Caso Creme Russia

SERIE DE CASOS DE ESTUDIO ACADÉMICOS
DE CSCMP
Los estudios de caso pueden complementar un curso y utilizarse para enseñar la
aplicación de los conceptos de gestión de la cadena de suministro a situaciones del
mundo real. Otros pueden usar los estudios de caso para aprender sobre los desafíos
de la cadena de suministro y analizar la situación para desarrollar soluciones.
Dando el salto:
Expansión rusa de CrèmeCo
Un estudio de caso de aprendizaje académico
escrito para el Consejo de Profesionales de gestión
de la cadena de suministro
Preparado por:
Denis Hübner, Bublu Thakur-‐Weigold y Stephan M. Wagner
Instituto Federal Suizo de Tecnología Zurich (ETH Zürich)
Consejo de Profesionales de Gestión de la Cadena

de Suministro 333 East Butterfield Road, Suite 140
Lombard, Illinois 60148 Estados Unidos
+1 630.574.0985 | [email protected] | cscmp.org
Dando el salto: CrèmeCo's Expansión rusa
BUSCANDO EL CRECIMIENTO
Agotado, Stefan Müller miró por su ventana y disfrutó de la vista del puerto de Hamburgo
que había llegado a amar durante sus años en esta oficina. El ajetreo interminable de la terminal
de contenedores y las enormes cantidades de mercancías que se mueven siempre le recordaron
la interconexión del mundo de hoy. Pero no importa cuánto disfrutara de esta vista, nunca
podría permitirse más que un breve descanso del trabajo en cuestión. Stefan estaba dando los
toques finales a un resumen de su reciente viaje a Moscú. A la mañana siguiente presentaría sus
recomendaciones a sus colegas de la junta directiva de CrèmeCo. La placa brillante en su puerta
mostraba el título de Müller, COO, en un fabricante familiar de productos cosméticos de alta
calidad. Incluso en los últimos años, mientras que economías enteras, empresas e individuos
habían sufrido las secuelas de la crisis financiera, la compañía CrèmeCo había disfrutado de un
cómodo crecimiento orgánico: 2011 había resultado ser el año más exitoso en la historia de la
compañía, y el hito de los ingresos de mil millones de euros se superó con la ayuda de sus más de
3.000 empleados dedicados. Mientras que el beneficio antes de intereses e impuestos (EBIT)
alcanzó los 89 millones de euros (Gráfico 1). El mercado global de cosméticos había estado
creciendo constantemente durante más de una década, y CrèmeCo ganó cuota de mercado y
prosperó. Aunque CrèmeCo era un jugador pequeño en su segmento (Gráfico 2), compitió bien
debido a una estructura de operaciones eficiente, una percepción positiva de la marca y clientes
que asociaron los productos con confiabilidad y calidad superior. La huella de CrèmeCo se centró
históricamente en la Unión Europea y, en particular, en Europa occidental, que estaba resultando
ser la parte del mundo con el crecimiento más lento del mercado (Gráfico 3). Ante esta tendencia
a principios de milenio, Stefan y el resto del equipo directivo decidieron arriesgarse, lanzar una
iniciativa de internacionalización y entrar en el mercado estadounidense.
La entrada en el mercado había ido sin problemas y superó todas las expectativas.
Alentado por su éxito, CrèmeCo procedió a establecer un sitio de producción en los Estados
Unidos: la cadena de suministro de la compañía había comenzado a diversificarse. No solo
pudieron disminuir los costos de los bienes vendidos porque se redujeron los aranceles y los
costos de transporte, sino que esta decisión también recortó las semanas de separación del
plomo.
2
Hora. Además, la ubicación de producción ayudó a protegerse contra los riesgos cambiarios. El
consumidor estadounidense apreció la marca "Made in U.S.A." y las ventas despegaron.
La creación de una nueva planta de producción no fue la única novedad para CrèmeCo.
Hasta entonces, la compañía estaba acostumbrada a operar su centro de distribución europeo
por sí misma. Varias décadas de experiencia habían acumulado una enorme cantidad de
conocimientos técnicos, y la administración consideraba que este conocimiento debía
conservarse internamente, para mantener los costos transparentes y predecibles. Además, los
informes negativos de la prensa sobre las malas condiciones de trabajo y las deficiencias
operativas disuadieron al jabalí de la subcontratación.
En las primeras etapas, la instalación estadounidense continuó siendo suministrada por el

centro de distribución de Europa central. Como resultado, no había capacidad interna o
experiencia disponible para la operación de distribución en los Estados Unidos. Dado que el
equipo directivo había dedicado toda la capacidad al lanzamiento de la planta, no se disponía de
recursos para actividades no esenciales. Estas limitaciones llevaron a la compañía a acercarse a
los jugadores locales de 3PL, pidiéndoles que pujaran para administrar un centro de distribución.
De los cuatro candidatos, una empresa local de tamaño mediano presentó la oferta más
competitiva, y CrèmeCo firmó un contrato de 3 años con ellos. Durante la puesta en marcha del
centro de distribución (CD), el proveedor de servicios se enfrentó a varias dificultades. Resultó
que su plan había sido demasiado optimista y subestimaba la capacidad requerida para mantener
la estructura de costos atractiva durante el proceso de licitación. Con un esfuerzo significativo de
ambas partes y una renegociación del contrato, las operaciones logísticas finalmente se
estabilizaron. Los ingresos y las capacidades que la instalación estadounidense había agregado a
la presencia global de la compañía habían despertado el apetito de la compañía por nuevos
mercados.
NUEVOS HORIZONTES
CrèmeCo contrató a una consultora externa para llevar a cabo una investigación exhaustiva
de las oportunidades de mercado en todo el mundo. Los expertos identificaron varias estrategias
alternativas y la atención pronto cayó en el mercado ruso de productos de belleza. Esta área había
3
experimentado un crecimiento constante y fue uno de los sectores industriales de más rápido
1
crecimiento en el país durante la última década. Industria
1
Servicio Comercial de los Estados Unidos Hong Kong, 2012
4
Los especialistas creían que el mercado podría crecer entre un 7 y un 8% en 2010, alcanzar los
2
12.300 millones de dólares en 2011 y los 13.500 millones de dólares en 2012. En particular, la
demanda de productos de alta calidad había mostrado un rápido crecimiento durante años: los
fabricantes extranjeros y locales habían creado con éxito conciencia de los diferentes tipos de piel
y cabello y transmitían las ventajas de utilizar una gama completa de productos de belleza. La
competencia, sin embargo, era intensa y las marcas locales, que se vendían a precios
comparativamente bajos, estaban bien posicionadas para hacer frente a los productos
extranjeros. Los fabricantes nacionales como Kalina, Nevskaya Kosmetika, Svoboda y Faberilic,
que producían productos de mercado masivo y de gama alta, estaban cerca de alcanzar la calidad
de los productos de lujo occidentales y controlaban alrededor del 50% de la masa. marcas de
mercado y mercado medio. A pesar de estas condiciones, a diferencia de algunos mercados
asiáticos donde predominaban las marcas y los productores locales (por ejemplo, la cuota de
mercado de las importaciones japonesas es de sólo el 11%), todos los principales competidores
estaban presentes en Rusia, y los consumidores locales apreciaban las marcas extranjeras que
representaban el 53% del volumen del mercado. El gasto percapita en cosméticos fue aún menor
en Rusia que en los mercados occidentales (en comparación con el gasto promedio de 90,40 € en
3
Europa frente a 89,40 € en los EE.UU.) alcanzando los 56,00 € de media. Pero en comparación
con la media de 14,00 € en otros mercados en crecimiento,4 y alcanzando un máximo de 121,405
€ en el público objetivo, esta era una perspectiva atractiva. Estas características del mercado,
combinadas con la relativa proximidad (Stefan se alegró de ver que sería factible mover carga con
camiones) hicieron de Rusia el próximo movimiento más prometedor en el camino de expansión
de la compañía.
La junta sabía que entrar en el mercado no sería fácil. Para familiarizarse con las
preferencias locales, CrèmeCo decidió probar sus productos en la próxima InterCHARM, la feria de
perfumería y cosmética más grande de Rusia. Con el fin de atraer a los clientes potenciales,
trabajaron con un socio ruso para diseñar sus displays. CrèmeCo planeaba exhibir muestras en la
feria y proporcionar algunas demostraciones en vivo. Los productos estaban programados para
llegar un día antes de que se abrieran las puertas. Aunque su personal tenía costumbres más o
menos esperadas.
5
6
Procedimientos en Rusia para ser diferentes, terminaron subestimando dramáticamente los

procedimientos burocráticos en el país. Doce documentos tuvieron que ser presentados solo para
la importación (en comparación con 11 para la India; 8 para Brasil; 5 para China, Alemania, Suiza y
6
Estados Unidos; 4 para el Reino Unido y México) y el departamento de distribución de CrèmeCo
en Hamburgo tuvo dificultades para recopilar la información necesaria a tiempo. Finalmente,
recurrieron a un agente de aduanas que pudo navegar por el laberinto de regulaciones y
ayudarlos a cumplir. Otro obstáculo surgió cuando, sin saberlo, no importaron sus productos a un
depósito aduanero. El camión de entrada fue detenido por aduansa sin que nadie pudiera
predecir una fecha de liberación (los retrasos aduaneros de dos días siguen siendo comunes en
Rusia). El reloj corría y el personal de ventas se enfrentó a la amenaza de una exhibición vacía el
día de la inauguración de la feria. Mostrando gracia bajo presión, los representantes de CrèmeCo
se pusieron creativos y trajeron sus muestras en sus maletas, explotando la asignación de viaje
gratuita de Rusia de € 1,500 por persona. Mirando hacia atrás en estos comienzos ingenuos,
Stefan tuvo que reírse de su ingenio.
EMPEZAR
A pesar de la improvisación de un minuto que les permitió poner las muestras en el

estante, la exposición resultó ser un éxito. CrèmeCo planeó ingresar al mercado en cooperación
con distribuidores locales y, de hecho, varios distribuidores mostraron interés en sus productos
de alta calidad. Habían decidido con cautela posponer la certificación de sus productos y los
acuerdos reales hasta después de confirmar la respuesta positiva en la feria. Sin embargo, la
compañía firmó cartas de intención con dos distribuidores nacionales de tamaño mediano. Para
evitar la dependencia total, dividieron sus volúmenes entre dos distribuidores que servían a las
regiones económicamente más prósperas del país: Moscú y San Petersburgo. Después de su
experiencia angustiosa con los funcionarios de aduanas, siguieron el consejo del agente de
aduanas y ampliaron su contrato para completar el proceso de certificación del producto. A pesar
de que CrèmeCo producía tradicionalmente productos cuya calidad excedía los estándares
establecidos por las agencias europeas y estadounidenses, tendrían que mirar el proceso de
certificación ruso desde cero. Sin inmutarse, y con el apoyo del corredor,
7
recopiló los resultados de las pruebas, los documentos y las pautas formales necesarias. Al
corredor también se le asignó la delicada tarea de tratar con todas las agencias
reguladoras.
Mientras que los gerentes de producto pasaron por el proceso de certificación, la compañía
buscó abrir oficinas de representación en un centro de negocios en algún lugar para facilitar los
esfuerzos de marketing. La búsqueda de un espacio adecuado se prolongó durante varios meses, de
modo que, finalmente, las oficinas temporales se alquilaron a precios superiores a los del mercado.
Otro desafío fue contratar personal local con experiencia en el mercado ruso. Con una tasa de
7
desempleo cercana al 1% , quedó claro que el trabajo de Moscú market
fue drenado de personal calificado. Contratando su búsqueda de talento a un cazatalentos y
ofreciendo salarios por encima del grupo de pares, finalmente encontraron un gerente local cuyas
calificaciones coincidían con sus necesidades. Simultáneamente, en cooperación con sus
distribuidores y una agencia de publicidad local, CrèmeCo lanzó una campaña de reconocimiento de
marca, que incluyó publicidad y promociones. Los requisitos legales dictaban que las etiquetas se
personalizaran para proporcionar información del producto en ruso. Esto se hizo con el objetivo de
mantener la imagen de marca lo más intacta y auténtica posible. Los gastos se estaban acumulando
y la gerencia inicialmente hizo planes para financiar sus inversiones con préstamos de un banco
local. Cuando varias consultas resultaron en ofertas con tasas de interés de hasta el 18%, CrèmeCo
reconsideró y finalmente financió su expansión con flujo de efectivo.
Con la ayuda de su corredor, CrèmeCo logró obtener las licencias necesarias para la primera
8
introducción del producto en un plazo de dos meses. La puesta en marcha del proyecto podría
comenzar ahora. Mirando hacia atrás en el largo viaje ahora detrás de ellos, todo el equipo estaba
emocionado de cosechar las primeras recompensas de su arduo trabajo. En coordinación con la
oficina de Moscú, se empaquetaron paquetes de promoción y se envió un primer camión a Rusia.
Los tubos y frascos de loción, y las botellas de champú
se agruparon en grupos de 6, 12 o 18 piezas y se empaquetaron en cartón protector. Las cajas se
apilaban sobre palets y se envolvían con película retráctil. Este había sido el procedimiento de
manejo estándar en CrèmeCo durante años, y una forma exitosa de trabajar con su proveedor de
carga por carretera normal que
8
manejó envíos FTL (full truck load) y LTL (Less track load) a través de la Unión Europea. Lo que había
complacido a Stefan en su evaluación inicial había sido, de hecho, la opción del transporte por
carretera, que había demostrado ser una solución rentable y eficiente en el tiempo. Aparte de
incidentes ocasionales y raros, los bienes habían llegado rutinariamente sin daños y en su totalidad.
Las tasas de daño y contracción durante el transporte a través de Europa Occidental generalmente
sumaron menos del 1% del valor total de los bienes.
Desafortunadamente, los proveedores habituales de CrèmeCo no ofrecían servicios LTL

o FTL a Rusia. Habría que encontrar un proveedor alternativo. Con el volumen impredecible de
mercancías a enviar, la administración decidió comprar los servicios de transporte en el
mercado spot hasta que se establecieran en los volúmenes y rutas reales.
Finalmente llegó el día en que se recogió el primer envío ruso de CrèmeCo, salió de la
rampa y salió a la carretera. Habiendo aprendido de su error, los documentos de aduanas habían
sido cuidadosamente preparados, y como los oficiales de aduanas estaban de buen humor, el
camión llegó tres días después a su destino en Moscú. Lamentablemente, cuando abrieron el
remolque, el almacenista del distribuidor y el conductor se sorprendieron: botellas y frascos rotos
estaban esparcidos por el remolque, nadando en una película de loción y champú. El envoltorio
de algunos de los palets se había dividido y el peso del contenido había aplastado varias de las
cajas de cartón. El envío no se perdió del todo, pero una buena parte de él tuvo que ser eliminado
de inmediato, sin haber tenido nunca la oportunidad de tentar a un consumidor. No dispuesto a
desanimarse, el departamento de distribución de CrèmeCo tomó este revés como una
oportunidad para aprender, y adaptó sus procedimientos europeos del oeste a las condiciones de
las carreteras llenas de baches más al este. Reforzaron los palets en sus próximos envíos con
capas adicionales de cartón y protección de esquinas. También decidieron dejar de apilarse y
cambiaron a pallets de mayor carga. Sin embargo, los resultados siguieron siendo
decepcionantes. Incluso con sus adaptaciones, la tasa de daños de sus envíos rusos nunca cayó
por debajo del 4%.
A diferencia de las operaciones, las ventas se estaban desarrollando de una manera

prometedora, y CrèmeCo se sintió lo suficientemente optimista como para buscar un acuerdo
marco para el envío de sus productos. Lo fatídico que era esto, solo se hizo evidente a medida
9
que se acercaba el invierno ruso. Dado que los cosméticos son sensibles a las bajas
temperaturas, deben enviarse en remolques con temperatura controlada.
EL invierno. Sin embargo, CrèmeCo todavía estaba negociando su contrato al comienzo

del invierno y se vieron obligados a comprar sus servicios de transporte en el mercado spot
nuevamente. No solo sus estructuras de costos se dispararon, sino que CrèmeCo se enfrentó a
una escasez de servicios adecuados. En varias ocasiones, no pudieron encontrar un transportista
especializado. Los envíos se retrasaron y los distribuidores exigieron una compensación. Sin
embargo, una vez que finalmente se firmó el acuerdo marco, sus operaciones de distribución
pudieron volver a la normalidad, con capacidades confiables garantizadas por contrato.
Sin embargo, el negocio de CrèmeCo se desarrolló positivamente en general, Stefan Müller

tuvo que admitir que sus pronósticos inicialmente optimistas para el mercado ruso habían
tardado en materializarse. Pero no se iba a rendir. El valor total del mercado ruso de productos de
belleza había alcanzado un nuevo pico de aproximadamente 8.000 millones de euros en 2011, con
una tasa de crecimiento del 5,4%, a pesar de la crisis económica mundial (compare el Gráfico 3).
Aunque el mercado ruso de cosmética estaba dirigido por productos fabricados a nivel nacional e
internacional, CrèmeCo estaba trabajando para ocupar los cosméticos de alto valor disponibles
solo en tiendas minoristas de cosméticos selectas. En colaboración con los distribuidores, la
compañía estaba construyendo lentamente una imagen de marca entre un grupo de
consumidores jóvenes y ricos. Esta percepción positiva fue tanto una bendición como una
maldición. Por un lado, fue posible obtener una jugosa prima de precio, además del arancel de
importación del 15%, sin desmerecer a los consumidores.
Por lo tanto, el mercado proyectado era altamente lucrativo. Por otro lado, el atractivo producto
fue presa de la alta demanda de los mercados negros y grises. El equipo ya podía ver que la red
de distribución se estaba filtrando en varios puntos siempre cambiantes. Las pérdidas debidas al
transporte superaron el 5% y todos sospechaban que no todo lo que se declaraba como chatarra
se estaba eliminando como tal. Había demasiadas transferencias en su red.
¿ES HORA DE COMPROMETERSE?
A lo largo del proyecto de expansión de CrèmeCo en el país, Rusia nunca dejó de cambiar.
El presidente Vladimir Putin había pedido una mejora drástica del atractivo de Rusia para hacer
1
negocios, estableciendo el objetivo de alcanzar el puesto 20 para 2018, frente al 120 en 2012 en el
Banco Mundial.
1
Dando el salto: la expansión rusa de CrèmeCo
9
clasificaciones. La adhesión del país a la Organización Mundial del Comercio (OMC) se interpretó
como una señal económica positiva. Los cambios en la estructura del mercado y la creciente
demanda de productos de belleza y cuidado de la salud de calidad estaban motivando a los
distribuidores a pasar del desarrollo del comercio al por mayor a las cadenas minoristas de
cosméticos especializados. Algunos de ellos, como L'Etoile o Ile de Beaute, eran ahora present en
todas las principales ciudades rusas y crecían rápidamente para satisfacer la demanda de
10
productos exclusivos y de lujo. Otros fabricantes de cosméticos estaban reestructurando sus
relaciones, rescindiendo contratos con distribuidores regionales y centrándose en las ventas
directas a los minoristas (Gráfico 5). Esto ha llevado a un mejor control de calidad y fijación de
precios de los productos en todo el país. Desde que CrèmeCo había entrado en el mercado ruso,
el negocio en general se había desarrollado por encima de sus expectativas, y la gerencia acordó
evaluar si la operación con los distribuidores debería suspenderse en favor de un centro de
distribución local y propietario. Para evaluar todos los cambios en el mercado y en el entorno
empresarial en general, la empresa envió un comité para evaluar la situación de primera mano.
Stefan Müller había utilizado su tiempo en Rusia para ponerse en contacto con
proveedores de servicios logísticos (LSP) locales e internacionales para discutir la idea de un
centro de distribución ruso. Se dio cuenta de que los grandes proveedores internacionales, con los
que estaba más acostumbrado a trabajar, no podían ofrecer cobertura en todo el país porque
concentraban sus operaciones en las principales áreas metropolitanas de Moscú y San
Petersburgo. Las empresas locales, sin embargo, prometieron entregar en todo el país, hasta
Vladivostok, a cambio de compromisos de al menos 5 años. El equipo de Stefan casi se desmayó
cuando escucharon que los plazos de entrega en tren eran de dos semanas, siendo el costoso
transporte aéreo la única alternativa a la espera. Si tuvieran mala suerte, el transporte en tren
podría tomar incluso más de dos semanas, ya que las capacidades nacionales estaban limitadas, la
inversión mínima y los bienes agrícolas priorizados por la ley. Para empeorar las cosas,
aprendieron que antes de que algo como el champú se cargue en un tren, los principales actores
de las industrías de aluminio, acero y carbón se suben primero. Profundizando en los precios del
espacio de almacenamiento, Müller inicialmente se negó a creer que
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Las tarifas de arrendamiento de espacio de almacenamiento de calidad habían aumentado en
aproximadamente un 30% en 2012, alcanzando precios de € 100.00 por metro cuadrado por
año en el área de Moscú. Rondaban los 80,00 euros por metro cuadrado al año en las regiones
periféricas, lo que era de cuatro a cinco veces más alto que los costes en Alemania, y entre los
11 Las
más altos del mundo. reuniones posteriores de Stefan con las edades laborales
confirmaron que podía esperar enfrentar la escasez de talento durante algún tiempo.
Con todo esto en mente, Stefan Müller tuvo que decidir si su equipo podía gestionar la
distribución rusa por sí solo o no. También tuvo que prepararse para la discusión con su junta
directiva sobre si concentrar o dispersar la red de distribución de CrèmeCo en Russia. Mientras
trabajaba en sus toboganes, los reflectores de la terminal de contenedores en el lado opuesto del
Elba convirtieron la noche en día. Las gigantescas grúas continuaron transportando contenedores
de un lado a otro, una escena caótica a primera vista ...
11
Cadena de suministro automotriz, 2012
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DESFILE
Gráfico 1: CrèmeCo – Cifras clave
Año Ingresos EBIT Empleados

[€ thsd] [€ thsd]
2011 1,047,779 89,789 3,056
2010 858,261 73,958 2,830
2009 702,377 50,613 2,549
2008 578,120 47,610 2,256
2007 504,890 41,326 2,032
Gráfico 2: Volumen de mercado de los principales competidores 2011
L'Oréal
20,3 billones €
Procter & Gamble

14,4 millones de €
Otros 69.200
millones de
euros
14,00 €unilever
6,8 millones de euros

Lauder
4,6 millones de € €5.4 bnEstée
3,8
4,2 billones € 5,8 Shiseido
millon
es de
euros
4,4 Productos Avon
Chanel millone Kao Corp.
s de €
Johnson & Johnson Beiersdorf Fuente: WWD 2012
11
PaísTotal
Tasa de
ESTADOS
contribución
Crecimie
nto
€ 27 bn 17,6% € 1,12 bn 16,5%
Crecimie
nto
4.1%
UNIDOS € 27 bn 17,6% € 0,27 bn 4,0% 1.0%
Europa 5* € 19 bn 12,4% € -0,72 bn -10,7% -3.7%
Japón
Próximo
Gráfico 3: Mercado mundial de cosméticos – Mercados nacionales más grandes 2011
€ 12 bn
€ 11 bn
7,8% 0,84
millones de
12.4%
16.2%
7.0%
9.3%
15** Brasil € 10bn
euros
7,6% 1,10
17.4% 11.2% Consumo de cosméticos por cápita
China 2011
millones de
euros
6,8%
Resto€ 35 bn 22,9% € 1,64 bn 1,184,7%
25,4% Nuevos Mercados€14,00
millones de
euros
Rusia € 8 bn 5,4% 0,45 6.7% 5.4% Europa Occidental 90,40 €

México € 2 bn 1,7% 0,18 2.7% 6.7% América del Norte 89,40 €
India € 2 bn millones
1,3% 0,39de 5.8% 18.7% Rusia 55,98 €
Total € 153 bn 100% € 6.45 bn 100% 4.4%

* Europa 5 = Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y España
** Next 15 = Argentina, Sudáfrica, Colombia, Tailandia, Indonesia, Ucrania, Polonia, Arabia Saudita, Egipto, Nigeria, Filipinas , Vietnam, Pakistán, Kazajstán, Turquía
Fuente: L'Oréal 2012; REED-SK 2012
Gráfico 4: Rusia – Cifras clave
San Petersburgo
Distrito Federal del Noroeste

Distrito Federal del Lejano
MOSCÚ Oriente
Central Federal
Distrito Nizhniy Novgorod
Kazan Distrito Federal de los

Urales
Distrito Federal del Ekaterimburgo
Volga
Rostov del Don Sámara
Chelyabinsk Distrito Federal de Siberia
Federal del Sur
Distrito
OmskNovosibirsk
Distrito Federal
del Cáucaso Norte
0 500 1000 km
12
Distritos FederalesPOblación PIB per Cápita [€] PIB
[€ bn]
Distrito Federal Central 38,427,539 27% 8,605 331 36%
Distrito Federal del Volga 29,889,699 21% 4,674 140 15%
Distrito Federal de Siberia 19,256,426 13% 5,252 101 11%
Distrito Federal Sur 13,854,334 10% 4,093 57 6%
Distrito Federal del Noroeste 13,616,057 10% 7,090 97 10%
Distrito Federal de los Urales 12,080,526 8% 10,405 126 14%
Distrito Federal del Cáucaso Norte 9,428,826 7% 2,335 22 2%
Distrito Federal del Lejano Oriente 6,293,129 4% 8,264 52 6%
Total 142,846,536 100% 6,471 924 100%
Principales ciudades Población PIB per cápita PIB

[€] [€ bn]
Moscú 11.503.5018 % 18,121 208 23%
San Petersburgo 4.879.5663 % 8,502 41 4%
Novosibirsk* 1.473.7541 % 4,473 7 1%
Ekaterimburgo* 1.349.7721 % 5,939 8 1%
Nizhniy Novgorod* 1.250.6191 % 4,945 6 1%
Sámara* 1.164.6851 % 5,323 6 1%
Omsk* 1.154.1161 % 4,634 5 1%
Kazán* 1.143.5351 % 6,560 8 1%
Cheliábinsk* 1.130.1321 % 4,590 5 1%
Rostov-‐on-‐Don* 1.089.2611 % 3,651 4 1%
Total 26,138,941 18% 11.465 ** 298 32%
* incluyendo el Óblast correspondiente

** media ponderada
Fuente: Goskomstat 2012
13
Gráfico 5: Procedimiento de certificación para cosméticos generales en Rusia
Confirmación del
Servicio Federal para
Certificado Sanitario en el
ervisiónSupmer
sobre Consu Aprobación de la
Servicio Federal de Declaración de Protección de derechos y información en la etiqueta
Bienestar de la Población Conformidad bienestar humano de que de los productos por parte
(Rospotrebnadzor)
el producto no contiene de las autoridades.
alcohol
Documentos
necesarios
Certificado SanitarioDeclaración de Conformidad
1. Ensayos toxicológicos. 1. Documentos de las autoridades competentes del
2. Ensayos clínicos. país de fabricación que confirmen la seguridad de
3. Pruebas físicas y los productos para los seres humanos: Certificado
químicas. de libre venta, certificado de seguridad, certificado
4. Pruebas microbiológicas. ISO, certificado de registro u otros.
2. Copias de protocolos de pruebas.
3. Muestras para análisis si es necesario.
4. Información sobre los ingredientes.
5. Copia del contrato comercial de los
productos importados a Rusia.
6. Copia notariada del registro de la empresa en el
Federación de Rusia.
Gráfico 6: Canales de distribución de cosmética en Rusia
Ventas por Internet, tiendas conceptuales

Mercados al aire
libre5%
Cadenas minoristas de cosméticos
10% 30%
Farmacias
10%
20%
Venta directa
25%
Grandes almacenes
14
Fuente: L'Agence de Lux citado por Fuente: U.S. Commercial Service Hong Kong 2012
ASIGNACIONES
1. Resuma los desafíos clave que CrèmeCo enfrentó al ingresar al mercado ruso.
2. ¿A qué regiones debe dirigirse CrèmeCo y cuáles son las consecuencias para el diseño
de su red de distribución? Apoye su recomendación y haga explícito su razonamiento.
Especifique las lagunas en la información proporcionada e identifique los temas para
una mayor investigación.
3. Al diseñar la red de distribución, cuál de las siguientes opciones recomendaría:
 Mantener el status quo
 Operar con recursos propios
 Asociarse con un proveedor de servicios logísticos (LSP) local
 Asóciese con un LSP de renombre internacional
¿Qué factores debe tener en cuenta CrèmeCo a la hora de hacer su elección?
4. Proporcione un resumen ejecutivo (no más de una página), con recomendaciones

para una expansión exitosa del mercado a la junta directiva de CrèmeCo.
15
REFERENCIAS
Cosméticos en Rusia: Cuidado personal por cada minuto: hombres vs

mujeres, http://cosmeticsrussia.livejournal.com/, 2012, visitado:
10.01.2013.
Filatova, Irina: Capital Flight Calculation Open for Debate, The Moscow Times,
17.12.2012, http://www.themoscowtimes.com/news/article/capital-‐flight-‐calculation-‐
open-‐for-‐ debate/473236.html, consultado: 10.01.2013.
Interfax: La tasa de desempleo en Rusia oscila entre el 1,8% para Moscú y el 48,6% para Ingushetia
– Rosstat, http://www.interfax.com/newsinf.asp?id=246513 de 2012, consultado: 10.01.2013
Ogle, Sam: La distancia y la infraestructura son desafíos para el mercado de accesorios ruso, la
cadena de suministro automotriz, la
http://www.automotivesupplychain.org/features/143/77/Distance y la infraestructura son
desafíos para el mercado de accesorios ruso/ , 2012, consultado: 10.01.2013.
Prévot, Thierry: Introduction to L'Oréal USA Investor Days, L'Oreal, 2012.
U.S. Commercial Service Hong Kong: Cosmetics & Toiletries Market Overviews 2012, U.S.
Commercial Service Hong Kong, 2012.
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SERIE DE CASOS DE ESTUDIO ACADÉMICOS

Consejo de Profesionales de Gestión de la Cadena

En las primeras etapas, la instalación estadounidense continuó siendo suministrada por el

con la media de 14,00 € en otros mercados en crecimiento,4 y alcanzando un máximo de 121,405

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EL invierno. Sin embargo, CrèmeCo todavía estaba negociando su contrato al comienzo

Sin embargo, el negocio de CrèmeCo se desarrolló positivamente en general, Stefan Müller

¿ES HORA DE COMPROMETERSE?

Gráfico 1: CrèmeCo – Cifras clave

Año Ingresos EBIT Empleados

2011 1,047,779 89,789 3,056

2010 858,261 73,958 2,830

2009 702,377 50,613 2,549

2008 578,120 47,610 2,256

2007 504,890 41,326 2,032

Gráfico 2: Volumen de mercado de los principales competidores 2011

Procter & Gamble

6,8 millones de euros

Rusia € 8 bn 5,4% 0,45 6.7% 5.4% Europa Occidental 90,40 €

Total € 153 bn 100% € 6.45 bn 100% 4.4%

Fuente: L'Oréal 2012; REED-SK 2012

Gráfico 4: Rusia – Cifras clave

Distrito Federal del Noroeste

Kazan Distrito Federal de los

Principales ciudades Población PIB per cápita PIB

* incluyendo el Óblast correspondiente

Gráfico 6: Canales de distribución de cosmética en Rusia

Ventas por Internet, tiendas conceptuales

3. Al diseñar la red de distribución, cuál de las siguientes opciones recomendaría:

 Mantener el status quo

 Operar con recursos propios

 Asociarse con un proveedor de servicios logísticos (LSP) local

 Asóciese con un LSP de renombre internacional

¿Qué factores debe tener en cuenta CrèmeCo a la hora de hacer su elección?

4. Proporcione un resumen ejecutivo (no más de una página), con recomendaciones

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Prévot, Thierry: Introduction to L'Oréal USA Investor Days, L'Oreal, 2012.

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