PG 530

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

FINANCIERAS
CARRERA CONTADURÍA PÚBLICA
MANUAL DE AUDITORÍA PARA EVALUAR EL

CONTROL INTERNO RELACIONADO CON EL
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN
EMPRESAS IMPORTADORAS DE BEBIDAS GASEOSAS.
CASO DE ESTUDIO IMPORTADORA EMBOL S.A.
Proyecto de Grado para la obtención del Grado de Licenciatura
POR: CELIA BUSTOS CALCINA

TUTOR: Mg. Sc. RAMIRO MENDOZA CACERES
LA PAZ – BOLIVIA
2017
DEDICATORIA
A mis padres y hermanos, por todo el apoyo que me brindaron.

AGRADECIMIENTO
A Dios, por sus bendiciones.

Al Mg. Sc. Ramiro Mendoza Cáceres, por ayudarme a culminar esta meta en mi vida.
ÍNDICE
Pág.
RESUMEN
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1
CAPÍTULO I .................................................................................................................... 3
ANTECEDENTES INSTITUCIONALES..................................................................... 3
1.1 Aspectos Históricos ..................................................................................................3
1.2 Antecedentes y Aspectos Generales de la Empresa ................................................. 4
1.3 Planificación Propósito o Misión de la Empresa ...................................................... 4
1.4 Objetivos Corporativos ............................................................................................. 5
1.4 Recursos Humanos ...................................................................................................8
CAPÍTULO II
PROBLEMA, JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS ....................................................... 9
2.1 Planteamiento del Problema ..................................................................................... 9
2.1.1 Situación Problemática ................................................................................. 9
2.1.2 Formulación del Cuestionamiento de Investigación ................................... 10
2.1.3 Variable Independiente ............................................................................... 10
2.1.4 Variable Interviniente ................................................................................. 10
2.1.5 Variable Dependiente ................................................................................. 10
2.1.6 Variable Moderante .................................................................................... 11
2.2 Justificación de la Investigación ............................................................................. 11
2.2.1 Justificación Profesional ............................................................................. 11
2.2.2 Justificación Económica ............................................................................. 11
2.2.3 Justificación Práctica .................................................................................. 12
2.3 Objetivos de la Investigación.................................................................................. 13
2.3.1 Objetivo General ......................................................................................... 13
2.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 13
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 14
3.1 Tipo de Investigación ............................................................................................. 14
3.2 Método de Investigación......................................................................................... 14
3.3 Fuentes y Técnicas para la Recolección de Información........................................ 15
CAPITULO IV
MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 17
4.1. Los Recursos Humanos en la Organización ........................................................... 17
4.1.1 La Función e Importancia de los Recursos Humanos en las
Organizaciones............................................................................................ 18
4.1.2 Gestión de Recursos Humanos ................................................................... 19
4.1.3 Reclutamiento de Personal.......................................................................... 21
4.1.4 Selección de Personal ................................................................................. 25
4.2. La Auditoría............................................................................................................ 30
4.2.1 Auditoría de Gestión ................................................................................... 33
4.2.1.1 Objetivos ....................................................................................... 33
4.2.1.2 Propósito ....................................................................................... 34
4.2.1.3 Alcance ......................................................................................... 35
4.2.1.4 Importancia ................................................................................... 35
4.2.1.5 Beneficios ..................................................................................... 36
4.2.2 Auditoría de Gestión de Recursos Humanos .............................................. 37
4.2.2.1 Rol e Importancia ......................................................................... 39
4.2.2.2 Fases del Proceso de Auditoría de Recursos Humanos ................ 40
4.3 Control Interno........................................................................................................ 44
4.3.1 Conceptualización y Naturaleza ................................................................. 44
4.3.2 Elementos del Control Interno .................................................................... 46
4.3.3 Propósito y Principios del Control Interno ................................................ 50
2.3.4 Ventajas y Limitaciones del Control Interno para los Funcionarios .......... 52
4.4 Marco Legal............................................................................................................ 53
CAPÍTULO V
DIAGNÓSTICO ............................................................................................................. 55
5.1 ¿El Área de Recursos Humanos de la empresa identifica las necesidades
futuras de personal teniendo en cuenta los planes de corto, mediano y largo
plazo de EMBOL S.A.? .......................................................................................... 55
5.2 ¿El Área Recursos Humanos de la empresa tiene detectadas las fuentes más
convenientes para la captación de recursos humanos para la empresa? ................. 56
5.3 ¿La empresa EMBOL S.A. cuenta con normas y procedimientos, formalmente
elaborados, para los procesos del personal? ........................................................... 57
5.4 ¿La empresa tiene definido el perfil para cada puesto o cargo del personal?......... 58
5.5 ¿La empresa cuenta con programas de capacitación para sus recursos
humanos? ................................................................................................................ 59
5.6 ¿La empresa tiene definidos parámetros para evaluar el desempeño laboral
de los trabajadores?................................................................................................. 60
5.7 ¿La empresa desarrolla programas de motivación (premios, incentivos,
reconocimientos y otros) para el personal? ............................................................ 61
5.8 ¿La empresa efectúa controles o evaluaciones al cumplimiento de deberes y
obligaciones del personal? ...................................................................................... 62
5.9 ¿La empresa cuenta con manuales que especifiquen las funciones y
responsabilidades de los puestos de trabajo? .......................................................... 63
5.10 ¿La empresa efectúa controles internos al área de Recursos Humanos? ................ 64
5.11 ¿Con qué frecuencia se efectúan controles internos al área de Recursos
Humanos? ............................................................................................................... 65
5.12 ¿A través de qué medios se identifican los puntos críticos o riesgos en el área
de Recursos Humanos de la empresa? .................................................................... 66
5.13 ¿Se efectúan auditorías a los procesos de selección de personal en la empresa? ... 67
5.14 ¿Con qué frecuencia se efectúan auditorías a los procesos de selección del
personal? ................................................................................................................. 68
5.15 ¿Cree que es necesario implementar procesos de auditoría a las técnicas de
selección y contratación del personal de la empresa? ............................................ 69
5.16 Señale la ventaja principal de implementar auditorías a los procesos de
selección y contratación de personal de la empresa ............................................... 70
5.17 ¿Cree que es necesario que la empresa EMBOL S.A. cuente con un manual
de auditoría para evaluar el control interno relacionado con el proceso de
selección de personal? ............................................................................................ 71
CAPÍTULO VI
MANUAL DE AUDITORÍA PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO
RELACIONADO CON EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
EN IMPORTADORA EMBOL S.A................................................................... 72
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 137
7.1 Conclusiones .........................................................................................................137
7.2 Recomendaciones .................................................................................................140
BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................142
ANEXOS ....................................................................................................................... 146
RESUMEN
El presente proyecto de grado tiene como objetivo diseñar un Manual de Auditoría para
evaluar el Control Interno relacionado con el proceso de Selección de Personal en la
empresa importadora de bebidas gaseosas EMBOL S.A., La Paz, teniendo en cuenta que
un departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo que ejecuta es
correcto; se pueden cometer errores, lo cual plantea la necesidad de un control estricto
de todos los procesos y políticas, y es precisamente en este entorno donde la auditoría
como herramienta de control y vía eficaz para obtener la retroalimentación, se convierte
en una exigencia de primer orden.
El trabajo es de tipo descriptivo y utiliza los métodos de la inducción y deducción. Para

la recopilación de información se utilizaron las técnicas de la revisión documental y la
entrevista estructurada, que fue aplicada a una muestra de 11 funcionarios del Área de
Recursos Humanos de EMBOL S.A. Los resultados muestran que la empresa no cuenta
con una herramienta para evaluar el control interno de los procesos de selección del
personal, ni se efectúan auditorías a la gestión de recursos humanos, motivo por el cual
el presente trabajo propone un Manual de Auditoría para evaluar el Control Interno
relacionado con la Selección de Personal, como herramienta que permita mejorar los
procesos de selección de personal y consecuentemente, contribuir a lograr los objetivos
organizacionales previstos.
MANUAL DE AUDITORÍA PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO RELACIONADO CON EL
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN EMPRESAS IMPORTADORAS DE BEBIDAS
GASEOSAS. CASO DE ESTUDIO: IMPORTADORA EMBOL S.A
LA PAZ - BOLIVIA
INTRODUCCIÓN
Generalmente, la Auditoría fue concebida por mucho tiempo como sinónimo de la

obligación legal de realizar la revisión de los Estados Financieros anuales de las
Organizaciones. Sin embargo, progresivamente el término de Auditoría se ha ido
aplicando a nuevos ámbitos como la Calidad, Medio Ambiente, Recursos Humanos,
Responsabilidad Social, entre otros, designando a profesionales (externos o internos)
para efectuar un diagnóstico de una Organización y emitir un informe crítico, riguroso y
aportar determinadas propuestas de mejora.
Una de las áreas que por su importancia exigen la realización de Auditorías, es la de

Recursos Humanos, si se tiene en cuenta que estos recursos (o talento humano, como se
lo denomina actualmente) constituyen, “la clave del desarrollo y es el común
denominador de la eficiencia y eficacia de todos los demás factores que intervienen en la
actividad de producción de bienes o prestación de servicios”1, por lo que es necesario
implementar mecanismos de control efectivos, no sólo para evaluar su desempeño en la
Organización, sino fundamentalmente para un adecuado proceso de Reclutamiento y
Selección del Personal.
Lo anterior, tiene sentido si se asumen que “en una concepción contemporánea de la

gestión con una visión estratégica, las empresas no se pueden conformar en contar con
cualquier trabajador, sino que se ha de aspirar a atraer a los mejores, con un coste
admisible y en un tiempo razonable”2.
En razón de la importancia de los Recursos Humanos y buscando ofrecer aportes sobre

situaciones reales generadas en la práctica, es que el presente trabajo se propone elaborar
1
ARIAS GALICIA F. 1993. Administración de Recursos Humanos. 5ta. Edición – México: Trillas.
2
FUENTES F. y SÁNCHEZ S. 2005. Auditoría del reclutamiento, selección y socialización de
RR.HH. Suplemento Selección de Personal Nº 193. Pág. 9.
1
LA PAZ - BOLIVIA
un Manual de Auditoría para evaluar el Control Interno relacionado con el proceso de
Selección de Personal en la empresa EMBOL S.A.
El trabajo de investigación, que se presenta se encuentra en la modalidad de Proyecto de

Grado, que es una de las opciones que los estudiantes que egresan de la UNIVERSIDAD
MAYOR DE SAN ANDRES de la CARRERA CONTADURIA PÚBLICA, pueden
desarrollar, como requisito previo para obtener el Título de Licenciatura. Según el
Modelo Académico del Sistema de la Universidad Boliviana 2011 el Proyecto de Grado
“Es el trabajo de investigación, programación y diseño de objetos de uso social y que
cumple con exigencias de metodología científica, con profundidad similar al de una
Tesis”3.
3
COMITÉ EJECUTIVO DE LA UNIVERSIDAD BOLIVIANA. 2011. Modelo Académico del
Sistema de la Universidad Boliviana 2011. La Paz Bolivia.
2
LA PAZ - BOLIVIA
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES INSTITUCIONALES
1.1 Aspectos Históricos
La empresa trasnacional Coca Cola nace en un jardín de Atlanta Georgia, EE.UU. hace
más de 100 años, cuando John Pemberton, farmacéutico de profesión, inventó la bebida
gaseosa más popular del mundo, el 8 de mayo de 1886, al descubrir un jarabe fragante y
delicioso, con efecto tónico estimulante y reconstituyente que inmediatamente comenzó
a venderse en una fuente de soda de la farmacia.
En 1892 Asa Candler crea The Coca Cola Company con un capital inicial de 100000
dólares, el 31 de Enero de 1893 inscribe la marca en las oficinas de patentes de EE.UU.
Coca Cola ingresa a Bolivia en 1946. Para la época, muy pocas personas conocían de su
existencia, sin embargo en la actualidad, se encuentra posicionada como una de las
gaseosas de mayor consumo en el país. Con presencia en La Paz, Cochabamba, Tarija y
Santa Cruz.
El movimiento económico de Embotelladoras Bolivianas Unidas S.A. (EMBOL) es muy

importante, generando más de 1.200 empleos en el país. Esta empresa a nivel nacional,
para el año 2012, contaba con 2300 trabajadores, lo que representa una gran cantidad de
empleos directos. Además, las empresas azucareras consideran a EMBOL uno de sus
clientes más importantes, pues consumen cerca del 20% de la producción, lo que se
traduce en cerca de seis millones de dólares para los ingenios azucareros. Además, los
clientes de esta empresa ascienden a sesenta mil, a nivel nacional4.
4
Ver. http://www.embonor.cl, Operación Bolivia.
3
LA PAZ - BOLIVIA
En el área impositiva, en el 2007 EMBOL pagó 17 millones de dólares en impuestos.
Esta empresa ocupa el sexto lugar en la lista de instituciones que realizan mayores
contribuciones al Estado5.
1.2 Antecedentes y Aspectos Generales de la Empresa
La amplia experiencia en la actividad de la importación y comercialización de gaseosas

y otros han permitido a los socios de la empresa EMBOL S.A. consolidarse como uno de
los importadores más importantes del país y con un prestigio reconocido en todo el
mundo.
Actualmente está ganando prestigio en Perú y en otros países y cada vez va

incrementando la calidad de sus productos. EMBOL S.A. tiene una amplia actividad y
experiencia en la venta de gaseosas, también cuenta con una tecnología de punta de
industrias argentinas y alemanas que fueron adaptas al clima Boliviano. La empresa
EMBOL S.A actualmente cubre el 60% de las ventas en todo el país y espera tener el
100% de las ventas de todo el país.
1.3 Planificación Propósito o Misión de la Empresa
El propósito de la empresa es el de incrementar sus volúmenes de importación y

comercialización de sus productos a través del cumplimiento de estrictos programas,
planes, metas y objetivos planteados al inicio de la actividad EMBOL S.A.
Su propósito es de ofrecer un producto de buena calidad y que sea comprado por todos a
cualquier momento. Diseñar un Sistema Administrativo para su funcionamiento y
alcanzar mayores índices de productividad que permitirá funcionar en forma más
organizada con calidad haciendo cada vez más importante sus servicios y generando al
5
Ver. http://www.embonor.cl, Operación Bolivia.
4
LA PAZ - BOLIVIA
mismo tiempo utilidades que le permitan alcanzar un corto plazo de metas en el
autofinanciamiento y el potenciamiento. Promover y apoyar la autoayuda con principios
de superación de los destinatarios facilitando la identificación del problema. Adecuar a
las actividades y servicios a la demanda de grupos sin discriminación de sexo,
pensamiento político o religión reconociendo con libertad de agrupación de las personas
y libre concurrencia.
1.4 Objetivos Corporativos
El objetivo primordial es expandir sus productos en un 100% en todo Bolivia, de esta

manera lograr una alta ventaja competitiva sobre sus competidores a través de su alta
tecnología, y sus técnicas de mercadeo que son reconocidas internacionalmente. Entre
sus principales competidores de la EMBOL S.A. podemos nombrar a la embotelladora
POP, EBBA, MENDOCINA, PEPSI estas están nombradas según su nivel de
competitividad. Se debe resaltar que la prioridad de esta empresa es el mercado nacional
y sus objetivos en este rubro son bien específicos, claros y concretos principalmente
capacitando más a su gente, para que éstos puedan elaborar un buen trabajo también se
quiere que en el grupo haya un ambiente social pacifico, una excelente comunicación de
información externa como interna para que se mantenga un equilibrio dentro y fuera de
la empresa, para esto pretenden seleccionar, remunerar, evaluar y contratar
constantemente al personal.
a) Objetivos funcionales
1. Incremento de las Importaciones y su respectiva comercialización a escala

nacional
2. Seleccionar, evaluar, contratar y organizar adecuadamente al personal de acuerdo
a sus funciones y roles.
5
LA PAZ - BOLIVIA
3. Delinear estrategias financieras para incrementar las ventas y el respectivo
financiamiento a los compradores que requieran del mismo.
4. Buscar financiadores externos para respaldar el incremento de las importaciones.
5. Capacitar constantemente al empleado de acuerdo a la función que desempeñe en
la empresa.
6. Buscar mercados externos para reexportar los productos importados, ya que la
calidad de estos es muy buena.
7. Incentivar a los clientes para incrementar sus compras.
8. Ampliar la infraestructura empresarial de EMBOL S.A., a nivel Nacional,
permitiendo al cliente un acceso más rápido y económico.
9. Diseñar planes de Marketing que permitan un incremento importante de las
ventas de los productos de la empresa.
b) Producción
 El objetivo de esta área es el de lograr tener un 100 % de calidad en sus

productos desde el momento en que se inicia la elaboración del producto hasta la
distribución del mismo.
 En la parte de producción están constantemente tratando de satisfacer cada una
de las necesidades del cliente este hecho es el frutó de la conjugación de
múltiples factores como ser:
1. El equipo humano de trabajo

2. La indiscutible calidad de sus productos.
3. Contar con el apoyo de sus clientes y consumidores.
El objetivo de este departamento es estar, constantemente, con ideas para competir con
múltiples competidores que, en ocasiones, también ofrecen innumerables beneficios. El
6
LA PAZ - BOLIVIA
mensaje principal es hacer de COCA – COLA un producto más accesible a todos sus
clientes y consumidores.
c) Comercialización
 El departamento tendrá como función principal la de delinear una política que

permita la expansión del negocio y creación de valores económicos.
Las áreas de énfasis que se identifican son:

1. Gestión comercial.
2. Supervisión y control.
3. Enfoque estratégico.
4. Y de realizar una investigación del mercado en general para poder obtener las
debilidades que este tiene y a través de estos resultados formular programas
adecuados de ventas.
5. Diseñar planes de marketing que permitan un incremento importante de las
ventas de los productos de la empresa.
6. Es el de lograr un incremento de importación y su respectiva comercialización a
escala nacional.
7. Buscar mercados internos para importar los productos.
8. Santa Cruz cuenta con alrededor de 100 personas que forman parte de la
comercialización de nuestros productos entre ellos se encuentran los
supervisores, promotores y pre vendedores además cuenta con una flota de
distribuidores que son alrededor de 45 camiones.
7
LA PAZ - BOLIVIA
d) Finanzas
1. Buscar financiadores internos y externos para respaldar el incremento de las

importaciones.
2. Esta es una de las áreas que más cuidan como empresa.
1.4 Recursos Humanos
1. Seleccionar, evaluar, contratar y organizar adecuadamente con personal de

acuerdo a sus funciones y roles.
2. Sería el de capacitar constantemente al empleado de acuerdo a la función que
desempeña en la empresa.
8
LA PAZ - BOLIVIA
CAPÍTULO II
PROBLEMA, JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS
2.1 Planteamiento del Problema
2.1.1 Situación Problemática
Una de las etapas fundamentales, dentro de la administración de Recursos Humanos, es

el Reclutamiento y Selección de Personal. El Reclutamiento supone conseguir una
cantera de candidatos, mientras que la Selección es el mecanismo que determina la
Calidad global de los Recursos Humanos de la empresa6. “La importancia y
trascendencia de la actividad de Selección se pone de manifiesto especialmente en los
momentos de fallo, cuando se permite la entrada a aspirantes ineptos que causan
problemas en la producción, con los clientes, los propios compañeros y siempre
provocando graves consecuencias económicas”7.
Los individuos, una vez reclutados y seleccionados, tienen objetivos personales por cuya
consecución luchan y, muchas veces, se sirven de la Organización para conseguirlos.
“Eso hace que los objetivos organizacionales se alejen paulatinamente de los objetivos
individuales de los nuevos integrantes” 8. Cuando el personal de la Organización no
encuentra en ella un ambiente de trabajo acorde y placentero para desarrollar sus
actividades se generan diversos efectos, tales como la rotación de personal, deficiente
desempeño, disminución de la productividad, y otros factores que afectan la producción,
ampliación de mercados y, consecuentemente la insatisfacción de los clientes.
6
GÓMEZ-MEJÍA L. BALKIN D. y CARDY R. 1996. Dirección y gestión de recursos humanos.
Madrid: Prentice Hall.
7
FUENTES F. y SÁNCHEZ S. Ob. Cit. Pág. 9.
8
CHIAVENATO I. 2011. Administración De Recursos Humanos, Capitulo 3, Las Personas y las
Organizaciones. Novena Edición. México: Mc Graw Hill, Pág. 66.
9
LA PAZ - BOLIVIA
Debido a ello, es que la Selección de Personal requiere de mecanismos de control
eficientes que eviten los efectos adversos citados, siendo una de estas herramientas la
Auditoría de gestión de Recursos Humanos.
No obstante, muchas empresas no le otorgan la debida importancia a este tipo de

Auditorías y no la implementan. Este es el caso de la empresa EMBOL S.A., La Paz, en
la que se ha observado la carencia de procedimientos adecuados para evaluar el Control
Interno en relación con la Selección de Personal, lo cual plantea la necesidad de diseñar
un manual de Auditoría, que permita efectuar un examen crítico del proceso de
Selección, identificar las deficiencias del proceso y formular las recomendaciones
pertinentes para mejorar el mismo.
2.1.2 Formulación del Cuestionamiento de Investigación
¿La elaboración de un Manual de Auditoría para evaluar el Control Interno

relacionado con el proceso de Selección de Personal en la empresa EMBOL S.A.
será una herramienta que permita identificar las Deficiencias y Excepciones, y
proponer Recomendaciones tendientes a subsanarlas?
2.1.3 Variable Independiente
Manual de Auditoría
2.1.4 Variable Interviniente
Evaluación del Control Interno
2.1.5 Variable Dependiente
Proceso de Selección de Personal
10
LA PAZ - BOLIVIA
2.1.6 Variable Moderante
Empresa EMBOL S.A.
2.2 Justificación de la Investigación
Los argumentos que justifican la realización de la presente investigación, responden a

los siguientes criterios:
2.2.1 Justificación Profesional
Desde el ámbito profesional, el presente proyecto de grado pretende ser un aporte al

trabajo de la Unidad de Auditoría de la empresa EMBOL S.A., proporcionándoles una
herramienta de control (manual de Auditoría) que les permita examinar, identificar
deficiencias y excepciones, y formular recomendaciones para optimizar el proceso de
Selección de Personal en la empresa; asimismo, el proyecto se constituirá en un
referente para que otras empresas de similares características, puedan implementar
programas de Auditoría para el control de sus procesos de Selección de Personal.
Una de las etapas más importantes de los procesos de Reclutamiento y Selección es el

Control, es decir, la validación del proceso realizado con el fin de comprobar la utilidad,
eficacia y eficiencia del mismo. Para ello, “La realización de una Auditoría, siguiendo
un protocolo de garantía de Calidad certificado es la mejor práctica recomendable” 9.
2.2.2 Justificación Económica
La gestión de Recursos Humanos, dentro de ella los procesos de Selección de Personal,

no está libre de errores. Para identificarlos y proponer alternativas de mejora, se necesita
9
CASTAÑO M. G. y otros. 2011. Guía Técnica y de Buenas Prácticas en Reclutamiento y Selección
de Personal (R&S). Madrid: Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. Pág. 16.
11
LA PAZ - BOLIVIA
de un control estricto de todas las fases del proceso de Selección, que debe asumir una
empresa en un espacio temporal definido, y es precisamente en este entorno donde la
Auditoría entra en juego, como herramienta de control y vía eficaz para obtener la
retroalimentación necesaria, en miras de evitar errores que pueden conducir a la empresa
a situaciones adversas, afectando sus niveles de producción, ventas, participación de
mercado, y otros.
Leidy Gómez señala que “La Organización recluta y selecciona el Recurso Humano para
trabajar y mediante ellos se logran los objetivos organizacionales, no sólo de
rentabilidad sino, de producción, reducción de costos, ampliación de mercados y en
general satisfacción de las necesidades del cliente 10.
2.2.3 Justificación Práctica
En la práctica, la propuesta que se plantea en el presente trabajo, será de beneficio no

sólo para mejorar los procesos de Selección de Personal en el empresa EMBOL S.A.,
sino para que otras empresas de similares características puedan implementar Auditorías
para evaluar el Control Interno en relación con la Selección de Personal.
A través de este tipo de Auditorías las empresas pueden “evaluar crítica y

sistemáticamente el proceso de Selección para corregir, a tiempo, todas aquellas
desviaciones que se presentan en su aplicación debido a lo inadecuado de ciertas
políticas y procedimientos o bien debido a la inexistencia de los mismos”11.
10
GÓMEZ HERNÁNDEZ L. P. 2014. Análisis sobre la Rotación de Personal en la Organización
Acontribut S.A.S de Bogotá. Universidad Militar Nueva Granada, Facultad de Ciencias Económicas,
Programa Especialización de Control Interno, Bogotá Colombia. Pág. 10.
11
SAAVEDRA LILLO R. A. 2011. Control de gestión y auditoría de la función de recursos humanos
en la empresa actual. Seminario para optar al título de Ingeniero en Información y Control de
Gestión. Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Escuela de
Sistemas de Información y Auditoría. Santiago de Chile.
12
LA PAZ - BOLIVIA
De esta manera, la Selección de Personal hábil y capacitado, permitirá que cada puesto
de trabajo disponga del Personal idóneo, seleccionado bajo criterios técnicos que se
relacionen con su especialización, el perfil del puesto y su respectiva jerarquía, así como
dentro del marco legal correspondiente.
2.3 Objetivos de la Investigación
2.3.1 Objetivo General
Diseñar un Manual de Auditoría para evaluar el Control Interno relacionado con

el proceso de Selección de Personal en la empresa importadora de bebidas
gaseosas EMBOL S.A., La Paz.
2.3.2 Objetivos Específicos
 Describir el procedimiento que implementa EMBOL S.A. en el proceso de

Selección del Personal.
 Efectuar un diagnóstico sobre la situación actual del Control Interno relacionado
con la Selección de Personal en la empresa EMBOL S.A.
 Identificar las deficiencias y excepciones del Control Interno relacionado con la
Selección de Personal.
 Elaborar una guía metodología para evaluar el Control Interno relacionado con la
Selección de Personal en EMBOL S.A.
13
LA PAZ - BOLIVIA
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Tipo de Investigación
El presente estudio es de tipo descriptivo, debido a que está orientado a elaborar un

manual de Auditoría para evaluar el Control Interno relacionado con el proceso de
Selección de Personal en la empresa EMBOL S.A., a partir de un diagnóstico sobre el
procedimiento que se utiliza en la Selección de Personal, así como sobre la situación
actual del Control Interno orientado a la Selección de Personal.
En criterio de Hernández, Fernández y Baptista, los estudios descriptivos “buscan

especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que sea sometido a un
análisis; es decir. Únicamente pretenden medir o recoger información de manera
independiente o conjunta sobre los conceptos o variables a las que se refieren” 12.
3.2 Método de Investigación
Para lograr los objetivos de la investigación, se utilizaron los métodos de la inducción y

la deducción. La deducción permitió partir de paradigmas generales sobre la gestión de
Recursos Humanos, la Selección de Personal, el Control Interno y Auditoría de Gestión
de Recursos Humanos, para adaptarlos al caso concreto de la empresa EMBOL S.A. de
la ciudad de La Paz. A través de la inducción, se pudo elaborar una propuesta
metodológica de Auditoría para evaluar el Control Interno relacionado con la Selección
de Personal, que podrá servir de referencia para otras empresas de características
similares.
12
HERNÁNDEZ R. FERNÁNDEZ C. y BAPTISTA P. 2010. Metodología de la Investigación. 5ta.
Edición. México: Mc. Graw Hill. Pág. 80.
14
LA PAZ - BOLIVIA
Rodríguez señala que, “La inducción es el método de obtención de conocimientos que
conduce de lo particular a lo general, de los hechos a las causas y al descubrimiento de
leyes... la deducción es el razonamiento mental que conduce de lo general a lo particular
y permite extender los conocimientos que se tienen sobre una clase determinada de
fenómenos a otro cualquiera que pertenezca a esa misma clase” 13.
3.3 Fuentes y Técnicas para la Recolección de Información
Para la recopilación de información, se utilizaron fuentes primarias como secundarias.
a) Fuente Primaria
La fuente primaria se refiere a la producción de datos por parte del investigador. Para el
efecto, en este caso, se utilizó la entrevista estructurada, cuyo instrumento fue un
cuestionario con preguntas, preferentemente, cerradas para facilitar la respuesta de los
entrevistados. El cuestionario fue dirigido al personal de la Unidad de Recursos
Humanos de la empresa EMBOL S.A. de la ciudad de La Paz, con la finalidad de
conocer la forma en que se efectúa la Selección de Personal, y su percepción sobre la
necesidad de implementar Auditorías para evaluar el Control Interno relacionado con la
Selección de Personal.
La entrevista estructurada, “se realiza sobre la base de un cuestionario previamente

formulado y preparado y estrictamente normalizado, a través de una lista de preguntas
establecidas con anterioridad”. 14
13
RODRÍGUEZ, F. y otros. 1994. Introducción a la Metodología de las Investigaciones Sociales. La
Habana. Ed. Política. Pág. 37.
14
ANDER - EGG, E. 1992. Técnicas de investigación social. Buenos Aires. Editorial Humanitas. Pág.
227.
15
LA PAZ - BOLIVIA
b) Fuente Secundaria
La fuente secundaria se refiere a la información producida por otros investigadores, y

que sirven para el tema que se investiga.
Dentro de este tipo de fuente se recurrió a la técnica de la revisión documental, mediante

la cual se recabó información bibliográfica sobre gestión de Recursos Humanos, la
Selección de Personal, el Control Interno, Auditoría de Gestión de Recursos Humanos y
otros inherentes al tema de estudio. Para el efecto, se consultaron obras científicas,
revistas especializadas, manuales, reglamentos y otros.
La revisión documental se refiere “a la investigación bibliográfica realizada en diversos

tipos de escritos, tales como libros, documentos académicos, actas o informes, revistas,
etc. La observación documental es básica para construir el marco teórico de la
investigación, y es la más utilizada en todo tipo de disciplinas” 15.
15
MÜNCH, L. y ÁNGELES, E. 2003. Métodos y Técnicas de Investigación. México, Edit. Trillas, Pág.
51.
16
LA PAZ - BOLIVIA
CAPITULO IV
MARCO TEÓRICO
4.1. Los Recursos Humanos en la Organización
Los Recursos humanos son uno de los pilares que sustentan las funciones y objetivos de
la empresa. En este contexto, es necesario conocer qué características de los seres
humanos son capaces de influenciar a la empresa y viceversa, y por ello merecen ser
tomadas en cuenta dentro de una organización.
En este sentido, la administración de Recursos Humanos, significa conquistar y

mantener a las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una
actitud positiva y favorable; representa todas aquellas cosas que hacen que el personal
continúe en la organización, mejorando su producción.
Actualmente existen técnicas de selección del personal, que tienden a ser más subjetivas
y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando
las fuentes más prácticas que permitan reunir a los aspirantes más idóneos, evaluando la
potencialidad física y mental de los interesados, así como su capacidad para el trabajo,
utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas
psicosométricas y los exámenes médicos. 16
En relación al área de Recursos Humanos, esta dependencia es la encargada de la

selección, formación, contratación y despido de empleados dentro de una empresa. Por
esta razón se debe hacer un seguimiento del mercado laboral, además de constituir una
relación con las demás áreas para estimar las necesidades de la empresa en cuanto al
reclutamiento, selección y formación de la plantilla. 17
16
BUTTERISS, M. 2000. Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una
organización de alto rendimiento. México. Edit. EDIPE. Pág. 56.
17
Citado en: http://www.creacionempresas.com/plan-de-viabilidad.
17
LA PAZ - BOLIVIA
Por lo anteriormente descrito, el Plan de Organización y Recursos Humanos tendrá
como finalidad analizar, seleccionar, evaluar y controlar los recursos humanos en la
empresa. Para ello, convendrá elaborar un organigrama y definir las funciones, tareas,
responsabilidades y perfil de cada puesto de trabajo, así como las políticas
reclutamiento, selección, contratación, formación y motivación del personal. Además, se
establecerán canales de comunicación con los trabajadores y, políticas de detección y
resolución de conflictos. Finalmente, se elaborará un plan de seguridad e higiene en el
trabajo, aspecto importante que tiene que ver con la satisfacción laboral de los
trabajadores.
4.1.1 La Función e Importancia de los Recursos Humanos en las Organizaciones
La administración de personal ha aparecido recientemente como un área especializada,

que se ha ido desarrollando; sin embargo, su importancia está cimentada desde que los
hombres se organizaron en grupos y necesitaron trabajar para lograr metas comunes. En
cualquier organización, y en todo tiempo, ha sido una necesidad capacitar al personal,
dirigirlo, motivarlo y darle una remuneración, acorde a la función que desarrolla.
Las funciones del área de Personal se han ido optimizando, incorporándose algunas
nuevas; asimismo, unas han cobrado mayor importancia que otras.
Junto a las funciones de Producción, Comercialización y Finanzas; los Recursos

Humanos han alcanzado a ser una de las más importantes dentro de toda empresa. Es
difícil definir la función de Recursos Humanos ya que su ámbito de influencia, su
estructura e importancia difiere de una organización empresarial a otra.18
18
HERNANDO, M.P. 2007. Las Buenas Prácticas en la Gestión de Recursos Humanos en las
Organizaciones.
18
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Jac Fitz-enz, define el nuevo perfil de los RRHH como sistema de gestión de valor y
establece la razón de ser del departamento de RRHH partiendo de la siguiente visión:19
1. RRHH existe en una organización porque añade valor tangible al prestar servicios
necesarios a un coste competitivo.
2. La misión de RRHH es mejorar la productividad y eficacia de la organización desde
el lado de las personas.
3. RRHH debe impulsar la gestión de la organización en lo referente a los asuntos que
conciernen a los empleados.
4. RRHH es una función profesional, cuyo personal son empleados dedicados al
desarrollo de la plantilla de maneras que sean satisfactorias para el individuo y
beneficiosos para la organización”.
La función de recursos humanos tiene que estar acomodada también a las necesidades
del cliente y no sólo al cliente interno; debe agregar valor al cliente final. Su
responsabilidad es conseguir, encontrar y desarrollar gente que agregue valor al cliente
final, siendo esto de suma importancia.
4.1.2 Gestión de Recursos Humanos
Se puede conceptualizar que la Gestión de Recursos Humanos es ''el conjunto de

actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que
una organización necesita para realizar sus objetivos''. 20
Dentro de la administración de empresas, se denomina Recursos Humanos al trabajo que

aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más
frecuente es llamar así a la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar,
formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede
19
FITZ-ENZ, J. 1999. Cómo medir la gestión de recursos humanos. España: Ediciones Deusto S. A.
20
www.wikilearning.com/gestion_de_recursos_humanos_y_estrategia-wkc-6631.htm#opiniones.
19
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desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la
organización.21
El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con estas tareas es
alinear el área o profesionales de RR, HH, con la estrategia de la organización, lo que
permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son
consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito
organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte
competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni
recursos humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como agentes
activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.
Habitualmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como
reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del
personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución
donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que
desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales
como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con
sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es
fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben
considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, e l trabajo
en equipo, la negociación y la cultura organizacional.22
La estrategia de Recursos Humanos de las empresas busca o intentan agregar valor a la

empresa y parten de la conocida definición de la visión, la misión, valores e incluso las
prioridades o margen de acción de la función de recursos humanos. Por lo tanto es
evidente que el desarrollo de la empresa está relacionado con la eficiencia y resultados
21
ZAPATA, E. 2013. Administración de recursos humanos y su impacto en la organización. En:
http://www.gestiopolis.com/administracion-de-recursos-humanos-y-su-impacto-en-la-organizacion.
22
ZAPATA, E. Ob. Cit.
20
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de los trabajadores, por lo que cualquier acción que realice la empresa y los
profesionales de Recursos Humanos como responsables de la gestión de personas e
intangibles está dirigida a potenciar al Capital Humano de una empresa, que
necesariamente va a beneficiar su Gestión final: Generar Resultados Económicos. 23
Para conseguir dicho propósito es necesario invertir en la capacitación, explorar sus

habilidades y potenciar su trabajo para hacer más eficiente el trabajo, ya que es evidente
mencionar que mientras más preparado este el recurso humano de una empresa, es
lógico pensar que más satisfecho estará el cliente al final y por ende esto impactará en
los resultados económicos y financieros de la empresa.
Los sistemas de administración de recursos humanos o sistemas de información de

recursos humanos conocido también como RR.HH, se refieren en particular a las
actividades de planificación y tratamiento de datos para integrarlos en un único sistema
de gestión24.
4.1.3 Reclutamiento de Personal
Las organizaciones empresariales, como principio, tratan de atraer a los individuos y

obtener informaciones al respecto de ellos, para decidir sobre la necesidad de admitirlos
o no, y poder contar con el personal más calificado para la empresa. En este sentido, el
Reclutamiento “es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización”. 25
“Es una actividad fundamental del programa de Gestión de Recursos Humanos de una
organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los
requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de
23
ZAPATA, E. Ob. Cit.
24
ZAPATA, E. Ob. Cit.
25
CHIAVENATO, I. Ob. Cit. Pág. 173.
21
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reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente calificados. Estos
candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas”. 26
Es así como las fuentes de Recursos Humanos son denominadas fuentes de

reclutamiento, ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de
reclutamiento.
El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige

información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la
decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de
una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o
requerimientos de personal. La función de reclutamiento es la de suplir la selección de
candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para
seleccionar los futuros participantes de la organización. El reclutamiento empieza a
partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos
Humanos de la organización.
El reclutamiento cumple un papel muy importante, ya que de él depende el éxito de las

futuras contrataciones que se realicen y debe definir dónde y cómo buscar candidatos. El
reclutamiento comprende un conjunto de actividades y procesos que se llevan a cabo,
con el fin de conseguir la cantidad de candidatos potenciales competentes para
seleccionar los más adecuados para cubrir los requerimientos de la organización.
El general, esta función corresponde al área de RRHH, su iniciativa depende de una

decisión de una autoridad de línea, es decir, de un requerimiento especifico de algún
área.
26
SIMÓN, RANDALL y VALLE. 1999. La Gestión de los Recursos Humanos, España: Editorial Mc
Graw-Hill / Interamericana, Pág. 86
22
LA PAZ - BOLIVIA
Es importante tener en cuenta: 27
– El mercado laboral (condiciones económicas, atractivo de la organización)

– Las fuentes de empleados
– La manera de llegar a esas fuentes (avisos verbales, agencias de empleo avisos
publicados, centros educativos, contactos)
– Las restricciones legales y presupuestales de la búsqueda.
La elección de buscar al personal para cubrir cargos vacantes dentro de la organización

(reclutamiento interno) o fuera de la misma (reclutamiento externo) es una decisión de
tipo estratégica que tiene sus ventajas y limitaciones.
Según Bohlander, las ventajas de reclutamiento interno son:28
 Aprovechar la inversión que la organización realiza en reclutamiento, selección,

capacitación y desarrollo de su personal actual; el candidato posee conocimientos
de la organización y ésta sobre él.
 Recompensar a los empleados a continuar esforzándose y motivarlos. La
posibilidad de promocionarse dentro de la organización es un factor motivador
muy importante y genera una competencia interna.
 Eliminar costos de orientación y capacitación; resulta más barato, eliminando
gastos de publicidad.
Y las limitaciones:29
 Que no exista el personal adecuado al cargo.
27
SIMÓN, RANDALL y VALLE. Ob. Cit.
28
BOHLANDER G., SNELL S. y SHERMAN A. 2001. Administración de Recursos Humanos. 12º
Edición. Colombia: Thomson.
29
BOHLANDER G., SNELL S. y SHERMAN. Ob. Cit.
23
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 Los candidatos del exterior pueden ser fuentes de buenas ideas; con otros puntos
de vista o enfoques que pueden revitalizar la organización.
 Dependencia excesiva de las fuentes internas generando el riesgo de clonación de
empleados.
Las fuentes más utilizadas para el reclutamiento interno pueden ser; de boca en boca
hasta los archivos de personal; y toda información que surja del sistema de información
de recursos humanos. Cuando la organización, a través del reclutamiento interno, no
logra obtener candidatos calificados para cubrir determinados puestos de trabajo o, sus
necesidades no pueden cubrirse con el personal existente, deberá recurrir al
reclutamiento externo. 30
Para obtener candidatos fuera de la organización, hay que recurrir al mercado laboral,
área donde se reclutan los solicitantes y que varía según el tipo de puesto que se va a
cubrir y el monto de las compensaciones.
Las ventajas del reclutamiento externo son:31
 Incorporar personal con nuevas ideas, distintos puntos de vista, que no están
“viciados” de algunas cuestiones o maneras de pensar o actuar del personal que
hace tiempo que pertenece a la organización
 Aprovechar las inversiones en capacitación que han realizado otras
organizaciones. A veces, conviene contratar personal que ya está capacitado o
especializado; puede resultar más económico que hacerlo dentro de la
organización.
Limitaciones:32
30
31
24
LA PAZ - BOLIVIA
 El tiempo del reclutamiento externo puede ser muy extenso, dependiendo del
nivel jerárquico o especialización requerida.
 Su costo generalmente es elevado.
 Puede provocar frustraciones en el personal de la organización al ver cortadas
sus expectativas de ascenso.
 Puede generar desequilibrios en los salarios; ya que para poder incorporar
empleados de afuera de la organización, en general, se requiere ofrecer
retribuciones superiores a las que reciben el personal que trabaja en la
organización; generando problemas comparativos y desmotivación.
Las fuentes de reclutamiento externo 33 varían de acuerdo al puesto de trabajo a cubrir.

No es lo mismo reclutar un programador de computadoras que al operario de una
máquina.
4.1.4 Selección de Personal
La Selección de Personal es considerada una de las actividades más importantes que

debe realizar la gestión de RRHH, ya que establece a dónde debe dirigirse la
organización para adquirir los recursos humanos que requiere.
Esta labor, en general, se convierte en un gran desafío, donde se combinan diversos

aspectos a tener en cuenta para encontrar aspirantes competentes y a eso se le suma que,
los requerimientos de recursos humanos sean con carácter urgente y no surjan de una
adecuada antelación como consecuencia de un proceso de planificación. 34
El proceso de selección requiere tanto la recopilación de información sobre los

candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse.
32
33
BOHLANDER G., SNELL S. y SHERMAN A. Ob. Cit.
34
HERNANDO, M.P. Ob. Cit. Pág. 80.
25
LA PAZ - BOLIVIA
El reclutamiento y selección de Recursos Humanos deben considerarse como dos fases
de un mismo proceso. La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se
han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.
Puede definirse la selección de Recursos Humanos como la escogencia del hombre
adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más
adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal.
La selección intenta solucionar dos problemas básicos:35
a) La adecuación del hombre al cargo

b) La eficiencia del hombre al cargo
 Diseño, Descripción y Análisis de Cargos
La delineación de cargos es una relación escrita que define los deberes y las condiciones
relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo
hace, y por qué lo hace.
Un cargo es la unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y

responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la

naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la
organización.
35
BUTTERISS, M. 2000. Reinventando Recursos Humanos, Cambiando los Roles para crear una
Organización de Alto Rendimiento. México: Editorial EDIPE,
26
LA PAZ - BOLIVIA
La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo
(lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas
atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace). 36
El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones

relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del
trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de
empleo.
 Evaluación del Desempeño
La evaluación de desempeño constituye una técnica de dirección indispensable en la

actividad organizacional administrativa. La manera de evaluar el personal se denomina
evaluación de desempeño y, habitualmente, se elabora a partir de programas formales de
evaluación, basados en una cantidad prudente de informaciones respecto a los
empleados y a su desempeño en el cargo.
Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna

persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
 Compensación
La compensación está determinada por el salario. Su función es dar una remuneración

(adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado, el mismo que
muchas veces determina la satisfacción laboral.
36
CHIAVENATO, I. Ob. Cit.
27
LA PAZ - BOLIVIA
 Beneficios Sociales
Esta referida “a las facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas
ofrecen a sus empleados”. 37 Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente
por la empresa.
Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de

moral y productividad; así como también, ahorrarles esfuerzos y preocupaciones a sus
empleados.
 Higiene y Seguridad
Componen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar

ambientes personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud
de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la
salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de
enfermedad.
Su función está conectada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades

ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente
de trabajo; así como también la relación en cada uno de los procesos que cumple la
empresa; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de
cooperación con la familia del trabajador en situaciones de riesgo.
 Entrenamiento y Desarrollo
Es el área que se delega a la capacitación en un corto plazo a los ocupantes de los

puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los
37
28
LA PAZ - BOLIVIA
programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor
productividad de la empresa. Su función es que por medio a estos programas se lleve la
calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la
pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.
 Relaciones Laborales
Las relaciones laborales están basadas en la política de la organización, frente a los

sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de
los empleados.
Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación

política inteligente.
 Desarrollo Organizacional
“El Desarrollo Organizacional se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del

comportamiento y estudia la organización como sistema total”. 38 Su función es mejorar
la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los
procesos y en la estructura de las organizaciones.
 Base de Datos y sistemas de Información
“El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología

informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de
programas específicos para procesar datos e información”. 39 “Su función es recolectar,
38
39
Ibídem.
29
LA PAZ - BOLIVIA
almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar
decisiones”40, y mantener un mayor control y planificación sobre sus empleados.
 Auditoría de Recursos Humanos
“La auditoría se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una
empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para
mejorar”41. “Su función es mostrar cómo está funcionando el programa, localizando
prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando
su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse” 42.
4.2. La Auditoría
Existen diversas definiciones sobre Auditoría. Así, el Instituto Norteamericano de

Contadores Públicos (AICPA), tiene como definición de Auditoría la siguiente: Un
examen que pretende servir de base para expresar una opinión sobre la razonabilidad,
consistencia y apego a los principios de contabilidad generalmente aceptados, de estados
financieros preparados por una empresa o por otra entidad para su presentación al
Público o a otras partes interesadas. 43
Por su parte la "American Accounting Association"44 la define de la siguiente manera:
La Auditoría es un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las

evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros
acontecimientos relacionados. El fin del proceso consiste en determinar el grado de
40
Ibídem.
41
Ibídem.
42
Ibídem.
43
A.I.C.P.A. 1983. Statements on Auditing Standards S.A.S 1-79
44
AMERICAN ACCOUNTING ASSOCIATION. 1972. Auditing Concepts Committee. Reports of the
Committee on Basis Concepts. Accounting Review, Volume 47.
30
LA PAZ - BOLIVIA
correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, así
como determinar si dichos informes se han elaborado observando principios establecidos
para el caso.
 Un proceso sistemático comprende una serie de pasos o procedimientos lógicos,

estructurados y organizados.
 Obtener y evaluar evidencia objetiva significa examinar las bases para las
declaraciones (representaciones) y evaluar los resultados juiciosamente sin
prejuicios o desviaciones a favor o en contra de la persona (o entidad) que hace
las declaraciones.
 Declaraciones acerca de acciones económicas o eventos son las protestas hechas
por la entidad o por la persona. Comprenden la esencia de la auditoría. Las
afirmaciones incluyen información contenida en estados financieros, reportes
internos de operación y declaraciones de impuestos.
 Grado de correspondencia se refiere a la cercanía en que las afirmaciones pueden
vincularse con criterios establecidos. La expresión de correspondencia puede
cuantificarse como la cantidad de faltante dentro del fondo de caja chica, o podrá
ser cualitativa, como el grado en que los estados financieros son razonables.
 Criterios establecidos son los estándares contra los cuales se juzgan las
afirmaciones o representaciones. Los criterios podrán constituir reglas prescritas
por los cuerpos legislativos, presupuestos o demás medidas de desempeño
establecidas por la administración o principios de contabilidad generalmente
aceptados establecidos por el Financial Accounting Standards Board (FASB) y
demás órganos autorizados.
 La comunicación de los resultados se realiza mediante un informe escrito que
indique el grado de correspondencia entre las declaraciones y los criterios
establecidos. Este tipo de comunicación puede incrementar o debilitar la
credibilidad de las declaraciones de la parte.
31
LA PAZ - BOLIVIA
 Usuarios interesados son las personas que utilizan (o confían en) los hallazgos
del auditor. En el entorno de negocios se incluye a los accionistas,
administradores, acreedores, dependencias gubernamentales y público en
general. 45
La Norma Internacional de Auditoría No. 3. Principios básicos que Rigen una Auditoría,
establece:46
– Una Auditoría es el examen independiente de la información de cualquier

entidad, ya sea lucrativa o no, no importando su tamaño o forma legal, cuando tal
examen se lleva a cabo con objeto de expresar una opinión sobre dicha
información.
– El cumplimiento de los principios básicos requiere la aplicación de
procedimientos de auditoría y pronunciamientos sobre dictamen, adecuados a las
circunstancias particulares.
De las definiciones señaladas anteriormente se puede deducir que la Auditoría implica

una reconstrucción de hechos económicos del pasado para determinar su apego a la
realidad y darles o no validez. Para lograr este cometido se requiere recurrir en gran
medida a la interpretación de los documentos escritos.
Utilizando las anteriores definiciones, la auditoría puede conceptualizarse entonces

como:
El proceso que consiste en el examen crítico, sistemático y representativo del

sistema de información de una empresa o parte de ella, realizado por un experto
con independencia y utilizando técnicas determinadas, con el propósito de emitir
45
KELL, W.G. 1995. Auditoría Moderna. México: C.E.C.S.A.
46
IFAC. 1998. Normas Internacionales de Auditoría, emitidas por el Comité Internacional de Prácticas
de Auditoría. México: Instituto Mexicano de Contadores Públicos.
32
LA PAZ - BOLIVIA
una opinión profesional sobre la misma, que permitan la adecuada toma de
decisiones y brindar recomendaciones que mejoren el sistema examinado.
4.2.1 Auditoría de Gestión
Para José Espinal Sante la auditoría de gestión es el examen objetivo, metódico y

ordenado de las operaciones financieras y administrativas de una entidad o empresa, por
parte de un equipo especializado ajeno a ella, la que se efectúa con posterioridad a su
ejecución con el objetivo de evaluar la situación de las mismas 47.
Para Mancillas Pérez Eduardo J. es una técnica de control, que lleva a cabo una revisión
de los hechos mediante la investigación, entonces podremos afirmar que es útil a la
administración y por tanto a las organizaciones ya que al evaluar las decisiones
administrativas, permite el mejoramiento de éstas, incrementando así no sólo su
eficiencia sino también su efectividad. 48
Sin embargo Enrique Benjamín Franklin F., asume que la auditoría de gestión es la
revisión analítica total o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel
de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja
competitiva sustentable. 49
4.2.1.1 Objetivos
Los objetivos de la auditoría de gestión son los siguientes:50
47
ESPINAL, S.J. 2008. Gestión de Personal en la Administración Pública. Perú: Editora y
Distribuidora Real S.R.L.
48
MANCILLAS PÉREZ E.J. 2001. La auditoría administrativa: un enfoque científico. México: Edit.
Trillas.
49
FRANKLIN F. y ENRIQUE B. 2007. Auditoria administrativa: gestión estratégica del cambio. 2da
Edición. México. Editorial Prentice Hall.
50
VALLE CABRERA R. 1995. La gestión estratégica de los recursos humanos, I Edición. Buenos
Aires-Argentina: Editorial Adisson Wesley Iberoamericana, S.A.
33
LA PAZ - BOLIVIA
 Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente

los deberes y atribuciones que les han sido asignados.
 Determinar si tales funciones se han ejecutado de manera económica, eficiente y
eficaz.
 Determinar si los objetivos y metas propuestas han sido logrados.
 Determinar si se están llevando a cabo, exclusivamente, aquellos programas o
actividades legalmente autorizados.
 Proporcionar una base para mejorar la asignación de recursos y la administración
de éstos por parte del ente.
 Mejorar la calidad de la información sobre los resultados de la administración del
ente que se encuentra a disposición de los formuladores de políticas, legisladores
y de la comunidad en general.
 Alentar a la administración de la entidad para que produzca procesos tendientes a
brindar información sobre la economía, eficiencia y eficacia, desarrollando metas
y objetivos específicos y mensurables.
 Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables
a operaciones gubernamentales, como así también de los planes, normas y
procedimientos establecidos.
 Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalúan
la calidad tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos.
 Auditar y emitir opinión sobre la memoria y los estados contables financieros,
como así también sobre el grado de cumplimiento de los planes de acción y
presupuesto de las empresas y sociedades del estado.
4.2.1.2 Propósito
El propósito de la empresa emana de su propia naturaleza, y no es otro que el

mejoramiento de la administración con su correspondiente consecuencia: el
34
LA PAZ - BOLIVIA
mejoramiento del nivel de efectividad de la empresa u organización, tomando en cuenta
todos los elementos que son necesarios 51.
4.2.1.3 Alcance
Está dado por el ámbito de aplicaciones de la auditoría administrativa, es decir en donde

se puede aplicar. En este sentido podemos aplicar en toda la empresa un departamento,
una función o en una sub función de la misma.
Mientras que Enrique Benjamín Franklin F., el área que abarca la auditoría de gestión
comprende la totalidad de una organización en lo correspondiente a su estructura,
niveles, relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales
como52:
 Naturaleza jurídica
 Criterios de funcionamiento, estilo de administración
 Enfoque administrativo
 Sector de actividad
 Ámbito de operación
 Relaciones de coordinación
 Nivel de desempeño
 Sistemas de calidad
 Entre otros
4.2.1.4 Importancia
Según Mancillas Pérez Eduardo J., menciona que la importancia de una técnica está en
función de su utilidad para el hombre, y aunque la auditoría de gestión nace en la
51
VALLE CABRERA R. Ob. Cit.
52
FRANKLIN F. y ENRIQUE B. Ob. Cit.
35
LA PAZ - BOLIVIA
primera mitad del siglo XX, es en nuestros días cuando adquiere mayor importancia
como herramienta de apoyo para la administración. 53
Es por eso que debe vigilarse constantemente la administración, ya que es el alma de la

maquinaria empresarial, y aunque ella no se ve, sí se perciben sus resultados. El que se
revisen los planes de la empresa (objetivos, políticas, procedimientos, métodos, etc.); su
estructura organizacional, la manera como su recurso humano es el más importante, por
complejo es dirigido y sus sistemas de control asociados a la administración.
4.2.1.5 Beneficios
Los problemas administrativos y las dificultades operacionales pueden detectarse antes

de que suceda por lo que le permite a la organización evitar mayores costos a causa de
las deficiencias detectadas.
Tal es así que la auditoría de gestión representa una herramienta administrativa para
auxiliar a la organización en el cumplimiento de los objetivos deseados, ya que una de
las causas del fracaso en los negocios se debe a una pobre gestión de los recursos
humanos.
Sin embargo al realizar una Auditoría de gestión la empresa podrá tener un mejor
manejo de la información haciendo un mejor uso a sus recursos y por ende el
crecimiento de la misma, permitiéndose así:54
 Recomendar ciertas medidas para mejorar la situación presente.

 Descarga a la dirección de obligaciones importantes dedicándose a asuntos no
delegables.
53
MANCILLAS PÉREZ E.J. Ob. Cit.
54
MANCILLAS PÉREZ E.J. Ob. Cit.
36
LA PAZ - BOLIVIA
 Extiende la función auditora a toda la empresa.

 Asegura información detallada y objetiva.
 Habitúa a los empleados trabajar con orden y métodos.
 Obliga a la empresa a replantear situaciones en una fuente continua y saludable
de nuevas ideas y aplicaciones.
Por lo que podemos resumir que mediante esta auditoría se le ayuda a la administración
a reducir costos, aumentar las utilidades y aprovechar mejor los recursos humanos,
materiales y financieros.
4.2.2 Auditoría de Gestión de Recursos Humanos
Existen diversas definiciones sobre la auditoría de gestión de recursos humanos o

auditoría de personal, dentro de las cuales se pueden mencionar las siguientes:
Fernando Arias Galicia, define la auditoría de la Administración de Recursos Humanos

(ARH) como: “Un examen objetivo, minucioso y lógicamente fundado de los objetivos,
las políticas, las higienes, los controles, la aplicación de recursos y la estructura de la
organización que tienen a su cargo administrar los recursos humanos, constituye
entonces un instrumento de gestión”. 55
Agustín Reyes Ponce, menciona que la auditoría de la administración de personal, es:

“Un procedimiento que tiene por objeto recabar y comprobar, bajo un método especial
todas las funciones y actividades que en materia de personal, se realizan en los distintos
departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se
cumplen los objetivos y políticas de la organización”.56
55
ARIAS, G.F. 1993. Administración de Recursos Humanos 5ta. Edición – México.
56
REYES PONCE, A. 1996. Administración de Personal – Relaciones Humanas. México: Ed. Limusa.
37
LA PAZ - BOLIVIA
Dessler G. señala que: “La Administración de los Recursos humanos, está diseñada
sobre la premisa de que todas las organizaciones tienen una gama de necesidades de
servicios de recursos humanos, por lo tanto la auditoría adopta una perspectiva general
de la organización, que ejecuta estos servicios a un mercado interno de usuarios –
clientes”.57
La definición la Auditoría de la Administración de los Recursos Humanos en función de

una gerencia de recursos humanos (tradicional), señala que es un examen y evaluación
realizados en una entidad, para establecer el grado de eficiencia y eficacia de la
implementación de las normas que dictan los sistemas de personal y el cumplimiento de
políticas establecidas por la organización.
Se considera la función de una unidad de recursos humanos desde una perspectiva

estratégica por lo que enfocamos a la auditoría de recursos humanos como una función
de servicio, para el mercado interno de la organización, debiendo tener la perspectiva de
evaluar:58
 Misión y estrategias de la organización.

 Estrategia de recursos humanos.
 Organización de la administración de los recursos humanos: tareas, personal,
estructuras prescritas, procesos de organización y estructura naciente.
 Orientación de los recursos humanos para establecer un posicionamiento a largo
plazo.
57
DESSLER G. 1996. Administración de personal. 6ta. Edición. México: editorial Prentice Hall
Hispano América.
58
FERNÁNDEZ L. 1998. La función de los Recursos Humanos. Barcelona, España: Ed. Gestión
Deusto 2000 S.A.
38
LA PAZ - BOLIVIA
4.2.2.1 Rol e Importancia
La importancia de la auditoría de la Administración de los Recursos Humanos, deviene

por su naturaleza de actividad de control, que lo integra al proceso administrativo; con el
objetivo de identificar errores o situaciones, que en potencia representen obstáculos
gravitantes para la gestión futura. La necesidad y/o interés por la realización de
auditorías de la Administración de los Recursos Humanos, esencialmente se debe a tres
factores:59
– La importancia de la función de personal, por sus efectos legales y cambios en la

estrategia de las organizaciones.
– Los costos que controlan son muy significativos.
– Las decisiones del área de personal, afectan a la productividad de la organización
y la calidad del entorno laboral.
La Auditoría de la Administración de Recursos Humanos permite:60
– Identificar las contribuciones del área de personal a la organización.

– Mejorar la imagen del área de personal.
– Tener claro las responsabilidades y deberes del área de recursos humanos.
– Facilitar la uniformidad de políticas y prácticas.
– Detectar los problemas latentes, potencialmente explosivos.
– Garantizar el cumplimiento de los dispositivos legales.
– Reducir los costos, mediante prácticas mejoradas.
– Promover los cambios necesarios en la organización.
Las auditorías de la administración de recursos humanos, cumplen el rol de ser

herramienta para el control administrativo de programas y prácticas de la administración
59
DESSLER G. Ob. Cit.
60
DESSLER G. Ob. Cit.
39
LA PAZ - BOLIVIA
de recursos humanos. Estos roles son cada vez más importantes para la gestión
empresarial, por lo que estas evaluaciones han incrementado su amplitud y profundidad.
4.2.2.2 Fases del Proceso de Auditoría de Recursos Humanos
El proceso de una auditoría de la administración de los Recursos Humanos, es similar al

de una Investigación Científica, con cierta flexibilidad en sus fases pero en continua
interrelación, privilegiando los factores críticos de la ARH. Puede comprender las fases
siguientes:61
a. Decisión de efectuar la auditoría, con su respectiva asignación de recursos.

b. Determinación del alcance de la auditoría, que se va analizar y cuáles son sus
límites.
c. Determinación de fuentes de información y de instrumentos para la auditoría.
d. Recopilación de datos.
e. Análisis de la información.
f. Elaboración del informe.
a) Decisión de efectuar la auditoría:
En el caso de la auditoría de la ARH, no existe ninguna obligación legal; en tal sentido,

las decisiones por lo general parten de la misma necesidad y están referidos a un
problema que afecta a la organización y que se supone tiene sus raíces en la
administración de los recursos humanos.
Esta decisión también involucra determinar si se efectuara una auditoría interna o

externa, con la diferencia de que la última por lo general proporciona un punto de vista
fresco al de las prácticas y políticas actuales.
61
SHUSTER F. 1990. Informe Shuster – Ambiente de trabajo y productividad. México: Ed. Limusa.
40
LA PAZ - BOLIVIA
b) Determinación del alcance de la auditoría
Al respecto, habíamos mencionado que podrían ser muy variables, desde una evaluación
de “sistema amplio”, hasta aquellas específicas.
La práctica es que la mayoría son parciales o especificas con un carácter periódico; en

tanto las de “sistemas amplios” son pocas y ocasionales. Esta situación obedece a que en
la práctica, las auditorías contienen la administración de recursos humanos y responden
a la necesidad de enfrentar problemas como parte de la planeación del sistema de
control, en el cual solo se privilegia a los factores críticos de la administración de los
recursos humanos.
c) Determinación de fuentes de información
El criterio es que se debe buscar la información necesaria, donde se encuentre

disponible. Es decir, que para una auditoría determinada, se precisa en una fase
preliminar, la información necesaria, coherente con los objetos de la auditoría, luego de
cual debemos identificar las fuentes en las que podemos obtener dichas informaciones.
Entre las fuentes habitualmente empleadas, tenemos:
– Récord y reportes:
Es la fuente más fácilmente disponible, ya que se puede obtener del sistema de

información de la organización.
La diferenciación básica entre reportes y record, se encuentra en que los primeros dan
información cualitativa y cuantitativa, oportuna y actualizada; el récord da información
cuantitativa y pueden ser recopilados de los reportes: del personal de la organización y
de los objetivos de cada actividad.
41
LA PAZ - BOLIVIA
d) Recopilación de datos:
Es la fase de obtención de datos, de acuerdo a lo planificado. En esta fase debemos

decidir si aplicaremos técnicas metodológicas para recolectar “datos en bruto”, si
aplicamos la técnica del “brainstorning” (tormenta de ideas) y obtendremos “datos
depurados”, si estratificamos la información disponible. De otro lado las técnicas de
recolección más usuales son:
– Observación
– Muestreo
– Entrevista: al personal representativo sobre conocimientos, actitudes, aptitudes,
opiniones y moral de los trabajadores.
El criterio es que: “Quienes tienen que vivir con el sistema son los que estas mejor
calificados para juzgar su valor”.
Las actitudes pueden inferirse del récord de ausentismo, impuntualidad, disciplina,

productividad y desperdicios.
– Encuestas: Se aplicarán sobre actitudes, opiniones y moral de los empleados.

– Proyectos especiales de investigación: En los que a partir de análisis deductivo o
inductivo, se puede desarrollar datos esenciales para su análisis y evaluación.
Entre estos encontramos a los estándares; los cuales nos permiten establecer una relación
de competitividad en cuanto los niveles que se tienen en organizaciones similares y/o de
la competencia.
42
LA PAZ - BOLIVIA
e) Análisis de la Información:
Es la parte más importante de la auditoría de Recursos Humanos; es el señalamiento de

fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos de personal,
la investigación de las causas, la determinación si los programas y procedimientos
pueden mejorarse, ya sea para la obtención de políticas fijadas o sus modificaciones y
toda acción de personal.
El valor y la confiabilidad de las auditorías pueden aumentar, conforme el análisis se

combina con los experimentos y la experiencia para identificar técnicas mejoradas en la
medición de resultados y la influencia de los programas.
f) El Informe de Auditoría de Área de Recursos Humanos:
La auditoría practicada debe consignarse en un informe, en el que se precise los datos

obtenidos y explicados, conclusiones y recomendaciones pertinentes. Debe incidirse en:
– Fallas de los programas y procedimientos.

– La adecuación o no de los programas en relación con los objetivos y políticas de
personal, sustentando modificaciones.
– Recomendaciones a adoptarse.
En el caso de las auditorías periódicas, se deben efectuar comparaciones con resultados

anteriores, evaluando los cambios.
Aun cuando es una práctica común, es discutible que estos Informes estén dirigidos para
las necesidades de gerentes y directores; en todo caso se debe evaluar las ventajas de que
sean de uso amplio para efectos de las correcciones pertinentes.
43
LA PAZ - BOLIVIA
Si bien no es una práctica común, sugerimos que en el proceso de la auditoría se
propongan los lineamientos para:
– Desarrollar un plan de acción, para corregir desviaciones en objetivos, políticas y

procedimientos.
– Efectuar el seguimiento al plan de acción, para establecer si se resolvieron los
problemas detectados en la auditoría.
4.3 Control Interno
4.3.1 Conceptualización y Naturaleza
El control interno es un “sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto

de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de
verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y
los recursos, se realicen de acuerdo con las normas legales vigentes dentro de las
políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos” 62. “Es
responsabilidad de la alta gerencia o los ejecutivos máximos, la implementación de
adecuados controles internos.63
Los objetivos del control interno son proveer a la gerencia o ejecutivos de una seguridad
razonable, pero no absoluta de que los activos por ejemplo, los de gran cuantía o
aquellos fácilmente movibles estén protegidos contra daño físico o pérdidas por el uso o
disposición no autorizados y que las operaciones que se realizan sean con la debida
autorización; que toda autorización sea previo consentimiento de los responsables de su
62
VALENCIA D. (2005). El sistema de control interno y su complementariedad con el sistema de
gestión de la calidad. X Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Pública, Santiago, Chile, 18 - 21 Oct.
63
MONTES CAMACHO N. 2000. Sistemas Contables. Cochabamba – Bolivia: Edit. Educación y
cultura. Pág. 512.
44
LA PAZ - BOLIVIA
custodia, manejo o registro o finalmente por los altos ejecutivos de las organizaciones,
que los registros sean adecuados para permitir y facilitar la elaboración de estados
financieros conforme lo estipulan los Principios de contabilidad generalmente aceptados.
El control interno se ha definido como un proceso efectuado por el concejo de

administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el
objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de
objetivos dentro de las siguientes categorías:64
 Eficacia y eficiencia de las operaciones

 Fiabilidad de la información financiera
 Cumplimiento de las normas y leyes aplicables
Sin embargo, la Comisión de Normas de Control Interno de la Organización

Internacional de las Entidades Fiscalizadoras Supremas (INTOSAI) estableció que el
control interno puede ser definido como el plan de organización y el conjunto de planes,
métodos, procedimientos y otras medidas de una institución, tendientes a ofrecer una
garantía razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales:
 Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así como

productos y servicios de la calidad esperada;
 Preservar el patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores
fraudes o irregulares;
 Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y estimular al
mismo tiempo la adhesión de las integrantes de la organización a las políticas y
objetivos de la misma y
64
COOPER L. 1997. Los Nuevos Conceptos del Control Interno. Informe COSO. Madrid: Edit. Díaz
de Santos. S.A. Pág. 16.
45
LA PAZ - BOLIVIA
 Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y presentados a

través de informes oportunos.
Los lineamientos del INTOSAI, referidos al control interno agregan que incumbe a la
autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de
control interno idónea y eficiente, así como, su revisión y actualización periódica.
4.3.2 Elementos del Control Interno
El Control Interno está compuesto por los siguientes elementos: 65
a) El entorno del control

b) Evaluación de los riesgos
c) Actividades de control
d) Información y comunicación
e) Supervisión
65
CENTELLAS ESPAÑA, R. 1998. Auditoría Operacional. La Paz - Bolivia: ABC Impresores.
46
LA PAZ - BOLIVIA
Componentes del control interno
Entorno de Evaluación de
control riesgo
Componentes del
Control interno
Actividades de Información y
control comunicación
Supervisión
Fuente: Centellas España, Rubén. Ob. Cit.
a) El entorno del control
Una organización en su conjunto que está influenciada por el entorno de control. Esta
influencia se refleja de manera significativa en el establecimiento de los objetivos
organizacionales, en la evaluación de riesgos, en las actividades de control y en el
sistema de información gerencial y supervisión.
El control interno está ligado a la estructura organizativa de la organización que

proporciona el marco en el que se planifican, ejecutan y controlan las operaciones. Uno
de los aspectos más importantes es el establecimiento de los niveles de autoridad y
responsabilidad, y el establecimiento de los canales adecuados de comunicación. Una
tendencia actual en las estructuras organizativas, es delegar autoridad hacia todos los
niveles de la organización.
47
LA PAZ - BOLIVIA
Evaluación de los riesgos
Toda actividad empresarial implica un riesgo. Es responsabilidad de los ejecutivos

determinar el nivel de riesgo que se considera aceptable para la empresa y tratar de
mantenerlo dentro de los límites aceptables.
El establecimiento de objetivos de la empresa está vinculado a los riesgos que demanda

su consecución, lo que demandará que se tengan que adoptar las acciones necesarias
para corregir posibles desviaciones, en razón de que los riesgos constituyen un proceso
interactivo y continuo.
Los riesgos más significativos en el marco externo son: 66
 El avance tecnológico
 El cambio social
 Cambios en las expectativas de los consumidores
 La competencia
 Cambios en la normativa económica, política, legal, etc.
En el marco interno son:
 La idoneidad del personal

 Conciencia y compromiso de los ejecutivos
 Cultura y valores inadecuados
 Cambios en las políticas
66
CENTELLAS ESPAÑA, R. Ob. Cit. Págs. 103-109.
48
LA PAZ - BOLIVIA
b) Actividades de control
Las actividades de control están referidas al conjunto de normas, políticas,

procedimientos, métodos y prácticas, tendencias a asegurar que las decisiones de los
ejecutivos se cumplan y a la adopción de las medidas necesarias para atenuar el riesgo,
que pueda poner en peligro la consecución de los objetivos.
Las actividades de control están relacionadas con la evaluación de las operaciones, al

permitir analizar y comparar los logros obtenidos, con: 67
 Los presupuestos
 Estándares o indicadores de rendimiento
 Políticas
 Resultados de ejercicios anteriores
 Los competidores
 El grado de segregación de funciones o actividades, etc.
 La confiabilidad, oportunidad, exactitud de la registración y autorización de las
operaciones y transacciones financieras
 El grado de cumplimiento de la normativa legal aplicable a la empresa
c) Información y comunicación
Todas las organizaciones precisan contar con un sistema de información gerencial y

obtener información oportuna y confiable relacionada con las actividades que ejecutan y
de los acontecimientos de entorno empresarial.
Las necesidades de información que precisan los ejecutivos o decisores y otros niveles
de la empresa, en términos generales estarán referidos a la magnitud del problema y al
67
49
LA PAZ - BOLIVIA
deseo de incrementar los beneficios, minimizar y/o reducir los riesgos. Por estas
circunstancias, los requerimientos cuantitativos y cualitativos de información estarán
referidos al tiempo, incertidumbre o riesgo de los beneficios y sacrificios de la decisión.
El sistema de información está ligado a las funciones del proceso administrativo, aspecto
por el cual los requerimientos de información para la planeación, estarán relacionados
con los objetivos estratégicos, objetivos generales, políticas y alternativas, así como las
relativas a los objetivos operativos, planes y programas y presupuestos 68.
d) Supervisión
Un sistema de control interno implementado en la organización, debe ser evaluado

periódicamente con el propósito de establecer su vigencia y correcta aplicación, por
cuanto debido al tiempo puede haber perdido su eficiencia o dejar de aplicarse. Las
causas de la pérdida de eficacia pueden ser la rutina, cambios en el personal, inadecuada
información, escaso nivel de supervisión, restricciones en tiempo y costo, presiones
internas, etc.
La evaluación implica el examen del sistema de control interno, en su funcionamiento

real, mediante un rastreo de las normas, métodos, políticas, procedimientos, etc., debido
a la existencia de posibles cambios, modificaciones informales, o que simplemente
dejaron de ejecutarse. El propósito de esta evaluación es establecer, si el sistema ofrece
una razonable seguridad con respecto a que los objetivos establecidos sean cumplidos 69.
4.3.3 Propósito y Principios del Control Interno
Todo sistema de control es importante ya que su alcance no sólo se centra en la

confiabilidad de las cifras que se reflejan en los estados financieros, sino que también
evalúa el nivel de eficiencia operacional en procesos contables y administrativos.
68
69
50
LA PAZ - BOLIVIA
Las normas técnicas de un sistema de control interno persiguen los siguientes
objetivos:70
a. Obtener una estructura básica uniforme y eficiente del control interno en los
campos financiero y administrativo
b. Dinamizar la gestión de las entidades para el mejor cumplimiento de sus
objetivos y metas
c. Posibilitar la emisión de normas específicas por cada entidad, en
concordancia con las normas generales
d. Facilitar la evaluación de la eficiencia de las unidades organizativas y de los
funcionarios de cada unidad
La función de planificación se orienta hacia el futuro; hacia lo que debe lograrse y cómo
hacerlo. En esencia, la planificación incluye acciones que los ejecutivos determ inan los
objetivos para el futuro y los medios apropiados para lograrlos. El resultado de esta
función es un plan, conformado por cuatro elementos fundamentales: los objetivos, las
acciones, los recursos y la implantación.
 Los objetivos.- Especifican las condiciones futuras que los ejecutivos esperan
lograr
 Las acciones.- Son los medios o actividades específicas planificadas para lograr
los objetivos
 Los recursos.- Son las asignaciones en clase y cantidad que pueden ser aplicados
a las actividades
 La implantación.- Significa la asignación de dirección que debe tomar el
personal para llevar a cabo el plan.
70
NUÑEZ LÓPEZ, A. 2002. Control Interno. Análisis de riesgos. Revista de Auditoría y Control. Vol.
3, Nº 5. Págs. 1-11.
51
LA PAZ - BOLIVIA
El control interno, incluye todas las acciones que los ejecutivos llevan a cabo en su
intento por asegurar que los resultados reales concuerden con los planificados.
La naturaleza del control interno radica en el diseño e implantación de actividades, que

aseguren la minimización de los riesgos en el cumplimiento de los objetivos
institucionales en un ambiente de control adecuado, contemplando una jerarqu ía acorde
con la establecida para la estructura organizativa. Este proceso de control debe ser
desarrollado y ejecutado, por personal en pleno ejercicio del criterio y juicio profesional,
respetando el concepto básico de responsabilidad y para el aseguramiento y
mejoramiento continuo de la calidad.
2.3.4 Ventajas y Limitaciones del Control Interno para los Funcionarios
a) Ventajas: 71
 Promover programas de perfeccionamiento, capacitación y desarrollo profesional

 Permitir un mejor desempeño de sus funciones
 Facilitar la evaluación de rendimiento individual y el consecuente ascenso
 Proteger la honradez de integridad personal
 Cuando sea necesario, establecer definitivamente responsabilidades individuales
evitando poner en duda la reputación de inocentes
 Incentivar una gerencia moderna y eficaz
 Promover un espíritu de moralidad y honradez
b) Limitaciones: 72
Es importante tener presente que el control interno no constituye una garantía absoluta
de que no se cometan errores o irregularidades en las empresas; más b ien desde este
71
VALENZUELA M. (2003). Elementos conceptuales de un sistema de control interno y su
evaluación por parte del auditor externo. Santiago de Chile: Confederación Alemana de
Cooperativas (DGRV).
72
VALENZUELA M. Ob. Cit.
52
LA PAZ - BOLIVIA
punto de vista, constituye un filtro que obstaculizará el cometer errores e irregularidades
o como mínimo permitirá conocer las desviaciones en forma oportuna y
automáticamente.
En el desempeño de la mayoría de los procedimientos de control existen posibilidades de

error derivadas de causas tales como la falta de entendimiento de las instrucciones,
errores de juicio y descuidos personales voluntarios e involuntarios. Además los
procedimientos cuya efectividad depende de la segregación de funciones obviamente
pueden fallar por “colusión” (convenio entre dos personas para engañar a otra). En
cualquier caso, no se debe perder de vista que los sistemas de control interno deben
adaptarse a los constantes cambios que se presentan en las empresas y por tanto, son
susceptibles de mejorarse y deteriorase.
4.4 Marco Legal
El presente trabajo de investigación se regirá por las Normas de Auditoría Generalmente

Aceptadas (NAGA), que fueron aprobadas por Resolución N° 002/2012 del Consejo
Técnico Nacional de Auditoría y Contabilidad CTNAC en fecha 07 de noviembre de
2012.
Las NAGA son los principios fundamentales de Auditoría a los que deben enmarcarse su
desempeño los auditores durante el proceso de la Auditoría. El cumplimiento de estas
normas garantiza la calidad del trabajo profesional del Auditor.
En la actualidad las NAGA, vigentes son 10, las mismas que constituyen los (10) diez
mandamientos para el Auditor y son:
 Normas Generales o Personales

1. Entrenamiento y capacidad profesional
53
LA PAZ - BOLIVIA
2. Independencia
3. Cuidado o esmero profesional.
 Normas de Ejecución del Trabajo
4. Planeamiento y Supervisión
5. Estudio y Evaluación del Control Interno
6. Evidencia Suficiente y Competente
 Normas de Preparación del Informe
7. Aplicación de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
8. Consistencia
9. Revelación Suficiente
10. Opinión del Auditor
54
LA PAZ - BOLIVIA
CAPÍTULO V
DIAGNÓSTICO
A continuación se presenta los resultados del cuestionario aplicado a una muestra de 11

funcionarios del Área de Recursos Humanos de la Empresa EMBOL S.A., La Paz , los
cuales permiten establecer un diagnóstico de la empresa sobre la necesidad de elaborar
un Manual de Auditoría para evaluar el Control Interno relacionado con el proceso de
Selección de Personal. (Véase detalle del cuestionario en Anexo N° 1).
5.1 ¿El Área de Recursos Humanos de la empresa identifica las necesidades

futuras de personal teniendo en cuenta los planes de corto, mediano y largo
plazo de EMBOL S.A.?
Gráfico Nº 1: El Área de Recursos Humanos de la empresa identifica las necesidades del

personal teniendo en cuenta los planes de corto, mediano y largo plazo
No
9,09% Si
36,36%
Relativamente
54,55%
A la pregunta si el Área de Recursos Humanos de la empresa EMBOL S. A. identifica

las necesidades futuras de personal teniendo en cuenta los planes de corto, mediano y
largo plazo, la mayoría representada por el 54,55% señala que solo de forma relativa, un
importante 36,36% manifiesta una respuesta afirmativa, en tanto que el 9,09% dio a
conocer que no se identifica las necesidades del personal.
55
LA PAZ - BOLIVIA
Estas respuestas muestran que la Empresa EMBOL S.A. no logra identificar cuáles son
las necesidades del personal y cuáles son sus mismas aspiraciones, aspecto que no deja
muy satisfecho al personal operativo de la empresa, y es uno de los aspectos que debe
ser atendido por la gerencia de la empresa para mejorar el rendimiento de los recursos
humanos.
5.2 ¿El Área Recursos Humanos de la empresa tiene detectadas las fuentes más
convenientes para la captación de recursos humanos para la empresa?
Gráfico Nº 2: El Área Recursos Humanos de la empresa tiene detectadas las fuentes para
la captación de recursos humanos
Si
No 18,18%
36,36%
Relativamente
45,45%
A la consulta si el Área Recursos Humanos de la empresa tiene detectadas las fuentes

más convenientes para la captación de recursos humanos para la empresa, para el
45,45% sólo de forma relativa, seguido de un 36,36% que expresa una respuesta
negativa y el restante 18,18% indica que sí se cuenta con fuentes convenientes para la
captación de recursos humanos.
Los funcionarios del Área de Recursos Humanos de la Empresa EMBOL S.A.

exteriorizan que no están seguros que la empresa cuente con las fuentes más
convenientes para la captación de recursos humanos, este se constituye en un aspecto de
56
LA PAZ - BOLIVIA
mucha relevancia, por lo cual la gerencia deberá tomar nota e implementar un
mecanismo para poder contar con recursos humanos altamente competentes.
5.3 ¿La empresa EMBOL S.A. cuenta con normas y procedimientos,

formalmente elaborados, para los procesos del personal?
Gráfico Nº 3: La empresa EMBOL S.A. cuenta con normas y procedimientos,

formalmente elaborados, para los procesos del personal
100
90 100
72,73
90,91
80
81,82
70 54,55
60 63,64 45,45
Porcentaje
50 36,36
54,55
40 45,45
30 18,18
9,09
20 27,27
0
10 NO
SI
0
A la pregunta si la empresa EMBOL S.A. cuenta con normas y procedimientos,

formalmente elaborados para los procesos del personal, una mayoría relativa da a
conocer una respuesta afirmativa; por ejemplo, en el proceso de selección, el 81,82%
dice Sí, y el 18,18% indica No; en el ingreso a la empresa, el 100% señala una respuesta
afirmativa; para las remuneración, el 63,64% dice que Sí y el 36,36% dice que No, en
cuanto a la capacitación, la mayoría (54,55%) indica que No y el 45,45% dice que Sí; en
torno a la evaluación, un 54,55% da una respuesta afirmativa y el 45,45% una respuesta
negativa; en cuanto a los ascensos, el 72,73% indica que No y el 27,27% da una
57
LA PAZ - BOLIVIA
respuesta afirmativa; finalmente, sobre las sanciones, la mayoría (90,91%) indica que Sí
y el restante 9,09% dice que No.
Las respuestas en esta pregunta, cómo se observan en el gráfico precedente, muestran

que algunos aspectos referidos al personal en cuanto a normas y procedimientos está n
cubiertos o se tiene control, pero no así en otros de igual importancia, y es que en
muchos de los casos se puede señalar que se trata de improvisación que tratan de
subsanar algunos aspectos referidos al proceso de selección de personal, por lo cual es
necesario que una empresa como EMBOL S.A. desarrolle un manual de auditoría para
evaluar el control interno relacionado con el proceso de selección del personal.
5.4 ¿La empresa tiene definido el perfil para cada puesto o cargo del personal?
Gráfico Nº 4: La empresa tiene definido el perfil para cada puesto o cargo del personal
No
45,45%
Si
54,55%
A la consulta si la Empresa EMBOL S.A. tiene definido el perfil para cada puesto o
cargo del personal, de acuerdo a lo que se observa en el gráfico anterior, el 54,55% dio a
conocer una respuesta afirmativa, en tanto que el restante 45,45% ha exteriorizado una
respuesta negativa.
58
LA PAZ - BOLIVIA
Estos resultados de la investigación muestran que los funcionarios del Área de Recursos
Humanos de la Empresa EMBOL S.A., La Paz, no tienen una respuesta común, lo que
lleva deducir que no se cuenta con una herramienta para salvaguardar todos estos
aspectos de importancia en cuanto al reclutamiento y control de los recursos humanos,
por lo que se sugiere la elaboración de un manual de auditoría para la evaluación del
control interno relativo al proceso de selección del personal.
5.5 ¿La empresa cuenta con programas de capacitación para sus recursos
humanos?
Gráfico Nº 5: La empresa tiene programas de capacitación para sus recursos humanos
Si
27,27%
No
72,73%
A la pregunta si la empresa EMBOL S.A. tiene programas de capacitación para sus

recursos humanos, una mayoría representada por el 72,73% ha expresado una respuesta
negativa, y el restante 27,27% ha expresado que sí se cuenta con programas de
capacitación del personal.
El proceso de capacitación es de mucha importancia para las instituciones y empresas,

más aún cuando éstas tienen una gran cobertura a nivel nacional, por lo cual la empresa
59
LA PAZ - BOLIVIA
EMBOL S.A. debe tomar en cuenta este aspecto y poner en práctica un adecuado
programa de capacitación que tome en cuenta a todos los recursos humanos.
5.6 ¿La empresa tiene definidos parámetros para evaluar el desempeño laboral
de los trabajadores?
Gráfico Nº 6: La empresa tiene definidos parámetros para evaluar el desempeño laboral
No
18,18% Si
27,27%
Relativamente
54,55%
Consultados respecto a que si la empresa tiene definidos parámetros para evaluar el

desempeño laboral de los trabajadores, un mayoritario 54,55% ha señalado que sólo es
de forma relativa, en tanto que el 27,27% da a conocer una respuesta afirmativa y el
restante 18,18% dice que no se tiene definidos estos parámetros.
Si bien la mayoría de los funcionarios del Área de Recursos Humanos de la Empresa

EMBOL S.A., señala que sólo de forma relativa se cuenta con parámetros para evaluar
el desempeño de los trabajadores, es importante que la empresa a través de gerencia
tenga un manual que permita una evaluación periódica del control interno relacionado
con el proceso de selección del personal, y este rinda en toda su capacidad brindándole
todos los insumos necesarios para el buen desarrollo de su trabajo.
60
LA PAZ - BOLIVIA
5.7 ¿La empresa desarrolla programas de motivación (premios, incentivos,
reconocimientos y otros) para el personal?
Gráfico Nº 7: La empresa desarrolla programas de motivación (premios, incentivos,

reconocimientos y otros) para el personal
No Si
9,09% 9,09%
A veces
81,82%
A la pregunta si la empresa desarrolla programas de motivación (premios, incentivos,

reconocimientos y otros) para el personal, la respuesta contundente o mayoritaria
(81,82%) señala que “a veces” la empresa los motiva, o hace algún tipo de
reconocimiento, en tanto que el 9,09% da una respuesta negativa, y otro porcentaje igual
(9,09%) da una respuesta afirmativa.
Estos resultados muestran que no existe un mecanismo de motivación para el personal

de la empresa, por lo cual se hace necesario que la Empresa EMBOL S.A. desarrolle un
manual donde se especifiquen todos estos aspectos y el trabajador sepa que su
rendimiento de carácter positivo va a tener un premio, incentivo o reconocimiento por
parte de la dirección de la empresa.
61
LA PAZ - BOLIVIA
5.8 ¿La empresa efectúa controles o evaluaciones al cumplimiento de deberes y
obligaciones del personal?
Gráfico Nº 8: Se efectúan controles o evaluaciones al cumplimiento de deberes y

obligaciones del personal
No
9,09%
A veces
36,36%
Si
54,55%
A la consulta si la empresa efectúa controles o evaluaciones al cumplimiento de deberes

y obligaciones del personal, el 54,55% señala una respuesta afirmativa, seguida del
36,36% que indica que “a veces”, en tanto que el restante 9,09% dio a conocer una
respuesta negativa.
Si bien la empresa EMBOL S.A. es una de las que tiene mayor presencia en el mercado
nacional, es importante señalar, que a nivel interno está descuidando algunos aspectos
básicos e importantes como controlar y evaluar el desempeño de los trabajadores, para lo
cual se requiere contar con un manual de funciones y sistemas de evaluación de
desempeño del personal.
62
LA PAZ - BOLIVIA
5.9 ¿La empresa cuenta con manuales que especifiquen las funciones y
responsabilidades de los puestos de trabajo?
Gráfico Nº 9: Se cuenta con manuales que especifiquen funciones y responsabilidades
Si
36,36%
No
63,64%
En relación a que si la empresa cuenta con manuales que especifiquen las funciones y
responsabilidades de los puestos de trabajo, la mayoría de los encuestados (63,64%) dio
una respuesta negativa, en tanto que el 36,36% ha expresado que sí se cuenta con estos
instrumentos.
Por los resultados de la investigación se podría señalar que en la empresa EMBOL S.A.
no se cuenta con manuales de funciones u otros que especifiquen funciones y
responsabilidades; la asignación de cargos se lo hace y está bajo la supervisión de un
superior, pero sin haber sido evaluado ni con especificaciones acerca de las funciones,
tareas y responsabilidades que se tiene; sobre el aspecto deberá la gerencia tomar cartas
en el asunto y dotar de los instrumentos necesarios para mejorar el desempeño laboral.
63
LA PAZ - BOLIVIA
5.10 ¿La empresa efectúa controles internos al área de Recursos Humanos?
Gráfico Nº 10: La empresa efectúa controles internos al área de Recursos Humanos
Si
36,36%
No
63,64%
A la pregunta formulada si la empresa efectúa controles internos al área de Recursos

Humanos, como se observa en el gráfico precedente, la mayoría (63,64%) expresa una
respuesta negativa, en tanto que para el 36,36% sí se han venido efectuando controles de
auditoría.
De acuerdo a los datos recabados no se están desarrollando en la empresa controles

internos al área de Recursos Humanos, por lo cual se hace indispensable que en una
empresa de las características de EMBOL S.A. deba de contar con instrumentos para
evaluar el control interno de los Recursos Humanos, y mediante este ejercicio mejorar la
calidad de selección de personal y conocer como es el desempeño de quienes ya se
encuentran trabajando en la empresa.
64
LA PAZ - BOLIVIA
5.11 ¿Con qué frecuencia se efectúan controles internos al área de Recursos
Humanos?
Gráfico Nº 11: Frecuencia de los controles internos al área de Recursos Humanos
Semestralmente
9,09%
Nunca Anualmente
45,45% 18,18%
Esporádicamente
27,27%
A la consulta formulada de cuál es la frecuencia con que se efectúan controles internos

al área de Recursos Humanos, el 27,27% dice que esporádicamente, el 18,18% ha
indicado que se lo realiza cada año, seguido de un 9,09% que ha expresado que se lo
ejecuta semestralmente, pero la mayoría (45,45%) ha exteriorizado que nunca se realizan
controles internos en el área de Recursos Humanos.
Estas respuestas que se observan en el gráfico precedente, muestran de manera clara que
la empresa no hace efectúan controles internos al área de Recursos Humanos de la
empresa, por tanto se desconoce el desempeño de los trabajadores, y si el personal es
realmente el más óptimo para desempeñar cada función, por lo cual se hace necesario
que se implemente un proceso de control interno que permita evaluar al personal en
función y al que se deba seleccionar para determinadas tareas.
65
LA PAZ - BOLIVIA
5.12 ¿A través de qué medios se identifican los puntos críticos o riesgos en el área
de Recursos Humanos de la empresa?
Gráfico Nº 12: A través de qué medios se identifican los puntos críticos o riesgos en el
área de Recursos Humanos de la empresa
Buzón de
sugerencias
Ninguno 9,09% Reclamos/
36,36% quejas
27,27%
Entrevistas Encuestas
18,18% 9,09%
En relación a los medios por los cuales se identifican los puntos críticos o riesgos en el
área de Recursos Humanos de la empresa, el 27,27% ha señalado que es a través de los
reclamos y quejas del personal, un 18,18% señala que se lo hace mediante entrevistas,
para el 9,09% está el buzón de sugerencias, y otro porcentaje similar (9,09%) indica que
se utilizan encuestas, pero la mayoría (36,36%) ha expresado que no se utiliza ningún
medio.
Es evidente a través de las respuestas proporcionadas por los funcionarios del área de
Recursos Humanos de la empresa EMBOL S.A., se ha podido detectar que no existe un
medio determinado por el cual se puedan identificar los puntos críticos o de riesgo del
área de recursos humanos, por lo cual se sugiere que la gerencia de la empresa pueda
implementar un instrumento (manual, reglamento u otro) que permita de manera
periódica identificar todos los aspectos negativos que pueda afectar a la organización.
66
LA PAZ - BOLIVIA
5.13 ¿Se efectúan auditorías a los procesos de selección de personal en la
empresa?
Gráfico Nº 13: Se efectúan auditorías a los procesos de selección de personal
Si
18,18%
A veces
27,27%
No
54,55%
A la interrogante si la empresa efectúa auditorías a los procesos de selección de personal

en la empresa, la mayoría representada por el 54,55% ha dado a conocer una respuesta
negativa, en tanto que el 27,27% ha indicado que sólo “a veces” se hace este
procedimiento, el restante 18,18% ha dado una respuesta negativa.
Los resultados como se observa en el gráfico precedente, muestran que no se están

desarrollando auditorías a los procesos de selección de personal en la empresa, en
principio por descuido de la gerencia y, en segundo lugar, porque no se cuenta con un
instrumento para el desarrollo del mismo, como ser un manual de auditoría para evaluar
el control interno relacionado con los procesos de selección del personal, que permita
realizar estas tareas de manera práctica y objetiva.
67
LA PAZ - BOLIVIA
5.14 ¿Con qué frecuencia se efectúan auditorías a los procesos de selección del
personal?
Gráfico Nº 14: Frecuencia con que se efectúan auditorías a los procesos de selección de
personal
Semestralmente
9,09%
Nunca Anualmente
45,45% 18,18%
Esporádicamente
27,27%
En relación a la frecuencia con que se efectúan auditorías a los procesos de selección del
personal, el 27,27% respondió que se lo hace esporádicamente, el 18,18% dice que
anualmente, para el 9,09% es de carácter semestral, pero la mayoría de los consultados
(45,45%) indica que nunca se realiza este tipo de auditoría.
Las respuestas confirman que la empresa EMBOL S.A. no cuenta con instrumentos o
herramientas que le permitan desarrollar auditorías a los procesos de selección de
personal, por lo cual se sugiere que la gerencia de la empresa pueda tomar en cuenta el
planteamiento de desarrollar un manual Auditoría para evaluar el Control Interno
relacionado con el proceso de Selección de Personal.
68
LA PAZ - BOLIVIA
5.15 ¿Cree que es necesario implementar procesos de auditoría a las técnicas de
selección y contratación del personal de la empresa?
Gráfico Nº 15: Es necesario implementar procesos de auditoría a las técnicas de

selección y contratación del personal de la empresa
No
Tal vez 0,00%
36,36%
Si
63,64%
Con respecto a la necesidad de implementar procesos de auditoría a las técnicas de

selección y contratación del personal de la empresa, la mayoría (63,64%) respondió de
manera afirmativa, y el 36,36% manifiesta que “tal vez” sea necesario, ninguno de los
consultados dio una respuesta negativa.
Las respuestas muestran que los funcionarios del área de recursos humanos de la
Empresa EMBOL S.A., La Paz, están de acuerdo con implementar procesos de auditoría
a los procedimientos de selección y contratación del personal, lo cual resulta un factor
positivo que debe ser apoyado por la gerencia de la empresa, para mejorar contratar a
personal idóneo y pueda rendir mejor en los puestos asignados.
69
LA PAZ - BOLIVIA
5.16 Señale la ventaja principal de implementar auditorías a los procesos de
selección y contratación de personal de la empresa
Gráfico Nº 16: Señale la ventaja principal de implementar auditorías a los procesos de

selección y contratación de personal de la empresa
Mejorar la Mejorar los

productividad procesos de
del personal selección
45,45% 18,18%
Identificar
puntos críticos y
riesgos del Incorporar
proceso de personal
selección competente
9,09% 27,27%
Son diversas las ventajas de implementar auditorías a los procesos de selección y

contratación de personal de la empresa. Así por ejemplo, el 45,45% ha expresado que se
lograría mejorar la productividad del personal, el 27,27% indica que se incorporaría a
personal más competente, para el 18,18% se mejorarían los procesos de selección de
personal, y el restante 9,09% manifiesta que se podrían identificar puntos críticos y
riesgos del proceso de selección de personal.
Existen, según los consultados, muchas ventajas que redituaría la implementación de

procesos de auditoría, por lo cual se observa que la principal beneficiada de la aplicación
de estos instrumentos sería la misma empresa, para lo cual se cree pertinente desarrollar
un manual de auditoría para evaluar el control interno relacionado con la selección de
personal.
70
LA PAZ - BOLIVIA
5.17 ¿Cree que es necesario que la empresa EMBOL S.A. cuente con un manual
de auditoría para evaluar el control interno relacionado con el proceso de
selección de personal?
Gráfico Nº 17: Es necesario que EMBOL S.A. cuente con un manual de auditoría para
evaluar el control interno relacionado con el proceso de selección de personal
No
9,09%
Si
90,91%
Sobre la necesidad de que la empresa EMBOL S.A., La Paz cuente con un manual de
auditoría para evaluar el control interno relacionado con el proceso de selección de
personal, la mayoría representada por el 90,91% dio a conocer una respuesta afirmativa,
y sólo un reducido 9,09% dijo que no es necesario.
Como se observa, la generalidad de funcionarios del área de Recursos Humanos de la

empresa, están convencidos que es necesario e importante que EMBOL S.A.
implemente un manual de auditoría para evaluar el control interno en todas sus etapas de
desarrollo y más cuando se trata de la selección de los recursos humanos; en el
entendido, que con ello, se podrá hacer seguimiento a la selección y contratación de
personal, así como detectar las fallas en este proceso, de modo que se puedan formular
las recomendaciones pertinentes.
71
LA PAZ - BOLIVIA
CAPÍTULO VI
RELACIONADO CON EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN
IMPORTADORA EMBOL S.A.
Índice del Manual

Pág.
1. Aspectos Generales ............................................................................................... 74

2. Esquema del Manual ............................................................................................ 76
3. Auditoría de Objetivos y Políticas de la Unidad de Recursos Humanos. ........ 77
3.1 Programa de Auditoría de Objetivos ...................................................................... 77
3.2 Programa de Auditoría de Políticas. ....................................................................... 78
3.3 Flujograma de la Auditoría de Objetivos y Políticas .............................................. 81
4. Auditoría de Procedimientos de Análisis de Cargos ......................................... 82
4.1 Objetivos de la Auditoría de Análisis de Cargo. .................................................... 82
4.2 Programa de Auditoría de Procedimientos de Análisis de Cargos. ....................... 82
4.3 Preguntas para Descripción de Cargos. .................................................................. 86
4.4 Preguntas para especificación del cargo o perfiles. ................................................ 87
4.5 Observación práctica del proceso técnico............................................................... 89
4.6 Relación de Análisis de Cargos con otros aspectos de Administración de
Personal................................................................................................................... 91
4.7 Flujo grama de la Auditoría de Procedimientos de Análisis de Cargos ................. 92
5. Auditoría de Selección de Personal. .................................................................... 94
5.1 Objetivos de la Auditoría de Selección de Personal ............................................... 94
5.2 Programa de Auditoría de Procedimientos. ............................................................ 95
5.3 Preguntas sobre Reclutamiento............................................................................... 98
5.4 Preguntas de Selección. .......................................................................................... 99
5.5 Preguntas sobre ubicación y orientación. ............................................................. 101
5.6 Observación práctica del proceso. ........................................................................103
72
LA PAZ - BOLIVIA
5.7 Auditoría basada en la relación de la selección con otros aspectos de la
Administración de Recursos Humanos................................................................. 105
5.8 Flujo grama de la Auditoría de Selección de Personal .........................................107
6. Auditoría de Procedimientos de Evaluación de Cargos. .................................109
6.1 Objetivos de la Auditoría de Evaluación de Cargos. ............................................109
6.2 Programa de Auditoría al Nivel de Procedimientos .............................................109
6.3 Programa Aplicado al Examen del Nivel de Remuneraciones ............................. 112
6.4 Observación Práctica del Procedimiento de Evaluación de Cargos ..................... 115
6.5 Relación de Evaluación de Cargos con otros Aspectos de Administración de
Recursos Humanos. .............................................................................................. 116
6.6 Flujo grama de Auditoría de Procedimientos de Evaluación de Cargos .............117
7. Auditoría de Procedimientos de Evaluación de Desempeño.......................... 119
7.1 Objetivos de la Auditoría de Evaluación del Desempeño ...................................119
7.2 Programa de Auditoría de Procedimientos de Evaluación del Desempeño .........119
7.3 Observación Práctica del Proceso Técnico. .......................................................... 123
7.4 Relación de la Evaluación de Desempeño con Otros Aspectos. .......................... 125
7.5 Flujograma de Auditoría de Procedimientos de Evaluación de Desempeño.......126
8. Auditoría de Procedimientos de Entrenamiento. ............................................127
8.1 Objetivos de la Auditoría de Entrenamiento. ....................................................... 127
8.2 Programa de Auditoría de Procedimientos de Entrenamiento.............................. 128
8.3 Observación Práctica del Proceso Técnico. .......................................................... 131
8.4 Auditoría de Gestión del Entrenamiento en Relación con Otros Procesos. .........133
8.5 Flujo grama de Auditoría de Procedimientos de Entrenamiento .......................... 135
73
LA PAZ - BOLIVIA
1. Aspectos Generales
El presente Manual de Auditoría para evaluar el Control Interno relacionado con el

proceso de Selección de Personal en la Empresa EMBOL S.A. considera los aspectos
claves o más relevantes de los procesos técnicos de la gestión de recursos humanos,
entre los cuales se debe destacar:
1. Análisis de cargo
2. Selección de personal
3. Evaluación de cargos
4. Evaluación de desempeño
5. Entrenamiento.
El trabajo de auditoría que deba realizarse a los procesos técnicos identificados,

permitirá conocer si la corriente de entrada al proceso de administración de Recursos
Humanos, constituida por la función de obtención, está utilizando en forma eficiente y
eficaz, el reclutamiento y selección de personal. Esta debe contener todos los
antecedentes y elementos relacionados con el análisis de cargos, descripción de cargos y
la evaluación propiamente del proceso de selección de personal. La auditoría de
Recursos humanos busca analizar el costo beneficio de contratar al personal, mediante
el desempeño que esta tenga en la empresa.
La evaluación del desempeño permite medir el grado de eficiencia y eficacia con que las
personas seleccionadas realizan el cargo para el cual fueron contratadas y a su vez
retroalimentar el sistema. La evaluación del desempeño permitirá también analizar la
necesidad de entrenamiento de las personas evaluadas, y así una vez capacitadas,
volverán a convertirse en corrientes de entrada para este sistema.
74
LA PAZ - BOLIVIA
Los procedimientos de auditoría básicos para realizar el trabajo en estas áreas estarán
constituidos simultáneamente por:
I. Cuestionarios a los ejecutivos del área para determinar si existen procedimientos

previamente establecidos por la empresa y si ellas se están cumpliendo.
II. Programas de auditoría los cuales serán aplicados para medir el grado de
implementación de los procedimientos establecidos por la empresa.
III. Observación directa del auditor como una técnica de recopilación de información
que permita comprobar si se efectúan procedimientos específicos.
IV. Seguimiento. Consiste en seleccionar un empleado y solicitar su carpeta personal
de manera de chequear: su forma de ingreso a la empresa, si el trabajo que está
efectuando es el mismo para el cual fue contratado, si se ha evaluado su
desempeño y si se ha sometido a entrenamiento.
V. Utilización de razones como un procedimiento de auditoría tradicional que permita
interrelacionar las funciones y técnicas de recursos humamos con el propósito de
evaluar la eficacia y eficiencia de cada uno.
La aplicación de estos procedimientos de auditoría será aplicada en dos diferentes

aspectos:
 En la primera, se deberá identificar y examinar los objetivos y políticas del

departamento de recursos humanos en términos generales.
 En segundo lugar, se deberán auditar los procedimientos aplicados en forma
específica a cada uno de los procesos técnicos que se han enumerado
anteriormente.
75
LA PAZ - BOLIVIA
2. Esquema del Manual
Auditoría de Objetivos y
Políticas de la Unidad de – Programa de Auditoría de Objetivos.
– Programa de Auditoría de Políticas.
Recursos Humanos
RELACIONADO CON EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA
– Objetivos de la Auditoría de Análisis de Cargo.

– Programa de Auditoría de Procedimientos de Análisis de Cargos.
– Preguntas para Descripción de Cargos.
– Preguntas para especificación del cargo o perfiles.
Auditoría de Procedimientos – Observación práctica del proceso técnico.
de Análisis de Cargos – Relación de Análisis de Cargos con otros aspectos de
Administración de Personal.
– Objetivos de la Auditoría de Selección de Personal

– Programa de Auditoría de Procedimientos.
EMPRESA EMBOL S.A.
– Preguntas sobre Reclutamiento

– Preguntas de Selección.
Auditoría de Selección de – Preguntas sobre ubicación y orientación.
Personal. – Observación práctica del proceso.
– Auditoría basada en la relación de la selección con otros
aspectos de la Administración de Recursos Humanos.
– Objetivos de la Auditoría de Evaluación de Cargos.

– Programa de Auditoría al Nivel de Procedimientos
Auditoría de Procedimientos – Programa Aplicado al Examen del Nivel de Remuneraciones
de Evaluación de Cargos. – Observación Práctica del Procedimiento de Evaluación de
Cargos
– Relación de Evaluación de Cargos con otros Aspectos de
Administración de Recursos Humanos.
– Objetivos de la Auditoría de Evaluación del Desempeño

Auditoría de Procedimientos – Programa de Auditoría de Procedimientos de Evaluación del
de Evaluación de Desempeño Desempeño
– Observación Práctica del Proceso Técnico.
– Relación de la Evaluación de Desempeño con Otros Aspectos.
– Objetivos de la Auditoría de Entrenamiento

– Programa de Auditoría de Procedimientos de Entrenamiento
Auditoría de Procedimientos – Observación Práctica del Proceso Técnico
de Entrenamiento – Auditoría de Gestión del Entrenamiento en Relación con Otros
Procesos..
Fuente: Elaboración propia
76
LA PAZ - BOLIVIA
3. Auditoría de Objetivos y Políticas de la Unidad de Recursos Humanos.
El primer paso para evaluar el control interno del proceso de selección de personal en la
empresa, es la evaluación de los objetivos y políticas de la Unidad de Recursos
Humanos, para lo cual se proponen los siguientes procedimientos.
3.1 Programa de Auditoría de Objetivos
En este programa lo que se busca es analizar el establecimiento de los objetivos.

Siguiendo estos pasos claramente un auditor podrá determinar si la unidad cuenta con
objetivos claros e interiorizado por sus empleados. Pero también es importante
considerar las fuentes en que estos objetivos son entregados a los empleados. Si bien en
el programa se considera analizar las fuentes, sería importante considerar y enumerar
cuales deben ser esas fuentes, para sí guiar y acotar aún más el programa de auditoría.
En el análisis es importante de considerar que la exposición de los objetivos del área y
de la empresa sea de un lenguaje claro, de acuerdo al nivel que se dirige.
La hoja de trabajo para el Programa de Auditoria de Objetivos es la siguiente:
77
LA PAZ - BOLIVIA
PROGRAMA DE AUDITORÍA DE
OBJETIVOS
AUDITORIA A: Diciembre…………………. Elaboró: ………… Supervisó: …………..
Índice DETALLE Cumple No cumple Observaciones
Entrevistar a los directivos de personal y preguntar
1 si existen objetivos del área
Si los hay investigar cuales son los objetivos del
2 área
Verificar si los objetivos se encuentran establecidos
3 de forma escrita
Analizar si estos objetivos son congruentes con los
4 objetivos de la empresa
Si no lo son, establecer cuales funciones o técnicas
5 son incompatibles
Investigar si los ejecutivos de personal han tomado
6 conocimiento de estas discrepancias
Verificar si todos los empleados del depto. de RR.
7 HH. conocen los objetivos del área y la empresa
Si el conocimiento de los objetivos no es el
8 adecuado, analizar la forma como se comunican
9 Establecer en qué medida se cumplen los objetivos
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
3.2 Programa de Auditoría de Políticas.
Sin lugar a dudas que una auditoría de las políticas nos ayudará a conocer el grado de
interiorización que tienen los empleados del área y de la empresa de las respectivas
políticas que posee la organización.
En las empresas se establecen políticas explicitas e implícitas. Las explicitas son

aquellas que se encuentran de manera escrita, por el contrario, las implícitas son aquellas
que se saben que existen pero no se encuentran escrita en ningún lugar. Por lo tanto, se
debería verificar la existencia de estas políticas implícitas y evaluar la posibilidad de
explicitarlas.
78
LA PAZ - BOLIVIA
Este programa logra rescatar lo esencial para conocer y evaluar lo antes mencionado,
pero también debe ser más claro en algunos puntos. La recomendación es que el
programa estableciera verificación de establecimientos de estándares de comparación, y
como se establecen esos estándares, dado que en el punto 7) se pide realizar una
comparación de los resultados con las expectativas, sin hacer alusión a verificación de la
existencia de un análisis de expectativas de los empleados o estándares.
Uno de los puntos de importancia y al cual se le debe prestar más atención es al punto 9)
dado que su análisis de flexibilidad permitirá conocer el grado de adaptabilidad de los
distintos procesos de personal con los cambios que se pueden producir por políticas
internas, por cambios legales, de mercado, tecnológicos, etc. Quizás este punto podría
complementarse con verificación de una continua actualización de las políticas de la
unidad con la modernización que está teniendo la empresa y el mercado en general, aun
cuando dentro del programa se pida verificar la consistencia entre las políticas de la
unidad y de la compañía, creo que se puede profundizar en el análisis.
El asegurarse que la dirección de personal se preocupe de que los procesos sean

planificados, ejecutados y supervisados por el personal competente, como se indica en el
punto 11), requiere en primer lugar de verificar que la unidad cuenta con el personal
capacitado y ocupando los cargos adecuados, según los procesos de análisis y
descripción de cargos de la unidad. También se necesita el establecimiento de controles
para asegurar el correcto funcionamiento de los procesos, no basta tan solo con el
personal adecuado, sino que también con el proceso adecuado.
La hoja de trabajo para el Programa de Auditoria de Políticas es la siguiente:
79
LA PAZ - BOLIVIA
POLÍTICAS
Analizar si las políticas de recursos humanos se
1 adecuan a las condiciones que rodean la empresa
Investigar si estas políticas son consistentes con el
2 resto de las políticas de la compañía
Verificar si ellas se han explicitado en forma
3 escrita
Averiguar el grado de identificación del personal
4 con las políticas
Verificar la correcta interpretación y aplicación de
5 las políticas
Analizar si las políticas del personal conllevan los
6 objetivos del área y la empresa
Comparar los resultados obtenidos después de cada
7 proceso técnico de personal con las expectativas
que de ellos se tenían
8 Hacer un análisis de las desviaciones
Averiguar si los procesos de personal poseen la
9 suficiente flexibilidad como para adaptarse a las
nuevas realidades
Revisar periódicamente los procesos con el objeto
10 de tenerlos actualizados
Asegurarse que la dirección de personal se
11 preocupe de que los procesos sean planificados,
ejecutados y supervisados por personal competente
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
En la siguiente página se presenta el flujo grama de la auditoría de Objetivos y Políticas.
80
LA PAZ - BOLIVIA
3.3 Flujograma de la Auditoría de Objetivos y Políticas
Inicio
¿Se tiene un
NO
Programa de Auditoria de Diagnóstico
I adecuado de los
Objetivos
objetivos del área?
SI Establecimiento de objetivos
Análisis de las fuentes
Exposición de los objetivos
Programa de del área y de la empresa en
II un lenguaje claro
Auditoría de Políticas
¿Las políticas del

personal son
consistentes con
los objetivos de la SI
NO empresa?
SI Borrador de Informe
Informe de
III
Auditoría
¿Informe
Borrador
Aprobado?
NO SI
SI
Informe Final de
Auditoria
IV Seguimiento
Archivo
FIN
81
LA PAZ - BOLIVIA
4. Auditoría de Procedimientos de Análisis de Cargos
A través de la auditoría de este proceso se estará en condiciones de detectar los errores

de algunos procedimientos para análisis de cargo o la inexistencia de los mismos.
4.1 Objetivos de la Auditoría de Análisis de Cargo.
 Evaluar procedimientos del análisis de cargo a fin de determinar si este existe

y si proporciona toda la información esencial acerca de los cargos de modo de
construir una sólida base.
 Verificar que se utilice un lenguaje uniforme dentro de la empresa en cuanto a
denominación de cargos, funciones y tareas.
 Comprobar que facilite la comparación entre los diferentes cargos para
posteriormente, a través de la evaluación de cargos, establecer una base para el
pago de remuneraciones y para las políticas de traslados y ascensos.
4.2 Programa de Auditoría de Procedimientos de Análisis de Cargos.
El análisis de cargos es un proceso de recursos humanos que requiere levantar toda la

información necesaria sobre los mismos mediante los cuestionarios, entrevistas
personales y a través de la observación, pero estos por si solos no son excluyentes. Es
importante considerar que muchas de las preguntas propuestas por este modelo en
relación a la entrevista personal, requiere de la observación por parte del auditor, ya que
no se puede obtener una información objetiva sin este proceso. Si bien es necesario que
el analista conozca el o los cargos que están siendo analizados, sería importante
conocer en primer lugar si existe un análisis de cargos anterior o un manual de cargos
propio de la empresa en el cual el analista pueda apoyarse. En caso de no existir, el
analista deberá realizar todos los procesos necesarios para conocer y levantar la
información del cargo, dado que continuamente pueden estar apareciendo cargos nuevos
de los cuales el analista no tiene conocimiento. Por lo tanto más que conocer el cargo, se
82
LA PAZ - BOLIVIA
debe verificar que el analista realice los procesos necesarios para conocer y analizar
objetivamente el cargo.
Dentro de las preguntas, también se consulta por un ambiente propicio. En este caso es
necesario acotar que se considera un ambiente propicio. Se debe consultar por la
colaboración de los supervisores y trabajadores, disponibilidad del material necesario y
poder observar sin problemas la realización de los procesos para realizar el análisis.
Averiguar de la disponibilidad y colaboraciones de los participantes es importante para
la realización de un buen trabajo en equipo.
Los programas de auditoría deben seguir un orden lógico, consultar en la pregunta 8)

quien lleva a cabo el análisis de cargo y en la 9) consultar si es una persona ajena a la
empresa, deberían enmarcarse en una sección independiente, en donde se realicen todas
las consultas necesarias sobre las personas que realicen el análisis. En estas secciones se
deben realizar preguntas y averiguaciones distintas para los que son parte de la empresa
y para los que son de servicios outsourcing. En la pregunta número 12) es necesario
agregar la consulta de la posición del cargo dentro del organigrama. Para realizar un
correcto análisis de cargo, se debe tener claramente estipulado a quien debe reportar la
persona que ocupe ese trabajo y cuáles son sus canales jerárquicos y de comunicación.
El análisis de cargos es fundamental para distintas funciones de la Unidad de Recursos

Humanos. Su correcta aplicación permitirá un mejor proceso de selección o de
remuneración, por ejemplo. Las personas que participen del análisis, sean estas las
entrevistadas y los analistas, deben ser capaces de comprender que su trabajo en equipo
permitirá mejorar la gestión de recursos humanos y de la empresa en general. La
auditoría permitirá evaluar si este trabajo se está realizando de acuerdo a lo que la
empresa realmente necesita, es importante por consiguiente que el auditor sea un ente
observador y evaluador lo más independiente posible, sin necesidad de pertenecer a una
empresa externa a la organización.
83
LA PAZ - BOLIVIA
La hoja de trabajo para el Programa de Auditoria de Políticas es la siguiente:
PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE
CARGOS
Entrevistarse con el ejecutivo de personal y consultar si se
1 aplica la técnica de análisis de cargos
Si se aplica, pedir ser informado acerca de la forma de
2 aplicación
3 Si se aplica mediante cuestionario al personal:
– ¿Son las preguntas simples y claras?

– ¿Se diferencia claramente la materia que abarca una y
otra pregunta?
– ¿Existe un número de preguntas limitado que abarque
todas las posibilidades del conocimiento de los cargos?
– ¿Están las preguntas anotadas en un orden lógico?
– ¿Se utiliza un lenguaje adecuado y al alcance del
encuestado?
– ¿Están las preguntas orientadas específicamente hacia
lo que se desea averiguar?
– ¿Existen cuestionarios diferentes para los distintos
estratos de trabajadores?
4 Si se aplica mediante entrevista personal:
– ¿El supervisor que corresponde ha sido informado y ha
aprobado la realización de la entrevista?
– ¿El supervisor ha presentado el analista al trabajador?
– ¿El analista conoce el cargo?

– ¿El analista guía la entrevista por una pauta previamente
establecida?
– ¿El ambiente de la entrevista es el propicio?
– ¿Tiene el entrevistador tacto y una actitud adecuada a la
circunstancia?
– ¿Se limita el analista a recoger la información necesaria
sin dar consejos ni sugerencias?
– ¿Obtiene el analista por este método todo el
conocimiento que requiere y aclara posibles dudas?
– ¿Se hace necesaria más de una entrevista para conocer
cabalmente el cargo?
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
84
LA PAZ - BOLIVIA

5 Si se aplica por observación:
– ¿Tiene el analista información general acerca del cargo
en términos de conocimientos del cargo, normas y
procedimientos?
– ¿Ha sido informado el supervisor que se realizara el
análisis?
– ¿Ha tenido el trabajador un contacto previo con el
analista?
– Está el trabajador en conocimiento que su cargo está
siendo analizado?
– ¿Se le dan al analista todas las facilidades que requiere
para la observación de las tareas?
– ¿En el transcurso de la observación, el analista toma
nota detallada de todo lo que observa?
– ¿El analista organiza sistemáticamente y en forma
homogénea toda la información obtenida?
6 Si se aplica mediante métodos mixtos:
– ¿Cuáles de los métodos anteriores se combina?

– Los métodos que se han combinado ¿proporcionan toda
la información que se requiere?
– Si no la proporciona, ¿se incorpora el uso del método
que se ha excluido previamente?
– De acuerdo a los métodos utilizados, aplicar las
preguntas que se han formulado para cada método.
Verificar si en alguno de los métodos se permite o solicita a
7 los trabajadores hacer sugerencias para mejorar el cargo
8 Consultar quién lleva a cabo el análisis
Si es realizado por especialistas ajenos a la empresa,
9 verificar que tengan un conocimiento cabal de ella
Si la realiza personal de la empresa, verificar que tengan un
10 conocimiento cabal de ella
Verificar si se han analizado la totalidad de cargos de la
11 empresa
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
85
LA PAZ - BOLIVIA

Comprobar si cualesquiera de los métodos proporciona
12 información respecto de:
– Identificación del cargo
– Número de trabajadores que lo ocupan
– Actividades que ejecutan los trabajadores
– Problemas que enfrentan habitualmente el titular del
cargo
– Supervisión recibida
– Supervisión ejercida
– Responsabilidad del cargo en bienes, fondos, decisiones,
información, exactitud en la comisión de tareas
– Condiciones del trabajo
– Relaciones y contactos del cargo

– Requerimientos del cargo referidos a capacidades y
habilidades
Comprobar si existe una correspondencia entre los datos
13 obtenidos y la realidad
Comprobar si el análisis de cargos se utiliza para fines de
14 obtención de personal
Verificar que la información obtenida permita la
15 formulación de una descripción de cargos
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
4.3 Preguntas para Descripción de Cargos.
La descripción de cargos, nace directamente del análisis de cargos. Lo importante es

que la descripción refleje claramente lo que la función del cargo realiza y las
condiciones que requieren. Es fundamental que esta descripción quede por escrita en
algún manual de cargos y que continuamente se vaya actualizando, dado que muchos de
estos son dinámicos y están en continuos ajustes. El programa de auditoría para la
descripción del cargo debe incluir además las preguntas de las características
profesionales que deben poseer el ocupante del cargo y las condiciones físicas si s on
necesarias (competencias).
86
LA PAZ - BOLIVIA
La hoja de trabajo para el las preguntas para descripción de cargos es la siguiente:
PREGUNTAS PARA DESCRIPCIÓN

DE CARGOS
1 ¿Existe descripción de cargos?
2 ¿Se encuentran actualizadas?
3 ¿Con que frecuencia se revisan las actualizaciones?

Si no se revisan en forma periódica, ¿qué otros
4 elementos dan origen a una actualización?
¿Se prepara una descripción para cada nuevo
5 cargo?
¿Quiénes las preparan y cuáles son sus fuentes de
6 información?
¿Se delimitan las responsabilidades y deberes de
7 cada cargo?
¿Las descripciones del cargo, ¿incluyen el título del
8 mismo?
¿Indican el departamento en que se encuentra
9 ubicado?
¿Especifican las relaciones jerárquicos-funcionales
10 del cargo?
¿Indican el grado dentro de la escala de
11 remuneraciones de la empresa?
12 ¿Incluyen una descripción de las tareas principales?
¿Se identifican las máquinas, herramientas y
13 equipo utilizado?
¿Se describen las condiciones físicas en que se
14 desempeña el cargo?
¿Se identifican las tareas fundamentales de aquellas
15 menores y esporádicas?
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
4.4 Preguntas para especificación del cargo o perfiles.
Una especificación del cargo es una declaración de los conocimientos, habilidades,

competencias, aptitudes y actitudes que necesitan una persona para desempeñar el
trabajo. Debido a que las especificaciones del cargo establecen las aptitudes y actitudes
87
LA PAZ - BOLIVIA
generales requeridas para un puesto vacante, cumplen una función decisiva en la función
de obtención. Por lo tanto la auditoría debe verificar que estas especificaciones se
encuentren consideradas en el análisis y descripción de cargos. Si bien en el apartado
anterior se recomienda incluir las características profesionales y las condiciones físicas
si son necesarias, la especificación del cargo por obligación las debe llevar, ya que serán
útiles en la obtención y selección de las personas.
La hoja de trabajo para Preguntas para especificación del cargo o perfiles es la siguiente:
PREGUNTAS PARA
ESPECIFICACIÓN DEL CARGO O
PERFILES
AUDITORIA A: Diciembre………………….
Elaboró: ………… Supervisó: …………..

¿Cada cargo tiene requisitos establecidos?
1
¿Están estos requisitos establecidos en forma clara
2 y precisa?
¿Se incluyen las características físicas requeridas y
3 aquellas deficiencias físicas que deben evitarse?
¿Se explicitan las habilidades mentales que se
4 requieren en cada caso?
¿La experiencia anterior se encuentra enumerada
5 entre los requisitos?
El nivel de instrucción o grado académico cuando
6 corresponda, ¿se encuentra definido?
¿Existe alguna de medición para los requisitos
7 mencionados anteriormente?
8 Si se miden, ¿se han establecido puntajes mínimos?
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
88
LA PAZ - BOLIVIA
4.5 Observación práctica del proceso técnico.
Una vez evaluados los procedimientos utilizados en el análisis de cargo y la descripción

de él, el auditor debe seleccionar una muestra representativa de cargos de la empresa
y verificar que para ellos exista un análisis y una descripción apropiados. Dicho trabajo
podrá ser realizado a través de la aplicación del siguiente programa de auditoría:
Dentro de este programa de auditoría se pide seleccionar una muestra representativa de

cargos. Es importante que esta muestra sea escogida entre el auditor y algún supervisor u
otro miembro de la empresa. Al mismo tiempo esta muestra al ser observada por el
auditor permitirá y ayudará a la actualización del cargo. Lo importante es que esta
muestra escogida no sea la misma que se haya escogida en un análisis anterior. El
auditor debe corroborar este punto, como también corroborar la actualización.
Dentro de este programa de auditoría se recomienda examinar que los requisitos del
cargo estipulados en su descripción sean cumplidos por el trabajador que esté
desarrollando dicha tarea. En caso de que la persona no cumpla con la descripción del
cargo es importante que el auditor consulte si la descripción fue hecha antes o después
que la persona ocupara dicho cargo. Si la persona ocupa el cargo con fecha posterior a la
descripción, se debe consultar si llego al puesto por un proceso de selección o
reubicación dentro de la empresa, ya que no se puede obviar que existen personas que
hacen carrera en la organización.
89
LA PAZ - BOLIVIA
La hoja de trabajo para la observación práctica del proceso técnico es la siguiente:
OBSERVACIÓN PRÁCTICA DEL

PROCESO TÉCNICO
Índice DETALLE Observaciones
1 Seleccione una muestra representativa de cargos de la empresa
Solicite los análisis de cargos respectivos y la muestra seleccionada a través del
2 procedimiento anterior
3 Verifique que el análisis de cargo esté actualizado
Mediante observación directa verifique que la labor que desarrolla el trabajador sea
aquella que está estipulada en el análisis de cargos y compárela con los últimos
4 cuestionarios y registros de entrevistas utilizados con el fin de efectuar dicho análisis
Solicite la descripción del cargo respectivo de la muestra seleccionada a través del

5 procedimiento N° 1
6 Verifique que la descripción del cargo este actualizada
Examine que los requisitos del cargo estipulados en su descripción sean cumplidos por
7 el trabajador que esté desarrollando dicha tarea, para ello:
Solicite la carpeta personal del trabajador que efectúa la labor.
– Verifique los antecedentes de dicho trabajador entorno a:
 Edad
 Sexo
 Nivel educacional
 Experiencia requerida
 Conocimiento y habilidades
Requisitos personales
Verificar si las relaciones funcionales y dependencias del trabajador en la realidad sean
8 las mismas que las establecidas en el análisis de cargo y en la descripción del mismo
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
90
LA PAZ - BOLIVIA
4.6 Relación de Análisis de Cargos con otros aspectos de Administración de
Personal.
La eficiencia del proceso técnico del análisis de cargos, así como su aplicación en la
empresa, pueden ser medidos a través de indicadores que incluyen elementos
cuantificables entre los cuales se proponen los siguientes:
Sin lugar a dudas que la propuesta de estos índices ayuda a que el auditor posea una
visión cuantificada de las proporciones de cargos analizados y descrito versus los no
analizados y no descritos. De esta manera se podrá saber en qué grado el área mantiene
información actualizada y real de los cargos que existen en la organización.
La hoja de trabajo para la Relación de Análisis de Cargos con otros aspectos de

Administración de Personal es la siguiente:
RELACIÓN DE ANÁLISIS DE CARGOS
CON OTROS ASPECTOS DE
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
I. Razón de aplicación del análisis:
1 � 𝐴=
𝑁° � � � � � � � � � � � � � � � � � 𝑖𝑧� � � �
𝑁° ��
II. Relación descripción / análisis de cargos:
2 𝐴� =
𝑁° � � � � � � � � � � � � 𝑖� � 𝑖ó� � � � � � � � �
𝑁° � � � � � � � � � á� 𝑖� 𝑖� � � � � � � � �
III. Razón de descripción de cargos:
3 � � =
𝑁° � � � � � � � � � � � � 𝑖� � 𝑖ó� � � � � � � � �
𝑁° ��
IV. Proporción de vigencia del análisis de cargos:
4 � 𝐴� =
𝑁° � � � � á� 𝑖� 𝑖� � � � � � � � � � 𝑖� � � � � �
𝑁° ��
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
91
LA PAZ - BOLIVIA
4.7 Flujo grama de la Auditoría de Procedimientos de Análisis de Cargos
Inicio
¿Están definidos
NO
Objetivos de la Auditoría de claramente los
I cargos, funciones
Análisis de Cargo
y tareas?
SI Técnica de análisis de cargo

Formato de aplicación de la
técnica
Programa de Aplicación mediante
II Auditoría de Procedimientos cuestionario al personal
de Análisis de Cargos
¿Existe
correspondencia entre
los datos obtenidos y la
realidad, verificando la SI
NO información?
SI
Descripción del cargo
Responsabilidades y deberes
Preguntas para Descripción Descripción de tareas
III principales
de Cargos.
¿Están señaladas las

características
profesionales y físicas
NO necesarias para ocupar
el cargo? SI
SI Requisitos para el cargo

Experiencia anterior numerada
Preguntas para Se encuentra establecido los
IV especificación del cargo o puntajes mínimos
perfiles
Archivo
A
92
LA PAZ - BOLIVIA
NO
¿Están especificadas las
habilidades, competencias,
aptitudes y actitudes que
necesita una persona para
desempeñar el trabajo?
SI Análisis de los cargos

Verificar descripción de
cargo
Examinar que los requisitos
Observación práctica del del cargo sean cumplidos
V
proceso técnico por el trabajador
¿Se tiene una muestra

representativa de
cargos? SI
NO
Razón de aplicación del
análisis
SI Relación descripción/análisis
de cargos
Proposición de vigencia del
Relación de Análisis de análisis de cargos
Cargos con otros aspectos
VI
de Administración de
Personal
¿Los índices ayudan al

auditor a poseer una
visión cuantificada de las
proporciones de cargos
NO analizados y descritos? SI
SI
Informe Final de
Auditoria
VII Seguimiento Archivo
FIN
93
LA PAZ - BOLIVIA
5. Auditoría de Selección de Personal.
Se ha dicho que se hace necesario desarrollar una metodología que permita evaluar,
crítica y sistemáticamente, el proceso de selección para corregir, a tiempo, todas aquellas
desviaciones que se presentan en su aplicación, debido a lo inadecuado de ciertas
políticas y procedimientos, o bien debido a la inexistencia de los mismos.
5.1 Objetivos de la Auditoría de Selección de Personal
 Evaluar el marco de referencia constituido por los objetivos, políticas y

procedimientos de la selección de personal y su coordinación con el programa
global de recursos humanos. Ver si éstas se adecuan a las necesidades internas y
condiciones externas de la empresa. Este marco de referencia da origen a los
procedimientos y métodos más concretos mediante los cuales se lleva a cabo la
selección.
 Evaluar la eficiencia integral del sistema que se está usando, es decir, establecer
si mediante su aplicación se llega eficientemente a las metas prefijadas. Para ello
es necesario confrontar los resultados obtenidos con lo programado previamente.
De esta comparación se deducen las desviaciones y buscando sus causas podría
requerirse una reformulación de los métodos y procedimientos, como asimismo
de las políticas y normas generales de selección.
 Verificar si el sistema de selección es consistente y si los procedimientos se
aplican uniformemente. Un cambio indiscriminado en los procedimientos creará
inquietud e insatisfacción entre los empleados que hayan pasado por procesos con
diferentes grados de dificultad. Es necesario dejar establecido que en la
selección de candidatos para un cargo estratégico, es decir, a nivel de altos
ejecutivos de la empresa, el proceso de selección será diferente del que se aplica a
otros cargos.
94
LA PAZ - BOLIVIA
 Observar la realidad tal cual es y analizarla con el fin de descubrir hechos y
tendencias. Estos elementos, junto con el análisis de datos estadísticos, deben ser
informados a los ejecutivos para que éstos puedan controlar y replantear el
proceso, apoyados en la realidad de la empresa.
 Obtener el personal más idóneo para satisfacer los requerimientos de la empresa
al menor costo posible de manera tal que no excede los beneficios que se espera
que los nuevos ingresados reporten al ente.
5.2 Programa de Auditoría de Procedimientos.
En un proceso de selección de personal se debe tener claro que el análisis y descripción

de cargos son de gran importancia, dado que ellos serán la base para buscar al futuro
nuevo empleado en la organización. Pero puede darse el caso que el cargo sea ocupado
por una persona que trabaje dentro de la organización y reúna los requisitos exigidos
para ocupar la vacante. Las empresas deben comenzar por ver si existen dentro de la
organización personas bien capacitadas para ocupar la vacante (programas de ascensos)
y si no buscar fuera de ella. Verificar que si esto se cumple, ayuda a implementar las
políticas de ascensos, flexibilidad de traslados, rotación de puestos, etc.
Un programa de auditoría debe evaluar los controles establecidos para que los procesos
se lleven a cabo de la manera en que fueron definidos. Por lo tanto, el programa debería
asegurarse de que no se contrate a quien no reúna los requisitos exigidos para ocupar el
cargo. Deberían existir preguntas referentes a los controles que ayudan a que el proceso
de selección sea exitoso. También preguntas referentes a los entrevistadores, como por
ejemplo si son de la Unidad de Recursos Humanos, del Área que tiene la vacante o si
son de entes externos, o una combinación de ellos.
Un programa de auditoría de recursos humanos debe mantener una consistencia lógica

entre las distintas funciones, técnicas y políticas de la Unidad de Recursos Humanos. Por
95
LA PAZ - BOLIVIA
lo tanto cuando se pide averiguar si las entrevistas son usadas como pauta para la futura
ubicación del empleado, no tiene ninguna importancia. Sin lugar a dudas que si una
empresa abre una vacante, se buscará los postulantes y se los entrevistara para esa
vacante o para las que existan, puede darse el caso que se descubra que el entrevistado
sirva para otro cargo que tenemos dentro de la empresa y para el cual no fue llamado,
sino que durante el proceso el entrevistador lo notó. Lo que sí fuese más valioso
consultar es si las entrevistas son lo suficientemente contundentes como para poder
discriminar entre habilidades, aptitudes y actitudes entre los diferentes cargos. También
se puede consultar sobre la participación del jefe del área del cargo que está vacante en
la entrevista a los candidatos.
Dentro de este programa también se realizan consultas que pertenecen a otras

funciones de la unidad de recursos humanos, que poco pueden aportar a la auditoría del
proceso de selección de personal.
El proceso de selección debe ser uno de los más importantes que debe realizar la
Unidad de Recursos Humanos. Una buena selección de empleados nos puede llevar a
tener en la organización aquel recurso que nos diferencie con nuestra competencia. Por
lo tanto un buen proceso de selección debe contar también con un elaborado sistema de
control que vele porque este proceso se realice de la mejor forma posible. Es importante
hacer hincapié en que la auditoría debe chequear el correcto funcionamiento de estos
controles y darles la importancia necesaria. Una buena elección de nuestros empleados
se puede traducir a la larga en disminuir nuestros costos en capacitación, integración,
etc., costos que se ven elevados cada vez que se realiza una mala selección.
96
LA PAZ - BOLIVIA
La hoja de trabajo para el Programa de Auditoría de Procedimientos es la siguiente:
PROCEDIMIENTOS
Verificar si las fuentes de reclutamiento usadas están de acuerdo con las políticas de la
1 compañía
Establecer una correlación entre las fuentes usadas y los resultados en la práctica de los
2 candidatos que de ellas provienen
Investigar si existen en la empresa programas o planes específicos para desarrollar estas
3 fuentes
4 Averiguar si se incentiva a los empleados para que atraigan gente nueva a la empresa
Comprobar si cuando se produce una vacante, existe realmente la necesidad de contratar
5 a un nuevo empleado
Verificar cuidadosamente si existe en la empresa una descripción y especificación
6 actualizada de cargos
Averiguar si este análisis de cargos permite la óptima adecuación entre el cargo y la
7 persona
Investigar si existe disponibilidad interna de personal en la empresa en el momento en
8 que se produce una vacante
9 Chequear que haya un mínimo de candidatos a elegir para cada cargo
10 Averiguar si se realiza un chequeo de antecedentes de los candidatos

Asegurarse de que no se contrate a quien no reúna los requisitos exigidos para ocupar el
11 cargo
Verificar si la solicitud de empleo se encuentra actualizada y si proporciona información
12 útil
Asegurarse de que los test sean válidos y confiables y cubran las especificaciones del
13 cargo
14 Verificar que las pruebas sean confeccionadas por un grupo idóneo de personas
Investigar el procedimiento que sigue el entrevistador y si el tipo de entrevista utilizado
15 es el adecuado
Averiguar si las entrevistas son utilizadas como pauta para la futura ubicación del
16 empleado
Chequear cualitativamente la calidad de entrevistadores y verificar si han sido
17 preparados para su función
Verificar si existen algún tipo de control sobre las entrevistas (deberán realizarse por
18 más de una persona)
Comprobar si se somete a los candidatos a un examen médico antes de proceder a
19 contratarlos
97
LA PAZ - BOLIVIA

Investigar si el jefe de línea respectivo tiene la prerrogativa de aceptar o rechazar un
20 candidato enviado por el departamento de personal
Verificar cuán adecuadas son las ponderaciones del sistema de selección, en caso de que
21 éstas existan
Comparar las tareas que efectivamente se realizan en un cargo con las descripciones de
22 los mismos
23 Asegurarse de que la ubicación del nuevo empleado sea la más conveniente
24 Analizar si la empresa se preocupa de ambientar en forma adecuada al nuevo empleado
Averiguar si la empresa se preocupa de que exista una persona responsable de seguir el

25 rendimiento del nuevo empleado
Investigar si existe compatibilidad entre la personalidad del nuevo empleado y las
26 características del cargo que ocupa
27 Verificar si se explican las políticas de la empresa a los nuevos empleados
Averiguar si la empresa proporciona a sus empleados permanentemente la oportunidad
28 de ascender y si se les hace conocer ese aspecto a los postulantes
29 Chequear si los nuevos empleados reciben información de la empresa
Comprobar si los empleados son informados tanto de los aspectos agradables como
30 desagradables de su trabajo
31 Investigar si se hace una entrevista de retiro a los empleados que dejan la empresa
32 Estudiar si la entidad se preocupa en forma especial de mantener a los buenos empleados
33 Investigar si la última selección tiene un informe con etapas, post-etapas y resultados
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
5.3 Preguntas sobre Reclutamiento.
Sin lugar a dudas que el proceso de selección y reclutamiento debe ser lo más justo
posible, pero para nadie es un misterio que no todos están en igualdad de condiciones.
Lo que a la empresa realmente le interesa, es lograr contratar a la persona mejor
capacitada posible. Verificar igualdad de condiciones de los postulantes, da una real
posibilidad de encontrar al mejor postulante posible. El auditor se debe preocupar de
verificar que la persona contratada sea la correcta, que cumpla con los requerimientos
del cargo y que haya pasado por todo el proceso de selección y reclutamiento que la
empresa exige.
98
LA PAZ - BOLIVIA
La hoja de trabajo para las Preguntas sobre Reclutamiento es la siguiente:
PREGUNTAS SOBRE
RECLUTAMIENTO
¿Está utilizando la empresa las mejores fuentes de
1 reclutamiento?
¿Han desarrollado nuevas fuentes de
2 reclutamiento?
¿Son usadas en forma exhaustivas fuentes como:
escuelas, universidades, escuelas técnicas, centros
3 de capacitación, amigos o parientes de los
empleados?
¿Se les ha ofrecido a estudiantes de escuelas
4 técnicas, institutos o universidades un plan acerca
de las ventajas de trabajar en la empresa?
¿Se han ofrecido incentivos a los empleados para
5 traer nuevos trabajadores?
El programa de reclutamiento de la empresa,
6 ¿incluye reclutamiento de ejecutivos?
¿Están todos los candidatos en igualdad de
7 condiciones durante el proceso?
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
5.4 Preguntas de Selección.
Un programa de auditoría debe ser lo más claro posible, las preguntas deben apuntar
específicamente lo que se desea saber. En la pregunta 13) debería separarse la pregunta.
El auditor debe verificar que los contratos se mantengan actualizados y con los
requerimientos que exigen la empresa y las leyes sociales y laborales al día. Esto es de
gran importancia dado que ante cualquier eventualidad una omisión en los contratos
puede acarrear costos no contemplados o problemas legales. Por otro lado, mantener la
información de los empleos anteriores debe ser consultado en una pregunta aparte, de tal
manera que se pueda verificar correctamente que esta información exista. Son dos cosas
distintas que un auditor debe consultar y la primera requiere una mayor atención.
99
LA PAZ - BOLIVIA
La hoja de trabajo para las Preguntas de Selección es la siguiente:
PREGUNTAS DE SELECCIÓN
AUDITORIA A: Diciembre…………………. Elaboró: ………… Supervisó:

…………..
Índic
e
DETALLE Cumple No cumple Observaciones
¿Son los postulantes recibidos adecuadamente para que se
1 formen una buena impresión de la empresa?
¿Se realiza la selección de personal basándose en
2 principios científicos?
¿Son usados test de aptitud, inteligencia, personalidad y
3 destreza?
¿Las personas que evalúan los test, ¿son de idoneidad
4 aceptada?
5 ¿Existe algún tipo de control sobre quién corrige los test?
¿Obtiene el entrevistador información útil y predispone
6 favorablemente al postulante hacia la empresa?
¿Hay un programa continuo y actualizado para entrenar al
7 personal encargado de la selección e informarle sobre los
cambios respectivos?
¿Se adecuan los entrevistadores las necesidades de los
8 cargos a llenar?
Si existen pautas estandarizadas de entrevistas, ¿se utiliza
9 los registros de entrevistas y se mantienen al día?
¿Hay datos en las entrevistas que ayuden a la ubicación del
10 empleado?
¿Proporciona la entrevista suficiente información para
11 hacer una tentativa de evaluación de los entrevistados?
12 ¿Se mantienen en privado las entrevistas a los candidatos?
¿Se mantienen al día los registros de contratación y se
13 adecuan de tal modo que muestren información acerca de
los empleos anteriores?
¿Contienen los registros de personal los distintos tipos de
14 trabajo que el nuevo empleado puede desempeñar, aparte
de aquel para el cual fue contratado?
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
100
LA PAZ - BOLIVIA
5.5 Preguntas sobre ubicación y orientación.
El proceso de ubicación y orientación de los empleados, está directamente relacionado

con la evaluación, descripción y análisis de cargos. Una buena elaboración de las tres
aspectos anteriores, debe llevar a una correcta ubicación del empleado dentro de la
organización. Para ello el auditor debe verificar y analizar que para realizar este proceso
se utilizan estas técnicas. El programa debe contener más preguntas sobre este aspecto,
de manera de controlar que los empleados no sean ubicados al antojo del entrevistador o
de la persona a cargo de la selección. Si se realiza el proceso de ubicación con las
descripciones de cargo, la pregunta 9) en la cual se consulta si el postulante es
informado de los aspectos desagradables de su trabajo, debería ser enfocada a si los
postulantes poseen una correcta información sobre la labor que deben cumplir y en las
condiciones que se debe ejecutar. Todo trabajo tiene sus aspectos desagradables, pero
también es cierto que son parte de la labor que debe cumplir cualquier empleado. Por lo
tanto, el control debe ser más por el lado del conocimiento de la descripción del cargo
que por la información de lo desagradable de un trabajo.
Este programa mezcla nuevamente preguntas que deben ser consultados en otra sección,
particularmente en un programa para evaluar el mantenimiento. Este es el caso con las
preguntas 11) y 12), las cuales apuntan directamente al esfuerzo que realiza la empresa
por mantener a los empleados en su trabajo.
101
LA PAZ - BOLIVIA
La hoja de trabajo para las Preguntas sobre ubicación y orientación son las siguientes:
PREGUNTAS SOBRE UBICACIÓN

Y ORIENTACIÓN
¿Es la ubicación futura de los empleados elemento
1 de juicio adicional al seleccionar?
En términos generales, ¿es adecuada la ubicación del
2 nuevo empleado en su trabajo?
¿Se presenta el nuevo empleado a los supervisores y
3 compañeros?
¿Se efectúa un seguimiento del empleado con
4 posterioridad a su ubicación?
¿Se efectúa un seguimiento del empleado con
5 posterioridad a su ubicación?
¿Es compatible la personalidad del nuevo empleado
6 con las características del cargo?
¿Se da información sobre la empresa al nuevo
7 empleado?
¿Son contestadas las preguntas que formulan los
8 nuevos empleados?
¿Se les informa acerca de algunos aspectos
9 desagradables de su trabajo?
¿Trata la empresa de analizar si se ha discriminado
10 contra un trabajador que se retira?
¿Hace la empresa algún esfuerzo especial por retener
11 a los buenos empleados?
Si el empleado que se retira es bueno, ¿se le ofrece la
12 oportunidad de que ocupe otro cargo en la empresa?
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
102
LA PAZ - BOLIVIA
5.6 Observación práctica del proceso.
El proceso de observación práctica es de gran importancia, dado que es el mecanismo

por el cual el auditor logra corroborar que lo que han dicho los entrevistados y lo que la
empresa dispone, realmente se están cumpliendo. El auditor deberá verificar por medio
de la observación que el trabajador cumpla con los requisitos que la descripción de
cargos estipula. Sería importante agregar a este programa, la verificación en los
documentos de selección de las personas que participaron de este proceso. Esto es
importante dado que al encontrar grandes discrepancias entre el trabajador y la
descripción de cargo, estas personas puedan explicar el motivo de dichas desviaciones y
ser evaluada su real capacidad para llevar a cabo el proceso de selección de personal.
La hoja de trabajo para la Observación Práctica del proceso es la siguiente:
103
LA PAZ - BOLIVIA

PROCESO
1 Seleccionar una muestra representativa de trabajadores de la empresa
Establecer los medios adecuados para entrevistarse con dichos trabajadores y obtener de
2 ellos la siguiente información:
 Como llegaron a la empresa.

 Que formalidades cumplieron para ingresar
 En qué consistió el proceso de selección al que fueron sometidos.
Obtener la carpeta personal de los trabajadores seleccionados bajo el procedimiento del
3 punto 1 y verificar si en ella se encuentran los siguientes antecedentes:
 Ficha de antecedentes personal
 Contrato de trabajo debidamente actualizado
 Solicitud de ingreso
 Antecedentes sobre la selección:
a. Resultado del examen de conocimientos
b. Resultado del examen médico
c. Resultado del examen psicológico.
d. Informe de la entrevista personal.
 Antecedentes sobre anteriores empleos
 Recomendaciones
 Calificaciones realizadas por el jefe directo
 Antecedentes sobre formación académica y personal.
4 Extraer de la descripción de cargos aquella que corresponda al puesto de trabajo auditado
5 Observar personalmente el trabajo efectivamente realizado
6 Examinar los requisitos del cargo
7 Verificar si la persona seleccionada los cumple
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
104
LA PAZ - BOLIVIA
5.7 Auditoría basada en la relación de la selección con otros aspectos de la
Administración de Recursos Humanos.
Este tipo de auditoría pretende establecer vincular el proceso de selección del personal,
con otros aspectos de la administración de Recursos Humanos, para lo cual se pueden
utilizar ciertos indicadores que reflejaran la dimensión en que se presentan los
ausentismos, traslados, despidos y otros aspectos.
La hoja de trabajo para la Auditoría basada en la relación de la selección con otros

aspectos de la Administración de Recursos Humanos es la siguiente:
105
LA PAZ - BOLIVIA
SELECCIÓN CON OTROS

ASPECTOS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE
AUDITORIA A: Diciembre…………………. RECURSOS HUMANOS
Elaboró: ………… Supervisó:
…………..
Razón de ausentismo:
I � 𝐴=
𝑁° � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 𝑖�� ñ �
𝑁° � � � � � � í� � � � � � � � � � � � � � � � � 𝑖� � � � � � � � � � � � � � ñ�
Razón de traslados:
II � � =
𝑁° � � � � � 𝑖� 𝑖�� ñ�
𝑁° 𝑖� � � �� ñ�
� � � � � � �
Razón de despidos:
III � � =
𝑁° � � � � � � 𝑖� � � � � �
� ñ�
Razón de promociones:
𝑁° � � 𝑖� � � � � � � � � � � �
IV � 𝑃=
𝑁° � � � � � � � � � 𝑖�ñ�� 𝑖� � �
𝑁° � � 𝑖� � � � � � � � � � � � � � � � 𝑖� � �
Razón de evaluación de desempeño:
𝑁° � � � � � � � � � 𝑖� � � � � � � 𝑖� � � � � � � 𝑖� � � � 𝑖� � � � � � � � � � � � � � � � 𝑖� � �
� � 1=
V 𝑁° 𝑖� � � � � � � � � � � � � � � � 𝑖� � �
𝑁° � � � � � � � � � 𝑖� � � � 𝑖� � � � 𝑖� � � � � � � 𝑖� � � � 𝑖� � � � � � � � � � � � � � � � 𝑖� � �
� � 2=
𝑁° 𝑖� � � � � � � � � � � � � � � � 𝑖� � �
Rotación de personal:
𝐼� � � � � � � + � � � � 𝑖� � � � � � 𝑖� � � � � � � � � � �
� � � � � 𝑖� � �
2 𝑥 100
VI � 𝑃=
� � � � �
� � � � � �
– El “ingreso” considera exclusivamente la reposición de la dotación normal de la planta y
no las adiciones a la planta
– En las “desvinculaciones” separe las salidas
𝐼� � � �voluntarias
� � � + de los despidos
� � � � 𝑖� � �
2 𝑥
� 𝑃1 = 100
� � � � �
� � � � � �
Ingresos
Un resultado elevado de este índice + una
reflejará salidas voluntarias
deficiente selección,
2 empresa. x ya que el personal
ingresado no habrá satisfechoRP2
las =
necesidades de
100 la
Total planta
En condiciones normales y en una empresa competitiva en el mercado, un resultado alto

significará así mismo, una deficiencia en la selección, desde el punto de vista de los nuevos
ingresados, quienes no vieron satisfechas sus aspiraciones y no desearon permanecer en la
empresa.
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
106
LA PAZ - BOLIVIA
5.8 Flujo grama de la Auditoría de Selección de Personal
Inicio
¿Existe una
metodología para
NO
Objetivos de la Auditoría de evaluar, crítica y
I sistemáticamente, el
Selección de Personal
proceso de selección?
Fuentes de reclutamiento
usadas
SI Existe una descripción y
especificación actualizada de
cargos
La selección tiene un
Programa de informe con etapas, post-
II etapas y resultados
Auditoría de Procedimientos
¿Está claro el análisis y

descripción de cargos? SI
NO
SI
Desarrolló de nuevas
fuentes de reclutamiento
Incentivos a los empleados
Preguntas sobre Igualdad de condiciones
III durante el proceso
Reclutamiento
¿El proceso de selección

y reclutamiento será
justo, para contratar a la
NO persona mejor
capacitada? SI
La selección de personal se
basa en principios científicos
SI Existen pautas estandarizadas
de entrevistas
Registros de los tipos de
trabajo que el nuevo
IV Preguntas de Selección empleado puede desempeñar
Archivo
A
107
LA PAZ - BOLIVIA
¿Los contratos se mantienen NO

actualizados y con los
requerimientos que exigen la
empresa y las leyes sociales
y laborales?
SI Ubicación futura del empleado

Seguimiento del empleado
posterior a su ubicación
La empresa se esfuerza por
Preguntas sobre ubicación retener a los buenos
V
y orientación empleados
¿El proceso de ubicación y

orientación de los SI
empleados, se relaciona con
la evaluación, descripción y
NO análisis de cargos? 3Obtener la carpeta personal
de los trabajadores
SI Descripción de cargos al
puesto de trabajo auditado
Verificación si la persona
seleccionada cumple los
Observación práctica del requisitos
VI
proceso
Aplicar índices para medir

Razón de ausentismo, despidos, promociones,
evaluación de desempeño y rotación de personal
Informe Final de
Auditoria
VII Seguimiento Archivo
FIN
108
LA PAZ - BOLIVIA
6. Auditoría de Procedimientos de Evaluación de Cargos.
A través de este tipo de auditoría se pretende establecer si los procedimientos utilizados

en la evaluación de cargos son apropiados, para detectar inequidades si la retribución del
trabajador se corresponde con el grado de responsabilidad del cargo.
6.1 Objetivos de la Auditoría de Evaluación de Cargos.
– Verificar que se aplique en la empresa la técnica de evaluación de cargos.

– Determinar el valor relativo de cada cargo en la empresa y su retribución
monetaria son justo, equitativos y lo más objetivo posible.
– Contribuir a eliminar las desigualdades de los sistemas de remuneraciones
básica, debido a:
 Favoritismo, ya que muchas veces se remunera mejor a quienes tienen
mejores “padrinos”, o influencia de cualquier tipo.
 Prejuicios de raza, sexo, religión, ideología, etc. Insistencia o presión de
algunos trabajadores para obtener mejores remuneraciones.
 Costumbre o rutinas establecidas y que siguen manteniéndose sin
justificación alguna.
6.2 Programa de Auditoría al Nivel de Procedimientos
Como ya se ha dicho en reiteradas ocasiones, un programa de auditoría debe mantener

un orden que permita guiar correctamente el trabajo del auditor. Si bien es cierto que
este programa cumple el objetivo de analizar el proceso de evaluación de cargos, éste
debería estar mejor estructurado. La propuesta podría ser, en un primer apartado
consultar sobre la existencia de métodos de evaluación de cargos, en donde se consulte
su existencia, definición, manuales de cada método, periodicidad, la existencia de
métodos distintos de acuerdo al nivel del cargo, los ítems que debe contener cada
método, etc. Un segundo apartado, en donde se consulte todo lo referente a quien o
109
LA PAZ - BOLIVIA
quienes realizan la evaluación de los cargos. En él se puede consultar sobre la
independencia del evaluador con respecto a los cargos evaluados, si es externo o interno,
en caso de ser externo, realizar todas las averiguaciones sobre la empresa y su
conocimiento de la empresa y la experiencia en evaluación de cargos, como también los
requisitos profesionales que debe tener el evaluador. Si el evaluador es interno,
averiguar su posición dentro del organigrama, su participación en la elaboración de los
métodos y los manuales, tiempo que lleva realizando esta labor, periodicidad en que
realiza las evaluaciones y actualizaciones, como también sus competencias profesionales
que lo capacitan para realizar dicha labor. En tercer lugar se puede consultar todo lo que
tenga que ver con la evaluación propiamente tal y los resultados de esta. Como por
ejemplo si sus resultados influyen en algún otro proceso (como el de establecer nivel de
remuneraciones), como son informados los resultados, etc.
La hoja de trabajo para el programa de auditoría a nivel de procedimientos es la

siguiente:
110
LA PAZ - BOLIVIA
PROGRAMA DE AUDITORÍA AL
NIVEL DE PROCEDIMIENTOS
AUDITORIA A: Diciembre…………………. Elaboró: ………… Supervisó:
…………..
Ver si existen procedimientos preestablecidos para aplicar la técnica de evaluación de
1 cargos
Si es así, verificar que estén dichos procedimientos establecidos en forma escrita, en un
2 manual
Determinar si dicho manual de procedimientos está al alcance de todas las personas que
3 trabajan en el área de recursos humanos
Verificar si existe siempre evaluación de cargos previa a la determinación de un
4 nivel de remuneraciones
Determinar si está la evaluación de cargos programada de manera tal que los cargos
5 sean evaluados periódicamente
Establecer si el personal que realiza dicha evaluación tiene los conocimientos
6 necesarios para ello
7 Determinar si el profesional es independiente a la empresa
Si la verificación es negativa, establecer si la persona que realiza dicha labor da
8 seguridad de su independencia respecto al trabajo que está realizando
Verificar si para realizar la evaluación se utiliza algún método preestablecido
9 previamente
Determinar si dicho método fue autorizado en última instancia por el encargado del
10 área
11 Indicar cuál de los métodos señalados a continuación es utilizado por la empresa:
– Clasificación u ordenamiento.
– Comparación de factores.
– Sistema de puntajes.
– Sistema de grados predeterminados.
12 Establecer si se utiliza el mismo método para evaluar todos los cargos de la empresa
Determinar si se ha efectuado un estudio preliminar de la descripción y especificación
13 de cada cargo
14 Verificar si la evaluación se guía por un programa preestablecido
Determinar si cualquiera de los métodos utilizados por la empresa entrega los
15 resultados deseados
16 Establecer si el resultado de la evaluación de cargos es utilizado posteriormente
111
LA PAZ - BOLIVIA
Verificar si antes de seleccionar el método para la evaluación de cargos se analizaron
17 las ventajas y desventajas de cada uno de ellos en cuanto a los siguientes aspectos:
– Objetividad.
– Costos.
– Simplicidad.
– Flexibilidad.
– Adecuación a los requerimientos de la empresa.
– Buena acogida del personal.
18 Verificar si existen mecanismos para informar los resultados del proceso

Los resultados de la evaluación son empleados para efectos de capacitación, ascensos,
19 etc.
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
6.3 Programa Aplicado al Examen del Nivel de Remuneraciones
Como se puede apreciar en este programa, la evaluación de cargos tiene directa

implicancia en las políticas de remuneración de la empresa. De ahí la importancia que la
auditoría de recursos humanos verifique detalladamente la correcta y objetiva
valorización de cada uno de los cargos que existen en el interior de la empresa. Este
modelo permite conocer al auditor de manera clara si la función de evaluación de cargos
se está llevando a cabo bajo los requerimientos exigidos por la empresa y la naturaleza
que la función establece.
La hoja de trabajo para el Programa Aplicado al Examen del Nivel de Remuneraciones

es el siguiente:
112
LA PAZ - BOLIVIA
PROGRAMA APLICADO AL
EXAMEN DEL NIVEL DE
REMUNERACIONES
AUDITORIA A: Diciembre…………………. Elaboró: ……… Supervisó: …………..
Para determinar la remuneración de los postulantes a un cargo, ¿se examina la evaluación
1 de cargos pertinente?
De ser así, se investiga se investiga por qué se produjo la vacante, la que puede ser por una
2 de las siguientes razones:
Retiro
Despido
Ubicación en otro cargo

Nueva vacante producto del aumento de las operaciones de la empresa
En el caso de ser retiro, se examine que éste no se haya producido por el nivel de
3 remuneración del cargo
Si ese fue el motivo del retiro, revisar en que niveles se produce un mayor número de
4 retiros
De haberse producido por el nivel de remuneración, se actualiza previamente la evaluación
5 del cargo que estaba vigente a esa fecha, antes de informar a los nuevos postulantes del
nivel de remuneración
Una vez determinado el nivel de remuneraciones se avisa a través de un memorándum a
6 personal para que sea incluido en la próxima nómina
7 Los niveles de remuneración que ofrece la empresa, son similares a los de la empresa
8 De no ser así, se investiga que proporción de retiros es por el nivel de remuneración

Si se ha determinado que el motivo de los retiros es por nivel de remuneraciones
9 asignados:
Se efectúa una nueva evaluación de cargos
Se evalúa el costo de aumentar las remuneraciones versus la perdida de trabajadores con
varios años de experiencia en la empresa.
Se considera además que dichos trabajadores han pasado por un proceso de reclutamiento,
selección, ubicación, adaptación, entrenamiento, etc., lo cual significa un costo para la
empresa.
10 Se examina que el nivel de remuneraciones, para cargos similares sea semejante
De haber diferencias notorias, determinar si éstas están explicadas satisfactoriamente por
11 una de estas razones:
– Capacidad del empleado
– Antigüedad
– Responsabilidad
113
LA PAZ - BOLIVIA

Se examina una muestra representativa de trabajadores de la nómina de manera de
12 chequear:
 Contrato de trabajo debidamente actualizado
 Monto de remuneración
 Determinación de la base imponible
 Pago del impuesto
 Determinación de leyes sociales
 Pago de leyes sociales
 Autorización por parte del trabajador de los descuentos que se le están realizando
 Determinación de horas extras, si corresponde, chequeando la debida autorización
 Atrasos registrados durante el mes
 Ausencias a jornadas de trabajo sin la debida autorización
 Cancelación de cargas familiares a través de la debida autorización, que debería estar
en la carpeta personal
 Liquidación de remuneraciones debidamente firmada por los trabajadores
 Cualquier otro emolumento que esté identificado en la liquidación
 Otros beneficios pactados por contrato colectivo que deberían ser liquidados
mensualmente con su sueldo
13 Determinar si existe una persona o sección dedicada solo a la planilla de remuneración
Se examina en forma adicional la liquidación del encargado de preparar mensualmente las
14 planillas de remuneración
15 Examinar si las personas que preparan las planillas son ajenas a la contratación del personal
El pago es efectuado por el personal ajeno a la preparación y control de las planillas de
16 remuneraciones
Si se paga con cheque:
¿Existe una cuenta bancaria especial?
¿Es reconciliado dicho saldo periódicamente por personas ajenas a la preparación y pago de
las remuneraciones?
Si se paga en efectivo:
¿Se retira del banco el monto exacto a pagar según las planillas?
¿Existe un control adecuado sobre el llenado y custodia de los sobres de pago antes de su
entrega?
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
114
LA PAZ - BOLIVIA
6.4 Observación Práctica del Procedimiento de Evaluación de Cargos
Para el desarrollo de este punto en el proceso de auditoria dentro de los Procedimientos

de Evaluación de Cargos, la hoja de trabajo para su adecuada Observación Práctica es la
siguiente:

PROCEDIMIENTO DE
EVALUACIÓN DE CARGOS
Seleccionar una muestra de cargos representativos para los cuales se desee

1 examinar si existe la evaluación de cargos correspondientes
Aplicar los procedimientos que correspondan y que estén determinados en la

2 observación práctica del proceso de auditoría de análisis de cargos
3 Examinar si dicho cargo ha sido evaluado
4 Examinar si dicha evaluación ha sido actualizada durante el último año
Verificar que el nivel de renta determinada por dicha evaluación sea el que esté
5 percibiendo el empleado en cuestión:
Aplicar los procedimientos establecidos en la pregunta número 12) del

programa para el nivel de remuneraciones
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
115
LA PAZ - BOLIVIA
6.5 Relación de Evaluación de Cargos con otros Aspectos de Administración de
Recursos Humanos.
Para determinar la vinculación de la evaluación de cargos con otros elementos de la

administración de recursos humanos, es necesario utilizar algunos índices:
La hoja de trabajo para dicho cometido es la siguiente:
RELACIÓN DE EVALUACIÓN DE
CARGOS CON OTROS ASPECTOS DE
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
AUDITORIA A: Diciembre…………………. HUMANOS
Elaboró: ……… Supervisó: ………….
Razón de rotación referida a un estrato o función:
𝑁° 𝑖� � � � � � � + 𝑁° � � � � 𝑖� � � � � � 𝑖� � � �
I
� � � � � � � � � � � �
� � = 2
Relación evaluación/análisis de �cargo:
� � � � 𝑖ó� � � � � � � � � � � �
� � � � 𝑖ó�
II � 𝐴� =
𝑁° � � � � � � � � � � � � � � � � �
𝑁° � � � � � � � � � � � � 𝑖𝑧� � � �
Relación evaluación/descripción de cargos:

III � � � =
𝑁° � � � � � � � � � � � � � � � � �
𝑁° � � � � � � � � � � � � � 𝑖� � �
Razón de solicitudes de préstamo:

IV � 𝑃=
𝑁° � � � � � 𝑖� � � � � � � � � é� � � � � � � � � � � 𝑖� � �
� � � � � 𝑖ó� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 𝑖ó�
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
116
LA PAZ - BOLIVIA
6.6 Flujo grama de Auditoría de Procedimientos de Evaluación de Cargos
Inicio
¿La técnica de evaluación de NO

cargos, contribuye a eliminar
Objetivos de la Auditoría de las desigualdades en la
I
Evaluación de Cargos remuneración? Procedimientos
preestablecidos para aplicar
la evaluación de cargos
SI El manual de procedimientos
debe estar al alcance del área
de recursos humanos
Los resultados de evaluación
Programa de Auditoría al son empleados para efectos
II de capacitación, ascensos, etc.
Nivel de Procedimientos
¿Los resultados de la
auditoria al nivel de
procedimientos son SI
NO satisfactorios?
Niveles de remuneración
SI que ofrece la empresa
Nivel de remuneraciones, para
cargos similares
Programa Aplicado al El pago efectúa personal
III Examen del Nivel de ajeno a la preparación y
Remuneraciones control de planillas
¿Los resultados del

programa aplicado al
nivel de remuneraciones
NO son satisfactorios?
SI
Procedimientos que estén
determinados en la auditoría
SI Examinar el cargo que ha sido
evaluado
Examinar si la evaluación ha
Observación Práctica del sido actualizada durante el
IV Procedimiento de último año
Evaluación de Cargos
Archivo
A
117
LA PAZ - BOLIVIA
NO
¿El procedimiento de
evaluación de cargos es
pertinente?
Razón de rotación referida a

SI un estrato o función
Relación evaluación/análisis
de cargo
Relación de Evaluación de
Relación evaluación/
Cargos con otros Aspectos descripción de cargos
V
de Administración de
Recursos Humanos
Utilizar los índices de

evaluación/análisis de cargo, rotación,
razón de solicitudes…
Informe Final de
Auditoria
VI Seguimiento
Archivo
FIN
118
LA PAZ - BOLIVIA
7. Auditoría de Procedimientos de Evaluación de Desempeño
Con esta auditoría se busca determinar si la empresa está utilizando los procedimientos
adecuados para la evaluación de desempeño del personal.
7.1 Objetivos de la Auditoría de Evaluación del Desempeño
– Verificar si se aplica en la empresa la evaluación del desempeño de acuerdo a

los procedimientos establecidos para ello.
– Examinar las finalidades para las cuales se lleva a cabo la evaluación del
desempeño, ya sea calificar o desarrollar al personal, con el propósito de usarla
como base a decisiones sobre el empleo o retribución de recursos humanos.
– Determinar si los aspectos que se evalúan son aquellos para los cuales la empresa
requiere medición, de acuerdo con sus necesidades, objetivos y políticas.
7.2 Programa de Auditoría de Procedimientos de Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño es una de las funciones de la Unidad de Recursos

Humanos que requiere más objetividad que las otras, dado que de ella depende la
positiva o negativa evaluación de un trabajador. Por lo tanto las personas que deben
evaluar a los trabajadores en la realización de su trabajo, deben poseer los conocimientos
necesarios de evaluación y de los objetivos que persigue la organización. Si bien, este
programa consulta por las personas que llevan a cabo la evaluación no se pide verificar
su rol en la Unidad de Recursos Humanos o si pertenecen a otra unidad, tampoco se
consulta si el evaluador es externo y cuáles son sus competencias profesionales para
llevar a cabo esta evaluación.
En este modelo se puede apreciar claramente que es necesaria una política de evaluación
del desempeño. Es por esto, que es muy importante que se encuentre por escrito la
necesidad y objetivos de llevar a cabo esta evaluación.
119
LA PAZ - BOLIVIA
También se debe verificar que en esta política debe quedar explicitado quién o quienes
deben dar la orden de llevar a cabo la evaluación de desempeño, o si existen periodos
establecidos en los que se debe realizar esta función. Es importante también verificar si
existe una reunión anterior a la evaluación de desempeño, donde participen la Unidad de
Recursos Humanos y los directivos o supervisores, para establecer cuáles son los
objetivos de la evaluación y que elementos serán evaluados. Si esto está establecido en
las políticas y técnicas de Recursos Humanos, será necesario verificar que estas se
mantienen o son apropiadas para evaluar a los trabajadores en el momento que se
encuentra actualmente la empresa.
Otro punto que un auditor debe verificar, es como se le comunica al trabajador que será
evaluado. En uno de los pasos del programa se pide verificar si los trabajadores han sido
informados acerca de los procedimientos de evaluación. Pero sería importante también
consultar cuales son los medios por el cual se les informa y si estos son los más
adecuados. Los trabajadores deben ser informados que serán evaluados, para que así no
se muestren ajenos a procesos que les pueden traer algunos beneficios y no verlo como
algo perjudicial.
Dentro de este programa también se consulta por la evaluación de las personas

contratadas temporalmente o a prueba. Es importante incluir en este programa la
especificación de verificar que a las personas que se encuentran a prueba sean evaluadas
al término de esta, con la finalidad de establecer si sigue trabajando en la empresa o bien
no está apto para la organización.
Por último, este programa podría incluir la verificación de la existencia de reuniones

entre los evaluadores con los directivos y supervisores, una vez terminada la evaluación
del desempeño. También verificar la existencia de estadísticas elaboradas por los
evaluadores que reflejen los resultados obtenidos y permitir un análisis global de la
evaluación.
120
LA PAZ - BOLIVIA
La hoja de trabajo para el Programa de Auditoría de Procedimientos de Evaluación del
Desempeño es la siguiente:
PROCEDIMIENTOS DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Entrevistarse con los directivos de personal para consultar si la empresa a adoptado la
1 evaluación del desempeño y solicitar información sobre sus procedimientos
2 Determinar si existe un reglamento de evaluación del desempeño en forma escrita
Establecer si las personas directamente relacionadas con la evaluación del des empeño, de
3 la Unidad de Recursos Humanos y los supervisores, conocen el reglamento
4 Verificar si además, a los supervisores se les ha informado acerca de la forma de evaluar
Verificar si los trabajadores han sido informados acerca de los procedimientos de
5 evaluación
Establecer si existe una forma de evaluación de desempeño uniforme para todos los
6 trabajadores
Si no lo hay, verificar si las siguientes categorías de trabajadores son evaluados en forma
7 diferenciada:
 Personal sin mando
 Personal con mando
 Personal directivo
 Personal operativo
Establecer si existen formas diferentes en la forma de evaluación de desempeño para
8 las categorías anteriores en cuanto a:
Objetivos de evaluación del desempeño
 Elementos evaluados
 Periodos de evaluación
 Consecuencias de evaluación
Determinar si existen formas diferentes de evaluación para trabajadores con situaciones
9 contractuales distintas
Si las hay, establecer los periodos de evaluación para trabajadores temporales o con
10 contratos a prueba
121
LA PAZ - BOLIVIA
11 Verificar si en este último caso se evalúan:
 Si el trabajador está capacitado para realizar otra función

 Si se le considera habilitado para funciones de supervisión
 Si al término de su contratación temporal o de prueba se recomienda su recontratación

 Si se le recontrataría a un nivel diferente al actual
12 Determinar que se evalúa: la personalidad, la conducta o los resultados

Determinar cuáles son los objetivos de la evaluación del desempeño: calificar o
13 desarrollar al personal
14 Establecer si existen evaluaciones diferentes para cada objetivo
15 Si existen periodos determinados sujetos a evaluación, establecer si existen excepciones
16 Examinar las razones que dan origen a las excepciones en los plazos
Determinar uniformemente para la empresa, o para cada categoría de personal, si la
17 evaluación se efectúa mediante el uso de:
 Puntajes
 Conceptos
 Comentarios
 Comparaciones
 Respuesta verdadero-falso
 Dirección por objetivos

Determinar cuántas personas, además del calificador intervienen en la evaluación del
18 desempeño, y cuál es su desempeño
Establecer si la participación de más de una persona en la evaluación de desempeño,
19 atenta contra la confidencialidad
Verificar si se contempla una reunión previa al informe de evaluación entre el trabajador
20 y el calificador con el propósito de conversar aspectos relativos al desempeño
Determinar si se requiere la participación del trabajador en alguna de las etapas de
21 evaluación del desempeño
22 Examinar la forma como se comunican las calificaciones a los trabajadores
Determinar si se considera algún procedimiento de apelación en los casos en que los
23 trabajadores estén en desacuerdo con la evaluación
Investigar si todos los trabajadores y funcionarios del Departamento de Recursos
24 Humanos están informados acerca de su derecho a apelar
25 Establecer cuáles son las instancias de apelación
122
LA PAZ - BOLIVIA
Verificar que para estos casos haya acceso a niveles superiores a aquellos que realizaron
26 la evaluación
Establecer que el resultado de la apelación se le comunica al evaluado y al evaluador y
27 se registran las correcciones
28 Determinar si con posterioridad a la evaluación se preparan listas de méritos y deméritos
29 Determinar si existen algunas formas parciales de evaluación tales como:
 Registro de actividades especiales realizadas

 Reconocimiento por dichas responsabilidades
 Anotación de conductas positivas o negativas en la hoja de vida
Verificar si estas evaluaciones parciales se comunican al trabajador y se registra su toma
30 de razón
Establecer si la evaluación del desempeño puede dar origen a cambios en la situación de
31 los trabajadores
Si la respuesta es afirmativa, determinar si el resultado de la evaluación puede traer como
32 consecuencia:
 Ascensos
 Traslados
 Cambio de funciones
 Aumento de responsabilidad
 Incentivo monetario
 Incentivo no monetario
 Censura
 Democión
 Castigo monetario
 Despido capacitación
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
7.3 Observación Práctica del Proceso Técnico.
En este proceso práctico, es importante mantener la atención en el tiempo de dedicado a

la evaluación, a los controles de la evaluación de desempeño, a la disponibilidad de la
123
LA PAZ - BOLIVIA
información y a la existencia escrita de las apelaciones y sus correcciones. Tod o esto
hará el proceso más transparente y objetivo.
La hoja de trabajo para la Observación Práctica del Proceso Técnico es la siguiente:

PROCESO TÉCNICO
1 Seleccionar una muestra representativa de los trabajadores de la empresa
Separar de la muestra, aquellos que han cumplido los plazos mínimos que se
2 contemplan para cada una de las formas de evaluación
Seleccionar la carpeta personal de cada uno de los trabajadores que se han aislado
3 según el procedimiento anterior
Examinar los tipos de contrato que han sustentado estos trabajadores desde su ingreso
4 a la empresa
Verificar si se han efectuado las evaluaciones en todos aquellos casos en que existieron
5 contratos temporarios o a prueba
Examinar el contenido de las evaluaciones del punto anterior y determinar si en todos
6 los casos fue satisfactorios
Para los casos de trabajadores con contratos indefinidos o de planta, determinar si se
7 efectuaron evaluaciones con posterioridad a la conversión del contrato
Examinar si los periodos de la evaluación corresponden a aquellos establecidos por la
8 empresa
Si los periodos no se ajustan a los preestablecidos, analizar los motivos de las
9 excepciones
10 Analizar el contenido de las evaluaciones y hojas de vida con registros parciales
Verificar que estén firmadas por los supervisores que corresponden, así como de los
11 trabajadores
12 Examinar las cosas en que el trabajador expresó desacuerdo escrito
13 Verificar si las autoridades que correspondían conocían de la apelación
14 Establecer si se dejó constancia escrita de posibles correcciones

Examinar los casos de los trabajadores de la muestra, que experimentaron algún
15 cambio en su situación funcionaria o contractual en el último periodo
16 Analizar el cambio con relación a las últimas evaluaciones del desempeño
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
124
LA PAZ - BOLIVIA
7.4 Relación de la Evaluación de Desempeño con Otros Aspectos.
Para determinar la relación entre los procedimientos de evaluación de desempeño y otros

aspectos de la administración de recursos humanos, se pueden utilizar ciertos
indicadores, los cuales se muestran en la siguiente hoja de trabajo:
RELACIÓN DE LA EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO CON OTROS
ASPECTOS
Razón de cumplimiento de plazos:
I � 𝑃=
𝑁° � � � � � � � � � 𝑖� � � � � � � � � � 𝑖� � �
� �� 𝑖ó�
� � ��
Razón de ascensos:
II 𝐴� =
𝑁° � � � � � � � � � � � � � � � 𝑖� � �
𝑁° � � � � � � � � � 𝑖� � � � � 𝑖� � � � � � � 𝑖� � � � � � � � 𝑖� � �
Razón de apelaciones:
III 𝐴𝑃 =
𝑁° � � � � � � � � 𝑖� � � � � � � � � � 𝑖� � �
𝑁° � � � � � � � � � 𝑖� � � � � � � � � � 𝑖� � �
Razón de despidos:
IV � 𝑃=
𝑁° � � � � � � 𝑖� � � � � � � � � 𝑖� � �
𝑁° � � � � � � � � � 𝑖� � � � 𝑖� � � � 𝑖� � � � � � � 𝑖� �
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
125
LA PAZ - BOLIVIA
7.5 Flujograma de Auditoría de Procedimientos de Evaluación de Desempeño
Inicio
¿La evaluación del NO

Objetivos de la Auditoría de desempeño tiene objetivos
I claramente definidos?
Evaluación de Desempeño Consultar si la empresa
adopta la evaluación del
desempeño
SI Verificar si los trabajadores son
informados de los
procedimientos de evaluación
Establecer si la evaluación del
Programa de Auditoría de desempeño da origen a cambios
II Procedimientos de en la situación de los trabajadores
Evaluación del Desempeño
¿El programa y
procedimientos son
adecuados para
evaluación de SI
NO desempeño? Examinar tipo de contrato de
los trabajadores desde su
SI ingreso a la empresa
Examinar contenido de evaluación
y determinar si son satisfactorios
Analizar el cambio con
Observación Práctica del
III relación a las últimas
Proceso Técnico evaluaciones del desempeño
¿El proceso técnico de la

evaluación de
desempeño es
NO pertinente?
SI
Cumplimiento de plazos
SI Razón de ascensos
Razón de despidos
Relación de la Evaluación
IV de Desempeño con Otros
Aspectos
Archivo
A
126
LA PAZ - BOLIVIA
Informe Final de
Auditoria
V Seguimiento
Archivo
FIN
8. Auditoría de Procedimientos de Entrenamiento.
Finalmente, es necesario evaluar los procedimientos utilizados en el proceso de

entrenamiento del personal seleccionado, de manera que se pueda verificar si la empresa
implementa acciones para detectar las necesidades del personal, para cumplir con
eficiencia su trabajo.
8.1 Objetivos de la Auditoría de Entrenamiento.
– Examinar los objetivos, políticas y procedimientos de la empresa orientados a la

búsqueda de conocimientos y el desarrollo de habilidades de sus trabajadores
– Determinar si la obtención de conocimientos y desarrollo de habilidades tienen
una relación directa con las actividades y propósitos de la empresa y si satisface
sus necesidades.
– Determinar que el entrenamiento se obtenga de las mejores fuentes disponibles y
al menor costo posible en relación con el beneficio que reporte.
– Determinar la medida en que el entrenamiento ha sido adecuado y si ha dado
como resultado cambios favorables en la empresa.
127
LA PAZ - BOLIVIA
8.2 Programa de Auditoría de Procedimientos de Entrenamiento.
Este programa podrá examinar las variaciones en éstas con respecto a cualquier
variación en los programas de entrenamiento.
Dado el nivel de desarrollo del mercado actual, las empresas deben contar cada día más
con personal calificado para hacer frente a la competencia. Por lo tanto, auditar la
función de entrenamiento o capacitación requiere que los auditores fijen su atención en
evaluar el real aporte a la empresa y a los trabajadores el participar de mayor instrucción
para realizar mejor su trabajo. El auditor debe procurar verificar que la función de
entrenamiento se lleve a cabo con el ánimo de preparar a los trabajadores y que estos
permanezcan en la empresa. Por lo tanto, debe analizar la cantidad de personas que han
sido capacitadas y permanecen aún en la organización al cabo de un tiempo
determinado. Esto es importante dado que las empresas destinan una cantidad de dinero
y tiempo importante en capacitar a sus empleados y no tendría razón de ser que al poco
tiempo se cambien a otra organización. De ahí la necesidad de procurar mantener dentro
de la empresa a los empleados capacitados o adiestrados para que la inversión en ellos
entregue los resultados esperados.
La hoja de trabajo para el Programa de Auditoría de Procedimientos de Entrenamiento

es la siguiente:
128
LA PAZ - BOLIVIA
PROGRAMA DE AUDITORÍA
DE PROCEDIMIENTOS DE
ENTRENAMIENTO
AUDITORIA A: Diciembre…………………. Elaboró: ………
Supervisó: …………..
Entrevistarse con los ejecutivos del personal y preguntar si en la empresa existe un
1 programa de entrenamiento
2 Si existe, informarse a que nivel de trabajadores está dirigido
3 Verificar si los programas de entrenamiento se encuentran en forma escrita
4 Establecer si hay presupuesto definido para entrenamiento

Verificar si la empresa cumple con las disposiciones legales o nacionales acerca de
5 entrenamiento y si aprovecha los beneficios o subsidios adicionales que la autoridad
otorga
Si el programa de entrenamiento es general, investigar en qué forma se determinan las
6 necesidades
Verificar que existan distintas posibilidades de entrenamiento para diferentes estratos de
7 trabajadores
8 Determinar si se capacita a los trabajadores que ingresan a la empresa
Si los requerimientos de entrenamiento son determinados por el Departamento de
9 Recursos Humanos, averiguar quién lo hace y si posee toda la información que se
necesita para tomar esa decisión
10 Verificar si existen objetivos de entrenamiento y establecer cuales son
Consultar si existe un comité que analice las solicitudes de entrenamiento. Si lo hay,
11 informarse de:
– Quienes lo componen.
– Sus conocimientos técnicos y administrativos.

– Si la composición del comité es heterogénea y permite la evaluación de solicitudes en
forma imparcial.
12 Determinar si el entrenamiento es periódico o continuo, y su duración promedio
Verificar si uno de los puntos de referencia para el establecimiento de las necesidades de
13 entrenamiento, es el análisis de cargo
14 Establecer si el entrenamiento se realiza dentro o fuera de la empresa
129
LA PAZ - BOLIVIA

15 Si se realiza dentro de la empresa:
– ¿Contratan instructores o profesores especializados?
– ¿Se lleva a cabo durante horas de trabajo?
– ¿Los realizan los trabajadores?
– ¿Incluyen perfeccionamiento práctico?
– ¿Está estructurado y se ciñe a una disciplina?

Si se realiza fuera de la empresa:
16
– ¿Se permite la asistencia en horario de trabajo?
– ¿Incluye cursos técnicos para reforzar conocimientos?
– ¿Hay convenios con algunos institutos?
– ¿Qué proporción del costo absorbe la empresa?

Verificar si ante la presencia de alguno de los siguientes elementos se detecta la
17 necesidad de entrenamiento:
– Disminución en la producción.
– Disminución en la productividad.
– Baja en el rendimiento individual.
– Introducción de cambios tecnológicos (nuevos equipos o procesos).

– Cambios legales.
– Cambios en las políticas de la empresa y en proyecciones del ente.
18 Determinar si los trabajadores son evaluados al término de su entrenamiento
19 Verificar si existe una forma estructurada para evaluación del entrenamiento

Verificar si con posterioridad al entrenamiento y a la evaluación de la misma se realiza
20 una evaluación de la misma se realiza una evaluación del desempeño del trabajador con
el propósito de determinar el provecho del entrenamiento
Verificar si con posterioridad al entrenamiento constituye un antecedente para la
21 movilidad de los trabajadores dentro de la empresa (traslados, nuevas responsabilidades,
ascensos)
130
LA PAZ - BOLIVIA

22 Solicitar estadísticas por lo menos de dos periodos anteriores, si las hay, respecto a:
– Número de unidades de producción.

– Utilidades de la empresa.
– Perdidas de equipos.
– Perdidas de materiales.
– Accidentes del trabajo.
– Rotación del personal.
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
8.3 Observación Práctica del Proceso Técnico.
Un punto importante a considerar a la hora de llevar a cabo la auditoría, es evaluar la

percepción del empleado sobre los cursos a los que fue enviado para realizar la
capacitación. Es importante que las personas capacitadas vean que con este proceso de
capacitación sus expectativas laborales pueden variar satisfactoriamente. Por esto, el
auditor debe realizar todas las preguntas necesarias al empleado capacitado para analizar
el grado de satisfacción y también evaluar cuanto aprendió en dichos cursos. Es
importante realizar una evaluación de lo aprendido en la capacitación.
La hoja de trabajo para la Observación Práctica del Proceso Técnico es la siguiente:
131
LA PAZ - BOLIVIA

PROCESO TÉCNICO
Seleccionar una muestra representativa de trabajadores de la empresa que hayan
1 sido adiestrados
Solicitar la descripción de sus cargos, que incluye la descripción de la
2 especificación de los mismos
Examinar en las carpetas personales los antecedentes acerca del nivel de
3 instrucción y conocimientos técnicos de los trabajadores de la muestra
4 Examinar los antecedentes acerca del entrenamiento a que fueron sometidos
5 Verificar que las autorizaciones obtenidas para el entrenamiento sean válidas

Comparar las especificaciones de los cargos que sustentaban los trabajadores
6 adiestrados con la materia del entrenamiento
Verificar si los trabajadores asumieron nuevas funciones con posterioridad al
7 entrenamiento, y en caso afirmativo, comparar la especificación de los nuevos
cargos con la materia del entrenamiento
Examinar si existe en las carpetas personales de los trabajadores evaluación
8 correspondiente al entrenamiento y estudiar el contenido de dicha calificación
Analizar evaluaciones de desempeño posteriores al entrenamiento y compararlas
9 con evaluaciones de desempeño anteriores
Establecer si hubo promociones o traslados de los trabajadores con posterioridad
10 al entrenamiento y analizar este aspecto especialmente con relación a:
– Evaluación de desempeño.
– Evaluación de entrenamiento.
– Especificación del nuevo cargo.
– Contenido del entrenamiento.
132
LA PAZ - BOLIVIA

Solicitar autorización para entrevistarse con los trabajadores seleccionadas en la
11 muestra mencionada en el punto 1) y preguntarles
– Su opinión general acerca del entrenamiento recibido.
– A su juicio, el entrenamiento satisface las necesidades de la empresa.
– Si se acogen sus solicitudes para el entrenamiento.

– Si sus inquietudes fueron satisfaces.
– Si han notado un cambio favorable en su rendimiento, actitudes y
habilidades.
– Si aumentaron sus conocimientos.
– Si se recibieron algún estímulo monetario al haber concluido el
entrenamiento.
– Si estiman que el entrenamiento les abre perspectivas de desarrollo en su
trabajo.
– Si aumentaron sus responsabilidades o ascendieron después de adiestrados.
– Como se sienten con respecto a trabajadores de otras empresas que
desarrollan trabajos similares.
…………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
8.4 Auditoría de Gestión del Entrenamiento en Relación con Otros Procesos.
Como en los casos anteriores, es necesario establecer la relación entre los

procedimientos de la auditoría del entrenamiento, con otros elementos de la
administración de recursos humanos, para lo cual el auditor podrá utilizar ciertos índices
que se detallan en la siguiente hoja de trabajo:
133
LA PAZ - BOLIVIA
AUDITORÍA DE GESTIÓN DEL

ENTRENAMIENTO EN RELACIÓN
CON OTROS PROCESOS
Razones de productividad:
𝑈� 𝑖� 𝑎� � � � � � � � � 𝑖� 𝑎� 𝑎ñ� 2−𝑈� 𝑖� 𝑎� � � � � � � � � 𝑖� 𝑎� 𝑎ñ� 1
� 𝑃1 = 𝑃� � � � � � 𝑖ó� 𝑎ñ� 1
𝑁° � � � � � � 𝑎� � � � � � � 𝑎� 𝑎� 𝑎ñ� 2−𝑁° � � � � � � 𝑎� � � � � � � 𝑎� 𝑎� 𝑎ñ�
1
𝑁° � � � � � � 𝑎� � � � � � � 𝑎� 𝑎� 𝑎ñ� 1
I
� � 𝑖� 𝑖� � � � ñ� 2 − � � 𝑖� 𝑖� � �
� ñ� 1
� 𝑃2 = � � 𝑖� 𝑖� � � � ñ� 1
𝑁° � � � � � � � � � � � � � � � � � � � ñ� 2 − 𝑁° � � � � � � � �
Razón de evaluación de entrenamiento:𝑁° � �� ñ� 1
� � � � � �
𝑁° � � � � � � � � � 𝑖� � � � � � � 𝑖� � � � � � � 𝑖� �
II � � � =
� � � � ñ�
� ñ� 1 𝑥 100
𝑁° � � � � � � � � � � � � � � �
Razón de tiempos: � ñ�
� 𝑖� � � � � � � � � � � � � � � � � 𝑖� 𝑖� � � � � � �
III � � =
𝑁° � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �
Razón de ascensos:
� � � � �
IV � � � � � � � � � �
� 𝐼= 𝑥
� � � � � � � � � � � 𝑖� � �
Razón de rotación relativa al entrenamiento: 100
𝑁° � � 𝑖� � � � � � � − 𝑁° � � � � � � 𝑖� � �
V
� � � 𝑖��
� � � = 2
…………………………………………………………………………………………………………………….
� ��
Conclusiones:
…………………………………………………………………………………………………………………….
Más allá de algunas discrepancias con el orden lógico de los programas y actividades
descritas, y la falta de análisis en algunos controles, se puede concluir que, utilizando
este manual, el auditor podrá guiarse y situarse en los temas que realmente requieren
análisis en cada una de las funciones de la gestión de recursos humanos en la empresa.
134
LA PAZ - BOLIVIA
8.5 Flujo grama de Auditoría de Procedimientos de Entrenamiento
Inicio
¿La empresa cuenta con NO

objetivos, políticas y
Objetivos de la Auditoría de procedimientos para el
I
Entrenamiento entrenamiento del personal? Verificar la existencia de
programas de entrenamiento
y si están en forma escrita
SI Verificar si existen objetivos de
entrenamiento y establecer
cuales son
Verificar si con posterioridad al
Programa de Auditoría de entrenamiento se realiza una
II Procedimientos de evaluación de desempeño
Entrenamiento
¿Los procedimientos de
entrenamiento están
orientados al desarrollo
de habilidades de los SI Examinar las carpetas
NO trabajadores? acerca del nivel de
instrucción y conocimientos
SI
Analizar evaluaciones de
desempeño posteriores al
entrenamiento
Establecer si hubo promoción
Observación Práctica del
III o traslados de trabajadores
Proceso Técnico posterior al entrenamiento
¿Existe buena
percepción del empleado
NO sobre la capacitación?
SI
Razones de productividad
SI Razón de evaluación de
entrenamiento
Razón de ascensos y rotación
Auditoría de Gestión del relativa al entrenamiento
IV Entrenamiento en Relación
con Otros Procesos
Archivo
A
135
LA PAZ - BOLIVIA
Aplicar los índices de relación entre los

procedimientos de la auditoría del
entrenamiento, con otros elementos
Informe de
V Borrador de Informe
Auditoría
NO
¿Informe
Borrador
Aprobado?
SI
Informe Final de
Auditoria
V Seguimiento
Archivo
FIN
136
LA PAZ - BOLIVIA
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
El trabajo orientado a la elaboración de un Manual de Auditoría para evaluar el Control

Interno relacionado con el proceso de Selección de Personal en la empresa de bebidas
gaseosas EMBOL S.A., La Paz, permite exponer las siguientes conclusiones:
➢ Los resultados de la investigación muestran que la Empresa EMBOL S.A.

presenta deficiencias en los mecanismos de control interno. Una primera
limitación es que no cuenta con instrumentos establecidos para identificar las
necesidades del personal y sus mismas aspiraciones, aspecto que limita la
posibilidad de efectuar un control sobre las expectativas y necesidad del personal
respecto de su trabajo.
➢ Los resultados del diagnóstico también permiten aseverar que, en criterio de los
funcionarios del Área de Recursos Humanos de la Empresa EMBOL S.A., la
empresa no contaría con fuentes convenientes para la captación de recursos
humanos, aspecto que limita la posibilidad de tener certeza acerca de las fuentes
de reclutamiento del personal, como pueden ser instituciones, universidades, u
empresas de similares características.
➢ Algunos aspectos referidos al personal en cuanto a normas y procedimientos del

área de Recursos Humanos están cubiertos, con ciertos controles, pero no así en
otras áreas específicas, por lo cual en muchos casos se recurre a la improvisación
para subsanar algunos aspectos referidos al proceso de selección de personal.
➢ Los resultados de la investigación muestran que el área de Recursos Humanos de

la Empresa EMBOL S.A., La Paz no cuenta con una herramienta para un
137
LA PAZ - BOLIVIA
adecuado proceso de reclutamiento y control de los recursos humanos, ante la
ausencia de un manual de auditoría para evaluar el control interno; situación que
dificulta reclutar y seleccionar personal idóneo para cada puesto de trabajo.
➢ Según el área de Recursos Humanos de la Empresa EMBOL S.A., La Paz no se

cuenta con parámetros para evaluar el desempeño de los trabajadores, por la
ausencia de un manual de auditoría que permita una evaluación periódica del
control interno relacionado con el proceso de Selección de Personal, de manera
que los recursos humanos puedan mejorar su desempeño.
➢ No existe un mecanismo de motivación al personal de la empresa, ni tampoco un

manual donde se especifique todos estos aspectos y el trabajador sepa que su
rendimiento de carácter positivo tendrá recompensa, incentivo o reconocimiento
por parte de la dirección de la empresa. Esto implica que la empresa carece de
políticas de motivación y recompensas, formalmente elaboradas.
➢ Los resultados de la investigación, la empresa EMBOL S.A. carece de manuales

de funciones que especifiquen funciones y responsabilidades laborales, la
asignación de cargos se lo hace sin una normativa y bajo la supervisión de un
superior, pero sin evaluar ni tener claro las especificaciones acerca de las
funciones, tareas y responsabilidades que se debe cubrir, y si ese personal es
necesario para la empresa.
➢ La Empresa no desarrolla controles internos auditados de los recursos humanos,

lo cual puede atribuirse a la ausencia de un manual de auditoría para evaluar el
control interno relacionado con el proceso de selección del personal, ejercicio
indispensable para mejorar la calidad en dicho proceso y conocer cómo es el
desempeño de quienes ya se encuentran trabajando en la empresa.
138
LA PAZ - BOLIVIA
➢ Los resultados de la investigación muestran, de manera clara, que la empresa no
desarrolla auditoría de los recursos humanos de la organización, y no conoce el
desempeño de los trabajadores y si este es el personal óptimo para cada función,
ante la ausencia de mecanismos de control interno que permita evaluar al
personal en función y al que se deba seleccionar para determinadas tareas.
➢ Los resultados de la investigación revelan que no se está desarrollando auditorías

a los procesos de selección de personal en la empresa, en principio por descuido
de la gerencia y en segundo lugar porque no se cuenta con un instrumento para el
desarrollo del mismo, como ser un manual de auditoría que permita realizar estas
tareas de manera práctica a la empresa.
➢ Los funcionarios del área de recursos humanos de la Empresa EMBOL S.A., La

Paz, consideran importante implementar procesos de auditoría a la forma como
se ha seleccionado y contratado al personal, este resulta un factor positivo que
debe ser apoyado por la gerencia de la empresa para mejorar los procesos de
selección y contratación de personal y puedan rendir mejor en los puestos
asignados.
➢ Existen muchas ventajas que redituaría la implementación de procesos de

auditoría, por lo cual se observa que la principal beneficiada de la aplicación de
estos instrumentos será la misma empresa, y otras de igual característica para lo
cual es importante desarrollar manuales para su ejecución.
➢ Se concluye que los funcionarios de Recursos Humanos se encuentran

convencidos que es necesario, además de importante, que la empresa de las
características de EMBOL S.A. cuente con un manual de auditoría para evaluar
el control interno en todas sus etapas de desarrollo y más cuando se trata de la
selección de los recursos humanos.
139
LA PAZ - BOLIVIA
➢ Con base en los resultados obtenidos, el presente proyecto de grado culmina con
la propuesta de un Manual de Auditoría para evaluar el Control Interno
relacionado con el proceso de Selección de Personal en la empresa importadora
de bebidas gaseosas EMBOL S.A., La Paz, cuyos elementos se describen con
amplitud en el capítulo VI del presente trabajo.
7.2 Recomendaciones
Con el propósito de hacer efectiva la implementación de un Manual de Auditoría para

evaluar el Control Interno relacionado con el proceso de selección de personal en la
empresa de bebidas gaseosas EMBOL S.A., La Paz, se cree pertinente efectuar las
siguientes recomendaciones:
➢ Es necesario que la gerencia de la Empresa EMBOL S.A. La Paz, deba

considerar el contenido del Manual de Auditoría que se propone en el presente
trabajo, para que pueda implementarlo, con la finalidad de evaluar el Control
Interno relacionado con el proceso de Selección de Personal. El manual
propuesto, deberá ser analizado y, corregido en caso de ser necesario, para que se
constituya en una herramienta útil para el control de la selección de personal en
la empresa.
➢ Los resultados de la investigación muestran que el Área de Recursos Humanos

de la Empresa EMBOL S.A. carece con fuentes convenientes de captación de
recursos humanos, aspecto de mucha relevancia, por lo cual es necesario que la
gerencia deba diseñar políticas de reclutamiento y selección de personal,
identificando las fuentes de donde se abastecerán de recursos humanos, de
manera que se puedan contar con recursos humanos altamente competentes de
acuerdo al prestigio de la empresa.
140
LA PAZ - BOLIVIA
➢ El proceso de capacitación es de mucha importancia para las instituciones y
empresas y más aún cuando estas tienen una gran cobertura a nivel nacional, por
lo cual la empresa EMBOL S.A. debe tomar en cuenta este aspecto y poner en
práctica un programa de capacitación que tome en cuenta todos los recursos
humanos y los beneficios para la organización.
➢ La empresa EMBOL S.A. es una de las que tiene mayor reconocimiento a nivel
nacional, tanto como organización y de gran presencia en el mercado nacional,
pero a nivel interno está descuidando algunos aspectos básicos e importantes
como controlar y evaluar el desempeño de los trabajadores, para el cual se
recomienda que los directivos elaboren e implementen un manual de funciones,
donde se especifiquen las tareas y responsabilidades de cada área, de modo que
se eviten duplicidad de funciones y se optimice el trabajo.
➢ En la Empresa EMBOL S.A., no existe un medio determinado por el cual se

pueda identificar los puntos críticos o de riesgo del área de recursos humanos,
por lo cual se recomienda que la gerencia de la empresa pueda implementar
mecanismos que permitan identificar, con precisión, los puntos débiles de la
empresa, para que se puedan tomar medidas correctivas adecuadas y a tiempo, lo
cual se puede efectuar, a través de sondeos de opinión, buzón de sugerencias y
quejas, así como por medio de encuestas al personal.
141
LA PAZ - BOLIVIA
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145
LA PAZ - BOLIVIA
ANEXOS
146
LA PAZ - BOLIVIA
ANEXO Nº 1
CUESTIONARIO DIRIGIDO A FUNCIONARIOS DEL ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS DE LA EMPRESA EMBOL S.A., LA PAZ
Tiempo de servicio en la empresa:
Cargo que ocupa:
1. ¿El Área de Recursos Humanos de la empresa identifica las necesidades futuras de personal
teniendo en cuenta los planes de corto, mediano y largo plazo de EMBOL S.A.?
a) Si
b) Relativamente
c) No
2. ¿El Área Recursos Humanos de la empresa tiene detectadas las fuentes más convenientes
para la captación de recursos humanos para la empresa?
a) Si
b) Relativamente
c) No
3. ¿La empresa Embol S.A. cuenta con normas y procedimientos, formalmente elaborados,
para los procesos del personal?
Sí No
Selección
Ingreso
Remuneraciones
Capacitación
Evaluación
Ascensos
Sanciones
4. ¿La empresa tiene definido el perfil para cada puesto o cargo del personal?
a) Si
b) No
5. ¿La empresa cuenta con programas de capacitación para sus recursos humanos?
147
LA PAZ - BOLIVIA
a) Si
b) No
6. ¿La empresa tiene definidos parámetros para evaluar el desempeño laboral de los
trabajadores?
a) Si
b) Relativamente
c) No
7. ¿La empresa desarrolla programas de motivación (premios, incentivos, reconocimientos y

otros) para el personal?
a) Si
b) A veces
c) No
8. ¿La empresa efectúa controles o evaluaciones al cumplimiento de deberes y obligaciones del

personal?
a) Si
b) A veces
c) No
9. ¿La empresa cuenta con manuales que especifiquen las funciones y responsabilidades de los
puestos de trabajo?
a) Si
b) No
10. ¿La empresa efectúa controles internos al área de Recursos Humanos?

a) Si
b) No
11. ¿Con qué frecuencia se efectúan controles internos al área de Recursos Humanos?
a) Semestralmente
b) Anualmente
c) Esporádicamente
d) Nunca
148
LA PAZ - BOLIVIA
12. ¿A través de qué medios se identifican los puntos críticos o riesgos en el área de Recursos
Humanos de la empresa?
a) Buzón de sugerencias
b) Reclamos/quejas
c) Encuestas
d) Entrevistas
e) Ninguno
13. ¿Se efectúan auditorías a los procesos de selección de personal en la empresa?

a) Si
b) A veces
c) No
14. ¿Con qué frecuencia se efectúan auditorías a los procesos de selección del personal?
a) Semestralmente
b) Anualmente
c) Esporádicamente
d) Nunca
15. ¿Ud cree que es necesario implementar procesos de auditoría a los procesos de selección y
contratación del personal de la empresa?
a) Si
b) Tal vez
c) No
16. Señale la ventaja principal de implementar auditorías a los procesos de selección y

contratación de personal de la empresa (marque sólo una alternativa):
a) Mejorar los procesos de selección
b) Incorporar personal competente
c) Identificar puntos críticos y riesgos del proceso de selección
d) Mejorar la productividad del personal
e) Otro (especifique)
17. ¿Ud cree que es necesario que la empresa EMBOL S.A. cuente con un manual de auditoría
para evaluar el control interno relacionado con el proceso de selección de personal?
a) Si
b) No
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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

MANUAL DE AUDITORÍA PARA EVALUAR EL

Proyecto de Grado para la obtención del Grado de Licenciatura

POR: CELIA BUSTOS CALCINA

A mis padres y hermanos, por todo el apoyo que me brindaron.

A Dios, por sus bendiciones.

El trabajo es de tipo descriptivo y utiliza los métodos de la inducción y deducción. Para

Generalmente, la Auditoría fue concebida por mucho tiempo como sinónimo de la

Una de las áreas que por su importancia exigen la realización de Auditorías, es la de

Lo anterior, tiene sentido si se asumen que “en una concepción contemporánea de la

En razón de la importancia de los Recursos Humanos y buscando ofrecer aportes sobre

El trabajo de investigación, que se presenta se encuentra en la modalidad de Proyecto de

1.1 Aspectos Históricos

El movimiento económico de Embotelladoras Bolivianas Unidas S.A. (EMBOL) es muy

1.2 Antecedentes y Aspectos Generales de la Empresa

La amplia experiencia en la actividad de la importación y comercialización de gaseosas

Actualmente está ganando prestigio en Perú y en otros países y cada vez va

1.3 Planificación Propósito o Misión de la Empresa

El propósito de la empresa es el de incrementar sus volúmenes de importación y

1.4 Objetivos Corporativos

El objetivo primordial es expandir sus productos en un 100% en todo Bolivia, de esta

1. Incremento de las Importaciones y su respectiva comercialización a escala

 El objetivo de esta área es el de lograr tener un 100 % de calidad en sus

1. El equipo humano de trabajo

 El departamento tendrá como función principal la de delinear una política que

Las áreas de énfasis que se identifican son:

1. Buscar financiadores internos y externos para respaldar el incremento de las

1.4 Recursos Humanos

1. Seleccionar, evaluar, contratar y organizar adecuadamente con personal de

2.1 Planteamiento del Problema

2.1.1 Situación Problemática

Una de las etapas fundamentales, dentro de la administración de Recursos Humanos, es

No obstante, muchas empresas no le otorgan la debida importancia a este tipo de

2.1.2 Formulación del Cuestionamiento de Investigación

¿La elaboración de un Manual de Auditoría para evaluar el Control Interno

2.1.3 Variable Independiente

2.1.4 Variable Interviniente

Evaluación del Control Interno

2.1.5 Variable Dependiente

Proceso de Selección de Personal

Empresa EMBOL S.A.

2.2 Justificación de la Investigación

Los argumentos que justifican la realización de la presente investigación, responden a

2.2.1 Justificación Profesional

Desde el ámbito profesional, el presente proyecto de grado pretende ser un aporte al

Una de las etapas más importantes de los procesos de Reclutamiento y Selección es el

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2.3.1 Objetivo General

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2.3.2 Objetivos Específicos

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3.1 Tipo de Investigación

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