos
tomadas en 2001, unos dos tercios se tomaron íntegramente a nivel de sucursal.
1997 banca online A su vez, se instaba a los directores de sucursal a delegar responsabilidades en los empleados
2001 500.000 usuarios encargados de las relaciones con los clientes (gerentes de relaciones). En los años setenta, según
Wallander, los directores que querían que el centro les devolviera el poder se habían mostrado reacios
a delegar su propia autoridad, argumentando que el personal de niveles inferiores no quería asumir
responsabilidades o carecía de la experiencia necesaria para hacerlo.
Handelsbanken había empezado a ofrecer banca online en 1997 y había conseguido cerca de medio
millón de usuarios en 2001.9 En un principio, la banca por Internet se había considerado una amenaza,
según Kroner: "Si un cliente hacía sus gestiones bancarias por Internet, ¿qué relación existiría con la
sucursal?". La solución de Handelsbanken fue "maravillosa y singular: cada sucursal tendría su propia
7 Informe anual de Handelsbanken, 2001.
8 Las excepciones a la norma que prohibía a las sucursales atender a clientes fuera de su ámbito de acción requerían el permiso
del banco regional al que perteneciera la sucursal. Además, según los directores del banco, cada año no se admitían más de
cuatro o cinco excepciones de ese tipo.
9 Handelsbanken, Informe anual de 2001, pág. 26.
3
119-S26 Handelsbanken: mayo de 2002
-web por sucursal página web". A pesar de que la "plataforma tecnológica" de base se desarrollaba y se mantenía de forma
centralizada, a los clientes que iniciaban sesión en la página principal de Internet de Handelsbanken se
les redirigía a la página web de la sucursal local correspondiente, donde podían ver fotos e información
de contacto de los empleados de esa sucursal. Las sucursales también podían modificar el diseño y
algunas de las funciones de sus páginas web.10 Al mismo tiempo, Handelsbanken no abrió ningún
servicio telefónico de atención al cliente, por temor a despersonalizar las relaciones con los clientes,
aunque sí puso en funcionamiento una línea telefónica de atención 24 horas para atender las consultas
urgentes o realizadas fuera del horario de oficina.
tecnologia de la información
Las sucursales también utilizaban las TI de un modo que no resultaba directamente visible para los
clientes. Por ejemplo, una banquera explicó que lo primero que hacía cada mañana era iniciar sesión para
revisar todas las transacciones de sus clientes comerciales. Asimismo, las sucursales utilizaban las TI para
comunicarse con el personal responsable de los créditos y para enviar y recibir información referente al
desempeño de la sucursal. El uso eficaz y casi en tiempo real de las TI con estos fines contribuyó además a
que fueran las mismas sucursales las que hicieran la mayor parte del trabajo administrativo y de oficina que
normalmente se hacía de forma centralizada. Así, como explicaba Kroner, las sucursales podían comunicar metodo agil
inmediatamente a los clientes la autorización de su hipoteca o la ejecución de los pagos.11
-1989 encuestas Los directivos de Handelsbanken consideraban que su modelo basado en las sucursales había
satisfacccion conseguido un nivel alto de satisfacción por parte de los clientes. El banco tenía asegurado un lugar entre
, nivel alto
satisfaccion los mejores cada año desde 1989, momento en el que Svenskt Kvalitetsindex había empezado a realizar sus
clientes.
Libertad para
encuestas de satisfacción del cliente.12 Las encuestas también mostraban niveles altos de satisfacción por
hacer lo necesario parte de los empleados. Kroner, que "hablaba con muchos directores de sucursal y con empleados",
dependiendo de cada
cliente, comentaba que les parecía "motivador" "dirigirse ellos mismos y tener espíritu emprendedor". A los
trabajo peronalizado banqueros les gustaba tener una "amplia responsabilidad" para "hacer lo que fuera necesario según la
situación de cada cliente". El trabajo era "personalizado". No existía una "división de trabajo" que asignara
a los empleados "tareas repetitivas" y unos pocos "procesos rápidos y complicados". 13
Valorar la solvencia
La ausencia de muchas normas estrictas y rápidas se notaba especialmente en las decisiones sobre
préstamos, un ámbito en el que los empleados de sucursal entrevistados por Kroner veían al banco
como "conservador pero basado en hechos y racional". Nunca se pedía a las sucursales que redujeran
los préstamos a los solicitantes de un sector porque los altos cargos habían decidido que el banco estaba
sobreexpuesto en ese sector. De igual modo, no había normas que limitaran los préstamos inmobiliarios
-libertad
concesion al 75% del valor de la propiedad, por ejemplo: una sucursal podía adaptarse a un cliente adinerado que
prestamos
quisiera un préstamo del 120% del precio de la propiedad si, "teniendo en cuenta todos los factores",
era buena idea conceder ese préstamo.14
10 Una encuesta a los clientes realizada por Svenskt Kvalitetsindex reveló un nivel de satisfacción con los servicios de Internet
del banco similar al de otros canales, mientras que los clientes de otros bancos mostraban un nivel de satisfacción menor.
Handelsbanken, Informe anual de 2001, pág. 28.
13 Kroner, Blueprint for Better Banking, págs. 93–94.
14 Kroner, Blueprint for Better Banking, págs. 93–94.
4
Al mismo tiempo, se esperaba que los encargados de los créditos de las sucursales tuvieran en
cuenta todos los factores. Handelsbanken no creía en la concesión de créditos "marcando una casilla" o
con un formulario que se había generalizado en otros bancos, sobre todo, para los créditos al consumo
y las hipotecas residenciales (véase el Apéndice). Según el CFO del banco, los responsables del crédito
utilizaban modelos informáticos para filtrar las solicitudes de créditos al consumo, pero solo como "un
dato más del proceso de toma decisiones. En la gran mayoría de los casos, los análisis caso a caso
confirman los resultados del modelo. Sin embargo, en el caso de préstamos grandes los modelos
estadísticos no tienen ninguna importancia en las decisiones crediticias".
Esto es lo que comentaba el director de una de las sucursales:
Nunca concedemos un préstamo sin reunirnos con el solicitante. En el caso de préstamos

-analisis previo
importantes o de clientes nuevos, nos reunimos varias veces.
para prestamos personales
y exaustivo para prestamos Analizamos entre cinco y diez variables para los particulares y hasta veinte variables si se
de empresas
trata de una empresa. No tenemos "mínimos" o valores "umbral" para ninguna de las variables;
nos fijamos en la imagen de conjunto. Por ejemplo, si un solicitante no tiene un largo historial de
empleo pero tiene un pariente rico dispuesto a avalarle, nos plantearemos seriamente concederle
el crédito. En consecuencia, podemos conceder créditos que otros bancos que utilicen
formularios con casillas rechazarían.
Los responsables de los créditos y los directores de sucursal tienen autoridad para aprobar
créditos hasta unos límites fijados según su experiencia: los empleados con más experiencia tienen
límites superiores. Generalmente, un director de sucursal con experiencia también sabrá qué
préstamos grandes es probable que se rechacen y no los enviará para pedir la aprobación. Sabemos
que al banco no le suelen gustar las transacciones complejas y difíciles de entender, por ejemplo.
Asimismo, aunque naturalmente pediremos más garantías e impondremos condiciones más estrictas
a los prestatarios relativamente más débiles, no podemos utilizar condiciones estrictas para conceder
créditos a prestatarios que no cumplan nuestras normas. De hecho, solo nos planteamos las
condiciones y discutimos sobre ellas una vez que hemos decidido que un prestatario es solvente.
Otros grandes bancos de Suecia y Europa seguían prácticas diferentes en cuanto a la

discrecionalidad otorgada a los encargados de los créditos en las sucursales y su confianza en los
modelos estadísticos de calificación. (Véase el Apéndice.)
Calificación del riesgo crediticio

Pese a que la evaluación del crédito seguía siendo holística, a partir de principios de los ochenta
-estudio escalas de
riesgo para prestamos Handelsbanken había establecido un esquema de calificación numérica. Las empresas que solicitaban un
empresas
(prestamos con periodo
préstamo se calificaban según dos escalas del 1 al 5 (siendo 1 la mejor puntuación), concretamente, "riesgo
de dificultad economica de tensión financiera" y "capacidad de resistencia financiera". El primer término tenía el fin de reflejar la
probabilidad de que el prestatario atravesara un período de dificultades económicas y el segundo se refería
y capacidad financiera
del solicitante
para afrontar los apgos a la capacidad financiera del solicitante para continuar haciendo frente a los pagos del crédito durante ese
período. Por ejemplo, una empresa que solicitara un préstamo podía ser un "2-3", lo que indicaba que su
riesgo de tensión financiera se calificaba con un 2 y su capacidad de resistencia financiera se calificaba con
un 3.
prestamos Los prestatarios particulares se clasificaban solo según el riesgo de tensión financiera, también en
personales una escala del 1 al 5.
esacala
segun riesgo de tensión financiera.
5
3 - 3 menos
de esa nota Handelsbanken no concedía préstamos a solicitantes con una puntuación por debajo de 3-3. Sin
no se concede embargo, las puntuaciones se revisaban periódicamente, de forma que una puntuación podía caer por
prestamos
debajo de niveles que habrían sido inaceptables cuando se concedió el crédito.15
Controlar las pérdidas crediticias

A pesar de que Handelsbanken hacía el seguimiento de las pérdidas por créditos, su objetivo para
este tipo de pérdidas era cero, porque, según Pär Boman, un objetivo que no fuera cero fomentaría una
cultura de tolerancia que podía suponer pérdidas mayores que las previstas. Boman seguía
atribuyendo las bajas pérdidas crediticias del banco a su enfoque personalizado:
Es posible que un ordenador concediera menos créditos de cobro dudoso que una persona
-personas responsables en el primer año del préstamo. Sin embargo, la mejor forma de aprender acerca de los préstamos
de la concesión
del prestamos es equivocándote, y nuestros análisis indican que solo el 30% de las pérdidas crediticias evitables
que concede, para tienen su origen en la decisión inicial de conceder un crédito. El resto parece deberse a una
tener interes
en evitar impagos intervención insuficiente una vez que la solvencia del prestatario había empezado a empeorar.
Un buen prestamista sabe cuándo y cómo intervenir. Además, a diferencia de otros bancos, no
tenemos un departamento dedicado solo a eso. La persona que concedió el préstamo sigue
siendo la responsable, así que hay un interés especial en evitar los impagos.
El director de una sucursal explicaba así cómo controlaban desde el banco a las empresas que
solicitaban un crédito:
Nos reunimos con las empresas que solicitan un crédito al menos una vez al año y, si se trata
de grandes empresas, al menos una vez cada trimestre.
Incluso cuando no hay ninguna reunión programada nos gusta que nos llamen si ocurre algo
importante.
-indicadores para Estamos atentos constantemente por si aparece cualquier señal de alerta: un descubierto, el
reunirse con las
empresas clientes.
incumplimiento de un pago, la disminución del saldo en efectivo (cuando prestamos varios
servicios es más sencillo ver la imagen de conjunto) o incluso cuando aparece en una propiedad
del solicitante un cartel inesperado de "Se vende". Cualquiera de estos indicadores nos empuja
a mantener una conversación con el solicitante. A veces no es nada grave, puede que no se haya
realizado un pago porque el prestatario estaba de viaje y no había programado el pago antes de
irse. Sin embargo, también puede que los solicitantes nos digan que han perdido el empleo o un
juicio. En ese caso, habrá que discutir qué pasos son los más adecuados a continuación.
15 El sistema de calificación ayudaría más adelante a Handelsbanken a cumplir con la normativa de Basilea II acerca de la
cantidad de capital que tenía que mantener como reserva para hacer frente a las pérdidas. Las normas anteriores habían exigido
a los bancos conservar más capital para las categorías de préstamos que los reguladores consideraban de mayor riesgo (por
ejemplo, más capital para hipotecas de inmuebles comerciales que para hipotecas residenciales). Las nuevas normas animaban
a los bancos a desarrollar sus propios modelos para predecir la probabilidad de que las personas solicitantes de préstamos no
pudieran hacer frente a los pagos. Si un banco podía asegurar a los reguladores que sus modelos predecían de forma precisa la
posibilidad de impagos, podía utilizar sus puntuaciones "internas" para calcular sus reservas de capital. El sistema de calificación
de Handelsbanken, que no se había diseñado con este fin, resultó ser útil para predecir con aciertos los posibles casos de impago.
6
Responsabilidad
delegaba responsabilidades Además de la autoridad poco habitual para la toma de decisiones que Handelsbanken daba a los
tanto en decisiones
como en perdidas y
directores de las sucursales, también los hacía responsables de la cuenta de pérdidas y ganancias (PyG) de
ganancias (PYG), tambien la sucursal. Algunos de los costes (por ejemplo, los salarios y el alquiler) incluidos en la cuenta de PyG (véase
salarios y alquiler
el Anexo 5) estaban bajo el control directo del director de la sucursal. Otros costes reflejaban lo heredado de
las decisiones y los resultados anteriores de la sucursal, por ejemplo, los "gastos de amortización" se
cargaban a bienes que quizá habían sido adquiridos por un director de sucursal anterior.
- ingresos derivados Los directores de sucursal tenían un control parcial de la rentabilidad de los depósitos aceptados y
de depositos estaban
fuera de control.
de los préstamos concedidos por su sucursal. Como hemos mencionado anteriormente, las sucursales
podían decidir sobre el coste de asegurar los depósitos, concretamente, sobre el interés pagado a los
-tesoreria centralizada
para pago de tipos depositantes. Sin embargo, los ingresos de una sucursal derivados de los depósitos estaban
identicos a todas
las sucursales.
prácticamente fuera de su control. Como era habitual en los bancos grandes, todos los depósitos de los
clientes se tenían que enviar a un departamento de Tesorería centralizado (que funcionaba realmente
como un banco interno para las sucursales locales). Esta Tesorería centralizada pagaba a todas las
sucursales unos tipos idénticos y no negociables por los fondos (aunque los directores de las sucursales
podían quejarse colectivamente si los tipos eran demasiado bajos).
-sucursales controlaban
los ingresos derivados
de los prestamos. Lo mismo ocurría con la rentabilidad de los préstamos: las sucursales controlaban bastante los
tesoreriacobraba a ingresos derivados de los préstamos porque controlaban el interés que cobraban a los prestatarios y
sucursales por la
totalidad de los fondos tenían un margen de maniobra considerable sobre a quién se los concedían. Sin embargo, el
que adelantaban
a los prestatarios.
departamento de Tesorería, es decir, el banco interno, también cobraba a las sucursales por la totalidad
Banco en su conjunto de los fondos que adelantaban a los prestatarios, independientemente de los depósitos aceptados por
daba mas credito que
la suma de depositos la sucursal y del interés pagado por dichos depósitos. Como el banco en su conjunto daba más crédito
de clientes. el banco que lo que sumaban los depósitos de los clientes, el banco interno transfería a las sucursales el coste
interno "tesoreria"
trasferia el coste total total que suponía para Handelsbanken pedir prestada la diferencia en los mercados bursátiles.
de pedir la diferencia a
mercados bursatiles.
Lógicamente, los directores de las sucursales apenas controlaban este coste.16
-salario imputado a las

Prácticamente todos los gastos contraídos a nivel regional o central (incluido el salario del CEO) se
PYG de las sucursales.ç¡ imputaban a las PyG de las sucursales. Y, aunque los directores de las sucursales no tenían un control
directo de dichos gastos, podían influir en su magnitud y en su imputación a través de las reuniones
de planificación anual de la junta. Por ejemplo, el personal de TI de la oficina central presentaba sus examen
proyectos a la junta de planificación e intentaba convencer a sus miembros (entre los que había
representantes de los directores de sucursal) de que merecían la pena. En una reunión de la junta de
planificación los representantes del Reino Unido cuestionaron si los cargos que se les habían cobrado
por Handelsbanken TV, una cadena que poseía Handelsbanken en Suecia, eran adecuados. Dado que
Handelsbanken del Reino Unido no obtenía ningún beneficio por ese canal, dejó de cobrársele ese coste.
"Por cada función centralizada de Handelsbanken hay un grupo de directores de sucursal que lo
analiza al detalle", explicaba Boman.
16 Sin embargo, las sucursales podían influir en parte en los costes de financiación variando el vencimiento de sus préstamos.
Igual que el coste general de Handelsbanken por pedir dinero prestado variaba según la "duración" de su deuda (en
circunstancias normales, los bonos a largo plazo cuestan más que los depósitos a corto plazo), el precio que el "banco interno"
cobraba a las sucursales dependía de la duración de los créditos concedidos por cada una de ellas. En consecuencia, una sucursal
que concediera préstamos a largo plazo y con un tipo fijo tendría que hacer frente a un tipo superior que una que concediera
préstamos a corto plazo (o con tipos variables). Igualmente, el coste implícito del capital social guardado por Handelsbanken
como reserva frente a posibles pérdidas crediticias se imputaba a las sucursales a través de un cargo de capital que reflejaba el
riesgo de los créditos concedidos por la sucursal. Así pues, las sucursales que concedían préstamos con calificaciones de riesgo
bajas (de acuerdo con lo explicado en la pág. 5) tenían unos cargos de capital más bajos (siempre que los créditos de riesgo bajo
no exigieran grandes colchones de capital).
7
-informes de ratio 119-S26
de Handelsbanken: mayo de 2002
eficiencia de
sucursales, fomentaban
competencia entre
regiones y sucursales
(cuotas mercado
interno, puesta
en marcha de programasLos directores de sucursal también supervisaban el desempeño de todas las demás y competían
de incentivos).
Gran importancia
para conseguir los mejores resultados. Los ratios de eficiencia de las cuentas de PyG eran la medida
al ratio eficienciaeconómica principal del éxito de una sucursal y los directores de sucursal recibían informes mensuales
(cuanto dinero no gastado)
con los ratios de eficiencia de todas las sucursales de la región. El sistema de informes del banco
y cuando dinero no perdido
fomentaba también la competencia entre las sucursales y las regiones en relación con aspectos que no
(prestamos de calidad)
-
- aparecían en las cuentas de PyG, como las cuotas del mercado interno y la puesta en marcha de
tambien puede
programas voluntarios de incentivos para el personal. Kroner observó lo siguiente: "Los puntos
suponer una humillacion
para un banco principales para presumir (dentro de los límites del igualitarismo y la modestia escandinavos) no eran
"cuánto dinero he ganado personalmente o para el banco, sino cuánto no he gastado [ratio de eficiencia]
que concedia
prestamo a
cliente inestable. y cuánto dinero no he perdido [préstamos de calidad]". En cambio, "la transparencia de las
clasificaciones internas y los análisis comparativos podían convertirse rápidamente en motivo de
humillación para alguien que hubiera concedido un préstamo a un cliente inestable".17
-se podia
comparar entre
A pesar de que el sistema de informes promovía la competencia interna, Handelsbanken también
sucursales esperaba que su uso fomentara la divulgación interna de las estrategias efectivas. Por ejemplo, si la
la PYG, para
pedir consejo directora de una sucursal veía que su ratio de eficiencia estaba por debajo de la media, podía analizar
entre directores su cuenta de pérdidas y ganancias para averiguar el motivo. Por ejemplo, si se daba cuenta de que
prácticamente no tenía ingresos por tarjetas de crédito, podía pedir consejo al director de la sucursal
que tuviera los ingresos más altos derivados de tarjetas de crédito.
Contratación, promociones y compensaciones

-preferencia empleados
jovenes y sin vicios. Los directores de sucursal responsables de contratar a los empleados decían que preferían contratar
a gente joven que no hubiera trabajado anteriormente en otros bancos, ya que era más probable que
estos candidatos encajaran en la cultura de Handelsbanken y desarrollaran su carrera en el banco. La
mayoría de directores de sucursal de Suecia habían empezado en puestos de nivel inferior y la mayoría
de altos cargos habían desarrollado su carrera dentro del banco (véase el Anexo 6), donde también
habían ocupado el puesto de director de sucursal.
Las promociones dentro del banco no seguían el típico ascenso en la estructura de la empresa. Así
lo explicaba un directivo dHandelsbanken:
-desempeño, moviento
de empleados El banco insta a los empleados a moverse "hacia atrás y hacia delante por toda la flecha" más de una
hacia atrás y adelante.
vez. Por ejemplo, la responsable de la concesión de créditos de éxito de una sucursal puede trasladarse
a un equipo de créditos regional para adquirir experiencia en el sistema de evaluación crediticia.
Después, puede ascender al puesto de directora de sucursal en una sucursal pequeña; más tarde, en
una sucursal más grande y, finalmente, llegar a ser gerente de zona en la oficina central de la región.
Sin embargo, aunque es normal que los empleados esperen que un buen desempeño sea
premiado con ascensos —y con el aumento de sueldo que ello conlleva—, no hay nada que exija
que una persona quiera acceder a puestos directivos. No hay nada vergonzoso en jubilarse en la
misma sucursal en la que una persona empezó su carrera. Los directores de sucursal antiguos
son respetados dentro del banco y de la comunidad.
Aunque los directores eran responsables de las cuentas de PyG y competían entre sí para obtener
los mejores resultados, su recompensa no estaba ligada al desempeño. De hecho, ningún empleado de
8
una sucursal, ningún director regional y ningún directivo de la oficina central recibía una prima ni otro
tipo de incentivos.
-prima plan de jubilación
"OKTOGEN", cuando el banco
alcanza su objetivo desues Los empleados participaban del éxito económico de Handelsbanken a través de un plan de
dividendos y alcanzaba jubilación llamado "Oktogonen". En los años en los que el banco pagaba dividendos y alcanzaba su
rendimiento capital (ROE),
parte del exceso destinaobjetivo de conseguir un rendimiento de capital (ROE, por sus siglas en inglés) por encima de la media,
al plan de jubilación.
--
aportaba parte del "exceso" del beneficio al Oktogonen, y el Oktogonen solo invertía en acciones de
todos los empleados Handelsbanken, lo que lo convertía en el principal accionista del banco.18 Sin embargo, las acciones de
mismo porcentaje de
los empleados en el Oktogonen no se repartían por puesto o por desempeño individual, sino que a
participación en acciones
(no en funcion de puestotodos los empleados se les daba el mismo porcentaje de participación. Los empleados no recibían pagas
o desempeño individual).
- del Oktogonen hasta cumplir sesenta años, como mínimo.
los empleados percibian pagas a partir de los 60 años.
Al explicar la ausencia de una "cultura de primas", Kroner observó que el banco pagaba "sueldos
competitivos y pensiones generosas" a "personas con talento y una ambición moderada que están
motivadas por hacer lo que está bien porque está bien, no porque les reporte una compensación
económica […]. El sistema ofrece el gran atractivo de la autonomía emprendedora [y] de un puesto de
trabajo más interesante y gratificante a cambio de compensaciones económicas más limitadas".
-filosifia de empleados Kroner también comentó que el banco no "contrataba a personas que simplemente hacen su trabajo
para conseguir un ascenso a otro puesto". No obstante, "aparte de la satisfacción con el trabajo, la
que aparte de satisfacacion
de laboral , es que se
hagan las cosas bien. motivación básica para hacer las cosas bien es que un buen desempeño será recompensado con
ascensos dentro del banco [con] unas reglas claras sobre lo que se entiende por un buen desempeño
[…], de forma que este contrato no escrito entre el banco y el empleado resulta creíble". Además, los
cambios en Handelsbanken eran "moderados y seguían una evolución", sin "reestructuraciones a gran
escala. La falta de reestructuración o de movimientos en la estrategia corporativa constituye la esencia
del sistema de promoción interna. La competencia no puede ser la principal herramienta de motivación
en una organización que cambia con frecuencia de estructura y dirección. Si los empleados saben que
hay una alta probabilidad de que las normas y el jurado cambien en los próximos cinco años, pedirán
una compensación más inmediata y tangible que la promesa implícita de un ascenso en el futuro". 19
El papel de los bancos regionales

supervisan a sucursales
Los bancos regionales (representados justo a la izquierda de las sucursales en la "Flecha")

supervisaban y prestaban asesoramiento a las sucursales dentro de su ámbito de influencia de dos
formas distintas.
La primera era a través de la revisión de las decisiones o recomendaciones hechas por las sucursales
acerca de las solicitudes de crédito. Como hemos explicado anteriormente, los préstamos de mayores
cantidades debían contar con la aprobación de los directores regionales (y, a veces, incluso de los
directivos de la central). Todos los préstamos aprobados a nivel de sucursal, así como las puntuaciones
correspondientes, estaban igualmente sujetos a revisión por parte de los empleados responsables de la
concesión de créditos de las oficinas regionales.
-prestamos de mayores importes tenian que ser aprobados por los bancos regionales, y a veces por el directivo de la central.
19 Kroner, Blueprint for Better Banking, págs. 100-102.
9
Esto es lo que comentaba un directivo del banco al respecto:
No todos los créditos, especialmente los de cantidades pequeñas, se someten realmente a un

escrutinio detallado, pero los encargados de concederlos en las sucursales no saben qué créditos
se someterán a un análisis detallado y tienen que presentar los expedientes completos de todos
los créditos. Esos expedientes tienen que ser convincentes porque el personal encargado de los
créditos no tiene contacto con los solicitantes y basa su análisis únicamente en la documentación
aportada por las sucursales.
Los encargados de la concesión de créditos preparan los expedientes correspondientes, pero posible
los directores de sucursal también tienen que firmarlos antes de enviarlos. pregunta
-prestamos aprobados sobre auditoria
no se pueden cambiar Las revisiones realizadas por los responsables de los créditos pueden centrarse en cualquier
una vez ya se le
cuestión relevante, como la decisión de conceder el préstamo, la calificación numérica que se
ha comunicado al cliente,
sin embargo, las otorgó, la garantía aceptada y su valor, y la documentación. Si la decisión de conceder el crédito
puntuaciones numericas
pueden cambiar. ya se ha tomado y la sucursal ya se la ha comunicado al cliente no se puede cambiar. Sin
embargo, las puntuaciones numéricas se pueden cambiar después de una revisión.20
Asimismo, cuando los encargados del crédito revisaban los préstamos, solían ponerse en
contacto con el empleado que había preparado el informe correspondiente para pedir
información adicional o alguna aclaración. Se supone que es un diálogo de cooperación, no un
desafío, para asegurarse de que se ha asignado la calificación correcta, que se han incluido en el
expediente del crédito todos los supuestos relativos al análisis del crédito y que la
documentación relacionada es correcta.
-revisiones importantes,
para aprendizaje de
nuevos empleados El proceso de revisión también es una importante herramienta para que los empleados
sobre politicas de nuevos aprendan sobre nuestras políticas de crédito y, en general, cómo se trabaja "a nuestra
credito y la manera
de trabajar "a manera".
nuetra manera"
Las auditorías anuales de las sucursales eran un segundo mecanismo de supervisión y

asesoramiento. Según Kroner:
-auditoria visita Un equipo de auditoría interna visita cada sucursal y lo examina todo, desde el aspecto de la
cada sucursal y lo
examina todo (calidad sucursal hasta las prácticas de RR.HH. que se emplean allí. La auditoría también analiza
documenta).
-
atentamente la calidad de la documentación, ya que en Handelsbanken se han dado cuenta de
mala puntuacion que la documentación adecuada y necesaria puede ser esencial para recuperar el préstamo. El
periodica de una
sucursal durante
equipo de auditoría otorga a la sucursal una puntuación entre uno y cinco. El informe de
años puede suponer auditoría es una importante base de discusión entre el director de la sucursal y el banco regional.
despido deldirector.
Si se obtiene una mala puntuación en las auditorías durante varios años es probable que suponga
el fin de la carrera del director de la sucursal. 21
Los directores regionales tenían la responsabilidad de dirigir al equipo de concesión de créditos y

de proporcionar a las sucursales los recursos humanos necesarios. También valoraban la posibilidad
de abrir nuevas sucursales en su zona geográfica y ayudaban a seleccionar a los directores de las
20 Como se explicaba en la pág. 7, el banco imponía un cargo de "capital" (además de un "cargo financiero") a las sucursales, y
los cargos de capital más elevados se imponían a los préstamos con peor puntuación. Dado que las puntuaciones se
"confirmaban" una vez que las sucursales ya se habían comprometido a dar un tipo de interés a sus clientes, existía la posibilidad
de que disminuyera la rentabilidad si el personal encargado de la concesión de créditos insistía en aplicar una puntuación peor
que las sucursales. Esta posibilidad, a su vez, instaba a las sucursales a consultar con el personal responsable de los créditos a
nivel regional sobre una puntuación antes de acordar un tipo de interés con los clientes.
21 Kroner, Blueprint for Better Banking, págs. 89-90.
10
sucursales nuevas y de las ya existentes. Eran responsables de la rentabilidad global de las sucursales
de su región y, como los directores de las sucursales, recibían informes en los que se comparaba el
desempeño de sus regiones con el de otras.
Las funciones de la oficina central

-oficina central
similar a bancos
Algunas de las funciones y responsabilidades de los directivos y del personal de la sede central de
regionales. supervision Handelsbanken en Estocolmo equivalían a las de las oficinas regionales: evaluaban la concesión de
de grandes creditos.
- créditos por grandes sumas, seleccionaban y aconsejaban a los directores regionales y valoraban
aconsejaban a directores
regionales y valoraban
oportunidades en nuevos mercados. La oficina central también tenía algunas funciones propias
oportunidades de nuevos centralizadas.
mercados.
-
funcion unica: Una de ellas era el funcionamiento de un "banco interno" a través de la función de Tesorería. Como
banco interno a traves ya se ha explicado, el departamento de Tesorería financiaba la diferencia entre los depósitos que los
de la funcion de
tesoreria. el cual clientes guardaban en Handelsbanken y los fondos que prestaba Handelsbanken. Como norma, la
financiaba la diferencia
entre depositos y los
función de Tesorería tenía el fin (a través de las políticas de endeudamiento y de precios internos) de
prestamos. limitar el riesgo y el beneficio de la transformación de vencimientos (haciendo uso de depósitos a corto
plazo más baratos y pidiendo préstamos para conceder créditos a más largo plazo y con mayor
-
funcion de tesoreria
limitar el riesgo rentabilidad). En opinión de Kroner, históricamente cerca de la mitad del personal de Tesorería había
y beneficio de transformación
de vencimientos. "apostado sobre diferentes escenarios de tipos de cambio con el fin de conseguir un beneficio adicional
para el banco".22 Sin embargo, en 2002 se había reducido la negociación de títulos de renta fija más allá
de lo necesario para financiar el banco.
- no pretendian A su vez, la necesidad de utilizar los mercados bursátiles para financiar Handelsbanken convirtió
la comunicación con los inversores en una función importante de la oficina central. Por ese motivo, el
dar orientación a
los diretivos,
antes cortar la lengua CEO y el CFO visitaban a los inversores en ciudades como Londres y Nueva York varias veces al año.
que hacer previsiones.
Sin embargo, según Kroner, los directivos "hacían hincapié en no dar ninguna orientación" a los
inversores acerca del rendimiento futuro; como si "prefirieran que les cortaran la lengua antes que hacer
una declaración sobre previsiones".23
- departamento mercado En la oficina central había un departamento de Mercados de Capital (banca de inversión) que era
caputal (banca de
inversión), consultoria "uno de los principales actores de Escandinavia" en cuanto a "consultoría, suscripción de bonos y
suscripcion de bonos y
acciones, negociación
acciones, concesión de préstamos sindicados y negociación de títulos, deuda y productos básicos en
titulos, deuda, y nombre de los clientes".24 Aunque su función principal era prestar servicios a los clientes, el
productos basicos
departamento de Mercados de Capital, como el de Tesorería, también participaba en algunas
en nombre de los clientes.
operaciones comerciales para obtener beneficios. Además, las filiales de gestión de activos y de seguros
dependían de la central. En ocasiones esta estructura provocaba discrepancias sobre cómo se
repartirían los beneficios de la banca de inversión y de la gestión de activos entre las sucursales que
aportaban los clientes y el personal de la oficina central que les atendía.25
25 Los empleados del departamento de mercados de capital y de la filial de gestión de activos estaban exentos de la política de
Handelsbanken de no pagar primas.
11
-no se dispone de departamento de marketing centralizado, y no tenia presupuesto para publicidad. presupuesto destinado a perfeccionar herramientas de
control y elaboracion de informes para tener mejor informacion sobre los niveles.
Handelsbanken no contaba con un departamento de marketing centralizado26 y casi no tenía

presupuesto para medios o publicidad. Asimismo, en palabras de Kroner, "el esfuerzo que otros bancos
destinaban a la planificación estratégica y la elaboración de presupuestos" se dedicaba a "perfeccionar
las herramientas de control y de elaboración de informes para tener la mejor información puntualmente
en todos los niveles". 27
Expansión fuera de Suecia

-las normas bancarias y de los mercados hasta los 80 limitaban la competencia y la entrada en la banca nacional, asi como abrir sucursales fuera del pais.
El hecho de tener un mercado interno pequeño siempre había empujado a muchas empresas suecas
(como Volvo, LM Ericsson, ASEA, Swedish Match, Ikea y H&M) a expandirse al extranjero. Sin
embargo, hasta mediados de los ochenta los bancos suecos, incluido Handelsbanken, no tenían los
mismos incentivos ni las mismas oportunidades: las normas bancarias y de los mercados de divisas
limitaban la competencia y la entrada en la banca nacional, así como la apertura de sucursales fuera
del país.
-1985 cambia por completo la estructura. permite la entrada de otros bancos y aumenta la competencia. auge en los prestamos. pasande 85% del PIB al 135 % del PIB de
1985 a 1990.
La desregulación de la banca iniciada en 1985 cambió por completo la estructura de la banca sueca.
Permitió la entrada de otros bancos, aumentó la competencia y provocó un enorme auge de los
préstamos. Los préstamos al sector privado pasaron del 85% del PIB al 135% del PIB de 1985 a 1990,
mientras que los precios del mercado inmobiliario aumentaron más del doble. En la quiebra que vino
a continuación muchos bancos se declararon insolventes. El Nordbanken y el Gotabanken se
nacionalizaron y se fusionaron en una nueva entidad, Nordea, que se convirtió en el mayor banco de
Suecia (en cuanto a activos, pero no en cuanto a número de sucursales) después de realizar otras
fusiones adicionales. Las restricciones a la entrada se redujeron aún más cuando Suecia entró en la
Unión Europea en 1995 y se tuvieron que otorgar licencias bancarias a más bancos extranjeros para que
entraran en el mercado sueco.28
-bancos suecos expandiendose al extranjero. handelbanjen abrio sucursales en varias ciudades como nueva york, londres y singapur.
poro apoco se
expandio apaises
Los controles de capital también se habían relajado con la desregulación de la banca en 1985, lo que
nordicos. permitió a los bancos suecos expandirse al extranjero. Handelsbanken, como otros bancos suecos, se
-
había beneficiado de la apertura de dos formas. En primer lugar, abrió sucursales en varias ciudades,
directores de sucursales de fuera del paises procedian de otros bancos o empleasods locales ascendidos.
como Nueva York, Londres y Singapur, para atender a los clientes suecos, principalmente.29 Poco a
poco se expandió también a los países nórdicos vecinos; inició operaciones dirigidas al comercio
minorista local en Noruega en 1990, en Finlandia, en 1994 y en Dinamarca, en 1996, con el fin de ofrecer
una amplia variedad de servicios bancarios a los clientes del país, no solo a los expatriados suecos.
La apertura de sucursales con todos los servicios fuera de Suecia había supuesto cambios en el
modelo de Handelsbanken, especialmente, en la selección de los directores de sucursal, porque
nombrar a una persona procedente de las sucursales suecas había demostrado ser inviable. La mayoría
de directores de sucursal que se habían contratado en países de fuera de Suecia procedían de otros
bancos o eran empleados locales que habían ascendido a través de un proceso que había ido cambiando
a lo largo de los años.
28 McKinsey & Company, “Sweden’s Economic Performance: Recent Development, Current Priorities”, pág. 11.
29 History of Svenska Handelsbanken, folleto corporativo de Svenska Handelsbanken, pág. 19.
12
Quo Vadis, 2002

- suecia representba el 80% de los prestamos bancarios, 4 bancos principales controlabanel 85& del sector, el primer año aumento la rentabilidad, pero no tenia
pinta de seguir la misma tendencia que lo siguiera haciendo en los proximosaños. por lo que tienen que buscar fuera oportunidades de creciimiento.
Sin embargo, Suecia seguía siendo el mercado más grande de Handelsbanken; representaba el 80%
de los préstamos bancarios, concedidos a través de 458 sucursales que operaban a las órdenes de siete
bancos regionales, pero las oportunidades para continuar creciendo parecían limitadas. El mercado
bancario sueco era uno de los más concentrados del mundo30. Cuatro bancos principales controlaban
en 85% del total de activos del sector (véanse los Anexos 7 y 8), aunque la competencia había reducido
el margen entre los tipos pagados a los depositantes y los tipos sobre los préstamos a los solicitantes
de crédito. Handelsbanken había conseguido aumentar la cuota de mercado durante el año anterior
- mas de la mitad (en los depósitos de los hogares, los créditos a los hogares, los préstamos hipotecarios, los préstamos a
de los bancos suecos
ya estaban en el
empresas y los fondos mutuos), pero parecía poco probable que siguiera aumentando de forma
extranjero (handeslbankensignificativa sin sacrificar la rentabilidad. Handelsbanken, como los otros grandes bancos suecos de la
iba a la zaga).
competencia, tendría que buscar fuera de Suecia para encontrar oportunidades de crecimiento.31 Y en
el extranjero Handelsbanken iba a la zaga: más de la mitad de los activos del resto de grandes bancos
suecos ya estaban fuera de Suecia, 32 en gran medida, debido a que habían adquirido bancos y carteras
de préstamos fuera del país (véanse los Anexos 9a, 9b y 10 para obtener más información sobre las
operaciones de Handelsbanken fuera de Suecia).
-oportunidad crecimiento internacional expandirse a otros paises nordicos.
La expansión en los otros países nórdicos representaba una oportunidad de crecimiento
- en2002 27 sucursales
en noriega, 28 en internacional (véanse los Anexos 11, 12 y 13 para consultar los datos económicos del mercado bancario
de los países nórdicos). En 2002 Handelsbanken contaba con 27 sucursales en Noruega, 28 en Finlandia
finalndia, y 32 dinamarca.
y todas ellas
supervisadas por un y 32 en Dinamarca, y todas ellas operaban bajo la supervisión de un banco regional autónomo. A pesar
banco regional
autonomo.
de que Handelsbanken se había convertido en el quinto banco más grande de Noruega (tras la compra
de carteras de préstamos de otros bancos y la adquisición del Bergensbanken en 1999), su cuota de
- handelbanken, ocuapaba
num 9 de los bancos
de dinamarca, y el activos bancarios noruegos no llegaba al 5%.33 De igual modo, Handelsbanken ocupaba el puesto
4 mas grande en número cinco entre los bancos de Dinamarca (en cuanto a activos) tras la adquisición del Midtbank en
cuanto activos.
oportunidad paises 2001. Finalmente, en Finlandia Handelsbanken era el cuarto banco más grande en lo que se refiere a
balticos.
activos.34 Sin embargo, el modelo de Handelsbanken se había puesto a prueba en los tres países y el
nombre del banco gozaba de un gran reconocimiento y de buena reputación por el buen servicio
prestado.35
Los países bálticos (Estonia, Letonia y Lituania), que habían estado bajo el mando soviético tras la
Segunda Guerra Mundial hasta conseguir la independencia en 1990, ofrecían otra oportunidad (véase
el Anexo 14 para consultar los datos económicos del mercado bancario de los países bálticos). Estos
países habían recibido una gran influencia de la cultura escandinava, pese a no ser "escandinavos". Por
ejemplo, el oeste de Estonia había estado bajo el control de Dinamarca a finales del siglo XVI y el norte
de Estonia, bajo el control de Suecia.
30 Lars Frisell y Martin Noréus, “Consolidation in the Swedish banking sector: a central bank perspective”, Sveriges Riksbank
Economic Review, 3/2002: 27.
31 The Riksbank, “Financial Stability Report 2/2002: Swedish banks’ international expansion”, pág. 72.
32 The Riksbank, “Financial Stability Report 2/2002: Swedish banks’ international expansion”, pág. 69. Debe tenerse en cuenta
que, si otros grandes bancos suecos tenían cuotas más altas de activos en el extranjero, se debía a que habían realizado
importantes adquisiciones de bancos en otros países.
13
-2002 los
cometidores
suecos de
handelsbanken
seb
y swedbank
Los tres países habían pasado de una economía cerrada a la economía de mercado a partir de 1990
controlaban y habían confiado en los bancos extranjeros para crear sistemas de crédito modernos. Los competidores
el 80% del mecado
de creditos en suecos de Handelsbanken, SEB y Swedbank, habían tomado la delantera y controlaban (en 2002) el 84%
estonia. del mercado de créditos de Estonia, el 46% del mercado de créditos de Letonia y el 63% del de
46 xcien en letonia y
el 63 xcien en Lituania.36 En total (según un informe del Banco Central Europeo), el capital extranjero controlaba más
lituania.
del 80% de los activos bancarios en los países bálticos: el 90% en Estonia, el 85% en Lituania y el 70%
en Letonia".37
-handelbanken no tenia
presencia en el
baltico, solo una Handelsbanken apenas tenía presencia en el Báltico; operaba una sucursal en Estonia y dicha sucursal
sucursal y no
ofrecia todos los
no ofrecía todos los servicios. Sin embargo, en los países bálticos el nivel de bancarización seguía siendo
servicios. bajo. El crédito interno representaba menos del 50% del PIB, en comparación con aproximadamente el
160% para la zona euro. La baja bancarización, a su vez, había soportado incrementos anuales de cerca
creido interno
menos del 50% del PIB.
en comparación del del 30% en crecimiento de depósitos y de préstamos después de 1999,38 pero este rápido crecimiento
160 acien en zona euro.
también había provocado la preocupación de los organismos reguladores suecos en relación con los
riesgos crediticios de los bancos suecos que operaban en los países bálticos.39
El Reino Unido era la tercera opción. Igual que Suecia, el Reino Unido había desregularizado el
sector financiero a mediados de los años ochenta, lo que había provocado cambios radicales.40 Los
reino unido
3 opcion, sector
bancos empezaron a ofrecer productos y servicios no habituales, recurriendo cada vez más a fuentes
financiero deregularizado
en los 80-
- de ingresos no crediticias y, según algunos observadores, creando una cultura de ventas que ponía en
- los bancos
mente de los empleados de todos los niveles los incentivos y las primas por desempeño.41 Se decía
incentivos a empleados
y primas por también que los préstamos bancarios estaban más centralizados, lo que reducía de forma significativa
desempeño.
- el papel y las responsabilidades de los empleados de las sucursales locales. Un análisis independiente
decisiones mas
centralizadas
encargado por el Gobierno del Reino Unido había desvelado en el año 2000 que los cuatro grandes
bancos de High Street (Lloyds, HSBC, Barclays y RBS) cobraban en exceso a los clientes,42 exageraban
- los bancos actuales
la dificultad de cambiar de banco y ofrecían productos demasiado complicados para crear confusión.
complicaban a los clientes
exageraban dificultad
cambio de bnaco. El informe también acusaba al Gobierno del Reino Unido de impedir la entrada a otros bancos en el
- el reino unido estaba acusado de impedir la entraada de otros bancos en el mercado.
mercado bancario, señalando que los cuatro grandes bancos controlaban el 68% de la cuota de mercado
de las cuentas corrientes.
En el informe se señalaban "problemas de competencia" en "los servicios prestados a los clientes

particulares" (como cuentas corrientes, productos de ahorro, préstamos personales, hipotecas y tarjetas
de crédito) y en los servicios prestados a pequeñas y medianas empresas (pymes). Se impedía la
competencia en los servicios ofrecidos a clientes particulares con "importantes problemas de
información […]. Las barreras para mover cuentas se ven como un obstáculo y muchos servicios se
venden a partir de cuentas corrientes, cuyo suministro está dominado por unas cuantas grandes
empresas". Muchos de estos "problemas de información" se aplicaban también a las pymes. Además,
la concentración del mercado en los servicios bancarios prestados a las pymes era especialmente alta;
- problemas deinformación aplicadas a las pymes.
36 Martin Adahl, “Banking in the Baltics—The Development of the Banking Systems of Estonia, Latvia, and Lithuania since
Independence”, Banco Central Europeo, pág. 112, último acceso: junio de 2015.
37 Adahl, “Banking in the Baltics", pág. 112.
38 Adahl, “Banking in the Baltics", pág. 118.
39 Sveriges Riksbank, “Financial Stability Report 2001:2”, pág. 45.
40 Cass Business School, “A Report on the Culture of British Retail Banking”, pág. 17.
41 Cass Business School, “A Report on the Culture of British Retail Banking”, pág. 17.
42 Edward Russell-Walling, “Balancing Act”, New Statesmen, 18 de septiembre de 2000.
14
los cuatro bancos principales controlaban más del 80% del mercado, lo que les reportaba grandes
beneficios (véase el Anexo 15) y les permitía poner precios elevados.
-necesidad de cambio cultular en la banca del reino unido.
En el informe se hablaba de la necesidad de un "cambio cultural" en el sector de la banca y en la

regulación bancaria.43 Sin embargo, el informe provocó pocos cambios: de hecho, la cuota de mercado
de los cuatro grandes bancos aumentó del 68% al 73% en los dos años posteriores a su publicación.
- handelbanken abrio una sucursal en 1999 donde ofrecia todos los serviicios para atender a clientes britanicos. empleados britanicos interesados
en trabajar
"a nuestra manera". A diferencia de sus competidores suecos, cuyas operaciones en el Reino Unido no se centraban en
la banca minorista interna, en 1999 Handelsbanken había abierto una sucursal en la que ofrecía todos
los servicios (para atender no a los clientes suecos, sino a los británicos). En 2002 ya se había expandido
y había abierto seis sucursales con todos los servicios. Handelsbanken creía que los clientes británicos
"simpatizaban enormemente con nuestra forma local de dirigir un banco, centrados en un servicio
personal y en dar una respuesta rápida". De igual modo, "los buenos empleados de los bancos
británicos" parecían "realmente interesados en trabajar 'A nuestra manera'".44 Sin embargo, mientras
que el modelo de Handelsbanken había encontrado en el Reino Unido una aceptación parecida a la
experiencia vivida en Escandinavia (aún no se había puesto a prueba en los países bálticos), el mercado
británico también era el más saturado. Además, teniendo en cuenta la cultura bancaria general de Gran
Bretaña, el potencial para encontrar el personal necesario para crecer a partir de seis sucursales (en
Londres, Manchester, Birmingham, Nottingham, Leeds y Reading) seguía siendo incierto.
¿Compromiso o cobertura?
Así, mientras Boman se planteaba las opciones internacionales de Handelsbanken, también se
preguntaba por las ventajas de contraer grandes compromisos con cualquier otro mercado. El banco
tenía potencial para expandirse y abrir cada vez más sucursales a medida que surgieran oportunidades
interesantes. Pero a pesar de que este aumento progresivo dejaría los recursos disponibles para la
expansión en otras zonas del mundo, podía contribuirse al crecimiento significativo con un
compromiso firme y bien orientado. Por ejemplo, puede que a los empleados con formación del Reino
Unido les resultara más atractivo hacer carrera en Handelsbanken si el banco declaraba el Reino Unido
como "mercado nacional" o realizaba adquisiciones, como había hecho en los países escandinavos.
Asimismo, una cautela excesiva mientras los países bálticos seguían con un bajo nivel de bancarización
podría causar problemas para una expansión posterior.
Como norma, Boman y sus colegas se inclinaban por mejoras progresivas más que por soluciones
de tipo "Big Bang".45 ¿Valía la pena arriesgarse con un mayor compromiso para favorecer la expansión
internacional?
- planteamiento de opciones internacione, asi como preguntas sobre ventajas de contraer compromisos en cualquer otro mercaod.
-
43 Donald Cruickshank, “Competition in UK Banking, A Report to the Chancellor of the Exchequer”, marzo de 2000.
15
Anexo 1 Cuenta de resultados de Handelsbanken, 1997–2001 (importes en millones de SEK)
2001 2000 1999 1998 1997

Ingresos por intereses 57.667 66.308 58.048 60.138 57.209
Gastos por intereses -43.141 -55.024 -46.540 -48.986 -46.040
Margen neto de intereses 14.526 11.284 11.508 11.152 11.169
Dividendos recibidos 309 504 245 139 150

Ingresos por comisiones 5.894 6.048 4.693 4.077 4.024
Gastos por comisiones -1.038 -770 -715 -669 -687
Resultado neto de oper. financieras 1.577 3.049 969 1.520 593
Otros ingresos de explotación 219 343 356 618 566
Total de ingresos 21.487 20.458 17.056 16.837 15.815
Gastos generales de administración

Gastos de personal -5.909 -5.300 -4.888 -4.579 -4.150
Otros gastos administrativos -3.345 -2.928 -3.030 -3.543 -2.926
Depreciación y amortización en el valor de -805 -753 -750 -685 -617
activos fijos tangibles e intangibles
Total de gastos antes de pérdidas crediticias -10.060 -8.981 -8.668 -8.807 -7.693
Beneficio antes de pérdidas crediticias 11.427 11.477 8.388 8.030 8.122
Pérdidas crediticias, neto -160 66 203 330 231

Cambio en el valor de propiedades recuperadas 8 1 16 -11 71
Participaciones en los resultados de empresas 82 32 N/A N/A N/A
asociadas
Resultado de operaciones bancarias 11.206 11.576 8.607 7.711 7.820
Resultado de operaciones de seguros -149 107 N/A N/A N/A

Beneficio de explotación 11.208 11.683 8.607 7.711 7.820
Intereses minoritarios N/A N/A N/A -22 -19

Consignaciones 306 797 603 505 532
Beneficio antes de impuestos 11.514 12.480 9.210 8.194 8.333
Impuestos -3.202 -3.353 -2.525 -2.168 -2.326

Intereses minoritarios -22 -22 -22 N/A N/A
Resultado del ejercicio 8.290 9.105 6.663 6.026 6.007
Source: Documentos de la empresa.
Nota: En 1997 y 1998 los "Intereses minoritarios" se dedujeron antes de "Beneficio antes de impuestos" y en 1999-2001 los
"Intereses minoritarios" se dedujeron después de "Beneficio antes de impuestos".
16
Anexo 2 Balance de Handelsbanken, 1997–2001 (importes en millones de SEK)
2001 2000 1999 1998 1997

ACTIVO
Efectivo y depósitos en bancos centrales 10.614 5.258 6.285 4.054 3.025
Instrumentos admitidos como garantía en bancos centrales 23.796 12.662 13.187 34.032 13.298
Préstamos a entidades de crédito 70.857 94.677 98.859 139.823 134.472
Préstamos al público general 800.068 689.106 626.206 587.405 586.824
Bonos y otros valores que generan intereses 104.551 75.600 80.104 73.794 52.657
Acciones y participaciones 13.769 13.883 9.350 3.107 2.007
Acciones y participaciones en empresas asociadas 300 271 266 47 45
Acciones y participaciones en empresas del grupo 4.419 247 247 247 247
Activos fijos en operaciones de seguros 20.429 17.762 13.731
Activos fijos intangibles
Fondo de comercio 6.587 4.970 5.171 4.645 4.770
Activos fijos tangibles
Equipos 767 744 785 693 721
Edificios y terrenos 1.699 1.014 1.074 1.087 8.608
Otros activos 109.623 95.073 71.295 67.695 44.920
Reembolsos e ingresos devengados 7.042 9.086 9.697 9.821 7.872
Total del activo 1.174.521 1.020.353 936.256 926.450 859.466
PASIVO, PROVISIONES Y PATRIMONIO NETO
Obligaciones con entidades de crédito 220.126 155.414 186.503 261.146 241.436
Depósitos y fondos del público general
Depósitos 225.750 191.016 185.294 168.006 138.371
Fondos 57.942 64.334 36.189 38.518 66.376
Valores emitidos, etc.
Instrumentos de deuda emitidos 440.981 401.489 359.540 299.378 284.051
Pasivo en operaciones de seguros 17.535 17.276 13.649
Otros pasivos 119.532 109.391 80.339 85.304 57.504
Cuenta de regularización 10.017 14.720 11.583 12.663 12.272
Provisión para impuestos diferidos 5.289 4.920 4.478 3.608 3.595
Pasivos subordinados 28.976 19.066 19.850 23.135 23.231
Total de pasivo y provisiones 1.126.148 977.626 897.425 891.758 826.836
Intereses minoritarios en patrimonio neto 261 261 261 261 268
Capital social 2.859 2.859 2.859 2.605 2.605
Otras reservas
Reserva estatutaria 2.748 2.748 2.754 3.007 3.169
Reserva para beneficios no realizados 205 425 633 22 21
Otras reservas restringidas 14.369 10.541 8.263 6.393 5.319
Beneficio no distribuido 19.641 16.788 17.398 16.378 15.241
Resultado del ejercicio 8.290 9.105 6.663 6.026 6.007
Patrimonio neto total 48.112 42.466 38.570 34.431 32.362
Total de pasivo, provisiones y patrimonio neto 1.174.521 1.020.353 936.256 926.450 859.466
Fuente: Documentos de la empresa.
17
Anexo 3 Resultado de Handelsbanken: ROE (después de impuestos) en comparación con otros

bancos durante un período de tiempo
30
25
20
Handelsbanken
15
Otros bancos con cotización en bolsa
10
-5
-84 -86 -88 -90 -92 -94 -96 -98 -00 -02
31 de marzo de 2002
Anexo 4 Resultado de Handelsbanken (SHB) : Pérdidas crediticias como porcentaje de los préstamos
en comparación con otros bancos suecos
10
4 SHB
SHB
Otros
Otherbancos suecos
Swedish Banks
2
-2
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Nota: En "Otros bancos suecos" están incluidos SEB, Nordea, Gotabanken (nacionalizado en 1992) y Swedbank (desde 1995).
18
Anexo 5 Muestra de la cuenta de pérdidas y ganancias trimestral de una sucursal
Cuenta de resultados trimestral (en miles de SEK)

Margen neto de intereses 7.160
Ingresos netos por comisiones 2.624
Beneficio neto de operaciones financieras 124
Total de ingresos 9.908
Gastos de personal -1.639

Otros gastos administrativos -494
Amortización -36
Costes internos (neto) -2.507
Total de costes -4.676
Beneficio antes de pérdidas crediticias 5.232

Pérdidas crediticias -31
Beneficio de explotación 5.201
Nota: En los ingresos netos por intereses se incluyen los costes de fondos solicitados a la Tesorería. En los ingresos netos por
intereses también se incluye un cargo de capital por los préstamos concedidos por la sucursal en función de las
calificaciones de riesgo internas de Handelsbanken. En la contabilidad externa este cargo de capital no formaba parte
del coste de intereses. Los costes internos eran un flujo neto basado en costes diversos y algunos ingresos que pagaba
(o recibía) la sucursal a (o de) fuentes internas. Los costes internos se cobraban a las sucursales para básicamente todo
lo que se hacía desde la oficina central, por ejemplo, la gestión, el control financiero y de riesgos, los sistemas TI, el
desarrollo de productos, etc.
19
Anexo 6 Perfiles de los altos cargos de Handelsbanken
Fuente: Informe anual de Handelsbanken, 2001.
Notas: El año que aparece junto al nombre de cada directivo indica el año de nacimiento. El año que aparece junto a "Empleado"
se refiere al año en que el directivo se unió a Handelsbanken como empleado en cualquier puesto. Las participaciones
y las opciones se refieren a compras realizadas por los directivos en condiciones de mercado, es decir, no recibidas como
parte de un paquete de compensación. Pär Boman fue nombrado director de Mercados poco después de la publicación
del Informe anual de 2001.
20
Anexo 7 Indicadores económicos y bancarios de Suecia, 1997–2001
Suecia Unidades 1997 1998 1999 2000 2001

Economía
general
PIB per
cápita $ 24.510,6 25.546,7 27.167,8 29.327,3 29.765,8
PIB real
(%
variación) % 3,1 4,1 4,3 4,9 1,7
Población en mill. 8,8 8,9 8,9 8,9 8,9
Usuarios
de Internet en miles 2.099,4 2.963,3 3.671,5 4.058,3 4.611,9
Mercado
bancario
Activos En mill.$
bancarios 265.965,9 298.306,3 291.088,4 314.693,8 302.150,1
Capital y En mill.$
reservas 15.386,4 15.891,8 16.607,6 16.864,1 17.103,0
Préstamos En mill.$
bancarios 109.769,9 123.160,7 125.270,2 134.938,8 132.013,1
Depósitos En mill.$
bancarios 117.983,0 120.312,1 121.126,3 125.457,8 121.314,0
Margen En mill.$
neto de
intereses 4.528,2 4.169,9 3.891,2 3.588,1 3.753,9
Valor En mill.$ 210.515,1 229.127,1 284.335,0 248.141,6 215.465,3
financiero
neto de
los
hogares
Fuente: Economist Intelligence Unit, datos del país SE, último acceso: junio de 2015.
Nota: "PIB per cápita" se refería al PIB nominal dividido por la población; "Población" era una estimación al final del período;
"Indicadores bancarios de desempeño" se refería a las transacciones nacionales y en el extranjero de los bancos, excepto
el "Valor financiero neto de los hogares", que incluía únicamente el mercado interno; finalmente, "Depósitos bancarios"
excluía los depósitos en otros bancos.
21
Anexo 8 Comparación de los cuatro grandes bancos suecos—Cifras clave, 2001
2001 Handelsbanken SEB Nordea Swedbank

Pérdidas crediticias -152 -574 -3.452 -1.337
(en millones de SEK)
Beneficio de explotación 11.208 6.151 17.846 8.039
Total del activo 1.174.521 1.163.315 2.239.952 960.000
Rendimiento del capital (%) 18,40 11,90 13,80 14,70
Ratio de capital (%) 9,90 10,84 9,10 7,10
Ratio de eficiencia 47,50 75,00 58,00 60,00
(% antes de pérdidas crediticias)
Pérdidas crediticias (%) 0,02 0,09 0,29 0,20
Sucursales (nº) 545 675 268 951

Empleados 9.239 19.618 39.700 16.068
Fuente: Informes anuales de 2001 de Handelsbanken, el SEB, Nordea y el Swedbank.
Nota: Importes de Nordea expresados en euros convertidos a SEK al tipo medio de 2001 de 9,256 SEK/euro.
22
Anexo 9 Ubicación de las sucursales de Handelsbanken
9a. Países nórdicos
23
9b. Países no nórdicos
Anexo 10 Cifras clave—Operaciones de las sucursales de Handelsbanken fuera de Suecia
2001 2000
Número de sucursales 87 52
Número de clientes, particulares (en miles) 170 102
Número de clientes, empresas (en miles) 29 19
Penetración de Internet (%), particulares 23 28
Promedio de empleados 1.091 758
Total del activo (en miles de mill.SEK) 141 117
Préstamos al público general, empresas, en miles de mill.SEK 74 57
Préstamos al público general, particulares, en miles de mill.SEK 31 20
Depósitos del público general, en miles de mill.SEK 39 28
Volúmenes de fondos mutuos, en miles de mill.SEK 5 4
Ingresos, en mill.SEK 2.193 1.561
Gastos, en mill.SEK -1.929 -769
Beneficio de explotación (en mill.SEK) 264 792
24
Anexo 11 Indicadores económicos y bancarios de Noruega, 1997–2001
Unidades 1997 1998 1999 2000 2001

Economía
general
PIB per $
cápita 36.491,4 34.658,8 36.224,1 38.001,8 38.454,9
PIB (% %
variación
real) 5,3 2,7 2,0 3,2 2,0
Usuarios
de Internet en miles N/A N/A N/A N/A N/A
Mercado
bancario
Activos en mill.$
bancarios 129.116,1 139.384,8 146.715,1 151.633,1 161.766,9
Capital y en mill.$
reservas 8.841,5 9.629,0 10.474,8 10.645,4 10.935,2
Préstamos en mill.$
bancarios 101.715,2 110.774,9 115.237,8 119.814,8 129.322,1
Depósitos en mill.$
bancarios 73.425,0 75.861,5 80.511,6 80.311,0 86.806,5
Margen en mill.$
neto de 3122,3 3351,2 3380,5 3427,9 3685,5
intereses
Valor en mill.$ 34.900,7 33.302,1 42.524,5 41.262,0 36.398,1
financiero
neto de
los hogares
Fuente: Economist Intelligence Unit, datos del país NO, último acceso: junio de 2015.
Nota: "PIB per cápita" se refería al PIB nominal dividido por la población; "Población" era una estimación a mitad del período;
25
Anexo 12 Indicadores económicos y bancarios de Finlandia, 1997–2001
Unidades 1997 1998 1999 2000 2001

Economía
general
PIB per $
cápita 24.432,9 26.175,7 26.216,1 24.325,4 24.935,0
PIB (% %
variación
real) 6,3 5,4 4,4 5,6 2,6
Usuarios de
Internet en miles N/A N/A N/A N/A N/A
Mercado
bancario
Activos en mill.$
bancarios 137.055,4 143.193,6 133.345,6 130.212,8 142.935,1
Capital y en mill.$
reservas 9.144,5 9.609,0 8.508,0 8.336,0 15.470,3
bancarios 66.081,8 76.719,9 71.226,1 72.299,7 70.571,5
bancarios 57.713,6 62.489,4 56.804,4 54.396,0 55.460,3
Margen neto en mill.$
2451,1 2779,7 2310,5 2470,7 2385,6
de intereses
Valor en mill.$ 57.790,9 77.969,9 94.399,2 92.580,3 83.617,7
financiero
neto de
los hogares
Fuente: Economist Intelligence Unit, datos del país FI, último acceso: junio de 2015.
26
Anexo 13 Indicadores económicos y bancarios de Dinamarca, 1997–2001
Dinamarca Unidades 1997 1998 1999 2000 2001

Economía
general
PIB per $
cápita 32.885,8 33.400,9 33.458,2 30.752,7 30.773,3
PIB (% %
variación
real) 3,3 2,2 2,9 3,7 0,8
Usuarios
N/A N/A N/A N/A N/A
de Internet en miles
Mercado
bancario
Activos en mill.$
bancarios 279.953,8 338.333,9 315.648,0 322.725,2 349.070,6
Capital y en mill.$
reservas 15.633,1 18.222,7 16.364,8 18.442,0 18.378,0
bancarios 175.739,2 198.563,0 194.120,0 201.997,6 219.952,9
bancarios 102.453,4 114.427,8 106.501,0 98.842,1 99.975,6
Margen en mill.$
neto de
intereses 5.988,4 6.516,7 5.792,7 5.654,8 6.067,9
Valor en mill.$ 124.639,4 132.198,9 138.891,0 129.998,8 112.652,6
financiero
neto de
los
hogares
Fuente: Economist Intelligence Unit, datos del país DK, último acceso: junio de 2015.
27
Anexo 14 Indicadores económicos de los estados bálticos, 1997–2001
Unidades 1997 1998 1999 2000 2001

Estonia
PIB per cápita $ 3.618,0 4.051,1 4.148,5 4.069,0 4.478,1
PIB (% %
variación real) 11,7 6,8 -0,3 10,4 6,2
Letonia
PIB per cápita $ 2.508,2 2.781,3 2.770,8 2.642,9 2.832,6
PIB (% %
variación real) 8,8 6,3 2,2 5,3 7,2
Lituania
PIB per cápita $ 3.711,0 4.100,5 3.836,4 3.515,9 3.658,7
PIB (% %
variación real) 8,1 7,6 -1,0 3,6 6,7
Fuente: Economist Intelligence Unit, datos del país EE, datos del país LV y datos del país LT, último acceso: junio de 2015.
Nota: Información del mercado bancario no disponible para los estados bálticos.
Anexo 15 Tasa de rendimiento del capital antes de impuestos de los cuatro bancos principales del
Reino Unido, 1998
Pymes Particulares Empresas Otros General

Rendimiento del capital
(Porcentaje p.a.) 36 30 24 29 30
Fuente: Donald Cruickshank, “Competition in UK Banking, A Report to the Chancellor of the Exchequer”, marzo de 2000, tabla 2.1.
Nota: En "Otros" se incluyen los servicios prestados por bancos fuera del Reino Unido.
28
Anexo 16 Indicadores económicos y bancarios del Reino Unido, 1997–2001
Reino
Unido Unidades 1997 1998 1999 2000
Economía
general
PIB per $
cápita 24.684,0 26.164,7 26.554,5 26.347,4
PIB (% % 2,6 3,5 3,2 3,8
variación
real)
Población en mill. 58,3 58,5 58,7 58,9
Usuarios en miles
de Internet 4.306,8 7.993,5 12.496,0 15.794,3
Mercado
bancario
Activos en mill.$ 2.199.978,7 2.331.343,7 2.482.378,7 2.851.627,4
bancarios
bancarios 1.782.706,9 1.870.197,1 2.069.494,2 2.315.531,8
bancarios 1.404.008,0 1.475.158,3 1.559.250,7 1.707.384,4
Margen en mill.$
neto de
intereses 63.198,5 67.605,8 70.491,9 68.302,0
Valor en mill.$ 3.157.830,3 3.402.362,4 3.931.997,5 3.542.655,7
financiero
neto de
los
hogares
Fuente: Economist Intelligence Unit, datos del país UK, último acceso: junio de 2015.
Nota: "PIB" se refería al PIB nominal dividido por la población; "Población" era una estimación a mitad del período;
el "Valor financiero neto de los hogares", que incluía únicamente el mercado doméstico; finalmente, "Depósitos
bancarios" excluía los depósitos en otros bancos.
29
Anexo 17 Comparación de los cuatro grandes bancos del Reino Unido
2001 HSBC Barclays Lloyds RBS

Reserva para cuentas 21.042 17.086 11.108 14.632
incobrables y de cobro dudoso
(en mill.SEK)
Beneficio de explotación 82.640 53.815 52.357 63.569
Total del activo 7.188.409,1 5.303.371 3.517.335 5.483.788
Rendimiento del capital (%) 11,4 17,5 29,1 41,1
Ratio de capital (%) 13,0 12,5 9,2 11,5
Ratio de eficiencia 56,4 53,0 42,9 46,9
(antes de pérdidas crediticias, %)
Sucursales (nº) 7.000 2.652 2.300 3.265

Empleados (nº) 180.000 78.600 81.000 105.700
Fuente: Informes anuales.
Nota: Importes de HSBC expresados en USD convertidos a SEK al tipo medio anual de 10,35 SEK/USD. Importes de Barclays,
Lloyds y RBS expresados en GBP, convertidos a SEK al tipo medio anual de 14,87 SEK/GBP. De los 180.000 empleados
de HSBC, 59.000 trabajaban en el Reino Unido. % pérdidas crediticias de HSBC (cargo por deudas incobrables como
porcentaje de préstamos y anticipos brutos al cierre).
30
Anexo 18 Precios (en SEK) y ratios precio/beneficio (P/B) de las acciones de Handelsbanken
Fuente: Proporcionado por Handelsbanken.
31
Apéndice Prácticas de préstamos hipotecarios y al consumo en otros bancos europeos
Utilizar calificaciones de las agencias de crédito para valorar la solvencia de los solicitantes de
hipotecas residenciales y de tarjetas de crédito se había convertido en una práctica habitual en los
grandes bancos de EE. UU. Las agencias reguladoras de ese país también pedían al personal encargado
de los créditos en los bancos que no hiciera caso omiso de las calificaciones crediticias.
Una encuesta sobre los grandes bancos con sede en Francia, Islandia, Italia, Alemania, Países Bajos,
España, Suecia, Suiza y el Reino Unido reveló un enfoque diferente, en el que no se solían utilizar las
puntuaciones de las agencias de crédito estandarizadas. Solo tres bancos (en Reino Unido, Países Bajos y
Alemania) utilizaban las puntuaciones de las agencias e, incluso en esos casos, únicamente como una de
muchas variables en sus propios modelos de calificación. Los no usuarios (e incluso dos de los usuarios,
en Alemania y Reino Unido, que utilizaban las calificaciones proporcionadas por las agencias) ofrecían
comparaciones poco favorables de las puntuaciones de las agencias europeas frente a las americanas.
Sin embargo, todos los bancos encuestados utilizaban los datos "negativos" de las agencias de
crédito (sobre incumplimientos y negligencias anteriores) para descartar a los solicitantes de préstamos
que tuvieran historiales de incumplimiento de los pagos. De hecho, los banqueros islandeses y
españoles decían que no consultaban ningún otro dato de las agencias. Sin embargo, el uso de la
información "positiva" obtenida de las agencias de crédito (cuando estaba disponible) variaba. Las
agencias suecas son las que presentaban una variedad más amplia: un entrevistado dijo que los
ingresos, la riqueza, los impuestos y otros datos financieros que en cualquier otro lugar se considerarían
privados eran del dominio público en Suecia, y que su banco utilizaba las agencias de crédito como un
canal práctico de esos datos. Los empleados de banca fuera de Suecia no mencionaban ese uso. Un
banquero francés también comentaba que la información positiva de las agencias era incompleta, ya
que no se exigía a los prestatarios que dieran información positiva.
A pesar de que las puntuaciones "genéricas" de las agencias no se utilizaban de modo general, la
calificación crediticia "propia" (es decir, no de las agencias) era de uso habitual en los bancos
encuestados: todos ellos utilizaban calificaciones crediticias automatizadas para los préstamos al
consumo no garantizados. Sin embargo, en las hipotecas los modelos tenían un papel menos
importante. Por ejemplo, un empleado de banca de uno de los principales competidores suecos de
Handelsbanken decía que el único "modelo" que utilizaba su banco era fijar ratios mínimos entre el
crédito y el valor y entre el crédito y los ingresos. En lugar de eso, su banco confiaba en los manuales y
en las normas de suscripción establecidos por el Consejo de Administración del banco.
Mientras que en los bancos de EE. UU. era habitual ofrecer tarjetas de crédito e hipotecas a
particulares con los que no se había tenido relación anteriormente (a menudo, por medio de listas de
direcciones proporcionadas por las agencias de crédito), los bancos europeos preferían conceder
préstamos a los clientes existentes y evitaban las solicitudes a ciegas. Uno de los motivos era que
conceder préstamos a clientes conocidos daba a los bancos un acceso fácil a los datos bancarios y
transaccionales que utilizaban para la calificación crediticia. Además, de acuerdo con los entrevistados,
las leyes de protección de datos restringían el acceso a los datos sobre los no clientes que tenían las
agencias de crédito, que eran menos amplios y fiables que en Estados Unidos, para empezar. Por
ejemplo, un banquero alemán decía que las normas bancarias alemanas estipulaban que no se podía
conceder ningún crédito a un cliente nuevo sin realizar un análisis "adecuado". Sin embargo, ese
análisis adecuado requería elaborar un informe sobre la solvencia y eso era imposible de hacer sin el
consentimiento previo del solicitante del préstamo. En consecuencia, "los bancos alemanes no pueden
inundar los buzones de los consumidores con ofertas para captar clientes". Los prestamistas del Reino
Unido sí que captaban clientes por correo (aunque obtenían las listas de correo de propietarios de
32
listados, en lugar de agencias) sin analizar la solvencia, pero, a diferencia de los bancos americanos, no
hacían "ofertas firmes" de crédito. En vez de eso, el envío masivo de correo tenía el fin de conseguir
solicitudes de crédito.
Los banqueros también intentaban agrupar los préstamos con otros productos para controlar mejor los
riesgos. Un banquero italiano comentaba que "es menos probable que los clientes incumplan los pagos de un
crédito en su banco principal, donde tienen domiciliada la nómina". De igual modo, un banquero de uno de
los grandes competidores de Handelsbanken en Suecia dijo que las personas que utilizaban las tarjetas de
crédito como fuente de crédito, en lugar de como una forma cómoda de pagar, solían ser personas con
problemas de liquidez "entre nómina y nómina". Y a pesar de que los tipos de interés cargados en los saldos
de las tarjetas eran altos, también lo eran los impagos y los casos de fraude. Por eso el banco prefería claramente
dar tarjetas a clientes conocidos y pedía a los solicitantes de tarjetas de crédito que abrieran una cuenta donde
se depositara la nómina del solicitante o que tuvieran una cuenta de ahorro. Los saldos de estas cuentas se
controlaban en relación con los importes extraídos y con el límite de la tarjeta de crédito.
Los reguladores no pedían a los banqueros europeos que no hicieran caso omiso de los resultados de los
modelos de calificación crediticia, como hacen en EE. UU., pero el nivel al que los bancos permitían a sus
empleados ignorarlos variaba considerablemente. En palabras de un empleado de banca islandés: "El modelo
solo hace una recomendación. Los modelos se utilizan como herramienta, no como un oráculo, por lo que
después de ejecutar el modelo se lleva a cabo una amplia evaluación cualitativa".
Un banco alemán no exigía comprobaciones, pero instaba a hacerlas. "Las sucursales tienen su propio
criterio para conceder créditos", dijo el banquero entrevistado, "y se espera que cuestionen las puntuaciones
del modelo cuando lo consideren necesario. Me encantan los modelos, pero no confío en ellos al 100%.
Cuestionar los modelos también nos ayuda a perfeccionar y refinar constantemente los nuestros".
Un banquero español decía que la revisión discrecional formaba parte del sistema de calificación:
los modelos generaban "decisiones automáticas" para los clientes con calificaciones altas y bajas,
mientras que las puntuaciones de la "zona gris" las asignaba un grupo de suscripción centralizado. El
personal de una sucursal también podía elegir un caso de "rechazo automático" y enviarlo al grupo de
suscripción para que lo revisara. Los grupos de suscripción se tomaban muy en serio los casos que les
derivaban las sucursales, ya que consideraban que estas "conocían en profundidad" a sus clientes.
Sin embargo, otros bancos intentaban limitar los casos de rechazo discrecional de las recomendaciones de
los modelos. Un banquero italiano decía que las sucursales podían hacer caso omiso de los resultados del
modelo, pero que el director de la sucursal tenía que asumir la responsabilidad. Un banco con sede en Países
Bajos limitó los casos de rechazo del modelo por parte de las sucursales al 2% del total. Un banquero francés
decía que los casos en que no se hacía caso del modelo dependían de cómo se hubiera originado la solicitud
de préstamo. Algunas solicitudes de crédito llegan a través de distribuidores que intentan ayudar a los clientes
a comprar electrodomésticos. En esos casos, el banco permitirá a los distribuidores obviar aproximadamente
el 5% de los rechazos automáticos. Sin embargo, el rechazo de las solicitudes realizadas a través de la página
web no se podía recurrir. Asimismo, los directivos de un banco suizo decían que "no existía la posibilidad" de
ignorar el modelo en lo referente a solicitudes de hipoteca, mientras que para las tarjetas de crédito era
necesario un "proceso de autorización jerárquico concreto". En cambio, un banquero del Reino Unido decía
que pasar por alto las recomendaciones era más habitual para las hipotecas que para las tarjetas de crédito; en
cualquier caso, las sucursales no tenían autoridad para desautorizar los modelos. Cada vez que se
cuestionaban las decisiones tomadas a partir del modelo se llevaba a cabo una revisión desde la oficina central.
Fuente: Amar V. Bhidé, “Formulaic Transparency: The Hidden Cost of Mass Securitization”, documento de trabajo nº 79,
Centro de Capitalismo y Sociedad de la Universidad de Columbia, enero de 2015, SSRN:
http://ssrn.com/abstract=2206996 o http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2206996.
33

Control Caso Examen - Handeslsbanken

Cargado por

Información del documentohacer clic para expandir la información del documentoControl Caso Examen - Handeslsbanken

Información del documentohacer clic para expandir la información del documento

Copyright:

Formatos disponibles

Control Caso Examen - Handeslsbanken

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Control Caso Examen - Handeslsbanken

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

119 - S 26

Handelsbanken: mayo de 2002

"A nuestra manera"

1 History of Svenska Handelsbanken, folleto corporativo del Svenska Handelsbanken, pág. 4.

independiente, Industrivarden, que se convirtió en compañía pública en 1945 y, a continuación, en uno

3 History of Svenska Handelsbanken, folleto corporativo del Svenska Handelsbanken, pág. 3.

4 Kroner, Blueprint for Better Banking, pág. 78.

"La sucursal es el banco"

Figura 1 La “Flecha” que representa la estructura organizativa de Handelsbanken, centrada en el cliente

Fuente: Svenska Handelsbanken, Informe anual de 2001, pág. 13.

7 Informe anual de Handelsbanken, 2001.

12 Handelsbanken, Informe anual de 2001, pág. 28.

13 Kroner, Blueprint for Better Banking, págs. 93–94.

14 Kroner, Blueprint for Better Banking, págs. 93–94.

Esto es lo que comentaba el director de una de las sucursales:

Nunca concedemos un préstamo sin reunirnos con el solicitante. En el caso de préstamos

Otros grandes bancos de Suecia y Europa seguían prácticas diferentes en cuanto a la

Calificación del riesgo crediticio

Controlar las pérdidas crediticias

-salario imputado a las

Contratación, promociones y compensaciones

17 Kroner, Blueprint for Better Banking, pág. 97.

El papel de los bancos regionales

Los bancos regionales (representados justo a la izquierda de las sucursales en la "Flecha")

18 Handelsbanken, Informe anual de 2001, pág. 18.

19 Kroner, Blueprint for Better Banking, págs. 100-102.

Esto es lo que comentaba un directivo del banco al respecto:

No todos los créditos, especialmente los de cantidades pequeñas, se someten realmente a un

Las auditorías anuales de las sucursales eran un segundo mecanismo de supervisión y

Los directores regionales tenían la responsabilidad de dirigir al equipo de concesión de créditos y

Las funciones de la oficina central

22 Kroner, Blueprint for Better Banking, pág. 110.

23 Kroner, Blueprint for Better Banking, pág. 127.

24 Kroner, Blueprint for Better Banking, pág. 66.

Handelsbanken no contaba con un departamento de marketing centralizado26 y casi no tenía

Expansión fuera de Suecia

26 Handelsbanken, Informe anual de 2001, pág. 12.

27 Kroner, Blueprint for Better Banking, pág. 98.

29 History of Svenska Handelsbanken, folleto corporativo de Svenska Handelsbanken, pág. 19.

Quo Vadis, 2002

34 Handelsbanken, Informe anual de 2001, pág. 29.

35 Handelsbanken, Informe anual de 2001, pág. 29.

En el informe se señalaban "problemas de competencia" en "los servicios prestados a los clientes

38 Adahl, “Banking in the Baltics", pág. 118.

39 Sveriges Riksbank, “Financial Stability Report 2001:2”, pág. 45.

42 Edward Russell-Walling, “Balancing Act”, New Statesmen, 18 de septiembre de 2000.

En el informe se hablaba de la necesidad de un "cambio cultural" en el sector de la banca y en la

44 Handelsbanken, Informe anual de 2001, pág. 6.

45 Kroner, Blueprint for Better Banking, pág. 131.

Anexo 1 Cuenta de resultados de Handelsbanken, 1997–2001 (importes en millones de SEK)

2001 2000 1999 1998 1997

Dividendos recibidos 309 504 245 139 150

Gastos generales de administración

Pérdidas crediticias, neto -160 66 203 330 231

Resultado de operaciones de seguros -149 107 N/A N/A N/A

Intereses minoritarios N/A N/A N/A -22 -19

Impuestos -3.202 -3.353 -2.525 -2.168 -2.326

Source: Documentos de la empresa.