No adapte su cadena

de valor. Repiénsela
de punta a cabo
por Hau L. Lee

Febrero 2011 Reimpresión R1102C-E

No adapte su cadena de valor.
Repiénsela de punta a cabo
por Hau L. Lee

C lientes de los sectores minoristas y de ves-

tuario como Nike y Marks & Spencer habían
comenzado a preguntarle a la empresa so-
bre su desempeño ambiental y social. Los líderes
de Esquel anticipaban que también estarían bajo el
dón orgánico es más débil que la de algodón conven-
cional y tiene características físicas distintas. Enton-
ces, necesitaría un procesamiento adicional, dejaría
un porcentaje mayor de desechos de algodón durante
la manufactura textil y requeriría tinturas y químicos
escrutinio de otros clientes, dado que un número más costosos y más dañinos para el medioambiente
creciente de ellos exigía que una mayor propor- que los que se utilizaban con el algodón convencional.
ción del algodón de sus camisas se cultivara orgá- Todo esto aumentaría los costos y eliminaría al-
nicamente. Pero el cultivo requería mucha agua y gunos de los beneficios verdes del algodón orgánico.
pesticidas, particularmente en países pobres y de ¿Cómo podría el fabricante de camisas proveer los
rápido desarrollo donde se cultivaba y procesaba el productos que exigían los clientes, dirigir un nego-
algodón usado por Esquel. cio ambiental y socialmente responsable en China, y
A pesar de que los ejecutivos de Esquel deseaban proteger sus propios márgenes de utilidades?
reforzar el serio compromiso que ya tenían con la Muchas compañías de los distintos sectores que
sustentabilidad social y ambiental, se dieron cuenta se agrupan a lo largo de la cadena de suministro se
de que no podían exigir que los granjeros que pro- enfrentan al mismo desafío: una acción o exigencia
veían algodón de fibra extra larga simplemente re- individual bien intencionada que desea conseguir
dujeran su uso de agua, fertilizante y pesticidas. Un que un negocio sea más verde puede crear una larga
mandato como ése podría ser catastrófico para los serie de consecuencias imprevistas, las que en con-
granjeros y sus aldeas. La mayor parte del algodón de junto disminuyen los beneficios.
Esquel provenía de Xinjiang, una árida provincia en La creciente presión para dirigir las empresas de
China noroccidental que depende principalmente de una manera sustentable viene de varios stakeholders
fuentes subterráneas de agua. El método tradicional –clientes, accionistas, consejos de administración,
de riego era la inundación periódica de los campos: empleados, gobiernos y ONG– y la mayoría de las
un método ineficiente que creaba un terreno fértil corporaciones responden de manera reactiva e incon-
para la reproducción de insectos y plagas, lo que sistente. Lo que hacen es exigir que sus proveedores
obligaba al uso de una gran cantidad de pesticidas. empiecen a usar materiales más amigables con el
La productividad también era un problema: un medioambiente. Les piden a los proveedores que tras-
cambio al algodón orgánico podría causar una caída laden sus operaciones de fabricación a lugares más
en el rendimiento de las cosechas de hasta 50%. Si cercanos a sus mercados finales para reducir la huella
bien era probable que el aumento en la demanda del de carbono relacionada al transporte. Y adaptan sus
algodón orgánico incrementara los precios, Esquel propias operaciones reemplazando las bombillas co-
no podía esperar que aumentaran lo suficiente como munes y corrientes con lámparas fluorescentes com-
para compensar a los granjeros por la disminución pactas, aumentando el reciclaje de sus materiales, res-
en las cosechas. De hecho, las empresas minoristas y taurando y reutilizando productos, usando equipos
de vestuario habían expresado muy claramente que más eficientes en energía, entre otras medidas.
no estarían dispuestas a pagar precios más altos por Yo llamo a estas acciones sustituciones: cambiar
ropa hecha con algodón orgánico. un tipo de material, proveedor, localización, paso de
Para complicar aun más las cosas, la fibra de algo- producción o modo de transporte por otro. Si bien
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Esquel, uno de los líderes mundiales en la

producción de camisas de algodón de primera
calidad, con casa matriz en Hong Kong,
enfrentó un dilema a inicios de los años 2000.
cada cambio puede parecer que vale la pena, cuando holders consideran cada vez más que las corporacio-
se toman en cuenta las consecuencias no deseadas, nes pueden ser responsabilizadas por las acciones de
dichas acciones pueden dar como resultado mayores sus socios a lo largo de la cadena de suministro. Dado
costos financieros, sociales o ambientales y conducir el tremendo daño ambiental que se está causando en
a cadenas de suministro no sustentables. China por el crecimiento explosivo de las fábricas, las
Sería mejor que las compañías –a lo largo de toda la compañías que recurren a proveedores en ese país
cadena de suministro y no sólo al final– asumieran un deberían esperar que su conducta –o inconducta–
enfoque holístico hacia la sustentabilidad y buscaran ambiental sea escudriñada con mayor rigor.
cambios estructurales más amplios que lo que hacen Claramente, el tema de la sustentabilidad añade
normalmente. Éstos podrían incluir innovaciones ra- complejidad y riesgos al ya enorme desafío de gestio-
dicales en los procesos de producción, el desarrollo de nar cadenas de suministro globales. Esto sugiere que
relaciones fundamentalmente distintas con sus socios las compañías necesitan ir tras cambios estructura-
de negocios que pueden conducir a nuevos modelos les mucho más rápidamente. Las medidas que han
Conecte los
de servicio, e incluso la colaboración con múltiples implementado Esquel y Posco, un productor surco-
puntos entre
sus propias compañías para crear nuevas estructuras en el sector. reano de acero, son buenos ejemplos del cambio es-
operaciones Ésta es una de las conclusiones más importantes tructural al cual me refiero.
Al coordinar entre que surgieron de un proyecto de investigación que Esquel. Para gestionar los trade-offs entre la
cada etapa de la
producción de telas y estoy liderando en Stanford Graduate School of Bu- sustentabilidad ambiental, la responsabilidad so-
camisas, el fabricante siness. Junto a mis colegas hemos estudiado durante cial y el desempeño del negocio, Esquel empezó a
chino Esquel redujo su los últimos siete años las cadenas de suministro en probar técnicas de cultivo sustentables en granjas
consumo de energía en
26,4% y el consumo de siete sectores: agricultura, vestuario, automóviles, independientes, además de las propias, en Xinjiang.
agua en 33,7% en los electrónico, alta tecnología, minorista y recursos Por ejemplo, ayudó a granjeros a adoptar el riego por
últimos cinco años. naturales (como minería, acero y cemento). Además goteo para disminuir la cantidad de agua que usaban
de Esquel, hemos observado, entre otros, a Adidas, y a establecer programas de control natural de plagas
CEMEX, European Recycling Platform, Flextronics, y enfermedades, como el cultivo de variedades de al-
Hewlett-Packard, Li & Fung, Netafim, Nike, Posco, godón resistentes a las enfermedades para reducir la
Rio Tinto Iron Ore, Safeway, Smart Car, Starbucks, dependencia de los pesticidas. (La nueva variedad
Toyota y Wal-Mart. de plantas de algodón también produjo una fibra más
Nos hemos enfocado específicamente en la res- resistente, dando como resultado menos desechos
ponsabilidad social y ambiental en mercados en desa- de algodón durante la manufactura textil que con el
rrollo. Dichas economías brindan las oportunidades algodón convencional).
más grandes de mejorar el medioambiente, aunque Esquel también introdujo distintas técnicas de
también implican los riesgos más grandes. Los muy cosecha. Antes, los granjeros utilizaban defoliantes
publicitados retiros de alimento para mascotas conta- químicos para inducir la caída de las hojas al suelo
minado, de juguetes y cinturones para niños con ex- de modo tal que las máquinas pudieran recolectar
cesivas cantidades de plomo provenientes de China fácilmente la cosecha. El fabricante de camisas su-
y los suicidios de trabajadores en una empresa con- girió que, en vez de hacer eso, se usara la recolec-
tratista de productos electrónicos en Shenzhen, han ción a mano. Aunque eso implicaría mucho más
obligado a comprender la realidad de que los stake- trabajo en un inicio, daría una cosecha más limpia,
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La idea en síntesis
A menudo, las empresas dentro de un panorama más dades a lo largo de la cadena
abordan la sustentabilidad amplio podemos ver que de suministro, reinventar
de manera poco sistemática. generan consecuencias no procesos de fabricación e in-
Exigen a sus proveedores que deseadas, como mayores cluso aliarse con competido-
reemplacen sus materiales costos financieros, sociales o res para abordar los desafíos
con otros más verdes, por ambientales. a gran escala. El resultado
ejemplo, y adaptan sus pro- En su lugar, las compañías puede ser una cadena de
pias operaciones mediante el deberían intentar realizar suministro más verde que
reciclaje, el uso de equipos cambios estructurales más requiera menos capital,
energéticamente eficientes y amplios, como lo han hecho, tenga costos operacionales
otras medidas similares. entre otros, el fabricante de bastante menores y brinde
Si bien pareciera que camisas Esquel y el fabri- una ventaja competitiva.
estos cambios específicos cante de acero Posco. Esto
generalmente valen la pena, implica identificar oportuni-

ahorrándose la necesidad de tener que quitar polvo de colada continua permitiendo la fabricación de
e impurezas más adelante en el proceso y reduciría materiales de uso comercial antes de su enfria-
la cantidad de desperdicio. miento completo, lo que disminuyó el consumo
Además, Esquel cambió su relación proveedor- de energía en 10%. Desarrolló técnicas de gestión
cliente con los granjeros independientes para que y reuso de las aguas que permitieron a la compañía
fuera más parecida a una asociación. Por ejemplo, producir una tonelada de acero con sólo 3,8 metros
para que los granjeros pudieran invertir en nuevas cúbicos de agua. Y recicló escoria no ferrosa –un
técnicas, se asoció con el Standard Chartered Bank subproducto de la fundición del acero– al venderlo
para proporcionar microfinanciamiento. Y para dis- a compañías que lo utilizaban para fabricar ce-
minuir sus riesgos, realizó los pedidos de algodón mento y otros materiales de construcción.
cuando era plantado y garantizó el pago del precio Los ejecutivos de Posco pensaban que estaban
más alto al momento de la cosecha entre un mínimo haciendo todo lo posible por ser verdes hasta que
estipulado por la compañía y el precio prevaleciente surgió un desafío que los hizo pensar de otra ma-
en el mercado. nera. La demanda voraz de China por acero produjo
Como resultado de estos esfuerzos, las cosechas una fuerte alza en los precios mundiales del mine-
de las granjas orgánicas en Xinjiang que proveen a ral de hierro de calidad superior en los años 90 y a
Esquel aumentaron a más del doble entre 2005 y inicios de la década de 2000. Un alza significativa
2007; hoy son más altas que cualquier granja de al- en los precios del petróleo empeoró la situación,
godón en China. Los ingresos de los granjeros han aumentando de modo considerable los costos del
aumentado en 30% desde 2005. Y en un momento transporte del mineral de hierro desde minas le-
en que la demanda mundial por el algodón orgánico janas. Estas tendencias impulsaron a Posco a unir
va en alza, Esquel ha asegurado una provisión mayor fuerzas con su proveedor de equipamiento, Sie-
y más segura. mens VAI, y juntas decidieron crear una tecnología
La compañía también ha mejorado su propia ca- radicalmente nueva que disminuyera los costos y
pacidad de manufactura. Desarrolló nuevos proce- las emisiones de carbono al usar mineral de hierro
sos de lavado, desmotado y centrifugado de fibra de más barato y de menor calidad proveniente de mi-
algodón orgánico; creó tinturas que usaban químicos nas más cercanas a las fundiciones de Posco.
más verdes que aquellos usados para teñir fibras de La solución que encontraron fue el proceso de
algodón convencional y redujo el uso de otros quími- fabricación de acero Finex. Éste puede usar carbón
cos en la manufactura textil. bituminoso más barato y polvo de mineral de hierro
Posco. En un intento por convertir su proceso común, elimina la necesidad del proceso de coqui-
de fabricación de acero en uno ambientalmente zado y del aglomerado con calor y, comparado con la
más amigable, Posco había llevado a cabo numero- fabricación convencional del acero, requiere bastante
sas iniciativas aisladas para conservar y reciclar el menos energía. Además, produce un nivel mucho
agua, reducir su consumo de energía y controlar la menor de gases invernadero y otros contaminantes.
contaminación. Por ejemplo, introdujo el proceso Ha reducido los costos de construcción de una nueva

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Ganar la confianza de las comunidades en economías emergentes

Debido a que las personas Con este fin en mente, empleados y de la compañía Desde su lanzamiento en
en el mundo en desarrollo el fabricante de camisas han proporcionado 2004, ha llegado a 146
a menudo temen ser Esquel, ha emprendido asistencia financiera a escuelas y a más de 138.000
explotadas por las varias iniciativas a nivel miles de niños, destinada estudiantes y profesores, y
compañías extranjeras, es educacional para las a clases, textos y otros ha auspiciado la plantación
probable que se resistan comunidades rurales. A elementos básicos. de más de 22.000 árboles.
a sus esfuerzos para que través de la Esquel–Y.L. Yang Para enseñar sobre
adopten métodos de Education Foundation, ha la importancia de la
producción sustentables. financiado la renovación conservación, Esquel creó
Por esta razón, las de escuelas en mal estado el Eco-mobile Lab, una
compañías deberían aclarar en la provincia de Xinjiang sala de clases móvil que
de qué forma el público se y ha donado pequeñas lleva actividades prácticas
beneficiaría al trabajar con bibliotecas locales. Las como la plantación de
ellas. contribuciones de los árboles a áreas remotas.

planta siderúrgica entre 6% y 17% y ha rebajado drás- sus ejecutivos de la cadena de suministro evalúan re-
ticamente los costos de operación en 15%. Posco ha gularmente a los fabricantes existentes y potenciales
usado esta tecnología exitosamente en Corea y ha con indicadores para el cumplimiento de estándares
llegado a un acuerdo con el gobierno indio para cons- operacionales, ambientales y sociales. Como parte
truir una planta siderúrgica Finex en Orissa. de este ejercicio, los ejecutivos consultan una base
Comprender cómo llevar a cabo un cambio es- de datos de fábricas contaminantes que mantiene
tructural y gestionar los trade-offs puede parecer la organización sin fines de lucro Institute of Public
una tarea de enormes proporciones, pero no necesa- and Environmental Affairs (IPE); algo que muchas
riamente debe ser así. Puede abordarse de un modo empresas multinacionales no hacen, según Ma Jun,
sistemático. En las siguientes páginas ofrezco algu- fundador del IPE. Cuando trabaja con sus provee-
nas pautas y mejores prácticas. dores para que mejoren su desempeño operacional,
Nike también los capacita para mejorar su desem-

Los mercados en desarrollo peño ambiental y social.

Para poder hacer todo esto en su compañía, em-
piece por hacer un mapa de todas las operaciones
brindan las oportunidades internas en la cadena de suministro. Identifique
dónde están los problemas o las oportunidades am-

más grandes, pero también bientales y de responsabilidad social. Evalúe formas

alternativas de realizar mejoras que podrían requerir

los riesgos más grandes. un trade-off entre los dos tipos de desempeño. A me-
dida que sopesa sus opciones, considere su impacto
social potencial. Después de elegir e implementar
Gestione la sustentabilidad como un iniciativas, mida continuamente su desempeño para
tema operacional central asegurarse de que ha logrado el equilibrio correcto
La única forma en que las compañías pueden reco- entre todos los factores ambientales, sociales y de
nocer y manejar los trade-offs o conflictos en sus ca- operación convencional.
denas de suministro es considerar la sustentabilidad Usando esta perspectiva, Esquel mejoró consi-
como una parte integral de sus operaciones. Debe- derablemente la sustentabilidad y el desempeño
rían tenerla en cuenta junto con otros temas como el operacional general de su negocio verticalmente
inventario, el tiempo de ciclo, la calidad y los costos integrado, que incluye las granjas de algodón, hilan-
de materiales, producción y logística. derías, operaciones de hilado y tejido y el montaje
Reconociendo esto, Nike ha responsabilizado final. Cada área ha reducido el consumo energético
a sus ejecutivos de la cadena de suministro –y no a mediante las mejoras en sus procesos, el reciclaje y
un grupo especial de responsabilidad social corpo- la construcción de plantas termoeléctricas; ha au-
rativa– por identificar posibles mejoras en sustenta- mentado el uso de algodón orgánico y disminuido
bilidad, implementarlas y hacerle seguimiento a su el uso de químicos en el proceso de tintura. Estas
desempeño. Por ejemplo, en China, donde la com- iniciativas ambientales también han llevado a mejo-
pañía tiene contratadas a alrededor de 150 fábricas, ras operacionales: menos desperdicios de algodón,

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costos reducidos, producción más estable y menos halló que la frecuencia de entregas, la asignación de
interrupciones en la producción y menos entregas ruta a distintos centros de distribución y el mix de
atrasadas a los clientes. productos que se cargaban en un camión debían ser
modificados para cada traslado. La compañía en-
Coordine con operaciones contiguas tonces trabajó con fabricantes clave como Procter
A menudo, una operación interna es capaz de lograr & Gamble, Kimberly-Clark y General Mills para im-
por sí misma sólo una limitada mejora en sustenta- plementar cambios. Safeway y sus socios debieron
bilidad. La adopción de un material, componente o acordar un conjunto integral de indicadores y metas
tecnología nuevos puede requerir cambios en uni- ambientales para hacer seguimiento al progreso en
dades contiguas. A la inversa, las operaciones de los la reducción de emisiones, del consumo de energía y
clientes a menudo restringen el punto hasta donde de la producción de desperdicios sólidos, junto con
usted puede modificar las suyas. Por ejemplo, si un parámetros para costos operacionales estándar.
cliente le solicita una entrega diaria, tal vez no al-
cance a llenar un camión, aunque un camión parcial- Examine la cadena de suministro
mente ocupado sea un desperdicio de energía. extendida
Empiece por coordinar esfuerzos al identificar No se detenga una vez que haya buscado oportuni-
todas las actividades superpuestas. Después, en un dades con operaciones internas contiguas y provee-
trabajo conjunto con las otras partes, explore las me- dores y clientes directos. Dirija su atención a los pro-
joras que podrían realizar juntos y que superarían veedores de sus proveedores y a los clientes de sus
lo que usted podría lograr por sí solo. Dado que sus clientes; es decir, la cadena de suministro extendida.
prioridades pueden diferir, los indicadores que sir- Es un paso crítico que no sólo sirve para identificar
ven para hacer seguimiento del progreso deberán ser cambios estructurales más ambiciosos que podrían
lo suficientemente amplios como para cubrir los in- generar recompensas aun mayores, sino también
Reinvente su tereses involucrados en todas las operaciones. para mejorar la gestión de los riesgos.
proceso de Cuando Esquel aplicó este enfoque, halló que sus Mattel aprendió esto tras una dura lección en
fabricación unidades operacionales individuales normalmente 2007, cuando el descubrimiento de pintura con
Las compañías no
no trabajaban juntas para hacerse más verdes y, plomo en sus juguetes dañó su marca y obligó a la
suelen pensar en cam-
biar radicalmente sus como resultado, habían pasado oportunidades por empresa a realizar un costoso retirado de sus pro-
procesos de fabrica- alto. Por ejemplo, en la producción de textiles se aña- ductos. Una agencia gubernamental china rastreó la
ción para hacerse más
día un suavizante y químicos para reforzar las costu- fuente de la pintura hasta llegar a un proveedor de
verdes, pero Posco y su
proveedor Siemens VAI ras y evitar el deshilachado a fin de darle a la tela una tercer nivel que había vendido un lote de pigmento
sí lo hicieron: idearon textura estándar. Pero algunos de estos químicos se amarillo que contenía plomo a una compañía de
una nueva forma de
perdían durante el proceso de lavado de la prenda. pinturas con una certificación falsa de que no con-
fabricar acero que no
sólo redujo el uso de En respuesta a esto, Esquel desarrolló una nueva re- tenía plomo. Luego, la compañía de pinturas había
energía y los elementos ceta que redujo la cantidad de agentes suavizantes vendido la pintura a Lee Der Industrial Company,
contaminantes, sino
y antideslizantes pero que lograba la misma textura. uno de los contratistas en fabricación de larga data
que también disminuyó
drásticamente los La compañía ahorró más de US$ 150.000 al año y de Mattel. La ignorancia sobre su cadena de suminis-
costos de construcción disminuyó significativamente el desperdicio vertido tro extendida había dejado a Mattel en una posición
de plantas siderúrgicas
durante el lavado de las prendas. vulnerable a raíz de un único problema técnico en la
en 17% y sus costos
operacionales en 15%. Los socios en la cadena de suministro deben cola- parte superior de su cadena.
borar incluso en iniciativas aparentemente banales, Para evitar las tribulaciones que sufrió Mattel,
como descubrió Safeway, la cadena de supermerca- haga un mapa de los miembros de su red de sumi-
dos estadounidense, cuando decidió reducir la hue- nistro más amplia y examine bajo lupa los riesgos y
lla de carbono del material para envasar los produc- las oportunidades asociados a la sustentabilidad. De-
tos que recibía de sus fabricantes. La empresa revisó termine cuáles indicadores de desempeño deben ser
todo lo relativo a cómo transportaban los productos monitoreados para asegurar que todos los miembros
(cajas, palés, envoltorios y demás) y evaluó varias cumplan con los estándares y objetivos acordados.
alternativas, incluyendo distintos tipos de palés y Por ejemplo, está claro que Mattel necesita conocer a
láminas termocontráctiles. Al cuantificar el impacto cabalidad las especificaciones detalladas de los ma-
ambiental de cada uno con una herramienta amplia- teriales en sus juguetes (incluyendo el contenido de
mente usada de evaluación del ciclo de vida, Safeway plomo en las pinturas), el nivel de los esfuerzos para
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controlar la calidad y los resultados de las inspeccio- ducirían los costos de los proveedores, además de
nes a lo largo de su cadena de suministro extendida. los propios, y dio garantías de las cantidades que
Trabaje
Complemente sus propias auditorías al consultar con compraría a sus proveedores en el mediano plazo. con los
agencias gubernamentales y ONG que vigilan el des- Esta táctica del palo y la zanahoria funcionó. Una proveedores
empeño social y ambiental de las empresas. auditoría realizada en 2009 por la entidad sin fines de sus
Una vez identificadas las vulnerabilidades en de lucro Business for Social Responsibility a más de proveedores
A veces los actores crí-
su cadena de suministro extendida, puede colabo- 100 fábricas chinas que abastecían a Wal-Mart, halló ticos en su cadena de
rar con los miembros de ésta para realizar mejoras. que habían aumentado su eficiencia energética en suministro están a va-
Para evitar que se repita el fiasco de la pintura con 5% durante el primer año del programa. rios niveles de distan-
cia. Starbucks abordó
plomo, tal vez sea necesario que Mattel trabaje con Otro buen ejemplo es el programa de Starbucks este desafío y decidió
sus proveedores de segundo y tercer nivel para una Coffee and Farmer Equity (CAFE). Dado el interés de forjar relaciones direc-
detección temprana de problemas y que capacite a los consumidores por productos alimenticios amiga- tas con los granjeros.
Actualmente recibe
los proveedores de tercer nivel para que empiecen bles con el ambiente, Starbucks se propuso la meta de 81% de sus granos de
por evitar la ocurrencia de estos problemas. hacer su café más verde al persuadir a los granjeros café de proveedores
Dicho eso, comprometer a los miembros de la ca- de cultivar de manera más sustentable. Pero la com- sustentables, versus
25% en 2005.
dena de suministro extendida puede ser extremada- pañía no tenía interacción directa con los granjeros;
mente desafiante, en especial si están varios niveles tradicionalmente había comprado café de interme-
más abajo que usted, ubicados en lugares lejanos y diarios tales como cooperativas de granjas, procesa-
en economías en desarrollo donde mantener las co- dores de alimentos, exportadores e importadores. En
sas en secreto suele ser la norma. Muchas compañías consecuencia, necesitaba involucrar en la iniciativa a
son reticentes a compartir información acerca de los actores a lo largo de su cadena de suministro ex-
su desempeño operacional y ambiental con otros tendida, incluyendo a los granjeros de café.
miembros de la cadena de suministro extendida por El programa CAFE expresa en detalle directrices
temor a que se pueda usar en su contra en negocia- para promocionar la responsabilidad ambiental y
ciones contractuales o que se filtre a competidores o social a lo largo de la cadena de suministro de café:
a entes reguladores. Entonces, normalmente tendrá prácticas de cultivo y procesamiento que protegen el
que explicarles a los miembros por qué es necesaria suelo y la biodiversidad biológica y conservan agua
la transparencia y cómo se usará la información. y energía; sueldos de trabajadores que igualan o su- Asóciese
Para realizar cambios estructurales, las partes peran el sueldo mínimo del país donde están ubica- con sus
competidores
deben alinear sus incentivos. Esto podría implicar das las granjas; condiciones de salud, seguridad y de Si no puede lograr
la modificación de programas de pago o el uso de vida adecuadas para los trabajadores; prohibición iniciativas a gran
otros tipos de incentivos –por ejemplo, proporcio- de trabajo infantil; y límites en los químicos agríco- escala por sí solo,
considere unir fuerzas
nar ayuda directa como capacitación o subsidios– de las. También fomenta la transparencia al exigirles a con sus rivales, como
modo tal que todos los socios estén convencidos de los proveedores que documenten cuánto del dinero lo hicieron Hewlett-
que se beneficiarán con la colaboración. Este tipo de que Starbucks paga por el café efectivamente recibe Packard, Electrolux,
Sony y Braun cuando
alineación es la clave para la sustentabilidad de las el cultivador, que generalmente es una pequeña fa- crearon la European
iniciativas de sustentabilidad, como lo descubrió milia de granjeros en América Latina, África o Asia. Recycling Platform. La
Wal-Mart. En 2005, cuando Wal-Mart inicialmente Los proveedores son calificados por certificado- ERP ha disminuido los
costos de reciclar y
movilizó a su enorme red de proveedores para que res independientes que en su mayoría provienen de eliminar desechos para
se uniera a la compañía en su esfuerzo para volverse ONG como Rainforest Alliance y que se adhieren a los los fabricantes hasta
ambientalmente más responsable, estableció me- criterios de Starbucks. Un proveedor debe obtener en 35% en los países
donde opera.
tas agresivas para que sus proveedores redujeran un puntaje superior a cierto umbral para poder ser
el consumo de energía y los impactos ambientales certificado como CAFE. Starbucks compra primero
negativos de sus procesos de producción. Preocu- a los granjeros y proveedores certificados y paga los
pados de que estas medidas aumentarían sus costos precios más altos a los mejores puntajes y a aquellos
sin necesariamente mejorar sus ingresos provenien- que muestran una mejora continua. (En 2009, los gra-
tes de Wal-Mart, muchos proveedores medianos y nos de café de estos proveedores representaban 81%
pequeños en China hicieron poco o nada. Entonces, de las compras de café de Starbucks, comparado con
Wal-Mart intentó mitigar los riesgos y aumentar los 77% logrado en 2008 y 25% en 2005.)
beneficios de su participación: invirtió en capaci- A través del programa CAFE, Starbucks ofrece
tación, co-desarrolló procesos de entrega que re- préstamos a los granjeros que intentan alcanzar al-
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tos puntajes y brinda capacitación y apoyo a aque- todo y transfería los costos a los fabricantes.
llos que no lo logran. Esos incentivos han ayudado Las tarifas onerosas animaron a cuatro corpo-
a la compañía a capturar a proveedores de alta cali- raciones –Hewlett-Packard, Electrolux, Sony y
dad que son ambiental y socialmente responsables. Braun– a pensar en una mejor alternativa. Forma-
Con menos rotación de proveedores ha logrado ba- ron un joint venture: European Recycling Platform
jar sus costos de adquisición y reducir los riesgos (ERP). Creado como un negocio independiente en
asociados a su cadena de suministro. Para los gran- diciembre de 2002, la ERP ha recolectado y reci-
jeros de café, CAFE asegura un mercado estable clado desechos electrónicos para 34 empresas en
para sus granos de café que pueden ser vendidos 11 países.
a los mejores precios. Esto implica que a los culti- Su alcance en toda Europa le permite lograr
vadores de países pobres y en desarrollo se les da una economía de escala mucho mayor que lo que
la oportunidad de generar ingresos más estables y pueden generar empresas estatales individuales,
protegerse de la volatilidad de los precios mundia- y la competencia ha impulsado a la ERP a imple-
les del café. mentar procesos ligeros y a volverse extremada-
mente eficientes
Mire más allá Por ejemplo, para HP el costo de reciclar una
de las redes de su empresa cámara digital es sólo de 1 o 2 céntimos de euro en
A veces los desafíos de sustentabilidad son dema- Austria, Alemania y España, donde opera la ERP
siado grandes para que la cadena de suministro de y entre 7 céntimos de euro y €1,24 en cinco países
una empresa dada los enfrente por sí sola. Piense donde las empresas estatales todavía gozan de sus
en el reciclaje. Es posible que una sola compañía monopolios. Reciclar una laptop HP cuesta entre 7 y
no tenga la escala para poder sostener una reco- 39 céntimos de euro en los tres países competitivos
lección y un procesamiento eficientes. Cuando es y entre 88 céntimos de euro y €6 en los otros cinco.
así, la mejor solución es trabajar con las cadenas de En los lugares donde opera la ERP, los costos
suministro de otros, incluso aquellas de sus com- para los fabricantes de reciclar y eliminar deshe-
petidores. Cuando varias cadenas de suministro chos han disminuido entre 10% y 35%. La ERP ha
usan los mismos materiales, consumen los mismos expandido, a un ritmo constante, el alcance de los
recursos o se enfrentan a las mismas amenazas, la productos que maneja y dentro de sus miembros
colaboración puede generar soluciones innovado- actualmente se encuentran Apple, Dell, Microsoft,
ras y rentables. Nike y Nokia.
Por cierto, esto requiere una planificación y eje-
cución cuidadosas. Las compañías en las cadenas LA SUSTENTABILIDAD ya no es un tema secunda-
de suministro deberían tener algunos objetivos e rio. Se ha convertido en un asunto del ámbito de
intereses comunes. Deben ser capaces de compar- la competitividad y debería gestionarse de esa
tir recursos (capacidad de procesamiento, mano forma. Los ejecutivos centrales que supervisan la
de obra o materiales) para generar economías de cadena de suministro, y no un grupo de responsa-
escala. Tendrán que idear el tipo de modelo de ne- bilidad social corporativa, deben adueñarse de ella
gocios, preguntándose si corresponde crear una y abordarla tan agresivamente como lo hacen con
entidad independiente nueva o un joint venture, o los costos, calidad, velocidad y fiabilidad. Deben
si deberían tercerizar el trabajo. Finalmente, los re- comprometer a toda la cadena de suministro en sus
sultados de la colaboración deben ser transparen- esfuerzos para realizar importantes avances y mi-
tes para los participantes, quienes a su vez deben nimizar los riesgos. Las que opten por este enfoque
estar dispuestos a compartir el conocimiento y las holístico tendrán ventaja sobre los competidores
experiencias generadas a partir de ella. que sólo actúan a la defensiva. Y serán sustentables
A principios de la década de los 90, muchos paí- en todos los sentidos. 
ses europeos establecieron sistemas ineficientes Reimpresión R1102C-E
para recolectar computadoras, monitores, televi- Hau L. Lee ([email protected]) es Thoma Professor
sores, aparatos electrodomésticos y otros produc- de Operaciones, Información y Tecnología en Stanford
tos electrónicos desechados; intentando reciclar lo Graduate School of Business y director del Stanford Global
Supply Chain Management Forum. Es miembro del consejo
más posible; y eliminando el resto en forma segura. de administración en Esquel, una de las compañías que se
En cada país, una empresa estatal se hacía cargo de analizan en este artículo.