UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

DE CIUDAD JUÁREZ

SEP CGUT

“IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING EN ÁREA MSFT

PARA REDUCIR LA PÉRDIDA DE HERRAMIENTAS DE TRABAJO”

MEMORIA DE ESTADIAS
QUE PRESENTA:
WALTER MANUEL LÓPEZ QUEZADA

PARA OBTENER EL TÍTULO DE TÉCNICO SUPERIOR

UNIVERSITARIO EN:
PROCESOS Y OPERACIONES INDUSTRIALES, ÁREA
MANUFACTURA

CD. JUÁREZ, CHIH. DICIEMBRE DEL 2020

i
OFICIO DE AUTORIZACIÓN DE IMPRESIÓN

ii
AGRADECIMIENTOS

iii
 ÍNDICE
1.Introducción
1.1 Antecedentes de la empresa
1.2 Definición del problema
1.3 Justificación
1.4 Objetivos y metas
2. Marco de referencia
2.1 Bases teóricas
2.2 Definición de lean manufacturing
2.3 Principios de lean manufacturing
2.4 Creación de valor.
2.5 Eliminación de desperdicios.
2.6 Flujo continuo.
2.7 Mejora continua.
2.8 Desperdicios según lean manufacturing
2.9 Desperdicio por sobreproducción
2.10 Desperdicio por proceso
2.11 Desperdicio por transporte
2.12 Desperdicio por inventario.
2.13 Desperdicio por movimientos innecesarios
2.14 Técnicas y herramientas de lean manufacturing
2.15 Mantenimiento productivo total tpm
2.16 Estandarización.
2.17 Cinco eses - 5s
2.18 Kaizen
2.19 Descripción de herramientas utilizadas en el desarrollo de la
investigación.
3. Desarrollo
3.1 Descripción del problema
3.2 Identificación de necesidad del estudio
3.3 Definición de objetivo

iv
 3.4 Planeación
3.5 Evaluación situación actual
3.6 Proceso de evaluación 5s
3.7 Análisis de datos
3.8 Propuesta
4. Resultados y recomendaciones
4.1 Conclusiones y recomendaciones
5. Fuentes consultadas

ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS

Tabla 1.1 Inventario de herramientas área MSFT

Figura 1.1 Estado actual de herramientas de trabajo.
Figura 1.2 Transceiver de fibra costo.
Figura 1.3 Transceiver de cobre costo.
Figura 1.4 Daño de herramientas de trabajo (Cable RJ45).2
Figura 3.1 Modelo de fábrica de herramientas lateral.
Figura 3.2 Modelo de fábrica de herramientas frontal.

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 RESUMEN
La presente investigación se realizó en la empresa de Servidores y Dispositivos
Electrónicos orientados en la Nube (CTBG) Foxconn, ubicada en Cd. Juárez,
Chihuahua México, con el objetivo de aplicar la metodología 5’s a fin de disminuir el
daño y perdida de las herramientas durante las pruebas finales de ingeniería,
garantizar la sostenibilidad en cuanto al orden y control de las herramientas. Para
desarrollo del proyecto se aplicó la metodología 5’s en base a Lean Manufacturing.
La propuesta de esta mejora, implica un impacto positivo en cuanto al orden y control
de las herramientas, ya que en base a las investigaciones previas se pudo visualizar
la falta de alguna de estas herramientas en base a 5’s y Lean para garantizar el
óptimo control de las herramientas de trabajo y reducir el daño y perdidas de
herramientas de trabajo de primer uso.

vi
 1.INTRODUCCIÓN

En Foxconn CTBG se fabrican servidores, estos dispositivos se encargan de

almacenar grandes cantidades de datos los cuales se pueden configurar para poder
ser usados en conjunto y así crear redes gigantescas de datos. El área donde se
presentó el problema actual es MSFT, ésta cuenta con 3 áreas, Producción,
Cableado, y Pruebas siendo el área de Pruebas la que presenta la problemática en la
que nos vamos a enfocar.

Debido a la gran demanda que se ha visto en los últimos años, la requisición de

servidores ha aumentado un 20%, lo cual indica emplear más herramientas de
trabajo, generando así un problema en cuanto a la gestión de dichas herramientas.
Sin un plan de gestión o un programa para el control de herramientas estas se han
perdido o se han dañado, en último trimestre laboral se reportó una pérdida de 10 a
15 herramientas de trabajo, generando un impacto económico desde un 5% a un
10% de perdidas en la empresa en cuanto a herramientas o insumos. El costo de
estas herramientas puede ser muy alto es por eso por lo que se necesita una acción
inmediata.

Se trabajará con el departamento de Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) y

con el equipo de Munshine (Manufactura) para lograr un diseño, una fábrica de
herramientas, que nos ayude a la gestión de dicho problema, también se trabajará en
un plan de control de dichas herramientas. De esta manera se espera reducir hasta
un 3% en cuanto a la perdida de estas herramientas.

A continuación, se detallará el proyecto, su proceso y desarrollo como también el

problema de una manera más específica y como es que se lograra reducir ese
porcentaje de perdidas.

6
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Hon Hai Precision Industry Co., Ltd. Su nombre en la industria, Foxconn es una
multinacional taiwanesa con sede en el Distrito de Tucheng, Nuevo Taipéi que
fabrica productos electrónicos por encargo. Es el mayor fabricante de componentes
electrónicos a nivel mundial y el mayor exportador de China.

Entre sus clientes se incluyen las principales compañías tecnológicas de Estados

Unidos, Europa y Japón. Entre los productos fabricados por Foxconn destacan el
iPhone, iPad, Kindle, PlayStation, Xbox 360 y las cámaras GoPro.

En sus inicios era una compañía dedicada a la producción de componentes

eléctricos (destinados principalmente para el Atari 2600). Fue una marca comercial,
pero luego se convirtió en una subsidiaria de la Hon Hai Precision Company. Entre
los artículos que produce están teléfonos celulares, televisores, computadoras,
piezas y componentes electrónicos para otros equipos, entre otros. Basa todo su
trabajo en la filosofía del modelo e-enabled Components, Modules, Moves and
Services (eCMMS), reconocido por los expertos como la mejor estrategia corporativa
en el año 2002, y que promueve la complementariedad de las capacidades
mecánicas, eléctricas y ópticas. Tal es su volumen de producción que se ha
establecido como el mayor exportador en China, y el segundo mayor en la República
Checa.

La compañía desarrolla varias líneas de investigación que tributan a un mayor

desempeño de sus funciones. Entre ellas están las dirigidas a la:

 Nanotecnología
 Transferencia de calor
 Conectividad inalámbrica
 Ciencia de los materiales

7
 Aparece frecuentemente en las listas de las empresas más grandes y exitosas en
el mundo. Las revistas Fortune y Forbes la incluyeron en su lista de las 15
compañías electrónicas más admiradas del mundo (2005) y las 400 mejores
compañías grandes del mundo (2002), respectivamente.

1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Foxconn CTBG es una empresa, que emplea más de 3 mil empleados, los cuales
están distribuidos en proyectos independientes entre los más destacados tenemos el
proyecto HP, el proyecto Qolsys y el proyecto Microsoft. En el proyecto Microsoft se
extiende por toda el área central, y parte del ala derecha de la planta, este proyecto
que se encuentra en crecimiento cuenta actualmente con 4 líneas de producción, 4
líneas de pruebas rápidas (QuickTest), un área de cableado, el área de pruebas de
ingeniería y finalmente empaque. En el área donde se enfoca el problema en este
proyecto se concentra en el área de pruebas de ingeniería, en esta área es donde se
encuentra un problema con el cuidado de las herramientas de trabajo antes
mencionado.

El área de pruebas de ingeniería emplea las pruebas finales que se realizan a los
servidores, estos servidores se encuentran en racks configurados con forme al
pedido del cliente, estos pueden variar en la configuración, desde el número de
servidores, hasta el tipo de servidor en sí, siempre hay modelos nuevos, aun así las
pruebas que se realizan son exactamente las mismas para todos los modelos,
debido a que lo que se prueba son los mismo componentes sin importar el tipo de
servidor, es decir se prueban componentes comunes los cuales hacen del
funcionamiento de cada servidor sea esencial.

Las pruebas de ingeniería se dividen en tres pruebas Stress (Estrés) donde se

prueba cada servidor y sus componentes, Racktest donde se comprueba el
funcionamiento estructurado de la configuración de cada rack, es decir de todo el

8
conjunto de servidores y el rack y BSL prueba final donde realiza sus últimas
configuraciones. Para correr cada prueba es necesario contar con herramientas de
trabajo como lo son los cables de red, conectores, transceivers (convertidores) de
cobre y de fibra, cables de fibra, cables de tipo serial y consola y como también
escáneres.

Al inicio del trimestre pasado se contaba con un total de 50 transceivers para línea
1 y línea 2, es decir un aproximado de 25 transceivers para cada línea, como se
muestra en la tabla 1.1 podemos observar las herramientas con las cuales se
comenzó el periodo de Junio-Agosto.

Tabla 1.1 Inventario de herramientas área MSFT

En la tabla anterior podemos ver parte de lo que es el inventario del área MSFT se
concentra solo en el área a trabajar la cual es el área de pruebas. Podemos observar
el valor de cada herramienta y la cantidad en inventario.

Debido a la alta demanda que se ha tenido en el proyecto Microsoft a medida ha

aumentado el requerimiento de herramientas de trabajo, dando lugar a nuestro
problema, al no tener un control ni un orden de las herramientas sin un lugar
designado para estas, las herramientas se comenzaron a perder o dañar, porque que
no se tiene un lugar donde colocarlas, tal como podemos observar en la figura 1.1:

9
 Figura 1.1 Estado actual de herramientas de trabajo.
Ya que no se tiene una estación de herramientas, las herramientas solo pueden
ser colocadas en una mesa de trabajo de manera desordenada, la cual dicha mesa
no está diseñada para colocar ningún tipo de herramienta, en esta mesa solo debe
estar una computadora es el único propósito de la mesa que aparece en la imagen
anterior. Es decir, las herramientas están ocupando espacio que no deberían, eso
también perjudica a los trabajadores que utilizan esta mesa y sean afectados por el
uso indebido de espacio de trabajo.

En el trimestre pasado se reportó una pérdida de al menos 15 herramientas de

trabajo entre ellas Transceivers (convertidores de red), los cuales son las
herramientas de trabajo más costosas en el área, se generó un pedido de estas
herramientas para cubrir el flujo del área de pruebas lo cual genero un gasto de
$971.00 dólares aproximadamente. En las figuras 1.2 que se muestra a continuación
podemos ver el costo de estas herramientas.

10
 Figura 1.2 Transceiver de fibra costo.

Al ser herramientas diseñadas para fibra óptica estos pueden ser muy sensibles,
se pueden dañar muy fácilmente, y es por eso que se ha generado este problema. Al
utilizar uno de cada uno de estos transceivers para que los racks puedan completar
sus pruebas la cantidad de transceivers que se pueden dañar o perder es muy alto,
en la figura 1.3 podemos observar el precio de esta otra herramienta.

Figura 1.3 Transceiver de cobre costo.

11
 Al principio solo se contaba con una cantidad de transceivers controlada, debido al
aumento de la demanda, este control se perdió, pues se ocupan grandes cantidades
de transceivers, al utilizarse dos por cada rack el uso de estas herramientas se
cuadruplico en los últimos meses, dejando un margen de pérdidas y daños mayor.

Entre las herramientas perdidas, se encontraron también entre ellas herramientas

dañadas, herramientas que ya no pueden ser utilizadas debido a que les falta parte
de la herramienta por lo general los seguros con los cuales se hace la conexión de la
herramienta, esto debido a la falta de orden y resguardo de las herramientas. Se
encontraron cables de igual manera, dañados que perdían continuidad, funcionaban
de manera intermitente, esto es un problema critico puesto que es de las principales
herramientas de trabajo y sin cables funcionales no se podrían completar las pruebas
de ingeniería. Tal como podemos apreciar en la Figura 1.4 el daño por la falta de
orden y control de las herramientas.

Figura 1.4 Daño de herramientas de trabajo (Cable RJ45)

1.3 JUSTIFICACIÓN
Debido a el problema que se planteó anteriormente, y el alto impacto que este
implica, es evidente que es necesario una acción inmediata a este problema, ya que
la perdida de estas herramientas es esencial para que las pruebas se puedan
realizar y también por el alto costo de estas herramientas. Por esto es necesario

12
realizar una mejora al control y orden de estas herramientas de trabajo apegándonos
a las herramientas de Lean Manufacturing para poder lograr el objetivo.

1.4 OBJETIVOS Y METAS

Objetivo general.

 Proponer la metodología Lean Manufacturing y así reducir el daño y perdida

de hasta un 3% en herramientas de trabajo.

Objetivos específicos.

 Crear un panel de herramientas o caja de herramientas que ayude a la

organización de herramientas de trabajo.
 Crear un control de herramientas que fortalezca el manejo de las herramientas
de trabajo.

2. MARCO DE REFERENCIA
En el presente capitulo se muestra las bases teóricas necesarias para llevar a
cabo la propuesta de implementación de la metodología Lean Manufacturing en los
procesos del Departamento de Mejoramiento y Servicios en el Complejo Industrial
MASISA.

2.1 BASES TEÓRICAS

Lean Manufacturing tiene su origen en el Sistema de Producción Toyota (TPS),
cuyo interés sobre este sistema, surgió de la necesidad de conocer las causas del
éxito de dicha industria automovilística. Fue desarrollado por los japoneses Taiichi
Ohno y Eiji Toyoda, y tiene como premisa "producir lo necesario, en las condiciones

13
requeridas y en el momento oportuno", integrando la participación de colaboradores y
centrando esfuerzos únicamente en actividades que aportan valor para el cliente.

Hoy en día, la adopción de Lean Manufacturing se ha ampliado hacia cualquier

tipo de industria y aunque que tuvo su origen a partir del año 1950, fue desde finales
del año 1990 que se ha ido desarrollando en mayor grado gracias a los aportes y la
documentación de J.P. Womack y D.T. Jones. Esta metodología pretende mejorar de
manera integral la posición de la industria frente a un entorno rígido, donde se exigen
mayores requerimientos de calidad y rapidez en los tiempos de entrega, por lo que
es imprescindible hacer referencia a su concepto:

2.2 DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing, o en español, manufactura esbelta, es una estrategia de
producción que tiene como propósito la eliminación planeada de todo tipo de
desperdicio u operaciones que no generan valor al producto. Implementando,
además, un concepto de mejoramiento continuo que permita reducir los costos y
mejorar y renovar los procesos para incrementar la satisfacción del cliente.

Según el Centro Nacional de Productividad de Colombia, Lean Manufacturing "Es

un enfoque que orienta a las empresas para que hagan uso inteligente de sus
recursos, su tecnología, su equipo, y por encima de todo, de los conocimientos y
habilidades de su personal". Similarmente, González F. (2007) lo define como un
"Conjunto de herramientas que ayudan a la identificación y eliminación de
desperdicios, a la mejora en la calidad y a la reducción del tiempo y del costo de
producción".

Lean Manufacturing se logra a través de la aplicación de principios, técnicas y

herramientas relacionadas con la producción, utilizadas como un sistema integral,

14
buscando ante todo la eliminación de desperdicios que son generados
frecuentemente. Cuando se habla de desperdicios en la producción de bienes y
servicios, se refiere a cualquier cosa que no añade valor; es ahí donde está la
originalidad de Lean Manufacturing ya que consiste en descubrir continuamente
oportunidades de mejoras ocultas, debido a que siempre se encontraran
desperdicios susceptibles a ser eliminados durante la operatividad de los procesos.

Una de las características fundamentales que engloba Lean Manufacturing es que

cubre prácticamente todas las funciones y actividades de la empresa, desde el
diseño y mejora de productos hasta la entrega del producto final a los clientes;
abarcando y orientando todas las operaciones hacia un mismo objetivo basado en
los mismos principios de gestión. Por tal motivo, como lo establece Gómez P. (2010),
"este sistema tiene un protagonismo cada vez mayor y más importante en la gestión
empresarial en todo el mundo, ya que sus principios y herramientas son aplicables a
todo tipo de procesos, con una adaptación a cada circunstancia".

2.3 PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING

Para abarcar todos los principios que aporta la manufactura esbelta, es
imprescindible guiarse en función de sus requerimientos. Lean Manufacturing se
fundamenta en cinco principios, que alcanzan su máximo potencial a través de la
utilización de técnicas y herramientas que se describirán posteriormente.

2.4 CREACIÓN DE VALOR.

El concepto de valor se centra en todas aquellas cualidades, funciones u
operaciones que cooperan para cumplir la satisfacción del cliente. Este principio
define la identificación del valor del producto y de las necesidades para producir
únicamente "lo que es necesario, cuando es necesario y en la cantidad necesaria".
Un aspecto importante en este punto es comprender las expectativas y
requerimientos del cliente e incorporarlos a los procesos de trabajo. Este principio

15
ayuda a generar una producción controlada, lo que evita la sobreproducción
basándose en la fabricación del volumen adecuado en función de las demandas
generadas.

2.5 ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS.

Se deben definir e identificar los desperdicios desde que se introduce la materia
prima y se transforma, hasta que se obtiene el producto final. Esto con la finalidad de
orientar los procesos a la eliminación de todo aquello que no agrega valor al producto
y enfocarse únicamente en las actividades que sí lo aportan. Este principio enfoca
dentro del concepto de Lean Manufacturing siete tipos de desperdicios que deben
ser eliminados o, al menos, ser reducidos a su mínima expresión dentro de los
rangos posibles. Ver pág. 31, Desperdicios de Lean Manufacturing.

2.6 FLUJO CONTINUO.

Significa crear un flujo constante, es decir, hacer que el producto circule sin
interrupciones. Establece que el flujo del producto debe seguir una secuencia de
operaciones con un ritmo de tiempo establecido, sin pausas ni transiciones, en
función de las características del producto. Este principio se relaciona con los
anteriores, ya que para poder alcanzarlo es indispensable haber definido el valor de
la producción y haber eliminado los desperdicios en el mismo. Además, está
delimitado por la estructura organizacional y la manera en que las materias primas y
los datos son procesados.

2.7 MEJORA CONTINUA.

Significa orientarse hacia la perfección y gestionarla. Lean Manufacturing no sólo
pretende eliminar los desperdicios, sino que también se interesa por orientar los
procesos y operaciones hacia la entrega final con productos que cumplan los
requerimientos del cliente, adecuando el producto exactamente a lo que se desea

16
conseguir, involucrando calidad, tiempo y costo. La mejora continua es una acción
permanente que toda organización debe llevar a cabo.

2.8 DESPERDICIOS SEGÚN LEAN MANUFACTURING

Como se hizo referencia en uno de los principios, Lean Manufacturing persigue la
eliminación de los desperdicios, los cuales han sido focalizados en siete desperdicios
básicos:

2.9 DESPERDICIO POR SOBREPRODUCCIÓN

Se refiere a la fabricación de productos que no son requeridos por el proceso
siguiente o por el cliente al momento de ser elaborados. Por lo que, si se produce
más de lo programado, resulta necesario desarrollar sistemas de almacenamiento y
manejo de materiales, transportes y mano de obra. Todo ello puede incidir en que el
costo de un producto asociado a sobreproducción se eleve significativamente
respecto de su costo verdadero al momento de producirlo. En el caso del
Departamento, no se presenta este tipo de desperdicio debido a que la proceso es
más una prestación de un servicio que una producción.

2.10 DESPERDICIO POR PROCESO

Está definido por el hecho de tener que dedicar más esfuerzos de los necesarios
en revisiones y actualizaciones, incluyendo procedimientos o elementos de trabajo
que no añaden valor al producto. Lo anterior puede verse reflejado cuando se
realizan procesos innecesarios o por sobre-procesamiento.

Un ejemplo de ello se refleja en el incumplimiento de los procedimientos técnicos

para la reparación de fallas, la ejecución de trabajos o mantenimientos realizados en
varias oportunidades pudiéndose hacer en un solo momento o, lo que denominan
"cuellos de botella" no controlados, entre otros. En esta etapa es fundamental que la

17
calidad se inserte en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea
correcta desde el principio.

2.11 DESPERDICIO POR TRANSPORTE

Aun cuando el desplazamiento de un producto o de la materia prima no genera
valor agregado al proceso, es totalmente necesario. El objetivo de cero desperdicios
en esta fase es contar con recorridos estandarizados, cortos y eficaces.

En el caso de los mantenimientos a equipos de refrigeración se puede notar en el

momento en el que los operadores están en un equipo y requieren de alguna
herramienta o repuesto, deben entonces desplazarse desde el lugar de trabajo hasta
alguno de los almacenes, es entonces donde incurrimos nuevamente en un
desperdicio de tiempo.

2.12 DESPERDICIO POR INVENTARIO.

El almacenamiento de productos presenta la forma de desperdicio más clara
porque esconde ineficiencias y problemas crónicos hasta el punto de que los
expertos han denominado al stock la "raíz de todos los males".

Desde la perspectiva Lean Manufacturing, los inventarios se contemplan como los

síntomas de una fábrica ineficiente porque Encubren productos muertos que
generalmente se detectan una vez al año cuando se realizan los inventarios físicos.
Se trata de productos y materiales obsoletos, defectuosos, caducados, rotos, etc.,
pero que no se han dado de baja.

Necesitan de cuidados, mantenimiento, vigilancia, contabilidad, gestión, etc.

Desvirtúan las partidas de los activos de los balances. La expresión "inversión en

18
stock" es un error, porque no ofrecen retribución sobre las inversiones y, por tanto,
no pueden ser considerados como tales en ningún momento.

2.13 DESPERDICIO POR MOVIMIENTOS INNECESARIOS

Ocurre cuando se incluyen movimientos innecesarios que no agregan valor; está
relacionado a la ergonomía en el puesto de trabajo, la indisponibilidad, la lejanía de
los elementos necesarios para la operación. Este tipo de desperdicio se puede
encontrar en el área de mantenimiento, debido a la lejanía de las herramientas y
materiales, lo que requiere traslados innecesarios y repetitivos de los trabajadores al
momento de solucionar fallas presentadas.

2.14 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

Una vez mencionadas las características y fundamentos básicos de la
manufactura esbelta, se da paso a las técnicas y herramientas empleadas para dar
cumplimiento a los principios de Lean Manufacturing. Las técnicas y herramientas
que se mencionarán pudiesen ser conocidas y utilizadas individualmente en algunas
empresas, es ahí donde nacen las interrogantes del porqué de la utilización de la
manufactura esbelta frente a otros tipos de gestión y metodologías. Lean
Manufacturing tiene como ventaja que no solo se basa en la aplicación de una sola
técnica, sino en la interrelación de todas ellas teniendo como objetivo en común: la
eliminación del desperdicio, del despilfarro, lo que en japonés es denominado
"muda".

Entre las técnicas y herramientas de Lean Manufacturing, se encuentran:

1. 5S
2. SMED (Alistamiento Rápido de Equipos)
3. TPM (Mantenimiento Productivo Total)
4. VSM

19
 5. Estandarización.
6. Poya yoke
7. Kanban
8. Justo a Tiempo
9. Kaizen
10. Jidoka

Las herramientas que corresponden a Lean Manufacturing abarcan amplios

campos de la investigación, por su parte, Kaizen se refiere a la mejora continua, así
como métodos de orden como 5S y sistemas a prueba de errores (poka yokes), otras
están relacionadas al mantenimiento como SMED y TPM; y entre las técnicas
dirigidas a mejorar el flujo de producción se encuentran: Kanban, Jidoka y Justo a
tiempo, por resaltar algunas.

2.15 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM

TPM tiene como objetivo la maximización de la efectividad del equipo a través de
formación de pequeños equipos y actividades autónomas al involucrar a todos en
todos los departamentos y de todos los niveles. TPM incluye actividades como
sistema de mantenimiento, educación básica en orden y limpieza, habilidades de
solución de problemas y actividades para lograr cero paros y lugar de trabajo libre de
accidente. El TPM se propone cuatro objetivos:

Maximizar la eficacia del equipo.

Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del

equipo que se inicie en el mismo momento de diseño de la máquina (diseño libre de
mantenimiento) y que incluirá a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento

20
preventivo sistematizado y mejora de la mantenibilidad mediante reparaciones o
modificaciones.

Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen

los equipos.

Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los
operarios, incluyendo mantenimiento autónomo de empleados y actividades en
pequeños grupos.

La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo realizado en el

conjunto de la empresa para eliminar las "seis grandes pedidas" que restan eficacia a
los equipos.

2.16 ESTANDARIZACIÓN.
La estandarización junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos
principales del Lean Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el resto de
las técnicas. Una definición precisa de lo que significa la estandarización, que
contemple todos los aspectos de la filosofía lean, es la siguiente:

"Los estándares son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a

comprender las técnicas y técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y nos
proveen de los conocimientos precisos sobre personas máquinas, materiales,
métodos, mediciones e información, con el objeto de hacer productos de calidad de
modo fiable, seguro, barato y rápidamente".

La estandarización en el entorno de fabricación japonés se ha convertido en el

punto de partida y la culminación de la mejora continua y, probablemente, en la
principal herramienta del éxito de su sistema. Partiendo de las condiciones

21
corrientes, primero se define un estándar del modo de hacer las cosas; a
continuación, se mejora, se verifica el efecto de la mejora y se estandariza de nuevo
un método que ha demostrado su eficacia. La mejora continua es la repetición de
este ciclo. En este punto reside una de las claves del pensamiento Lean: "Un
estándar se crea para mejorarlo".

2.17 CINCO ESES - 5S

Esta técnica basada en la creación y mantenimiento de áreas de trabajo limpias,
ordenadas y seguras, tiene como propósito obtener los siguientes beneficios: mayor
eficiencia, menos accidentes, reducción en tiempos de búsqueda de equipos o
herramientas, y mejor control visual del área de trabajo.

Generalmente, 5S, es considerada como el punto de inicio de la gestión Lean, y es

empleada en organizaciones de diversas índoles, bien sea empresas industriales, de
servicios o asociaciones.

Su nombre se deriva de la inicial de cada término (de origen japonés) siendo cinco
las actividades en las que se fundamente la aplicación de la técnica. Estas son:

SEIRI-CLASIFICAR: significa clasificar lo que se tiene, identificar lo que se necesita y

descartar lo innecesario.

22
SEITON-ORGANIZAR: significa asignar una localización específica para los ítems
necesarios y hacer que el espacio asignado sea auto explicativo, de manera que
todos los objetos se puedan alcanzar fácilmente cuando se necesiten.

SEISO-LIMPIAR: la limpieza del lugar de trabajo debe estar integrada en el programa

de actividades diarias.

SEKITSU-ESTANDARIZAR: se refiere a la realización de auditorías, evaluaciones y

actividades de entrenamiento que permitan incorporar procesos estandarizados a las
rutinas de trabajo de los empleados o colaboradores.

SHITSUKE-MANTENER: se basa en impartir disciplina para evitar que se

desobedezcan los procedimientos previamente establecidos.

2.18 KAIZEN
Se trata de un programa de mejoramiento continuo, basado en el trabajo en
equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado.

Kaizen proviene de dos ideogramas: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere
decir para mejorar. Esta técnica se refleja en una actividad creciente para crear más
valor, dando cumplimiento al análisis e identificación de los puntos esenciales del
proceso, y a la participación e integración del personal en equipos propiciando el
desarrollo de Lean Manufacturing dentro de la organización.

23
 El objetivo fundamental es incrementar la productividad controlando los procesos
de manufactura. Entre las características principales de Kaizen, predomina la
obtención de los mejores resultados de la empresa en un tiempo relativamente corto
y a bajo costo, apoyado en la sinergia que proviene del trabajo en equipo y en la
integración de métodos de gestión de la calidad total y mejoramiento continuo.

Además, se distingue por desarrollar una cultura y dar participación a todos los
niveles de la organización.

Salmon (2011) expresa que el mensaje de la estrategia del Kaizen se basa en que
“todo proceso de cambio debe comenzar con una decisión y debe ser progresivo en
el tiempo”. De igual manera, el autor hace referencia a que expertos como Ishikawa,
Taguchi, Shingo y Ohno han contribuido al desarrollo del Kaizen y el éxito que ha
adquirido resulta justamente de la motivación a mejorar los estándares, ya sean
niveles de calidad, costos, productividad o tiempos de espera.

Kaizen abarca diversos aspectos de la mejora continua, desde el enfoque

únicamente en el personal de la organización hasta la dedicación de la búsqueda de
oportunidades de mejora en las actividades y procesos. Por lo que, el procedimiento
para la implementación de Kaizen varía de acuerdo con el funcionamiento que se le
otorgue a esta técnica dentro de la organización. No obstante, como pasos básicos,
se establecen las cuatro etapas contenidas en un diagrama PHVA, definidas las
siglas como: Planear, Hacer, Verificar y Actuar:

Planear. Esta referido a la etapa de definir el problema, estudiar la situación actual y

analizar las causas potenciales de los acontecimientos que producen desperdicios en
el área de estudio. Esta fase, correlaciona las operaciones y las proyecta, buscando
la optimización de los recursos involucrados.

24
Hacer. Una vez seleccionado el problema a estudiar y analizado cómo abordar sus
causas, implementar las soluciones que den minimización o finalización a los
inconvenientes detectados.

Verificar: Confirmar los resultados, si se cumplió con lo esperado. En esta fase se

deberá dejar un periodo de control de la mejora, si la misma no cumple las
expectativas, deberá modificarse para ser ajustada a los objetivos planteados.

Actuar: estandarizar y divulgar las mejoras realizadas.

2.19 DESCRIPCIÓN DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL

DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN.

Diagrama causa-efecto

El diagrama causa-efecto, considerado una de las herramientas básicas para el

mejoramiento de la calidad, se aplica para investigar las causas de un problema, ya
que permite analizar de manera integral la relación entre un efecto y todas las
posibles causas que influyen en él.

Este diagrama es conocido también con el nombre de su creador, el japonés

Kausu Ishikawa (diagrama de Ishikawa), o como “diagrama de espina de pescado”, y
es considerado una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y así
como para desarrollar un método de recolección de datos.

Diagrama de flujo

25
 Según Heizer & Render (2007), el diagrama de flujo representa gráficamente un
proceso o sistema recurriendo a recuadros con anotaciones y líneas interconectadas.
Se trata de una herramienta sencilla, pero efectiva, para entender o explicar un
proceso o procedimiento.

Derivado de lo antes expuesto:

La metodología de este trabajo de investigación será cuantitativa documental

monográfico, dado que en primera instancia analizaremos los inicios de la
metodología de:

 Lean Manufacturing (los 7 desperdicios)

 5 ‘S

 Kaizen

 Six Sigma

Y conocer primeramente las razones por las cuales los ingenieros japoneses y
estadounidenses consideraban de suma importancia implementar dichas
herramientas dentro de sus procesos de producción en este caso implementación de
una fábrica de herramientas para el orden y control de las herramientas en el área de
trabajo.

Además, identificar cómo es que Ford y Toyota adaptaron estas herramientas de

calidad dentro de sus líneas de producción y cómo fueron vistas por parte de los
empleados de dichas empresas productoras de automóviles ya que una metodología
como la de Toyota ayudara bastante al desarrollo y desempeño de esta mejora.

26
 3. DESARROLLO

El presente proyecto se desarrolló dentro de una empresa dedicada a la Industria

Electrónica, (CTBG) en la cual se producen servidores, racks y sistemas eléctricos-
electrónicos para venderlos a las principales empresas informáticas, y grandes redes
sociales a nivel mundial.

Este estudio se enfocó en el área de Pruebas en donde se realizan las pruebas

finales, las cuales son necesarias para que los servidores sean empacados y
enviados a tiempo.

3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Se identifico en el área de pruebas la perdida y daño de herramientas de trabajo,
también el resguardo inadecuado de las mismas herramientas de trabajo, sin tener
un control claro de las mismas, dejando a un lado el orden y uso adecuado de las
herramientas de trabajo.

3.2 IDENTIFICACIÓN DE NECESIDAD DEL ESTUDIO

Se resolvió por parte de la gerencia de planta, que en esta línea se necesitaba una
mejora rápida por lo que se asignó al departamento de Ingeniería la realización de un
evento 5’s en el cual se atacara tanto el problema antes mencionado, así como hacer
más eficiente el orden y resguardo de las herramientas de trabajo.

3.3 DEFINICIÓN DE OBJETIVO

- Asegurar que las herramientas de trabajo su resguarden de manera adecuada, y
reducir el daño de dichas herramientas y perdida de estas.

27
 - Hacer más eficiente el área, reduciendo espacio y distancias, así como
incrementando 5s para el orden y control de las herramientas de trabajo.

3.4 PLANEACIÓN
Una vez identificado el problema y tomada la decisión de aplicar la metodología
Lean a través de un evento 5’s, se continua con la planeación del evento.

3.5 EVALUACIÓN SITUACIÓN ACTUAL

Una vez se haya propuesto el control para las diferentes herramientas se
continuará a evaluar la situación actual con el fin de definir una línea base de la cual
partir para hacer la mejora, así mismo con dicha línea base.

Como primer paso se evalúan las 5s, que es una técnica que nos da como
resultado tener sólo lo que se necesita, ordenado y limpio, adicionalmente nos
asegura que se mantenga todo en su lugar. Sin orden y limpieza, se dificulta el
proceso de mejora ya que, al no tener las cosas en un lugar definido, se pierde
tiempo en buscarlas lo que puede afectar a la eficiencia y no cumplir con las pruebas
requeridas en el tiempo planeado.

Cuando se ha terminado de evaluar las 5s se procede a evaluar los 7 desperdicios

con el objetivo de identificar las áreas que están consumiendo más recurso del
planeado ya sea en forma de tiempo, energía, mano de obra, material o piezas
defectuosas en este caso herramientas de trabajo defectuosas, o pérdidas.

3.6 PROCESO DE EVALUACIÓN 5S

La evaluación de 5s se lleva a cabo de la siguiente manera:

• Se entrena al equipo Kaizen en 5s, ¿Qué es? ¿Cómo se lleva a cabo? ¿Qué
impacto y beneficios tiene? Así como sus fases: Separar, ordenar, limpiar,
estandarizar y mantener.

28
• El equipo audita el área de acuerdo con el check-list de 5s de la empresa.

• A partir de tal checklist, se obtienen las áreas de oportunidad, las cuales son las
que el equipo asignó con menor valor.

• Una vez identificadas las áreas de oportunidad, se anotan los hallazgos para cada
fase dentro del método de las 5 s, ya sea separar, organizar, limpiar, estandarizar y
mantener.

• Con los hallazgos se proporcionan propuestas y el equipo lleva a cabo la mejora

• Posteriormente se realiza una segunda auditoría para medir los avances de cada
fase.

3.7 ANÁLISIS DE DATOS

De acuerdo con la sección 3.6 “Evaluación de 5’s” se concluyó que es necesario
implementar una “Fabrica de Herramientas” y por consiguiente un checklist (Hojas de
Verificación) o control de herramientas, para lo cual se tiene que revisar la
verificación actual de herramientas de trabajo, aunque cabe a mencionar como ya lo
hemos establecido anteriormente, no existe ningún control actual de herramientas, y
así como también el flujo de herramientas.

Así mismo en el análisis de la causa raíz del problema del daño y perdida de
herramientas es evidente que se necesita urgentemente un control de herramientas y
un orden específico para estas. Por estas razones en la siguiente sección se hace
una propuesta como tipo “Fabrica de Herramientas”.

29
3.8 PROPUESTA
Se propone para la solución de este problema implementar una fábrica de
herramientas, donde cada herramienta tendrá su lugar delimitado y especificando el
tipo de herramienta, su número de serie y cantidad.

Se tiene una idea la cual garantiza el orden de las herramientas, y el control,

evitando el daño y perdida de las herramientas. Existe un gran impacto en cuanto a
la reducción de gastos, ya que al implementar dicha fábrica de herramientas y el
control de las herramientas se prevé una disminución significativa de los daños y
perdidas de las herramientas de trabajo.

Se diseña un modelo donde se podrá resguardar las herramientas de trabajo de

manera adecuada y ordenada aplicando siempre las herramientas Lean
apegándonos a la metodología 5’s, con este modelo se busca el uso adecuado del
espacio, y lugar de las herramientas de trabajo, como se puede observar en la figura
3.1 y 3.2 a continuación, el modelo el cual podrá ser instalado en diferentes puntos
del área de pruebas y donde el técnico podrá resguardar y buscar sus herramientas
de manera limpia, eficaz y ordenada.

30
 Figura 3.1 Modelo de fábrica de herramientas lateral.

Se busca que el modelo sea accesible y de fácil manipulación, es decir, que se

pueda mover a algún otro punto del área de pruebas, para que sea aún más eficiente
el control de las herramientas de trabajo.

31
 Figura 3.2 Modelo de fábrica de herramientas frontal.

Este modelo se apega a las indicaciones, por parte del área de Lean
Manufacturing de la empresa, contara con delimitaciones de cada una de las
herramientas de trabajo, como nombre, número de serie, imagen o ilustración de la
herramienta, y cantidad, esto hará que el manejo de las herramientas sea de manera
más ordenada, limpia y adecuada, pasando de las mesas de trabajo como se
acostumbraba a un lugar específico.

4. RESULTADOS Y RECOMENDACIONES
La falta de un control en las herramientas de trabajo en la empresa Foxconn
CTBG en donde laboro, ocasiono pérdidas de herramientas de trabajo, lo cual traía la
falta de eficiencia en el proceso del área de Pruebas en MSFT, lo que a su vez se
reflejaba el aumento de gastos para poder recuperar dichas herramientas.

Algunos de los resultados tomaron forma durante la estancia y otros están en

espera de su seguimiento por parte de la organización, a continuación, se verifican
los resultados de manera indistinta, pero incluyendo cada uno de los conformes a lo
realizado durante el periodo que abarco el presente proyecto:

a) El proyecto de diseño de una fábrica o panel de herramientas, donde se

colocarán las herramientas de forma designada, es decir cada herramienta tendrá su
lugar de almacenamiento.

b) Los resultados obtenidos se tratan de ajustar los gastos extras que se han
obtenido debido a las pérdidas de ciertas herramientas de trabajo.

c) Se tuvo una visión más amplia de tipo de actividades y/o movimientos afectan
tanto el cuidado y almacenaje de las herramientas de trabajo.

32
 d) Se le dará continuidad a los siguientes procesos que emerjan del proyecto en
cuestión reiterando que hasta el momento solo fue una simulación con programas de
diseño digital como 3D Builder, 3D Visor entre otros.

e) La metodología empleada para el control de las herramientas de trabajo

mediante una fábrica o panel de herramientas, se lleva a cabo mediante los
lineamientos establecidos en el departamento de Lean Manufacturing que adopta la
empresa.

4.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Como primera gran conclusión se puede confirmar que la herramienta mejora la
situación actual, el modelo no solo optimiza el control de las herramientas de trabajo,
reduciendo a su vez el gasto al recuperar dichas herramientas de las diferentes
bahías en el área de pruebas, sino que también logra integrarlos y lograr un grado de
optimalidad en el área en si por completo lo que es MSFT.

El modelo el cual podrá organizar y controlar las herramientas de trabajo se

planea que se podrá utilizar en otras áreas e inclusive en otros proyectos dentro de la
empresa.

Como recomendación continuar con el desarrollo del control y organización de las

herramientas de trabajo, como, por ejemplo, hojas de control, conteos cíclicos de las
herramientas de trabajo, entre otras acciones para conseguir lo siguiente:

 Un control de las herramientas de trabajo.

 Saber en qué estado se encuentran las herramientas.
 Estar prevenidos en la falta de las herramientas.
 Llevar un registro de las bitácoras generadas cada vez que obtengan una
herramienta de trabajo de alto valor.

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 5. FUENTES CONSULTADAS
González Zúñiga, José F. Domingo. “Introducción a La Ingeniería Industrial:
Contexto Occidental”. México, D. F.: Alfaomega, 2016.

Chase, Richard B., Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs. 2001, “Administración
de Producción y Operaciones”, Octava Edición, Editorial McGraw-Hill Interamericana,
S.A. Santa Fe de Bogotá, Colombia.

Currie, R. M. 1979, “Análisis y Medición del Trabajo”, Primera Edición, Editorial

Diana, México D.F.

Dounce Villanueva Enrique & Jorge Fernando Dounce Pérez-Tagle. 2001, “La
Productividad en el Mantenimiento Industrial”, Tercera Edición, Compañía Editorial
Continental, S.A. de C.V. México. México.

Sumanth, David J. 1990, “Ingeniería y Administración de la Productividad:

medición, evaluación, planeación y mejoramiento de la productividad en las
organizaciones de Manufactura y Servicio”, Editorial McGraw-Hill, México.

Render, Barry, y Jay Heizer. “Principios de Administración de Operaciones”: Barry

Render y Jay Heizer. 7a. Ed. México: Pearson Educación, 2009.

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